Bedrijfsplan KCC. Pagina 1 van 27

Transcriptie

1 Bedrijfsplan KCC Pagina 1 van 27

2 Inhoudsopgave 1. Groeiplan KCC Groei huidige dienstverlening Groei dienstverlening persoonlijke informatievragen Groei kanalen Groei administratieve werkzaamheden Tijdbalk groeiplan KCC Functioneel beheer medewerkersportaal Risico s Inrichting 8 2. Opzet financieringsstructuur KCC Basis financieringswijze Financiering groei KCC Financiering startsituatie KCC Personeel en organisatie Afdeling Publiekszaken Team KCC Functieprofielen KCC Medewerker KCC Senior medewerker KCC Teamleider KCC Medewerker receptie Opleiding en ontwikkeling medewerkers Leerdoelen Opleiding Ontwikkeling Teambuilding Financiën 25 Blz. Pagina 2 van 27

3 1. Groeiplan KCC In de besluitvorming voorafgaande aan de pilot en op basis van de pilot, zijn door het MT de volgende uitgangspunten voor het KCC geformuleerd: Een KCC in Oldenzaal heeft toegevoegde waarde, zowel voor de klant als financieel, Het KCC omvat alle kanalen (telefonie, mail, post, receptie en balie), Alle kanalen worden samengevoegd in een organisatorische eenheid die binnen de afdeling PUZA wordt geplaatst. Klanten hebben één ingang; Klanten worden richting het digitale kanaal gestuurd, maar de klant heeft altijd keuzevrijheid in zijn kanaal;. Ongeacht het kanaal dat de klant kiest, het antwoord is altijd hetzelfde; De klant kan via het KCC en internet de status van zijn vraag nagaan; De klant krijgt zoveel mogelijk direct antwoord; Voor specialistische producten/vragen wordt de klant één keer doorverbonden en daarna geheel geholpen; De afhandeling klantcontact wordt bewaakt door KCC: Deze uitgangspunten zijn gecombineerd in vier groeisporen; groei huidige dienstverlening groei dienstverlening persoonlijke informatievragen (waaronder status informatie) groei kanalen groei administratieve werkzaamheden Per bullit wordt een korte beschrijving gegeven van de ontwikkeling en worden de randvoorwaarden voor groei, de financiering en een globaal tijdpad aangegeven. Tot slot wordt een samenvattende tijdsbalk weergegeven en zal ingegaan worden op het functioneel beheer, de risico s en de inrichting. De financieringsstructuur van het KCC, de personele invulling en organisatorische inrichting worden in hoofdstuk 2 en 3 uitvoerig beschreven. Gezien de sterke afhankelijk tussen de groeimogelijkheden van het KCC en de benodigde randvoorwaarden kan in dit groeiplan slechts beperkt vooruit worden gekeken in termen van personele consequenties. De besluitvorming ten aanzien van de personele consequenties richt zich daarom primair op de eerste twee groeisporen; huidige dienstverlening en dienstverlening ten aanzien van persoonlijke informatievragen. Pagina 3 van 27

4 1.1 Groei huidige dienstverlening Het huidige KCC is ingericht op circa telefoontjes per jaar. De bezetting van drie medewerkers s ochtends en twee s middags is afgestemd op het gemiddelde aantal telefoontjes zoals die gezien zijn tijdens de pilot. De financiering van deze startsituatie is in een apart voorstel opgenomen. Tijdens pieken blijkt de huidige bezetting aan de krappe kant. De medewerkers zijn volcontinu bezig met telefoneren en klanten geven aan al meerdere keren gebeld te hebben en er niet door gekomen te zijn. Het ontbreekt op dit moment aan exacte informatie over wachttijden of aantal gemiste telefoontjes omdat de huidige telefooncentrale dit niet kan registreren. Zodra dit inzicht er is kan er een afweging gemaakt worden tussen acceptabele wachttijd en bezetting. Ook kan dan beter ingespeeld worden op pieken. Groei aantal telefoontjes Bij een sterke toename van het aantal telefoontjes en/of een verschuiving in de pieken, kan een aanpassing in de bezetting noodzakelijk zijn. Om goed te kunnen sturen op wachttijden en aantallen en om onderbouwde beslissingen te kunnen nemen over wijziging in de (piek)bezetting is een nieuwe telefooncentrale noodzakelijk. De huidige bezetting kent een stuk inefficiëntie omdat er nog onvoldoende administratief werk is om de momenten dat de telefoon niet gaat, te vullen. Hierdoor zit er op dit moment enige rek in het opvangen van meer dan telefoontjes. Daarnaast kan actief gestuurd worden op het gebruik van het digitale kanaal door de klant en op het verkorten van de gesprekstijd per klant om zodoende meer klanten te woord te kunnen staan. Een eventuele groei van het aantal telefoontjes is voorlopig binnen de bestaande formatieomvang van het KCC op te vangen. Groei dienstverlening De telefoontjes die nu direct afgehandeld worden door het KCC betreffen voornamelijk informatievragen die te beantwoorden zijn op basis van de informatie uit de Producten Diensten Catalogus (PDC). Nog niet alle informatievragen worden afgehandeld conform de afspraken in de PDC. Hier is een groei in de dienstverlening van het KCC zowel richting de klant als richting de interne organisatie mogelijk en noodzakelijk. Door te selecteren op competenties en kwaliteit en te investeren in opleiding, training, standaardisatie en kwaliteitsbewaking wordt deze groei ingezet. Daarnaast wordt ingezet op het verbeteren van de informatie in en toegankelijkheid van de PDC door het standaardiseren van beschrijvingen en het opstellen van een programma van eisen waaraan producten moeten voldoen. Omdat deze parallelle ontwikkeling het KCC ook efficiencywinst oplevert gaan wij er voorlopig van uit dat de groei van het aantal telefoontjes met informatievragen binnen de bestaande formatieomvang kan worden opgevangen. Randvoorwaarden: nieuwe telefooncentrale, kwalitatief goede bemensing KCC, opleiding en training KCC, kwaliteit en actualiteit aangeleverde producten door vakafdeling. Financiering: groei van de dienstverlening kan plaatsvinden binnen de bestaande financieringskaders. Benodigde opleiding en het opstellen van uitgangspunten voor standaardisatie, inrichting en eisen voor producten in de PDC vallen tot 1 januari 2012 onder het project doorontwikkeling KCC. Daarna vallen deze kosten onder het reguliere opleidingsbudget en afdelingsplannen. Voor vervanging van de telefooncentrale is een afzonderlijk budget beschikbaar. Tijdpad: kwalitatieve bemensing KCC definitief per Uitgangspunten standaardisatie en inrichting PDC gereed Opleiding en training heel Aanschaf nieuwe telefooncentrale zo snel mogelijk, maar afhankelijk van I&O. Pagina 4 van 27

5 1.2 Groei dienstverlening persoonlijke informatievragen Naast een verbetering van het beantwoorden van informatievragen op basis van de huidige PDC, is een groei in dienstverlening mogelijk op het gebied van persoonlijke informatievragen. Het gaat hier om informatievragen die specifiek op een persoon of bedrijf betrekking hebben. Voorbeelden zijn vragen over betaling van een uitkering, stand van zaken rond een vergunningaanvraag of WMO vragen over bijvoorbeeld het aflopen van een indicatieperiode. Deze persoonlijke informatievragen maken een identificatie van de beller noodzakelijk omdat het vaak vertrouwelijke en persoonlijke informatie betreft. De benodigde informatie staat in backoffice systemen en is voor het KCC niet te benaderen. Het beantwoorden van persoonlijke informatievragen vereist een systematiek van zaakgericht werken. Via het zaaksysteem kan de belangrijkste informatie voor het KCC worden ontsloten zonder kennis en toegang in alle backofficeapplicaties. Naast zaakgericht werken is een aanpassing van de betreffende beschrijvingen in de PDC noodzakelijk op instructieniveau. De huidige instructie is gericht op doorzetten van de vraag naar de backoffice. Het beantwoorden van persoonlijke informatievragen kost door identificatie en gericht zoeken, meer tijd dan het beantwoorden van algemene informatievragen. Op natuurlijke momenten, zoals het ontstaan van een vacature op de vakafdeling, kan een stap gezet worden in de groei van de dienstverlening. Parallel hieraan moet de afdeling zaakgericht gaan werken en moeten de k(l)oppelingen 1 tussen backoffice applicatie en zaaksysteem/medewerkerportaal worden ingericht. Als de randvoorwaarden aanwezig zijn is het altijd mogelijk, vooruitlopend op of los van de natuurlijke momenten stappen in de dienstverlening te zetten. Zowel voor de klant (zoveel mogelijk direct antwoord) als voor de backoffice (minder vragen) levert deze groei in dienstverlening toegevoegde waarde op. Daarnaast is deze ontwikkeling noodzakelijk om de klant ook via internet statusinformatie te kunnen geven. Voor de KCC medewerker blijft in principe dezelfde standaard werkwijze bestaan. Door de informatie in de PDC te volgen kan de klantvraag beantwoord worden. Er is geen aanvullende dossierkennis of vakkennis vereist. Randvoorwaarden: digitalisering en zaakgericht werken, basis procesbeschrijvingen, PDC informatie op instructieniveau. Financiering: door het benutten natuurlijke momenten (oa vacatures) is budgetruimte aanwezig. Digitalisering en zaakgericht werken zijn organisatie brede ontwikkelingen, los van het KCC en met eigen budgetten. Tijdpad: sterk afhankelijk van de snelheid van digitalisering en zaakgericht werken en natuurlijke momenten. Vanaf staat het KCC zodanig dat deze groei gerealiseerd kan worden. 1 Een koppeling is een automatisering technische oplossing waarbij systemen informatie met elkaar uitwisselen. Soms is dit niet mogelijk of erg kostbaar. Met kloppelen wordt informatie handmatig van het ene systeem in het andere ingeklopt. Pagina 5 van 27

6 1.3 Groei kanalen Het KCC omvat bij de start het kanaal telefonie. Het MT heeft uitsproken alle eerstelijns klantcontacten onder te willen brengen in het KCC. Op termijn moeten dus onderdeel uit gaan maken van het KCC; de balie PIT, de receptie, ontvangst, registratie, doorzetten dan wel beantwoorden van ontvangst en registratie van het kanaal post het digitale kanaal via internet, De kanalen post, en balie zijn functioneel ondergebracht in teams. Door deze kanalen functioneel/aansturingtechnisch onder te brengen in het team KCC wordt een eerste stap gezet. Alleen het voordeel van het onderbrengen van deze kanalen in één organisatorische eenheid wordt hiermee nog niet bereikt. Juist een vergroting van de flexibiliteit bij het opvangen van pieken in de verschillende kanalen, synergie in registratie en afhandelingbewaking en integraal inzicht in de klantvraag, voegt waarde toe voor de klant en de organisatie. De focus van het KCC ligt de eerste periode op de groei van de huidige dienstverlening. Gezien de ontstaansgeschiedenis van het KCC is een combinatie met de receptie logisch per Samenvoeging met de balie PIT is op dit moment nog niet noodzakelijk. Als de KCC-medewerkers volledig zijn opgeleid en het KCC staat, kan gekozen worden om PIT en KCC te integreren. Dan kan ook gekeken worden naar flexibele inzet/uitwisseling van medewerkers. Vooralsnog wordt uitgegaan van begin Voor het kanaal geldt dat een deel van de s afgedaan kan worden door het KCC op basis van de informatie uit de PDC. Mails komen nu binnen op en worden van daaruit doorgezet naar de betreffende afdeling. Die mails die standaard informatievragen bevatten kunnen worden doorgezet naar het KCC en daar worden afgedaan conform de huidige werkwijze van de organisatie. Het ontvangen, registreren en doorzetten van alle s door het KCC naar de backoffice is pas zinvol als er op het gebied van digitalisering verdere stappen zijn gezet 2. Zonder verdere digitalisering en zaakgericht werken is het onderbrengen van het kanaal post niet zinvol omdat het enerzijds geen synergievoordelen oplevert en anderzijds het kanaal post (DM/DIV) in ontwikkeling is en specifieke aansturing vraagt. Poststukken die binnenkomen over onderwerpen die het KCC ook per afhandelt, kunnen wel door het KCC worden afgehandeld. De registratie in decos vindt dan plaats door docin en de brief wordt doorgezet naar team KCC conform de werkwijze in de rest van de organisatie. Voor zowel als post geldt dus dat begonnen wordt met het afhandelen van de standaard informatievragen en dat het kanaal als zodanig op een later tijdstip overgaat. Tot slot het digitale kanaal. De ontwikkeling van e-formulieren en digitale producten vindt plaats in Dimpact verband. Enkele producten worden nu niet door de backoffice gebruikt omdat het product te veel afwijkt van de Oldenzaalse manier van werken. De producten en formulieren die nu wel gebruikt worden, komen binnen op dezelfde wijze als een en kunnen dienovereenkomstig verwerkt worden door het KCC of rechtstreeks door de vakafdeling. Verdere doorontwikkeling is pas echt interessant als de digitalisering van de backoffice zo ver ontwikkeld is dat de e-formulieren ook digitaal kunnen worden afgedaan. Nu moet de klant bijvoorbeeld een formulier in PDF format printen, invullen en per post opsturen of moet een digitaal ingevuld formulier worden geprint en gescand bij de gemeente voordat het in behandeling kan worden genomen. Het KCC heeft bij de ontwikkeling van het digitale kanaal vooral een signalerende en trekkende rol. Door analyse van de vragen en vraagpatronen ziet het KCC ontwikkelingen en kansen voor verbetering van de digitale dienstverlening aan de klant. 2 Het KCC is niet ingericht om een mail te printen en vervolgens weer te scannen om digitaal te kunnen registreren. Pagina 6 van 27

7 De informatieverstrekking via het internet en de afstemming tussen het digitaal loket en de website is ondergebracht bij het team communicatie. In dit groeiplan is geen rekening gehouden met een overgang van die verantwoordelijkheid naar het KCC. Gezien de sterke afhankelijk tussen de groeimogelijkheden van het KCC en de benodigde randvoorwaarden kan in dit groeiplan slechts beperkt vooruit worden gekeken in termen van personele consequenties. Daarom adviseren wij de afzonderlijke personele consequenties van iedere stap in het toevoegen van kanalen aan het KCC (dus niet bij de groei in (persoonlijke) informatieverstrekking), via een afzonderlijk besluitvormingstraject te laten lopen. Hierbij kunnen dan naast de benodigde randvoorwaarden met name de personele en organisatorische aspecten nadrukkelijker worden belicht vanuit de dan actuele stand van zaken en kennis. Randvoorwaarden:verdere digitalisering en zaakgericht werken Financiering:binnen bestaand financieringsmodel van het KCC Tijdpad: Receptie en KCC samen per Balie PIT begin Afhandeling kan nu ervaring worden opgedaan voor overgang in Q Registratie s en overgang kanaal post zijn sterk afhankelijk van de ontwikkelingen op digitalisering en zaakgericht werken. Ditzelfde geldt voor het kanaal Internet. 1.4 Groei administratieve werkzaamheden De bezetting wordt zo goed mogelijk op de telefonische pieken afgestemd, maar hier zit altijd marge in, zowel naar boven (te veel bezetting) als naar beneden (te weinig bezetting en daardoor langere wachttijden). Om de bezetting zo efficiënt mogelijk in te zetten zijn aanvullende werkzaamheden, naast het telefonische contact, noodzakelijk. Deels worden deze werkzaamheden gecreëerd via het groeipad zoals onder de vorige drie bullits geschetst. Standaard administratieve werkzaamheden die niet strikt tijdgebonden zijn en op basis van duidelijke instructie kunnen worden uitgevoerd, zijn ideale werkzaamheden voor het KCC buiten de piektijden om. Het gaat hierbij om het versturen van mailings, het verwerken van aanmeldlijsten/gegevens, of het opsturen van informatie. Teams en afdelingen kunnen het KCC vragen, op basis van beschikbaarheid, deze administratieve werkzaamheden uit te voeren. Het gaat vaak om incidentele werkzaamheden of werkzaamheden die niet frequent voorkomen en voor een piekbelasting in de backoffice zorgen. Hoe eerder deze verzoeken aangegeven worden des te beter zijn ze voor het KCC in te plannen. Randvoorwaarden: inpasbaar naast het KCC werk. Geen specifieke kennis vereist. Heldere werkinstructie. Geen aanvullende handelingen vereist die het primaire KCC proces verstoren. Tijdig aangekondigd en alleen op basis van beschikbaarheid KCC. Financieel: Bij het overgaan van structurele werkzaamheden wordt aangesloten bij de basis financieringstructuur van het KCC (natuurlijke momenten). Bij incidentele werkzaamheden gaat het veelal om stopwerk wat niet afzonderlijk verrekend wordt. Tijdpad: Als de basis dienstverlening van het KCC op orde is, vanaf Q Pagina 7 van 27

8 1.5 Tijdbalk groeiplan KCC Groeiplanning Huidige dienstverlening Persoonlijke info. vragen Kanalen Receptie Balie Post Internet Administr.werkzaamheden Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 1.6 Functioneel beheer medewerkersportaal (MP) Bij functioneel beheer gaat het om de technische ondersteuning zoals het aanmaken van nieuwe gebruikers, het oplossen van storingen of het testen en implementeren van nieuwe releases. Inrichtingsvraagstukken zowel qua informatie als processen en tekstuele wijzigingen in het MP liggen primair bij het KCC respectievelijk de digiredacteur Uitgangspunt is dat het functioneel beheer opgevangen moet en kan worden binnen de bestaande bezetting van I&O. In een SLA zullen afspraken hierover eenduidig worden vastgelegd 1.7 Risico s De dienstverlening, inrichting en groei van het KCC is gebaseerd op een zo klantgerichte en efficiënt mogelijke werkwijze. Bij de randvoorwaarden is globaal aangegeven wat er vanuit het KCC gezien nodig is om de groei en efficiency te bereiken. Als aan deze randvoorwaarden niet voldaan wordt betekent dit dat enerzijds de groei van het KCC stagneert en anderzijds de berekende formatieomvang te krap blijkt. De dienstverlening aan de klant komt in het geding. Simpele zaken zoals bereikbaarheid van de vakafdeling, inzage in agenda s en het nakomen van afspraken zijn hierbij essentieel om efficiënt en klantgericht te kunnen werken. De kwaliteit van dienstverlening door het KCC wordt bepaald door de kwaliteit die vakafdelingen leveren aan het KCC. Dienstverlening is daarmee een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de gehele organisatie en niet een probleem van het KCC. 1.8 Inrichting Groei van de dienstverlening aan de klant stelt ook andere eisen aan de inrichting van het KCC. Het MT heeft aangegeven het KCC organisatorisch onder PUZA te willen positioneren. Groei van dienstverlening stelt eisen aan bewaking van kwaliteit, het signaleren van trends en ontwikkelingen en het afstemmen met de vakafdelingen. De fasegewijze ontwikkeling maakt het mogelijk de kwaliteit te borgen door middel van organisatorische maatregelen. Zo zal de rol van de teamleider in de opbouwfase een andere zijn dan die van de teamleider als alle kanalen zijn ondergebracht in het KCC. Pagina 8 van 27

9 2. Opzet financieringstructuur KCC Deze opzet is opgesteld in overleg met het team Financiën (Bert Knol en Johnny uit het Broek) en P&O (Jetje Keuning) en gaat in op de financiële aspecten van het KCC. Als eerste zal ingegaan worden op de basis financieringswijze van het KCC. Daarna zal stil gestaan worden bij de financiering van de groei en tot slot wordt een voorstel gedaan om de startsituatie te formaliseren. 2.1 Basis financieringswijze Het MT heeft als één van de uitgangspunten voor het KCC vastgesteld dat de ontwikkeling binnen de bestaande formatie moet plaatsvinden. In Oldenzaal wordt gerekend met de totale loonsom in de begroting. De ontwikkeling van het KCC moet dus hier binnen plaatsvinden. De loonsom in de begroting is opgebouwd uit salariskosten, vacatureruimte, inhuurbudget, overheadkosten (zoals huisvesting en ICT) en opleidingskosten. De salariskosten zijn geraamd op het maximum van de betreffende salarisschaal. Salariskosten vacatureruimte inhuurbudget Overhead Opleidingskosten Vanuit deze opbouw kan er op twee manieren naar de ontwikkeling en financiering van het KCC gekeken worden. Variant A Oldenzaal werkt met een kostentoerekening op basis van de loonsom. Hierbij wordt, naast de directe salariskosten, ook de overhead en opleidingkosten meegenomen. Er zijn drie standaard uurtarieven waarmee gerekend wordt. Bij de overgang van een product naar het KCC kan de tijd per product maal het aantal keer dat het product geleverd moet worden maal de loonsom van de huidige functionaris, overgaan naar het KCC. duur x aantal producten x loonsom = budget KCC Salariskosten vacatureruimte inhuurbudget Overhead Opleidingskosten KCC Variant B De beïnvloedbare kosten zijn met name de (kale) salariskosten, De overheadkosten, zoals gebouw en ICT blijven gelijk bij een overgang van taken van de vakafdeling naar het KCC. Een simpeler rekenmodel gaat daarom alleen uit van de directe salariskosten van de betreffende medewerker (uitgaande van einde functieschaal). duur x aantal producten x salariskosten = budget KCC Door met de salariskosten van de vakafdeling te rekenen wordt tevens de efficiencywinst door het KCC inzichtelijk gemaakt. De inschaling van de KCC medewerker is (bijna altijd) lager dan die van de vakspecialist. Advies Wij adviseren variant B Salariskosten vacatureruimte inhuurbudget Overhead Opleidingskosten KCC Pagina 9 van 27

10 2.2 Financiering groei KCC Uitgaande van duur x aantal producten x salariskosten = budget KCC kan het KCC meegroeien met toename van het aantal producten. Er zijn echter drie complicerende factoren; I. De tijd per product is vaak niet bekend II. De budgetoverheveling per product is relatief klein III. Er ontstaat boventalligheid. Ad I Om een exacte berekening te kunnen maken is inzicht nodig in de afhandeltijd van het betreffende product. Hoe lang doet de vakafdeling er over om een bepaalde vraag te beantwoorden. Deze gegevens zijn vaak niet voor handen en moeten door meting/registratie worden opgebouwd. Ad II Een voorbeeld; Er komen per jaar 500 vragen binnen of een uitkering al betaald is. Duur van een telefoontje is 4 minuten. Medewerkers zitten in schaal 8. Budgetoverheveling is dan 500 x 2.30 (salariskosten per 4 minuten max schaal 8) = 1.150,-. In combinatie met het gebrek aan gegevens over de afhandeltijd is de kans groot dat er een papieren werkelijkheid ontstaat die veel energie kost en geen verbetering voor de klant oplevert. Ad III Bij het overgaan van budget naar het KCC neemt de formatieomvang van de vakafdeling niet navenant af. De vakmedewerker wordt niet voor 0,01 fte ontslagen. Het KCC moet daar tegenover wel voldoende formatie hebben om de werkzaamheden te kunnen verrichten. De formatie zal toenemen waardoor de totale loonsom tijdelijk zal stijgen tot de boventalligheid is weggewerkt. Advies: Maak gebruik van natuurlijke momenten voor taak- en budgetoverheveling naar het KCC, bijvoorbeeld bij het ontstaan van vacatures. Hierdoor kan er enig volume overgaan naar het KCC en wordt de problematiek van boventalligheid voorkomen. Hierbij staat de dienstverlening aan de klant centraal omdat er daadwerkelijk ruimte is taken en producten anders te organiseren. De efficiencywinst die het KCC boekt doordat er werkzaamheden van een hogere salarisschaal over gaan naar het KCC, kan wordt toegevoegd aan de vacatureruimte en gebruikt worden om eventuele knelpunten of miscalculaties door het ontbreken van goede gegevens op te vangen. Daarnaast zal de focus van het KCC de komende periode vooral liggen in het verbeteren van de bestaande dienstverlening in plaats van het extra overnemen van nieuwe producten. Hier kan het KCC ook efficiencywinst boeken die ruimte oplevert om vooruitlopend op natuurlijke momenten al samen met afdelingen te kijken naar verbetering voor de klant. Pagina 10 van 27

11 2.3 Financiering startsituatie KCC Tijdens de pilot is 17 weken lang bijgehouden hoeveel vragen er voor welke afdeling binnen komen. Op basis van deze gegevens heeft het MT een kostenverdeling vastgesteld voor de periode tot 1 november Inzet medewerkers tot 1 november 2012 Alle medewerkers receptie 1 fte Stadswerken 2 dagdelen WIZ 3 dagdelen PUZA Ondersteuning functioneel beheer overig BEO INO concenstaf Middelen WMO STW W&I PUZA Aantallen vragen week 1 tot Aantallen vragen week 1 tot 17 Hierbij moet opgemerkt worden dat PUZA een half dagdeel voor WIZ opvangt omdat de zomerperiode vaak iets rustiger is bij de procesadministratie van PUZA. Vanaf 1 november hebben zowel WIZ als PUZA de taakstelling bezetting voor 2,5 dagdeel te leveren. De huidige bezetting van het KCC is drie medewerkers in de ochtend en twee in de middag, gedurende 52 weken per jaar. Hierbij is uit gegaan van de tijd die nodig is om de bezetting tijdens de openingstijden te realiseren. Medewerkers moeten dan al aanwezig en ingelogd zijn en hebben ook even tijd nodig om uit te loggen en over te dragen. De benodigde formatie voor het KCC telefonie komt uit op 3,58 fte. Bij de berekening is verder uitgegaan van het in stand houden van een bezetting op de receptie van één persoon overdag en twee op maandagavond. Basisbezetting KCC telefonie 5 min aanloop, 5 minuten afronden. open 3 personen totaal 2 personen totaal maandag uur + 2 x 5 min 12, ,5 uur + 2 x 5 min 9,83 dinsdag uur + 2 x 5 min 12, ,5 uur + 2 x 5 min 9,83 woensdag uur + 2 x 5 min 12, ,5 uur + 2 x 5 min 9,83 donderdag uur + 2 x 5 min 12, ,5 uur + 2 x 5 min 9,83 vrijdag ,5 uur + 2 x 5 min ,32 103,32 totaal Het KCC is bijna het gehele jaar door geopend, daarom is uitgegaan van 52 weken. Benodigde uren KCC in de basisbezetting 103,32 x 52= 5372,64 uur exclusief verlof, vakantie en ziekte Gerekend is met 1500 uur direct productief : ,58 fte Gerekend 50 uur voor werkoverleg, opleiding en overig indirect productief Een standaard fte is 1550 uur direct en indirect productief uitgaande van salarisschaal , ,67 budget salariskosten KCC (incl ziekte, verlof, vakantie en opleiding) Financiering: 1 fte MOR schaal ,00 budgetoverheveling MOR 38,5 huidige bezetting receptie schaal 4 tbv telefoon 38,5 uur x 52 weken 2002 uur schaal ,32 budgetoverheveling receptie uurloon schaal 4 26, ,32 totaal aanwezig budget ,67 benodigd Tekort ,35 2,5 dagdeel KCC = uur budgetoverheveling PUZA gemiddelde schaal 8 en 9 = ,- budgetoverheveling WIZ uurloon gemiddeld 8/9 36,77 11,25 x 52 x 36, ,90 Tekort restant ,54 11,25/36= 0,31 fte uitgaande van 1550 uur KCC is 52 weken per jaar operationeel, dit betekent 0,38 fte werkelijk. (11,25 x 52) / 1550 = 0,38 fte Salaristabel 2012 Schaal Loonsom Uurloon ,00 26, ,00 28, ,00 35,68 Bij het berekenen van de bezetting van het KCC gaat het om direct productieve uren. Een fte kent in totaal 1550 uur direct productieve en indirect productieve uren. Uren voor opleiding, werkoverleg en afdelingsvertegenwoordiging worden als indirect productief aangemerkt en zitten in de 1550 uur. Uit de tijdschrijfgegevens blijkt dat er gemiddeld 10% indirect productieve uren worden geschreven, zijnde 150 uur. Pagina 11 van 27

12 Voor het KCC is uitgegaan van de eindsituatie waarbij gestreefd wordt naar maximale efficiency. Daarom is er met 1500 productieve uren gerekend op jaarbasis. Zeker in de aanloopfase zal er meer overleg nodig zijn en zal geïnvesteerd moeten worden in opleiding en training. De hiervoor benodigde uren zijn niet opgenomen in de formatieberekening en zullen als additionele kosten opgenomen moeten worden in bijvoorbeeld het opleidingsplan. Dekking hiervoor kan gevonden worden door het restant projectbudget KCC hiervoor toe te wijzen over Advies Financiering van het KCC is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle afdelingen. Afgesproken is dat PUZA en WIZ elk 2,5 dagdeel bezetting leveren zijnde ,- en dat de vacature MOR schaal 8 van Openbare ruimte overgaat naar het KCC. Er resteert dan een tekort van 9.469,-. Wij adviseren u een keuze te maken op welke wijze dit restant gedekt wordt. Wij adviseren u de ingangsdatum van deze budgetoverheveling te stellen op 1 januari 2013 en de maanden november en december 2012 te financieren door verlenging van de lopende afspraken. Pagina 12 van 27

13 3. Personeel en organisatiestructuur Op 16 mei 2012 heeft het MT besloten door te gaan met de bouw van een KCC, op basis van de volgende uitgangspunten: - Het KCC wordt de frontoffice voor alle kanalen. Dat betekent een samenvoeging van receptie, balie, telefoon, mail en post; - Deze kanalen worden samengevoegd in één organisatorische eenheid (team). - Deze eenheid wordt organisatorisch geplaatst in de afdeling Publiekszaken; - De aansturing dient teamleiderneutraal te gebeuren; In het groeiplan is aangegeven welke ontwikkeling het KCC de komende jaren nog gaat doormaken. Aan bovenstaande uitgangspunten worden daarom nog de volgende uitgangspunten toegevoegd: - De functie teamleider KCC is een fulltime functie. Enerzijds zal de teamleider nauw betrokken zijn bij de opleiding en ontwikkeling van de medewerkers KCC. Om tot een voldoende kwaliteitsniveau te komen moeten de medewerkers zeer intensief begeleid worden in hun ontwikkeltraject. Coaching on the job is daar een belangrijk onderdeel van. Anderzijds gaat de ontwikkeling van het KCC de komende jaren door. Dit betekent een groei van de dienstverlening die het KCC levert en het fasegewijs onderbrengen van alle kanalen in het KCC. Dit stelt onder andere eisen aan de bewaking van de kwaliteit, het signaleren van trends, het afstemmen met vakafdelingen. Taken die ondergebracht worden in de functie teamleider KCC. Tot slot betekent de groei van het KCC de komende jaren een toenemende span of control. - De functie teamleider KCC zal de komende jaren mee ontwikkelen met de groei van het KCC. De rol van de teamleider in de opbouwfase zal een andere rol zijn dan die van de teamleider als alle kanalen in het KCC zijn ondergebracht. De invulling van de functie teamleider KCC is daarmee voortdurend onderwerp van gesprek in de werkbegeleidingscyclus tussen teamleider KCC en afdelingshoofd Publiekszaken. 3.1 Afdeling Publiekszaken Team KCC wordt als apart team ondergebracht binnen de afdeling Publiekszaken. Het MT heeft op 16 mei besloten dat het kanaal receptie onderdeel wordt van het KCC. De functie van receptioniste/ telefoniste als onderdeel van de afdeling INO vervalt en de taken van die functie worden ondergebracht in verschillende functies binnen team KCC. De formatie met op dit moment de functie receptioniste/ telefoniste (functie I42) gaat over naar het KCC. Voor de vijf medewerkers die nu werken in de functie van receptioniste/telefoniste start een plaatsingsproces (LUGO hoofdstuk 23). Omdat een zorgvuldig plaatsingsproces tijd vergt, verwachten wij dat dit proces op 1 april 2013 wordt afgerond. De afdeling Publiekszaken ziet er daarmee als volgt uit: Afdeling Publiekszaken Afdelingshoofd Mascha van der Zande Team Vergunningverlening Teamleider Ank Cristen Team Handhaving Teamleider Paul Nolten Publieksinformatieteam Teamleider Ela van der Weerden Team bedrijfsvoering en juridische zaken Teamleider Mascha van der Zande Team KCC Teamleider: nog niet bekend Het overhevelen van formatie naar team KCC mag niet leiden tot een toename van de totale formatie van de organisatie. Uitgaande van de hoeveelheid vragen die het KCC afhandelt voor een specifieke afdeling is vanuit de resultaten van de pilot KCC bepaald dat zowel PUZA als WIZ een deel formatie Pagina 13 van 27

14 levert. Daarnaast levert de afdeling Stadswerken één fte. Voor de afdeling Stadswerken geldt dat dit daadwerkelijk een formatieplaats is. Voor PUZA en WIZ is dit niet het geval. Omdat het hier steeds om hele kleine hapjes formatie uit diverse functies binnen de afdeling gaat en dus niet één hapklare brok formatie die direct overgeheveld kan worden, zorgen PUZA en WIZ bij de start van het KCC voor het benodigde budget vanuit hun afdeling. Om te voorkomen dat de totale formatie van de organisatie toeneemt, zullen deze budgetten vervolgens alsnog omgezet moeten worden naar formatie, zodat de formatie van deze beide afdelingen krimpt ten gunste van het KCC. Dit betekent dat bij de formele overgang van functies naar het KCC, de beide afdelingen PUZA en WIZ een taakstelling krijgen opgelegd die zij verplicht zijn op te lossen zodra zich een natuurlijk moment voordoet. Tot dat moment blijven de huidige afspraken rondom de levering van capaciteit aan het KCC van kracht. De formele overgang is afhankelijk van de snelheid van de plaatsingproces van de medewerker receptioniste/telefoniste. 3.2 Team KCC In het nieuwe team KCC worden de volgende functies ondergebracht: - Medewerker KCC - Senior medewerker KCC - Teamleider KCC - Medewerker receptie Voor de kanalen telefonie, , post wordt een generiek functieprofiel medewerker KCC ontwikkeld. Deze functie vervangt voor dat deel van de taken dat overgaat naar het KCC de functie receptioniste/ telefoniste. De benodigde formatie voor de medewerker KCC is berekend en opgenomen in het onderdeel financieringsstructuur. De functie medewerker KCC richt zich enkel op het verzorgen van de basistaken in het KCC; het afhandelen van het klantcontact en alle daarbij behorende werkzaamheden. Dit zijn niet de enige taken in het KCC. Zaken als signaleren van ontwikkelingen en trends in klantvragen, het meten van klanttevredenheid, het signaleren van verbeteringen en het uitvoeren van acties om de dienstverlening zowel intern als extern te verbeteren, het afstemmen met vakafdelingen over de kwaliteit van de content, het adviseren over landelijke ontwikkelingen op het gebied van de e- dienstverlening moeten uitgaande van het groeiplan ook een plek krijgen in het KCC. Hiervoor is een functie senior medewerker KCC beschreven. Gezien de voorgestelde financiering van het KCC en het feit dat extra formatie op basis van de huidige invulling van het KCC nog niet noodzakelijk is, wordt het functieprofiel van de senior medewerker KCC wel beschreven in het bedrijfsplan en gaat deze mee in het functiewaarderingstraject, maar wordt deze functie vooralsnog niet ingevuld. Naar verwachting zal invulling in 2014 plaats vinden. Voor de teamleider KCC is een functieprofiel opgesteld. In aansluiting op de overige teamleidersfuncties binnen deze organisatie bestaat dit profiel deels (18 uur) uit leidinggevende taken (uniform met de andere teamleiders functies) en deels uit inhoudelijke taken (14 uur). De dekking voor de functie teamleider KCC gebeurt door interne verschuiving van formatie en is daarmee formatieneutraal. Door de ontwikkeling van het KCC en de verschuiving van de taken vanuit de receptie naar het KCC verandert de bestaande functie receptioniste/ telefoniste. Het bestaande functieprofiel sluit niet meer aan op de nieuwe rol van de receptioniste. Voor de medewerker receptie is daarom ook een nieuw functieprofiel ontwikkeld. Dit nieuwe functieprofiel vervangt daarmee voor dat deel van de taken die bij de receptie blijven (en dus niet overgaan naar de nieuwe functie medewerker KCC) de huidige functiebeschrijving I42 (receptioniste/ telefoniste). De benodigde formatie is evenals voor de medewerker KCC berekend en opgenomen in het onderdeel financieringsstructuur. Pagina 14 van 27

15 Voor alle hiervoor genoemde functies is een functieprofiel opgesteld. De functieprofielen zijn zo algemeen mogelijk opgesteld, zodat ze niet bij elke verandering in het takenpakket aangepast hoeven te worden. Onderdeel van de werkbegeleidingscyclus is dat met de medewerker concrete afspraken gemaakt worden over de wijze waarop uitvoering wordt gegeven aan de diverse onderdelen uit het functieprofiel. In de functiebeschrijvingen is tevens aangesloten op de organisatiebrede ontwikkeling van het competentiemanagement. Het MT heeft besloten met competenties te gaan werken. Bij iedere functie worden de competenties vastgesteld die de medewerker moet bezitten of moet ontwikkelen om deze functie naar behoren uit te voeren. In de besturingsfilosofie zijn onze kernwaarden opgenomen. Dit geeft weer wat onze klanten van ons mogen verwachten en waar we met zijn allen voor staan. Deze kernwaarden zijn: - Betrokkenheid bij de stad; - Verantwoordelijkheid nemen; - Samenwerking en samenhang. Met behulp van generieke competenties zijn deze kernwaarden vertaald in concreet gedrag en houding. Het MT heeft vier competenties vastgesteld die voor iedere medewerker gelden, ongeacht het werk dat ze doen. Het gaat om de competenties: 1. Resultaatgericht 2. Klantgericht 3. Initiatief 4. Samenwerken De uitwerking van de competenties is vastgelegd in het competentiewoordenboek. Ad 1. Resultaatgericht Het realiseren van de afgesproken producten binnen van te voren vastgesteld tijds-, kwaliteits- en financiële randvoorwaarden - Afspraken maken en nakomen (AMEN) - Benoemt duidelijk eindresultaat, zowel kwantitatief als kwalitatief - Enthousiasmeert anderen en zet daadwerkelijk aan tot uitvoering - Signaleert knelpunten en legt verantwoordelijkheden waar ze horen - Communiceert direct en helder - Haalt termijnen - Legt verantwoording af, neemt verantwoordelijkheid Ad 2. Klantgericht Werken en denken vanuit de klant - Afspraken maken en nakomen (AMEN) - Is beschikbaar voor de klant - Toont belangstelling - Vraagt door, denkt mee en komt met alternatieven - Licht voor, adviseert en motiveert (waarom) - Is duidelijk en open (o.a. door nee te zeggen - Luistert - Pikt signalen op en geeft deze tijdig door - Handelt correspondentie tijdig en correct af Ad 3. Initiatief 3 Impulsen geven aan verbetering en vernieuwing in de organisatie 3 Gezien de taken en functie-inhoud van een KCC medewerker is de competentie initiatief een vergaande competentie. Bij de verdere ontwikkeling van competentiemanagement in de organisatie zal gekeken moeten worden of deze kerncompetentie voldoende invulling kan krijgen op dit niveau. Voor de seniormedewerker KCC is deze wel volledig van toepassing. Pagina 15 van 27

16 - Signaleert verbeterpunten en onderneemt acties - Zoekt alternatieven en oplossingen - Toont durf - Denkt in kansen Ad 4. Samenwerken Gezamenlijk aan een doel werken - Werk overdragen - Overleg voeren - Elkaar helpen - Elkaar vervangen - Op elkaar vertrouwen - Elkaar motiveren 3.3 Functieprofielen KCC Medewerker KCC Voor de KCC medewerker geldt grofweg een driedeling in taken: 1. Klantvraag: de KCC medewerker staat de klant zo goed mogelijk te woord, zowel mondeling als schriftelijk. Hij vraagt door en luistert goed, zodat duidelijk is wat de exacte vraag is. De KCC medewerker verstrekt informatie over de producten en diensten van de gemeente, verwijst door naar andere instanties (bijvoorbeeld Twente Milieu, Cogas, Waterschap, Belastingdienst, e.d.) indien nodig en vangt zoveel mogelijk vragen zelfstandig af. Hij voorkomt hiermee het doorzetten van de vraag naar de backoffice. 2. Administratieve afhandeling: de KCC medewerker voert gegevens van de klant in systemen en registreert de klantvraag. Ook zoekt hij informatie op in de content, zodat de vraag van de klant beantwoord wordt. Hij volgt hierbij de afgesproken procedures en instructies en verstrekt alleen informatie zoals deze in het systeem is opgenomen. 3. Verbeteringen: De KCC medewerker heeft ook een belangrijke signalerende rol in het actueel houden en aanvullen van de content. Hij noteert vragen en verzoeken die niet of onvoldoende in de content te vinden zijn en geeft dit door aan de desbetreffende verantwoordelijke. Waar mogelijk doet de KCC medewerker voorstellen voor verbetering van de content. Ook meldt hij storingen in het systeem en doet verbeteringsvoorstellen om het medewerkersportaal gebruikersvriendelijker en daarmee beter inzetbaar te krijgen. Dit leidt dan tot het volgende functieprofiel. Pagina 16 van 27

17 ORGANIEKE FUNCTIE Ingangsdatum: 1 april 2013 code: P72 schaal: gewaardeerd op 6 Medewerker KCC Plaats in de organisatie Afdeling: Publiekszaken Functiebestanddelen De functionaris wordt belast met één of meer van onderstaande taken. Het verstrekken van informatie over de producten en diensten van de gemeente en zo nodig doorverwijzen naar andere instanties; Het afhandelen van standaard en enkelvoudige klantvragen op basis van werkinstructies; Het doorzetten van vragen en meldingen naar de backoffice; Het signaleren van verbeteringen op productniveau; Het verrichten van administratieve werkzaamheden Competenties: 1.Klantgerichtheid: onderzoeken van de wensen en behoeften van de klant en laten zien vanuit dat perspectief te denken en handelen. Inventariseert de wensen en behoeften van de klant grondig Vertaalt de wensen van de klant naar producten en diensten van de organisatie Zorgt ervoor dat de klant tevreden is en verleent desgewenst extra service Luistert aandachtig en geeft de klant het gevoel dat deze gehoord wordt en belangrijk is. Vat hetgeen de ander vertelt in eigen bewoordingen samen 2.Communicatieve vaardigheden: mondelinge en schriftelijke communicatie: ideeën en informatie in heldere en correcte taal communiceren zodanig dat de essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen. Belangrijke boodschappen oppikken uit mondelinge en schriftelijke communicatie. Gedragsvoorbeelden mondelinge vaardigheden Spreekt correct Nederlands, gebruikt korte en krachtige zinnen en articuleert duidelijk. Geeft uitleg in heldere bewoordingen die voor anderen goed te volgen zijn. Benut de eigen stem goed (volume, intonatie). Bedient zich niet van ingewikkeld taalgebruik om indruk te maken. Gedragsvoorbeelden schriftelijke vaardigheden Schrijft foutloos volgens de juiste grammaticale regels Schrijft in gemakkelijk leesbare zinnen en vermijdt daarbij lange en ingewikkelde constructies Brengt structuur aan in de schriftelijke boodschap Pagina 17 van 27

18 3.Accuratesse: streven naar nauwkeurigheid en zorgvuldigheid in het werk. Voert nauwkeurig voorgeschreven instructies foutloos uit. Controleert het eigen werk zorgvuldig en blijft alert op details. Blijft in routinetaken kritisch en alert; let op de eigen uitvoering hiervan. Werkt systematisch. 4.Leervermogen: het in zich opnemen en kritisch verwerken van nieuwe kennis. Nieuwsgierigheid naar kennis, willen weten hoe zaken in elkaar steken en werken. Begrijpt instructies snel en past deze correct toe. Stelt veel vragen over hoe zaken werken of in elkaar zitten. Onderkent eigen fouten en doet pogingen om deze te verbeteren of te voorkomen. Verdiept zich grondig in zaken die te maken hebben met de eigen functie. 5.Stressbestendigheid: effectief blijven werken onder grote druk en/ of in een hectische omgeving (is in staat om verschillende handelingen tegelijkertijd te verrichten). Raakt niet uit evenwicht wanneer onverwacht een grote hoeveelheid werk verricht dient te worden. Kan goed omgaan met teleurstellingen en kritiek. Blijft effectief werken wanneer sprake is van een deadline. Pagina 18 van 27

19 3.3.2 Senior medewerker KCC ORGANIEKE FUNCTIE Ingangsdatum: 1 april 2013 code: P 71 schaal: indicatief gewaardeerd op 9 Senior medewerker KCC Plaats in de organisatie Afdeling: Publiekszaken Functiebestanddelen De functionaris wordt belast met één of meer van onderstaande taken. Het signaleren van mogelijkheden tot verbetering en het uitvoeren van acties om de dienstverlening zowel intern als extern te verbeteren; Het meten van klanttevredenheid, Het analyseren op basis van output en het adviseren over de te nemen acties; Het overdragen van inhoudelijke kennis aan collega s; Het vertalen van gebruikerswensen naar mogelijke toepassingen in de door het KCC te gebruiken systemen en het afstemmen hiervan met betrokken partijen; Kwaliteitsbewaking en afstemming met vakafdelingen om tot verbetering te komen; Inroostering van medewerkers; De implementatie van nieuwe werkwijzen en/of van aanpassingen in bestaande procedures en werkwijzen binnen het KCC. Competenties 1. Klantgerichtheid: onderzoeken van de wensen en behoeften van de klant en laten zien vanuit dat perspectief te denken en handelen. Inventariseert de wensen en behoeften van de klant grondig Vertaalt de wensen van de klant naar producten en diensten van de organisatie Zorgt ervoor dat de klant tevreden is en verleent desgewenst extra service Luistert aandachtig en geeft de klant het gevoel dat deze gehoord wordt en belangrijk is. 2.Organisatiebewustzijn: laten zien te begrijpen hoe een organisatie functioneert; bij acties rekening houden met de gevolgen voor de eigen organisatie. Kijkt over de muren van het eigen team, cluster of de eigen afdeling heen. Heeft zicht op de verhoudingen binnen het team. Weet voor de eigen organisatie relevante informatie aan de juiste personen door te spelen. Heeft zicht op de werkwijze van de vakafdelingen en sluit hier op aan met de eigen werkwijze. Pagina 19 van 27

20 3. Kwaliteitsgerichtheid: hoge kwaliteitsnormen hanteren en streven naar voortdurende verbeteringen en borging van kwaliteit. Stimuleert en activeert anderen de kwaliteit van diensten, producten en/ of werkprocessen te verbeteren. Signaleert kansen om de kwaliteit te verhogen. Stelt systemen en procedures voor die gericht zijn op het verhogen van de kwaliteit. 4. Oplossingsgericht: Bedenkt (originele) oplossingen of bijdragen binnen bestaande kaders. Denkt in oplossingen, niet in problemen. Draagt (nieuwe) alternatieven aan. Streeft ernaar de klant op een correcte manier tevreden te stellen Pagina 20 van 27

21 3.3.3 Teamleider KCC ORGANIEKE FUNCTIE Ingangsdatum: 1 april 2013 code: P 70 schaal: indicatief gewaardeerd op minimaal 10 Teamleider KCC Plaats in de organisatie Afdeling: Publiekszaken Functiebestanddelen De functionaris wordt belast met één of meer van onderstaande taken. A. Inhoudelijke taken Het bijhouden van en het adviseren over landelijke ontwikkelingen op het gebied van e- dienstverlening Het adviseren over publieke dienstverlening en het initiëren en implementeren van verbetervoorstellen met betrekking tot dienstverlening inclusief het kwaliteitshandvest; Het monitoren van de normen en het rapporteren hierover aan het management; Het implementeren van wettelijke- en beleidsontwikkelingen m.b.t. publieke dienstverlening; Het opstellen van dienstverleningovereenkomsten met de vakafdelingen, het monitoren hiervan en het rapporteren aan het MT; De deelname aan projecten als projectteamlid of projectleider; Verantwoordelijk voor het ontwikkelen van het KCC. B. Leidinggevende taken Het functioneren van het team; Het leidinggeven aan de medewerkers van het team; Het bewaken van de toegewezen kredieten. Competenties 1. Situationeel leiderschap: begeleiden en ondersteunen van medewerkers in hun functioneren en hen helpen het beste uit zichzelf te halen, afhankelijk van de situatie en de behoefte van de medewerker. Is actief bezig met het verbeteren van vaardigheden en talenten van medewerkers Geeft constructieve feedback Geeft opdrachten, gericht op capaciteiten en ontwikkeling van medewerkers Maakt tijd vrij voor medewerkers 2. Initiatief: kansen creëren of problemen signaleren en ernaar handelen zonder af te wachten. Toont durf; Wacht niet af, maar handelt uit zichzelf Signaleert verbeterpunten en onderneemt acties Zoekt alternatieven en oplossingen Pagina 21 van 27

22 3. Omgevingsbewust: op de hoogte zijn van relevante maatschappelijke, politieke en vakinhoudelijke ontwikkelingen en trends en deze kennis benutten ten behoeve van de eigen organisatie. Vertaalt relevante ontwikkelingen naar acties en voorstellen ten behoeve van de eigen werkzaamheden; Initieert aanpassingen op bestaand beleid Initieert naar aanleiding van politieke en maatschappelijke ontwikkelingen en bestuurlijke verhoudingen nieuwe (werk)processen en/ of aanpassingen in producten en diensten. 4. Organisatiesensitiviteit: zich bewust tonen van de effecten van keuzes, besluiten en/ of activiteiten op de gehele organisatie en onderdelen daarvan. Heeft zicht op de wijze waarop de verschillende werkprocessen van de verschillende afdelingen op elkaar aansluiten en elkaar beïnvloeden. Heeft zicht op de verhoudingen binnen het team Anticipeert op de gevolgen voor de werkzaamheden van collega s bij het bedenken van nieuwe werkwijzen. Pagina 22 van 27

23 3.3.4 Medewerker receptie ORGANIEKE FUNCTIE Ingangsdatum: 1 april 2013 code: P 73 schaal: gewaardeerd op 4 Medewerker receptie Plaats in de organisatie Afdeling: Publiekszaken Functiebestanddelen De functionaris wordt belast met één of meer van onderstaande taken. Het ontvangen en doorverwijzen van klanten; Het maken van afspraken voor externe klanten voor een bezoek aan de publieksbalie; Het verrichten van ondersteunende werkzaamheden bij de postverzending; Toezicht houden op de stadhuishal; Het afgeven van rijbewijzen en reisdocumenten; Het innemen, afgeven, registreren, archiveren van gevonden en verloren voorwerpen en het informeren van klanten hierover. Competenties: 1.Klantgerichtheid: werken en denken vanuit de klant. Is beschikbaar voor de klant; Licht voor, adviseert en motiveert; Is duidelijk en open (o.a. door nee te zeggen); Vraagt door, denkt mee en komt met alternatieven; Zorgt ervoor dat de klant tevreden is en verleent desgewenst extra service. 2. Inlevingsvermogen: zich verplaatsen in de situatie van de klant en hierop inspelen Toont begrip; Luisteren; Mogelijke oplossingen aandragen; Toont respect voor anderen. 3. Communicatie: effectief zenden en ontvangen van informatie en uitwisselen van informatie (formeel en informeel) in de ruimste zin van het woord. Luistert, vraagt door en toetst of de boodschap begrepen is; Leeft zich in de ander in; Formuleert helder en duidelijk. Pagina 23 van 27

24 3.4 Opleiding en ontwikkeling medewerkers In het groeiplan is aangegeven dat vanuit de startsituatie, de oprichting van team KCC, het KCC zal door ontwikkelen. Deze ontwikkeling vindt plaats via vier groeisporen; groei huidige dienstverlening groei dienstverlening persoonlijke informatievragen (waaronder status informatie) groei kanalen groei administratieve werkzaamheden Om de kwaliteit van de dienstverlening op voldoende niveau te brengen en om ervoor te zorgen dat de medewerkers mee kunnen in de groei van het KCC, zullen de KCC medewerkers in 2013 een intensief opleiding- en ontwikkeltraject gaan volgen. Hieronder wordt toegelicht hoe het opleidingsprogramma er globaal uitziet, hoe de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers vorm wordt gegeven en op welke wijze dit financieel georganiseerd wordt. Voor iedere medewerker bestaat het programma in 2013 uit 2 delen. Een gezamenlijk deel dat als team KCC wordt doorlopen en een ontwikkeltraject dat vooral individueel in overleg tussen leidinggevende en medewerker wordt samengesteld Leerdoelen Het programma gaat uit van de volgende leerdoelen: 1. Inzicht in proces van binnenkomst klantvraag tot afhandeling klantvraag en de rol die de KCC medewerker hier in heeft; 2. Inhoudelijke kennis (basis) van belangrijke producten en diensten; 3. Inhoudelijke kennis (basis) van de gemeentelijke organisatie; 4. Vaardigheden ontwikkelen, bv gebruik kennissysteem, communicatie (LSD), omgaan met lastige klanten e.d. Ad 1. Inzicht in proces van binnenkomst klantvraag tot afhandeling klantvraag en de rol van de KCC medewerker: - Proces bespreken: vraag komt binnen, KCC registreert (en hoe doen ze dat), KCC beantwoordt en/ of zet door; in geval van doorzetten wat gebeurt er dan? Backoffice handelt af, wat is dan nog de rol van het KCC? Wie bewaakt de afhandeling? - Welke verantwoordelijkheden heeft de KCC medewerker in dit proces? Ad 2. Inhoudelijke kennis (basis) van belangrijke producten en diensten In het profiel van de medewerker KCC wordt er vanuit gegaan dat deze met behulp van de werkinstructies en informatie die in het systeem zijn opgenomen de vraag van de klant kan beantwoorden, de aanvraag in behandeling kan nemen dan wel op de juiste wijze kan doorzetten naar de vakafdeling. Hiervoor is geen grote inhoudelijk vakkennis vereist. Het gaat hier dus om: - Basiskennis van de meest gevraagde producten en diensten. Basiskennis over wat er bijvoorbeeld bij burgerzaken, belastingen, WMO, sociale dienst e.d. gebeurd. Door op hoofdlijnen te weten welke onderwerpen hier binnen vallen, kan bijvoorbeeld ook makkelijker gezocht worden op trefwoorden in het systeem en kunnen gerichter vragen aan de klant gesteld worden om de precieze vraag te achterhalen; Ad 3. Inhoudelijke (basis)kennis van de gemeentelijke organisatie - Hoe werkt een gemeente? - Waarvoor kan een burger bij de gemeente terecht? Pagina 24 van 27