Samen veranderen. Sociaal Jaarverslag 2010

Transcriptie

1 Samen veranderen Sociaal Jaarverslag 2010

2 Voorwoord Inhoud Voorwoord... 3 Sociale onderwerpen Mobiliteit en flexibiliteit... 6 Opleiden en ontwikkelen... 7 Werken in het buitenland Internationale veiligheid Nieuw organisatiemodel Gezondheidsmanagement Verslag van de Ondernemingsraad Medewerkers in cijfers English summary Wereldwijde locaties Financieel was 2010 een prima jaar. In 2009 vormden de stagnerende markten en een kleiner wordende orderportefeuille de aanleiding om toekomstscenario s op te stellen. In 2010 zagen we een herstel van de orderingang en hellingbezetting. Door interne flexibiliteit en mobiliteit in te zetten en eigen medewerkers een andere werkplek aan te bieden, hebben we de werkgelegenheid kunnen behouden. Mobiliteit en flexibiliteit In vorige jaren zijn zogenoemde mobiliteitsplannen en flexibiliteitsplannen in werking gezet om zo de beschikbare capaciteit beter af te stemmen op snel veranderende marktomstandigheden wereldwijd. Met de invoering van de nieuwe organisatiestructuur waarin productieafdelingen Shared Resources zijn geworden, krijgt interne mobiliteit ook een ander doel. Het gaat nu zowel om behoud van werkgelegenheid als ook om kennisuitwisseling en interne samenwerking. Opleiding en ontwikkeling Als gevolg van de vergrijzing voorzien we op termijn een capaciteitsprobleem. IHC Merwede heeft daarom in de afgelopen jaren een indrukwekkend eigen opleidingsprogramma opgezet. In onze bedrijfsscholen in Kinderdijk, Hardinxveld-Giessendam en Krimpen leiden we zelf circa 80 studenten per jaar op. Daarnaast geven we eigen medewerkers op alle niveaus opleidingen van vakmanschap tot managementvaardigheden. Ruim 350 medewerkers volgden in 2010 een interne opleiding aan de management school en het Talent Management programma heeft inmiddels 54 deelnemers. Naast opleiding en training van medewerkers is er ook aandacht voor individuele coaching en begeleiding, psychologisch onderzoek en IHC Merwede brede trainingen. Dit levert ons niet alleen goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers, ook zien we dat zij elkaar vinden in netwerken waarin onderling kennis en ervaringen worden gedeeld. Dit stimuleren wij actief met het organiseren van themabijeenkomsten. Gezondheidsmanagement Een onderwerp dat in 2010 hoog op de agenda is gekomen, is gezondheid en vitaliteit. Aangezien in de toekomst iedereen langer door zal moeten blijven werken, is het zaak om lichaam en geest in goede conditie te houden. Daarom zijn er op bijna elke locatie bedrijfsartsen en fysiotherapeuten aanwezig. Specifieke begeleidings- en coachingstrajecten brengen en houden medewerkers goed in balans. Er is veel aandacht voor verzuimbegeleiding en reïntegratietrajecten, en sport- en fitnessactiviteiten op diverse locaties. Door preventief medisch onderzoek weten we welke medewerkers in een risicogroep vallen. Zij krijgen op vrijwillige basis begeleiding naar een gezondere levensstijl onder begeleiding van de gezondheidsmanager. Werken in het buitenland Een andere beweging die al in 2009 bewust is ingezet, is de internationalisatie van ons bedrijf en ook hier zijn in 2010 grote stappen gezet. Steeds meer IHC Merwede medewerkers worden in het buitenland gestationeerd of werken vanuit Nederland periodes in het buitenland. Met de toename van het aantal buitenlandse vestigingen neemt ook het aantal medewerkers met een niet Nederlandse nationaliteit toe. Intercultureel samenwerken wordt een steeds belangrijker thema. De Engelse taal is bezig aan een stevige opmars in ons bedrijf. Internationale veiligheid Onze medewerkers reizen naar bestemmingen waar onze klanten werkzaam zijn. Het aantal reisbewegingen en de werkzaamheden in het buitenland zijn sterk toegenomen. Om garant te staan voor een zorgvuldige afweging of een dienstreis gemaakt kan worden heeft IHC Merwede een eigentijds en verantwoord internationaal veiligheidsbeleid opgesteld. Reiscoördinatoren voorzien reizende medewerkers van de juiste reispapieren en informatie over hun bestemming. Nieuwe organisatiestructuur In 2010 is besloten om de scheepsbouwactiviteiten anders in te richten, namelijk in Product Markt Combinaties. Door de interne focus te verschuiven van technologie naar markt richten wij ons beter op onze klanten en hun wensen. En daarmee vergroten we de kans op succes-volle verkopen. Voor veel van onze medewerkers verandert er niet veel in het dagelijkse werk, maar voor een grote groep leidinggevenden in midden- en hoger kader zijn er aanpassingen in het sturingsmodel. Technische en productie-afdelingen zijn in de nieuwe structuur Shared Resources die werken voor projecten in alle PMC s. In dit Sociaal Jaarverslag lichten we zes belangrijke thema s uit, dit zijn mobiliteit & flexibiliteit, opleiden & ontwikkelen, werken in het buitenland, internationale veiligheid, nieuwe organisatiemodel, gezondheidsmanagement en het verslag van de Ondernemingsraad vormt tot slot een integraal onderdeel van dit verslag. Veel leesplezier, Bert van der Sluis HR Director

3 IHC Offshore & Marine Krimpen aan den IJssel dinsdag 4 IHC Merwede Sociaal Jaarverslag

4 Mobiliteit en flexibiliteit Opleiden en ontwikkelen Maarten Gravestein Bouwe van Wijk Paul de Joode Wim Oosterwijk Verandering van locatie heeft ook iets spannends Lachend alle files voorbij Lassen, het spel der variabelen Enorme belangstelling voor conservering Als afbouwcoördinator moet je niet opzien tegen wat extra reistijd. De functie vereist enige flexibiliteit. Bij de afbouw van een schip functioneer je als verbindende schakel tussen IHC Merwede en de onderaannemers. In maart 2010 liep in Hardinxveld-Giessendam het laatste schip van de helling. Er waren geen nieuwe orders en er was zelfs sprake dat de werf zou sluiten. Dat laatste is gelukkig niet gebeurd. Er wordt weer gebouwd. Maar voor mij betekende het dat ik in april verhuisde naar Krimpen aan den IJssel. Hier coördineer ik nu de afbouw van sleephopperzuiger Congo River. Eerder pendelde ik met georganiseerd vervoer van huis naar werk en andersom. De bus deed er toen een kwartiertje over. Nu ga ik met de auto en is de reistijd drie kwartier tot anderhalf uur. Als er vijf voor vier een onderaannemer of klant binnenkomt, vang je zo n man op. Dan zeg je niet: ik ga over vijf minuten naar huis. Daarom de auto. Verandering van locatie heeft ook iets spannends. Je blijft binnen hetzelfde bedrijf, maar toch is de cultuur anders. Je moet goed overweg kunnen met mensen en collega s. Dat maakt het ook leuk. En als de klus hier in juli is geklaard, verkas ik weer naar een volgend bouwnummer en wellicht een andere locatie. Tot begin januari werkte ik zo n drie jaar bij VSH in Heusden. Daar was ik verantwoordelijk voor het uitbesteden van klein-ijzerwerk. Denk aan relingen, trappen, bordessen enzovoorts. Ook zorgde ik ervoor dat de componenten tijdig op de werf kwamen. Daarnaast was ik verantwoordelijk voor een stuk werktuigbouw. Half december liep het laatste schip in Heusden van de helling. Vanaf die tijd vindt er voorlopig alleen sectiebouw plaats. Vooruitlopend op die ontwikkeling gaf ik aan bereid te zijn om van werkplek te veranderen. Daar is gelukkig gehoor aan gegeven. Ik ben nooit tegen mobiliseren geweest. Je moet positief vooruit kijken. Bovendien krijg je daarmee kansen om weer nieuwe kennis en ervaring op te doen. Omdat ik al samenwerkte met de afdeling BBW in Kinderdijk kende ik al een aantal collega s. De reistijd is wel langer geworden. Voorheen was ik binnen tien minuten thuis, nu doe ik er bijna drie kwartier over. Eerst ging ik met de auto, maar dat was ik na vier dagen stapvoets rijden al snel zat. Nu pak ik de motor en rij ik lachend alle files voorbij. En met deze rit heb je mooi de gelegenheid om af te kicken van je werk voor je thuis bent. Om de kwaliteit van het bedrijf te verhogen, is het enorm belangrijk om kennis met elkaar te delen. Aan de HTS studeerde ik materiaalkunde. Daarna volgde ik de post Hbo-opleiding voor laspraktijk ingenieur. Op de vraag of ik een themabijeenkomst wilde organiseren, hoefde ik niet lang na te denken. Het is juist leuk om je kennis aan anderen over te dragen. Samen met collega s Adriaan Visser van IHC Offshore & Marine en Jacqueline van der Heijden van IHC Beaver Dredgers maakte ik een presentatie met als titel Lassen, het spel der variabelen. Lassen is meer dan alleen twee metalen aan elkaar plakken. Wat zijn de eisen van de klant? Welke materialen en lasmaterialen zijn nodig? Welk lasproces en laspositie is mogelijk? Het verhaal over dit gehele proces is in twee themabijeenkomsten gepresenteerd en was een eye opener voor alle aanwezigen. Het proces begint al op de tekentafel, eindigt bij de oplevering en raakt alle zaken daartussen. Van inkoop en uitbesteding tot eigen productie en fabricage. Van de bijna honderd belangstellenden konden we vijftig collega s uitnodigen. De rest komt in 2011 aan de beurt. Vooral de feedback tijdens en na de bijeenkomsten was zeer leuk. Je zag daardoor dat collega s het zeer waardeerden om nader kennis te maken met het lasproces. Conservering is essentieel voor een goede bescherming van een schip of scheepsonderdeel. Maar niet iedereen ziet daar voldoende het belang van in. Als vakman, met ruim twintig jaar ervaring in de branche, wilde ik graag mijn kennis over conservering delen. Ook collega Oscar Duyvestyn van IHC Dredgers wilde dat. In overleg met P&O besloten we een lezing over conservering te organiseren. De belangstelling was enorm: zo n 110 collega s meldden zich aan. We deelden de groep in tweeën. Elke groep kreeg twee sessies van circa twee uur. De themabijeenkomst vond plaats aan het einde van de dag, compleet met koffie, een broodje en soep. In het eerste deel behandelden we de theorie. Hoe gebruik je verf? Waarom en hoe moet je het oppervlak voorbehandelen? Dat soort vragen. In het tweede deel keken we vooral naar de praktijk. Hoe gaat het nu? En: hoe kan het beter? Het was leuk om te zien dat er zoveel belangstelling is voor het thema. Ook de samenwerking met Oscar was positief. Twee maanden lang sprokkelden we informatie bij elkaar en verwerkten we die in een bondige presentatie. Dit jaar doen we het voor collega s die dagelijks met conservering te maken hebben. Dan gaan we ook dieper op de materie in. Maarten Gravestein, afbouwcoördinator IHC Offshore & Marine Bouwe van Wijk, assistent projectbegeleider IHC Dredgers Paul de Joode, las- en materiaalkundige IHC Fabrication Wim Oosterwijk, Coating Manager IHC Offshore & Marine In 2009 maakte de stagnerende wereldmarkt het noodzakelijk om zogenoemde mobiliteits-plannen en flexibiliteitsplannen in werking te zetten om de zo de beschikbare capaciteit zowel in hellingfaciliteiten als in aantallen medewerkers beter af te stemmen op de veranderende marktomstandigheden. In de loop van 2010 hebben de meeste werknemers van de werf in Hardinxveld-Giessendam een nieuwe werkplek gevonden op andere productielocaties binnen het bedrijf. Ook de medewerkers van de werf van IHC Merwede Repair zijn op andere locaties aan de slag en de werf is verkocht. Daarnaast is ook een aantal werknemers van de VSH werf in Heusden elders aan het werk. Onvoorspelbare hellingbezetting Mobiliteit van medewerkers betekent dat mensen tegenwoordig daar aan de slag gaan waar werk is, dit kan op verschillende locaties zijn. Voor veel medewerkers is dit wennen, het betekent soms (tijdelijk) een periode langere reistijd van en naar het werk. Voor IHC Merwede betekent het dat we geen mensen hoeven te ontslaan op een locatie, omdat ze op een andere locatie aan het werk kunnen. De onvoorspelbaarheid van de hellingbezetting speelt ons parten. Maar op deze manier kan iedereen die dat wil aan boord blijven. In dit kader streeft IHC Merwede er ook naar om uniformiteit in de secundaire arbeidsvoorwaarden te scheppen en de verschillen tussen de vestigingen zoveel mogelijk op te heffen. Kennisuitwisseling Met de invoering van de nieuwe organisatiestructuur waarin productieafdelingen Shared Resources zijn geworden, krijgt interne mobiliteit ook een ander doel. Het gaat nu naast behoud van werkgelegenheid ook om kennisuitwisseling en interne samenwerking. Om onze innovatiekracht te behouden en onze leidende positie op de wereldmarkten zeker te stellen is het uiterst belangrijk dat we zorgvuldig met ons enorme kennispotentieel omgaan. Dat we ervoor zorgen dat onze kennis en kunde binnen het bedrijf gewaarborgd blijft. Met interne mobiliteit kunnen we faciliteren dat mensen leren van elkaar en dat op die manier kennis wordt doorgegeven. Samenwerken Mobiliteit is ook een manier om loopbaanstappen te zetten. Door op verschillende locaties te werken leer je vele aspecten van het bedrijf kennen. Bovendien is het een goede manier om kennis te delen en het eigen netwerk binnen het bedrijf te vergroten. Het is tenslotte veel makkelijker samenwerken met mensen die je al kent dan om contact te maken met onbekende collega s. Ons bedrijf heeft veel baat bij medewerkers die het bedrijf goed kennen en weten met wie ze samenwerken. Al geruime tijd is bekend dat de uitstroom van personeel door (vroeg)pensioen groter is dan de instroom vanuit de arbeidsmarkt of opleidingscentra van de verschillende locaties. Daarom blijft IHC Merwede investeren in vakopleidingen. In 2010 zijn de opleidingen ondergebracht in een aparte BV onder leiding van een concernmanager Opleidingen. Op deze manier heeft IHC Merwede geborgd dat het belangrijke opleidingsprogramma voldoende aandacht krijgt. Technische opleidingen In het afgelopen jaar is in Kinderdijk en Krimpen geïnvesteerd in nieuwe opleidingsfaciliteiten en is besloten de faciliteiten in Hardinxveld open te houden. Alle leerscholen bieden zowel de praktijk als theorie faciliteiten waardoor de volledige opleiding in huis gegeven kan worden. We kunnen we 50 leerlingen per leerjaar opleiden in het tweejarige leerprogramma tot het BBL2 diploma. Management School In de Management School biedt IHC Merwede opleidingsprogramma s aan die aansluiten op de talent- en competentieontwikkeling van het personeel, zowel op vaktechnisch als op managementgebied. In totaal 356 medewerkers namen in 2010 deel aan de starttraining of een van de zes leergangen Strategie, Finance, HRM, Projectmanagement, Sales & Marketing en Supply Chain Management. Talent ontwikkelen In samenwerking met de Twente School of Management loopt sinds vorig jaar een succesvol Talent Management programma waarmee veelbelovende medewerkers - jonge maar ook meer ervaren - worden voorbereid op hogere managementfuncties. De derde groep van 18 talenten is in 2010 gestart met dit intensieve programma. Bij onze eigen researchinstituten MTI en OTI wordt fundamenteel en toegepast onderzoek gedaan, veel hiervan samen met de Technische Universiteit Delft. Dertien onderzoekers promoveerden al op hun onderzoek bij IHC Merwede en nog eens 6 werken nu aan hun promotie. Onze research-instituten vormen zo een kweekvijver voor technische talenten. Kennis uitwisselen Een nieuwe manier om kennis door te geven en van elkaar te leren zijn de in 2010 gestarte Themabijeenkomsten. In deze bijeenkomsten krijgen medewerkers die op verschillende plekken in de organisatie met dezelfde onderwerpen bezig zijn de gelegenheid om ervaringen en kennis uit te wisselen. Zo waren er in 2010 themabijeenkomsten op het gebied van corrosie, elektrotechniek en lassen. Totaal namen circa 275 medewerkers deel aan een van deze themabijeenkomsten. 6 Mobiliteit en flexibiliteit Opleiden en ontwikkelen IHC Merwede Sociaal Jaarverslag

5 Technisch Opleidingscentrum Kinderdijk maandag 8 IHC Merwede Sociaal Jaarverslag

6 Werken in het buitenland Internationale veiligheid Sofie Bernaert Fer Tummers Astrid Resoort Cyrille Spruytenburg De wil tot samenwerking is uiterst belangrijk Dankzij training meer begrip voor Chinese levensstijl Veiligheid is en blijft een eerste vereiste De nieuwe Travel Guide bevat waardevolle informatie De Yangtze rivier is de langste rivier in Azië. Aan de monding ligt de stad Qidong, met aan de andere kant van het water het bekendere Shanghai. Sinds november 2010 woon en werk ik in Qidong. Als projectleider begeleid ik op de lokale werf de nieuwbouw van het baggerschip Chang Jiang Kou 2. Het schip uit een serie van twee is voor een Chinees overheidsbedrijf dat belast is met het diep houden van de rivier. De nieuwe werf wil z n productenaanbod verbreden met meer complexe schepen. IHC Merwede zocht partners op de Chinese markt en dat leidde tot deze samenwerking. De wil om samen successen te behalen is zeer belangrijk. Anders kun je de verschillen in cultuur niet overbruggen. Een voorbeeld. In Nederland zijn we gewend nog een stuk engineering te doen als de bouw al gestart is. Hier puzzel je eerst alles uit en bestel je eerst werkelijk alle componenten. Pas daarna gaat de bouw van start. Ook in het dagelijks leven zijn er grote verschillen. Winkels gaan open en dicht als de eigenaar opstaat en weer naar bed gaat. En om alles zit nog het plastic van de verpakking. Zelfs om een jarenoude en al roestige fiets. Maar ik geniet volop van al die verschillen. Als Deputy Site Manager ben ik verantwoordelijk voor de planning op de werf in Qidong. Maar ik ben ook de schakel tussen de medewerkers op de werf, die in Nederland en de mensen van het tekenbureau in Shanghai. Ik hop van de ene locatie naar de andere en spreek met veel mensen. De samenwerking met de Chinese collega s verloopt veel beter dan ik vooraf had verwacht. Vooral ook, omdat we met een particuliere werf te maken hebben. En dat is toch anders dan een bureaucratisch overheidsbedrijf. De cultuurverschillen leveren soms hilarische momenten op, maar het kan ook lastig zijn. Chinezen willen niemand teleurstellen en draaien zo nu en dan extra lang om de hete brei heen. Het duurt daardoor enige tijd voordat je doorkrijgt wat er werkelijk aan de hand is. Die tijd moet je incalculeren. Dankzij de training van het KIT begrijp je gebruiken en gewoontes beter. De Chinezen leven volgens twee stromingen. Enerzijds volgens de leer van filosoof Confucius met, voor ons soms starre, structuur en hiërarchie. Aan de andere kant juist een losse levenshouding volgens yin en yang. Die twee levensvisies vloeien hier door elkaar. De ene keer kost het veel moeite om iets te regelen, de andere keer gaat het verrassend gemakkelijk. Als voormalig manager van een reisbureau komt de ervaring uit de reisbranche mij goed van pas. Ik kan zelf de tickets boeken voor de collega s van Parts & Services. Daarnaast is de ruime kennis van landen en routes ook reuze handig. Soms heeft een bestemming twee luchthavens, waarbij een low cost carrier een van die twee aandoet. Dat scheelt vaak enorm in kosten. Daar letten we immers ook op. Maar veiligheid is en blijft een eerste vereiste. Daarvoor werk ik onder meer intensief samen met International SOS. Stel, een collega moet naar Bagdad. Een bestemming die Buitenlandse Zaken in categorie 6 als meest onveilig indeelt. Het ministerie ontraadt reizen naar zo n bestemming. Is bezoek aan het land toch wenselijk, dan is intensief overleg nodig. Hoe is de bewaking op vliegveld en in hotel? Hoe is het transport geregeld? En welke zaken rond veiligheid spelen er nog meer? International SOS heeft ook een team ter plekke en kan dus betrouwbare informatie leveren. Op basis van al die informatie neemt de divisiedirecteur het besluit wel of niet te gaan. Naast samenwerking is vooral het organiseren voor mij het leukste van de functie. Zorgen dat alles tot in de puntjes is geregeld, van visa tot vaccinaties. Aan de oplevering van een schip is een garantieperiode gekoppeld. Medewerkers van de afdeling Service & Garantie stellen het schip in bedrijf en leren de bemanning ter plekke hoe ze met schip en apparatuur moeten omgaan. Voor hen boekte ik voorheen al de reizen naar landen als China en India. Dat deed ik ook voor andere afdelingen, zoals Productontwikkeling en de Tekenkamer. Sinds 1 januari 2011 ben ik reiscoördinator voor geheel Dredgers. Een goede voorbereiding is het halve werk, zeker als er meer aandacht gewenst is voor de veiligheid in het land. We hanteren de veiligheidscodes van het Ministerie van Buitenlandse Zaken. Brazilië en Saoedi-Arabië bijvoorbeeld zijn veilig en hebben code 2. Maar India en Mexico hebben code 4 op een schaal van 6. Pakistan zelfs code 5. Bij 5 en 6 is er een Health & Safety Plan nodig. En toestemming van de directie. Wie op reis gaat krijgt een Travel Guide mee met waardevolle in formatie. Van omgangsvormen met lokale inwoners en adressen van hotel, ambassade en ziekenhuis tot het noodnummer van International SOS. Die helpt bij eenvoudige zaken zoals zoekgeraakte medicijnen, maar ook als evacuatie noodzakelijk is. Van de collega s vragen we nu een leesbevestiging, zodat we weten dat iedereen goed geïnformeerd op reis gaat. Johan Schot, Projectmanager IHC Global Production Sofie Bernaert, Deputy Site Manager IHC Global Production Astrid Resoort, reiscoördinator IHC Parts & Services Cyrille Spruytenburg, reiscoördinator IHC Dredgers In veel landen kun je pas echt iets bereiken als je permanent aanwezig bent met een eigen vestiging of een vaste partner. Zo heeft IHC Merwede in diverse landen bouwlocaties, verkoopkantoren en RIO s. Steeds vaker zenden we mensen uit om op deze buitenlandse vestigingen te werken. In 2010 woonden al ruim 10 medewerkers in China, een veel groter aantal heeft Nederland als thuisbasis maar werkt vele maanden van het jaar in het buitenland. Al deze medewerkers worden goed voorbereid en begeleid bij hun buitenlandse avontuur. Pioniers Reizen hoort bij ons vak, al vele jaren reizen medewerkers van IHC Merwede de wereld rond. Maar in den vreemde wonen is nieuw. Voor langere tijd -al dan niet met gezinnaar een ander land vertrekken is niet voor iedereen weggelegd. De mensen die voor IHC Merwede worden uitgezonden zijn toch een soort pioniers, ze moeten zich kunnen redden in allerlei situaties, niet bang zijn en goed kunnen improviseren. Bovendien komt een flinke dosis ervaring goed van pas als je een team van lokale medewerkers aanstuurt. Bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers houden we nadrukkelijk rekening met deze eigenschappen. Goed voorbereid Bij een uitzending komt meer kijken dan bij een dienstreis. IHC Merwede bereidt haar mensen goed voor voordat zij uit Nederland vertrekken. Via een meerdaagse training bij het Koninklijk Instituut voor de Tropen (KIT) maken zij kennis met de taal en cultuur van het land waar zij zich gaan vestigen. De afdeling P&O helpt hen met de benodigde financiële zaken als het afhandelen van belastingen, pensioenverzekeringen en een werkvergunning. Voor vertrek zijn de medewerker en zijn of haar partner al een keer naar het land geweest om een huis en eventueel een school voor de kinderen uit te zoeken. Hierbij worden zij geholpen door onze lokale medewerkers. Communicatie Eenmaal aan het werk blijven de contacten met de thuisbasis bestaan. De mensen in het buitenland hebben regelmatig werkoverleg met hun leidinggevenden in Nederland. Zij krijgen ondersteuning in hun werk, bijvoorbeeld adviezen hoe om te gaan met culturele verschillen. Daar is in Kinderdijk een speciale backoffice voor ingericht. Om de afstand te overbruggen worden in toenemende mate nieuwe media gebruikt, zoals internet en videoconferencing. Met de internationalisatie van het bedrijf groeit ook het aantal IHC Merwede medewerkers dat voor kortere of langere tijd buiten Nederland werkzaam is. Het afgelopen jaar waren dat er gemiddeld 150 per dag. Onze klanten werken wereldwijd en wij dus ook. IHC Merwede heeft vestigingen op 23 locaties en dat aantal groeit snel. IHC Merwede draagt verantwoordelijkheid voor het welzijn van al haar werknemers, waar deze ook werken. De veiligheid en gezondheid van de medewerkers heeft een hoge prioriteit. Daarom is in 2010 een Travel Policy opgesteld. Veiligheid in Nederland In Nederland is veilig werken onderdeel van het VGW beleid (Veiligheid, Gezondheid en Welzijn), deels vastgelegd in de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). De veiligheidsregels die voor onze Nederlandse vestigingen gelden zijn ook van toepassing op onze buitelandse vestigingen, onderaannemers die op onze werven actief zijn en inleenkrachten. Denk aan het dragen van persoonlijke beschermingsmiddelen of de toolbox meetings bij elk project. Veiligheid in het buitenland Met meer activiteiten in het buitenland maken meer mensen meer reizen, ook naar gebieden buiten Europa waar zij niet zo bekend zijn of waar het misschien niet zo veilig is als in ons eigen land. De Travel Policy zorgt ervoor dat onze medewerkers goed voorbereid op reis gaan, dat zij weten of en waar het veilig is en dat zij ondersteuning krijgen als er iets gebeurt dat hun veiligheid in gevaar brengt. IHC Merwede werkt hiervoor samen met reisorganisatie VCK die de (vlieg)reizen en het verblijf ter plaatse regelt en met de wereldwijd actieve organisatie International SOS, expert in medische ondersteuning en veiligheidsvraagstukken. Reiscoördinatoren IHC Merwede heeft in 2010 bij alle bedrijfsonderdelen reiscoördinatoren aangesteld die ervoor zorgen dat alle voorbereidingen voor de reis goed geregeld zijn. Zij boeken de reis en het verblijf en zorgen voor de juiste reisdocumenten (tickets, visa), geven informatie over vaccinaties en andere gezondheidsvragen en ze geven advies bij reizen naar risicogebieden. De reiscoördinatoren krijgen hun informatie via het ministerie van Buitenlandse Zaken en International SOS. Voor risicogebieden waar het Ministerie een hoog risico aangeeft wordt altijd een Travel Guide en als dat nodig is een Health & Safety Plan opgesteld en is toestemming van een directieraadlid vereist. 10 Werken in het buitenland Internationale veiligheid IHC Merwede Sociaal Jaarverslag

7 IHC Lagersmit Alblasserdam donderdag 12 IHC Merwede Sociaal Jaarverslag

8 Nieuw organisatiemodel Peter Koert Teus van Nordennen Johan van Vuuren Reinier Rijke We gaan bouwteams niet uit elkaar trekken Opdrachten uit verschillende pijplijnen Ik geloof in de meerwaarde van het bundelen van krachten op engineering gebied. We bouwen al twee identieke hoppers tegelijk in Kinderdijk en China. Dan ben je simultaan aan het engineeren voor twee hellingen. Dat vind ik ook het leuke van deze nieuwe PMC organisatie; het bruggen bouwen, verbinden van mensen zodat ze beter samenwerken. Hiermee stimuleren we ook de uitwisselbaarheid van mensen en apparatuur. Het allerbelangrijkste is dat we de sterke kanten van onze mensen op de juiste plek inzetten, dat we rekening houden met de vakkennis en expertise van mensen bij het toekennen van bouwteams aan projecten in de PMC s. En natuurlijk gaan we goed draaiende en vakbekwame bouwteams niet uit elkaar trekken. We gebruiken de sterke kanten van mensen en kijken goed waar we hen het beste in kunnen zetten. Niet iedereen zal een zwervend bestaan krijgen, en ook niet ambiëren. Maar het kan wel. Door de bestaande grenzen open te breken krijgen we meer mogelijkheden om onze mensen breder op te leiden. We kunnen mensen een bredere ervaring bieden, dat maakt het werk leuker en dat is ook goed voor IHC Merwede. Het grote voordeel van de nieuwe structuur is dat we niet meer uitsluitend werken voor Offshore & Marine klanten, maar dat onze opdrachten nu van alle kanten kunnen binnenkomen. Dit voordeel is tegelijkertijd ook een nadeel, want we weten nu niet meer goed wat we moeten verwachten. De opdrachten kunnen uit alle PMC s komen. Dat vergroot onze kansen op een opdracht maar maakt ook het voorspellen van de hellingbezetting erg lastig. Voorheen gebruikten we bij het voorbereiden en inrichten van onze operations de zogenaamde best guess scenario s van onze eigen verkooporganisatie. Met zoveel PMC s die eigen projecten in de pijplijn hebben is het heel belangrijk om het overzicht te behouden. Overleggen hoe we de koek gaan verdelen. We zitten nu nog in de ontdekkingsfase. De verkoop is als eerste aan zet en daarna moet overdracht naar productie nog gestroomlijnd worden. Overigens bouwen de werven van Offshore & Marine al jaren baggerschepen voor IHC Dredgers. Dus in die zin is het groepsgericht denken niet nieuw voor ons, waren we al bezig met het samen delen van de productiefaciliteiten. Wat nu van belang is, is dat we blijven zoeken naar die verbindingen. Communicatie is cruciaal, en daar kan nog veel in verbeterd worden. Peter Koert, directeur Techniek Dredging & Mining Johan van Vuuren, Production Director Offshore & Marine Goede afspraken maken is belangrijk Langs meer lijnen samenwerken Met het organisatorisch samenvoegen van IHC Merwede Shipyard en IHC Krimpen tot één divisie creëerden we natuurlijk al een soort van shared resources. Eigenlijk liepen we dus op de troepen vooruit. Ik denk dat wat we nu doen een goede beweging is om van IHC Merwede één geheel te maken. Het is een logisch vervolg op de beweging die al is ingezet met de invoering van de corporate identiteit. Maar we zijn er nog lang niet. De invoering van de PMC structuur brengt ook veel onduidelijkheid met zich mee. Dus is het zaak om samen goede afspraken te maken. Engineering is de schakel tussen de PMC die het schip verkoopt en de werf die het schip bouwt. De ene PMC is de andere niet en dus zullen ook de afspraken die we samen maken verschillen. Dat is de slag die we nog moeten maken. We zijn nu op een cruciaal moment aangeland, als we nu geen goede afspraken maken hebben we straks alleen maar meer eilandjes erbij. Maar als we het goed aanpakken zijn we straks veel meer dan een verzameling werven en daarin zit de grote winst. Teus van Nordennen, directeur Techniek Offshore & Marine In het werk zelf verandert niet zoveel, we bouwen nog steeds schepen. Maar nu we meer gaan samenwerken zul je zien dat de stappen in het productieproces beter bestuurbaar worden. Bijvoorbeeld door de introductie van de zogenaamde gate reviews, checks in het engineering- en productieproces voordat we naar de volgende stap gaan. Dat leren we weer van O&M. Uiteindelijk gaan we zo naar een situatie waarin we de dingen in één keer goed doen. Daar is nog veel winst te behalen. Wat vooral verandert is dat we met de introductie van de shared resources langs meer lijnen gaan samenwerken en rapporteren. We werken samen aan projecten, ongeacht waar die gebouwd worden. Locatiegrenzen vervagen. Daarom zien we ook steeds meer uitwisseling van kennis tussen alle werven. Neem bijvoorbeeld het Lean project, bij sommigen zijn onderdelen al beter bekend zoals de 5 S-en. Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Stimuleren/in Stand houden. Dit doen we nu ook bij Dredging & Mining. Zo leren we van elkaar om nog efficiënter te werken. Dat de grenzen tussen de organisatieonderdelen vervagen heeft nog een groot voordeel, namelijk dat de communicatielijnen korter worden. Dat we ook intern beter kunnen terugkoppelen en feedback kunnen geven over waar het beter kan. Uiteindelijk is dat ons grote doel, een beter product tegen lagere kosten. Reinier Rijke, Production Director Dredging & Mining Toen bleek dat het dieptepunt van de economische crisis voorbij was, ging ook IHC Merwede weer voorzichtig kijken naar een toekomstscenario van groei. Om onze groeiambitie tot een succes te maken moest de organisatie aangepast worden. De timeto-market van onze nieuwe producten is te lang en het was noodzakelijk de focus van de organisatie te verschuiven van productie naar commercie. IHC Merwede heeft in 2010 gekozen voor een organisatiemodel waarin de scheepsbouwactiviteiten worden ingedeeld in PMC s (productmarktcombinaties) en de business units van de divisie Technology & Services worden geclusterd naar samenhangende activiteiten. PMC s De verantwoordelijkheid van een PMC gaat verder dan alleen de verkoop en productie van een bepaald type schepen. Het gaat ook om productontwikkeling, marktontwikkeling, life cycle support en innovatie van de productgroep. Het doel is dat we met een (nog) beter product dat (nog) beter aansluit bij de wensen van onze klanten onze leidende posities in de wereldmarkt kunnen verstevigen. We onderscheiden een twaalftal PMC s, namelijk Custom Built Hopper Dredgers, Standardised Hopper Dredgers, Special Dredging Equipment, Standardised Cutter Dredgers, Custom Built Cutter Dredgers, Specialised Offshore Vessels, Standardised Offshore Vessels, Sub Sea Field Development, Custom Built SubSea IRM Vessels, Vuyk Engineering, Deep Sea Dredging & Mining en Renewable Energy. Shared Resources Specialisten uit diverse technische disciplines werken samen om een goed eindproduct af te leveren. De afdelingen techniek en productie worden ingericht als gemeenschappelijke capaciteit, als shared resources, die gericht worden toegekend aan PMC s op basis van de omzet. Managers van de shared resources zijn verantwoordelijk voor het realiseren van uniforme werkmethoden en technieken en onderliggende systemen om zo interne mobiliteit en een uniforme werkwijze te bevorderen. Zij bewaken ook de capaciteit, kwalitatief en kwantitatief. Zo ontstaat er een evenwichtige balans tussen PMC. Techniek en Productie. Ook betekent het dat medewerkers niet langer exclusief locatiegebonden werken, maar op flexibele basis op diverse productielocaties kunnen worden ingezet. Samenwerken Voor elk scheepsbouwproject wordt een bouwteam samengesteld onder leiding van de verantwoordelijke PMC, waar de benodigde shared resources aan deelnemen. Deze vorm van interne samenwerking heeft als voordeel dat we de mensen bij elke project ook daadwerkelijk bij elkaar brengen om kennis en kunde uit te wisselen. Hiermee doorbreken we het locatiegebonden denken en stimuleren we onze mensen om samen het best mogelijke product te maken. 14 xxxxxxxxxxx Nieuw organisatiemodel Personeelsbeleid IHC Merwede Sociaal Jaarverslag

9 Gezondheidsmanagement Mike Lie-a-Lien Jack de Jonge Mensen een andere lifestyle geven We ontkomen er niet aan: we moeten langer doorwerken voordat we met pensioen kunnen. Maar dat betekent ook langer fit blijven. IHC Merwede had al geruime tijd aandacht voor het welzijn en de gezondheid van zijn medewerkers. Met mijn aanstelling als Gezondheidsmanager in het najaar van 2010 werd daar een nieuwe stap in gezet. Mensen fit maken en houden, betekent ze vooral in beweging brengen en houden. Daar hebben we diverse programma s voor gemaakt. Deelname is vrijwillig, niets is verplicht. We proberen medewerkers wel enthousiast te krijgen. En dat lukt uitstekend. Stel iemand komt met overgewicht bij de bedrijfsarts. Die stelt hem voor eens met mij te praten. Dan bekijken we samen hoe tot het streefgewicht te komen. Eten en drinken mag, maar dan wel minder. En in combinatie met sportactiviteiten gaat zo n medewerker zich beter voelen. Z n broek past weer, hij krijgt weer vertrouwen en gaat met meer plezier naar het werk. We hebben een jaarschema gemaakt met elke maand wel leuke activiteiten. Er zijn nu al bijna honderd hardlopers die aan een wedstrijd meedoen. Het geeft een kick om met elkaar te lopen en zo ook je bedrijf te vertegenwoordigen. Voor mij is het leuk om te zien hoe betrokkenen hun lifestyle positief kunnen veranderen. Mike Lie-a-Lien, Gezondheidsmanager HR Service Center Kies voor gezondheid zonder zorg Bewegen is enorm belangrijk om je gezondheid te verbeteren en in stand te houden. Je voorkomt er klachten mee, maar je kunt er ook klachten mee verminderen, zoals bij een te hoog cholesterol of een te hoge suikerspiegel. Bij een preventief medisch onderzoek vragen we ook naar de fysieke belasting van iemand. Vult een medewerker in dat hij zo nu en dan last van z n schouder heeft, dan kan ik hem screenen en een bewegingsprogramma voorschrijven om die klachten te verhelpen. Bijvoorbeeld door oefeningen te doen in onze fitnessruimte. Op die manier voorkom je dat hij echt onder behandeling van mij als fysiotherapeut komt. Mijn motto is altijd: gezondheid zonder zorg. Je kunt gebruikmaken van zorg, maar het liefst zo kort mogelijk. Je kunt beter zelf stappen zetten naar een verbeterde conditie en gezondheid. Naast de nieuwe gezondheidsmanager die al met diverse bewegingsactiviteiten is gekomen, is er ook al langere tijd een sportcommissie actief die activiteiten zoals fietsen, zwemmen en badminton organiseert. Al die initiatieven hebben de bewustwording onder de medewerkers vergroot. Gezondheid is belangrijk in het leven, en bewegen hoort daarbij. Jack de Jonge, Fysiotherapeut Maatschappelijke en politieke ontwikkelingen zullen er toe leiden dat wij langer gaan werken, misschien wel tot 66- of 67-jarige leeftijd. Hierdoor is de geestelijke en lichamelijke gezondheid van medewerkers een belangrijke factor aan het worden, ook bij IHC Merwede. De directie vindt vitaliteit en duurzame inzetbaarheid van haar medewerkers belangrijk en investeert dan ook fors in Arbodiensten, een sociaal medisch team, preventief medisch onderzoek (PMO) en het faciliteren van beweging- en sportactiviteiten. Aanspreekpunt De werknemer van IHC Merwede heeft een aantal verschillende aanspreekpunten als het om zijn gezondheid gaat. Zijn eerste aanspreekpunt is zijn eigen leidinggevende met daarachter de P&O adviseur. In het afgelopen jaar hebben veel medewerkers een periodiek medisch onderzoek gedaan. De bedrijfsarts constateert uit de resultaten van het Periodiek Medisch Onderzoek of individueel contact of een medewerker behoort tot een ongezonde risicogroep. Vervolgens bekijkt hij of een medewerker gemotiveerd is om zijn risicoprofiel te verlagen. Als de medewerker(ster) dat wil, kan actie volgen. Risico omlaag Sinds kort beschikt IHC Merwede over een gezondheidsmanager die medewerkers met een gezondheidsrisico begeleidt naar een gezondere levensstijl. Samen met de medewerker stelt de gezondheidsmanager een actieprogramma op om het risicoprofiel te verlagen. Zo n programma kan wel 6 tot 12 maanden duren, waarbij de benodigde tijd na verloop van tijd afneemt. Medewerkers die een hoog risicoprofiel hebben, kunnen hun programma voor 50% onder werktijd uitvoeren, waarbij de bedrijfsgeneeskundige dienst en gezondheidsmanager tussentijds de resultaten meten. Het is natuurlijk wel de bedoeling dat het risicoprofiel van de medewerker omlaag gaat. Veel sporten Op het werfterrein in Kinderdijk is een nieuwe fitnessruimte ingericht waar alle medewerkers gebruik van kunnen maken. Daar, maar ook op vele andere locaties worden diverse sportactiviteiten aangeboden. Zo is er onder andere een hardlooptraining, een voetbaltoernooi, een roeiteam en een volleybaltoernooi, zumbalessen en een mountainbike clinic. En nog veel meer. Het kan zijn dat we constateren dat er in een bepaalde locatie zaken niet goed zijn in de arbeidsomstandigheden of werkomgeving. Samen met het management en P&O werken we dan naar oplossingen. Waar het uiteindelijk om gaat is dat IHC Merwede investeert in gezondheidsmanagement om de vitaliteit van de medewerkers op peil te houden. Dit leidt tot hogere productiviteit en duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers. 16 Gezondheidsmanagement IHC Merwede Sociaal Jaarverslag

10 Studiedag Ondernemingsraad donderdag 18 IHC Merwede Sociaal Jaarverslag

11 Verslag van de Ondernemingsraad Pleun Tromp René Klijn Belangen behartigen van medewerkers én bedrijf Ik ben zo n 25 jaar lid van de Ondernemingsraad en heb in die tijd veel ontwikkelingen meegemaakt, die zowel bedrijf als medewerkers raken. Neem het mottenballenscenario voor de werf in Hardinxveld- Giessendam. Dat speelde eind 2009, begin Door onvoldoende opdrachten werd besloten de werf tijdelijk te sluiten. Daardoor moest een deel van de medewerkers naar de werf in Krimpen aan den IJssel verhuizen. Natuurlijk goed dat zij hun werk behouden, maar voor mensen die in Hardinxveld al tientallen jaren werken, betekent dat twee uur extra reistijd per dag. Dat brengt een hoop emotie met zich mee. Zo ook bij de verkoop van de reparatiewerf in Hardinxveld. Sommige medewerkers gingen naar de aangrenzende nieuwbouwwerf, anderen naar de werf in Krimpen en een ander deel trad vervroegd uit. Ontwikkelingen waarbij de OR altijd de belangen van de medewerkers in het oog houdt. Alhoewel het niet altijd lukt om zaken voor elkaar te krijgen, zoals de reistijdregeling. Regelmatig zit je in een soort spagaat. Je kiest voor de één, maar ook voor de ander. Het belang van de onderneming gaat ons allemaal aan. De maatschappij verandert. Daardoor moet je als bedrijf soms je bakens verzetten. Als de bedrijfsresultaten goed zijn, profiteert iedereen daarvan. Pleun Tromp, Hoofd Constructeur IHC Offshore & Marine Veel energie gestopt in Mobiliteitsplan In 2010 was ik toegevoegd lid van de deelcommissie voor IHC Dredgers, Metalix en Engineering Services. We zijn veel bezig geweest met de mogelijke sluiting van de werf in Heusden. Al meer dan honderd jaar bouwen we hier schepen. Er lag altijd wel een schip op een van de twee hellingen. Die liggen er nu verloren bij. Daarentegen was het goed nieuws dat de werf in elk geval nog twee jaar open blijft voor sectiebouw, en hopelijk ook voor complete casco s. Dat betekent dat er minder medewerkers hoefden te verhuizen dan aanvankelijk werd aangenomen. Een aantal mensen heeft nu werk gevonden op andere locaties. Vanaf 1 januari staan alle medewerkers op de loonlijst van IHC Employment. Dat garandeert meer baangarantie. Minder blij waren wij als OR met het feit dat er geen akkoord kwam op het voorgestelde Mobiliteitsplan. Het kostte veel tijd, energie en samenwerking om dat plan te realiseren. Ook was er intensief overleg met vakbonden, P&O en OR. Samenwerking is belangrijk. Helaas niet altijd, maar vaak krijg je daarmee toch meer voor elkaar. Ik hoop dat er de komende jaren voldoende werk voor alle werven is, waardoor er vroegtijdig een beslissing valt over de toekomst van de werf in Heusden. René Klijn, magazijnchef & inkoper VSH Heusden De ondernemingsraad is de vertegenwoordiging van alle medewerkers van IHC Merwede. Samengesteld uit uw midden proberen we in goed overleg met de directie de belangen te behartigen, zowel van u als van IHC Merwede. Meestal vallen die belangen geheel of grotendeels samen en dan is dat niet zo moeilijk. Soms is er sprake van tegenstellingen en dan gaat het erom het juiste evenwicht te vinden. Juist op die momenten is het zo belangrijk dat we weten en kunnen laten weten dat we namens de collega s spreken. Gelukkig hebben veel collega s van zich laten horen het afgelopen jaar. Blijf dit vooral doen! Binnen de ondernemingsraad zijn het afgelopen jaar veel onderwerpen besproken. Hieronder leest u de hoofdpunten. Van Hardinxveld naar. Eind 2009 kondigde de directie aan dat zij het voornemen had de productie in Hardinxveld te beëindigen. Een groot deel van de medewerkers van Hardinxveld zou elders worden geplaatst binnen IHC Merwede. Gelukkig kondigde de directie al snel aan dat IHC Merwede opdracht had gekregen voor de bouw van twee schepen, waarvan een in Hardinxveld zou worden gebouwd. De ondernemingsraad is blij dat samen met de vakverenigingen een solide mobiliteitsscenario met de directie werd overeengekomen voor deze medewerkers. Het bevat goede afspraken over reiskosten, vervroegde uittreding van ouderen, verhuiskosten en regelingen op het gebied van vervoer. Door haar deelname in de begeleidingscommissie is de OR nauw betrokken geweest bij de herplaatsing van de medewerkers en heeft zij waar dat nodig was individuele medewerkers kunnen helpen bij het vinden van een oplossing voor de problemen waar zij tegenaan liepen. Per 31 december is dit mobiliteitsscenario afgelopen. De directie van O&M en de deelcommissie O&M zijn overeengekomen dat, zolang er geen nieuwe afspraken zijn gemaakt, het mobiliteitsconvenant Hardinxveld 2010 van kracht blijft. Verlenging huurcontract Verenigde Scheepswerf Heusden Het huurcontract van VSH is met 2 jaar verlengd tot begin Helaas zullen er de komende tijd geen schepen worden gebouwd in Heusden. Een groot deel van de medewerkers van Heusden worden binnen de groep herplaatst. Voor velen betekent dit een grote toename van de reistijd. Met hen is de ondernemingsraad van mening dat er tegenover deze toename van reistijd best een vergoeding mag staan. Samen met de vakverenigingen heeft de OR aan de directie geadviseerd om een reistijdenvergoedingsstaffel op te nemen in het mobiliteitsconvenant voor de medewerkers van Heusden. De directie heeft kort geleden laten weten hier niet toe bereid te zijn en heeft het mobiliteitsconvenant van VSH ingetrokken. Ondertussen lijkt er op de korte termijn voldoende werk voor de meeste medewerkers van Heusden. Een aantal andere gevallen, waar wel sprake is van herplaatsing, is onder de aandacht van de OR. Afscheid van Merwede Repair Met gemengde gevoelens heeft de OR positief gereageerd op het voornemen van de directie om Merwede Repair te verkopen. Echter de argumenten van de directie waren steekhoudend: marginale resultaten en weinig toekomstverwachting. De OR sprak af met de directie dat het herplaatsen van de medewerkers op basis van eerder genoemd mobiliteitsconvenant van de locatie Hardinxveld zou gebeuren en dat alle herplaatsingen zouden worden besproken in de begeleidingscommissie. Tel uit de winst... In 2010 is aan een aantal medewerkers van wie het tijdelijk contract niet werd verlengd door werkvermindering meegedeeld dat zij niet in aanmerking kwamen voor de winstuitkering omdat zij ten tijde van het uitkeren niet meer in dienst waren bij IHC Merwede. De OR heeft hen geadviseerd schriftelijk contact op te nemen met de leidinggevenden en de afdeling P&O. Inmiddels is in overleg de regeling aangepast en hebben veel mensen alsnog een uitkering volgens de winstdelingsregeling ontvangen. Organisatorische herindeling in PMC s De OR heeft het afgelopen jaar uitgebreid overlegd met de directie over het herinrichten van de organisaties Dredging & Mining en Offshore & Marine op basis van Product Markt Combinaties en het indelen van de T&S bedrijven in clusters die als platform voor verdere groei en ontwikkeling zullen dienen. De OR is positief over deze organisatieontwikkeling. De gevolgen op het personele vlak zijn een continu aandachtspunt voor de OR en de deelcommissies. Flexibele werktijden binnen O&M Binnen de OR en de deelcommissie O&M is gesproken over het invoeren van flexibele werktijden. De discussie spitste zich met name toe op de mogelijkheden van flexibele werktijden binnen productie versus kantoor. De OR heeft besloten zich de komende tijd hard te maken voor de invoer van flexibele werktijden voor alle medewerkers van IHC Merwede, zowel voor kantoor medewerkers als voor productiemedewerkers zoals nu bij IHC Dredgers en zal op korte termijn hierover een voorstel doen aan directie. Veiligheid, Gezondheid en Welzijn In 2010 namen de OR, de deskundige diensten, de KAM-managers en de directeur HR zitting in de stuurgroep VGW. Binnen de stuurgroep worden veel zaken op touw gezet om te komen tot een eenduidig en meer centraal geregeld VGW-beleid, bijvoorbeeld het opstarten van lokale VGWoverleggen (per divisie), een uitgebreid (inter)nationaal veiligheidsbeleid en het uniformeren van de ongevallenrapportages. Het VGW-beleid is een aandachtspunt dat veel tijd kost, maar de OR staat positief tegenover alles wat al is bereikt. Wilt u meer weten over bijvoorbeeld de samenstelling van de ondernemingsraad en de deelcommissies of de verslagen van de OR-vergaderingen, de overlegvergaderingen met de directie en de deelcommissievergaderingen? Kijk dan op onze intranetpagina s. 20 xxxxxxxxxxx Verslag van Personeelsbeleid de Ondernemingsraad IHC Merwede Sociaal Jaarverslag

12 Medewerkers in cijfers 2010 Aantal medewerkers in dienst: direct/indirect peildatum: Direct Direct Indirect Indirect Totaal 2010 vast tijdelijk vast tijdelijk Divisie Dredging & Mining Divisie Offshore & Marine Divisie Technology & Services Totaal IHC Merwede Ingeleende medewerkers Divisie D & M Divisie O &M Divisie T & S Totaal ingeleende medewerkers Totaal eigen en ingeleende medewerkers Totaal aantal medewerkers bij buitenlandse business units: Buitenland Aantal Ingeleende medewerkers Bepaalde tijd Onbepaalde tijd 3750 Aantal Medewerkers bij buitenlandse Business Units zijn niet meegenomen. IHC Merwede Sociaal Jaarverslag IHC Merwede Sociaal Jaarverslag

13 Leeftijdsopbouw peildatum: Verdeling man/vrouw peildatum: Divisie Dredging & Mining 13,5% 22,5% 23,3% 21,2% 19,5% 0,0% Divisie Offshore & Marine 15,3% 16,4% 20,6% 25,2% 22,5% 0,0% Divisie Technology & Services 8,5% 25,8% 24,8% 25,6% 15,1% 0,2% 2010 man vrouw Divisie Dredging & Mining 88,5% 11,5% Divisie Offshore & Marine 93,7% 6,3% Divisie Technology & Services 88,0% 12,0% Totaal IHC Merwede ,6% 22,9% 23,5% 23,8% 18% 0,1% Totaal IHC Merwede 89,2% 10,8% Leeftijdsopbouw 2009 in % 12,0% 22,9% 23,3% 24,0% 17,6% 0,2% Leeftijdsopbouw 2008 in % 13,4% 21,7% 22,7% 24,0% 18,0% 0,2% ,6% 11,4% ,1% 10,9% 11,5% 12% Dredging & Mining 88,5% Technology & Services 88% man man vrouw vrouw 6,3% 10,8% Offshore & Marine 93,7% Totaal IHC Merwede ,2% man man vrouw vrouw Opleidingsniveau peildatum: Opleidingsniveau lbo-niveau mbo-niveau hbo-niveau wo- niveau Percentage 37,7% 37,9% 16,6% 7,8% 18 7,8% 16 16,6% 37,9% lbo-niveau mbo-niveau 37,7% hbo-niveau wo- niveau 24 Cijfers IHC Merwede Sociaal Jaarverslag

14 Instroom Redenen van uitstroom Verzoek werkgever Eigen verzoek Einde contract Overigen Overleden Pensioen / TOP Totaal Divisie Dredging & Mining Divisie Offshore & Marine Divisie Technology & Services Divisie Dredging & Mining Divisie Offshore & Marine Divisie Technology & Services Totaal IHC Merwede Totaal IHC Merwede Percentage ,0% 23,8% 43,8% 6,5% 0,9% 16,0% 100,0% Totaal IHC Merwede Totaal IHC Merwede Aantal overigen in 2008 is inclusief einde leerschool/stage. Aantal Aantal Verzoek werkgever Eigen verzoek 60 Dredging & Mining Einde contract Offshore & Marine 100 Overigen 30 Technology & Services Overleden Totaal Pensioen / TOP 0 Interne overplaatsingen Vanuit Divisie Dredging & Mining Vanuit Divisie Offshore & Marine 14 8 Vanuit Divisie Technology & Services Totaal IHC Merwede Cijfers IHC Merwede Sociaal Jaarverslag

15 Ziekteverzuim English summary Ziekteverzuimpercentage Divisie Dredging & Mining 4,6% 4,6% 4,6% Divisie Offshore & Marine 5,7% 5,5% 4,5% Divisie Technology & Services 3,9% 4,2% 4,0% 5,0 4,8 4,6 4,4 Gemiddeld IHC Merwede ,5% 4,7% 4,3% Exclusief zwangerschap en vangnet Salarisschaal peildatum: Jeugd B C D E F G H J K >K Overig Divisie Dredging & Mining Divisie Offshore & Marine Divisie Technology & Services Totaal IHC Merwede Percentage ,3% 0,6% 1,5% 7,2% 17,1% 10,2% 11,4% 12,3% 9,9% 7,1% 15,2% 0,2% Percentage ,6% 0,5% 1,7% 7,6% 16,7% 10,5% 10,7% 10,9% 9,2% 6,3% 16,7% 3,6% Percentage ,0% 0,6% 1,2% 7,7% 17,4% 12,1% 9,3% 11,3% 9,2% 6,3% 15,1% 5,8% In dit overzicht zijn de gegevens van Vuyk Engineering Rotterdam B.V. niet opgenomen. Medewerkers zijn daar niet ingedeeld volgens de IHC Merwede salarisschaal 20% 15% 10% Percentage 2010 Percentage 2009 Percentage ,2 4,0 3, Introduction From a financial perspective 2010 was an excellent year. In 2009, the stagnating market and shrinking order portfolio caused us to formulate future scenarios, but in 2010 employment recovered. We were able to keep all our employees on board by deploying internal flexibility and mobility and by offering our own employees other places to work. Mobility and flexibility In previous years so-called mobility plans as well as flexibility plans were put into action in order to adjust the available capacity to the changing market circumstances. With the implementation of the new organisational structure, in which production departments have become Shared Resources, the objective of internal mobility changed. It is now not only maintaining employment, but also about the exchange of knowledge and internal cooperation. Training and development In view of the ageing of our staff we anticipate a capacity problem in the future. That is why IHC Merwede has set up its own impressive training programme in the past few years. Each year we have approximately 80 apprentices in our company schools in Kinderdijk, Hardinxveld-Giessendam and Krimpen. In addition we train our employees on all levels: from craftsmanship schooling to management training. In 2010 well over 350 employees received in-house training at the Management School and our Talent Management programme now has 54 participants. In addition to schooling and training of employees we also pay attention to individual coaching and supervision, psychological surveys. Not only does this lead to well-trained and dedicated employees, we also see them find each other in networks where they share knowledge and experiences. We actively encourage this by organising theme events. Health management A subject that became high priority in 2010 is health and vitality. Because everyone will have to work longer in the future, it is best to keep body and mind in good condition. That is why we have company doctors and physiotherapists at practically every location. Specific support and coaching processes get and keep employees bodies and minds well-balanced. A lot of attention is given to absenteeism counselling and reintegration processes and there are sports and fitness activities at various locations. By means of preventative medical surveys we know which employees fall into a risk group. On a voluntary basis they get support towards a healthier lifestyle under supervision of the health manager. Internationalisation Another movement that started back in 2009 was the internationalisation of our company and great steps were made in More and more of IHC Merwede s employees are stationed outside The Netherlands or work abroad for a period of time. With the increasing number of foreign branches, the number of non-dutch nationality employees also increases. Intercultural cooperation is becoming an important topic. Our company use of the English language is growing fast. International safety Our employees travel to destinations where our clients are located. There has been a sharp rise in the number of travel movements and activities around the world. In order to guarantee a careful assessment whether a business trip can be made IHC Merwede has set up a modern and responsible international safety policy. Travel coordinators provide travelling employees with the right travel documents and information about their destination. New organisational structure In 2010 it was decided to reorganise the shipbuilding activities in Product Market Combinations. By shifting the focal point from production to commerce we are able to better attend to our clients and their wishes. In doing so we increase the chance of successful sales. For many of our employees there aren t any major changes in their daily work, but for a large group of middle and higher managers there are adjustments in the way they report. In the new organisational structure technical and production departments are Shared Resources that work for projects in all PMCs. In this Social Annual Report we single out six important topics. These are mobility, international safety, working abroad, training & development, health management and the new organisational structure. The report from the Works Council forms an integral part of this Social Annual Report. I hope you will enjoy reading it. Bert van der Sluis HR Director 5% 0% jeugd B C D E F G H J K >K Overig 28 Cijfers Englisch summary IHC Merwede Sociaal Jaarverslag

16 Colofon Editie 2010 Gepubliceerd door IHC Merwede Holding BV, Sliedrecht Vormgeving en opmaak studio DIN, Amsterdam Tekst Elvira van Hooff en Ruud Slagmolen Fotografie Ruud Slagmolen, Sjanie Gonlag, René van der Kloet, Dirk Wolf Met dank aan Henrik Diderich, Marc Fransen, Goof Hamers, Karin ter Meulen, Fer Tummers, Katja van der Wall en Peter Wemmers IHC Merwede Holding BV Postbus 204, 3360 AE Sliedrecht Molendijk 94, 3361 EP Sliedrecht Nederland t f info@ihcmerwede.com mei 2011, IHC Merwede Holding BV 30 Wereldwijde locatied IHC Merwede Sociaal Jaarverslag

17