Voorhlad: "September" van Susan Schildkamp

Transcriptie

1

2 Voorhlad: "September" van Susan Schildkamp

3 "The image which 'Design-Build9 conjures up is that of the worst possible building, low in quality and of little or no architectural merit. The only priority being bottom-line cost. This image is the opposite of what I believe the grocess of 'Design-Build' should be delivering. Basically, the best design skills should be combined with the best of construction, acting in the client's interest to produce a product of shared value for comunity and the users." Sir Norman Foster Foster and Partners uit: "Designing and Building a world-class industry" van John Bennett, Ellen Pothecary, Graham Robinson, 1996

4 INHOUDSOPGAVE Voorwoord 4 O Samenvatting 5 1 Probleemanabse 7' 1.1 Problleemstellling Onderzoeksopzet 8 2 De ontwikkelmde belegger Beleggen Vastgoed als beleggring De belegger f De onwikkelende belegger f Verwerving B Beheer Conclusie 14 3 Het ontwikkelingsgroces d5 3.1 Faseren Beheersen Tijd Geld Kwaliteit Informatie Organisatie 1 S 3.3 Beslissen BS 4 Bouworgankatiemodellen Bouworganisatiemodellen Net traditionele bouwproces Management Contractlng Genera1 contracting 23,J Bouwteam Design and Build Turnkey Brochureplan Ontwikkelingen Keuzemodel 30

5 5 Design and Build, nader bekeken Onderzoek Universiîy of Reading P Waarom liiezen opdrachtgevers Design and Build Tijd Kosten 33 5A.4. Kwaliteit , Conclusie Uikoeserade partij 35 d ;$cpepassing Dese'glig and Buil(% door de ondwikkelend belegger Criteria belegger Beheersaspecten onwikkelingsproces Geld Kwaliteit Organisatie Informatie Samengevat d 9 7 Conclusie en aanbeveeingen 41 Literatuurlijst 43

6 Voorwoord Na twee jaar studie was het schrijven van voorliggende scriptie een leuke en leerzame afronding. Op basis van mijn werkervaring bij een ontwikkelende belegger, een hele stapel literatuur en de inhoud van mijn studie heb ik geprobeerd het ontwikkelingsproces van de ontwikkelende belegger op een rij te zetten en het bouworganisatiemodel Design and Build verder uit te diepen. Ik ben tot het onderwerp Design and Build gekomen omdat SFB Vastgoed voornemens is dit bouworganisatiemodel toe te passen bij de ontwikkeling van Prinsenhof te Den Raag, een project waar ik als manager locatieontwikkeling verantwoordelijk voor ben. De uitdrukking " de laatste loodjes wegen het zwaarst" ging, helaas, ook voor mijn scriptie op. Gelukkig leefden een groot aantal mensen met mij mee en werd ik ondersteund door jullie support en aanmoediging. Via deze weg wil ik een ieder van jullie hiervoor bedanken. Mijn begeleider drs L.B. Uittenbogaard wil ik graag bedanken voor zijn waardevolle begeleiding en aanvullingen. Ir. Frans van Dun wil ik hartelijk bedanken voor zijn kritische opmerkingen en adviezen. En natuurlijk bedank ik mijn moeder voor de taalkundige correcties. In het bijzonder bedank ik Peter voor alle support die hij mij de afgelopen twee jaar gegeven heeft en alles wat hij in gezin en huishouden van mij heeft overgenomen. Zonder zijn vertrouwen had ik de studie niet voor elkaar gekregen. Carmen en Alex; mama hoeft niet meer te "computer kijken", wat gaan we doen de komende weekeinden? Maisa Verwey Loosdrecht, 3 1 augustus 2000

7 O Samenvatting In het kader van de afronding van de postdoctorale opleiding vastgoed- en beleggingskunde wordt in deze scriptie onderzocht onder welke omstandigheden het bouworganisatiemodel Design and Build aansluit bij het verwervingsproces van de ontwikkelende belegger. Beleggen is het opgeven van een zeker bedrag nu, in ruil voor onzekere opbrengsten in de toekomst. Deze onzekerheid is beter beheersbaar te maken met onderbouwde toekomstramingen, spreiding en timing. Met inachtneming van de voor- en nadelen geeft een belegging in vastgoed een toegevoegde waarde aan een Releggingsportefeuille; het levert een rendement dat overeenstemt met het nsico, het rendement op vastgoed correleert laag met dat van aandelen en obligaties, het is echter management intensief en het vereist een portefeuille van voldoende omvang. Een belegger streeft met zijn beleggingsbeleid naar een optimalisatie van de Internal Rate of Return (IRR). De ontwikkelende belegger kiest voor het direct verwerven en beheren van vastgoed en verwacht een hogere IRR te bereiken door zelf te participeren in het ontwikkelingsproces. Om dit te bereiken zijn voor de ontwikkelende belegger de volgende aspecten van belang: 0 inzet eigen organisatie * beïnvloeding en risico verwervingskosten 0 beïnvloeding en risico exploitatiekosten en -opbrengsten 0 beïnvloeding en risico verkoopopbrengsten 0 technische- en plankwaliteit * mate van ontwerp- en uitvoeringsrisico * ambitie * beheer De aanpak van het ontwikkelingsproces is veelal een projectmatige aanpak. Het proces wordt opgedeeld in verschillende fasen; initiatief, definitie, ontwerp, voorbereiding, realisatie en uitvoering. Per fase wordt voor de verschillende beheersaspecten; tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie, een doel geformuleerd en beheerd. Voor de ontwikkelende belegger spelen daarbij de volgende zaken een rol: 8 tijd: cashflow, capaciteit, verhuur, rendement/doorlooptijd, externe gebeurtenissen 0 geld: totale kosten, opbrengsten, bouwkosten e kwaliteit: duurzaamheid, omgeving, flexibiliteit 0 informatie: vastlegging, eenduidigheid organisatie: bouworganisatiemodel, projectteam, samenwerking Naast het bouworganisatiemodel Design and Build zijn er meerdere alternatieven. Bouworganisatiemodellen verschillen van elkaar doordat in bepaalde fasen de projectverantwoordelijkheid en het project risico bij verschillende partijen kan liggen. Een aantal modellen zijn: * het traditionele bouwproces: na afronding van het ontwerp door opdrachtgever of zijn gedelegeerde vind een aanbesteding plaats 0 management contracting: in een vroeg stadium wordt, op basis van een management fee, een uitvoeringsdeskundige belast met de taken van de opdrachtgever 0 general contracting: in een vroeg stadium neemt een uitvoeringsdeskundige partij de verantwoordelijkheid en de totale coordinatie en organisatie van ontwerp en uitvoering over 0 bouwteam: voordat het ontwerp in een bestek wordt uitgewerkt wordt een bouwtearn gevormd waarvan alle leden verantwoordelijk zijn voor de uitvoering en op basis van een afstandsverklaring brengt de uitvoerende partij naast uitvoeringsdeskundigheid ook kostendeskundigheid en productkennis in Design and Build: in een vroeg stadium neemt een uitvoerende partij de verantwoordelijkheid voor het ontwerp en de uitvoering over

8 e turnkey: op basis van een globaal programma van eisen wordt het ontwerp en de uitvoering geheel uitbesteed aan een turnkey organisatie s brochureplan: een brochureplan organisatie levert een keuze uit standaardoplossingen voor standaardbouwopgaven los van een project of locatie Om een keuze te maken tussen de verschillende bouworganisatiemodellen zijn de criteria vanuit het ontwikkelingsproces en het project van belang. In 4.3 wordt danook op basis van de verschillende criteria een keuzemodel gegeven. In 1996 werd door de University of Reading een uitgebreid onderzoek uitgevoerd naar Design and Build. Slechts bij ca. 30% van de opdrachtgevers voldeed Design and Build aan de basisdoelstellingen. Ten aanzien van het aspect tijd leverde het meer zekerheid, 54% t.o.v. 35% bij traditioneel. Design and Build projecten blijken uiteindeli-jk 13 tot 20% goedkoper te kunnen zijn dan traditionele projecten, een en ander is afhankelijk van de mate waarin de vereisten zijn gedefinieerd. De kosten blijven in 75% van de gevallen op het budget t.o.v. 63% bij traditioneel. De kwaliteitsdoelstellingen worden bij traditionele projecten slechts voor 60% gehaald, Design and Build doet het nog slechter met 50%. Bij projecten waarbij een minimale hoeveelheid aan vereisten gedefinieerd is en projecten met een hoge mate van complexiteit voldoet de kwaliteit bij Design and Buil$ het beste aan de verwachtingen. De organisatie van de uitvoerende partijen blijkt echter niet te zijn ingericht op het ontwerpproces en de organisatie van het ontwerpproces voor eigen rekening en risico. Bij vergelijking van de criteria voor de ontwikkelende belegger en de kenmerken van Design and Build blijkt voor wat betreft de beheersaspecten tijd, geld, organisatie en informatie, Design and Build goed bij het ontwikkelingsproces van de ontwikkelende belegger te passen. Wat betreft kwaliteit voldoet Design and Build wel aan de wens een groot aantal risico's af te stoten maar de beoogde technische- en plankwaliteit wordt niet gehaald. Voor de ontwikkelende belegger is de technische- en plankwaliteit van essentieel belang. Dit is een van de belangrijkste aspecten op basis waarvan hij verwacht een hogere IRR te bereiken met zijn participatie in het ontwikkelingsproces. Design and Build sluit slechts aan bij het verwervingsproces van de ontwikkelende belegger bij projecten waarbij de zekerheid over de doorlooptijd en over de totale kosten van belang is en bij projecten waarbij het afstoten van ontwerp en uitvoeringsrisico van belang is.

9 De belegger en ook de ontwikkelende belegger is op verschillende manieren betrokken bij de totstandkoming van vastgoed projecten daar vastgoed veelal een onderdeel van de beleggingsportefeuille uitmaakt. Aan de verwerving van vastgoed als belegging gaat een uitgebreid selectie- en beslissingsproces vooraf. In deze scriptie wordt uitgegaan van de positie van de ontwikkelende belegger. Een organisatie die belegging als einddoel heeft. Zij verwerft haar vastgoed echter niet alleen als gereed product maar is veelal ook een partij in het ontwerp en de uitvoering ervan. De ontwikkelende belegger heeft nogal eens moeite met de verantwoordelijkheden en risico's die zij op zich neemt door zelf als ontwikkelaar op de markt te acteren. Dat betekent dat het zelf ontwikkelen en realiseren een weloverwogen keuze zal moeten zijn. De ontwikkelende belegger heeft hiervoor gekozen omdat hij verwacht een hogere Internal Rate of Return (IRR) op zijn belegging in vastgoed te bereiken. Om vanuit deze keuze de verantwoordelijkheden en risico's te beperken zoek ik in dit onderzoek naar een mogelijkheid het realisatieproces zodanig te organiseren dat in ieder geval de risico's geminimaliseerd kunnen worden. Vanuit de ervaring met de traditionele bouworganisatievorm is gebleken dat het vroegtijdig samenwerken met de uitvoerende partijen (aannemers en installateurs) grote voordelen heeft ten aanzien van de afstemming van het ontwerp op de uitvoering, het verkrijgen van inzicht in de totale kosten van het project en het delen van verantwoordelijkheden en risico's. Deze manier van samenwerking is nu toegepast in het bouwteammodel. Bij het bouwteam participeren de uitvoerder(s) vanaf de voorbereidingsfase. De reden om de bouworganisatievorm Design and Build nader te onderzoeken ligt in de nadelen die het huidige bouwteammodel met zich meebrengt. Uit de ervaring is gebleken dat de uitvoerende partij onvoldoende gecommitteerd is aan het project. De bouwkosten blijven veelal niet binnen het budget. In de voorbereidingsfase participeert de uitvoerder in het ontwerp proces. Telkens als door de opdrachtgever een keuze wordt gemaakt voor een materiaal enlof een wijze van uitvoering krijgt de uitvoerder meer kennis van de verschillende drijfveren van een opdrachtgever. Deze kennis kan hij in het prijsvormingsproces gebruiken bij de inschatting omtrent welke kosten de opdrachtgever wel zou willen betalen. Daarnaast is zijn participatie te vrijblijvend. Van de uitvoerder wordt verwacht dat, zo gauw er kostprijsverhogende beslissingen in het bouwteam worden voorgesteld, hij dit signaleert. Ervaring leert dat de uitvoerder achterover gaat zitten bij de voorstellen en aan het eind van de rit de rekening presenteert. De uitvoerder wordt ook niet geprikkeld om met voorstellen te komen om de uitvoering efficiënter te laten plaatsvinden. Een van de redenen hiervoor is dat de organisatie van betreffende uitvoerder hier niet op ingericht is. Door de strikte scheiding in de werkvoorbereiding en de uitvoering komt het nog maar al te vaak voor dat tijdens de uitvoering zaken niet uitvoerbaar blijken die tijdens de voorbereiding vanuit diezelfde organisatie voorgesteld zijn. 1.1 Probleemstelling Om na te gaan hoe de ontwikkelende belegger, bij de verwerving van vastgoed, zijn risico's uit het ontwerp- en uitvoeringsproces kan beperken wordt in dit onderzoek nagegaan in hoeverre Design and Build een bouworganisatievorm is die tegemoet komt aan de wensen en eisen van de ontwikkelende belegger. De probleemstelling wordt dan ook als volgt geformuleerd: "Onder welke omstandigheden, sluit Design and Build aan bij het verwervingsproces van de ontwikkelende belegger?' Het verwervingsproces van de ontwikkelende belegger zien we als het gehele traject van locatiekeuze, ontwikkeling, realisatie tot oplevering cq toevoeging aan de beleggingsportefeuille.

10 1.2 Onderzoeksopzet In het onderzoek wordt allereerst ingegaan op het beleggen in vastgoed en op de ontwikkelende belegger en zijn verwervingsproces. Er wordt een omschrijving van dit type belegger gegeven en er wordt ingegaan op de beweegredenen om zelf vastgoedprojecten te realiseren. In hoofdstuk 4 wordt uitgebreid aandacht besteed aan de verschillende bouworganisatievormen. Dit zijn de verschillende opties die de ontwikkelende belegger heeft om het ontwikkelingsproces te organiseren. Om de keuze voor Design and Build te kunnen overwegen dient er namelijk inzicht te bestaan in wat de alternatieven zijn. In hoofdstuk 5 wordt Design and Build nader uitgewerkt onder meer aan de hand van een in Engeland uitgevoerd onderzoek. Na inzicht te hebben verworven in het proces van de ontwikkelende belegger en de kenmerken van Design and Build zal in hoofdstuk 6 getracht worden tot een vergelijk te komen.

11 Om de keuze voor een bouworganisatiemodel cq Design and Build te kunnen maken zal er inzicht moeten bestaan in het proces en de doelstellingen van de ontwikkelende belegger als opdrachtgever. In dit hoofdstuk wordt allereerst ingegaan op de belegger in het algemeen. Daarna gaan wij na wat nou een ontwikkelende belegger is en waarom een belegger ervoor kiest dit te zijn. 2.1 Beleggen Beleggen wordt door van Gool, Weisz en van Wetten omschreven als: het opgeven van een zeker bedrag nu in ruil voor onzekere opbrengsten in de toekomst. Beleggingsbeslissingen komen tot stand op basis van veronderstellingen, verwachtingen en ramingen van de opbrengsten. Beleggingsbeslissingen komen dus tot stand onder onzekerheid. Er zijn drie instrumenten om die onzekerheid beter beheersbaar te maken en om meer verantwoorde beleggingsbeslissingen te nemen, te weten: onderbouwde ramingen over toekomstige opbrengsten en de daaraan verbonden onzekerheden c Spreiding van beleggingen en risico's s timing van aan- en verkoop Toekomstramingen Tot de opbrengsten van een belegging behoren niet alleen de netto opbrengsten uit dividenden, rente of huurinkomsten (het directe rendement), maar ook de netto opbrengst uit de verkoop van de belegging ter zijner tijd. Be waardeontwikkeling van een belegging, het indirecte rendement, is dus onderdeel van het totale rendement, ook al wordt dat deel pas bij verkoop daadwerkelijk gerealiseerd, Inzicht krijgen in de toekomstige opbrengsten, de toekomstige waardeontwikkeling en de daaraan verbonden onzekerheden is een eerste essentiële stap in de beleggiilgsbeslissing. De onzekerheden kunnen we aangeven als risico. Er kan een schatting van het te lopen risico gemaakt worden door te kijken naar het zich in het verleden voorgedane risico. Hoe hoger de standaarddeviatie in het verleden. hoe groter de kans dat ook in de toekomst het rendement afwijkt van wat gemiddeld verwacht mag worden. Met deze definitie van risico is het mogelijk om met verwachte rendementen en bijbehorende risico's beleggingsbeslissingen door te rekenen en een ideale portefeuillesamenstelling te bepalen. Opgemerkt dient te worden dat de resultaten in het verleden kritisch bezien moeten worden en zo nodig bijgesteld aan de hand van gewijzigde omstandigheden of andere toekomstverwachtingen. Spreiding Het rendement en de risico's van beleggingsobjecten fluctueren in de tijd, bij de ene belegging meer dan bij de andere en langs een verschillend tijdpad. Spreiding is een cruciaal instrument om risico te verminderen. Het risico kan daarbij worden onderscheiden in een kwaliteits- of objectrisico en een prijsvormings- of marktrisico. Binnen een bepaalde markt kunnen afzonderlijke beleggingen onder of juist boven het gemiddelde van die markt renderen. Door te beleggen in meer objecten uit diezelfde markt wordt het kwaliteitsrisico van de afzonderlijke beleggingen uitgemiddeld, zodat in de portefeuille slechts het risico van die markt als geheel overblijft. Dit marktrisico is altijd lager dan het risico van elk van de afzonderlijke objecten op die markt. Verschillende beleggingen reageren niet hetzelfde op veranderingen in bijvoorbeeld het economisch klimaat, de rente, de inflatie, enz. Een mix van beleggingen die min of meer gelijk reageren op veranderingen zal het risico voor de portefeuille als geheel niet erg verminderen. De grootste ricicoreductie wordt bereikt, wanneer rendementen in de loop van de tijd onderling weinig samenhang vertonen of zelfs tegengesteld bewegen. De maat van onderlinge samenhang is de correlatie. Evenals het risico kan de correlatie tussen toekomstige rendementen van twee beleggingen geraamd worden op basis van de rendementen uit het verleden. Rendement, risico en correlatie met andere beleggingen bepalen het diversificatiepotentieel van een bepaalde belegging. De ideale beleggingsportefeuille is de portefeuille met de grootst mogelijke risicoreductie bij een zo hoog mogelijk rendement, dat wil zeggen met de grootste kans op een hoge en gelijkmatige opbrengst voor de totale portefeuille.

12 Timing De beste portefeuille op lange termijn is niet altijd de beste op de kortere termijn. Voor de ideale beleggingsportefeuille is het ook zeer belangrijk om te weten wanneer een belegging onder of juist boven het gemiddelde zal renderen en op welk moment het belang daarin moet worden uitgebreid of juist verkleind. Het aan- en verkoopmoment bepalen voor een belangrijk deel het totale rendement. 2.2 Vastgoed als belegging Onder beleggen in vastgoed wordt verstaan het vastleggen van vermogen in vastgoed, direct dan wel indirect, met als doel om uit de exploitatie van het vastgoed en de eventuele verkoop een stroom geldelijke opbrengsten te realiseren. Om na te gaan of vastgoed een aantrekkelijke belegging is in verhouding tot de andere alternatieven worden hier de voor- en nadelen van het beleggen in vastgoed op een rij gezet. Voordelen e een vrij stabiele stroom van directe inkomsten gedurende een lange periode e het rendement op de lange termijn bij een beperkt risico s betere spreiding in de portefeuille en een lager portefeuille-risico e bescherming tegen inflatie mogelijkheden voor matching (afstemming activa en passiva) het rendement is positief te beïnvloeden door intensief management e specifieke kansen op vastgoedmarkten e mogelijkheden voor fiscale voordelen Nadelen e zeer kennis- en managementintensieve beleggingsvorm kleine beleggers kunnen nauwelijks in direct vastgoed beleggen door de hoge eenheidsprijzen e spreiding kan pas verantwoord worden gerealiseerd met een omvang van tenminste enkele honderden miljoenen guldens s transactiekosten zijn relatief hoog e vastgoed is illiquide vastgoed-portefeuilles zijn weinig flexibel op de korte termijn e de economische veroudering kan veel sneller logen dan de technische slijtage e performancemeting van vastgoed is moeilijk e zichtbaarheid en uitstraling kan negatief uitwerken voor de eigenaar Conclusie Overzien we de voor- en nadelen, dan kan voor de beleggingscategorie vastgoed het volgende worden gesteld. e het levert een rendement op in overeenstemming met het te lopen risico, terwijl er bovendien nog kansen zijn op buitengewone rendementen e op grond van de lage correlatie van het rendement van vastgoed met dat van aandelen en obligaties verdient vastgoed een plaats in de portefeuille het rendement van vastgoed volgt de inflatie beter dan dat van aandelen en vastrentende waarden e vastgoed is zeer managementintensief e een portefeuille vastgoed vereist minstens enkele honderden miljoenen guldens.

13 2.3 De belegger Beleggers kunnen worden onderscheiden in particuliere beleggers en institutionele beleggers (pensioenfondsen, verzekeringsmaatschappijen en beleggingsinstellingen). De doelstellingen kunnen per belegger verschillen en bepalen het te voeren beleggingsbeleid en de gewenste samenstelling van de portefeuille. De doelstelling van een institutionele belegger is het beheren van vermogen voor de deelnemers. Zij dienen dat op een solide manier te doen, teneinde de uitkeringen aan de deelnemers veilig te stellen. Pensioenfondsen stellen veelal een waarde- of welvaartsvast pensioen in het vooruitzicht. Hierbij is bescherming tegen inflatie op de langere termijn een belangrijk criterium.verzekeringsmaatschappijen verplichten zich meestal alleen tot een gegarandeerd nominaal eindkapitaal. De onzekerheid van het moment van uitkering maakt liquiditeit voor haar belangrijker. Beleggers in een beleggingsinstelling kunnen in principe op elk moment de deelneming beginnen of beëindigen. Gezien het meer speculatieve, karakter heeft een beleggingsinstelling meer keuzevrijheid inzake het risicoprofiel. Uit de doelstellingen van de verschillende beleggers kunnen we de volgende criteria afleiden welke aan de beleggingsobjecten gesteld kunnen worden: het rendement op korte en lange termijn a het aanvaardbaar risico s de mate van financiering met vreemd vermogen e normen ( bijvoorbeeld niet beleggen in landen met een dictatoriaal regime) Bij het vaststellen van een beleggingsbeleid en het selecteren van beleggingsobjecten kan gedacht worden aan de volgende mogelijkheden en beperkingen van de belegger: s de omvang van de voor de belegger beschikbare middelen e de aanwezige beleggingsmogelijkheden s de aanwezige portefeuille e de aanwezige know how en ervaring bij de belegger e het beschikken over een eigen (lokale) management-organisatie e de beschikbaarheid van vreemd vermogen voor gedeeltelijke externe financiering Kijken wij naar de vastgoedportefeuille dan omvat het beleggingsbeleid op lange termijn het bepalen van: e het gewenste rendement en het daarbij te lopen risico de gewenste landenverdeling s de gewenste verdeling over de verschillende beleggingscategorieën e de criteria voor aan- en verkoop de gewenste management-l beheersorganisatie en de criteria voor beheer s de nagestreefde leverage (verhouding eigen en vreemd vermogen) e het valutabeleid e de fiscale structurering Om het beleggingsbeleid daadwerkelijk te kunnen uitvoeren zal een plan van aanpak op de korte termijn worden opgesteld, bestaande uit: het acquisitieplan met criteria voor verwerving, het dispositieplan met criteria voor afstoting en het beheerplan met criteria voor beheer. 2.4 De ontwikkelende belegger De ontwikkelende belegger onderscheidt zich ten opzichte van de belegger in de wijze waarop het beleggingsobject vastgoed verworven wordt en de wijze waarop dit wordt beheerd. Bij de belegger gaan wij ervan uit dat zij beleggingsobjecten aankoopt als gereedgekomen- of reeds bestaand product waarbij gekozen kan worden tussen een indirecte belegging of een directe belegging. De ontwikkelende belegger heeft bij de totstandkoming van het vastgoed een rol. Zij fungeert veelal als opdrachtgever. Hieruit vloeit voort dat de ontwikkelende belegger belegt in direct vastgoed dat door hem zelf beheerd zal worden.

14 2.4.1 Verwerving De keuze om als ontwikkelende belegger op te treden bij de verwerving van vastgoed als belegging komt voort uit een overweging van de volgende aspecten: e direct VS indirect beleggen e vaardigheid eigen vastgoed apparaat in verwerving en exploitatie ambitie mate van verantwoordelijkheden en risico's rendement Direct VS indirect beleggen Steeds meer beleggers stellen zich de vraag of zij direct of indirect in vastgoed moeten beleggen. Het verschil tussen direct en indirect beleggen heeft betrekking op de mate van zeggenschap over de belegging. Van indirecte belegging is sprake indien de belegger noch een meerderheidsbelang heeft, noch zeggenschap over het management kan uitoefenen. Bij indirect beleggen gaat het om het beleggen in aandelen. Veelal is dit een aandeel in een onroerend-goedbeleggingsinstelling (ogb) maar er ontstaan ook steeds meer tussenvormen waarbij door beleggers geparticipeerd wordt in een fonds dat speciaal is opgezet voor een of meerdere specifieke objecten. Bij de keuze tussen direct en indirect beleggen gaat het om: e de omvang en spreiding van de portefeuille e flexibiliteit e de competentie van het eigen vastgoed apparaat o mate van sturing van het beleggingsbeleid e inzichtelijkheid en performance Kleinere beleggers zijn onvoldoende in staat een vastgoedportefeuille op te bouwen waarmee risico's gespreid kunnen worden. Hierdoor hebben de afgelopen jaren een groot aantal kleinere pensioenfondsen ervoor gekozen de gehele vastgoedbelegging onder te brengen in fondsen. Door de invoering van de benchmark ROZ/IPD wordt het resultaat op de vastgoedbeleggingen meetbaar en vergelijkbaar. De resultaten zijn reden voor beleggers om stil te staan bij vragen als: "hoe snel wil ik op ontwikkelingen kunnen in spelen en dus kunnen kopen cq verkopen", "wat zijn mijn eigen apparaatskosten en wat kost het mij als ik deze activiteiten inhuur", "in hoeverre wil ik mij bezig houden met 'de stenen' of alleen met de resultaten", "hoe is mijn performance, wie doet dit beter en waarom" Competentie eigen vastgoedapparaat De ontwikkelende belegger fungeert veelal als opdrachtgever. Dat brengt met zich mee dat de organisatie van een ontwikkelende belegger niet alleen beleggings- en beheersspecialisten in huis heeft maar ook een projectontwikkelingsafdeling. Deze afdeling moet allereerst in staat zijn voldoende acquisitie te plegen om een breed pakket aan locaties te ontwikkelen. Deze acquisitie dient door de organisatie zelf te gebeuren omdat deze dient aan te sluiten op het belleggingsplan. De feitelijke ontwikkeling en realisatie is op verschillende manieren mogelijk. De uitersten zijn geheel zelf doen en geheel turnkey uitbesteden. In hoofdstuk 4 worden een groot aantal bouworganisatiemodellen toegelicht waarna wij ons toespitsen op Design and Build. Ambitie Vastgoed leent zich uitermate om jezelf een bepaald prestige aan te meten. Men identificeert zich graag met de uitstraling van een gebouw. Een belegger die zelf acteert op de vastgoedmarkt is beter in staat zichzelf te profileren. Verantwoordelijkheden en risico's Door zijn participatie in het ontwikkelingsproces haalt een ontwikkelende belegger de ontwerp- en uitvoeringsrisico's naar zich toe. Ontwerp- en uitvoeringsrisico's kan hij trachten te beperken door de kwaliteit van het ontwikkelingsproces, de inzet van de eigen organisatie of het afwentelen van de risico's

15 op derden. De keuze van een adequaat bouworganisatiemodel is hierbij van groot belang. Het verhuurrisico komt veelal ook geheel voor rekening van de ontwikkelende belegger. Rendement In hoeverre kan de belegger cq ontwikkelende belegger de performance van een beleggingsobject beïnvloeden vanuit het verwervingsproces?. Zoals aangegeven wordt de performance bepaalt door de aankoop, de kosten en opbrengsten tijdens de exploitatie en de verkoop. Bij de perfomance gaat het uiteindelijk om de "Internal Rate of Return" (IRR) van het object. Aan een hogere IRR kan dan ook een bijdrage geleverd worden door: s minimaliseren prijs verwerving o maximaliseren inkomsten in de exploitatieperiode minimaliseren kosten in de exploitatieperiode 6, maximaliseren prijs dispositie Vanuit de (niet ontwikkelende) belegger kunnen deze bijdragen slechts indirect beïnvloed worden. De prijs voor verwerving is een marktprijs en geen kostprijs. De markt bepaalt het gewenste rendement van het object en er is geen partij die in staat is dit te beïnvloeden. De inkomsten zijn wel te beïnvloeden door de keuze voor locatie en uitstraling van het object maar blijven grotendeels afhankelijk van de marktomstandigheden. Wat betreft de kosten zal getracht worden de eigen apparaatskosten te beperken maar de staat van het gebouw en het materiaalgebruik bepalen voor het grootste deel de onderhoudslasten. Daar er bij de materiaalkeuze door ontwikkelaarlverkoper veelal weinig aandacht besteed wordt de gevolgen voor het onderhoud is het voor de belegger niet mogelijk deze kosten te beïnvloeden. De prijs voor dispositie is een marktprijs, de staat van het gebouw zal hier echter wel invloed op uitoefenen. Als we kijken naar de ontwikkelende belegger dan kan deze een grotere invloed uitoefenen. De prijs van verwerving wordt bepaald door de kostprijs. In het huidig economisch klimaat kunnen wij ervan uitgaan dat de kostprijs onder de marktwaarde kan liggen. Er staat "kan" omdat het risico dat een beoogde verwervingsprijs niet gehaald wordt vele malen groter is. Dit komt door het feit dat een ontwikkelende belegger door zijn participatie in het ontwikkelingsproces de ontwerp- en uitvoeringsrisico's naar zich toehaalt en daarnaast het verhuurrisico geheel voor zijn eigen rekening neemt. De inkomsten tijdens de exploitatie en bij dispositie worden, net als bij de belegger, grotendeels bepaald door de markt. De kosten tijdens de exploitatie kan de ontwikkelende belegger in het ontwikkelingsproces wel beïnvloeden. De hoogte van kosten voor eigen organisatie en onderhoud worden bepaald door de kwaliteit van het gebouw. Hier valt niet alleen te denken aan technische kwaliteit, maar ook aan de plankwaliteit. Als we het ontwikkelingsproces van de projectontwikkelaar pur sang vergelijken met dat van de ontwikkelende belegger dan is hierin voor de ontwikkelende belegger veel winst te behalen. De projectontwikkelaar streeft naar winstmaximalisatie en prestige op tijdstip heden. Hij zal trachten een zo hoog mogelijke opbrengst tegen zo laag mogelijke kosten te bereiken. Wat er na het tijdstip oplevering gebeurt is niet van belang. De ontwikkelende belegger streeft naar opbrengstmaximalisatie en prestige voor nu, maar vooral voor in de toekomst. Het is niet van belang wat het kost, maar wat het uiteindelijk opbrengt. De totale opbrengst komt tot uiting in de IRR. Bijgaand geven wij een overzicht van de verschillen tussen een belegger en een ontwikkelende belegger ten aanzien van de beïnvloeding van de IRR en de risico's die hiermee verbonden zijn.

16 I verwervingsprijs inkomsten Belegger i ontwikkelende belegger I beïnvloeding f risico 1 beïnvloeding f risico -- O 1 -I- n 4- O I ++ I = zeer grote mate, + = grote mate, O = neutraal, - = beperkte mate, -- = zeer beperkte mate Figuur I mate van beinvloeding en risico op IRR bepaalde factoren Beheer V oor het beheer van de vastgoedbelegging kunnen de belegger en ontwikkelende belegger kiezen tussen zelf beheren en exploiteren (direct) of het geheel uitbesteden door inbreng of participatie in een fonds (indirect). Bij directe belegging zouden de beleggings- en beheersspecialisten van de ontwikkelende belegger niet van die van de belegger hoeven te verschillen. Het beleggingsproces en de perceptie van vastgoed als belegging kunnen dezelfde zijn, daar het zelfde doel bereikt dient te worden. In de praktijk lipt dit anders. Door de betrokkenheid in het ontwikkelingsgroces heeft de ontwikkelende belegger meer "gevoel" bij bouwwerken en de materialen waar deze van gemaakt zijn. De ontwikkelende belegger zal zich bij zijn beheersplan danook meer laten leiden door de objecten afzonderlijk dan door de resultaten ervan. De ROZíIPD index heeft er onder andere voor gezorgd dat het beheer van vastgoed, vastgoedmanagement, zich verder aan het professionaliseren is. Deze ontwikkelingen zullen de ontwikkelende belegger dwingen meer aandacht te besteden aan de performance van de objecten in de portefeuille. Outperformen ten opzichte van de index zal de belangrijkste doelstelling worden daar dit meetbaar en zichtbaar is. Een instrument waarmee men dit denkt te bereiken is de ontwikkeling van vastgoedmanagement naar vastgoeddienstverlening. Elias en Jansen noemen de volgende elementen voor een succesvolle strategie voor vastgoeddienstverlening: 0 inzicht in klantbehoefte o integratie van de waardeketen door participaties 0 leveren van additionele diensten e ondernemerschap Deze elementen hebben als gevolg dat er meer van de flexibiliteit van het beleggingsobject verlangd wordt. Deze flexibiliteit is een onderdeel van de kwaliteit die het object tijdens het ontwikkelingsproces krijgt. In zagen we dat de ontwikkelende belegger bij de ontwikkeling, als een van de weinigen, zeer goed in staat is het object de benodigde technische - en plankwaliteit te geven Conclusie Uit bovenstaande komen een aantal criteria naar voren op basis waarvan een belegger tot de keuze komt om zelf vastgoed te ontwikkelen en te beheren. De vraag blijft in hoeverre de verschillende criteria objectief naast elkaar worden gezet en in hoeverre er bewust rekening gehouden wordt met de consequenties. In dit onderzoek zal er in ieder geval vanuit worden gegaan dat de ontwikkelende belegger bij de verwerving en ontwikkeling van vastgoed met de volgende aspecten rekening dient te houden: e inzet en competentie eigen organisatie e beïnvloeding en risico verwervingskosten s beïnvloeding en risico exploitatiekosten en -opbrengsten e beïnvloeding en risico verkoopopbrengsten e technische- en plankwaliteit mate van ontwerp- en uitvoeringsrisico ambitie c beheer

17 Het ontwikkelingsproces van een beleggingsobject, dat wil zeggen, het ontwerp en de uitvoering ervan worden veelal binnen de organisatie van de ontwikkelende belegger als een project gedefinieerd en ingericht. Na de bouwkundige oplevering wordt het project aan de beleggingsportefeuille toegevoegd. De aanpak van het ontwikkelingsproces is een projectmatige aanpak. De kenmerken van projectmatig werken beschrijven Wijnen, Renes en Storm als een maximale prestatie die eenmalig geleverd wordt met een beperkte hoeveelheid middelen zodat effectiviteit eenvoudiger na te streven is. De historisch gegroeide taak- en verantwoordelijkheidsverdeling wordt geheel of gedeeltelijk vervangen door een tijdelijke structuur, het projectteam. Het project wordt stapsgewijs vertaald in functionele en operationele eisen zodat de tussenresultaten van een pro~ect regelmatig getoetst kunnen worden. Om tot een systematische aanpak te komen gelden als basisprincipes van projectniatig werken: faseren, beheersen en beslissen. In dit hoofdstuk wordt aangegeven wat hierbij van belang is bij het ontwikkelingsproces van de ontwikkelende belegger. 3.4 Faseren Onder faseren wordt verstaan alle inhoudelijke activiteiten of werkzaamheden die een directe en noodzakelijke bijdrage leveren aan het bepalen en het bereiken van het projectresultaat. Voor de ontwikkelende belegger kan het ontwikkelingsproces in de volgende fasen verdeeld worden: Initiatief Om van de huidige beleggingsportefeuille een gewenste te maken zal men op zoek gaan naar de benodigde aanvullingen en disposities. Ten behoeve van een benodigde aanvulling zal gezocht worden naar een geschikte locatie om deze op te realiseren. De in de initiatieffase gevonden locatie wordt nader onderzocht. Er vindt een massastudie plaats om na te gaan wat de fysieke en commerciële mogelijkheden zijn en waarbij het resultaat vergeleken wordt met de doelstellingen uit het beleggingsbeleid. Voldoet het project aan deze doelstellingen dan wordt het project gestart. Definitie In deze fase wordt een programma van eisen opgesteld waarin zo concreet en eenduidig mogelijk het geëiste projectresultaat wordt geformuleerd. Aan de hand van een schetsontwerp wordt een haalbaarheidsstudie verricht welke de basis zal vormen van het programma van eisen. Ontwerp In de ontwerpfase wordt het programma van eisen uitgewerkt naar oplossingen. Dit door het opstellen en uitwerken van een voorlopig ontwerp (VO), een technische omschrijving en een definitief ontwerp (DO). Het DO wordt getoetst aan de basis uitgangspunten. Voorbereiding In deze fase doet men alles wat nodig is om de realisatiefase vlekkeloos te laten plaatsvinden. De oplossingen uit de ontwerpfase worden vertaald naar een praktisch realiseerbaar resultaat. Dit betekent dat het DO en de technische omschrijvingen worden uitgewerkt in een bestek, bestektekeningen en werktekeningen en dat alle benodigde vergunningen worden afgerond. Realisatie Tijdens de realisatiefase staan het vervolmaken en uitvoeren van het projectresultaat centraal. Op basis van de bovengenoemde bouwvoorbereidingsstukken zullen de bouwwerkzaamheden worden uitgevoerd. Deze fase eindigt wanneer aan het projectresultaat voldaan is, dat wil zeggen als het project wordt opgeleverd.

18 Nazorg Het hele project is eigenlijk voor een goede nazorgfase bedoeld. Alle projectactiviteiten zijn uitgevoerd om het projectresultaat te gaan gebruiken, beheren en onderhouden. In deze fase zal het project worden afgerond en worden overgedragen aan een beheersafdeling waarna het projectteam ontbonden zal worden. 3.2 Beheersen Onder beheersen wordt verstaan alle managementactiviteiten of werkzaamheden die zijn gericht op het doelmatig, flexibel, creatief en doelgericht plannen en bewaken van de inhoudelijke activiteiten. Binnen deze beheersmatige activiteiten kunnen vijf groepen worden onderscheiden waarbij elke groep gericht is op een bepaald aspect van het project. Hieronder wordt op de verschillende groepen ingegaan Tijd Tijdsbeheersing zorgt ervoor dat alle projectactiviteiten tijdig kunnen worden uitgevoerd waardoor het projectresultaat tijdig gereedkomt. Wat betreft de ontwikkelende belegger kunnen ten aanzien van tijd de volgende zaken een rol spelen: cashflow De beleggingsafdeling krijgt periodiek gelden binnen welke belegd dienen te worden. Afhankelijk van de voortgang van het project wordt een deel hiervan aan het project besteed. Idealiter zou de cashflow gelijk moeten zijn aan de inkomsten. capaciteit Er dient inzicht te zijn wanneer welke mensen nodig zijn. Als dit gaat om eigen mensen dan kan men de personeelscapaciteit daarop afstemmen. e verhuur Het proces en de opleveringsdatum dienen afgestemd te worden op de wensen van of afspraken met een huurder. In de huidige markt voor kantoorruimten kiezen de grotere huurders voor een (nog te bouwen) gebouw waarin zij hun eigen identiteit kwijt kunnen maar wensen hier eigenlijk snel over te kunnen beschikken. rendement/doorlooptijd Met uitgeven van projectkosten zonder dat daar inkomsten tegenover staan kost de belegger rendement op zijn vermogen. Dit gemiste rendement zal veelal onderdeel zijn van de kostprijs. Hoe sneller het project wordt opgeleverd, des te lager het rentebestanddeel in de kostprijs. e externe gebeurtenissen De opleveringsdatum of projectactiviteiten kunnen afhankelijk zijn van externe gebeurtenissen, bijvoorbeeld het opleveren van een wijkwinkelcentrum als x% van de woningen gerealiseerd is Geld Geldbeheersing zorgt voor het financieel verantwoord/doelmatig kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten waardoor het projectresultaat er economisch rendabel uitkomt. Wat betreft de ontwikkelende belegger kunnen ten aanzien van geld de volgende zaken een rol spelen: e totale kosten De totale kosten bepalen uiteindelijk het aandeel in de beleggingsportefeuille. Idealiter zouden de totale kosten gelijk moeten zijn aan wat er voor de gewenste portefeuille nodig is. Voor een ontwikkelende belegger is het halen van de voorgenomen totale projectkosten slechts van beperkt belang zolang het beoogde rendement gehaald wordt en de marktprijs niet overschreden wordt. e opbrengsten De opbrengsten bepalen uiteindelijk het rendement van het project. De ontwikkelende belegger zal ernaar streven in een vroegtijdig stadium zekerheid te hebben over de inkomsten bijvoorbeeld door voorverhuur enlof gedegen marktonderzoek.

19 a bouwkosten De bouwkosten bepalen veelal ca 80 % van de totale kosten. Dat betekent dat de impact van de bouwkosten op het rendement groot is hetgeen grote risico's met zich mee brengt. Tijdens het project worden per ontwerpfase de budgetten getoetst door een bouwkostendeskundige of er worden vroegtijdig afspraken gemaakt met uitvoerders. Deze afspraken zijn echter veelal slechts geconditioneerde beloften zolang er geen overeenstemming is over het te hanteren bouworganisatiemodel en dit tussen partijen vastgelegd is Kwaliteit Kwaliteitsbeheersing zorgt voor het doelgericht uitvoeren van alle projectactiviteiten zodat het projectresultaat er goed uitkomt. Voor de ontwikkelende belegger kunnen ten aanzien van kwaliteit de volgende zaken een rol spelen: e duurzaamheid De ontwikkelende belegger ontwikkelt een project om er nog, soms tientallen, jaren rendement uit te genereren. Zoals aangegeven wordt dit rendement niet alleen beïnvloed door de inkomsten maar ook door de uitgaven. Door het beperken van onderhoudslasten en kosten voor upgradinglrenovatie kan het rendement verhoogd worden. De kwaliteit van het projectresultaat is voor de ontwikkelende belegger danook van groot belang. e omgeving Door de jarenlange relatie die de ontwikkelende belegger aangaat met een project wordt er niet alleen gekeken naar de beheerskosten maar ook naar de beheersbaarheid. Deze beheersbaarheid wordt mede bepaald door de relatie met de omgeving van het project. Bestaat de beoogde kwaliteit ook in de omgeving of kan het project misschien "meeliften" met de kwaliteit van de omgeving. Een manier waarop een ontwikkelende belegger grip kan krijgen op de omgeving van een project is gebiedsmanagement, bijvoorbeeld door het ontwikkelen van een geheel gebied en het doorverkopen van delen aan andere beleggers of individuele kopers waarbij goede afspraken worden gemaakt over het beheer. e flexibiliteit Omdat de huurder van 'vandaag' waarschijnlijk niet de huurder van 'morgen' zal zijn is het vati belang dat het project zodanig wordt ingericht dat zij voor een maximum aan soorten huurders geschikt is Informatie Informatiebeheersing zorgt voor het eenduidig uitvoeren van alle projectactiviteiten zodat het projectresultaat er eenduidig (reproduceerbaar) uitkomt. Voor de ontwikkelende belegger kunnen ten aanzien van informatie de volgende zaken een rol spelen: vastlegging Een project bestaat uit een groot aantal partijen. Onderlinge afspraken en overwegingen aan de hand waarvan in het ontwikkelingsproces keuzen zijn gedaan dienen goed vastgelegd te worden. Vastlegging heeft ook gevolgen voor de verantwoordelijkheden. Door het goed vastleggen van keuzen is in het geval dat er een onjuiste keuze gemaakt is de verantwoordelijke beter te achterhalen. Dit is vooral in de voorbereidingsfase waar velerlei keuzen en aannamen ten aanzien van de uitvoerbaarheid gemaakt worden van groot belang. Q eenduidigheid Als het projectteam haar activiteiten eenduidig uitvoert is voor een ieder duidelijk in welk stadium het project zich bevindt en zijn de leden in staat hun werk op elkaar af te stemmen.

20 3.2.5 Organisatie Organisatiebeheersing zorgt voor het kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten door de daartoe verantwoordelijke en bevoegde personen zodat het projectresultaat er formeel geaccepteerd uitkomt. Voor de ontwikkelende belegger kunnen ten aanzien van organisatie de volgende zaken een rol spelen: e bouworganisatiemodel Om goede resultaten te bereiken met betrekking tot de verhouding tussen kosten, kwaliteit, en de te verwachten doorlooptijd van het project is het voor de opdrachtgever van belang vooraf een bouworganisatiemodel bij het project te kiezen. Aan de hand van dit model kunnen de verschillende partijen geselecteerd en gecontracteerd worden. e projectteam Aan de hand van het in de initiatieffase opgestelde programma van eisen zal de ontwikkelende belegger zi,jn projectteam moeten samenstellen. Belangrijke vragen hierbij zijn wat voor mensen zijn nodig en komen die van binnen of buiten de eigen organisatie. Om voldoende grip op de verschillende risico's te houden zal hij ernaar streven voldoende mensen van binnen de organisatie bij het project te betrekken. Dit kan vanuit de kant van de projectmanagement of meer vanuit uitvoering van de inhoudelijke activiteiten. s samenwerking Bij de ontwikkeling en realisatie van een project zijn veel verschillende partijen betrokken. Te denken valt aan opdrachtgevers, architecten, raadgevende ingenieurs, aannemers, onderaannemers, toeleveranciers, enz. Deze partijen werken samen aan een gezamenlijk product: het bouwwerk. Ondanks dit gezamenlijk product werkt iedere partij eraan vanuit zijn eigen doelstelling welke sterk uiteen kunnen liggen of mogelijk zelfs tegengesteld zijn: het maken van een goed renderend project, de allocatie van geld, het maken van een mooi project, het behalen van winst, het leveren van een minimale prestatie, het winnen van een prijs, het aan de slag houden van de eigen organisatie, etc. Het bevorderen van de samenwerking blijft dan ook tijdens het gehele ontwikkelingsproces van belang. Onder beslissen wordt verstaan alle werkzaamheden die tot eenduidige, integrale keuzen binnen het project leiden. De overgangen tussen de fasen vormen belangrijke integratiemomenten in het projectverloop. Deze faseovergangen worden in de projectaanpak beslispunten genoemd. Per fase worden besluiten genomen over het projectresultaat, de projectactiviteiten en de beheersaspecten. Naarmate het project vordert gaat dit van grof naar fijn.

21 In het voorgaande hoofdstuk werd ingegaan op het ontwikkelingsproces van de ontwikkelende belegger en zijn projectmatige aanpak. Om de verschillende projectactiviteiten te kunnen uitvoeren is er behoefte aan een organisatiemodel.de keuze van een organisatiemodel voor een project houdt eigenlijk een keuze voor de mate en soort van samenwerking tussen partijen in. Deze partijen hebben uiteindelijk de uitvoering of bouw van het project als doel. Hierdoor wordt in een vroeg stadium al nagedacht over een bouworganisatiernodel. De keuze voor een bepaalt model zal het gehele ontwikkelingsproces beïnvloeden Om Design and Build als bouworganisatiemodel in een kader te kunnen plaatsen worden in dit hoofdstuk de meest voorkomende bouworganisatiemodellen omschreven. Bouworganisatiemodellen verschillen van elkaar doordat in bepaalde fasen de project verantwoordelijkheid en het project risico bij verschillende partijen kunnen liggen. Een overzicht van de verschillende modellen maakt het mogelijk een keuze te maken tussen de modellen. Een opdrachtgever dient per project het bouworganisatiemodel te kiezen dat het beste bij hem past. In het tweede deel van dit hoofdstuk wordt een keuzemodel gegeven op basis waarvan opdrachtgevers een keuze kunnen maken voor een bouworganisatiemodel. Een geobjectiveerd model waarin aandacht wordt besteed aan het bouwproces in relatie tot het project leidt mogelijk tot meer zekerheden omtrent de risico's voor de opdrachtgever en is voor de bouwpartners een basis voor efficiënter en effectiever werken. 4.1 B ouworganisatiemodellen Het verschil tussen de bouworganisatiemodellen komt tot uiting in de verschillende combinaties van karakteristieke taken voor de bouwpartiiers. Zij keililen iil de bouworganisatiemodellen dan ook geen gelijke verantwoordelijkheden en risico's. Dit komt tot uitdrukking in de volgende, met elkaar samenhangende factoren: e de functionele verhoudingen; o de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden; de wijzen en tijdstippen waarop de participanten in een proces worden ingeschakeld. In de literatuur worden de verschillende bouworganisatiemodellen ingedeeld in verschillende typeringen. Zo onderscheiden Maas en Mars in "Samenwerkingsvormen in de bouw" (SBR) (1) delegatiemodellen, (2) onderhandelingsmodellen en (3) koopmodellen. Design and Build valt onder (2) evenals bouwteam. Figuur 1 Bouworganisatiemodellen Maas en Mars Kolpron Consultants BV maakt in "Opdrachtgevers en organisatiemodellen" (SBR) een onderscheid in modellen op basis van contracten waarbij (l) scheiding ontwerp- en uitvoeringsverantwoordelijkheden zijnde (la) traditioneel aannemingscontract en (lb) ontwerpcontracten en waarbij (2) combinatie ontwerpen uitvoeringsverantwoordelijkheden zijnde (24 genera1 contracting en (2b) turnkeycontracten. Design en Build valt onder (2b) en bouwteam onder (la).

22 Figuur 2 BouworganisatiemodeIlen Kolpron Consultants BV Door Kohnstamrn en Regterschot worden in "De manager als bouwheer" de bouworganisatiemodellen verdeeld in (1) het traditionele model, (2) het bouwteammodel en (3) het turn-key-model, waarbij geen verdere onderverdeling wordt gemaakt. Chao-Duivis en Weijnen benaderen in "Bouworganisatiemodellen e,n aannemingescontracten" (SBR) een en ander vanuit de contractvorm, zij onderscheiden (1) traditionele-., (2) bouwteam-, (3) geintregreerde-, (4) genera1 contracting en (5) BOT contracten, waarbij Design and Construct en turnkey onder (3) vallen. Hoek benadert i11 "Contract- en organisatievormen in de bouw" (scriptie PDO) een en ander ook vanuit de contracten en onderscheidt (1) traditioneel, (2) bouwteam, (3) prestatiecontract, (4) turnkey, (5) PPS en (6) BOT, waarbij (3) Design and Build, genera1 contracting en management contracting omvat. Uit bovenstaande blijkt dat er nogal verschillend tegen Design and Build als bouworganisatiemodel en als contractvorm wordt aangekeken. Heeft het nou meer iets weg van ontwerpen1 onderhandelen of van een turnkey levering. Mijns inziens is het verschil hiertussen groot daar er een duidelijk verschil bestaat tussen de initiatiefnemers in deze projecten. Bij ontwerpen1 onderhandelen komt het initiatief voor het project vanuit de opdrachtgevers en blijft dit het gehele project zo. De opdrachtgever is kundig in de ontwikkeling van een project maar kiest om projectspecifieke redenen weloverwogen voor een bepaald bouworganisatiemodel. Bij turnkey kan de aanzet vanuit de opdrachtgever en vanuit de aanbieder komen maar zal aanbieder al snel het verdere initiatief voor het project nemen. Mijns inziens gaat het bij Design and Build om ontwerpen en onderhandelen, de opdrachtgever is ter zake kundig en kiest bewust voor dit model. Bij de beschrijving van de bouworganisatiemodellen heb ik er dan ook voor gekozen de indeling van Maas en Mars aan te houden. Bouworganisatiemodellen worden door Maas en Mars verdeeld in drie typen: (1) delegatiemodellen Bij delegatiemodellen delegeert de opdrachtgever de ontwikkeling van het bouwwerk aan een adviseur (architect, projectmanager of genera1 contractor) en wordt hij slechts 'op afstand' geïnformeerd over de voortgang. De modellen zijn: * het traditionele bouwproces e management contracting c general contracting (2) Onderhandelingsmodellen Bij onderhandelingsmodellen heeft de opdrachtgever een grote inhoudelijke betrokkenheid bij het proces. Hij is continu in onderhandeling om de ontwikkeling van het bouwwerk mee te maken. De modellen zijn: * bouwteam Design and Build (3) Koopmodellen Bij koopmodellen maakt de opdrachtgever bij het begin 1 heldere afspraak. Hij koopt als het ware een kant en klaar product. De modellen zijn: e turnkey brochureplan