Telewerken. is meer dan techniek Managers en medewerkers moeten zich aanpassen

Transcriptie

1 ARBEIDSSATISFACTIE EN ARBEIDSKLIMAAT Telewerken Illustratie Imagebank is meer dan techniek Managers en medewerkers moeten zich aanpassen Moderne werkgevers in de publieke sector of de zakelijke dienstverlening doen aan telewerken. Dit is ingezet omdat óf het werk daarmee beter kan worden gedaan óf doordat medewerkers het hebben afgedwongen. Maar aan telewerken blijken meer aspecten te zitten dan uitsluitend de techniek. De organisatie moet er klaar voor zijn en de HRM-issues moeten goed worden doordacht. Het is dus verstandig een beleid voor telewerken te definiëren. Het ministerie van Economische Zaken deed enkele leerzame ervaringen op. TOM HORN EN MICHEL KUNKELER T elewerken wordt vaak verengd tot thuiswerken. Ook in dit artikel zullen we voornamelijk spreken over het werken vanuit huis met behulp van moderne toepassingen van informatie- en communicatietechnologie (ICT). Wel moeten we beseffen dat telewerken - letterlijk en figuurlijk - een veel wijdere betekenis heeft, namelijk werken vanuit satellietkantoren (om files te verminderen), bij de klant, onderweg (zelfs vanuit de auto, denk bijvoorbeeld aan opsporingsbeambten), tijdens trainingen en congressen vanuit hotelkamers, en dergelijke. Bepaalde situaties brengen weer extra aandachtspunten mee, met name wat betreft de beveiliging. Ook is er een ver- GIDS VOOR PERSONEELSMANAGEMENT 56

2 schil tussen structureel telewerken (vaste dagen per week) of incidenteel telewerken, evenals vrijwillig en verplicht telewerken. Het beleid dat het ministerie van Economische Zaken (EZ) heeft opgesteld en dat in dit artikel wordt toegelicht, is gebaseerd op structureel, vrijwillig telewerken. De gekozen ICToplossing bij EZ faciliteert overigens wel alle bovengenoemde varianten. Investeren Er zijn verschillende motieven om vanuit de werkgever te investeren in telewerken. We noemen hier de meest gebruikelijke, zoals ze ook indertijd voor EZ golden. Flexibel werken: nieuwe werkvormen zoals projectmatig werken vragen om andere eisen, bijvoorbeeld onafhankelijk van plaats en tijd kunnen werken. Balans werk-privé: steeds meer werknemers wensen werk te combineren met zorgtaken, waardoor ze op bepaalde tijden thuis moeten zijn. Innovatieve huisvesting: omdat werk flexibeler wordt, moet de huisvesting daaraan worden aangepast, en in dat model past ook dat niet altijd alle medewerkers op kantoor zijn. Terugdringen automobiliteit: het is een overheidsdoel om de automobiliteit terug te dringen, hetgeen mogelijk is met onder andere telewerken thuis of op satellietkantoren. Wat verwacht EZ nu aan winst? EZ heeft zichzelf de laatste jaren omgevormd naar een flexibele organisatie, waarin voortdurend wordt gezorgd voor een optimale match tussen taken en talenten. In plaats van een pure lijnorganisatie is het beleidsdepartement omgezet in een matrixorganisatie van clusters en projecten. In deze filosofie past een vergroting van de flexibiliteit door onder andere het toepassen van telewerken. De verwachting is dat telewerken bijdraagt aan verhoging van de productiviteit. Dr. T.C.M. Horn was tot 1 april hoofd Beleid & Strategie bij de directie POI van het ministerie van EZ en heeft nu een eigen consultancybureau op het terrein van organisatie-ontwikkeling (Horn management consultancy). th@hornmc.nl Ir. M. Kunkeler is senior beleidsadviseur POI bij deze afdeling Beleid & Strategie. Kader 1: Technische aspecten Om te zorgen dat een EZ er vanaf zoveel mogelijk plaatsen kan telewerken is ervoor gekozen de verbinding tussen telewerkplek en EZ via het internet te laten verlopen. Via de standaardtoepassing om over het internet te surfen (Explorer) krijgt de telewerkende EZ er toegang tot zijn , bestanden, elektronische agenda en diverse toepassingen op het EZ-intranet waaronder een aantal HRM-toepassingen. Het internet is echter een openbaar netwerk; alle gegevens die tussen de telewerkplek en EZ worden verstuurd, kunnen worden afgeluisterd en misbruikt door hackers. Daarom heeft EZ extra aandacht besteed aan beveiliging. De gegevens tussen de telewerkplek en EZ worden via een speciale internet-verbinding gecodeerd verstuurd (een zogenaamde Daarnaast heeft elke EZ er de beschikking gekregen over een zogenaamd token. Dit is een klein apparaatje (kleiner dan een creditcard) dat elke minuut een nieuwe, unieke, zes-cijferige code genereert. Om vanaf de telewerkplek toegang te krijgen tot het EZ-computernetwerk moet de telewerker, naast zijn persoonlijke wachtwoord, de unieke code invoeren die zijn token op dat moment aangeeft. Los van deze extra beveiligingsmaatregelen in het kader van telewerken regelt een firewall de toegang vanaf het internet tot het computernetwerk bij EZ en vice versa. Met dit programma worden onder andere hackers buiten gehouden. Goede beveiliging aan de kant van de werkgever hoeft niet altijd voldoende te zijn. Documenten op de harde schijf van de PC thuis kunnen ook besmet raken met een virus of ten prooi vallen aan hackers. Bij EZ wordt momenteel een Gedragscode Telewerken opgesteld waarin dit probleem wordt onderkend door de regel te stellen dat telewerkers niet is toegestaan vertrouwelijke gegevens op hun PC thuis op te slaan, tenzij dit gecodeerd gebeurt. Om de goede bereikbaarheid van de telewerker te garanderen vergoedt EZ de maandelijkse kosten voor een eventuele tweede telefoonaansluiting op de telewerkplek. Uit metingen blijkt dat de telewerkfaciliteit bij EZ constant gebruikt wordt, 24 uur per dag en 7 dagen per week. Het meeste gebruik (65%) is echter nog steeds tijdens de reguliere kantoortijden. EZ heeft ervoor gekozen om vooralsnog geen support te bieden aan telewerkers die buiten de reguliere kantoortijden werken. De kosten hiervan wegen momenteel niet op tegen de baten. De techniek is overigens zodanig stabiel dat deze weinig support behoeft. Naast de flexibiliteit van de organisatie wordt ook de flexibiliteit van de medewerkers verhoogd. De laatsten krijgen in het nieuwe organisatiemodel meer autonomie en zelfstandigheid. Voordeel voor de werkgever is dat gemotiveerde medewerkers productiever zijn en meer kwaliteit en betere dienstverlening leveren. Als laatste maakt het EZ tot een aantrekkelijke werkgever, omdat deze flexibiliteit medewerkers de gelegenheid biedt om zorgtaken als het opvoeden van kinderen te combineren met betaalde arbeid. Voor medewerkers - veel vrouwen maar gelukkig ook steeds meer mannen - in de levensfase van het jonge gezin is dit een belangrijke voorwaarde die ze stellen aan een potentiële werkgever. Integrale aanpak Allereerst is bij EZ gekozen voor een pilot om ervaring met structureel telewerken op te doen. In de praktijk GIDS VOOR PERSONEELSMANAGEMENT 57

3 bleek dat al snel achterhaald: naast de vijftig officiële deelnemers deden er enkele honderden buiten de pilot om mee. Toch heeft EZ het geduld gehad om eerst een stevig beleid op het terrein van telewerken op te zetten. Uitgangspunt van dit beleid was dat een integrale aanpak maximale waarborg voor succes zou opleveren. Ondanks dat telewerken dikwijls als een puur ICT-onderwerp wordt gezien, pleiten wij voor een integrale aanpak op de terreinen personeel, organisatie en informatiemanagement. Hieronder worden de verschillende invalshoeken praktisch uitgewerkt. Een tweede uitgangspunt was het feit dat telewerken geen recht van de medewerker is, maar een zogenaamde discretionaire bevoegdheid van het diensthoofd. Het beleid geeft de manager dan ook handreikingen om deze bevoegdheid verstandig te kunnen toepassen. Kader 2: Verkenner Telewerken Het ministerie van Economische Zaken heeft een zogenaamde Verkenner Telewerken ontwikkeld om managers en medewerkers een handreiking te geven gezamenlijk te bekijken of functie en functionaris wel geschikt zijn voor structureel telewerken. Bovendien helpt deze handreiking in het tegengaan van willekeur bij de beoordeling van aanvragen om te mogen telewerken. Hieronder vindt u de vragen, onderverdeeld in vier categorieën, die moeten worden beantwoord (lopend van 100% nee tot 100% ja), om een totaalbeeld te verkrijgen. Beveiliging en continuïteit Zijn de benodigde informatiebronnen en -systemen met voldoende beveiliging vanaf de telewerkplek beschikbaar? Is er een adequate bezetting op kantoor, zodat de continuïteit van de organisatie is gewaarborgd? Eigenschappen functie of taak medewerker Is de functie of taak onafhankelijk van de plaats waar die wordt uitgevoerd? Zijn de resultaten die de medewerker in het kader van zijn of haar functie of taak dient op te leveren meetbaar? Zijn er binnen de functie of taak perioden waarin duidelijk op zichzelf staande Uitwerking techniek Om met het voor P&O ers saaie deel te beginnen, benoemen we hier de technische vragen die beantwoord dienen te worden: Welke techniek wordt gebruikt om in te loggen op het netwerk van EZ (via internet of via een directe inbelverbinding)? Hoe krijgen we de situatie dat de PC s of notebooks waarmee medewerkers inloggen adequaat gestandaardiseerd zijn (bijvoorbeeld wat betreft internet-communicatiesoftware)? Hoe blijft de medewerker bereikbaar als hij via internet contact heeft met het EZnetwerk (bijvoorbeeld via dubbele telefoonlijnen of via een mobiele telefoon)? Wat betekent het voor de support-afdeling als medewerkers 24 uur per dag op het netwerk kunnen werken (zowel voor het onderhoud aan het netwerk, dat deelactiviteiten uitgevoerd dienen te worden? Zijn er binnen de functie of taak perioden waarin er weinig ad hoc spoedklussen voorkomen? Vaardigheden medewerker Stelt de medewerker zichzelf duidelijke, meetbare doelen? Is hij of zij in staat om de eigen werkzaamheden in te plannen en met anderen af te stemmen? Is hij in staat om volgens de gemaakte planning te werken? Is hij in staat om zelfstandig keuzes te maken en problemen op te lossen? Informeert hij anderen over de eigen activiteiten, houdt hij zich op de hoogte van de activiteiten van de ander en van hetgeen er in de organisatie gaande is? Besteedt hij aandacht aan relaties met collega s en relaties buiten de organisatie? Persoonskenmerken medewerker Is de medewerker in staat een goede scheiding aan te brengen tussen werk en privé? Is hij bereid om nieuwe manieren van werken en nieuwe technologieën te proberen? Is de privé-situatie geschikt om het werk thuis uit te voeren? meestal s avonds plaatsvindt, als voor de support aan medewerkers die s nachts vast komen te zitten)? Hoe kan het systeem bij gebruik van het open internet beveiligd worden tegen het risico van ongewenste inzage of gebruik van gegevens op het EZ-netwerk? Hoe kan worden voorkomen dat gegevens van het EZ-netwerk in hoge mate worden verspreid op lokale PC s, waardoor vertrouwelijkheid niet zonder meer kan worden gegarandeerd? Hierbij moet overigens worden opgemerkt dat een aantal zaken, bijvoorbeeld wat betreft beveiliging, niet uitsluitend met techniek kan worden aangepakt. Ook de mentaliteit van de telewerkers, bijvoorbeeld hun gevoel van verantwoordelijkheid voor de vertrouwelijkheid van de gegevens, speelt een zeer belangrijke rol. Momenteel legt EZ in een zogenaamde Gedragscode Telewerken vast welk gedrag het van de medewerker in dit kader verwacht. Overigens zijn de thema s beveiliging en vertrouwelijkheid niet exclusief verbonden met de inzet van ICT-middelen. Ook papieren versies kunnen mee naar huis worden genomen en onbedoeld in verkeerde handen vallen (denk eens aan de avondtreinen vanuit Den Haag). Daarnaast zijn hier organisatiefactoren in het spel als het gaat om de inrichting van de ICT-afdeling, inclusief support. In kader 1 wordt voor de liefhebbers een uiteenzetting gegeven hoe EZ de technische aspecten heeft geregeld. Gemotiveerde mensen zijn productiever Uitwerking organisatie De overgang naar flexibel werken vraagt veel van managers. Zij zullen hun medewerkers immers minder op kantoor zien en derhalve een andere wijze van leidinggeven moeten aannemen. Telewerken is, zoals eerder betoogd, natuurlijk maar één element van flexibel werken, maar wel een waarbij deze aspecten van management zeer GIDS VOOR PERSONEELSMANAGEMENT 59

4 zichtbaar worden. Veel hedendaagse managers hebben geleerd leiding te geven op een instructieve manier en voortdurend controle te houden op de wijze waarop de medewerker de taak uitvoert. Van de moderne (people) manager wordt verwacht dat hij de medewerkers stimuleert, motiveert en hen vertrouwen schenkt, alsmede voor hen de voorwaarden schept voor succes. Sturen op output, een plattere organisatie en empowerment horen bij de gewenste managementstijl. Naast het aspect van management, is er de vraag in hoeverre de medewerker en Flexibel werken vraagt andere stijl van leidinggeven zijn functie geschikt zijn voor telewerken. Allereerst is de functie niet altijd passend: plaatsgebonden functies, functies met veel afstemming en overleg of functies waarbij output moeilijk te kwantificeren valt, zijn minder geschikt voor telewerken. Daarnaast dient de medewerker bepaalde persoonskenmerken te bezitten: een ruime mate van zelfdiscipline, zelfstandigheid en verantwoordelijkheidsgevoel zijn vereist om een effectieve telewerker te zijn. Om geschiktheid van functie en medewerker op een goede manier bespreekbaar te maken, is er een zogenaamde Verkenner Telewerken ontwikkeld om medewerker en manager in dialoog tot een gezamenlijke conclusie te laten Kader 3: Vergoedingen en arbeidsomstandigheden komen. Overigens zijn de meeste vragen gericht op flexibel werken en daarmee ook bruikbaar als toets of een medewerker geschikt is om in een andere flexibele vorm te werken. In kader 2 wordt de verkenner toegelicht. Naast de vraag of medewerker en functie geschikt zijn, spelen nog enkele andere aspecten een rol die door de manager moeten worden meegewogen. Eén van de elementen is of de medewerker een (inhoudelijke) vervanger heeft die, in geval van ad hoc vragen of calamiteiten, de zaken kan behartigen. Vervolgens moet in de overwegingen worden meegewogen of de sfeer in de afdeling of groep goed genoeg is om elkaar die ruimte te gunnen, terwijl dan de overgebleven klusjes op die dagen noodgedwongen naar anderen zullen gaan. En als laatste: is de medewerker bereid en flexibel genoeg om in bepaalde situaties (verlof van vervanger of belangrijke vergadering op de thuiswerkdag) zijn gewoonterecht tijdelijk op te geven, ook als dat consequenties in de privésfeer heeft? Voor een goed contact met de organisatie is het wenselijk dat de medewerker een aantal dagen op kantoor aanwezig is. EZ heeft een minimum van drie kantoordagen gesteld oftewel maximaal twee dagen thuiswerken. Daarnaast moeten de manager en de medewerker beiden waken voor onbegrensd overwerken. Dit kan leiden tot een situatie van overspannenheid of erger. Ten aanzien van vergoedingen en arbeidsomstandigheden voor telewerken heeft EZ het volgende in een regeling vastgelegd: De telewerker verklaart door ondertekening van een formulier dat zijn thuiswerkplek aan alle geldende Arbo-eisen voldoet. Hij verklaart tevens akkoord te zijn met het feit dat zijn thuiswerkplek kan worden gecontroleerd door een inspecteur op het gebied van arbeidsomstandigheden. Voor de aanschaf van een PC maakt de telewerker gebruik van de PC-privéregeling bij EZ. Een telewerker die korter dan een jaar in dienst is bij EZ en nog geen gebruik kan maken van deze regeling, krijgt gedurende het eerste jaar een belastingvrije vergoeding van 22,69 per maand. De telewerker ontvangt bij één dag telewerken in de week een belastingvrije vergoeding van maximaal 15,88 per maand voor gemaakte internet- en telefoonkosten. Bij twee dagen telewerken per week wordt dit bedrag verdubbeld. De telewerker ontvangt een éénmalige, belastingvrije vergoeding van maximaal 1815,12 over een periode van vijf jaar voor de inrichting van het meubilair op zijn thuiswerkplek. Er geldt een terugbetalingsregeling als de telewerker EZ binnen die vijf jaar verlaat. GIDS VOOR PERSONEELSMANAGEMENT 60

5 Juridische en financiële aspecten Naast technische en organisatorische aspecten spelen er ook juridische en financiële zaken mee. Dit zijn onderwerpen waarover conform de WOR ook overleg met de ondernemingsraad zal moeten plaatsvinden. De zaken die in ieder geval moeten worden geregeld, zijn: Welke vergoedingen krijgt de medewerker voor zijn internetabonnement, telefoonkosten en gebruik van zijn PC? Hoe is de wisselwerking, met name vanuit fiscaal opzicht, met een eventueel aanwezige lucratieve PC-privéregeling? Hoe kan de werkgever instaan voor de arbeidsomstandigheden op de thuiswerkplek? Voor de vergoedingen die EZ met instemming van ondernemingsraad en fiscus heeft vastgesteld, verwijzen we naar kader 3. Een optelsom van de regelingen leert dat een telewerker bij EZ maximaal circa 550 per jaar kost bij één thuiswerkdag per week (exclusief gebruikmaking van de PC-privéregeling). Tegenover deze kosten staan echter kwalitatieve voordelen zoals gemotiveerde medewerkers en een hogere productiviteit. Daarnaast kunnen er op termijn ook kwantitatieve voordelen ontstaan omdat er op kantoor zelf minder werkplekken nodig zijn. Samenvattend kunnen we stellen dat P&O-adviseurs steeds vaker worden geconfronteerd met de gevolgen van telewerken in hun organisatie. Daarbij komen vele vragen aan de orde. Het is verstandig hiervoor een beleid te ontwikkelen waarin aandacht wordt besteed Niet elke functie is geschikt aan alle aspecten. Wij pleiten voor een integrale aanpak die de technische, organisatorische en HRM-kanten bijeen brengt. In kader 4 is een samenvattende checklist opgenomen, waarin de drie belangrijkste vragen per item rondom de invoering van telewerken als geheugensteun zijn weergegeven. Kader 4: Checklist invoering telewerken Techniek Welke techniek wordt gebruikt? Welke beveiligingsmaatregelen worden genomen? Wanneer en hoe wordt support gegeven aan de telewerker? Organisatie Is de heersende managementstijl gericht op outputsturing en people management? Welke functies zijn meer of minder geschikt voor telewerken? Hoe kan worden bepaald welke medewerkers meer of minder geschikt zijn? Personele zaken Welke vergoedingen worden aan de structurele telewerkers verstrekt? Hoe wordt gegarandeerd dat de thuiswerkplek Arbo-conform is? Wat vindt de ondernemingsraad van het telewerk-beleid? GIDS VOOR PERSONEELSMANAGEMENT 61