Scriptie t.b.v. WO-Masteropleiding Accounting and Finance Instituut: Open Universiteit Nederland te Heerlen

Transcriptie

1 De controllerrol in relatie tot een bedrijfsmatiger werkende provinciale overheid (Een onderzoek naar de invloed van bedrijfsmatiger werken op de controllerrol bij de provincie Zuid- Holland). Scriptie t.b.v. WO-Masteropleiding Accounting and Finance Instituut: Open Universiteit Nederland te Heerlen Kandidaat: Student Studiebegeleider en examinator: E.W. Duivenvoorde-v.d. Dool Dhr. drs. I.G. M. de Loo Herenweg VE NOORDWIJKERHOUT Medebeoordelaar: Dhr. dr. A.C.N. van der Ven Juli

2 2

3 Voorwoord De scriptie is af. En dat is een bereikte mijlpaal die heel veel voldoening geeft. Het betekent het bereiken van het laatste station in een lange weg van kennisverwerving. 10 jaar geleden ben ik begonnen met in het achterhoofd de idee: uitvinden tot hoever ik kan komen. De professor waar we het kennismakingstraject mee hebben gedaan verzekerde ons: Als je eenmaal je propedeuse heb gehaald dan zul je zien dat je door wilt naar de eindstreep. En ze heeft gelijk gekregen. Maar het bereiken van de eindstreep zou nooit gelukt zijn zonder de hulp en aanmoediging van een groot aantal mensen. Daarvan noem ik in het bijzonder mijn man. Hij heeft nooit getwijfeld aan het uiteindelijke resultaat en heeft steeds aangemoedigd bij een studiedip. Verder schoonzus Bep die zorgde voor een stuk verlichting van de huishoudelijke taken. Zij is al die tijd van onschatbare waarde geweest. En natuurlijk docenten en medestudenten van de OU. En nu hou je zeker wel op met leren, zegt mijn omgeving. Ik geloof dat je nooit uitgeleerd bent en je bent zeker nooit te oud om te leren. De vele studie-uren zijn over het algemeen een vrijetijdsbesteding waar ik veel plezier aan heb beleefd, waarbij ik ook veel mensen heb leren kennen. Niet altijd persoonlijk maar dat inherent aan de manier waarop studenten bij de Open Universiteit te werk gaan. Voorlopig dus even rust en wat meer tijd en prioriteit voor andere hobby s. Maar nooit meer nieuwe onderwerpen bestuderen is uitgesloten. 3

4 Samenvatting Onderwerp van deze scriptie is de oplossing van de volgende onderzoeksvraag. Heeft de invoering van de principes van New Public Management gezorgd voor veranderingen in de controllerrol bij de provincie Zuid- Holland? Deze vraag is opgekomen naar aanleiding van de verschillende opvattingen die bestaan over de ontwikkeling van de controllerrol. Er is een groep onderzoekers die zegt dat de controllerrol zich sterk ontwikkeld. Vertegenwoordigers van deze richting zijn o.a. Jablonsky en Keating, Van Leeuwen en Wemmenhove, Siegel, Van der Meer-Kooistra, Granlund en Lukka. Ook is er een groep onderzoekers die zeggen dat ontwikkelingen in de controllerrol zich niet of niet altijd in dezelfde mate zullen voordoen. Vertegenwoordigers van deze groep zijn o.a. Riedijk, Tillema en Moen, Granlund en Lukka, Ter Bogt en Van Helden. In de literatuur is te vinden dat bepaalde gebeurtenissen een dusdanig grote invloed uitoefenen dat verandering haast wel op moet treden. New Public Management is zo n verandering waarvan je wereldwijd ziet dat de invoering ervan nogal wat op zijn kop heeft gezet qua bedrijfsvoering in de publieke sector. Omdat de controllerrol een onderdeel is van de bedrijfsvoering zou je dus ook hier verandering verwachten tenzij de invloeden die ervoor zorgen dat bepaalde veranderingen niet plaatsvinden sterker zijn. Het gaat dan om b.v. de cultuur die verandering niet toelaat of anders uit laat pakken. Door uitvoering van het onderzoek is een poging ondernomen om na te gaan of NPM zo n verandering te weeg kan hebben gebracht bij de controllerrol van de provincie Zuid-Holland. Hierbij is in aanmerking genomen dat met de gekozen kwalitatieve onderzoeksmethode nooit zuiver kan worden aangetoond dat zo n één op één relatie bestaat. Daarvoor is de materie te complex. Het onderzoek wat heeft plaatsgevonden om antwoord te vinden op de onderzoeksvraag is uitgevoerd in verschillende onderdelen om zo langs verschillende wegen te komen tot beantwoording. Enerzijds is een vergelijkend casusonderzoek uitgevoerd onder meerdere respondenten die in de gelegenheid zijn of zijn geweest om de controllerrol van nabij te volgen. Anderzijds is een archiefonderzoek uitgevoerd naar de ontwikkeling van functieprofielen van de controller. Het resultaat is als volgt: New Public Management (NPM) is zeker bij de Provincie Zuid-Holland doorgevoerd, zij het volgens de eigen cultuur en volgens mogelijkheden die binnen het bereik lagen van de leiding van de organisatie. Het resultaat van het onderzoek naar de functie profielen is, dat binnen de gestelde kaders geen verandering van de rol van de controller bij de provincie Zuid-Holland kan worden vastgesteld als gevolg van de invoering van NPM. Het praktijkonderzoek van de activiteiten van directie/dienst controllers in 2008 en eerder geeft, binnen diezelfde kaders, wel een grote toename in het aantal activiteiten weer maar de verandering in patronen is niet eenduidig. Voor de Concerncontroller was dit beeld iets positiever. 4

5 Wat tijdens de interviews naar voren kwam was de enorme invloed die de Ceteco-affaire heeft gehad op de hele ontwikkeling van de bedrijfvoering. Deze gebeurtenis heeft gezorgd voor een enorme stimulans van de ontwikkeling van bedrijfsvoeringaspecten die gerelateerd zijn aan New Public Management. Ceteco is haast zeker verantwoordelijk voor de stijging van het aantal activiteiten van de controllers. De controllerrol is daarbij in de praktijk niet eenduidig veranderd. De onderzoeksvraag moet dan ook met nee beantwoord worden. Eerder is al gerelateerd aan de onderzoeksstromingen die bestaan rond de ontwikkeling van de controllerrol. Dit onderzoek sluit aan bij de tweede groep. Hoewel verandering van de controllerrol voor de hand zou liggen gezien de NPM ontwikkelingen die toch een grote impact hebben gehad en nog hebben zijn er kennelijk andere mechanismen die deze ontwikkeling tegenhouden. 5

6 Inhoudsopgave 1. INLEIDING IMPULSEN VOOR HET ONDERZOEK PROBLEEMSTELLING IN GROTE LIJNEN ONDERZOEKSVRAAG SOORT ONDERZOEK LEESWIJZER METHODE VAN ONDERZOEK TOELICHTING DOEL HOOFDVRAAG DEELVRAGEN MIDDELEN OM HET DOEL TE BEREIKEN ONDERZOEKSSTRATEGIE EMPIRISCH KADER ANALYSE VAN DE UITKOMSTEN HET CASUSONDERZOEK VOORBEREIDEN UITVOEREN METHODE VAN BEWERKEN EN ARCHIVEREN SAMENVATTING KERNBEGRIPPEN NEW PUBLIC MANAGEMENT NEW PUBLIC MANAGEMENT PRINCIPES ONTWIKKELING VAN NEW PUBLIC MANAGEMENT NEW PUBLIC MANAGEMENT IN NEDERLAND DE OPERATIONELE DEFINITIE DE CONTROLLER DE CONTROLLER DE OPERATIONELE DEFINITIE DE ROL HET BEGRIP ROL DE ROL IN DE LITERATUUR OPERATIONELE DEFINITIE VERANDERING VERANDERING WAT HOUDT DAT IN? DE OPERATIONELE DEFINITIE VAN VERANDERING DE OVERHEID DE NEDERLANDSE OVERHEID DE PROVINCIALE OVERHEID SAMENVATTING RELATIE TUSSEN DE KERNBEGRIPPEN DE CONTROLLERROL DE LITERATUUR 43 6

7 DE OPERATIONELE DEFINITIE VAN DE CONTROLLERROL VERANDERINGEN VAN DE CONTROLLERROL DE LITERATUUR CONCLUSIE ONTSTAAN VAN VERANDERINGEN VISIE OP VERANDERINGEN UIT DE LITERATUUR CONCLUSIE NEW PUBLIC MANAGEMENT, VERANDERINGEN EN DE CONTROLLERROL NPM EN VERANDERINGEN IN BEDRIJFSVOERING NPM, VERANDERINGEN IN BEDRIJFSVOERING EN DE CONTROLLERROL SAMENVATTING DE UITVOERING VAN HET ONDERZOEK HET CASUSONDERZOEK KEUZE RESPONDENTEN VRAAGKEUZE MET ONDERBOUWING UITWERKING VAN HET ACTIVITEITENONDERZOEK DE UITWERKING VAN DE INTERVIEWS DE UITWERKING VAN DE ACTIVITEITENLIJSTEN DE VERWERKING VAN DE FUNCTIEPROFIELEN VERKRIJGING VAN FUNCTIEPROFIELEN VERWERKING VAN DE FUNCTIEPROFIELEN KORTE CONCLUSIE OVER DE RESULTATEN CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK CONCLUSIE SAMENVATTING VAN DE KADERS TE VERIFIËREN VRAGEN RESULTATEN VAN DE INTERVIEWS ACTIVITEITENONDERZOEK EN DE PRAKTIJK ACTIVITEITENONDERZOEK EN DE FUNCTIEBESCHRIJVINGEN ONVERWACHTE INFORMATIE SAMENVATTENDE CONCLUSIE AANBEVELINGEN 82 LITERATUURLIJST 83 BIJLAGE 1. CONCEPTCORRESPONDENTIE 85 BIJLAGE 2. AFGESTEMDE WEERGAVE VAN DE GEHOUDEN INTERVIEWS. 90 BIJLAGE 3. PATTERN MATCHING/ACTIVITEITEN CONTROLLERS 101 BIJLAGE 4. PATTERN MATCHING/FUNCTIEPROFIELEN CONTROLLERS 105 7

8 1. Inleiding Dit verslag gaat over het onderzoek naar veranderingen in de controllerrol bij de provinciale overheid als gevolg van een bedrijfsmatigere manier van werken bij de overheid in het algemeen. Deze bedrijfsmatigere manier van werken wordt aangeduid met New Public Management. In de paragrafen wordt kort in gegaan op de keuze van de onderzoeksrichting in relatie tot reeds uitgevoerd wetenschappelijk onderzoek naar de ontwikkeling van de controllerrol. In paragraaf 1.5. treft u aan een korte vooruitblik op de inhoud van de rest van de scriptie Impulsen voor het onderzoek De controllerrol staat in de belangstelling. Dit is een logisch gevolg van het feit dat organisaties, meer als voorheen, de risico s die een rol spelen bij het behalen van gestelde doelen willen beheersen. Men wil in control zijn of men wordt van overheidswege gedwongen om in control te zijn (zie de alinea over de externe invloeden hieronder). De functionaris die hierbij een belangrijke rol speelt is de controller. Maar door gebeurtenissen binnen en buiten de organisatie is de controllerrol niet altijd meer dezelfde als die van een aantal jaren terug. De controllerrol heeft zich in sommige gevallen ontwikkeld en uitgebreid zodat de controller in staat blijft het hoofd te bieden aan de vragen en problemen die tot zijn werkterrein behoren. Een paar voorbeelden van interne- en externe invloeden die hebben aangezet tot verandering zijn: - nieuwe of gewijzigde wet- en regelgeving; - veranderde eisen op het gebied van controle en verslaggeving; - modernere informatietechnologie. - financiële schandalen bij multinationals (Enron, Ahold, Shell); - internationale wetgeving in de vorm van de Sarbanes Oxley 1 act en de wetgeving n.a.v. de commissie Tabaktsblat 2. Allemaal zorgen zij op de een of andere manier voor verandering in de controllerrol. Mijn scriptie gaat in op één externe verandering en de mogelijke invloed hiervan op de controllerrol. In een breder perspectief is het doel van het onderzoek een bijdrage te leveren aan het onderzoek wat plaatsvindt rond de mechanismen die zorgen voor verandering in de controllerrol, Zie verder de toelichting over groep A en B in paragraaf 1.2. Controllers zijn werkzaam in zowel profit als non-profit organisaties en de rol die hen is toebedeeld kan verschillen per organisatie. Het is vaak een rol die past bij de bedrijfsvoeringtactiek van deze organisatie (Conijn e.a.,2003, Byrne en Pierce,2007). De controller in deze rol levert voor de organisatie het meest efficiënte resultaat op. Maar of de controllerrol wordt uitgeoefend in een profit of een nonprofit organisatie, vaak geldt dat de rol zich ontwikkelt en zich aanpast aan veranderende omstandigheden

9 In wetenschappelijke literatuur over het onderwerp constateert men door allerlei ontwikkelingen een verschuiving van scorekeeper naar businesspartner. Over het algemeen via een evoluerend proces maar hoe deze veranderingen plaatsvinden is nog niet helemaal duidelijk. Deze scriptie levert een bijdrage aan de discussie rond het vraagstuk op welke manier veranderingen in de controllerrol tot stand komen. In de context en het tijdsbestek van een afstudeerscriptie kan dit niet meer dan een bescheiden bijdrage zijn Probleemstelling in grote lijnen In paragraaf 1.1 is een eerste aanzet gegeven richting de formulering van de onderzoeksvraag. Terrein van onderzoek is de verandering van de controllerrol en hoe deze tot stand komt. Hierbij kunnen de resultaten van onderzoekers in twee groepen worden ingedeeld: Groep A. Door verschillende onderzoekers is aangetoond dat controllerrollen aan verandering onderhevig zijn als gevolg allerlei ontwikkelingen. Voorbeelden van dergelijke ontwikkelingen zijn: - automatiseringsontwikkelingen en maatschappelijke ontwikkelingen (Jablonsky en Keating,2003); - evolutie van management accounting in een onderneming (Van Leeuwen en Wemmenhove, 2001); - andere eisen binnen een organisatie (Siegel, 2000); - andere eisen gesteld door het management (Van der Meer- Kooistra, 1999); - een cultuurverandering binnen een organisatie (Granlund en Lukka,1998). Groep B. Veranderingen laten echter niet altijd hetzelfde resultaat zien. Dit is aangetoond door: - Riedijk, Tillema en Moen (2002). Zij tonen aan dat de ontwikkelingen die in het buitenland worden waargenomen ten aanzien van de controllerrol voor Nederland niet in dezelfde mate opgaan. - Granlund en Lukka (1998) tonen, in hetzelfde onderzoek als hiervoor genoemd onder A, aan dat de mate van verandering van de rol van de controller beïnvloed wordt door de heersende cultuur. De resultaten van hun onderzoek in Finland waren anders dan de uitkomsten in de UK en de USA. - Ter Bogt en Van Helden (2000) vinden dat de resultaten van invoering van BBI bij de Gemeentelijke overheid achterblijven bij de verwachtingen die waren gewekt naar aanleiding gelijksoortige veranderingen in het buitenland. Beide groepen geven een mogelijkheid voor aanvullend onderzoek dat het kenmerk wetenschappelijk verdient. In een notitie (pag.10) van Dr. H. de Man, docent bij de OUNL, over de vraag Wat is wetenschappelijk onderzoek? geeft deze auteur hiervan een omschrijving. Een deel luidt als volgt: wetenschappelijk onderzoek is gericht op het vinden van nieuwe kennis die relevant is voor de wetenschap zelf (wetenschappelijke relevantie), de maatschappelijke omgeving (maatschappelijke relevantie) of voor de verbetering van een specifieke praktijk (praktische relevantie). 9

10 Deze scriptie gaat in op een mogelijke impuls voor verandering van de controllerrol. Dit betreft de invoering van de principes van New Public Management (NPM), een ingrijpende verandering in de manier van bedrijfsvoeren bij overheden.de resultaten van het onderzoek kunnen dan zijn conform de genoemde onderzoeken onder A en B in deze paragraaf. In het begin van deze inleiding is al kort ingegaan op het begrip NPM. Vooruitlopend op nadere uitleg van NPM in paragraaf 3.1 is een korte definitie van dit fenomeen samengesteld uit omschrijvingen van Lapsley (2000,pag. 215) en ter Bogt en van Helden (2000, pag. 264). NPM wordt dan gedefinieerd als: Verandering van de overheid van een bureaucratische organisatie tot een meer bedrijfsmatiger werkende organisatie waarbij is geprobeerd ontwikkelingen in het bedrijfsleven te volgen op het gebied van kostenbeheersing en efficiënt omgaan met het inzetten van middelen (kapitaal en bemensing) Onderzoeksvraag Bij het vooronderzoek is aan de orde gekomen de afbakening van het veld van onderzoek. Omdat een onderzoek bij de totale Nederlandse overheid het terrein van onderzoek veel te groot zou maken, is gekozen voor de provinciale overheid en dan speciaal de provincie Zuid-Holland met als redenen: a. De provincie komt weinig in onderzoek naar voren. Als men het bij uitgevoerd onderzoek in Nederland over lagere overheden heeft gaat het meestal over gemeenten (Ter Bogt en Van Helden, 2000). b. De pragmatische insteek van een onderzoek bij de provincie Zuid-Holland door de mogelijkheid van toegang tot bronnen en medewerkers die betrokken zijn geweest bij de invoering van een bedrijfsmatiger manier van werken. Het vooronderzoek heeft de volgende onderzoeksvraag opgeleverd: Heeft de invoering van de principes van New Public Management gezorgd voor veranderingen in de controllerrol bij de provincie Zuid- Holland? Met het beantwoorden van deze vraag wordt beoogd aan te tonen dat grote veranderingen in de bedrijfsvoering veranderingen in de controllerrol kunnen veroorzaken. Ook als deze veranderingen plaats vinden bij de overheid, omdat de overheid wordt gekenschetst als een bij uitstek institutionele organisatie waar veranderingen niet zo snel gaan. De uitkomst van het onderzoek is helemaal niet zeker gezien de bevindingen van de onderzoekers die zijn weergegeven in Groep A en Groep B uit paragraaf 1.2. Als de invoering van de principes van New Public Management inderdaad een verandering in de controllerrol heeft veroorzaakt bij de provinciale overheid, wordt hiermee een verdieping bereikt van de kennis over de factoren die verandering van de controllerrol veroorzaken. Het onderzoek sluit dan aan bij de auteurs Jablonsky, Keating, van Leeuwen, Wemmenhove, Siegel, van der Meer-Kooistra, Granlund en Lukka. 10

11 De uitkomst van het onderzoek kan echter ook aantonen dat er niet zo veel veranderd is. Kennelijk zijn er dan krachten binnen de organisatie die die verandering tegenhouden. Het onderzoeksresultaat sluit dan aan bij de bevindingen van de onderzoekers Riedijk, Tillema, Moen, Granlund, Lukka, Ter Bogt en van Helden. De kernbegrippen die bij het onderzoek aan de orde komen zijn New Public Management, verandering, rol, controller en de overheid in de vorm van de provincie Zuid-Holland Soort onderzoek Het onderzoek is theoriegericht en valt binnen het wetenschappelijke debat rond de institutionele benadering. Theoriegericht kan bij kwalitatief onderzoek op verschillende manieren worden opgevat, afhankelijk van het niveau van onderzoek (Llewellyn, 2003). Het uit te voeren onderzoek zal zich bewegen rond de niveaus 3 en 4 van de classificatie verwoord door Llewellyn. In tabel 1.1 is een samenvatting van de niveaus weergegeven met de daarbij behorende toelichting. Level Theory Focus Empirical issues 1 Methafor theorizes 2 Differentiation theorizes 3 Concepts theorize 4 Theorising settings 5 Theorising structures By imaging and grounding experience By "cutting the pie" of experience By linking agency and structure through practice Explaining how contexts for practice are organized Explaining impersonal, large scale and enduring aspects of social life "Micro" reasons, actions and social production "Micro" social processes "Meso" agency how individuals make things happen through resources The social organization of relationships between individuals, organization and environment Class, gender, power relations and the distribution of resources Claim "Grounds" experience "Cuts up" experience Explicate practices Explains relationships between social phenomena in context Explains universal, a- historical and lager scale dimensions of social life Tabel 1.1. Indeling van de verschillende niveaus van theoriegericht kwalitatief onderzoek naar S. Llewellyn (2003). De niveaus die van toepassing zijn kenmerken zich door: - Niveau 3. De uitleg van de praktijk, ervaringen van individuen worden nauw verbonden met de praktijk. 11

12 - Niveau 4. De nadere uitleg van relaties tussen sociale verschijnselen in een bepaalde context. Niveau 3 past bij het uit te voeren onderzoek omdat wordt ingegaan op de uitvoering van controllerrol bij de provinciale overheid waardoor ervaringen van individuen en de praktijk in het onderzoek worden ingebracht. Niveau 4 is van toepassing omdat een aantal onderzoeken als uitkomst heeft dat de rol van de controller past bij de organisatie waar de controller werkzaam is (Conijn e.a.,2003, Byrne en Pierce 2007). De rol is echter aan veranderingen onderhevig door invloeden van buiten de organisatie, omstandigheden die steeds veranderen en langzamerhand een andere controllerrol kunnen laten ontstaan. Het onderzoek gaat na of die verandering ook bij de provinciale controllerrol is opgetreden Leeswijzer Na deze inleiding waarin is ingegaan op de aanleiding voor het onderzoek en het doel van het onderzoek met de onderzoeksvraag, volgt hoofdstuk 2 waarin het onderzoeksprotocol wordt uitgewerkt. Hoofdstuk 3 gaat in op de kernbegrippen. In dit hoofdstuk komen de betekenis en indien van toepassing, de verschillende definities van de kernbegrippen die in de wetenschappelijke literatuur voorkomen, aan de orde. De keuze voor een bepaalde definitie van een kernbegrip wordt toegelicht, zodat duidelijk kan worden aangegeven binnen welke kaders de uitkomsten van het onderzoek gevonden zijn. In hoofdstuk 4 wordt nader ingegaan op verbanden tussen kernbegrippen voor zover van toepassing op het onderzoek. In hoofdstuk 5 wordt de uitvoering van het onderzoek beschreven. In hoofdstuk 6 tenslotte worden alle antwoorden op de deelvragen samengevoegd voor een gefundeerd antwoord op de hoofdvraag. Deze conclusie wordt gevolgd door aanbevelingen voor nader onderzoek. De scriptie eindigt met de literatuurlijst en de verschillende bijlagen. 12

13 2. Methode van onderzoek Onderwerp van hoofdstuk 2 is het protocol van onderzoek waarin o.a. staat: - de verdere uitwerking van het doel, - welke methode van onderzoek wordt toegepast, - op welke manier het onderzoek tot stand komt, - op welke manier gegevens verwerkt zullen worden. Een protocol zorgt voor betere reproduceerbaarheid van het onderzoek omdat alle onderdelen die in het onderzoek een rol spelen hierin zijn ondergebracht. Bij het uitvoeren van een wetenschappelijk onderzoek moet hier van te voren over worden nagedacht om mogelijke valkuilen ten aanzien van betrouwbaarheid en validiteit van te voren te onderkennen zodat ze vermeden kunnen worden. Yin (1989) licht in zijn publicatie over onderzoek met behulp van cases toe waarop gelet moet worden om ervoor te zorgen dat de resultaten van een onderzoek zo valide mogelijk. Een samenvatting hiervan is te vinden in onderstaande tabel. Ook Smaling (1987) gaat uitgebreid in op dezelfde onderwerpen. Als in hoofdstuk 2 een bepaalde tactiek is toegepast, dan wordt in de tekst verwezen naar deze tabel. In de laatste kolom is door middel van een * aangegeven of de tactiek is gebruikt. Tests Case Study Tactic Phase of research in which tactic occurs Construct validity Internal validity Use multiple sources of evidence Establish chain of evidence Have key informants review draft case study report Do pattern matching Do explanation building Address rival explanations Use logic models Data collection Data collection Composition Data-analyses Data-analyses Data-analyses Data-analyses Applied * * * * * * * External validity Reliability Use theory in single case studies Use replication logic in multiple-case studies Use case study protocol Develope case study database Research design Research design Data collection Data collection n.v.t. * * * Tabel 2.1. Naar Yin (1989) aangevuld met kolom 4. 13

14 2.1. Toelichting doel Een van de belangrijkste zaken die in een onderzoeksprotocol een plaats moeten krijgen is het doel van het onderzoek. Deze worden weergegeven als hoofdvraag met deelvragen. Hierbij geeft Yin (1989) aan dat hoe meer specifieke veronderstellingen een onderzoek heeft, des te meer zal het onderzoek binnen zekere grenzen blijven. In de uitwerking van de deelvragen wordt deze aanwijzing in de praktijk gebracht Hoofdvraag Zoals aangegeven in paragraaf 1.3 heeft het vooronderzoek de volgende onderzoeksvraag opgeleverd: Heeft de invoering van de principes van New Public Management gezorgd voor veranderingen in de controllerrol bij de provincie Zuid- Holland? Alle handelingen die in hoofdstuk 2 en de volgende hoofdstukken zullen worden beschreven zijn erop gericht om tot beantwoording van deze vraag te komen. Hierbij wordt een chain of evidence opgebouwd waar Yin (1989) in zijn publicatie over spreekt (tabel 2.1, Construct validity). De hoofdvraag is opgebouwd uit een aantal complexe begrippen. Om tot een gefundeerd antwoord te komen is de hoofdvraag opgedeeld in een aantal deelvragen. Waar de deelvragen toe dienen wordt toegelicht in de volgende paragraaf Deelvragen De deelvragen zijn in te delen in vragen waarvan het antwoord zorgt voor kaderstelling en vragen die zorgen voor het aanbrengen van verbanden tussen kernbegrippen die een rol spelen bij dit onderzoek. Kernbegrippen zijn de onderdelen waaruit de hoofdvraag is opgebouwd. Kaders en verbanden zijn nodig om tot een antwoord op de hoofdvraag te komen die geldt binnen de gedefinieerde omstandigheden. Per vraag is kort aangegeven welk resultaat wordt verwacht. De volgorde van de vragen is conform de opbouw van de hoofdvraag. Deze volgorde wordt ook in de uitwerking van de deelvragen in de hoofdstukken 3 en 4 doorgevoerd. Zij het dat in de paragrafen sommige deelvragen per kernbegrip geclusterd zijn. De vragen die betrekking hebben op de kaderstelling: - Wat houden de principes van New Public Management (NPM) in? Het antwoord op deze vraag moet een beeld geven van het begrip NPM in het algemeen. - Wat is de operationele definitie van New Public Management? Het antwoord op deze vraag zal een definitie opleveren van NPM, die voor het onderzoek van toepassing is. - Welke ontwikkelingen van New Public Management meldt de literatuur? Het resultaat van deze vraag geeft een overzicht van onderzoeken die zijn gedaan naar NPM. - Hoe hebben de principes van New Public Management in Nederland vorm gekregen? Het antwoord op deze vraag gaat in op de specifieke Nederlandse situatie ten aanzien van NPM. - Wat is de operationele definitie van de controller? - Wat is de operationele definitie van een rol? 14

15 - Wat is de operationele definitie van veranderingen? - Wat is de operationele definitie van de provinciale overheid in Nederland (en dan speciaal de provincie Zuid-Holland)? De voorgaande 4 vragen zullen kaders opleveren ten aanzien de begrippen controller, rol, veranderingen en de provincie Zuid- Holland. De volgende deelvragen gaan in op verbanden tussen kernbegrippen. - Wat is de operationele definitie van de controllerrol? Het begrip controllerrol zal nader worden gedefinieerd. - Hoe kunnen veranderingen in de controllerrol ontstaan? Duidelijk zal worden op welke manieren veranderingen in controllerrol in gang kunnen worden gezet. - Wat is in de literatuur bekend over de veranderingen van de controllerrol? Aan de hand van literatuur wordt naar veranderingen in de controllerrol worden gekeken. - Is NPM in staat veranderingen in de controllerrol bewerkstelligen? Bij de beantwoording van deze vraag moet duidelijk worden dat NPM geen voorbijgaande hype is geweest maar een ontwikkeling die in staat is geweest de bedrijfsvoering van de overheid te veranderen. Als de ontwikkeling zo krachtig is geweest dat bedrijfsvoeringen zijn veranderd dan is de kans groot dat ook de controllerrol zich heeft aangepast. De laatste deelvraag moet worden getoetst aan de praktijk door deze onderwerp te maken van het casus onderzoek (zie voor de verdediging van de keuze voor casusonderzoek paragraaf 2.2.1). - Is de situatie ten aanzien van veranderingen van de controllerrol bij de provincie Zuid-Holland vergelijkbaar met de ontwikkelingen die in de wetenschappelijke literatuur zijn beschreven? Hierbij zullen de uitkomsten van de interviews vergeleken worden met de Groepen A en B die in paragraaf 1.2 zijn toegelicht Middelen om het doel te bereiken Een volgende stap is zoeken naar de wijze waarop het onderzoek kan worden uitgevoerd. Bij het kiezen van de juiste onderzoeksstrategie moet worden gekeken naar het onderwerp van onderzoek en de onderzoekseenheid om vervolgens af te wegen welke strategie dan adequaat is. Mogelijke strategieën die worden aangegeven door Yin, 1989 zijn: het experiment, de survey, het archief onderzoek, het historisch onderzoek, het enkelvoudig en meervoudig casus onderzoek Onderzoeksstrategie Bij de uitvoering van onderzoek kan worden gekozen voor kwantitatief onderzoek of kwalitatief onderzoek. Welke keuze wordt gemaakt hangt af van het onderwerp van onderzoek en de populatie waaronder het onderzoek moet worden uitgevoerd. De populatie waarop bij dit onderzoek de waarnemingen verricht zullen worden, controllers bij de provinciale overheid, leent zich niet voor kwantitatief onderzoek omdat deze eenvoudigweg te klein is (Yin, 1989, Van Hoesel en Van de Vall, 1984). 15

16 Hierdoor kan geen kwantitatief onderzoek plaats vinden en valt de mogelijkheid voor het uitvoeren van een survey af. Er dient dus een vorm van kwalitatief onderzoek te worden gekozen. Omdat de mogelijkheid moet bestaan de uitkomsten van verschillende cases met elkaar te vergelijken, valt ook het enkelvoudige casus onderzoek af. Experiment en simulatie vallen ook buiten de keuze voor een bepaalde onderzoeksstrategie omdat een bestaande situatie in de praktijk wordt vergeleken met een eerder punt in de tijd in diezelfde praktijk en een laboratoriumopzet of een nabootsing van een situatie dan niet zo zinvol is (Yin, 1989, Van Hoesel en Van de Vall, 1984). Wat wel tot de mogelijkheden behoord, is het archief onderzoek, het historisch onderzoek en het meervoudige en vergelijkend casus onderzoek. Hierbij kan tevens tegemoet worden gekomen aan een ander aandachtpunt bij het kiezen van de juiste onderzoeksstrategie voor een kwalitatief onderzoek. Dit betreft de betrouwbaarheid en de validiteit van het onderzoek. Door het combineren van meerdere vormen van onderzoek die onafhankelijk van elkaar bewijs leveren worden de betrouwbaarheid en de validiteit verhoogd. Het uitvoeren van onderzoek op deze manier wordt triangulatie genoemd (tabel 2.1, Construct Validity). Bij dit onderzoek kan dit worden gerealiseerd door de volgende combinatie van strategieën: - Bureauonderzoek in de vorm van literatuuronderzoek. Deze vorm van onderzoek is te verdelen in literatuuronderzoek en onderzoek van secundaire literatuur. In de literatuur is terug te vinden de onderzoeken die al op het gekozen terrein zijn gedaan. Ze dienen als basis voor kaderstelling en vergelijk. Via onderzoek van secundaire literatuur in de vorm van beleidsnota s en onderzoeksrapporten bij de provincie Zuid-Holland komt informatie naar voren over de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering. - Meervoudig en vergelijkend casus onderzoek. Het gekozen onderwerp wordt kwalitatief onderzocht. Door middel van vergelijking van de uitkomsten van verschillende cases die worden uitgewerkt in de vorm van een interview en een onderzoek naar activiteiten van de controller wordt nagegaan na of de hoofdvraag van dit onderzoek beantwoord wordt of niet. - Historisch onderzoek. Omdat in de vraagstelling wordt terug gegaan in de tijd is gezocht naar een manier om ook historisch onderzoek uit te voeren om op die manier gegevens te vinden die kunnen dienen als verificatie van de verkregen data uit het vergelijkend casus onderzoek. Hiervoor wordt een analyse gemaakt van de inhoud van functieprofielen vroeger en nu van controllerfuncties bij verschillende provincies. De functieprofielen worden opgevraagd bij de 11 provincies en bij de provincie Zuid-Holland is er de gelegenheid om archief onderzoek uit te voeren. Het oude archief van de functionaris die zich heeft bezig gehouden met de weging van functies bij deze organisatie is hiervoor beschikbaar. 16

17 De gegevens worden opgevraagd met behulp van een brief waarvan het concept is opgenomen in Bijlage 1. Overigens zijn alle relevante concepten van correspondentie hier opgenomen. Uitkomsten van het historisch onderzoek kunnen worden vergeleken met uitkomsten van eerder onderzoek in de wetenschappelijke literatuur en verificatievragen die gesteld zullen worden in de cases. Hierdoor wordt bereikt dat eerder genoemde triangulatie van gegevensstromen plaats vindt. Zie ook Smaling (1987) en Smith (2003) over dit onderwerp Empirisch kader Het voorgaande is samen te vatten in het te hanteren empirisch kader van het onderzoek (figuur 2.1). Hier is af te lezen dat met behulp van de literatuur over de manier waarop veranderingen plaats vinden, wat NPM inhoudt, hoe instituties werken en de stand van zaken rond de controllerrol kan worden afgekaderd op welk gedeelte van de onderwerpen het uit te voeren onderzoek betrekking heeft. Vervolgens kan dit kader samen met de onderzoeksvraag worden getoetst door het uitvoeren van vergelijkend cases onderzoek. Hierbij stellen de respondenten 1, 2, 3 en 4 verschillende controllers voor of personen die vanuit de uitoefening van hun functie heel goed op de hoogte zijn met de ontwikkelingen in de controllerrol. Naar gelang de uitkomsten van het onderzoek kan dit aantal worden uitgebreid. Parallel aan het vergelijkend casusonderzoek vindt het historische onderzoek plaats. Zo wordt de onderzoeksvraag van 3 kanten belicht. 1. Via het bureauonderzoek met betrekking tot literatuur en secundaire literatuur; 2. Via het cases onderzoek; 3. Via het onderzoek naar de functieprofielen. Het uiteindelijke resultaat wordt weergegeven in de conclusie. Literatuur over veranderingen Respondent 1 Respondent 2 Literatuur over de werking van NPM Literatuur over de werking van instituties Literatuur over de ontwikkeling van de controllerrol Theoretisch kader van het onderzoek Respondent 3 Respondent 4 Analyseren uitkomsten Conclusie Onderzoek naar functieprofielen van de controller bij de provinciale overheidh Figuur 2.1 Empirisch kader 17

18 Analyse van de uitkomsten Bij de opzet van het onderzoek moet rekening worden gehouden met een aantal aspecten van interne en externe validiteit. De eerste gaat in op de betrouwbaarheid van de resultaten van het onderzoek. De tweede gaat in op de reproduceerbaarheid van het onderzoek(yin, 2003, Smith, 2003). Dit laatste aspect komt vooral naar voren in paragraaf 2.3 waar ingegaan wordt op het protocol van het casusonderzoek. Van de interne validiteit spelen vooral de aspecten pattern matching en rival explanations een rol bij de dataverzameling en analyse. Pattern matching Relevant bij de verwerking van uitkomsten uit verschillende onderzoeksstromen is dat op een integere eenduidige manier, 1. vastgesteld moet kunnen worden of de controllerrol is veranderd 2. en of dit te maken heeft gehad met de invoering van NPM. Ad1. Bij het zoeken naar een manier om dit te meten leveren uiteindelijk Yin (1989) en Eisenhardt (1989) een oplossing aan. Beiden geven aan dat bij kwalitatief onderzoek een bepaalde situatie beoordeeld kan worden aan de hand van overeenkomsten die deze vertoond met een bestaande, beschreven situatie in de literatuur (pattern matching). Hierbij wordt een patroon dat voortkomt uit onderzoek vergeleken met een patroon wat als uitkomst voorzien wordt (of met verschillende andere patronen die voorzien worden). In de literatuur is geen documentatie gevonden die specifiek ingaat op de inhoud van de controllerrol bij de provinciale overheid. Wel worden door verschillende auteurs rollen beschreven. In paragraaf 4.1. wordt ingegaan op een aantal typen controllerrollen die in de literatuur te vinden zijn. - Jablonsky (1995) geeft twee uitersten weer. - Sathé (1983) gaat in op de controllerrol bij grote ondernemingen en gaat dus in op een situatie die niet toepasbaar is voor de provinciale controller. - Conijn e.a.(2003) geeft een evoluerend beeld van de controllerrol in het algemeen. - Verstegen, de Loo e.a.(2005) geven de uitkomsten van een uitgebreid onderzoek in een bepaalde classificatie weer, waar naast de activiteiten van een controller, ook een aantal persoonlijke eigenschappen een grote rol spelen. Dit laatste aspect wordt in het onderzoek niet betrokken. Als basis voor het uitwerken van het aspect pattern matching passen de controllerrollen die worden beschreven door Conijn e.a.(2003) het best bij de manier waarop pattern matching zou kunnen worden toegepast. Deze auteurs laten zich in algemene zin uit over de ontwikkelingen binnen de controllerrol en zij benoemen ook het ontwikkelingstraject door de verschillen in werkzaamheden van de controllertypen aan te geven. Dit maakt het mogelijk patronen in uitkomsten te herkennen in de uitgewerkte data uit de verschillende cases. Dit in tegenstelling tot de andere genoemde auteurs die geen ontwikkeltraject weergeven. Een algemene omschrijving van de controllerrol met typeaanduidingen komt dan overeen met hetgeen Yin (1989) en Eisenhardt (1989) aangeven als een bestaande beschreven situatie in de literatuur. 18

19 In onderstaande tabel is weergegeven hoe Conijn e.a.(2003) de activiteiten hebben ingedeeld. Deze indeling zal worden toegepast bij de analyse. Controllertypen Scorekeeper Financial controller Management controller Business partner Activiteiten Registratie en rapportage. Voldoet aan eisen van wet- en regelgeving Financiële rapportage en analyse naar de wens van de gebruiker. Financieel geweten. Toenemende efficiency. Financiële en niet-financiële rapportage en analyses naar wens van de gebruiker. Bedrijfsbrede blik. Toenemende klantgerichtheid. Toenemende integratie van financiële en operationele systemen. Meedenken in strategische afwegingen (outside in denken), initiërend en proactief. Activiteiten naar meer steakholders dan management (investeerders, aandeelhouders, leveranciers, klanten etc.). Geïntegreerde systemen. Continue beschikbaarheid van gegevens Tabel 2.2. Indeling van de controllerrollen volgens Conijn e.a.(2003) Zowel bij het historisch onderzoek als de activiteitenmeting uit het casesonderzoek kan pattern matching op deze basis worden toegepast. Ad2. Het meetbaar maken van het verband tussen NPM en veranderingen in de controllerrol is aan de hand van de literatuur uitgewerkt. Omdat de literatuur wordt toegelicht in hoofdstuk 3 en 4, is ook de uitwerking van het meetbaar maken daar verder vorm gegeven Het casusonderzoek Bij de inrichting van het casusonderzoek dienen verschillende aspecten in aanmerking te worden genomen. In het algemeen moet van een onderzoek de manier van uitvoeren van te voren worden vastgelegd. Voor de uitvoering van een casusonderzoek dient dit te gebeuren in de vorm van een protocol. Omdat voor het totale onderzoek in hoofdstuk 2 de onderzoeksopzet wordt toegelicht kan het protocol voor de uitvoering van het casusonderzoek hier deel van uit maken (tabel 2.1 op pag.13, Reliability). Yin (1989) geeft voor het protocol van een casusonderzoek in de vorm van een interview een opsomming van de volgende aspecten: 1. Voorbereiding van het interview. 2. Voorbereiden van het bezoek. 3. Uitvoeren van het interview. 4. Uitvoeren van opvolgingsactiviteiten. 5. Uitwerken van het verslag van het interview. 6. Verifiëren van de data door afstemming met de geïnterviewde. 7. Verwerken van de verkregen data in de conclusie. 19

20 1 en 2 worden uitgewerkt in paragraaf Voorbereiden, 3 tot en met 6 in paragraaf Uitvoeren. Punt 7 is in het protocol niet nader uitgewerkt maar zal vorm worden gegeven in hoofdstuk 6 waar de resultaten van de onderzoekstrategieën worden uitgewerkt en geanalyseerd Voorbereiden Bij de uitwerking van de voorbereiding is de voorbereiding van het interview en de voorbereiding van het bezoek samen genomen. Bepalen van de soort interview. Interviews kunnen in een aantal vormen worden gehouden. Welke vorm wordt gekozen hangt af van het doel van het onderzoek. Het interview kent de volgende uitvoeringsvormen (Baarda e.a. 1996): - Het gestructureerde interview. Deze interviewvorm bestaat uit een vragenlijst met gesloten vragen in een vaste formulering en volgorde en is voor iedere respondent hetzelfde. - Het vrije attitude interview. Deze vorm is volledig ongestructureerd. Het interview start aan de hand van 1 beginvraag en het vervolg vindt plaats aan de hand van een aantal topics die de interviewer heeft genoteerd. - Het halfgestructureerde interview. Hiervan liggen de vragen niet van te voren vast maar de onderwerpen wel. Door middel van een open beginvraag en doorvragen worden de onderwerpen uitgediept. Er is volop ruimte voor aanvulling van onderwerpen die spontaan tijdens het interview naar voren komen. - Het gedeeltelijk gestructureerde interview. De vragen van deze vorm staan voor een deel vast en worden in een vaste volgorde gesteld. Het andere deel wordt gesteld in de vorm van open vragen die door doorvragen worden uitgediept. - Het focused interview. Deze vorm is heel specifiek gericht op een recente gebeurtenis en niet geschikt voor de interviews uit het onderzoek. - Het elite interview en het expert interview. Bij deze vorm van interviewen wordt een speciale categorie respondenten benaderd. In het eerste geval worden mensen benaderd die een vooraanstaande positie bekleden. In het tweede geval gaat het om respondenten die veel af weten van het onderwerp waarover het interview gaat. - Als laatste in deze opsomming het retrospectieve open interview. Deze interview vorm wordt gebruikt bij het achterhalen van de levensgeschiedenis van mensen. Bij deze vorm van interviewen moet je extra alert zijn op vertekeningen van de verkregen informatie doordat respondenten de gebeurtenissen van vroeger in het heden plaatsen en dan geneigd zijn de herinneringen aan te passen aan de huidige situatie. Omdat het vergelijkend cases onderzoek wordt uitgevoerd om vast te stellen of een bepaalde gebeurtenis invloed heeft gehad op de rolinhoud van een bepaalde groep personen (de controllers bij provincie Zuid-Holland) zullen de interview vragen over dit onderwerp gaan. De vragen liggen van te voren dan ook vast in een bepaalde volgorde. Wel is er ruimte voor het stellen van aanvullende vragen mocht dit bij de uitvoering van het interview nodig zijn. 20

21 De vorm is dan ook die van een gedeeltelijk gestructureerd interview (Baarda e.a.,1996). De gekozen respondenten moeten controller zijn, zijn geweest of op de hoogte zijn van de ontwikkelingen binnen het controllervak bij de provincie Zuid-Holland over de periode 1990 tot heden. Of de juiste persoon is geselecteerd voor het interview kan worden vastgesteld met een aantal gestructureerde vragen. Samengevat komt de interviewvorm voor het onderzoek neer op een gedeeltelijk gestructureerde vorm met als respondenten experts terwijl er in de vragen retrospectieve elementen een rol zullen spelen omdat in de interviews gevraagd wordt naar ontwikkelingen in een bepaalde periode. Aandachtspunten bij het interview Bij kwalitatief onderzoek is betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek een punt van voortdurende zorg. Betrouwbaarheid is in dit kader de mate waarin onderzoeksresultaten onafhankelijk zijn van het toeval. Validiteit is al eerder uitgebreid aan de orde geweest. Bij het houden van een interview kunnen een aantal voorzorgsmaatregelen worden genomen om betrouwbaarheid van de dataverzameling te vergroten. Een paar van deze maatregelen zijn: - gebruiken van dataregistratie-apparatuur (zie vastleggen gegeven hieronder); - vooraf expliciteren van de eigen mening betreffende het onderzoeksonderwerp. Hiermee wordt bereikt dat de interviewer kan voorkomen de respondent te verleiden tot uitspraken die niet de mening van hem/haar weergeven. Maken van de vragenlijsten. Zoals opgemerkt in bovenstaande samenvatting na de interviewsoorten zijn er voor het onderzoek twee vragenlijsten te onderscheiden. - De gestructureerde vragenlijst waarmee wordt bepaald of de juiste persoon uit de populatie wordt gekozen. Om een onderzoek uit te voeren dat zich richt op een heel specifiek deel van een populatie dient van te voren te worden vastgesteld dat de gekozen kandidaten voldoen aan criteria die maken dat ze passen in het onderzoek. We spreken dan van het een gerichte steekproef (Yin, 2003) aan de hand van een aantal gestructureerde vragen (Baarda e.a., 1996). - De vragenlijst over onderwerpen die in het gedeeltelijk gestructureerde interview aan de orde zullen komen. Hierin worden opgenomen de vragen die nog beantwoord moeten worden om een eindconclusie te kunnen formuleren als antwoord op de hoofdvraag. Baarda e.a. (1996) adviseren om een interview zoveel mogelijk na te spelen en mogelijke wendingen in het gesprek vast te noteren evenals mogelijke doorvraagzinnen enz. enz. Dit opdat zoveel als mogelijk de wendingen, die het gesprek kan nemen, zijn doordacht. De onderwerpen die in dit gedeelte van het interview aan de orde komen dienen bij ieder interview op dezelfde manier te worden uitgevoerd. Replicatiemogelijkheden verhogen de validiteit (tabel 2.1 pag. 13, External validity). 21

22 De vragenlijst voor het gedeeltelijk gestructureerde interview wordt uitgewerkt en toegelicht in hoofdstuk 5, voorafgaand aan de uitwerking van de verschillende cases. In hoofdstuk 3 en 4 worden, aan de hand van de theorie al een aantal deelvragen beantwoord. Deze antwoorden zullen van invloed zijn op de vraagstelling in de interviews. Bij het opstellen van de vragen zijn de volgende punten (Baarda e.a., 1996, Smaling, 1987) van belang: 1. de vragen mogen niet sturend of suggestief zijn; 2. de vragen mogen niet te lang zijn; 3. ze moeten steeds over 1 onderwerp gaan; 4. moeilijke woorden of vaktermen dienen zo veel mogelijk te worden vermeden of ze dienen van te voren te worden toegelicht; 5. de vragen moeten niet op twee manieren kunnen worden beantwoord; 6. de vragen moeten duidelijk zijn omdat anders onnauwkeurigheid kan optreden door verkeerde interpretatie; 7. de vragen moeten zo worden gesteld dat er geen ongewilde wisselwerking optreedt zodat de respondent het antwoord geeft waarvan hij/zij denkt dat de vraagsteller het wil horen. De gestructureerde vragenlijst kan in het voorbereidingstraject al gemaakt worden. Van de uiteindelijke resultaten van de kandidaatskeuze wordt verslag worden gedaan in Hoofdstuk 5 omdat dit hoort bij de uitvoering van het onderzoek. Omdat het onderzoek gaat over de ontwikkeling van de controllerrol gedurende een bepaalde periode worden de respondenten gekozen uit de groep controllers die bij de provincie Zuid-Holland werkzaam zijn of zijn geweest gedurende de periode waarin de overheid bedrijfsmatiger is gaan werken. Indien niet voldoende kandidaten voorhanden moet een alternatief worden ingezet. Dan worden respondenten benaderd die vanuit de uitoefening van hun functie een gefundeerd oordeel kunnen geven over de ontwikkelingen van de controllerrol. Voor het onderzoek gaat het om de volgende kwalificaties: - de persoon moet in de periode 1990 tot het recente verleden werkzaam zijn geweest bij de provinciale overheid in de functie van controller; - of de persoon moet in een positie zijn geweest van waaruit men de ontwikkeling van controllerrol in deze periode goed heeft kunnen volgen. - of een combinatie van beiden. Om zoveel mogelijk gegevens te verzamelen zullen ook kandidaten, die niet voor 100 % als casus kunnen dienen, worden betrokken bij het onderzoek. Zij kunnen n.l. wel iets zeggen over alleen het verleden of alleen het heden. Dit resulteert in de volgende gestructureerde vragen: 1. Bent u nu werkzaam als controller bij de provinciale overheid? 2a. Zo ja op vraag 1. Hoe lang is dit al zo geweest? 2b. Zo nee op vraag 1. Kunt u de ontwikkelingen in de controllerrol volgen vanuit de functie die u uitoefent? 3a. Bij < 15 jaar bij vraag 2a. Hebt u in de andere functies die u heeft uitgeoefend voor uw controllerfunctie de ontwikkelingen in de controllerrol kunnen volgen? 3b. Zo ja op vraag 2b. Is dit de afgelopen jaar ook zo geweest? 22

23 3c. Zo nee op vraag 2b. Heeft u dit in het verleden wel gekund? Bij nee, stopt hier het interview. 4. Indien ja bij 3c. De benaderde persoon kan niet meewerken aan een volledige casus omdat deze te weinig zicht heeft op het heden. Hij/zij kan wel de activiteitenlijst invullen die onderdeel zal zijn van het casusonderzoek. De vraag wordt dan ook: Wilt u wel zo vriendelijk zijn mee te werken aan een meting van de activiteiten die een provinciale controller bij de provincie Zuid- Holland vroeger in het takenpakket heeft gehad? Antwoord ja: Dan wordt de activiteitenlijst uit het casusonderzoek toegestuurd. Antwoord nee: het interview stopt. 5. Indien nee bij 3a/b. De benaderde persoon kan niet meewerken aan een volledige casus omdat deze te weinig zicht heeft op het verleden. Hij/zij kan wel meewerken aan de invulling van de activiteiten lijst die onderdeel zal zijn van het casusonderzoek. De vraag wordt dan ook: Wilt u wel zo vriendelijk zijn mee te werken aan een meting van de activiteiten die een provinciale controller bij de provincie Zuid-Holland nu in het takenpakket heeft? Antwoord ja: Dan wordt de activiteitenlijst uit het casusonderzoek toegestuurd. Antwoord nee: Het interview stopt. Is er 2 maal een vraag met ja geantwoord dan is de persoon geschikt als respondent. Is de respondent geschikt dan volgen: 6. Hebt u bezwaar tegen het gebruik van opnameapparatuur? 7. Welke datum en tijd komen u het beste uit? Zoeken naar juiste respondenten. Van te voren kan binnen de huidige groep controllers bij de Provincie Zuid-Holland al worden geïnformeerd naar mogelijke kandidaten voor het onderzoek. De definitieve keuze vindt plaats nadat de juistheid van de keuze is vastgesteld aan de hand van de het gestructureerde deel van het interview. Is eenmaal contact gelegd met een juiste kandidaat dan kan deze weer worden geraadpleegd voor namen van nog meer geschikte respondenten. Vastleggen van gegevens Van te voren moet worden bepaald op welke manier gegevens vastgelegd zullen worden. Dat kan door zelf steekwoorden te noteren of door het interview vast te leggen op tape. Dit laatste kan overigens alleen als de geïnterviewde hier geen bezwaar tegen maakt. De vraag hierover maakt dan ook deel uit van de gestructureerde vragen. De vraag kan worden gesteld als bepaald is of de persoon deel kan nemen aan het onderzoek. Het kan zo zijn dat een interview, gehouden in aanwezigheid van een opnameapparaat, vrij stroef verloopt en dat na het beëindigen van het interview alsnog bruikbare informatie wordt aangeleverd door de respondent. Op dat moment moet aan de respondent opnieuw worden gevraagd of hij akkoord gaat met het vastleggen, nu in de vorm van geschreven tekst, van zijn informatie (Baarda e.a., 1996). Van te voren wordt getest of de opnameapparatuur werkt. 23

24 Maken van conceptbrieven. Van te voren kunnen ook al conceptbrieven worden gemaakt die gebruikt zullen worden voorafgaand aan de eigenlijke uitvoering van het onderzoek. Dit zijn: - De introductiebrief. Deze brief dient ter introductie bij de respondenten die mogelijk mee willen werken aan één van de interviews. Aspecten die in de brief aan de orde moeten komen zijn: Korte omschrijving van het onderzoek; Verzoek om medewerking en aankondiging telefonisch contact; De manier waarop de naam van de persoon is verkregen; Anonimiteit van de persoon in het onderzoek; - De bevestigingsbrief. Deze kan worden verstuurd na het maken van de afspraak. Hierin: De bevestiging van de afspraak; De vragen die aan de orde zullen komen. De conceptbrieven zijn opgenomen in bijlage 1. Maken van afspraken. Bij het telefonisch contact naar aanleiding van de introductiebrief kunnen de gestructureerde vragen worden gesteld (zie hiervoor opstellen van de vragenlijsten). Blijkt de persoon in kwestie niet aan de gestelde eisen te voldoen dan kan hij/zij nog meewerken aan het onderzoek door het invullen van de activiteitenlijst. Op deze manier worden zoveel mogelijk gegevens verzameld die bij de uitwerking van de resultaten kunnen worden gebruikt. Is dit ook niet mogelijk dan kan het contact op een tactische manier worden verbroken door uit te leggen waarom deelname niet mogelijk is. Een laatste vraag kan weer zijn of de kandidaat mogelijke andere geschikte respondenten weet. Voldoet de respondent wel aan de gestelde eisen dan kan een afspraak worden gemaakt en kan de bevestigingsbrief hiervan worden verstuurd Uitvoeren Uitvoeren van het interview Bij het uitvoeren van het interview dient de interviewer een aantal regels in acht te nemen. Hoewel casusonderzoek een open interviewvorm rechtvaardigt mag het doel van het interview niet uit het oog verloren te worden (Yin, 1989). Uiteindelijk moeten alle vragen die zijn opgesteld aan de orde komen omdat zij zijn opgesteld aan de hand van leemtes in de data die tot dan toe zijn verzameld en/of dienen voor verificatie van een aantal vraagpunten die zijn voortgekomen uit de bureaustudie. Een belangrijke aanwijzing in dit kader is dat een antwoord bruikbaar moet zijn voor de beantwoording van de openstaande vragen in het onderzoek. Is dit niet het geval dan is doorvragen aan de orde (Baarda e.a.,1996). Ook bij doorvragen dien erop te worden gelet dat de vragen niet sturend of suggestief mogen zijn. Bij het doorvragen mogen geen nieuwe onderwerpen aan de orde worden gesteld. Je kunt doorvragen zodat uitgebreidere informatie aan het licht komt of je kunt specifiek doorvragen zodat het onderwerp wordt uitgediept. Als hulpmiddel kan het doorvraaginstrumentarium van te voren al worden uitgewerkt en worden gevoegd bij de interviewvragen. 24

25 Uitvoeren van de opvolgingsactiviteiten Na het houden van het interview dient van de tape een woordelijk verslag te worden gemaakt van de totale opname. Is het maken van een tape niet toegestaan dan dient een zo nauwkeurig en gedetailleerd mogelijk optekening van het interview te worden gemaakt. Vervolgens wordt een samenvatting gemaakt die moet worden voorgelegd aan de respondent ter verificatie.(tabel 2.1 pag.13, Construct validity) Methode van bewerken en archiveren Uit de gekozen onderzoekstrategieën komen data voort. Deze dienen op een gestructureerde manier te worden opgeborgen zodat verwijzingen in het verslag kunnen worden geverifieerd. Bovendien kan het onderzoek worden herhaald aan de hand van het bewaarde bewijsmateriaal (tabel 2.1 pag. 13, Reliability). Soms moet de dataverzameling worden bewerkt om de lijn te herkennen in de data en ze bruikbaar te maken voor analyse. De volgende zaken worden bewerkt en/of vastgelegd: 1. Tijdens de bureaustudie komen een aantal artikelen en boeken naar voren die de bron zijn van de onderbouwing van begrippen die in de scriptie worden verwerkt. Deze artikelen worden op metadata-niveau in een database verwerkt zodat ze terug te vinden zijn voor verdere raadpleging. Tevens is deze database de bron van de literatuurlijst die als verantwoording wordt opgenomen aan het einde van de scriptie. Dit geldt voor zowel wetenschappelijke literatuur als voor secundaire literatuur. 2. Uit het casusonderzoek komen 3 producten voort: a. Van iedere volledige casus (par pag.20 e.v.) de samenvatting per gehouden interview plus de ingevulde activiteitenlijst. Respondenten hebben ingestemd met de weergave in deze versie. b. Activiteitenlijsten die zijn ingevuld door respondenten die kennis hebben van de oude situatie. c. Activiteitenlijsten die zijn ingevuld door respondenten die kennis hebben van de nieuwe situatie. De activiteitenlijsten kunnen met behulp van pattern matching gebaseerd op Conijn e.a. (2003) worden ingedeeld (par.2.2.1). Van de weergave van het interview wordt het transcript en/of de uitgebreide weergave van het interview bewaard totdat het onderzoek is afgerond. Daarna zullen ze conform afspraak worden gewist. 3. Tijdens het historisch onderzoek worden kopieën verzameld van functiebeschrijvingen van provinciale controllers uit verschillende perioden. Deze functiebeschrijvingen worden opgedeeld en gerubriceerd zodat vergelijking mogelijk wordt. Ook voor deze indeling wordt pattern matching toegepast gebaseerd op Conijn e.a. (2003) (par ). De brondocumenten worden uiteraard bewaard. Uiteindelijk worden de uitgewerkte data gebruikt bij het maken van de analyse in Hoofdstuk 6. 25

26 2.5. Samenvatting In hoofdstuk 2 is het protocol toegelicht dat gehanteerd zal worden tijdens de uitvoering van het onderzoek om op deze manier de reproduceerbaarheid van het onderzoek te waarborgen. Het maken van een protocol van onderzoek wordt sterk aangeraden door Yin (1989). Ook Smaling (1987) adviseert om zo methodisch mogelijk te werk te gaan. In het volgende hoofdstuk komen de kernbegrippen aan de orde. 26

27 3. Kernbegrippen Onderwerp van hoofdstuk 3 zijn de kernbegrippen die bij deze scriptie een rol spelen. Aan de hand van literatuur wordt onderzocht wat de stand van zaken is op dit moment en wordt bepaald welke interpretatie van het onderwerp het meest relevant is voor dit onderzoek. De kernbegrippen zijn: 1. New Public Management; 2. de controller; 3. de rol; 4. verandering; 5. de overheid. In deze volgorde zullen deze begrippen in de volgende paragrafen worden toegelicht. Het resultaat is de beantwoording van een aantal kaderstellende deelvragen die geformuleerd zijn in paragraaf New Public Management Het eerste kernbegrip wat onder de loep wordt genomen is New Public Management (NPM). Deelvragen die beantwoord kunnen worden zijn: 1. Wat houden de principes van NPM in? 2. Welke ontwikkelingen van NPM meldt de literatuur? 3. Hoe hebben de principes van NPM in Nederland vorm gekregen? 4. Wat is de operationele definitie van NPM? NPM is een fenomeen met een veelzijdig karakter. We ontkomen er niet aan om NPM voor het onderzoek dus goed te definiëren zodat de uitkomsten van het onderzoek betrokken kunnen worden op die operationele definitie van NPM, die via de antwoorden op bovenstaande deelvragen wordt vastgesteld. Hierbij geeft de eerste vraag aan om welke inhoud het gaat. Het antwoord op de tweede vraag geeft een beeld van NPM wereldwijd. De uitwerking van de derde vraag geeft inzicht in de betekenis die NPM in een Nederlandse omgeving. Omdat het onderzoek in Nederland plaats vindt bij de Nederlandse provinciale overheid zou een Nederlandse definitie van NPM het meest adequaat zijn voor het vaststellen van een operationele definitie. Of dit tot de mogelijkheden behoort volgt hieronder New Public Management principes New Public Management (NPM) is de noemer waaronder zich een verzameling inzichten, modellen en vooral praktijken heeft geschaard die tot doel hebben publieke organisaties meer resultaatgericht, meer gecoördineerd en efficiënter te laten werken (Noordegraaf, 2004). Een aantal auteurs heeft aspecten van NPM in één of andere vorm onderzocht of gebruikt bij zijn/haar onderzoek (V. Lier, 2007, Lapsley and Pallot, 2000, Pollitt e.a., 2007, Nelissen e.a., 1996, Noordegraaf, 2004). Namen die bij deze onderzoekers steeds weer geciteerd worden als het gaat om NPM zijn Ferlie e.a. (1996) en Hood (1995). Ferlie e.a. (1996) heeft in een studie de ontwikkelingen op NPM gebied samengevat in een aantal typologieën (zie tabel 2.1, waar deze zijn samengebracht). 27

28 Deze typologieën geven weer op welke manier men heeft getracht NPM in te voeren, waarbij in de loop van de tijd de focus op andere aspecten van NPM is komen te liggen. De typologie met de Efficiency drive trad het eerst op en de Public service orientation is één van de laatste ontwikkelingen. De getypeerde werkwijzen komen naast elkaar en in combinatie voor in de praktijk. De manier waarop de ontwikkeling van de invoering van NPM heeft plaatsgevonden wordt bevestigd door het recente onderzoek van Pollitt e.a. (2007) waarbij in de praktijk allerlei stadia van invoering van NPM werden gevonden. NPM typologie Efficiency drive Downsizing and decentralisation In search of excellence Public service Orientation Belangrijke onderwerpen in de typologie Efficiency, Neo-Tayloristische aanpak, financiële controle, benchmarking en monitoren, zoeken naar effectiviteit en efficiency Flexibele organisatievormen, met divisionele organisatiemodellen, inclusief quasi markten Organisatiecultuur, met inzichten over lerende organisaties en noties als leiderschap, missie en identiteit van de organisatie Nadruk op kwaliteit van publieke dienstverlening (kwaliteitsmodellen, afspraken met burgers, meer verantwoordelijkheid bij publieke dienstverleners. Tabel 3.1. Typologieën van NPM naar Ferlie e.a.(1996).pag Aan Hood (1995) wordt de term New Public Management toegeschreven. De karakteristieken van NPM uit tabel 3.2. zijn van zijn hand. Hierbij geeft de doctrine in kolom 1 aan hoe het doel in kolom 2 bereikt dient te worden. In kolom 3 wordt weergegeven waarom dit nodig is. Doctrine Betekenis Rechtvaardiging 1. Meer verantwoordelijkheid voor topmanagement Zichtbare en duidelijke bevoegdheden voor topmanagers Aansprakelijkheid vereist duidelijke toedeling van verantwoordelijkheden. 2. Duidelijke prestatienormen 3. Grotere nadruk op out-put controle 4. Opsplitsing van grote bureaucratieën. 5. Meer concurrentie binnen de publieke sector Definiëren van doelen liefst gekwantificeerd Budgetteren gebaseerd op prestatie Van gecentraliseerde organisatietypen naar gedecentraliseerde productgerichte organisatie-eenheden Tijdelijke contracten en openbare aanbesteding Aansprakelijkheid vereist goed geformuleerde doelen. Benadrukt resultaten in plaats van procedures. Behoefte aan eenheden die te managen zijn. Efficiency voordelen d.m.v. van contractengebruik zowel binnen als buiten de publieke sector. Concurrentie in de sleutel voor lagere kosten en betere prestaties. 28

29 Doctrine Betekenis Rechtvaardiging 6. Nadruk op management technieken uit de private sector Meer flexibiliteit bij rekrutering en belening, meer gebruik PR Behoefte aan succesvolle technieken uit de private sector 7. Nadruk op discipline en zuinigheid bij het gebruik van publieke middelen Snijden van directe kosten, verhogen van arbeidsdiscipline, weerstaan van vakbondseisen, minder toegeeflijkheid van bedrijfsleven Behoefte om meer te doen met minder. Tabel 3.2. NPM doctrines nader verklaard naar Hood (1995) pag. 96. Beiden refereren aan een veranderende manier van bedrijfsvoeren. Omdat de controller nauw betrokken is bij de bedrijfsvoering ligt het voor de hand alle genoemde auteurs te volgen en onder de principes van NPM te verstaan wat de Ferlie e.a. en Hood hierover hebben samengevat Ontwikkeling van New Public Management Over de ontwikkelingen rond New Public Management (NPM) zijn een groot aantal publicaties verschenen. Zeer recent is daarbij gevoegd een publicatie van Pollitt e.a. (2007) dat een goed overzicht geeft van de ontwikkelingen van NPM in verschillende landen in Europa. Duidelijk is dat New Public Management geen hype is van voorbijgaande aard. Alleen de verschillende uitwerkingen van de hervormingen van het Public Management maken dat onder de term NPM een grote hoeveelheid onderwerpen is te scharen. Voor het onderzoek is het belangrijk vast te stellen dat NPM inderdaad bestaat omdat we dit bij het beantwoorden van de hoofdvraag zeker moeten weten. In paragraaf 3.4. over verandering worden voor zover mogelijk de mechanismen toegelicht die spelen bij verandering. Dan wordt ook duidelijk dat een geïnstitutionaliseerde vorm van NPM aanleiding kan zijn voor veranderingen in andere bedrijfsvoeringaspecten en rollen betrokken bij de bedrijfsvoering. Dat aspect is nu juist het onderwerp van het uit te voeren onderzoek. Redenen van het ontstaan van NPM. NPM is een fenomeen dat zich ontwikkelt sinds de het eind van de jaren zeventig van de vorige eeuw. De ontwikkeling kent een aantal oorzaken: 1. De reactie op de oliecrises en de daaropvolgende economische recessie. Door deze economische recessie was er minder geld beschikbaar voor de uitvoering van de werkzaamheden van de overheid. De eisen aan de overheid in kwantitatieve en kwalitatieve zin namen echter toe door het beroep dat gedaan werd op meer- en betere algemene voorzieningen door steeds meer mensen (Van Lier, 2007, Pollitt e.a., 2007, Lemstra 1996). 2. De verzakelijking van de samenleving. Burgers worden mondiger en stellen eisen op het gebied van kwaliteit en kosten van dienstverlening (Lemstra, 1996). 29

30 3. Nieuwe technologie. Door het beschikbaar komen van nieuwe vormen van informatietechnologie komt informatie sneller en beter ter beschikking waardoor de verzakelijking uit punt 2. nog sneller optreed. Als er iets mis gaat blijft dit niet lang verborgen. Het is voor de overheid dus zaak te zorgen voor een transparante efficiënte bedrijfsvoering (Lemstra 1996). Ontwikkelingen. De onderzoeken naar NPM geven duidelijk aan dat de manier waarop overheden over de hele wereld op dit moment handelen, anders is dan de manier waarop Public Management werd uitgevoerd aan het begin van de negentiger jaren (Pollitt e.a. 2007). Het exacte omslagpunt van Public Management richting NPM is moeilijk vast te stellen. Per overheid kan dit verschillen, want hoewel de oorzaken die de aanzet hebben gegeven tot hervormingen in public management over het algemeen dezelfde zijn zit er een groot verschil in de manier waarop de overheden van verschillende landen het probleem hebben opgelost. Dit is al eerder aangehaald in paragraaf waar Ferlie e.a. (1996) bij de benoeming van typologieën van NPM vaststelde dat de vormen die zijn weergegeven in tabel 3.1. naast elkaar en gemengd voorkomen. Pollitt e.a. (2007) komen tot een soortgelijke conclusie. Bij hen komt duidelijk naar voren het verschil tussen landen die voorop lopen met de implementatie van allerlei vormen van NPM zoals Nieuw Zeeland, Engeland en Amerika (de Anglofone stroom) en de landen in continentaal Europa die wat terughoudender zijn geweest. Vaak hebben de laatsten 1 of 2 aspecten ingevoerd maar zijn heel vooruitstrevende zaken als prestatiebeloning, prestatiebegroting en impact analyses onderwerpen die in de toekomst misschien aan de orde zullen komen. Pollitt e.a. (2007) constateren wel dat de Engels sprekende landen voorop lopen als het gaat om het verkopen van het product NPM. En dan gaat het om hun visie op modernisering van het overheidsapparaat. Politt e.a.(2007) refereren in hun onderzoek aan een recent uitgevoerd onderzoek onder auspiciën van de OECD (2005, pag.10) waarin de volgende tekst staat: In the past twenty years governments have made major changes in the way they manage the public sector. Most OECD public administrations have become more efficient, more transparent and customer orientated, more flexible and more focused on performance. Dus ook een internationale organisatie als de OECD bevestigt de ontwikkelingen New Public Management in Nederland. De aanleiding voor veranderingen binnen de overheid is voor Nederland vergelijkbaar met die in de rest van de wereld. Ook hier waren bezuinigingen op de overheidsuitgaven noodzakelijke als gevolg van de economische recessie in de zeventiger jaren van de vorige eeuw. 30

31 Eerder is al vastgesteld dat de ontwikkeling van hervormingen niet in alle landen in dezelfde vorm of intensiteit heeft plaatsgevonden. Wat wel en wat niet is opgepakt hangt af van cultuur, wisselend politiek klimaat, organisatie van het overheidapparaat enz. enz. (Noordegraaf, 2004, Pollitt e.a., 2007). Noordegraaf (2004) gaat in op een aantal incidenten in Nederland rondom publieke dienstverlening en overheidstoezicht die hebben gezorgd voor veranderingen in het hervormingsklimaat bij de overheid in Nederland. Tot dan had de overheid wel hervormingen op de agenda staan maar ze hadden daar zeker geen voortrekkersrol in. De genoemde incidenten zijn: 1. de Bijlmerramp(1992) 3 ; 2. de MKZ crisis(2000); 3. de BSE voorvallen (1997) 4. de vuurwerkramp in Enschede(2000) 5. de cafébrand in Volendam (2001). Ter Bogt heeft in 2005 een onderzoek uitgevoerd naar het effect van de hervormingen die door de Nederlandse overheid gedurende de voorafgaande 15 tot 20 jaar zijn doorgevoerd. Zijn onderzoek heeft plaatsgevonden bij een aantal gemeenten en provincies. Het beeld wat uit zijn interviews naar voren komt duidt erop dat er inderdaad sprake is van een streven naar de verhoging van efficiëntie, effectiviteit, klantgerichtheid en transparantie maar dat ook trends, navolging en het leren van andere organisaties een zekere rol spelen. Hij signaleert dat geleidelijk aan ingezette veranderingen resultaat beginnen op te leveren waarbij niet alle initiatieven even succesvol zijn geweest. Ook hier heeft meegespeeld de cultuur en de politieke omgeving, maar zijn conclusie is in ieder geval dat: 1. resultaat- en klantgerichtheid van organisatie en medewerkers zijn toegenomen; 2. er is meer aandacht voor uitvoering en beleid; 3. de organisatiecultuur is wat zakelijker geworden; 4. de organisatiecultuur is meer gericht op resultaten en transparantie. In de conclusie van de publicatie van Pollitt e.a. (2007) wordt ingegaan op verschillende vergelijkende onderzoeken naar de resultaten van één NPM aspect bij een aantal landen. Het resultaat hiervan is verrassend verschillend ook al zijn de uitgangspunten hetzelfde. In de onderzoeken is Nederland een aantal keren in de vergelijking meegenomen. Dit duidt erop dat NPM aspecten in Nederland zeker een rol spelen en dat de uitkomsten nader onderzoek waard zijn. NPM in Nederland? NPM is in Nederland zeker aanwezig maar is uitgewerkt en geïmplementeerd op een manier die hoort bij de Nederlands politieke omgeving. Ook in Nederland gaat het om een zakelijkere manier van werken en streven naar efficiëntie, effectiviteit, klantgerichtheid en transparantie. Nederland heeft hierin zeker geen voortrekkende rol en veel initiatieven gaan pas na verloop van tijd resultaat opleveren. 3 Bron: p enz. 31

32 De operationele definitie. In de paragrafen 3.1.1, en zijn 3 deelvragen beantwoord. 1. Wat houden de principes van NPM in? De principes van NPM houden in bedrijfsvoeren met als leidraad de kernbegrippen efficiency, decentralisatie, afslanking overheidsapparaat, kwaliteit leveren, oriëntatie op publieke dienstverlening, integraal management, neerzetten van duidelijke prestatienormen, outputcontrole, concurrentie binnen de publieke sector, managementtechnieken uit de private sector. 2. Welke ontwikkelingen van NPM meldt de literatuur? New Public Management is een wereldwijd voorkomende ontwikkeling van modernisering van de Public Administration van overheden. Het betreft geen hype maar een steeds verder voerende ontwikkeling die niet voor ieder land dezelfde omvang of inhoud heeft. 3. Hoe hebben de principes van NPM in Nederland vorm gekregen? De principes van New Public Management zijn in Nederland vormgegeven op een manier die is ingegeven door de Nederlandse cultuur en het Nederlandse politieke klimaat. Het gaat om een zakelijkere manier van werken en streven naar efficiency, effectiviteit, klantgerichtheid en transparantie waarbij de effecten pas na verloop van tijd merkbaar zijn. Om tot een operationele definitie te komen moeten de 3 antwoorden worden geïntegreerd. In de onderstaande tabel 3.3 is dat gedaan door de argumenten uit antwoord 3 en 1 samen te brengen. Hierbij zijn de argumenten in kolom 1 afgeleid van de publicaties van Ter Bogt (2005), Noordegraaf (2004) en Pollitt e.a. (2007) en argumenten in kolom 2 van Ferlie (1996) en Hood (1991). Op deze manier ontstaat de mogelijkheid om in paragraaf de opzet uit te breiden met de activiteiten van controllers, die zijn te relateren aan de principes van NPM. Zo ontstaat een verband tussen NPM in Nederland en de activiteiten van de controller en is er een basis voor vergelijk die is in te zetten bij de analyse van de uitkomsten van het empirisch onderzoek. NPM in Nederland (antwoord 3) Efficiency Effectiviteit Principes van NPM (antwoord 1) Efficiency, neerzetten van duidelijke prestatienormen en outputcontrole (managementtechnieken uit de private sector) Afslanking overheidsapparaat, kwaliteit leveren, integraal management, neerzetten van duidelijke prestatienormen en outputcontrole (managementtechnieken uit de private sector) 32

33 NPM in Nederland (antwoord 3) Klantgerichtheid Transparantie Zakelijkere manier van werken Principes van NPM (antwoord 1) Oriëntatie op publieke dienstverlening Neerzetten van duidelijke prestatienormen en outputcontrole (managementtechnieken uit de private sector) Concurrentie binnen de publieke sector, Decentralisatie Tabel 3.3 opgesteld aan de hand van onderzoek van Hood (1995), Ferlie (1996), Noordegraaf (2004),Ter Bogt (2005), en Pollitt e.a. (2007). In tabel 3.3. is decentralisatie uit de geciteerde bevindingen van Ferlie (1996) en Hood (1995) buiten beschouwing. Zowel centrale als decentrale overheden willen zakelijker werken door middel van efficiency, effectiviteit, klantgerichtheid en transparantie. Samen leveren ze de componenten voor de operationele definitie van New Public Management die voor het uit te voeren onderzoek wordt gehanteerd. Deze luidt: De operationele definitie van New Public Management voor het onderhanden onderzoek is bedrijfsvoeren op basis van een zakelijkere aanpak waarin wordt gestreefd naar efficiency, effectiviteit, klantgerichtheid en transparantie. Uitgaande van het feit dat New Public Management een belangrijke ontwikkeling is binnen de hervormingen van de Public Administration en dat in de Nederlandse situatie de hervormingen wat later geëffectueerd zijn De controller Het volgende kernbegrip dat wordt toegelicht is de controller. De deelvraag die hierbij hoort is: Wat is de operationele definitie van de controller? Ook de uitwerking van dit kernbegrip zorgt voor een afbakening van het terrein van onderzoek. Bij het beantwoorden van deze vraag is gekeken naar: - eerdere onderzoeken van collega studenten bij de OU - de argumenten van Conijn e.a. (2003) - de argumenten die bij de uitvoering van de controllerenquête 2005 (Verstegen, de Loo e.a. 2005) aan de orde zijn geweest voor de omschrijving van het begrip controller. Hier is ingegaan op de inhoud van het begrip controller in Nederland. Voor het onderzoek is dit onderdeel daarmee voldoende afgebakend De controller Met controller kan men aanduiden de persoon die als zodanig werkzaam is of het beroep. 33

34 Een extra dimensie bij de persoon, werkzaam als controller zijn de persoonlijke eigenschappen die van belang kunnen zijn bij de uitvoering van taken of de rol die een controller opgelegd krijgt bij het uitvoeren van deze taken in een bepaalde bedrijfsomgeving. Conijn e.a. (2003) stellen de vraag Wat is een controller? en komen erop uit dat hiermee een breed spectrum van beroepsomschrijvingen wordt geraakt. Ook in Nederland is dat het geval. Ze spreken zelfs van een bonte verzameling namen voor dezelfde beroepsgroep. Wat eerst boekhouder of procuratiehouder was, ontwikkelde zich tot administrateur en mag zich nu financieel manager, controller, management accountant, chief Financial officer of financieel directeur noemen (Conijn e.a., 2003). Bij het formuleren van een definitie van het begrip controller komt het er steeds op neer dat een beschrijving wordt gegeven van werkzaamheden. Werkzaamheden die, qua inhoud, afhankelijk kunnen zijn van de soort organisatie waar de controller werkzaam is. Dit staat een eenduidige definitie van het begrip controller in de weg. Verstegen, de Loo e.a. (2005) lossen dit probleem op door een definitie samen te stellen uit de 4 definities die instituten, die controllers opleiden, gebruiken in hun curricula. Deze definitie luidt: A controller supports and advises the management of an organization in reaching its economic, public and/or financial goals. Management includes planning, control and decision making. Support is interpreted in terms of design and maintenance of accounting information systems and the procurement and distribution of information. Deze laatste interpretatie is ook bij het uit te voeren onderzoek toe te passen De operationele definitie Voor de uitvoer van het onderzoek is de Nederlandse vertaling van bovenstaande definitie relevant en die luidt: Een controller ondersteunt en adviseert het management van een organisatie bij het bereiken van haar economische, openbare en/of financiële doelen. Management omvat hierbij planning, control en het nemen van beslissingen. Ondersteuning wordt uitgelegd in termen van ontwerp en onderhoud van accounting informatiesystemen en het verschaffen en verspreiden van informatie De rol Het volgende kernbegrip wat wordt toegelicht is het begrip rol. De deelvraag die hierbij relevant is luidt: Wat is de operationele definitie van een rol? Hierbij is heel pragmatisch gekeken naar de definitie van het woord rol in Van Dale en wat een rol eigenlijk inhoudt bij verschillende onderzoeken in de research over dit onderwerp binnen Management Accounting Het begrip rol In Van Dalen Hedendaags Nederlands Woordenboek 4 wordt bij rol vermeld: 1. [theat,] geschreven partij voor een personage, 2. in de vorm van een cilinder opgerolde hoeveelheid van iets, 3. cilindervormig voorwerp, 4 Bron: http// 34

35 4. lijst, register, 5. [bouwk] rollaag, 6. individueel gedrag of functie in een sociale omgeving, 7. [wielersp.] ijzeren stang aan het achterwiel van de gangmaker. Betekenis 6. is de betekenis is die voor het onderzoek relevant is De rol in de literatuur Wordt de enige van toepassing zijnde definitie van Van Dale individueel gedrag of functie in een sociale omgeving, in de context van het uit te voeren onderzoek geplaatst dan is duidelijk waar op gelet moet worden. Bij de rol in de literatuur over Management Accounting gaat het om wat individueel gedrag inhoudt om uiteindelijk in hoofdstuk 4 te komen tot een goede operationele definitie van de controllerrol voor het onderzoek. De sociale omgeving, waar in de definitie van Van Dale sprake van is, is de omgeving van de controller in het dagelijks werk. Dit betekent een omgeving binnen de context van management accounting omdat alle genoemde onderzoeken en ook het uit te voeren onderzoek zich hier afspelen. Een aantal auteurs heeft dit begrip nader toegelicht omdat ook voor hun onderzoek een operationele definitie van belang is geweest. Hieronder volgt hiervan een selectie in willekeurige volgorde. Het beeld wat uit de operationele definities naar voren komt is een hoeveelheid activiteiten die op de één of andere manier zijn geclusterd om zo inhoud te geven aan het begrip controllerrol. Riedijk e.a. (2002). Deze auteurs hebben onderzoek gedaan naar de ontwikkeling van de controller in Nederland. Voor hen houdt de rol van de controller in: - administrateur; - controleur; - ondersteuner; - meedenker. Afhankelijk van de functie die een controller heeft kan de reikwijdte van die functie bestaan uit bovenstaande componenten. Conijn e.a. (2003). In hun publicatie over World Class Finance in de praktijk geven zij aan als inhoud van de rol van de controller: - strategievormer; - businessplanner; - toezichthouder op de kosten; - verzorgen van de general accounting; - verzorger van informatie en verslaggeving. Welk type controller uiteindelijk optreedt, hangt af van de mate waarin deze componenten zijn opgenomen in het takenpakket. Sathé (1983). De auteur heeft in zijn onderzoek gekeken naar de rol van de controller binnen het management van een organisatie. Zijn beschrijving van de inhoud van de rol van de controller is daarom wat beperkter. Hij noemt: - ondersteuner bij besluitvormingsprocedures; - verzorger van informatie die betrouwbaar is en conform de procedures en regels van de organisatie. Meer-Kooistra(1999). In haar onderzoek heeft zij gekeken naar de ontwikkeling van de controller in Nederland aan de hand van een verkenning in de praktijk. 35

36 Zij spreekt overigens niet van rollen maar van taken. In beide gevallen gaat het echter om de activiteiten van de controller. Zij noemt in haar publicatie: - beslissingsondersteuning voor zowel directie als lijnmanagement door het meedenken over en het beoordelen van beleidsvoorstellen; - samenvatten, analyseren en interpreteren van financiële en niet-financiële informatie; - onderbouwen van inkoopprijs- en kostprijsberekeningen en tariefopbouw; - beoordelen van de budgetten en realisaties; - beoordeling van investeringen; - bewaken van concernregels, administratieve processen en procedures. Verstegen, de Loo e.a. (2005). Zij maken een classificatie van de Nederlandse controller op basis van activiteiten die de controller uitvoert. De 37 aspecten van een rol staan voor 37 individueel uit te voeren activiteiten in een bepaalde sociale context en vallen dus ook onder het begrip rol van Van Dale. De 37 activiteiten zijn afkomstig uit de literatuur over onderzoek naar de controllerrol door diverse auteurs. De volgende activiteiten worden onderkend: - bouwen van accounting informatiesystemen; - onderhouden van accounting informatiesystemen; - ontwerpen van het controle systeem van een organisatie; - veranderen van de controlesystemen; - onderhouden van de controlesystemen zonder veranderingen aan te brengen; - beschermen van de activa van de organisatie door het uitvoeren van interne controle; - uitvoeren van risicomanagement; - het houden van audits in een organisatie; - vervaardigen van rapporten met als doel verantwoorden en controleren van de organisatie - presenteren van deze rapporten - voorbereiden voor rapporten voor derden - presenteren van deze rapporten - uitvoeren van business analyses - analyseren van deze uitkomsten - geven van advies vooraf - geven van advies achteraf - leiding geven aan de administratieve afdeling van een organisatie - onderhandelen met auditors over voorgestelde veranderingen in de controle systemen - uitwisselen van informatie verticaal, horizontaal en met derden - ondersteunen van de doelen van het top management, het lijn management van een organisatie - ondersteunen van de doelen van derden partijen - geven van informatie op basis van need to know - geven van informatie aan hen die geïnteresseerd zijn - rapporteren voor dat iets plaats vindt en achteraf - verwerken van informatie van formele financiële systemen - verwerken van informatie van formele niet financiële systemen - verwerken van informatie van informele systemen - rapporteren van financiële en niet-financiële informatie 36

37 - ondersteunen en de leiding nemen bij veranderingsprocessen - ondersteunen en de leiding nemen bij het formuleren van processen Uiteindelijk clusteren zij de 37 activiteiten tot de volgende onderwerpen: - maken en onderhouden van controle systemen - interne rapportage - externe rapportage - accounting informatiesystemen - risico management Omdat deze opsomming tot stand is gekomen na een uitgebreid onderzoek naar alle activiteitenvormen van een controller die in 2004 in de literatuur te vinden waren kan men er van uitgaan dat de opsomming van de 37 activiteiten goed te gebruiken is voor het leggen van een verband tussen de principes van New Public Management en de inhoud van de controllerrol in Hoofdstuk 4. Waarom dit nodig is zal wordt in dit hoofdstuk verder toegelicht Operationele definitie We kunnen de deelvraag als volgt beantwoorden: De operationele definitie van een rol voor het onderzoek is individueel gedrag van een controller waarbij het gedrag is gespecificeerd volgens de activiteitenopsomming van Verstegen, de Loo e.a. (2005)in een Managementaccounting omgeving Verandering Het vierde kernbegrip dat wordt toegelicht is verandering. De bijbehorende deelvraag luidt: Wat is de operationele definitie van verandering? Verandering wat houdt dat in? Verandering wordt in de literatuur uitvoerig behandeld. Het is zaak om hieruit die definitie van verandering te filteren die bruikbaar is als betekenis van verandering voor het onderzoek. Om het begrip wat inzichtelijker te maken is gebruik gemaakt van een aantal auteurs die in het onderstaande zijn toegelicht. Meer auteurs citeren zou betekenen meer van hetzelfde. Hanken en Oud (1982). Zij benaderen het begrip verandering vanuit de systeemleer. In hun introductie van de grondslagen van de systeemleer zien we dat verandering optreedt als input bij een bepaald object, waar deze input van invloed kan zijn, transformatie bewerkstelligt waardoor als output een veranderd object is ontstaan. Quattrone en Hopper (2001). Zij beargumenteren dat er eigenlijk weinig discussie mogelijk is over het onderwerp verandering zelf. Volgens hen wordt verandering in gang gezet door allerlei oorzaken en zien we daarvan het resultaat. In het kort komt het hier op neer: We beginnen bij de uitgangssituatie (a) van het onderwerp van onderzoek, die we de startstatus noemen. Van deze startstatus worden alle relevante bijzonderheden vastgelegd. Na verloop van tijd wordt de status van de relevante bijzonderheden van het onderwerp van onderzoek opnieuw vastgelegd (b). 37

38 Is er verschil tussen a en b dan is de conclusie gerechtvaardigd dat het onderwerp van onderzoek veranderd is. Hoewel dit een lineair verband suggereert is dat naar de mening van Quattrone en Hopper niet het geval. Zij introduceren het Engelse begrip drift als alternatief voor verandering. Immers de weg die gevolgd wordt bij het tot stand komen van de verandering wordt in het midden gelaten. Drift geeft beter weer dat de weg die wordt afgelegd tijdens het tot stand komen van de verandering een zwerven is van idee naar idee om verandering te bewerkstelligen. Burns en Vaivio (2001), geven in hun inleiding bij een speciaal nummer van Management Accounting Research (MAR) over Management Accounting Change (MAC) aan dat verandering vele invalshoeken kent. Zij noemen de volgende: 1. de betekenis van verandering. Hierbij kijken ze o.a. naar: de omvang van de verandering; of verandering synoniem met vooruitgang is of niet; of de verandering een afgebakend of voortschrijdend geheel is; of de verandering revolutionair of evolutionair is. 2. verandering als onderwerp. Wat verandert en waarom. 3. het tot stand brengen van verandering. Wie voert de verandering uit. Burns en Scapens(2000), zien verandering als een proces. Ze hebben hierbij specifiek gekeken naar veranderingen binnen Management Accounting en zijn gekomen tot hun Institutionele model. Voor veel onderzoeken is dit model gebruikt als basis om veranderingen te verklaren. Sulaiman en Mitchell (2005), gaan uit van een aantal fundamentele karakteristieken van verandering als: 1. toevoeging; 2. vervanging; 3. bijstelling van de output; 4. bijstelling van de uitvoering; 5. vermindering. Zij gebruiken dit als basis voor de uitvoering van hun onderzoek. Clarke en Lapsley (2004), geven aan dat bij eerder onderzoek van Lapsley naar veranderingen bij de publieke sector gebruik is gemaakt van het model dat is ontwikkeld door Costello. Hierbij wordt verandering ingevuld als een fenomeen dat kan voorkomen op 3 niveaus: 1. verandering in de betekenis van ontwikkeling (development). Een object wordt vervangen door een nieuwere versie. 2. verandering in de zin van overgang (transitional). Er wordt een object vervangen en dit veroorzaakt de verandering van opvolgende objecten. 3. verandering in de zin van gedaantewisseling (transformational). Er ontstaat een compleet nieuwe situatie De operationele definitie van verandering Zoals gezegd in het begin van paragraaf moet de operationele definitie van verandering bruikbaar zijn bij het onderzoek. 38

39 Als we kijken naar het empirisch model uit paragraaf geeft een ja als antwoord op de onderzoeksvraag aan dat er sprake is van een min of meer lineair verband (NPM heeft verandering veroorzaakt in de controllerrol). Dit sluit aan bij alle auteurs uit paragraaf die stellen dat verandering het verschil is tussen een beginsituatie en een eindsituatie. Nee als antwoord op de onderzoeksvraag is ook duidelijk. Ondanks interne en externe invloeden die verandering veroorzaakt zouden moeten hebben zijn er andere invloeden die dit tegengehouden hebben (auteurs uit groep B van paragraaf 1.2). Wat wel zeker is dat er in beide gevallen sprake is van begin- en eindstatus waarvan de inhoud bekend is. Namelijk de controllerrol onder het regime van de oude Public Administration en de controllerrol onder het regime van New Public Management. Door begin- en eindstatus met elkaar te vergelijken kan worden vastgesteld of er een verandering in de controllerrol heeft plaatsgevonden. Het antwoord op de deelvraag: Wat is de operationele definitie van veranderingen? is dan ook de volgende definitie. De operationele definitie van verandering is de overgang van status (a) naar status (b) waarbij de overgang tot stand komt in een proces wat het gevolg is van interne en externe invloeden vanuit de omgeving waar het proces plaats vindt. Status a en b zijn door onderzoek vastgesteld. Bij verschil tussen (a) en (b) heeft verandering plaats gevonden. Is er geen verschil dan is dit niet het geval. Status a wordt vastgesteld bij de uitvoering van de interviews in het kader van het casus onderzoek. Status b wordt in hetzelfde onderzoek vastgesteld aan de hand van andere vragen die worden gesteld. Zie voor verdere uitleg van de voorgenomen werkwijze Hoofdstuk 2 en de uitwerking van de vragen in Hoofdstuk 5. Onafhankelijk van het casus onderzoek vindt een onderzoek plaats van de functieprofielen van controllers. Zie de onderzoekstrategie in Hoofdstuk 2. Hier wordt naast vaststelling van een Beginstatus a getracht op meerdere momenten een Status b vast te stellen. Ook hier zal uit vergelijking van a en b afgeleid kunnen worden of er verandering is opgetreden of niet De overheid Als laatste het kernbegrip de overheid. Dit komt terug in deelvraag: Wat is de operationele definitie van de provinciale overheid in Nederland? Het antwoord op deze deelvraag maakt duidelijk tegen welke achtergrond het onderzoek plaats vindt. Uitkomsten van het onderzoek gelden alleen in deze omgeving. Het is nodig om deze vraag te beantwoorden omdat de overheid in Nederland verschillende verschijningsvormen kent die hiërarchisch en soms functioneel, met elkaar te maken hebben maar die een eigen verantwoordelijkheid hebben, vastgelegd in de grondwet. Dit heeft in de praktijk geleid tot een eigen cultuur binnen de Rijksoverheid en binnen de lagere overheden. Door het onderzoek uit te voeren bij de provincie Zuid-Holland wordt dit culturele aspect genivelleerd. Alle respondenten zullen aan dezelfde invloeden bloot staan als het gaat over een bepaalde cultuur bij één van de overheden. Dit bevordert de betrouwbaarheid van de uitkomsten. 39

40 Onderzoek dat is uitgevoerd naar ontwikkelingen bij gemeenten is vanwege dit culturele aspect niet zonder meer één op één te vertalen naar ontwikkelingen bij provincies. Ter Bogt en van Helden (2000) vermelden bij hun laatste opmerkingen in hun onderzoek dat men bij veranderingen rekening moet houden met het specifieke karakter van Nederlandse overheden omdat ze zijn blootgesteld aan interne en externe invloeden en politieke doelen die kunnen maken dat een ingezette verandering niet altijd resultaat hoeft te hebben. Ook Granlund en Lukka (1998) komen, in hun onderzoek naar resultaten van veranderingen bij Finse controllers, tot de conclusie dat de resultaten die zij in hun onderzoek hebben gevonden, een gevolg zijn van Finse culturele aspecten. De gevonden resultaten met betrekking tot rolverandering gelden dan ook alleen voor Finland. In een andere omgeving kan een ander resultaat worden gevonden De Nederlandse overheid De overheid is de aanduiding van een uitvoeringsorganisatie die de zorg heeft over het functioneren van een land. De overheid vindt haar bestaansrecht niet in zichzelf maar in de maatschappij die haar omringt, in haar maatschappelijke omgeving. De overheid behoort ten dienste van de maatschappij die functies te verrichten, die zonder haar inmenging niet of in onvoldoende mate zouden worden vervuld, vooropgesteld dat de maatschappij er behoefte aan heeft (Lemstra e.a. 2001). De verschillende functies zijn (Lemstra e.a. 2001): 1. handhaven van de rechtsorde; 2. handhaven en opzetten van een aantal cruciale maatschappelijke instituties (eigendomsrecht, een stabiele munt, openbare registers voor bijvoorbeeld onroerend goed); 3. de herverdelende functie. Door middel van heffingen en overdrachten wordt een rechtvaardigere verdeling inkomsten bewerkstelligd dan een verdeling die de uitkomst zou zijn van het vrije spel der maatschappelijke krachten ; 4. reguleren van goederen en diensten met belangrijke externe effecten (inenting, milieuvoorschriften, dijkaanleg, defensie). Hiermee wordt het verlies van welvaart voorkomen; 5. verstrekken van bemoei- of (de-)merit goederen. Voorbeelden hiervan zijn subsidiëring van theaterbezoek, heffingen op tabak en alcohol; 6. voorkomen van kartel- en monopolievorming. Sommige goederen kunnen slechts tegen zeer hoge kosten door een paar aanbieders op de markt worden gebracht. Monopolievorming of prijsafspraken tussen aanbieders liggen dan voor de hand. De overheid reguleert dit; 7. coördinerende en initiërende taken. Hieronder vallen een aantal tijdelijke taken die de overheid op zich neemt zoals het bevorderen van de samenwerking tussen verschillende bedrijven en stimuleren van technologische ontwikkelingen. Het ligt in de macht van de overheid op macro-economisch niveau sturend op te treden. 40

41 De doelstellingen op dit gebied, in 1992 geformuleerd door de SER (Sociaal-Economische Raad) zijn (Cornelisse e.a.)1994): 1. evenwichtige economische groei, binnen het kader van het streven naar duurzame ontwikkeling (milieu); 2. een zo groot mogelijke arbeidsparticipatie, zowel voor huidige werkzoekenden (de traditionele werkgelegenheidsdoelstelling), als voor personen die thans niet naar werk zoeken (bijvoorbeeld huisvrouwen); 3. een redelijke inkomensverdeling; daarbij zou zoveel mogelijk betaald werk de grondslag moeten vormen voor het persoonlijke inkomen en voor economische zelfstandigheid. Omdat de uitvoering van de overheidstaken divers is en veelomvattend, zijn deze in Nederland belegt bij het Rijk, de provincies, de gemeenten en een aantal kleinere instanties met een publiekrechtelijke taak zoals waterschappen, de SER enz. De bestuurslagen vanaf provincies worden wel aangeduid met: lagere overheden, decentrale overheden of overige publiekrechtelijke lichamen (Cornelissen e.a. 1994). Wie precies welke functies uitvoert is in de Grondwet niet expliciet vastgelegd. Het Rijk bepaalt dit. Natuurlijk wordt dit beïnvloed door de heersende politieke wensen en inzichten. Hierbij zijn de distributie en stabilisatiefunctie nagenoeg geheel voorbehouden aan het Rijk en zijn allocatieve taken voornamelijk aan de lagere overheden toegewezen (Cornelissen e.a. 1994) De provinciale overheid. De provincies nemen in ons staatkundig bestel een positie in tussen het Rijk en de gemeenten. Ze hebben een regulerende en besturende bevoegdheid (Cornelissen e.a. 1994). Voor een deel zijn ze autonoom in de uitoefening van taken, voor een deel voeren ze taken uit die opgedragen zijn door het Rijk. In dit geval is er sprake van medebewind. Voor het onderzoek dient concreet te worden vastgesteld wat wordt verstaan onder de provinciale overheid. Een aantal zaken die verband houden met de provincie zijn geregeld bij wet. Bovendien bestaat er een stichting het IPO (Interprovinciaal overleg) waar alleen provincies lid van kunnen worden. Wetten In de grondwet Hoofdstuk 7 art. 123 en volgenden is vastgelegd dat provincies bestaan bij wet. In de Provinciewet is vervolgens vastgelegd hoe een provincie moet handelen. IPO Het IPO is een vereniging, waarvan alleen de Nederlandse provincies lid kunnen worden. Deze zijn vertegenwoordigd in het verenigingsbestuur en de algemene vergadering

42 Het antwoord op de deelvraag: Wat is de operationele definitie van de provinciale overheid in Nederland? luidt dan ook als volgt. Onder de provinciale overheid in Nederland wordt verstaan één van de lagere overheden die bij wet zijn ingesteld en die onderworpen zijn aan de bepalingen in de Provinciewet. Bovendien zijn provincies lid van het IPO Samenvatting In hoofdstuk 3 zijn een vijftal kernbegrippen toegelicht met als resultaat de beantwoording van een aantal deelvragen die betrekking hebben op de kaders waarbinnen het onderzoek wordt uitgevoerd. Deze kernbegrippen zijn: New Public Management, de controller, de rol, verandering en de overheid in de vorm van de provinciale overheid. In het volgende hoofdstuk komen verbanden tussen de kernbegrippen aan de orde. 42

43 4. Relatie tussen de kernbegrippen In hoofdstuk 4 komen de relaties tussen kernbegrippen aan de orde. Ook hier worden een aantal de deelvragen beantwoord. 1 vraag levert nog een kader op terwijl de beantwoording van de andere vragen zorgt voor verdieping van de begrippen. Bij de opstelling van de interviewvragen kan dit dienen als een nuttige basis. Het gaat om de relatie tussen de volgende kernbegrippen: 1. verandering; 2. rol; 3. controller. De bedoelde deelvragen zijn: 1. Wat is de operationele definitie van de controllerrol. 2. Wat is in de wetenschappelijke literatuur bekend over de veranderingen van de controllerrol? 3. Hoe kunnen veranderingen in de rol van de controller ontstaan? 4. Is NPM in staat veranderingen in de controllerrol bewerkstelligen? Met de beantwoording van deze vragen wordt duidelijk wat voor het onderzoek de definitie is van een controllerrol. Verder wordt aangetoond dat veranderingen in de controllerrol hebben plaats gevonden als gevolg van een aantal met name genoemde voorvallen. Het antwoord op de volgende vraag gaat in op waargenomen mechanismen die mee- of tegenwerken bij verandering van de controllerrol. Het antwoord op de laatste vraag geeft duidelijkheid over de impact die een verandering moet hebben om een ontwikkeling in gang te zetten. Bij het uitwerken van de deelvraag over de controllerrol komt opnieuw het aspect meetbaarheid van onderzoekresultaten aan de orde. In paragraaf 2.2.1, over de te volgen strategie bij het onderzoek en in paragraaf 3.4.2, over verandering, is dit al kort aangestipt. Omdat na het uitvoeren van het onderzoek verandering in de controllerrol zo objectief mogelijk gemeten moet worden is het zaak een gemeenschappelijke basis te vinden waardoor meten plaats kan vinden. Dit wordt uitgewerkt in paragraaf De controllerrol. In deze paragraaf wordt een verband gelegd tussen het begrip rol en het begrip controller. De deelvraag: Wat is de operationele definitie van een controllerrol? wordt in deze paragraaf beantwoord De literatuur De definitie die voor de controller is gegeven in paragraaf 3.3. is haast van toepassing op de controllerrol. Haast moet hier wel genuanceerd worden omdat de definitie opgaat voor een controllerrol wanneer deze zeer in het algemeen wordt gedefinieerd maar niet voor de controllerrol omdat heel veel onderzoekers hebben aangetoond dat voor de verschillende controllerrollen nogal wat gradatie is aan te brengen in de interpretatie van wat nu precies een controllerrol kan zijn. Hierbij speelt ook de inhoud van het begrip rol mee. 43

44 Tabel 4.1 geeft een overzicht van een aantal typologieën van controllerrollen die in de literatuur zijn benoemd. De genoemde auteurs zijn ook geciteerd in paragraaf De andere auteurs in deze paragraaf zijn niet echt tot een typologie gekomen maar hebben in hun onderzoek naar de controllerrol typologieën van andere onderzoekers geciteerd. Vaak kwam bij dit laatste ook het werk van Jablonksy e.a.(1995) naar voren. Ook deze onderzoekers zijn in het staatje met typologieën meegenomen. Rol Auteur Corporate cop Jablonsky e.a.(1995) Business Advocate Jablonsky e.a.(1995) Involved controller Sathé (1982) Independent controller Sathé (1982) Strong controller Sathé (1982) Split controller Sathé (1982) Scorekeeper Conijn e.a. (2003) Financial Controller Conijn e.a. (2003) Management Controller Conijn e.a. (2003) Business Partner Conijn e.a. (2003) Transformer Verstegen, de Loo e.a. (2005) Watchman Verstegen, de Loo e.a. (2005) Tabel 4.1 Overzicht van typologieën van controllerrollen uit de literatuur Hier volgt een korte toelichting op de typologieën die door de verschillende auteurs zijn benoemd. Voor de rolactiviteiten die de grondslag vormen voor deze typologieën zie naar paragraaf 3.3.2: Jablonsky e.a. (1995). 1. Corporate Cop. De financiële professional houdt toezicht op het toepassen van regelgeving door lijnmanagers binnen de kaders gesteld door het management. 2. Business Advocate. De financiële professional is service georiënteerd bezig en betrokken bij de onderneming. Men moet heel veel kennis hebben van de onderneming om door het management te worden geaccepteerd binnen de gelederen van de onderneming. Sathé (1982). 1. Involved controller. Veel nadruk op de betrokkenheid van de controller bij het besluitvormingsproces binnen de organisatie. 2. Independent controller. Veel nadruk op de financiële rapportage die door de controller wordt samengesteld en de verantwoordelijkheid betreffende de interne controle die bij hem/haar is belegd. 3. Strong controller. Deze controller legt zowel de nadruk op de betrokkenheid bij het besluitvormingsproces als op de financiële rapportage en de interne controle taken die onder zijn verantwoordelijkheid vallen. 4. Split controller. De organisatie vindt zowel de betrokkenheid van de controller bij het besluitvormingsproces van belang als zijn betrokkenheid bij financiële rapportages en interne controle. De functie wordt daarom verdeeld over meerdere personen. 44

45 Conijn e.a. (2003) 1. Scorekeeper. Zorgt voor registratie en een rapportage die voldoet aan eisen van wet- en regelgeving. Zorgt dat de administratie op orde is. 2. De Financial controller. Verzorgt de financiële rapportage en analyse naar de wens van de gebruiker. Is het financiële geweten van de onderneming en heeft in aandacht voor het bewerkstelligen van een toenemende efficiency. 3. De Management controller. Zorgt voor financiële en nietfinanciële rapportages en analyses naar wens van de gebruiker. Heeft een bedrijfsbrede kijk op de zaak. Werkt met toenemende klantgerichtheid en zorgt voor toenemende integratie van financiële en operationele systemen. 4. De Business partner. Denkt mee als er sprake is van strategische afwegingen (outside in denken). Is initiërende en proactief. Zijn activiteiten richten zich niet alleen naar het management maar ook naar andere stakeholders. Zorgt voor geïntegreerde systemen en continue beschikbaarheid van gegevens. Verstegen, de Loo e.a. (2005) 1. Transformer. Deze rol houdt zich vnl. bezig met Het initiëren en ondersteunen van control systemen, interne en externe rapportage. 2. Watchman. Houdt zich bezig met Accounting informatiesystemen en risicomanagement De operationele definitie van de controllerrol In het onderzoek van Verstegen, de Loo e.a. (2005) zijn de uitkomsten, Transformer en Watchman, gebaseerd op indeling van controllers aan de hand van de clustering van 37 activiteiten van controllers. Deze opsomming van activiteiten is al eerder gegeven bij de definiëring van een rol in paragraaf pag. 36. Er is zelfs sprake van de grootste opsomming omdat ze het resultaat is van een uitgebreide literatuurstudie waarin ook de andere onderzoekers uit paragraaf zijn meegenomen. Het ligt dus voor de hand deze uitgebreide opsomming op te nemen in operationele definitie van de controllerrol zodat een brede basis ontstaat voor vergelijk die geënt is op de literatuur die in 2004 voorhanden was over de activiteiten van de controller. In de paragrafen is aangegeven dat veranderingen in de controllerrol gemeten zullen worden met behulp van pattern matching en dat als hiervoor het werk van Conijn e.a. (2003) zal dienen als patroon. De controllerrollen van Conijn e.a.(2003) kunnen nu nader worden gespecificeerd met behulp van de 37 activiteiten van Verstegen, die de Loo e.a. In tabel 4.2 is dit weergegeven. Bij het toepassen van pattern matching op de data die verkregen zijn via de uitwerking van de cases en via het archiefonderzoek kan door indeling in activiteiten een patroon worden herkend en worden gematchd met het werk van Conijn e.a. (2003) 45

46 Conijn e.a (2003) scorekeeper financial controller managemen t controller business partner ref.pagina's uit. Conijn e.a.(2003) 37 activiteiten uit Verstegen, de Loo e.a Bouwen van accounting 1 informatiesystemen; Onderhouden van accounting 2 informatiesystemen; Ontwerpen van het controle systeem 3 van een organisatie; Veranderen van de controlesystemen 4 van een organisatie; Onderhouden van de controlesystemen zonder 5 veranderingen aan te brengen; Beschermen van de activa van de organisatie door het uitvoeren van 6 interne controle; Uitvoeren van risicomanagement; 1 Uitvoeren van audits in een 8 organisatie; Maken van verantwoordings- en 9 controle rapportages; Presenteren van veantwoordings- en 10 controle rapportages; Voorbereiden voor rapporten voor 11 derden (b.v. de accountant); Presenteren van deze rapporten; Uitvoeren van business analyses; Analyseren van deze uitkomsten; Geven van advies vooraf; Geven van advies achteraf; Leiding geven aan de administratieve 17 afdeling van een organisatie; Onderhandelen met auditors over voorgestelde veranderingen in de 18 controle systemen; Uitwisselen van informatie verticaal; /34 20 Uitwisselen van informatie horizontaal; Uitwisselen van informatie met 21 derden; /34 Ondersteunen van de doelen van het 22 top management van een organisatie; 1 35 Ondersteunen van de doelen van het 23 lijn management van een organisatie; 1 35 Ondersteunen van de doelen van 24 derden partijen; 1 35 Geven van informatie op basis van 25 need to know ; Geven van informatie aan hen die 26 mogelijk geïnteresseerd zijn; /34 46

47 Rapporteren over een bepaalde gebeurtenis voordat deze heeft 27 plaatsgevonden; Rapporteren nadat een bepaalde 28 gebeurtenis heeft plaatsgevonden; Verwerken van informatie van formele 29 financiële systemen; Verwerken van informatie van formele 30 niet-financiële systemen; /34 Verwerken van informatie van informele systemen (zoals sociale 31 systemen); /34 32 Rapporteren van financiële informatie; Rapporteren van niet-financiële 33 informatie; Ondersteunen van 34 veranderingsprocessen; 1 35 De leiding nemen bij 35 veranderingsprocessen; 1 35 Ondersteunen bij de 36 strategieformulering van processen; 1 35 De leiding nemen bij de 37 strategieformulering van processen 1 35 aantal onderkende activiteiten Tabel 4.2. Combinatie van de 37 activiteiten van Verstegen, de Loo e.a. (2005) met Conijn e.a. (2003) t.b.v. pattern matching. Alle overwegingen uit deze paragraaf komen samen in het antwoord op de deelvraag: Wat is de operationele definitie van de controllerrol?. De controllerrol omvat de activiteiten genoemd in tabel 4.2, die zijn verzameld door Verstegen, de Loo e.a. bij de uitvoering van een uitgebreide literatuurstudie naar de inhoud van de controllerrol die als basis heeft gediend voor de controllerenquête 2004 (Verstegen, die Loo e.a.,2005) Veranderingen van de controllerrol. Als tweede de deelvraag: Wat is er in de literatuur bekend over de veranderingen van de controllerrol. Voor de beantwoording van deze vraag wordt gekeken naar het werk van een aantal onderzoekers die een aantal vormen van verandering in de controllerrol hebben onderzocht. Het betreft: - Jablonsky en Keating (2003), - Van Leeuwen en Wemmenhove (2001); - Siegel (2000); - Van der Meer-Kooistra (1999); - Granlund en Lukka (1998); - Riedijk e.a. (2002); - Sathé (1998) - Verstegen, de Loo e.a. (2005) 47

48 De literatuur Jablonsky en Keating (2003). In hun onderzoek tonen zij aan dat er een uitstekende concurrentiepositie ontstaat als er nieuwe geïntegreerde werkvormen worden toegepast, uitgevoerd door geschoolde werknemers. Financiële specialisten moeten wel onderdeel van deze nieuwe werkvormen uitmaken waarbij ze hun mentaliteit van toezicht houden en controleren omvormen tot een meer service gerichte mentaliteit. De auteurs drukken dit dan wat sterker uit in de vorm van transformatie van Corporate Cop naar Business advocate. De financiële management praktijk moet aansluiten op de nieuwe werkvormen en die mogelijkheid is bij verschillende ondernemingen gerealiseerd zoals ze in hun onderzoek aantonen. Dus onder druk van toenemende concurrentie en met de mogelijkheden van ERP-achtige toepassingen vinden veranderingen plaats die ook de rol van de controller beïnvloeden omdat er andere eisen worden gesteld aan de output die deze financiële specialisten op moeten leveren om het werkveld niet te stuiten in hun ontwikkeling. Van Leeuwen en Wemmenhove (2001), Conijn e.a. (2003) In deze publicaties wordt een beeld geschetst van verandering van de controllerrol die tot stand komt in een evolutionair proces van wederzijdse beïnvloeding van een aantal aspecten die de inhoud van de controllerrol bepalen. Het gaat om de aspecten Proces (manier van bedrijfsvoeren), technologie en organisatie. Komt er verandering in één van de aspecten dan zullen de andere aspecten mee veranderen en bijgevolg ook de rol van de controller. Als stadium van ontwikkeling in de controllerrol noemen zij: 1. Het klassieke drama. De administratie is niet op orde, verantwoording over het afgelopen jaar wordt zeer laat opgeleverd en vaak ontbreekt de goedkeurende accountants verklaring. Dit alles is het gevolg van een slecht ontwikkelde en toegepaste technologie, weinig aandacht van de organisatie voor de administratieve kant van de bedrijfsvoering en processen die met weinig onderlinge samenwerking worden uitgevoerd. 2. Het stadium van de scorekeeper. De technologie is in staat aan de eisen van een elementaire vorm van bijhouden van scores voor de financiële functie te voldoen zodat de administratie betrouwbaar is. Hierdoor kan de controller meer activiteiten ontplooien. 3. Het stadium van de financial controller. De technologie, bedrijfsvoering en organisatie zijn dusdanig verbetert dat de beheersing van het proces beter onder controle is en de controller meer inzicht kan geven in de mate efficiënt en effectief werken. 4. Het stadium van de Management controller. De controller kan zich richten op de ondersteuning van de manager omdat de bestuurbaarheid van de bedrijfsvoering een gegeven is. Natuurlijk komen de genoemde stadia van controllerrollen in allerlei mengvormen voor in de dagelijkse praktijk. Andere onderzoeken naar de controllerrol van o.a. Verstegen, de Loo e.a. (2005), Sathé (1998) tonen dit ook aan. 48

49 Siegel (2000). Een moderne onderneming moet veel meer dan vroeger in staat zijn te reageren op situaties en snel te schakelen om het productie en logistieke proces in goede banen te leiden. Het management steunt daarbij op financiële specialisten die de zaak door en door kennen, die op de hoogte zijn van de processen die er spelen en die op de hoogte zijn van de speelruimte die in de organisatie aanwezig is om bij calamiteiten op te kunnen treden. Een controller is in zijn ogen (Siegel, 2000, pag.89) een business partner en het werk van deze persoon is: more analytical and less transactional, more decision oriented and less compliance oriented. They are more involved in running the business. They are key players on cross-functional teams. Door veranderingen in de organisatie worden dus andere eisen gesteld aan de controller en zal er voor een controller die niet mee verandert geen plaats meer zijn in de organisatie. Een ander citaat in het artikel (Siegel, 2000, pag.89 )is dat van een Hewlett Packard accountant die verklaarde:.the first thing the general manager said to me was, If you re just going to be a policeman and not be a proactive business partner, you and I are not going to get along at all.. Van der Meer- Kooistra (1999). De auteur gaat in het artikel in op externe en interne invloeden die de rol en de positie van de controller beïnvloeden. Als externe factoren somt zij op overheidsmaatregelen, marktontwikkelingen, ontwikkelingen in de technologie (in het bijzonder de informatietechnologie) en ontwikkelingen in het vakgebied van de management accounting/control. De externe invloeden leiden tot interne veranderingen zoals een andere organisatiestructuur, andere management- en control technieken. Deze beïnvloeden weer het functioneren van de controller. Hij/zij zal zich de nieuwe kennis eigen moeten maken en deze toepasbaar moeten maken binnen zijn functie. Interne invloeden zijn o.a. gerelateerd aan de soort onderneming, veranderend HRM beleid en de strategische positie van de onderneming. Ook deze aspecten hebben invloed op het functioneren van een controller. Aansturen van mensen en actief beheersbaar maken van processen vereisen een andere invulling van de controllerrol. Als conclusie refereert ze aan onderzoek uit de praktijk dat wijst in een bepaalde richting. Zij zegt hierover onder meer (Van der Meer- Kooistra,1999, pag.19 : De opvatting van de praktijk is dat de controllerfunctie zich ontwikkeld naar de rol van managementadviseur voor alle geledingen van het management.. Granlund en Lukka (1998). Het onderzoek uitgevoerd door Granlund en Lukka, richt zich op de veranderende rol van Managementaccountants in het algemeen in een Finse culturele context. Wereldwijd is er sprake van beweging en verandering in het beroep. Zij vragen zich af of in Finland dezelfde beweging te zien is. De uitkomst van hun onderzoek laat inderdaad verandering zien maar wel op een manier die anders is dan de uitkomsten in de USA en UK. Ook zij vinden de ouderwetse boekhouder (Bean counter) en de moderne vorm van de controller terug in de uitkomsten van hun onderzoek maar de invulling van de rollen wordt gekleurd door de cultuur van de Finnen. 49

50 Zij staan te boek als betrouwbaar, voorzichtig, punctueel, precies, kunnen zwijgen, geen ideale leden van een team, recht door zee. Deze eigenschappen zijn terug te vinden in de specificatie van zowel de Bean counter als de moderne invulling van de controllerrol. Dit in tegenstelling tot Brits en Amerikaans onderzoek waar bepaalde eigenschappen als niet rolspecifiek worden benoemd en ook bij onderzoek niet meer aangetoond worden. Riedijk, Tillema en Moen (2002). De auteurs voeren in hun onderzoek een verkenning uit van praktijk ten aanzien van de inhoud van de controllerrol in Nederland. Ze leggen de uitkomsten naast de onderzoeken die zijn gehouden door buitenlandse onderzoekers die steeds melding maken van een verandering van de controllerrol van het boekhoudtype naar de management adviseur. Zij trekken de voorzichtige conclusie dat het in Nederland zo n vaart niet loopt. Hun onderzoek laat zien dat de rol van de financieel adviseur nog het meest voorkomt. Wel komt de modernere versie van de controller ook voor, maar hun bevindingen laten zien dat dit vaak toeval is doordat de controller bij die bepaalde onderneming naast een lijnfunctie ook een staffunctie vervuld. Hun onderzoek omvatte echter te weinig waarnemingen om te kunnen generaliseren. Sathé (1982) De auteur geeft in zijn artikel aan dat controllers voor een onderneming nooit direct de rol uitvoeren die de onderneming vraagt of zoekt. Bij zijn typering van controllerrollen komt hij tot 4 vormen: 1. Involved controller; 2. Independent controller; 3. Split controller; 4. Strong controller. Een onderneming heeft een controller nodig die bij de onderneming past. Bij het selecteren van de juiste persoon kan worden gezocht naar een controller die zo goed mogelijk past bij de vereisten die door de onderneming zijn gesteld. Maar pas als de controller is aangesteld begint de omvorming tot de controllerrol die de leiding van de onderneming in gedachten heeft. Verandering van de controllerrol is voor Sathé dus omvorming van een persoon met bepaalde basisvaardigheden en persoonlijke vaardigheden. Deze vaardigheden zijn verkregen door opleiding en/of ervaring. Omvorming door middel van training en opleiding vindt plaats tot een controller met precies die vaardigheden die de onderneming nodig heeft. Verstegen, de Loo e.a (2005) De wetenschappelijke discussie rond de ontwikkeling van de controllerrol door de tijd en de manier waarop deze tot stand is gekomen is aanleiding geweest voor het uitvoeren van een enquête onder Nederlandse controllers. Het doel van de enquête was te onderzoeken of er inderdaad verschillende controllerrollen voorkomen onder Nederlandse controllers. Sommige onderzoekers zeggen namelijk dat controllers zich ontwikkeld hebben richting strategische partners van het management van een onderneming terwijl anderen beweren dat zij zich nog voornamelijk bezig houden met interne en externe rapportage. 50

51 De resultaten van de enquête laten een indeling zien van de controllers in Transformers en Watchmen. Transformers houden zich meer bezig met: 1. het maken en onderhouden van controle systemen; 2. interne rapportages; 3. externe rapportages. Watchmen houden zich meer bezig met: 1. accounting en informatie systemen; 2. risicomanagement. De onderzoekers hebben gevonden dat de indeling in transformer of watchman vooral veroorzaakt wordt door persoonlijke eigenschappen en elementen die relateren aan de persoonlijke achtergrond van een controller Conclusie De selectie uit de literatuur kan moeiteloos uitgebreid worden met nog veel meer artikelen over verandering in de controllerrol. Dit voegt eigenlijk weinig toe omdat het dan vaak gaat om herhalingen van de onderwerpen die in de aangehaalde literatuur al zijn genoemd. Naar aanleiding van de geraadpleegde literatuur kan gesteld kan worden dat bij verandering van de rol die de controller uitvoert, het accent op de activiteiten, die de inhoud van de controllerrol kunnen vormen, veranderd is. Voor beantwoording van de onderzoeksvraag moet worden aangetoond dat accenten zijn verlegd door verandering in de activiteiten die een controller uitvoert. Verandering kan ook voorkomen in de vorm van verandering in het belang en de intensiteit van activiteiten die voorheen ook al werden uitgevoerd. De controllerrol zal hier niet wezenlijk van veranderen. Het antwoord op deelvraag: Wat is er in de literatuur bekend over veranderingen in de controllerrol? kan beantwoord worden met het volgende: In de wetenschappelijke literatuur over de controllerrol komt duidelijk naar voren dat er sprake is van verandering in de invulling van de controllerrol. Welke veranderingen er plaats vinden en in welke mate is echter niet onder alle omstandigheden gelijk Ontstaan van veranderingen De volgende deelvraag is moeilijker te beantwoorden. Het betreft de deelvraag: Hoe kunnen veranderingen in controllerrol ontstaan? In de artikelen van de onderzoekers, die in paragraaf zijn toegelicht in verband met veranderingen in de controllerrol, komt deze vraag al min of meer impliciet aan de orde als het gaat om externe en interne invloeden die een andere controllerrol noodzakelijk maken. Hier wordt steeds aangegeven als gevolg waarvan de controllerrol verandert. Dit zegt echter niets over de mechanismen die een rol spelen bij verandering. Eigenlijk speelt het mechanisme van verandering bij het onderzoek verder geen rol omdat het in het onderzoek alleen maar gaat om het aantonen dat er verandering heeft plaats gevonden en niet om de manier waarop dit gebeurd. 51

52 Voor een volledig beeld van de onderhanden materie wordt echter toch ingegaan op het werk van onderzoekers die hier wel een poging toe gedaan hebben. Burns en Scapens (2000) bijvoorbeeld hebben een model ontwikkeld wat inzicht geeft in verandering binnen de Management Accounting. Zij noemen dit het institutioneel raamwerk. Vaak wordt dit werk geciteerd als het gaat om de toelichting op veranderingsmechanismen. Verandering binnen Management Accounting omvat ook verandering in de controllerrol. Van Leeuwen en Wemmenhove (2001) en Conijn e.a. (2003) grijpen in hun werk terug op verandering als een steeds doorlopend evolutionair proces. Dit laatste is ook een zienswijze die vaak wordt aangehaald als de manier waarop veranderingen onvermijdelijk tot stand komen. Beiden worden in paragraaf nader aan de orde gesteld Visie op veranderingen uit de literatuur Burns en Scapens (2000) Zij hebben een model gemaakt om inzicht te krijgen in de manier waarop verandering in Management Accounting tot stand komen. Zij hebben dit gedaan vanuit de gedachte dat dit gezien moet worden als proces en niet dat de uitkomst van de verandering een vaststaand resultaat is. Startpunt van hun institutioneel model is de erkenning dat management accounting praktijken zowel vorm krijgen als gevormd worden door instituties die de activiteiten in een organisatie besturen. Het model is van toepassing op de controllerrol door voor instituties de controllerrol te lezen en voor verandering in regels en routines binnen het model de interne en externe invloeden die de regels en routines van een bestaande controllerrol veranderen. Hierbij is voor hen de definitie van een institutie, gebaseerd op wat binnen de Oud Institutionele Economie een algemeen gebruikte definitie is, n.l. de volgende: Een manier van denken of actie met enige algemeenheid en duurzaamheid die gegrond is in de gewoonten van een groep. Toelichting bij onderstaand model: a. institutionele principes worden weergegeven in regels en routines b. de manier van uitvoeren wordt vastgesteld en eventueel bijgesteld aan de hand van ervaring verkregen in c c. en steeds weer opnieuw uitgevoerd, waarbij noodzakelijke veranderingen worden aangegeven voor verwerking in b d. net zo lang totdat de manier van uitvoeren een institutie wordt Veranderingen in regels en routines maken dat dit proces opnieuw in gang gezet moet worden. 52

53 Institutionele kant a d a d routines routines regels regels b c c c c c c b b b b b Tijd Activiteiten kant Figuur 4.1.Instiutioneel model voor het inzichtelijk maken van veranderingen naar Burns en Scapens (2000). Van belang is te onderkennen of de verandering revolutionair of evolutionair van aard is. In geval van revolutionaire verandering is er sprake van een fundamentele verandering van bestaande routines en instituties. Het bovengeschetste mechanisme zal dan alleen zo verlopen als de verandering door het management in de goede richting wordt gestuurd. Bij evolutionaire verandering is de aanpassing minimaal en is ingrijpen van het management meestal niet nodig. Van Leeuwen en Wemmenhoven (2001), Conijn e.a. (2003) Zij zien de ontwikkeling in de controllerrol als een resultante van een steeds doorlopend evolutionair proces. Hierbij werken veranderingen in verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering in op de controllerrol waardoor deze zich aanpast. In hun model geven zij de volgende hoofdgroepen aan die invloed uitoefenen: 1. Management en organisatie; 2. Processen; 3. ICT infrastructuur; 4. Mensen en cultuur. Deze hoofdgroepen zijn ook weer terug te voeren op de interne en externe invloeden die genoemd zijn in paragraaf De controllerrol ontwikkelt zich van scorekeper -> financial controller - > managementcontroller -> businesspartner. 53

54 In figuur 4.2 is de ontwikkeling in beeld gebracht. Klassieke drama staat voor een controllerloos stadium en Finance of the future voor een tijdperk met een controller in de rol van business partner in optima forma. Figuur 4.2. De evolutionaire ontwikkeling van de financiële functie, weergegeven in een figuur afkomstig uit een publicatie van Van Leeuwen en Wemmenhove (2001) Conclusie Het antwoord op de deelvraag: Hoe kunnen veranderingen in controllerrol ontstaan? kan beperkt blijven tot het volgende: Veranderingen in de controllerrol kunnen ontstaan naar aanleiding van externe en interne invloeden die verandering van de controllerrol noodzakelijk maken. Door te veranderen blijft de controller in staat het hoofd te bieden aan de eisen die in de ontstane situatie aan hem/haar worden gesteld New Public Management, veranderingen en de controllerrol. Als laatste van de te behandelen deelvragen in dit hoofdstuk de vraag: Is NPM in staat veranderingen in de controllerrol bewerkstelligen?. Hierbij is het van belang te bekijken of de wijzigingen in de bedrijfsvoering bij de overheid, veroorzaakt door New Public Management(NPM) dusdanig van aard zijn dat ze in staat zijn een verandering in de controllerrol te bewerkstelligen. Waarschijnlijk is dit zo maar dat zal pas blijken na de uitwerking van de cases en het historisch onderzoek. 54