Hillebrink Flexible Benefit Plans in Dutch Organisations. Samenvatting

Transcriptie

1 Samenvatting Het onderwerp van dit onderzoek wordt met verschillende termen aangeduid: CAO à la Carte, cafetariamodel, of het hier gehanteerde meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden (MKA). Dit soort regelingen biedt werknemers een zekere mate van keuze in de samenstelling van hun arbeidsvoorwaardenpakket, en stelt hen aldus in staat om hun beloning beter aan te passen aan hun persoonlijke voorkeuren. In een MKA is het mogelijk om onderdelen van de beloning (vrije dagen, of vakantiegeld bijvoorbeeld) in te ruilen voor iets anders (pensioen of ouderschapsverlof bijvoorbeeld). Het eerste Nederlandse keuzemodel werd in de jaren tachtig ingevoerd, maar pas vanaf het einde van de jaren negentig worden MKAs in grotere getale ingevoerd, in individuele organisaties maar ook in branche CAOs. De opkomst van keuzemogelijkheden in arbeidsvoorwaarden moet gezien worden in de context van individualisering en flexibilisering. De keuze van organisaties voor CAO à la Carte is vaak een poging om op deze ontwikkelingen in te spelen. Werknemers kunnen via keuzemogelijkheden de manier waarop ze betaald worden aanpassen aan hun voorkeur. De mogelijkheden die een MKA biedt om arbeid en zorg beter op elkaar af te stemmen is één van de manieren waarop dat goed mogelijk is. Deze studie tracht aan te tonen wie er voor een MKA kiest, en waarom. Daarvoor zijn MKAs op twee niveaus onderzocht. Het eerste deel van het onderzoek richt zich op de vraag wat voor soort organisaties voor een MKA hebben gekozen, het tweede deel richt zich op de keuzes van medewerkers binnen MKAs, met speciale aandacht voor hun tijdskeuzes. Het doel van deze tweeledige analyse is om meer inzicht te krijgen in de overwegingen van organisaties om hun werknemers deze keuzemogelijkheden aan te bieden, om te laten zien voor wie deze keuzemogelijkheden de moeite waard zijn, en om te achterhalen welke werknemers de keuze maken voor meer of minder vrije tijd. Theoretisch model Om tot toetsbare hypotheses te komen is een theoretisch model ontwikkeld dat er vanuit gaat dat mensen (en dus ook organisaties) doelgericht handelen, en keuzes maken waarvan ze verwachten dat die bijdragen aan hun welzijn, of aan wat economen maximalisatie van de nutsfunctie noemen. Dat doel kan zuiver financieel zijn: kostenbesparingen voor een organisatie of verhoging van het nettoloon voor werknemers bijvoorbeeld, maar kan ook 197

2 andere vormen aannemen: de wens om meer tijd met de kinderen door te brengen of de uitstraling van een organisatie. Nu is uitvoerig gedocumenteerd dat de keuzes die mensen maken niet altijd even rationeel zijn. Inschattingen van risico s en opbrengsten blijken bijvoorbeeld onderhevig te zijn aan het weer en lichamelijke gesteldheid. Ook zijn mensen niet altijd op zoek naar het hoogst haalbare maar naar iets dat goed genoeg is. Deze overwegingen zijn opgenomen in het model. Er zijn twee theoretische modellen ontwikkeld, voor de organisatie en voor de werknemer, die gestoeld zijn op dezelfde aannames aangaande menselijk gedrag. De organisatie Het model dat de keuze van organisaties voor een MKA tracht te voorspellen bestaat uit drie onderdelen: bedrijfsmatige overwegingen, institutionele druk, en het zelfbeeld van de organisatie als werkgever. De positie van organisaties op al die drie punten zullen beïnvloeden hoe zij de kosten en baten van een MKA beoordelen. Het eerste deel van het theoretische model bevat efficiëntie- en kostenoverwegingen die een organisatie kunnen stimuleren een MKA in te voeren. De mogelijkheid om geld te besparen kan een reden zijn om voor een MKA te kiezen. Die besparing kan direct zijn, maar ook indirect, via een verhoging van de efficiëntie van het beloningspakket. De omvang van de organisatie, de arbeidsmarktpositie en de diversiteit van de werknemerspopulatie zal de mogelijke toegevoegde waarde van een MKA aan een efficiënte bedrijfsvoering bepalen. Het is bekend uit eerder onderzoek dat institutionele druk een rol speelt bij de invoering van nieuwe HRM-arrangementen. De institutionele context kan een dwingende of meer normatieve druk uitoefenen op organisaties om zich op een bepaalde manier te gedragen. De mate waarin organisaties ontvankelijk zijn voor dergelijke druk hangt af van waar het om gaat, maar ook van hoe die druk zich verhoudt tot strategische doelen van de organisatie zelf. In het geval van keuzemogelijkheden in arbeidsvoorwaarden zijn er drie mogelijke bronnen van institutionele druk. Organisaties kunnen reageren op druk van werknemers, of daarop anticiperen. Ook andere organisaties kunnen een grote invloed hebben op hoe organisaties zich gedragen, en ten slotte is de CAO-positie van belang. Een CAO kan een dwingende of een beperkende werking hebben op de beslissing van een organisatie om een MKA in te voeren. Het derde deel van het theoretische model behelst het zelfbeeld van de organisatie als werkgever, en is een nieuwe aanvulling op de combinatie van rationele keuze en institutionele druk die in eerder onderzoek naar de invoering van nieuwe HRMarrangementen is gebruikt. Dit deel richt zich op de manier waarop organisaties hun werkgeverstaak zien, en de attitude ten opzichte van hun werknemers die daar uit 198

3 voortkomt. Hiervoor zijn verschillende bundels van HRM-regelingen opgenomen, om te kijken of organisaties die het belangrijk vinden om een bepaald soort regeling aan te bieden ook voor een MKA kiezen. De vier bundels bevatten flexibele werk-regelingen, arbeid-zorg arrangementen, extra opties en variabele beloningselementen. Organisatiecultuur werd ook opgenomen in dit deel van het theoretische model, omdat dat ook een uiting kan zijn van de manier waarop organisaties tegen hun taak als werkgever aankijken. De werknemer De basisaanname van het theoretische model van het werknemersgedrag is dat mensen alleen maar gebruik maken van het keuzemodel als er een mogelijkheid bestaat om de waarde van hun beloning (in hun eigen perceptie) te verhogen, met inachtneming van de moeite die het kost om die verandering tot stand te brengen. Veel mensen zullen namelijk vinden dat de mogelijke winst die er te behalen is niet opweegt tegen de kosten van het bekend raken met het systeem, dan wel uit te rekenen wat het meeste opbrengt, en zich er dus niet uitgebreid in verdiepen. Voor deze mensen is de standaard beloning goed genoeg. Voor bepaalde groepen echter zal het wel de moeite waard zijn om deze investering te doen. De bepalende kenmerken waarop die mensen kunnen worden geïdentificeerd zullen in de huishoud- en werksituatie liggen. Aan de werk-kant van het model zal de hoeveelheid arbeidsvoorwaarden die er is om mee te ruilen deelname interessanter maken, omdat de kosten van deelname daarmee relatief laag worden. Ook wordt met name de ruil van vrije tijd voor een financieel doel interessanter bij een hoger inkomen (de dagen brengen meer op). Mensen die meer werken dan hun contractuele uren, op wekelijks of jaarlijks niveau, zullen ook de voorkeur geven aan het inruilen van hun verlof, om zo betaalde arbeidstijd en daadwerkelijke arbeidstijd meer met elkaar in overeenstemming te brengen. Werkbeleving zal vooral via het plezier dat men heeft in het werk, en de intrinsieke motivatie daarvoor, tijdskeuzes beïnvloeden: mensen die hun werk erg leuk vinden zullen er eerder voor kiezen om meer te werken. De betrokkenheid met de organisatie zou op vergelijkbare wijze aan keuzes kunnen bijdragen. Aan de huishoudenskant van het model draait het voornamelijk om de wens die een werknemer heeft om in meer vrije tijd of via meer inkomen aan het huishouden bij te dragen. De aanwezigheid van een tweede inkomen en kinderen zullen dan zowel deelname als tijdskeuzes beïnvloeden. Onderzoeksopzet De data voor dit onderzoek zijn met anonieme vragenlijsten verzameld bij organisaties en werknemers. Voor het organisatiedeel van het onderzoek hebben ruim 600 organisaties in 199

4 het voorjaar van 2003 informatie gegeven over de arbeidsvoorwaarden die ze aanbieden, de kenmerken en positie van hun organisatie, en hun organisatiecultuur. Voor het werknemersdeel is bij twee organisaties en een vakbond onderzoek gedaan. Bij twee organisaties (een universiteit en een onderdeel van een ministerie) is in het begin van 2003 een willekeurig deel van de werknemers aangeschreven, en stuurden in totaal bijna duizend van hen een ingevulde vragenlijst terug. Bij FNV Bondgenoten werd in september 2003 een deel van de leden aangeschreven, en kwamen er ruim 1300 ingevulde vragenlijsten retour. Slechts een kwart van hen had toegang tot een MKA. Het voordeel was dat deze mensen in diverse branches en organisaties werkten, en daarin een goede aanvulling vormden op de twee organisaties. Resultaten en conclusies Van de organisaties die deelnamen aan het onderzoek bood bijna tweederde hun werknemers enige vrijheid in het samenstellen van hun arbeidsvoorwaarden. Vaak was dit echter een beperkte keuzevrijheid, slechts dertig procent van de organisaties stond toe dat medewerkers tijd en geld als bron en als doel kozen. Loon en vakantiedagen waren de meest voorkomende bronnen, extra pensioen en de PC privé regeling de meest voorkomende doelen. In tegenstelling tot in Noord-Amerika (waar het idee van MKA vandaan komt) is kostenbesparing geen belangrijke reden voor het invoeren van MKAs in Nederland. De kosten van een MKA zijn eerder een reden om er van af te zien; naast de administratieve rompslomp en CAO beperkingen, wordt dit vaak genoemd als reden om geen MKA in te voeren. Bedrijfsmatige overwegingen spelen een beperkte rol in de beslissing om een MKA in te voeren. Meer effect was er van de institutionele factoren die opgenomen waren in het model. Organisaties die hun eigen arbeidsvoorwaarden vorm geven kozen vaker voor een MKA dan organisaties die onder een branche CAO vallen. Branche CAOs beperken organisaties eerder in hun wens een MKA in te voeren dan dat ze organisaties dwingen tegen hun zin in een MKA in te voeren. Ook blijkt het gedrag van andere organisaties een belangrijke rol te spelen: hoe meer MKAs organisaties om zich heen zien, hoe groter de kans dat ze er zelf ook een hebben. Gezien het feit dat maar 3% van de organisaties aangaf dat het gedrag van andere organisaties een beweegreden was in hun besluitvorming, is dit een opvallend resultaat. Het is natuurlijk mogelijk dat de organisaties uit de steekproef een voorbeeldfunctie hebben en de organisaties in hun omgeving dat voorbeeld volgen, maar het is onwaarschijnlijk dat dat voor een erg groot deel van hen opgaat. Organisaties lijken in de beslissing een keuzemodel 200

5 in te voeren de invloed van hun omgeving minder gewicht toe te dichten dan de resultaten suggereren. Het derde deel van het theoretische model droeg ook bij aan de verklaring. Organisaties die veel arbeid-zorg arrangementen aanboden, en regelingen als thuiswerken en flexibele begin- en eindtijden, hadden ook vaker een MKA. Organisaties die hun best doen om hun werknemers te helpen bij het combineren van arbeid en zorg, en die bekend (en op hun gemak) zijn met werknemers die zelf de randvoorwaarden van hun arbeid inrichten, bieden ook vaker in arbeidsvoorwaarden een keuze. Tijd is hier een bepalend kenmerk. MKAs komen met name vaak voor in het gezelschap van regelingen die medewerkers een keuze in hun tijd geven, hetzij in de mogelijkheid om overuren in tijd gecompenseerd te krijgen, of in het tijdstip waarop ze beginnen met werken. De flexibele en arbeid-zorg HRM bundels hebben dit ook gemeenschappelijk: ze faciliteren keuzes in tijd, meer dan de andere twee bundels. Dit zal deels gerelateerd zijn aan de gebruikte definitie van een MKA (waarin tijdskeuzes een voorwaarden zijn), maar het bijkopen van extra vrije tijd was ook de mogelijkheid die het minst geboden werd, in alle organisaties. Het lijkt erop dat zeggenschap over tijd die resulteert in de mogelijkheid dat werknemers meer vrije tijd nemen iets is waarbij niet alle organisaties zich op hun gemak voelen, en als ze die keuze toe staan, doen ze dat op meerdere fronten tegelijk. MKAs hebben voor veel werknemers hun nut: 45% van de respondenten participeerde in het keuzemodel, met vergelijkbare percentages in elk der drie onderzochte groepen. In het onderzoek onder de vakbondsleden zal dit percentage in het echt waarschijnlijk lager liggen, en bij de universiteit is bekend dat het daadwerkelijke deelnemerspercentage dat jaar op 32% lag. In het ministerie-onderdeel is het waarschijnlijker dat het deelnemerspercentage een realistische weergave is, door de opzet van het onderzoek. Er zijn duidelijk herkenbare groepen werknemers voor wie het ruilen van arbeidsvoorwaarden de moeite waard is. Zoals verwacht hebben de huishoudens- en werksituatie effect op deze keuze. Mensen met thuiswonende kinderen veranderen hun arbeidsvoorwaarden vaker dan mensen zonder thuiswonende kinderen. Er zijn een aantal keuzemogelijkheden die alleen maar beschikbaar zijn voor ouders van jonge kinderen, zoals ouderschapsverlof en extra compensatie voor de kosten van kinderopvang. Voor hen is er meer om uit te kiezen, wat een reden kan zijn voor grotere deelname. Los van wat ze uiteindelijk kiezen, is er voor mensen die arbeid en zorg combineren een duidelijke verbetering van hun arbeidsvoorwaarden mogelijk ten opzichte van het standaardpakket. Mensen die meer arbeidsvoorwaarden kregen (in absolute termen) doordat ze meer 201

6 uren werkten of meer verdienden maakten vaker gebruik van het keuzemodel. Voor hen zal de te maken winst de kosten van deelname eerder overtreffen. Mensen die aan het einde van het jaar vrije dagen over hebben, hebben een goedkope bron om mee te ruilen, en het verbeteren van de waarde van hun arbeidsvoorwaardenpakket is voor hen vaak vrij gemakkelijk. Dit ondersteunt de basisaanname van het theoretisch model: pas als er genoeg te verdienen is om de kosten van deelname te compenseren gaan mensen over tot het veranderen van hun arbeidsvoorwaardenpakket. Maar het wijst ook op een, waarschijnlijk onbedoeld, bijverschijnsel: deelname in een MKA is minder aantrekkelijk voor parttimers en mensen in de lagere loonschalen. Hoewel er geen enkele reden is om aan te nemen dat organisaties hier doelbewust voor hebben gekozen, blijkt een MKA vooral voor de goed verdienende voltijders een leuk middel te zijn om hun inkomen verder te verhogen, wat vragen oproept over de fairness van het plan. De meeste mensen kozen ervoor om vrije dagen in te ruilen voor een financieel doel, meestal de belastingvrije computer. Tijdsparen (het inruilen van vakantiedagen voor een lang verlof op een later tijdstip) werd maar door weinig mensen gekozen. Tijd kopen gebeurde bijna uitsluitend door de vakbondsleden. De meeste ruiltransacties betroffen de balans tussen vrije dagen en geld: voor veel mensen kan deze balans op een of andere wijze beter dan in het standaardpakket. Net als bij deelname aan een MKA waren werk en huishouden van belang bij de keuzes die mensen maakten. De behoefte aan extra tijd thuis was duidelijk gerelateerd aan de aanwezigheid en leeftijd van kinderen. Ouders van jonge kinderen kozen er voor om extra vrije dagen te kopen, terwijl ouders van oudere kinderen er vaker voor kozen om hun vrije dagen in te ruilen voor iets anders. Dit toont aan dat de tijdskeuzes die in een MKA mogelijk zijn een nuttige mogelijkheid bieden om de arbeidsvoorwaarden aan de huishoudensituatie aan te passen. Die aantrekkelijkheid ligt echter niet in de extra mogelijkheden voor met name jonge ouders; er werd maar weinig gebruik gemaakt van de specifieke arbeid-zorg mogelijkheden binnen MKAs. De standaard mogelijkheden van een MKA blijken al nuttig genoeg voor werkende ouders. Karakteristieken van het werk hadden weinig effect op de keuze voor het kopen van extra vrije dagen, maar des te meer op de keuze voor het verkopen van vrije dagen. Net als bij deelname waren hier de omvang van het arbeidsvoorwaardenpakket en de tijdsaspecten van de baan van invloed. Hoe meer arbeidsvoorwaarden mensen hadden, hoe groter de kans dat ze dagen verkocht hadden. Mensen die meer werken dan hun contractuele arbeidstijd, op 202

7 wekelijks, maar vooral op jaarlijks niveau, verkochten hun dagen ook vaker. Een voor de hand liggende keuze. Het verkopen van dagen in een MKA geeft de mogelijkheid om de hoeveelheid werk en de tijd die daarvoor beschikbaar is meer met elkaar in overeenstemming te brengen. Waarbij de vraag zich aandient of al die mensen nu ook daadwerkelijk meer dagen zijn gaan werken, of alleen maar voor meer van de dagen die ze werken betaald worden. In het huidige onderzoek was het niet mogelijk om te ontdekken wat het effect van gemaakte keuzes op arbeidstijden was. Organisaties lijken wel een substantiële verlenging van hun arbeidskracht te zien, maar de vraag blijft hoeveel extra er nu daadwerkelijk wordt gewerkt. De organisatie had een onverwacht effect op het verkopen van dagen: mensen die weinig betrokkenheid bij hun organisatie voelden, of hun werkgever een relatief laag rapportcijfer gaven, kozen er vaker voor om hun vrije dagen te verkopen. Er was ook al een dergelijk effect gevonden bij de vakbondsleden: die namen vaker deel aan hun MKA bij een lager rapportcijfer. Er was daarentegen geen effect van de waardering voor de organisatie op het bijkopen van vrije dagen. Dit aspect zou gerelateerd kunnen zijn aan de hoeveelheid verlof die mensen krijgen, de mate waarin dit aansluit op hun wensen, en het oordeel dat ze daarover hebben. Het ziet er naar uit dat het rapportcijfer dat mensen hun werkgever geven beïnvloed wordt door het oordeel dat ze hebben over hun beloning in het algemeen, en daarbinnen door de aansluiting tussen de hoeveelheid verlof die ze krijgen, en de hoeveelheid die ze willen of kunnen opnemen. Iemand die veertig vrije dagen per jaar krijgt, maar er hoogstens 25 op kan nemen zal de beloning, en dus de beloner, minder hoog achten en de kans aangrijpen om die ongebruikte dagen in ruilen voor iets nuttigers. Er zijn grote verschillen in de tijdskeuzes tussen de private vakbondsleden en de werknemers van de twee organisaties die in de publieke sector werken. De laatste groep krijgt meer vrije dagen, en dit zou kunnen verklaren waarom zij ook veel minder vaak kiezen voor het bijkopen van extra vrije tijd. Binnen de groep bondsleden bleek er echter geen relatie te zijn tussen de hoeveelheid verlof die men kreeg en het kopen of verkopen van vrije dagen (en er zijn bondsleden die evenveel vrije dagen krijgen als de ambtenaren). Ook blijken er aanzienlijke verschillen tussen branches te zijn in de keuzes die bondsleden maken. Het ziet er naar uit dat de arbeidsvoorwaardencontext waarbinnen het keuzemodel functioneert bepalend is. De publieke sector werknemers hebben buiten hun MKA toegang tot een keur aan arrangementen waarmee ze hun arbeidstijden kunnen aanpassen aan hun voorkeur. De bondsleden zullen voor het verkorten van hun arbeidstijden misschien vaker hun toevlucht tot hun MKA moeten nemen. Ook blijkt dat er tussen de twee organisaties flinke verschillen bestaan in de keuzes 203

8 die mensen maken. Andere studies naar keuzegedrag tonen ook vaak een keuze aan die de voorkeur geniet binnen een bepaalde organisatie, die vervolgens in andere organisaties niet terug gevonden wordt. In het ministerie-onderdeel ruilen vooral mannen hun vrije dagen in voor een PC, iets dat voorbehouden lijkt te zijn aan die specifieke organisatie. In andere onderzoeken kiest men juist weer in grote getale voor extra pensioen, of spaarregelingen. Ook hier zal de specifieke arbeidsvoorwaardencontext van de organisatie een rol spelen, maar er lijkt ook een mate van kuddegedrag op te treden, zoals ook in behavioral finance regelmatig is aangetoond. Werknemers lijken niet geheel ongevoelig te zijn voor de keuzes die hun collega s maken, net zo als organisaties de facto rekening houden met het gedrag van andere organisaties. Maar net als de organisaties geven de werknemers evenmin aan dat dat een overweging was bij het maken van hun keuzes. De toekomst van MKAs is moeilijk te voorspellen op het moment van schrijven. Door het afschaffen van de PC privé regeling, de wijzigingen in de financiering van de kinderopvang en de discussie over het afschaffen van de spaarloonregeling zijn een aantal veel aangeboden keuzemogelijkheden niet langer beschikbaar. Het verdwijnen van de meest populaire keuze zal onvermijdelijk leiden tot een afname van participatie in MKAs. Daar staat tegenover dat ontwikkelingen in de sociale zekerheid en de introductie van de levensloopregeling ook effect zouden kunnen hebben op zowel de inrichting van MKAs als de manier waarop mensen er gebruik van maken. Dus hoewel er genoeg redenen zijn om te denken dat MKAs hun beste tijd hebben gehad zouden ze hun nut in de toekomst kunnen behouden, zij het op een andere manier dan in de afgelopen jaren. 204