Nationale Politie(k)

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Nationale Politie(k)"

Transcriptie

1 Nationale Politie(k) De uniformering en disciplinering van één korps Kansrijke verbindingen tussen beleid en uitvoering voor de Nationale Politie Hugo Aalders Bas Kurvers Monique Mos Gert Veurink Master of Public Administration (MPA)

2

3 Nationale Politie(k) De uniformering en disciplinering van één korps Kansrijke verbindingen tussen beleid en uitvoering voor de Nationale Politie Hugo Aalders Bas Kurvers Monique Mos Gert Veurink Begeleiding: Martijn van der Steen nosb / mpa

4 Inhoudsopgave 1 Inleiding 4 2 Verbouwen met de winkel open 8 3 Beleid: sturing op de Nationale Politie 14 4 Het spel en de spelers 24 5 Via de theorie terug naar handelen in de praktijk 40 6 Aanbevelingen 50 Bronvermelding 58 2 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

5 Welke verbetering men ook voor de toekomst bij de policie zouden wenschen tot stand gebragt te zien, zij zal nimmer kunnen verkregen worden, dan door het invoeren van meerdere eenheid en verband in haar inwendig beheer en door eene betere omschrijving van haar bevoegdheid. H. Provó Kluit, directeur politie Amsterdam (De hervorming der policie in Nederland, 1849) 3

6 1 Inleiding 4 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

7 Zoals ook het citaat van Provó Kluit (directeur van de Politie Amsterdam) op de vorige pagina laat zien, is de verbetering van het politiewerk door een harmonisering van het beheer al een oude en voortdurende discussie. Met de invoering van de Politiewet 2012 per 1 januari 2013 is daar een nieuw hoofdstuk aan toegevoegd. Voor het eerst in de Nederlandse geschiedenis worden alle politiemedewerkers onderdeel van één organisatie en De politie staat ten dienste van het vallen zij onder één korpschef. De vorming van de gezag en is niet van of voor de minister. Nationale Politie is tevens het startsein voor de grootste reorganisatie in de geschiedenis van het Nederlandse openbaar bestuur. Bij de Nationale Politie wer- Ivo Opstelten ken in totaal mensen. Daarmee is ze de grootste werkgever van Nederland. Het doel van de Nationale Politie is: Het leveren van een bijdrage aan een veiliger Nederland. De Nationale Politie moet leiden tot betere politieprestaties, tot een groter vertrouwen van burgers in de politie en tot een korps dat als eenheid functioneert. 1 De vorming van de Nationale Politie moet leiden tot meer tevredenheid van de burger en het bevoegd gezag. 2 Dat zijn de ambities, maar het gaat er natuurlijk om hoe die in de praktijk hun invulling krijgen. En die praktijk blijkt weerbarstig. Zo concludeert de Inspectie van Veiligheid en Justitie dat de meeste leidinggevenden zich zorgen maken over het realiteitsgehalte van alle ambities. Daarnaast raakt de reorganisatie alle medewerkers en dat brengt onduidelijkheid over de eigen positie met zich mee. Een andere grote verandering betreft de centralisering van de politie. Om te kunnen functioneren als één korps wordt voor het eerst centraal gestuurd op de beleidsprioriteiten, het beheer en de werkprocessen. Hoewel met een centrale aansturing aan slagvaardigheid kan worden gewonnen, ligt het risico van een grote afstand tussen de centrale sturing uit Den Haag en de uitvoering op straat op de loer. Ook buiten het korps maakt men zich zorgen. De Nationale Politie heeft door de reorganisatie te kampen met een sterke interne gerichtheid. 3 Partners klagen over de samenwerking met de Nationale Politie. Gemeenten als bijvoorbeeld Eindhoven en Tilburg gaan een eigen inlichtingendienst opzetten om data over criminaliteit te analyseren, omdat de Nationale Politie te weinig oog zou hebben voor de lokale en kleine criminaliteit. 4 Het nieuwe politiebestel brengt bovendien een nieuwe verhouding tussen het lokale en het nationale gezag met zich mee. Er lijkt een spanning te bestaan tussen landelijke sturing enerzijds en de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het lokale gezag anderzijds. Om die reden bekijkt een aantal burgemeesters de vorming van de Nationale Politie met argusogen. 5 De interactie en de veranderde verhouding tussen de gezagsdragers, dwingen de Nationale Politie haar positie en rol te bepalen ten opzichte van zowel het lokale als het nationale gezag. Het nieuwe bestel is nog in ontwikkeling en er kan niet in alle situaties worden teruggevallen op routine. De onderlinge taken en rollen moeten zich nog uitkristalliseren. 1 Inrichtingsplan Nationale Politie, p.6 2 Inspectie Veiligheid en Justitie, p Inspectie Veiligheid en Justitie, p Steden runnen hun eigen inlichtingendienst, website Trouw 5 Zie bijvoorbeeld: Binnenlands Bestuur: Van Aartsen wil af van Politiewet Inleiding 5

8 1.1 onderzoeksvragen De veranderingen binnen het bestuurlijk bestel en de reorganisatie van de politie brengen veel reuring met zich mee terwijl het politiewerk gewoon doorgaat. Er worden hoge eisen gesteld aan de prestaties van de politie. Nu de politie te maken heeft met beleidsdoelstellingen die op meerdere bestuurlijke niveaus worden geformuleerd is het logisch dat de Nationale Politie worstelt met de verbinding tussen beleid en uitvoering. Het doel van dit onderzoek is om concrete aanbevelingen te doen aan de Nationale Politie hoe ze hier mee om kan gaan. Dit onderzoek richt zich daarom op de volgende hoofdvraag: Wat zijn kansrijke handelingsperspectieven voor de Nationale Politie om verbindingen aan te brengen tussen beleid en uitvoering? Voor de beantwoording van hoofdvraag is het van belang te onderzoeken hoe het formele besluitvormingsproces, zoals dat is neergelegd in regelgeving en andere geldende afspraken, er uit ziet en welke partijen daarbij betrokken zijn. Dat leidt tot de eerste deelvraag. Welke formele en materiële regels gelden bij het maken van beleid en wie zijn daar bij betrokken? Nadat het formele kader en het formele beleidsmodel zijn beschreven kan gekeken worden hoe beleidsvorming in de praktijk van het nieuwe bestel vorm krijgt. Dit leidt tot de tweede deelvraag: Hoe ziet de beleidsvorming er in de praktijk van de Nationale Politie uit en hoe wordt die ervaren door de betrokken? Nadat we hebben gezien wat de formele spelregels zijn en hoe het spel in de praktijk gespeeld wordt, is het zaak om de slag te maken naar concrete handelingsperspectieven voor de Nationale Politie. Dat doen we door gebruik te maken van de wetenschap. Dat leidt tot de derde deelvraag: Welke wetenschappelijke concepten kunnen de Nationale Politie helpen om verbinding aan te brengen tussen beleid en uitvoering? 1.2 onderzoeksopzet In dit rapport stellen wij concrete handelingsperspectieven voor de Nationale Politie centraal. Wij hebben er daarom voor gekozen eerst inzicht in de praktijk te verwerven en vervolgens te bezien welke wetenschappelijke concepten behulpzaam kunnen zijn om de slag naar de aanbevelingen te maken. Dit voorkomt dat de werkelijkheid teveel gemodelleerd wordt naar een theoretisch model. Wij kiezen bewust voor een andere aanvliegroute: Vanuit de praktijk, via de theorie terug naar de praktijk. Dat vergroot de praktische toepasbaarheid van het rapport. Dit onderzoek bestaat uit een combinatie van literatuuronderzoek, documenten- 6 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

9 analyse en interviews. Wij hebben daarbij geenszins de pretentie om volledig te zijn, maar denken wel een bijdrage te kunnen leveren aan een beter inzicht in (de praktijk van) de beleidsvorming. De interviews vormen het zwaartepunt van dit onderzoek omdat de antwoorden op de onderzoeksvragen niet alleen op papier maar vooral ook in de haarvaten van de praktijk te vinden zijn. De interviews zijn gehouden met (de top van) de politie, maar ook met vertegenwoordigers van het (lokale) gezag en de top van de andere organisaties in het netwerk. Om het onderzoek af te bakenen is gekozen voor onderzoek in twee verschillende politieregio s, die voortkomen uit twee verschillende korpsen en waarvan er één binnen en één buiten de Randstad ligt. Dit zijn de politieregio s Den Haag en Zuid-Oost Brabant. Het rapport kent de volgende hoofdstukindeling. In hoofdstuk twee wordt een beknopte beschrijving gegeven van de totstandkoming, de doelen en de (re)organisatie van de Nationale Politie. In de hoofdstukken drie tot en met vijf geven we antwoord op de hierboven gestelde deelvragen. Hoofdstuk drie beschrijft op basis van een documentenanalyse het sturingsmodel volgens de Politiewet en de rollen die daarin zijn weggelegd voor de verschillende actoren. In hoofdstuk vier wordt op basis van bronnenmateriaal en de interviews nagegaan hoe de beleidsvorming er in de praktijk uit ziet. In de interviews is steeds ingezoomd op de beleidsvorming in de praktijk, waarbij er bewust veel ruimte is gelaten aan de geïnterviewden om in te brengen wat zij zelf belangrijk vinden. Met behulp van een aantal voorbeelden laten we zien wat de verschillende actoren van de Nationale Politie verwachten. Hoofdstuk vijf id de opmaat tot de handelingsperspectieven voor de Nationale Politie. In dit hoofdstuk worden de theoretische concepten beschreven waarmee naar de praktijk is gekeken en met behulp waarvan wij tot onze aanbevelingen zijn gekomen. De hoofdvraag beantwoorden wij in hoofdstuk zes. Daar geven wij onze drie belangrijkste aanbevelingen. Inleiding 7

10 2 Verbouwen met de winkel open 8 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

11 Na de afronding van de reorganisatie is de Nationale Politie met medewerkers de grootste werkgever van Nederland. De vorming van de Nationale Politie is een complexe operatie met wezenlijke veranderingen in de structuur en de werkprocessen. Intussen gaat het politiewerk 24 uur per dag door. Er wordt verbouwd met de winkel open. Dat gegeven is van wezenlijk belang voor de beoordeling van de informatie die uit de interviews naar voren komt. Om de context waarbinnen de Nationale Politie verkeert te begrijpen, wordt in dit hoofdstuk kort stilgestaan bij de totstandkoming van de Nationale Politie, de doelen bij de vorming van de Nationale Politie en de (re)organisatie van de Nationale Politie. 2.1 totstandkoming van de nationale politie Historisch bezien is Nederland een land van steden en een zwakke centrale staat. Dit heeft zich ook vertaald in de organisatie van de politie. Hoewel het justitieel apparaat van oudsher centraal is georganiseerd, kende de politie tot 2013 een decentrale structuur. De Nederlandse kijk op de politie was, dat een lokaal korps het beste weet wat er ter plaatse speelt. 6 In 1836 werd per Koninklijk besluit vastgelegd dat het gezag over de lokale politie bij Burgemeester en Wethouders ligt. Twee jaar later werd bij wet bepaald dat de opsporing tot de verantwoordelijkheid van de officier van justitie behoort. De wettelijke lokale verankering was een feit. De politieke discussie sluimerde echter door. Zo erkende Thorbecke in zijn gemeentewet ook het nationale belang van de politie: de Gemeentepolitie moet ook dienstbaar zijn aan het Rijk. In 1919 werd het politiebestel ingrijpend vernieuwd. Gemeenten met meer dan inwoners hielden de Gemeentepolitie. Gemeenten met tot inwoners konden kiezen of ze een Gemeentepolitie willen hebben. Gemeenten met minder dan inwoners vielen allemaal onder de Rijkspolitie. Er werd erkend dat de Gemeentepolitie ook rijkstaken uitvoerde en daarom ook recht heeft op gedeeltelijke bekostiging vanuit Rijksmiddelen. Wie betaalt bepaalt. Toch liet het tot de jaren 30 van de vorige eeuw op zich wachten tot het departement van Binnenlandse Zaken normen ging stellen aan de inrichting van de politie. Dit lijkt een voorbode voor wat decennia later bij de vorming van de Nationale In het oude bestel hadden we 26 Politie een feit wordt; uniformering en landelijke korpsen. Elk landelijk beleidsvoornemen grip op de organisatie langs zowel de beleids- als uit Den Haag werd per sneltrein het de beheerslijn. 7 land in gezonden en strandde daar in de In de periode kort na de Tweede Wereldoorlog grindbak van de regionale Korpsbeheerders. Die dachten Joh, bekijk het! en was het politieke klimaat niet gunstig voor de vorming van een meer centraal geleide politie uit angst deden het gewoon niet. voor een totalitair politiebestel. De strikte scheiding tussen Gemeentepolitie en Rijkspolitie werd nauwlettend bewaakt. Wel werd het aantal Politie gemeentekorp- 6 Louis Cornelisse, p Cyrille Fijnaut, p. 79 Verbouwen met de winkel open 9

12 sen drastisch teruggebracht en werden uniformen en wapens voortaan bekostigd vanuit de rijks begroting. Vanaf het eind van de jaren zestig vormden incidenten en onderzoekscommissies de drijvende kracht achter een trend naar stapsgewijze concentratie van de politie. Het Bouwvakkeroproer in 1966 vormde een eerste breekpunt in de geschiedenis van de politie. Uit een onderzoek naar de rellen kwam een beeld naar voren van een gebrek aan communicatie en eenheid in het optreden van de politie. 8 Volgens de commissie waren de (grote) steden niet opgewassen tegen rellen van deze omvang en moest er meer uniformiteit komen. Korpsen moeten meer samenwerken, omdat criminaliteit niet stopt bij de gemeentegrenzen. De aanbevelingen van de commissie werden door het kabinet Den Uyl ( ) overgenomen in een plan waarin de politie werd De Nationale Politie disciplineert het ingedeeld in 26 korpsen. 9 korps. Door de briefings moeten de eenheidschefs verantwoording afleggen ervoor dat er een nieuw politiebestel kwam. Met Het derde kabinet Lubbers ( ) zorgde over hun resultaten. En dat is goed. De de invoering van de Politiewet 1993 werden 148 samenwerking gaat nu stukken beter. gemeentelijke politiekorpsen en het korps Rijkspolitie omgevormd tot 25 regionale korpsen en Openbaar Ministerie het Korps Landelijke Politiediensten (klpd). De irt-affaire die in 1993 aan het licht kwam, heeft de aanvaarding van het wetsvoorstel aanzienlijk versoepeld. De enquêtecommissie Van Traa gaf een scherp oordeel over misstanden binnen de opsporing en hoe politiemensen met elkaar omgingen. Tien jaar later concludeerde de commissie Leemhuis-Stout ( ) dat het centrale en decentrale niveau geen gemeenschappelijke visie hebben op de politie. De commissie beschouwde de hervorming tot de regionale korpsen als een verworvenheid, maar stelde tevens dat door het autonome karakter van de politieregio s, het onvoldoende invullen van landelijke kaders en het ontbreken van gemeenschappelijke sturing de hervorming zich niet heeft weten te vertalen in een optimale ontwikkeling van de politie. Dit heeft tot spanning geleid in de verhouding centraal-decentraal en in de samenhang tussen gezag en beheer. 10 De conclusie van de commissie was dan ook dat een fundamentele wijziging van het politiebestel noodzakelijk was. Tot slot oordeelde de toenmalige Inspectie Openbare Orde en Veiligheid in 2010 dat de beoogde betere samenwerking tussen de korpsen onvoldoende was gerealiseerd en de beoogde verbetering van het gemeenschappelijk functioneren van de Nederlandse politie niet was verbeterd. 11 De laatste stap naar een centraal aangestuurde korps werd genomen door het eerste kabinet Rutte dat het besluit nam tot de vorming van de Nationale Politie. 12 Dat lijkt op het eerste gezicht misschien een trendbreuk maar is in lijn met de ontwikke- 8 Cornelisse, p Cornelisse, p. 34: De korpsen zouden dezelfde grenzen kennen als de 26 provincies die het kabinet wilde vormen. De Commissaris van de Koningin zou het gezag vormen. Dit plan is door het kabinet Lubbers ( ) geschrapt. 10 Lokaal verankerd, nationaal versterkt, p Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, Samenwerkingsafspraken politie 2008, stand van zaken 2010 (2010). Vergaderjaar Bijlage bij Kamerstuk nr Vrijheid en Verantwoordelijkheid, regeerakkoord kabinet Rutte i, 30 september 2010, p Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

13 lingen in de afgelopen decennia. Wat zich in 200 jaar in kleine stappen soms wat schoksgewijs heeft ontwikkeld, wordt uiteindelijk een feit met de Politiewet het doel en de reorganisatie De doelstelling achter de vorming van de Nationale Politie is als volgt verwoord: Het leveren van een bijdrage aan een veiliger Nederland. De Nationale Politie moet leiden tot betere politieprestaties, tot een groter vertrouwen van burgers in de politie en tot een korps dat als eenheid functioneert. 13 Dit moet tevens leiden tot meer tevredenheid van de burger en het bevoegd gezag. 14 Om dit te realiseren wil de Nationale Politie een organisatie worden waarin de professionele ruimte van de medewerkers groot is en de administratieve lasten beperkt zijn. De politie moet in een tijd van toenemende grensoverstijgende veiligheidsproblemen meer als eenheid fungeren. Om dit te bereiken wil de Nationale Politie centraal sturen en wordt het beheer gecentraliseerd en geharmoniseerd. Parallel aan het wetgevingstraject heeft de minister van Veiligheid en Justitie in mei 2011 een kwartiermaker aangesteld voor de reorganisatie van de 25 regionale korpsen en het Korps Landelijke Politiediensten tot de Nationale Politie. Voor de reorganisatie is vijf jaar uitgetrokken vanaf de inwerkingtreding van de Politiewet Dat betekent dat de vorming van de Nationale Politie eind 2017 voltooid moet zijn. 2.3 de organisatie De Nationale Politie komt er als volgt uit te zien: er komen tien regionale eenheden, een landelijke eenheid en een ondersteunende dienst voor de bedrijfsvoeringstaken (het Politiedienstencentrum). In totaal beschikt de Nationale Politie over fte (ca medewerkers). De korpschef heeft de leiding over de Nationale Politie. Hij is belast met de leiding en het beheer van de politie. De minister van Veiligheid en Justitie is politiek verantwoordelijk voor het politiebestel en het beheer daarvan. De leiding van elke regionale eenheid bestaat uit de politiechef, 2 hoofden Operatiën en een hoofd Bedrijfsvoering. De kleinste eenheid heeft ongeveer medewerkers, de grootste bestaat uit medewerkers. De regionale eenheden bestaan uit districten die op hun beurt weer zijn ingedeeld in meerdere basisteams. Een basisteam werkt voor een gemeente, een deel van een (grote) gemeente of voor meerdere (kleinere) gemeenten. Het basisteam voert de kerntaken van de politie uit: de basispolitiezorg. In de tabel op de volgende pagina staat per regionale eenheid weergegeven uit hoeveel districten en basisteams ze bestaan. In de laatste kolom staat het aantal gemeenten dat onder de hoede van de regionale eenheid valt Inrichtingsplan Nationale Politie, p.6 14 Inspectie Veiligheid en Justitie, p Driehoeken: overleg en verhoudingen, p. 86 en 87 Verbouwen met de winkel open 11

14 Eenheid Aantal districten Aantal basisteams Aantal gemeenten Noord-Nederland Oost-Nederland Noord-Holland Amsterdam Midden-Nederland Den Haag Rotterdam Oost-Brabant Limburg Zeeland West-Brabant De landelijke eenheid is verantwoordelijk voor regio-overschrijdend en specialistisch politiewerk. De Landelijke Eenheid ondersteunt de regionale eenheden bijvoorbeeld met specialisten op het gebied van recherche en forensische opsporing, maar ook met politiehonden, politiepaarden en helikopters. Het organogram van de organisatie ziet er als volgt uit: Nationaal niveau Korps leiding 0,01% Korps staf cio-office 0,2% 0,1% Regionaal niveau Landelijk niveau Regionale Regionale eenheid eenheid Landelijke eenheid Politiedienstencentrum 80,3% 8,4% 11% Lokaal niveau District Basisteam 12 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

15 Verbouwen met de winkel open 13

16 3 Nationale Beleid: sturing op de Politie 14 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

17 In dit hoofdstuk beantwoorden we op basis van een bronnenanalyse de eerste deelvraag: welke formele en materiële regels gelden bij het maken van beleid en wie zijn daar bij betrokken? De belangrijkste bronnen Het is een illusie te denken dat je in hiervoor zijn de Politiewet 2012, de Wassenaarse notitie en het Inrichtingsplan van de Natio- mensen vanuit Den Haag tot op een organisatie met meer dan nale Politie. Hierin staat beschreven hoe de sturing teamniveau kunt sturen. op de Nationale Politie vorm dient te krijgen. Politie 3.1 gezag en beheer De Politiewet 2012 maakt onderscheid tussen gezag en beheer. Gezag is de zeggenschap over de daadwerkelijke inzet van de politie. 16 De politie wordt dus aangestuurd door het gezag. Volgens de wet staat de politie onder het lokale gezag van de burgemeester en officier van justitie. Daarnaast staat de rijksrecherche onder het gezag van het College van procureurs-generaal en kan de minister, in het belang van de veiligheid van de staat, objecten en diensten aanwijzen waarvan bewaking door de politie noodzakelijk is. Ook kan de minister de opdracht verstrekken om de landelijke eenheid te ondersteunen. De gezagsverhoudingen zijn weergegeven in onderstaande tabel. Gezag Niveau Wat Burgemeester Lokaal Openbare orde en hulpverlening Officier van Justitie Lokaal Strafrechtelijke handhaving rechtsorde College van procureurs-generaal Nationaal Inzet rijksrecherche Minister van Veiligheid en Justitie Nationaal Beveiliging objecten of personen in het belang van de veiligheid van de staat Bijstandsverlening aan landelijke eenheden De korpschef is belast met de leiding en het beheer van de politie. Hij moet ervoor zorgen dat het korps uitvoert wat het gezag wil. Daarnaast moet hij er door goed beheer van het korps voor zorgen dat de politie in staat is te doen wat het gezag vraagt. De korpschef legt hierover verantwoording af aan de minister. Tegelijkertijd kan de minister de korpschef algemene en bijzondere aanwijzingen geven met betrekking tot de uitoefening van diens taken en bevoegdheden. Dit betekent dat hij directe zeggenschap heeft over de uitvoering van alle bevoegdheden van de korpschef en dus op de leiding en het beheer. De korpschef moet alle aanwijzingen van de minister opvolgen Vaststelling van een nieuwe Politiewet, p. 18 en Inrichtingsplan Nationale Politie, p Politiewet 2012, artikel 27 en 31 en Vaststelling van een nieuwe Politiewet, p. 18; het citaat komt uit artikel 31 Beleid: sturing op de Nationale Politie 15

18 3.2 sturing op de politie: lokaal en nationaal beleid Het gezag maakt het beleid en bepaalt wat de politie doet. Lokaal staat de politie onder het gezag van de burgemeester en officier van justitie. Zij overleggen regelmatig tezamen met het hoofd van het territoriale onderdeel van de regionale eenheid en zo nodig met de politiechef van de regionale eenheid over de taakuitvoering van de politie en over het beleid ten aanzien van de taakuitvoering. In dit zogenaamde driehoeksoverleg worden afspraken gemaakt over de inzet van politie, lokale prioriteiten en criminaliteitsbestrijding. 18 Dat gebeurt op basis van de doelstellingen die het Openbaar Ministerie heeft geformuleerd ten behoeve van de strafrechtelijke handhaving en de doelen die de gemeente nastreeft op het terrein van veiligheid. De doelen van de gemeente moeten volgens de wet één keer in de vier jaar worden vastgesteld door de gemeenteraad. De meeste gemeenten geven vorm aan deze verplichting door iedere vier jaar een integraal veiligheidsplan op te stellen. 19 Op nationaal niveau stelt de minister van Veiligheid en Justitie gehoord het College van procureurs-generaal en de regioburgemeester, ten minste eenmaal in de vier jaar de landelijke beleidsdoelstellingen vast ten aanzien van de taakuitvoering van de politie. Wanneer daar bijzondere redenen voor zijn, kan hij landelijke beleidsdoelstellingen tussentijds wijzigen. 20 De minister van Veiligheid en Justitie stuurt op de uitvoering van taken door de landelijke eenheden en verdeelt de sterkte en de middelen over de verschillende organisatieonderdelen van de politie. Tevens stelt hij jaarlijks de begroting, de jaarrekening en het jaarverslag vast. Via het jaarverslag legt hij verantwoording af aan de Staten-Generaal over de door de regionale en landelijke eenheden gerealiseerde activiteiten ter verwezenlijking van de landelijke beleidsdoelstellingen sturen via de regio De lokale en landelijke beleidsdoelstellingen moeten ergens samenkomen. Dit gebeurt op het niveau van de regionale eenheden van de politie. Vier keer per jaar vindt het zogenaamde artikel 19 overleg plaats. Dat is een overleg tussen de minister, de regioburgemeesters en de voorzitter van het College van procureurs-generaal. De korpschef is aanwezig bij dit overleg. In dit overleg wordt onder andere gesproken over het beheer, de landelijke beleidsdoelstellingen en de verdeling van de sterkte van de politie. Ten minste één keer in de vier jaar stelt de minister voor iedere regionale en landelijke eenheid de doelstellingen vast ter verwezenlijking van De minister gedraagt zich als burgemeester van Nederland. Dit werkt de landelijke beleidsdoelstellingen. 22 De minister verstorend op het politiewerk. stuurt dus niet alleen op het beheer van de politie maar ook op de hoofdlijnen van de taakuitvoering via de regionale Lid Tweede Kamer beleidsdoelstellingen. 18 Politiewet 2012, artikel 13, lid Politiewet 2012, artikel 38b. 20 Politiewet 2012, artikel 18, lid Politiewet 2012, artikel 36, 37 en Politiewet 2012, artikel 18, 19 en 20, artikel 20, lid Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

19 De ambitie is om de cyclus van de regionale beleidsplannen te koppelen aan het ritme van de gemeenteraadsverkiezingen. Het proces daartoe wordt overgelaten aan de gezagsdragers. 23 De burgemeesters van de plaatsen die binnen één politieregio liggen moeten samen één keer in de vier jaar een beleidsplan opstellen voor de regionale eenheid van de politie. Zij moeten daarbij rekening houden met de landelijke doelstellingen en het belang van een goede vervulling van de politietaak in alle betrokken gemeenten. 24 In de Politiewet wordt de rol van de politie, op de aanwezigheid bij het overleg tussen de minister en de regioburgemeesters na, bij de vorming van het regionale beleidsplan niet expliciet beschreven. In het inrichtingsplan wordt hier wel nader op ingegaan en zegt dat de politiechef hierbij optreedt als adviseur nationale macht en de rol van de regioburgemeesters In de Politiewet is een belangrijke rol weggelegd voor de regioburgemeester. Hij vertolkt de stem van de burgemeesters in de regio en brengt de visie en wensen van de gemeenten in tijdens het overleg met de minister van Veiligheid en Justitie. Omgekeerd moeten de regioburgemeesters de besluiten van de minister aan de burgemeesters in hun regio toelichten en in de regionale beleidsplannen verwerken. De functie van regioburgemeester is dus van cruciaal belang voor een goed evenwicht tussen het lokale en het nationale niveau. Bovendien beschikt de regioburgemeester over doorzettingsmacht bij het vaststellen van het regionale beleidsplan en beslist hij in het geval van een verzoek om politiebijstand door een andere burgemeester uit de regio. Het kan voorkomen dat het regionale beleidsplan of het regionale jaarverslag niet gezamenlijk kan worden vastgesteld, bijvoorbeeld omdat er een verschil van inzicht is over de beleidsdoelstellingen of de inzet van de politie. In dat geval is het de regioburgemeester die in overeenstemming met de hoofdofficier van justitie knopen doorhakt en de stukken vaststelt. Wanneer naar het oordeel van de minister in het regionale beleidsplan te weinig rekening is gehouden met de landelijke doelstellingen kan hij aanwijzingen geven aan de regioburgemeester om het beleidsplan aan te passen. Hiervoor is geen instemming nodig van de andere burgemeesters uit de regio en de hoofdofficier van justitie. 26 Als een burgemeester extra capaciteit nodig heeft om de openbare orde te kunnen handhaven dan kan hij een bijstandsverzoek indienen bij de korpschef. Hetzelfde geldt voor een officier van justitie die bijstand nodig heeft voor opsporings taken. 27 Indien dat mogelijk is, overlegt de korpschef eerst met de regioburgemeester voordat een besluit genomen wordt. Wanneer de capaciteit niet verstrekt wordt, kan de burgemeester of officier van justitie zich wenden tot de minister. Andersom geldt dat de minister een opdracht kan verstrekken aan de korpschef wanneer De minister spreekt de politie aan, een landelijke eenheid bijstand nodig heeft. ook buiten het om om. Niet vanuit rechtsstatelijkheid maar vanuit zijn politieke realiteit. 23 Inrichtingsplan Nationale Politie, p Politiewet 2012, artikel Inrichtingsplan Nationale Politie, p. 84 Openbaar Ministerie 26 Politiewet 2012, artikel 38d, 39 en Politiewet 2012, artikel 56 Beleid: sturing op de Nationale Politie 17

20 3.5 een democratisch gat Opvallend is dat de regioburgemeester, hoewel hij een cruciale rol vervult, alleen verantwoording aflegt aan de burgemeesters uit zijn regio. 28 Ook de minister heeft geen verplichting om politieke verantwoording af te leggen over de gang van zaken wannneer hij een aanwijzing heeft gegeven of wanneer het beleidsplan is vastgesteld zonder dat er overeenstemming is bereikt met de andere burgemeesters en de hoofdofficier van justitie. 29 Hier ligt een democratisch gat: De gemeenteraden en de Tweede Kamer staan buitenspel. De minister heeft zowel de zwaardmacht, het vervolgingsmonopolie als de rechtsprekende macht onder zijn verantwoordelijkheid in één ministerie. Dat is een zware en onwenselijke concentratie van macht. Rechtsstatelijk is het wenselijk terug te gaan naar een meer klassieke taakverdeling en scheiding van machten. Openbaar Ministerie 3.6 sturing binnen de politie: beheer De vorming van één politiekorps moet door uniformering van de werkprocessen, de informatiesystemen en het materieel leiden tot efficiencywinst in het beheer. Het inrichtingsplan van de Nationale Politie beschrijft beheer als de zorg voor de organisatie en instandhouding van het politiekorps en de bevoegdheid tot het geven van aanwijzingen opdat het korps zo doelmatig mogelijk functioneert. Het beheer staat ten dienste van het gezag en schept de randvoorwaarden voor een goede taakuitvoering. De korpschef is verantwoordelijk voor de leiding en het beheer van de politieorganisatie. Hij mag bij zijn taakuitoefening niet treden in de bevoegdheden van het (lokale) gezag ten aanzien van de aanpak van veiligheidsproblemen en de (prioritering van de ) inzet van de politie. 30 Ten aanzien van (de organisatie van) het beheer en de relatie tot het beleid kiest de Nationale Politie voor een vijftal inrichtingsprincipes. 31 Deze staan weergegeven in onderstaand kader. Inrichtingprincipes van het beheer De politie is één organisatie; de onderdelen werken goed met elkaar samen en functioneren als een eenheid. Er is sprake van eenheid van beleid op het gebied van sturing, taakuitvoering, dienstverlening, bedrijfsvoering en informatievoorziening. Het korps heeft één informatiepositie en de informatieorganisatie is verbonden en verankerd met alle niveaus in de organisatie. De Bedrijfsvoering is georganiseerd volgens het principe centraal, tenzij en is ondersteunend aan de Operatie. De Operatie neemt verplicht de bedrijfsvoeringsdiensten af van het Politie Diensten Centrum. Binnen het korps zijn heldere sturingslijnen en is duidelijk wie verantwoordelijk is voor de inzet en het optreden van politiemedewerkers en het resultaat daarvan. Er is sprake van een scheiding tussen beleid (opstellen van kaders, richtlijnen, normen) en uitvoering binnen de Operatie en de Bedrijfsvoering. 28 Politiewet 2012, artikel 38d 29 Vaststelling van een nieuwe Politiewet, p Inrichtingsplan Nationale Politie, p Inrichtingsplan Nationale Politie, p Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

21 Om het beheer goed te kunnen organiseren maakt de politie ook zelf beleid binnen de context van de door het gezag vastgestelde beleidsdoelstellingen. Het gaat dan om beleid over werkwijzen, vakontwikkeling in de politieprofessie en beleid gericht op de bedrijfsvoering. Uit het inrichtingsplan valt op te maken dat de Politie zelf ook het spanningsveld ziet tussen beleid en uitvoering, tussen sturing op en vertrouwen in de professional, tussen handelingsvrijheid en protocollering. Zo valt te lezen dat de politie zoveel mogelijk werkt volgens gestandaardiseerde processen en op basis van kwaliteitscriteria, zonder afbreuk te doen aan de professionele ruimte van de medewerker en het noodzakelijke maatwerk voor specifieke taken. 32 Even verderop valt echter onder het kopje gewenste cultuurverandering te lezen: De kracht van de politie is gelegen in de vakkennis en de durf van medewerkers om, gezamenlijk en individueel, naar bevind van zaken te handelen. Het werken op basis van protocollen, procedures en vastgestelde werkwijzen hoort daarbij. Deze vormen immers de gestolde kennis van de politieorganisatie die houvast en bescherming biedt in de meest voorkomende situaties. De dagelijkse realiteit van het politiewerk is echter te divers en onvoorspelbaar om volledig te vangen in protocollen en procedures. Politiemedewerkers moeten in staat zijn en in staat gesteld worden om in bijzondere situaties af te kunnen wijken van protocollen om een veiligheidsprobleem op te lossen. 33 De Nationale Politie reflecteert hierbij ook op haar eigen handelen: De professionele ruimte van medewerkers is de laatste jaren ondergesneeuwd door een doorgeschoten regel- en verantwoordingsdrang. Het is daardoor risicovol geworden om moedig en doortastend op te treden in ongewone situaties. Het werk is zo georganiseerd en opgeknipt dat politiemensen elkaar niet goed meer kennen. Binnen het korps wordt de professionele ruimte en onderlinge binding van medewerkers daarom hersteld. 34 De oplossing die de Nationale Politie kiest om uit dit dilemma van regeldrang en handelingsvrijheid te komen is niet minder sturing maar andere Door deze minister is de politieorganisatie hiërarchischer geworden dan ver- sturing door het management. In het korps betekent leidinggeven: sturing en ondersteuning geven aan het wacht. Er is een enorme beheerszucht dagelijkse werk van politieprofessionals. Dat heet op korpsleidingniveau. Er wordt weinig operationeel leiderschap. Het korps doet niet aan integraal management op eenheidsniveau. Integraal manage- de uniformering die de korpsleiding wil ruimte gelaten aan de professional door ment wordt geborgd binnen de korpsleiding. 35 en de eindeloze lijst aan prioriteiten die Tot slot heeft de Nationale Politie, om ook daadwerkelijk te kunnen functioneren als één korps, ge- vanuit het departement komt. kozen voor een sturingsmodel via een hiërarchische Lid Tweede Kamer lijn met vier sturingsniveaus die overeenkomen met de niveaus in de organisatie. Dit zijn: Leiding van het korps: korpschef en overige leden van de korpsleiding 2. Leiding van de eenheden (regionale eenheden, landelijke eenheden) 3. Leiding van de districten 4. Leiding van de basisteams 32 Inrichtingsplan Nationale politie, p 7 33 Inrichtingsplan Nationale politie, p Inrichtingsplan Nationale politie, p Inrichtingsplan Nationale politie, p Inrichtingsplan Nationale Politie, p Beleid: sturing op de Nationale Politie 19

22 3.7 beleids- en beheerscyclus: de politie als lijdend voorwerp Hierboven staan de beleids- en beheerscyclus beschreven zoals die in de Politiewet 2012 en het inrichtingsplan van de Nationale Politie zijn opgenomen. Deze is, geprojecteerd op het organogram van de Nationale Politie, schematisch weergegeven in onderstaand overzicht. 37 Ministerie van v&j Nationaal niveau Korps leiding College van pg's Korps staf cio-office Regiobgm en HOvJ Regionaal niveau Regionale Regionale eenheid eenheid Landelijke eenheid Politiedienstencentrum Landelijk niveau Burgemeester en OvJ Lokaal niveau District Beheer Basisteam Er zijn in totaal vijf punten waar beleid gemaakt wordt. Die worden in dit overzicht weergegeven door de politielogo s. Vanuit de politieorganisatie geredeneerd zijn er vier externe punten van waaruit gestuurd wordt op de politie en er is één intern beleidspunt. De externe beleidspunten worden gevormd door het lokale gezag (burgemeester en officier van justitie), de regio (regioburgemeester en hoofdofficier van Justitie), het college van procureurs-generaal en de minister van Veiligheid en Justitie. De korpsleiding is verantwoordelijk voor het interne beleid op het beheer. De verbinding tussen beleid en uitvoering moet dus op deze beleidspunten gereali- 37 Vanwege de afbakening in dit onderzoek zijn het gezag op de landelijke eenheid en de veiligheidsregio buiten beschouwing gelaten. Hetzelfde geldt voor vreemdelingentoezicht. 20 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

23 seerd worden. Het beheer wordt hier bewust wel meegenomen omdat de optelsom van het beleid op de vijf punten de totale belasting van de organisatie bepaalt. Daarnaast is het beheer van invloed op (de mogelijkheden van) het gezag. Het valt op dat waar het gaat over de totstandkoming van beleidsprioriteiten de politie in de wet vooral het lijdend voorwerp is. Een echte uitvoeringsorganisatie. Alleen in de lokale driehoek wordt de politie als partij genoemd waarmee de burgemeester en de officier van justitie overleggen. Dat is dus de enige plek in de wet waar beleid en de uitvoerende organisatie worden samengebracht. Zowel bij de formulering van de landelijke als de regionale beleidsprioriteiten wordt de politie niet genoemd als partij, terwijl juist de ervaring, kennis en expertise van de politie van meerwaarde kunnen zijn bij de formulering van beleid. De politie krijgt de rol toebedeeld van loyaal uitvoerder. En daar is een hele goede reden voor. De politie bekleedt de zwaardmacht in onze samenleving en kan, indien noodzakelijk, bij het uitvoeren van haar taken geweld inzetten tegen burgers. Vanuit democratisch en rechtsstatelijk perspectief is het van het grootste belang dat een organisatie die geweld kan inzetten niet haar eigen beleid maakt en onderhevig is aan democratische controle. Daarom is de politie ondergeschikt aan het gezag. 3.8 spanning tussen beleid en uitvoering De spanning tussen beleid en uitvoering die de politie ervaart, ligt voor een belangrijk deel besloten in de Politiewet. De wet maakt een onderscheid tussen gezag en beheer, tussen lokale en nationale beleidsdoelstellingen. Zaken die in de praktijk niet duidelijk zijn afgebakend en in de uitvoering door elkaar lopen. Het gezag gaat niet alleen over het wat (de kaders) maar bemoeit zich ook met het hoe (de professionaliteit van de politie). Tot slot bestaat er een doorzettingsmacht voor de minister. Hij heeft vergaande bevoegdheden om te sturen op het beheer (via de korpschef) en op de beleidsdoelstellingen (via de regioburgemeester en door het vaststellen van de regioplannen). Enerzijds kunnen landelijke prioriteiten de politieorganisatie helpen. Door de focus op een bepaald vraagstuk wordt er meer nagedacht over de vraag hoe dit moet worden aangepakt, welke capaciteit ervoor nodig is en wat haalbare ambities zijn. Anderzijds bestaat het risico dat, naarmate het aantal landelijke prioriteiten groter wordt, dit ten koste gaat van de lokale politiecapaciteit en lokale beleidsdoelen. Precies dit punt zorgde ervoor dat veel burgemeesters erg kritisch waren bij de vorming De rol van de regioburgemeester en de van de Nationale Politie en er soms zelfs een openlijk tegenstander van waren. Het is dus belangrijk klassieke voorbeelden van Nederlands lokale driehoek als uitgangspunt zijn hoe de verschillende betrokken partijen hiermee polderen. Dit heeft nu een wettelijke omgaan. Te meer omdat de wet wel een onderscheid neerslag, maar zal in de praktijk anders maakt tussen gezag en beheer, maar niet beschrijft gaan werken. wat dit precies inhoudt. 38 Om de kou uit de lucht te halen en om het bestuurlijk draagvlak te vergroten zijn er Openbaar Ministerie gedurende 38 Zie bijvoorbeeld: Binnenlands Bestuur: Van Aartsen wil af van Politiewet Beleid: sturing op de Nationale Politie 21

24 het wetgevingstraject een tweetal bestuurlijke conferenties georganiseerd over de inrichting van de Nationale Politie. Op de tweede conferentie in Wassenaar hebben de minister, burgemeesters en het Openbaar Ministerie afspraken gemaakt over de inrichting van de Nationale Politie. Deze afspraken zijn vastgelegd in de Wassenaarse notitie die als bijlage is meegestuurd naar de Eerste Kamer. De Wassenaarse notitie bevestigt dat de lokale driehoeken het uitgangspunt zijn voor de sturing op de politie. Landelijke beleidsdoelstellingen moeten substantiële ruimte overlaten in de beschikbare politiecapaciteit voor de realisatie van lokale afspraken over de inzet van de politie. Van belang is daarbij dat de landelijke doelstellingen veelal een weerspiegeling zijn van hetgeen lokaal en regionaal van belang wordt geacht. Dit wordt geborgd doordat de totstandkoming van de beleidsdoelstellingen een bottom-up proces is. In de wet is opgenomen dat de minister bij het vaststellen van de landelijke doelstellingen het College van procureurs-generaal en de regioburgemeesters hoort. In dat overleg vertolken de regioburgemeesters en het College van procureurs-generaal de gezichtspunten en wensen van het lokale gezag over deze doelstellingen. Hierdoor staan de lokale veiligheidsvraagstukken aan de basis van de landelijke beleidsdoelstellingen. Indien een landelijke prioriteit in een bepaalde gemeente niet speelt dan hoeft de politie zich in die gemeente daar uiteraard niet op te richten en kan de politie zich daar volledig richten op de lokale en regionale prioriteiten. 39 De afspraken uit de Wassenaarse notitie zijn letterlijk overgenomen in het inrichtingsplan van de Nationale Politie conclusie In de nieuwe Politiewet wordt een strikt onderscheid gemaakt tussen gezag en beheer en tussen beleid en uitvoering. Het beleid wordt gemaakt door het gezag. Zij nemen de besluiten over de beleidsprioriteiten. Dat betekent dat een vraag naar kansrijke verbindingen tussen beleid en uitvoering in de kern een vraag is naar een betere verbinding met de gezagspartners. Die gezagsdragers bevinden zich op verschillende plekken (geografisch) en op verschillende niveaus (lokaal, regionaal en landelijk). Dat vraagt van de Nationale Politie een meervoudige loyaliteit en betekent dat zij moet schaken op verschillende borden tegelijk. Een loyaliteit die extra complex is omdat de minister via de korpsleiding ook stuurt op het beheer en de capaciteitsverdeling. Hoe het beleid precies moet worden opgesteld staat niet beschreven in de wet. De wet geeft slechts minimale spelregels. De politie krijgt de rol toebedeeld van loyaal uitvoerder en wordt verder niet genoemd. Anderzijds bieden de minimale spelregels ruimte voor maatwerk. Het gezag heeft grote ruimte voor een eigen invulling van het beleidsvormingsproces. De korpsleiding is verantwoordelijk voor het interne beleid op het beheer. Het beheer schept de randvoorwaarden voor een goede taakuitvoering en wordt omschreven als de zorg voor de organisatie en het doelmatig functioneren van het korps. Om hierop te kunnen sturen hanteert de Nationale Politie een sturingsmodel met een hiërarchische lijn die overeenkomt met de managementniveaus in de organisaties. Het onderscheid tussen beleid en beheer lijkt eenvoudig, maar dat is het niet. Gezag en beheer, lokale en landelijke beleidsdoelstellingen lopen door elkaar. De 39 Wassenaarse notitie, p.4 40 Inrichtingsplan Nationale Politie, p Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

25 spanning die de politie ervaart tussen beleid en uitvoering ligt dus voor een belangrijk deel besloten in de wet. Aan de weg die is ingeslagen met de centrale sturing op beheer zit ook een normatieve kant: beter politiewerk zou gebaat zijn bij de uniformering van werkwijzen. Onduidelijk is hoe zich dat verhoudt tot de wens om tegelijkertijd meer ruimte te bewaren voor de professional die het beleid moet realiseren. De nieuwe Politiewet betekent ook dat er nieuwe verhoudingen zijn ontstaan tussen het lokale en het nationale gezag. Het lokale gezag was in de aanloop naar de nieuwe Politiewet ongerust over de mogelijkheid tot een te sterke nationale sturing. Om die reden is in de Wassenaarse notitie in aanvulling op de wet- een uitwerking gegeven van de onderlinge verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 41 In deze notitie is bevestigd dat het lokale gezag het uitgangspunt is en blijft voor de sturing op de politie, dat de lokale en landelijke beleidsprioriteiten moeten samenkomen in de regio en is de rol van de regioburgemeester verzwaard. Opvallend is dat de regio s niet onderhevig zijn aan directie democratische controle. 41 De gezagsdragers zijn de verschillende burgemeesters en officieren van justitie, het College van procureurs-generaal en de minister van Veiligheid en Justitie. Beleid: sturing op de Nationale Politie 23

26 4 en Het spel de spelers 24 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

27 In het vorige hoofdstuk zijn de actoren en formele spelregels bij de beleidsvorming beschreven. Interessant is hoe het spel in praktijk gespeeld wordt. Dat reconstrueren wij in dit hoofdstuk aan de hand van een analyse van de beleidsplannen en de interviews. In de interviews hebben we gevraagd naar de beleidsvorming en stilgestaan bij de rol die de Nationale Politie volgens de betrokken partijen zou moeten vervullen. In deze interviews is bewust ruimte gelaten voor de punten die de betrokken partijen zelf belangrijk vinden. Daarmee geven wij antwoord op de tweede deelvraag: Hoe ziet de beleidsvorming er in de praktijk van de Nationale Politie uit en hoe wordt die ervaren door de betrokkenen? 4.1 het spel De onuitgesproken doelen van de Nationale Politie De gedachte dat meer centrale aansturing in de beheerslijn noodzakelijk is om beter te kunnen functioneren als één korps wordt breed gedragen onder de geïnterviewden. Ook onder de politiemedewerkers is er breed draagvlak voor het idee van de Nationale Politie 42, maar verschilt men van mening over de condities waaronder dit gerealiseerd wordt. Uit de interviews komt wel een ander beeld naar voren over het doel van de reorganisatie: het doorbreken van macht, uniformering en disciplinering. De regionale korpsen waren koninkrijkjes geworden. Er lag veel macht bij de korpschefs en het gezag kreeg hier geen vat op. Het was voor samenwerkingspartners moeilijk om afspraken te maken met de politie. Er werd lang niet altijd uitgevoerd wat gevraagd werd. De korpsen hielden er verschillende werkwijzen op na en werkten slecht samen. Om die reden moest de macht van de korpschefs worden doorbroken. Het politiekorps moest opnieuw worden gedisciplineerd. Die weg is ingezet door uniformering via het beheer. Met name het lokale gezag kijkt naar de vorming van de Nationale Politie vanuit het oogpunt van macht en gezag omdat de positie van de minister enorm is versterkt. Volgens sommigen ten koste van het lokale gezag. Al bij de vorming van de Nationale Politie is hier flink positie gekozen door partijen. 43 Wat stelt lokaal gezag nog voor als de capaciteitsinzet van de politie onderdeel is van regionale afwegingen en landelijke beleidsprioriteiten? En wat is dat gezag nog waard als je afhankelijk bent van een politie die meer op afstand staat? Het zijn deze issues die nadrukkelijk naar voren zijn gekomen in de interviews. Of zoals een burgemeester stelt: Het beheersvraagstuk is Het beheersvraagstuk is door de door de minister aangegrepen om te laten zien wie de baas is. minister aangegrepen om te laten Met een landelijke korpschef die verantwoording aflegt aan de zien wie de baas is. minister, krijg je een politie die zich meer en meer nationaal zal willen profileren. Dit gaat ten koste van de lokale prioriteiten. Gemeente 42 Smartagent, Draagvlak Nationale Politie bij politiemensen, p Zie bijvoorbeeld de Wassenaars notitie, vastgesteld op 21 november 2011, Kamerstukken i, 2011/2012, (bijlage H) Het spel en de spelers 25

28 Regionale plannen We hebben in het vorige hoofdstuk kunnen zien dat in de regionale beleidsplannen de lokale veiligheidsplannen en nationale beleidsprioriteiten samen moeten komen. Deze regionale beleidsplannen volgen het ritme van de gemeenteraadsverkiezingen en worden eens in de vier jaar vastgesteld. Vanwege de gemeenteraadsverkiezingen van 2014 hadden de eerste meerjarenbeleidsplannen een werking van twee jaar. De plannen worden opgesteld op basis van een analyse van alle gemeentelijke veiligheidsplannen in de regio, de doelstellingen van het Openbaar Ministerie, het regionaal veiligheidsbeeld van de politie en de landelijke doelstellingen van de politie die vanuit het ministerie zijn opgelegd. 44 Binnen een regio kan er grote verscheidenheid zijn qua omgeving en inwoners. Zo zijn er in Brabant zowel verstedelijkte als plattelandsgebieden in één en dezelfde regio. Deze verschillende gebieden kennen hun eigen problematiek waar rekening mee gehouden moet worden. Omdat we geen vertrouwen hebben in de manier waarop nationale prioriteiten tot stand komen, hebben we het initiatief genomen om zelf met een voorstel te komen. Gemeente Lokale en nationale beleidsprioriteiten De burgemeester en de officier van justitie sturen in de driehoek op de inzet van de politie. Dat gebeurt op basis van het integrale veiligheidsplan van de gemeente en de doelstellingen die het Openbaar Ministerie heeft vastgesteld. Uit het Veiligheidsplan van de gemeente Den Haag blijkt dat meerdere bronnen worden gebruikt voor de vaststelling van de lokale beleidsdoelstellingen, namelijk: het lokale criminaliteitsbeeld dat door de politie is opgesteld, informatie afkomstig uit bevraging van burgers en de informatie van de gemeente zelf. 45 Wanneer we naar de inhoud van de lokale veiligheidsplannen van de gemeente Den Haag en Eindhoven kijken dan zien we dat Den Haag kiest voor de aanpak van zware, veelvoorkomende en georganiseerde criminaliteit en een gebiedsgerichte aanpak in wijken en buurten van overlastgevende en criminele jongeren, veelplegers en ex-delinquenten. De gemeente Eindhoven kiest voor de aanpak van high impact crimes, risicojeugd, overlast, veilig uitgaan en georganiseerde criminaliteit. 46 Hoewel er gekozen wordt voor iets andere bewoordingen komen de prioriteiten erg overeen. De rode draad is de aanpak van (georganiseerde) criminaliteit, overlast en extra aandacht voor jongeren. De huidige landelijke prioriteiten zijn ingegaan in 2011 en lopen door tot en met De minister van Veiligheid en Justitie rapporteert ieder jaar aan de Tweede Kamer over de resultaten op de landelijke beleidsprioriteiten. De huidige prioriteiten zijn het aanpakken van financieel economische criminaliteit, cybercrime, kinderporno, mensenhandel en drugshandel, criminele jeugdgroepen, overvallen en woninginbraken en overige high impact crimes. 44 Zie bijvoorbeeld Meerjarenbeleidsplan Eenheid Rotterdam 45 Veiligheidsplan Den Haag Zie voor een opsomming van de huidige landelijke prioriteiten voorbereiding/begroting,kst173857_6.html en 26 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

29 Wanneer de landelijke prioriteiten vergeleken worden met de lokale prioriteiten uit Den Haag en Eindhoven dan lijken daar geen grote tegenstellingen in te zitten. De rode draad uit de steden komt terug. Wel komen er een aantal specialistische of landelijke thema s terug die niet hoog op de lokale agenda staan zoals kinderporno, mensenhandel en cybercrime. De nationale veiligheidsagenda Voor 2015 moeten de nieuwe landelijke beleidsprioriteiten zijn vastgesteld. Tijdens het schrijven van dit rapport werd er door het artikel 19 overleg (regioburgemeesters, College van procureurs-generaal en de minister van Veilig heid en Justitie) gewerkt aan een nationale veiligheidsagenda waarin de landelijke beleidsdoelstellingen De Nationale veiligheidsagenda is voor de politie voor de periode worden bepaald. De agenda is nu nog niet openbaar, dus op de in- te weinig van ons. houdelijke keuzes kan hier niet worden ingegaan. Wel Politie kunnen de vier criteria die zijn opgesteld voor landelijke beleidsdoelstelling gegeven worden. Dat zijn: 48 De problemen zijn grensoverschrijdend (tussen eenheden dan wel internationaal). De problemen spelen landelijk en er is een kwaliteitsverbetering in de gemeenschappelijke aanpak vereist. Lokaal/regionaal ontbreekt de know-how. Er zijn innovatieve aanpakken en/of technische middelen nodig of specifieke expertise is noodzakelijk. In de (concept)veiligheidsagenda wordt expliciet aandacht besteed aan de verhouding van de landelijke tot de lokale doelstellingen: De landelijke beleidsdoelstellingen staan naast de regionale en lokale doelstellingen. Dit betekent dat de landelijke beleidsdoelstellingen zodanig geformuleerd zijn dat er substantiële ruimte blijft in de beschikbare politiecapaciteit voor de realisatie van lokale afspraken over de inzet van politie. Voorkomen moet worden dat vastgestelde streefcijfers voor zowel de landelijke prioriteiten als de regionale prioriteiten cumulatief een te groot beroep op de aanwezige politiecapaciteit met Het artikel 19 overleg met de regioburgemeesters is een wassen neus. De zich meebrengen. 49 Bij de totstandkoming van de nationale veiligheidsagenda wordt onder andere gebruik gemaakt dergelijk overleg een goede synergie minister is te overheersend om in een van door de politie opgestelde criminaliteitsanalyses, de Beleidsmonitor van het Ministerie van Veilig- moeten veel beter onderling afstem- tot stand te brengen. Burgemeesters heid en Justitie en de trendsignalementen van het men welke prioriteiten door de politie Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid. moeten worden opgepakt. Omdat de Onduidelijk is wie het voortouw heeft in het proces. burgemeesters geen goede onderlinge Een gemeente zegt hierover: De nationale prioriteiten afstemming hebben, heeft de minister zijn in eerste instantie tot stand gekomen door de dingen vrij spel. die minister Opstelten riep tegen Bouman. Een goed voorbeeld zijn de woninginbraken. Ivo riep ineens dat hij woninginbraken met een derde terugging brengen en Lid Tweede Kamer schreef 48 Veiligheidsagenda artikel 19-overleg , p Veiligheidsagenda artikel 19-overleg , p. 5 Het spel en de spelers 27

30 dit zelfs in een brief aan de Tweede Kamer. Dit was totaal niet afgestemd met het lokale gezag en heeft tot veel weerstand bij de burgemeesters geleid. Deze actie van minister Opstelten heeft niet alleen geleid tot weerstand bij het lokale gezag, maar ook tot een tegenreactie: Omdat we geen vertrouwen hebben in de manier waarop de nationale prioriteiten tot stand komen, hebben we (de regioburgemeesters) het initiatief genomen om zelf met een voorstel te komen. Duidelijk is dat de Nationale Politie bij de onderhandelingen over de prioriteiten geen directe rol krijgt. Voor de politie is dat wennen. Iemand binnen de Nationale Politie verwoordde dat als volgt: De Veiligheidsagenda is te veel van de regioburgemeesters en het Openbaar Ministerie en te weinig van ons. Bij de andere partijen wordt dit niet als problematisch gezien. Integendeel. Het Openbaar Ministerie zegt hierover: Dat is precies de bedoeling. De tijd dat de politie zelf beleid kon maken is nu echt voorbij en dat is een vooruitgang ten opzichte van het oude systeem. Wel wordt gebruik gemaakt van de kennis van de politie en wordt de politie betrokken bij de uitwerking van de doelstellingen in prestatieindicatoren. Een onontwarbare beleidskluwen Zeer opvallend is dat er in de Wassenaarse notitie wel wordt gesproken over de totstandkoming van de nationale beleidsprioriteiten als een bottom-up proces, maar dat de realiteit is dat de Veiligheidsagenda al in een vergevorderd stadium verkeert terwijl de gemeenteraadsverkiezingen net zijn geweest. De meeste gemeenten hebben dus nog geen nieuw veiligheidsplan. Van een bottom-up proces van gemeentelijk naar landelijk niveau is dus geen sprake. In antwoord op een vraag naar de beleidscyclus zegt een gemeente: De beleidscycli zijn nu een onontwarbare kluwen. De beleidscycli van verschillende gemeenten onderling en de regio s zijn niet op elkaar afgestemd en kennen een verschillend tijdpad waardoor een bottomup proces bijna niet mogelijk is. Gemeenten hebben nooit allemaal tegelijk hun beleidsplan klaar. Misschien kan dat over 10 jaar, wanneer iedereen gewend is aan het nieuwe systeem. Dat beeld wordt nog versterkt door het ongelooflijke aantal overleggen waar partijen elkaar ontmoeten en sturen op de taakuitvoering van politie. Er zijn lokale driehoeken, stuurgroepen voor specifieke taken, integrale stuurgroepen, regionale driehoeken, landelijke overleggen, interne afstemmingsoverleggen, briefings en dan zijn er ook nog de veiligheidsregio s met hun overlegstructuren, het optreden bij calamiteiten en ga zo maar door. Gesteld kan worden dat door de regelmatige contacten die er op alle niveaus zijn tussen politie, Openbaar Ministerie en gemeenten er continu gewerkt wordt aan het formuleren, bijschaven en realiseren van beleidsdoelstellingen. Het Strategisch Beleidsplan Operatiën In een poging om overzicht te krijgen heeft de Nationale Politie in 2013 voor de eerste keer een Strategisch Beleidsplan Operatiën opgesteld. Dit plan geeft een overzicht van de landelijke beleidsprioriteiten en de doorvertaling daarvan naar de operatie. Volgens het rapport zijn er 10 landelijke prioriteiten en in totaal 139 beleidsprioriteiten. Eerder (op pagina 26) hebben we de 10 nationale prioriteiten benoemd. Het gaat te ver om hier een opsomming te geven van alle 139 beleidsvoornemens en de uitwerking daarvan. Volstaan kan worden met de opmerking dat 139 prioriteiten wel heel erg veel is. Interessant is de noodzaak, of de aanleiding voor het beleid. Volgens het plan zijn 31 van de 139 beleidsvoornemens het gevolg van toezeggingen door de minister, 24 het gevolg 28 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

31 van wensen van de korpsleiding en 18 het gevolg van wetgeving. Bij elkaar is de centrale leiding dus goed voor 53 procent van het beleid dat op de uitvoering af komt. Slechts 14 procent (19 beleidsvoornemens) is op verzoek van de eenheden zelf. Het overzicht van de aanleiding voor het beleid staat weergegeven in onderstaande figuur. 50 Op grond van welke overwegingen is het beleid nodig of wenselijk? Wetgeving Toezegging minister Wens korpsleiding Wens eenheden Nav beleids evaluatie anders Opvallend is dat de Nationale Politie via het beheer zelf een zwaar accent legt op de harmonisatie van werkprocessen. Het beleidsplan operatiën stelt dat 85% van het beleid het werk van de agenten in de basisteams raakt. In welke zin en tot op welk niveau wordt niet duidelijk. Bovendien stelt het plan dat er in de helft van de gevallen geen sprake zou zijn van financiële dekking. Om die reden zijn volgens de Nationale Politie keuzes hard nodig om de uitvoerende eenheden niet te zwaar te belasten. Op basis van welke criteria deze keuzes gemaakt kunnen worden, wordt niet duidelijk. Net zo min dat duidelijk wordt wie deze keuzes moet maken; het gezag of de politie zelf. De analyse naar de impact van beleid op het beheer maakt zo niet alleen duidelijk hoe groot het spanningsveld tussen beide is, maar toont ook aan dat ze onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Beleid moet idealiter van onderop (uit de organisatie en de gemeenten) tot stand komen, maar de praktijk is dat het merendeel top-down tot stand komt. Bovendien stelt het plan dat er in de helft van de gevallen geen dekking is voor het beleid. In dat geval zal de sturing via het beheer en de operatie gaan concurreren met lokaal beleid e strategisch beleidsplan operatiën van het korps, p Strategisch Beleidsplan Operatiën, p. 5 Het spel en de spelers 29

32 4.2 de spelers Burgemeesters De opvattingen van de burgemeesters worden met name gekleurd door de specifieke lokale en regionale omstandigheden waarin zij hun ambt vervullen. De burgemeesters die wij gesproken hebben hechten allen sterk aan de lokale verankering van het gezag. Veiligheidsissues zijn misschien grenzeloos, maar incidenten hebben altijd een woonplaats. En hoewel zij de democratische verantwoording aan de gemeenteraden van groot belang vinden, geven zij ook aan dat beleidsmatige sturing op de politie altijd beperkt is. Het papier is geduldig en verhoudt zich niet tot de alledaagse politierealiteit. Beleidsprioriteiten worden in de praktijk vaak doorkruist door inzet op noodhulp of onvoorziene (lokale, regionale of landelijke) ontwikkelingen. Deze laten zich slecht vangen in (regionale) beleidsplannen. Om tot een goede prioriteitsstelling te komen zijn goede informatie en duidelijke (veiligheids)analyses noodzakelijk. Hierin speelt de politie een cruciale rol. Burgemeesters geven aan dat zij daarin veel verwachten van de politie en voor een deel ook afhankelijk zijn van de politie. Ze kunnen echter niet alleen varen op de informatie van de politie. Om tot effectiever beleid te komen, moet politie-informatie verrijkt worden met gegevens waarover ketenpartners, lokale toezichthouders en handhavers, burgers en gemeenten zelf beschikken. 52 In de gesprekken met burgemeesters komt een positief beeld naar voren over het functioneren van de politie. Ze zijn tevreden over de lokale driehoeken en er is veel vertrouwen in en waardering voor de professionaliteit van de politieleiding en de agenten op straat. Het algemene beeld is dat zij op de politie kunnen vertrouwen. De politie is er als het nodig is. Het feit dat er nu een Nationale Politie is, doet hier in de beleving van de burgemeesters niets aan af. De meningen over de vorming van de Nationale Politie en de rol van de minister van Veiligheid en Justitie lopen wel uiteen. Enerzijds zijn er burgemeesters die het nieuwe bestel met vertrouwen tegemoet zien. Zij erkennen dat de komst van de Nationale Politie een andere opstelling van hen vraagt. Zij erkennen dat de komst van de Nationale Politie een andere opstelling van hen vraagt. Natuurlijk is je gezag als burgemeester geografisch afgebakend op de gemeentegrenzen, maar Het opstellen van beleidsprioriteiten wie van daaruit blijft opereren schiet zichzelf in de is vooral een positiemarkering. Het voet. Deze burgemeesters zijn van mening dat er beheer is niet te scheiden van het gezag. maar in beperkte mate verschil bestaat tussen In de praktijk maakt de minister dat landelijke en lokale prioriteiten en zij hebben er onderscheid dus ook niet. Dus moet geen problemen mee dat in het nieuwe systeem je zelf scherp in het oog houden wat op regionaal en landelijk niveau afwegingen gemaakt worden over de capaciteitsverdeling van het beheer is waar de minister op kan sturen. Dit mogen dus nooit beleidsprioriteiten zijn. bendes wel wat anders aan het hoofd. Dat kunnen we de politie. Wij hebben in onze regio met de motor- niet lokaal oplossen. Gemeente Anderzijds zijn er gemeenten die de vorming van de Nationale Politie oplettend volgen. Zij zien 52 Sleuren en sturen, p Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

33 het opstellen van beleid vooral als een positiemarkering. Zij vrezen dat de minister gaat sturen via het beheer met als gevolg dat de korpsleiding vanuit Den Haag de lokale agenten tot in detail gaat voorschrijven hoe ze moeten handelen. Wanneer je niet stuurt op de politie dan blijft ze doen wat ze deed en dat is niet altijd goed. Ze stappen s ochtends in hun auto en gaan hun eigen gang. Tegelijkertijd moet je niet teveel willen sturen op de politie. Het is een illusie landelijk te kunnen sturen. Sturen moet lokaal en minimaal. Uit de keus van de regio s Den Haag en Rotterdam om geen politieadviseur te accepteren ter ondersteuning van de regioburgemeester blijkt een zeer principiële rechtsstatelijke benadering. In plaats van een politieadviseur hebben ze gekozen voor een gemeentelijke adviseur die maximaal het belang van het lokale gezag kan dienen. Deze adviseur wordt uit eigen middelen betaald. Het kan nooit zo zijn dat een politiemedewerker de regioburgemeester goed kan bedienen. Hij heeft te maken met interne loyaliteiten richting de korpsleiding en is de slager die zijn eigen vlees keurt. De politie mag nooit in de positie worden gebracht dat ze eigen beleid gaat maken. Dat accepteren we dus niet. Blauw op straat Beheer en beleid blijken in de praktijk moeilijk te scheiden en lopen door elkaar heen. Of zoals een burgemeester het zegt: Natuurlijk maken wij een beleidsplan met doelstellingen maar in de raad gaat het vooral over meer blauw de leiband van de minister. De korpsleiding loopt te veel aan op straat. Ik kan daar niet omheen. Beleid is direct gekoppeld aan inzet van capaciteit. Met een minister die samen Lid Tweede Kamer met de korpsleiding de omvang van de robuuste basisteams bepaalt, heb ik minder grip dan vroeger. Goed politiewerk heeft dus ook te maken met aanwezigheid en zichtbaarheid. Puur door in de wijk aanwezig te zijn, wordt criminaliteit voorkomen, wordt er bijgedragen aan (een gevoel van) veiligheid. Deze zichtbaarheid van de politie en het verkrijgen van kennis en informatie over de lokale situatie wordt door burgemeesters cruciaal geacht voor het effectief handhaven van de openbare orde. Zij vinden dat ervoor gewaakt moet worden dat deze lokale verankering, met kennis van specifieke lokale omstandigheden onder de noemer van uniformering en efficiency verloren gaat. Daarbij zijn kleinere gemeenten ook scherp op de rol van de grotere regiogemeente bij de verdeling van de capaciteit. Of zoals een burgemeester het verwoordde: de regio is als een waterbed; als je op een plek met behulp van extra politie-inzet de criminaliteit omlaag drukt, verplaatst het zich naar een andere plek. Dit creëert een spanningsveld tussen burgemeesters van buurgemeenten, waar de politie in gevangen kan raken. Er is immers nooit voldoende capaciteit. Een ander voorbeeld dat dit ook duidelijk maakt gaat over de huisvestingsplannen van de Nationale Politie. Een gemeente vertelt dat zij lokaal werden overvallen door de huisvestingsplannen van de Nationale Politie. Er werd medegedeeld dat vanwege de bezuinigingsopgave een aantal locaties in de regio zouden worden gesloten. Dit was vooraf niet afgestemd. De politie snapt dan niet dat ze dit niet zelf kunnen beslissen. Dit is niet alleen beheer, maar gaat ook over dienstverlening en de nabijheid van de politie in kleinere gemeenten en is dus een gezagsvraagstuk. De politie gaat hier niet alleen over, ze moeten het gezag toch minimaal betrekken, maar dat doen ze niet. Dit zijn voorbeelden waar sturing op het beheer zorgt voor irritatie bij het gezag. De irritatie zit er vooral in dat de Nationale Politie dit doet zonder overleg en dus voorbij gaat aan de rol van het gezag. Het spel en de spelers 31

34 Missers in de nieuwe rol In algemene zin zijn de burgemeesters tevreden over de professionaliteit van hun lokale politie, daar moet de Nationale Politie niets aan willen veranderen. Maar er zijn ook punten die om verbetering vragen. Het nieuwe politiebestel betekent dat de verschillende gezagsdragers en de Nationale Politie op zoek moeten naar een nieuwe balans. De verschillende rollen zijn zich nu aan het uitkristalliseren in de interactie van de dagelijkse praktijk. Eén burgemeester verwoordt het als volgt: De politie is momenteel nog wat zoekende naar haar rol. In mijn ogen moet de Nationale Politie zich vooral richten op de ondersteuning van het primaire proces door een effectieve en efficiënte uitvoering van de beheerstaken. Immers de aanpak van onveiligheid gebeurt met name lokaal, daar moet ook het beleid geformuleerd worden door het bevoegd gezag. We hebben in een gemeente niet veel aan landelijke blauwdrukken die niet passen bij de lokale omgeving. Hieronder gaan wij in op twee voorbeelden waarbij de Nationale Politie volgens het lokale gezag missers heeft gemaakt in haar nieuwe rol. Dit zijn de introductie van de gebiedsscan en de opstelling van de Nationale Politie in de discussie omtrent de legalisering van wietteelt. Functioneren als één korps betekent dat er gezocht wordt naar uniforme werkprocessen en instrumenten. Zo is ook besloten om verschillende rapportages gelijk te trekken en te gaan werken met het format van de gebiedsscan. De gebiedsscan is een monitor waarin lokale veiligheidscijfers worden gepresenteerd. Meerdere keren is in de interviews Er wordt steeds een spanning opgeroepen tussen landelijke en lokale priorite hebben aan goede informatie. Toch werd de met burgemeesters teruggekomen dat zij behoefteiten. Dat komt bestuurders goed uit gebiedsscan niet met open armen ontvangen: omdat ze een gezagsdiscussie willen De politie heeft besloten te gaan werken met de gebiedsscan, maar heeft daarbij helemaal geen aandacht voeren, maar het is in feite een gecreëerde tegenstelling. besteed aan het proces en haar partners. We kregen in het weekend een bericht dat die week de gebiedsscans Openbaar Ministerie eruit gingen, terwijl ze nog helemaal niet de moeite hadden genomen om de cijfers vooraf aan hun partners te laten zien. Best gek dat ze het lokale gezag die verantwoordelijkheid draagt voor die cijfers helemaal niet meeneemt in het proces. Natuurlijk leidde dit tot veel weerstand en een flinke escalatie richting de minister. Uiteindelijk is de presentatie met een paar maanden uitgesteld en zijn de cijfers beperkt tot alleen woninginbraken omdat de minister dit al aan de kamer had beloofd. Ook de opstelling van de Nationale Politie bij de discussie over het al dan niet legaliseren van wiet was volgens de burgemeesters niet gelukkig. Burgemeesters van gemeenten die overlast hebben van wietgebruik en wietteelt hadden een bestuurlijke conferentie georganiseerd om te onderzoeken of het niet mogelijk is om wietteelt te legaliseren. De minister van Veiligheid en Justitie had echter al aangegeven dat hij niet wilde meewerken aan de legalisering van wietteelt. Daags na de conferentie kwam de Nationale Politie met het bericht in de krant dat het wat hen betreft niet goed zou zijn om de wietteelt te legaliseren. 53 Dit tot grote verbazing van veel burgemeesters. Misschien zijn ze op deze manier loyaal uitvoerder voor de minister, maar niet voor ons: 53 Legale wietkwekerijen doelwit van extreem geweld. Volkskrant 28 februari Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

35 ze strijken zo tegen de haren in van verschillende burgemeesters. De pijn die de burgemeester in dit voorbeeld ervaren zit hem in het feit dat de Nationale Politie zich mengt in een politieke beleidsdiscussie en daarmee treedt in de bevoegdheden van het gezag. Openbaar Ministerie Uit de interviews komt naar voren dat het Openbaar Ministerie de vorming van de Nationale Politie een duidelijke verbetering vindt. De Nationale Politie wordt positief gewaardeerd. De grootste winst bestaat volgens het Openbaar Ministerie uit het feit dat het nu, anders dan in oude situatie, mogelijk is goede landelijke afspraken te maken en er sneller afstemming kan worden gezocht. Als ander pluspunt wordt meermalen genoemd dat de focus wat meer op de opsporing komt te liggen. Dat blijkt nog niet zozeer uit de prioriteiten of de toegekende capaciteit, maar meer in beleving. Waar lang het gevoel heerste dat de Nederlandse politie de enige politie ter wereld was waar men niet zoveel met opsporing heeft is dat beeld duidelijk aan het veranderen. Er wordt herkend en erkend dat het speelveld totaal veranderd is en dat dit zijn weerslag heeft op de machts- en gezagsverhoudingen en het stellen van prioriteiten. Het Openbaar Ministerie ziet dat de Nationale Politie nu een andere rol moet innemen. Het wordt als een verbetering gezien dat de politie in het nieuwe bestel zichtbaarder in de rol van uitvoerder komt. Eén van de geïnterviewden zei hierover: De politie heeft geen formele rol gespeeld bij de totstandkoming van de Nationale Veilig heidsagenda en dat zou ook niet moeten, bekeken vanuit de rechtsstatelijke machtsverhoudingen. Vroeger gedroegen korpschefs zich Bij verschillende leden van het Openbaar Ministerie bestaat de sterke indruk dat de discussie over ders. Als je afspraken wilde maken meer als bestuurders dan als uitvoer- de prioriteiten vaak misbruikt wordt om een moest je 25 keer met de pet rond om machtsspel te spelen. De vraag kwam meermalen iets voor elkaar te krijgen en dan op: Zouden de prioriteiten lokaal echt anders liggen dan gebeurde er nog niets. En ze kwamen er landelijk? en Wanneer de minister en een burgemeester mee weg omdat ze verschillende heren een top tien zouden maken van de belangrijkste problemen, dan zouden die niet heel erg verschillend zijn. Het het om meer samen en is de politie uit- dienden. Nu werken burgemeesters en machtsspel wordt door het Openbaar Ministerie echter vooral gezien als een tijdelijk probleem dat hoort kend voorman en dat is goed. Dat is een voerend. De politie wordt een meewer- bij de transitie naar het nieuwe bestel en de nieuwe duidelijke verbetering ten opzichte van politieorganisatie. het oude systeem. Verder wordt genoemd dat de Politie in deze hele reorganisatie wel erg op zichzelf gericht is. Kenmerkende citaten uit de interviews zijn: Samenwerken Openbaar Ministerie tussen verschillende takken van politie wordt al gezien als netwerken en De politie is erg navelstaarderig bezig, autistisch zelfs. Maar hier wordt wel met enige mildheid naar gekeken: Op het moment dat er zulke grote organisatorische en personele wijzigingen zijn is het logisch dat de blik wat meer naar binnen is gericht. Tegelijkertijd is het belangrijk dat de politie netwerkpartners bij de veranderingen blijft betrekken. Over de ophanging van de Nationale Politie onder het ministerie van Veiligheid en Justitie zijn de meningen verdeeld. Sommigen zien daar geen bezwaar. Anderen vinden dat deze keus een te grote en rechtsstatelijk ongewenste machtsconcentratie met zich meebrengt omdat de minister van Veiligheid en Justitie naast de politie ook verantwoordelijk is voor de rechterlijke macht en het vervolgingsmonopolie. Het spel en de spelers 33

36 Al met al komt het beeld naar voren dat het Openbaar Ministerie blij is met de komst van de Nationale Politie. Er is veel vertrouwen in de politie en men ziet de toekomst vol vertrouwen tegemoet. Waarbij het Openbaar Ministerie wel duidelijk aantekent dat de blik van de Nationale Politie meer naar buiten gericht moet zijn. De minister en het departement In de interviews met de minister van Veiligheid en Justitie en het Directoraat Generaal Politie wordt aangegeven dat men zeer tevreden is over de kwaliteit en de productie van de politie. Wij hebben een professioneel politieapparaat, iets om trots op te zijn. Het ambitieniveau ligt echter hoog. In een hoogontwikkeld land als het onze zijn we ook een goedwerkende politie gewend. De verwachtingen zijn altijd hoog gespannen. De vraag wat goed politiewerk is, is echter altijd aan verandering onderhevig. De politie moet daarom beschikken over veel verschillende vaardigheden. De strategische visie en de professionaliteit van de politie moeten in de ogen van het departement verder worden ontwikkeld. Het wordt daarbij van belang geacht dat de politie beter gaat samenwerken met andere partijen zodat er een integrale aanpak kan worden ontwikkeld. Het departement benadrukt dat de lokale driehoek de hoeksteen is van het nieuwe bestel. In reactie op het gevoel dat sommige gezagsdragers hebben dat de minister die hoeksteen er uit tikt komt het antwoord dat dit soms onbedoeld kan gebeuren. Wanneer de minister en de Korpschef zeggen dat er iets moet gebeuren De politie is onderdeel geworden van het Haagse spel, maar ze zijn dat nog aan inbraken klinkt dat door in de regio. Dat heeft niet gewend. Hier zijn andere capaciteiten voor nodig. De Nationale Politie onvolwassenheid van het bestel. Om die reden volgens het departement echter te maken met de moet politiek sensitiever worden. vindt het departement dat de afspraken die zijn gemaakt in de Wassenaarse notitie best wat steviger geformuleerd hadden kunnen worden. Waar Rijk nu staat dat de minister de landelijke prioriteiten vaststelt gehoord hebbende de burgemeesters had het departement liever een sterkere formulering gezien. Beter zou het zijn wanneer de prioriteiten samen vastgesteld zouden worden. De minister ziet geen enkel rechtsstatelijk probleem bij de ophanging van de Nationale Politie onder zijn verantwoordelijkheid omdat het gezag lokaal is en blijft. Ook zit er volgens hem geen spanning tussen lokale en landelijke prioriteiten. Binnen een half uur ben je het met heel Nederland eens over wat de inhoudelijke prioriteiten zouden moeten zijn. In de ogen van de minister is het nieuwe bestel juist winst voor het gezag, omdat de burgemeesters nu niet meer belast zijn met het beheer. Zij hoeven zich niet bezig te houden met het efficiënter maken van de organisatie en de harmonisatieslag op de uit het lood geslagen protocollaire verschillen. Daardoor kunnen zij zich volledig richten op wat de politie moet doen. Wel erkent de minister de sterke sturing op de uniformering van het beheer. Nu is het zaak te conditioneren om de Nationale Politie goed werkend te krijgen. Pas daarna ontstaat de mogelijkheid om weer ruimte te bieden. Over politiemedewerkers die nog hechten aan het integraal management zegt hij: Ik heb daar begrip voor, maar ze moeten écht heel snel van hun kunstje af en toe naar de nieuwe lijn. De minister en het departement zien ook dat de rol van de regioburgemeesters zich nog moet ontwikkelen. Sommige regioburgemeesters stemmen niet pro actief 34 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

37 af met de lokale burgemeesters. Anderen nemen hun rol weer heel goed op. Volgens de minister draait het allemaal om bestuurskracht. De rol van de Nationale Politie bij de totstandkoming van de prioriteiten is in de ogen van de minister en het departement duidelijk. Zij moet de gezagsdragers van informatie, analyse en duiding voorzien. Adel verplicht, ze moeten rolvastheid betrachten en dienend zijn aan het gezag. Ze moeten in ieder geval niet het stuur willen overnemen. De burgemeester en officier van justitie moeten in staat zijn te vertellen wat de politie moet doen. Er zijn volgens de minister nog te veel beleidsambtenaren De omgeving is positief over de Nationale Politie en vindt het een mooie ont- bij de politie. Als het gezag zelf geen beleid kan maken, moet het wat anders gaan doen. Tegelijkertijd wil het wikkeling en een verbetering. De eigen departement niet dat het gezag in splendid isolation organisatie is het meest sceptisch. bepaalt welke resultaten de politie moet bereiken. De minister onderschrijft het belang van de verbinding tussen het beleid en de uitvoering: Ik wil dat Openbaar Ministerie degenen die het moeten uitvoeren ervoor gaan staan. Tot slot waarschuwt het departement ervoor dat de verzakelijking die is opgetreden met het nieuwe bestel niet mag leiden tot een klantopstelling van het gezag. Er moet wel een gevoel van partnerschap blijven. Een driehoek is wat anders dan klant en opdrachtgever. Er zit dus ruimte in de invulling van de rol van loyaal uitvoerder. Dat betekent niet: u vraagt wij draaien. De Nationale Politie De verschillende korpsen kennen grote cultuurverschillen en de politieorganisatie wordt gekenmerkt door sterke interne loyaliteiten. De verschillende mensen binnen de politie hebben op uiteenlopende onderwerpen zeer verschillende beelden en er zijn grote verschillen in beleving tussen de leiding en de werkvloer en tussen verschillende regio s. De tegenstellingen blijken bijvoorbeeld uit de volgende twee citaten. Enerzijds wordt gezegd: In het oude bestel hadden we 26 korpsen. Elk landelijk beleidsvoornemen uit Den Haag werd per sneltrein het land in gezonden en strandde daar in de grindbak van de regionale Korpsbeheerders. Die dachten Joh, bekijk het! en deden het gewoon niet. Maar aan de andere kant wordt ook gezegd: We voelen ons als een naaktslak, we missen het dempend effect van de korpschefs. Ook in het nieuwe bestel ziet de Nationale Politie een taak voor zichzelf weggelegd in de beleidsvorming. Wanneer je als politie niet wilt adresseren en seren en agenderen op basis van je Wanneer je als politie niet wilt adres- agenderen op basis van je vak dan ben je geen knip voor vak dan ben je geen knip voor de neus de neus waard. Je mag zelfs irriteren, als je dat maar doet waard. Je mag zelfs irriteren, als je dat op basis van je professie. Ook wordt ingezien dat de maar doet op basis van je professie. Nationale Politie vanuit de inhoud haar kennispositie en professionaliteit invloed heeft op het beleid. Politie Een burgemeester laat zich graag en makkelijk overtuigen door een goede en deskundige politie. Het viel op dat iedereen die wij spraken voorstander is van de vorming van de Nationale Politie. Het maakt de politie slagvaardiger, er kan sneller opgeschaald worden, capaciteitsproblemen kunnen beter ondervangen worden en er zijn minder regionale verschillen, ook op het gebied van beheer. Een voorbeeld dat steeds terugkwam was de Het spel en de spelers 35

38 organisatie van de nucleaire top (nss) in maart De geïnterviewden zijn het er zonder uitzondering over eens dat dit zonder Nationale Politie onmogelijk of ten minste veel ingewikkelder zou zijn geweest. Rolverwarring en rouwverwerking De reorganisatie en de onduidelijkheid over de eigen positie brengen rolverwarring en -vervaging met zich mee. Dat is ook logisch omdat de eigen rol opnieuw moet worden uitgevonden binnen een nieuw systeem, met andere (gezags)verhoudingen. Er wordt erkend dat veel problemen van tijdelijke aard lijken te zijn, een logisch gevolg dat hoort bij de Het vertrouwen in de politie gaat verloren doordat de Minister van bovenaf politieorganisatie. De noodzaak en potentiële transitie naar het nieuwe bestel en de nieuwe zoveel beleidsdoelstellingen formuleert verbeteringen worden ingezien, maar aan de en daardoor de politie minder zelf andere kant worden vraagtekens geplaatst bij lokaal kan bepalen waar de inzet naar de manier waarop de Nationale Politie nu wordt toe gaat. vormgegeven en het realiteitsgehalte van het tempo en de plannen. De Inspectie Veiligheid en Politie Justitie concludeert zelfs dat de veranderopgave te groot is. Er wordt te veel, te snel gevraagd. 54 De personele reorganisatie en de overgang naar een landelijk functiegebouw hebben vertraging opgelopen en zijn naar inschatting pas eind 2014 afgerond. De langdurige onzekerheid en onduidelijkheid over de eigen positie zorgen voor veel onrust onder de medewerkers. Leidinggevenden verkeren in de situatie dat er wel van ze gevraagd wordt te bouwen aan de nieuwe organisatie, terwijl zij niet zeker weten of zij in de nieuwe organisatie ook daadwerkelijk een plek krijgen. Tegelijkertijd gaat het gewone politiewerk door. Dat stopt nooit. De Inspectie Veiligheid en Justitie merkt op dat dit bij de tijdelijke leidinggevenden en bij de medewerkers een flinke rem zet op het enthousiasme bij de uitvoering van de plannen. 55 Een belangrijk thema dat in de interviews met politiemensen steevast terugkwam was de centralisatie van het beheer en daarmee het afscheid van het integraal management. De (oud) leidinggevenden verkeren nog in een fase van rouwverwerking. Het beheer is gecentraliseerd, dwingt tot uniformering en disciplinering en dat beperkt volgens de Ik ben voorstander van de vorming van geïnterviewden de eigen vrijheid. Dit was natuurlijk precies de bedoeling, maar de geïnterviewden de Nationale Politie, maar wel kritisch op de manier waarop via beheer wordt worstelen hier zichtbaar mee en ervaren de gestuurd. sturing via beheer als belastend en doorgeslagen. Het vergroten van de professionaliteit wordt als reden Politie gegeven voor de reorganisatie, maar je kunt je afvragen in hoeverre daar sprake van is. De regionale macht wordt vervangen door centrale macht. Het gaat dus om macht en disciplinering, maar dat is niet geëxpliciteerd. 54 Inspectie Veiligheid en Justitie, p Inspectie Veiligheid en Justitie, p Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

39 Interne spanning Opvallend is dat de geïnterviewde politiemedewerkers in de uitvoering geen spanning ervaren tussen nationale, regionale en lokale beleidsprioriteiten. Zij zeggen de prioriteiten goed te kunnen combineren. Wel zijn ze kritisch op de manier waarop gestuurd wordt via het beheer. Er wordt erg top-down gestuurd binnen de Nationale Politie. Via het beheer komt er ontzettend veel op ons af. Enige uniformering van het beheer snap ik nog wel, maar de keuze te willen sturen tot op diep operationeel niveau is verwonderlijk. ( ) Dat gaat ten koste van de professionaliteit en de creativiteit. Daarvoor zou meer Ik voorzie door de sterke sturing vanuit ruimte geboden moet worden. Dat vraagt om sturen op Den Haag in de toekomst wel een conflict ontstaan. Moet ik loyaal zijn aan vertrouwen. De Nationale Politie lijkt hiermee zelf een probleem te creëren. De ervaren spanning tussen beleid Den Haag of aan het lokale gezag? en uitvoering komt niet van buiten maar van binnen. Politie De interne weerstand tegen de vergaande mate waarin er wordt gestuurd via beheer, de personele transities en het ervaren gebrek aan ruimte, heeft zijn weerslag op het eigen personeel. Dit bedreigt de professionele ruimte en kan wanneer het te lang en te ver doorgaat een gevaar vormen voor het slagen van de Nationale Politie. 4.3 conclusie Wanneer we het speelveld overzien komen we tot de volgende conclusies over de beleidsvorming in de praktijk. Met de Politiewet 2012 en de vorming van de Nationale Politie heeft er een correctie plaatsgevonden op het oude bestel. De koninkrijkjes van de regionale korpsen zijn doorbroken. Achterliggend doel van de reorganisatie is dan ook de uniformering en disciplinering van het politiekorps. De politie moet zelf nog erg wennen aan de nieuwe gezagsverhoudingen en het afscheid van het integraal management, waardoor zij voor haar eigen gevoel minder mee kan sturen op de beleidsprioriteiten. De betrokken gezagspartners ervaren de vorming van de Nationale Politie als een verbetering ten opzichte van het oude systeem. Het stelt de politie in staat zichzelf efficiënter te organiseren en er is beter afspraken te maken met de politie. De gezagsdragers verwachten dat de Nationale Politie een loyaal uitvoerder is die niet wil meebesluiten over beleid. Verschillende partijen erkennen dat de kennis, ervaring en expertise die de politie in huis heeft van meerwaarde is voor het beleidsvormingsproces. Zonder goede informatie is het gezag niet in staat weloverwogen beslissingen te nemen. In de beginfase van het nieuwe politiebestel verloopt het spel nog rommelig. Er wordt op heel veel plaatsen beleid gemaakt (meer dan 400 gemeenten, 10 regio s en ook op landelijk niveau) en de beleidscycli zijn niet op elkaar afgestemd. Hierdoor is een echt bottom-up proces niet mogelijk. Het voorbeeld van de Nationale Veiligheidsagenda bevestigt dat. Er wordt gewerkt aan nationale beleidsprioriteiten, terwijl er net gemeenteraadsverkiezingen zijn geweest en de gemeenten dus geen kans hebben gehad om hun nieuwe veiligheidsplan in te brengen. Verschillende actoren zijn nog zoekende naar hun nieuwe rol, met name de (regio)burgemeesters ten opzichte van de Het spel en de spelers 37

40 minister. Ook de Nationale Politie is nog zoekende. Ze is onderdeel geworden van het Haagse spel maar moet tegelijkertijd meerdere (lokale) gezagsdragers dienen. De uitvoering ervaart geen spanning tussen lokale en nationale beleidsprioriteiten. Deze spanning is een schijnbare tegenstelling die wordt opgeroepen door bestuurders die over de band van de inhoud een gezagsdiscussie willen voeren. Wel ervaart de uitvoering de sturing op het beheer, oftewel het interne beleid van de Nationale Politie, als belastend. Het beeld van een dreigende (over)sturing op beheer dat uit de interviews naar voren komt wordt bevestigd door het bronnenonderzoek. 56 Uit een interne analyse blijkt bijvoorbeeld dat er nu gestuurd wordt op het indrukwekkende aantal van 139 beleidsprioriteiten. Meer dan de helft van de 139 beleidsprioriteiten is afkomstig van nationaal niveau. 57 Slechts 14 procent van het beleid is op verzoek van de eenheden zelf. Wanneer burgemeesters vinden dat de Nationale Politie missers maakt in haar rol, dan komt dat doordat de Nationale politie zich onvoldoende rekenschap geeft van de dubbele loyaliteit die zij moet betrachten. Een duidelijk voorbeeld is de stellingname van de korpsleiding tegen de legalisering van wietteelt, terwijl een aantal burgemeesters hier juist een oplossingsrichting in zien. Dat beleid en beheer niet goed te scheiden zijn, blijkt uit andere voorbeelden die de burgemeesters geven, zoals de huisvestingsplannen. Hierin schuilt een paradox. Omdat burgemeesters niet goed worden meegenomen in de besluitvorming van de Nationale Politie om een locatie te sluiten, zien zij zich juist genoodzaakt om zich te bemoeien met het beheer en de interne bedrijfsvoering van de politie. Een betere verbinding tussen beleid en uitvoering vraagt dus niet alleen dat de Nationale Politie zich bewust is van de meervoudige loyaliteiten richting de verschillende gezagsdragers, maar ook dat zij bij het interne beleid op het beheer rekening houden met de belangen van de gezagspartners. 56 Volgens interne plannen raakt 85 procent van het beleid het werk van de agenten in de basisteams. Ook de Inspectie van Veiligheid en Justitie concludeert dat er sprake is van een sterke hiërarchische sturing via het beheer. 57 Dit percentage bestaat uit beleid dat zijn aanleiding kent in wetgeving, toezeggingen minister en beleidswensen van de korpsleiding. 38 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

41 Het spel en de spelers 39

42 5 de Via de theorie terug naar handelen in praktijk 40 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

43 In dit hoofdstuk geven we antwoord op de derde deelvraag: Welke wetenschappelijke concepten kunnen de Nationale Politie helpen om verbinding aan te brengen tussen beleid en uitvoering? In antwoord op die vraag kiezen we voor procesmanagement en de strategische driehoek van Moore. We maken dus slechts gebruik van twee wetenschappelijke concepten. Dat is Wanneer er onmogelijke dingen een bewuste keus omdat dit naar onze mening de gevraagd worden dan zal het onmogelijk praktische toepasbaarheid van het onderzoek vergroot. Wanneer we met de bril van deze concepten vraag zal dan op den duur terugslaan. blijken om loyaal uitvoerder te zijn. De kijken naar de bevindingen uit de vorige twee hoofdstukken wordt het mogelijk om vanuit de analyse de Politie slag te maken naar een advies over handelingsperspectieven voor de Nationale Politie, waarmee zij een betere verbinding aan kan brengen tussen beleid en uitvoering. In dit hoofdstuk wordt dus de brug geslagen tussen onze bevindingen (uit de vorige twee hoofdstukken) en de aanbevelingen in het volgende hoofdstuk. 5.1 de keuze De keuze voor procesmanagement 58 vloeit bijna vanzelfsprekend voort uit hetgeen wij hebben gehoord, gezien en gelezen. Het beleid wordt gemaakt door het gezag; de politie voert uit. De vraag naar een betere verbinding tussen beleid en uitvoering is dus een vraag naar een betere verbinding met de gezagspartners. Keer op keer komt naar voren dat de Nationale Politie samen met het lokale en het landelijke gezag in een voortdurend proces van sturen, bijsturen, aanpassen en veranderen zit. In dit voortdurende en dynamische proces moet telkens, in verschillende gremia, verhoudingen, situaties en over verschillende onderwerpen worden bepaald op welke manier de Nationale Politie kan bijdragen aan de beleidsvorming. Dit terwijl vaak geen eenduidige antwoorden te geven zijn. Daarom is gekozen voor de theorie van het procesmanagement. Procesmanagement biedt namelijk een kader om het handelen van de Nationale Politie in relatie tot de andere actoren te analyseren en aanbevelingen te doen. In aanvulling daarop beschrijven wij ook de strategische driehoek van Moore. Deze driehoek kan dienen als een concreet instrument voor de Nationale Politie om de verschillende situaties waarin zij zich bevindt te analyseren en op basis daarvan de eigen rol te bepalen. De strategische driehoek kan tevens gebruikt worden om de agenda te bepalen voor het overleg met het gezag en de andere partners. 58 Binnen de context van de politieorganisatie heeft procesmanagement betrekking op het ontwerp van werkprocessen en stroomschema s. Een voorbeeld daarvan is de Processenkaart Werking Nationale Politie. Wij doelen hier nadrukkelijk niet op die vorm van procesmanagement, maar op het wetenschappelijk concept. Via de theorie terug naar handelen in de praktijk 41

44 5.2 procesmanagement Veel veranderingen worden projectmatig opgezet. In een projectbenadering geldt de vooronderstelling dat problemen en oplossingen redelijk stabiel zijn. Dit maakt het mogelijk om projectmanagement-technieken in te zetten zoals een duidelijke doelstelling; een strakke planning; duidelijke randvoorwaarden en een vooraf vastgesteld eindproduct. Beleidsrealisatie (het bereiken van beoogd maatschappelijk effect) kan echter alleen succesvol gebeuren, wanneer interventies worden ingezet vanuit een sturingsfilosofie die past bij het type vraagstuk en de context waarop het beleid betrekking heeft. 59 Deze zijn in de omgeving waarin de politie haar werk moet doen zeer divers en dynamisch. Bovendien zijn er veel actoren betrokken. In zo n netwerk van afhankelijkheden heeft een statische projectbenadering niet veel zin. Zeker wanneer er geen overeenstemming is over de te honoreren waarden, kennis en oplossingen bij de aanpak van een probleem (wicked Wat we nog niet goed doen is de bestuurders informatief en operationeel problem), is een aanpak nodig waarbij een samensmelting van de verschillende gezichtspunten meenemen. mogelijk is om tot een voor verschillende partijen Politie acceptabele oplossing te komen. Dit vraagt om procesmanagement. 60 Ook bij organisatieoverstijgende thematiek is het niet goed mogelijk om van meet af aan concrete doelen, tijdpaden en een budget vast te stellen. Dit betekent dat er ook maar beperkte sturings- en planningsmogelijkheden zijn. Ook in dat geval biedt een procesbenadering een uitkomst om daar verandering in te brengen. 61 De belangrijkste argumenten voor procesmanagement zijn: 62 De confrontatie tussen de verschillende informatiebronnen kan de kwaliteit van de te gebruiken informatie verbeteren. Verschillende partijen hebben vaak geheel verschillende percepties van en (normatieve) opvattingen over problemen en oplossingen. De confrontatie van deze verschillen kan verrijkend werken. De incorporatie van dynamiek. Het is de kunst om te voorkomen dat nieuwe inzichten en nieuwe informatie buiten het proces van probleemoplossing blijven en niet beschikbaar zijn. De enige manier om dit te bewerkstelligen is door alle relevante partijen bij het proces te betrekken. Transparantie en depolitisering van de besluitvorming. De betrokkenheid van verschillende actoren in het proces creëert draagvlak. Tot slot geeft procesmanagement de mogelijkheid om de dynamiek in de ontwikkeling van een rol aan te geven. Elke keer als een rol wordt aangenomen en wordt gebruikt, ontwikkelt deze zich ook weer. Rollen evolueren in de tijd en ook ten opzichte van de rollen van anderen. Een volgende keer is die rol dus nooit meer dezelfde als de vorige keer. 59 M. Van der Steen, R. Peeters en M. Van Twist, p R. In t Veld, p. 69 en verder. 61 W.J. van Elk, F. van den Dool, A. van Venrooy, p H. De Bruijn, E. ten Heuvelhof en R. In t Veld,p en Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

45 Het ontwerpen van een proces Een goed proces voldoet aan vier kernelementen. Een goed proces is open, biedt partijen veiligheid door hun kernwaarden te beschermen, kent voldoende prikkels voor voortgang en vaart en biedt voldoende garanties voor de inhoudelijke kwaliteit. 63 Openheid betekent dat partijen alle kans moeten krijgen om de toekomstige besluitvorming te beïnvloeden. Om een open proces te bereiken is het belangrijk dat voorafgaand aan het proces zo min mogelijk inhoudelijke keuzes worden gemaakt. De inhoudelijke onderwerpen moeten wel worden geïnventariseerd, maar daarna zal vooral bekeken moeten worden hoe het proces tot besluitvorming verder zal verlopen. De procespartijen zullen zich van te voren niet kunnen committeren aan de inhoudelijke keuzes die in het proces gemaakt worden. Zij hebben zich slechts gecommitteerd aan de gemaakte set procesafspraken. Transparantie van dit proces is daarbij van groot belang. Procespartijen moeten immers alle kans krijgen om de besluitvorming te beïnvloeden. Ze kunnen zich daarom niet op voorhand verbinden aan inhoudelijke keuzes die in het proces gemaakt worden. Transparantie moet er ook voor zorgen dat alle inhoudelijke inzichten en opvattingen een plek krijgen. Alle relevante aspecten komen in een goed proces aan de orde, omdat dat de besluitvorming verrijkt en ervoor zorgt dat alle betrokken partijen zich gehoord voelen. Deelname aan een open proces met een ongewisse uitkomst betekent ook een risico voor verschillende partijen. De mogelijkheid bestaat dat de uitkomst hen niet bevalt of dat zij geen winst behalen. Om dat te ondervangen moeten partijen er zeker van zijn dat hun kernwaarden, ongeacht de uitkomsten van het proces, niet worden aangetast. Hierdoor ontstaat veiligheid en ruimte voor optimale samenwerking. Om te voorkomen dat de besluitvorming eindeloos vertraagt en stroperig wordt is het van belang om de voortgang te bewaken. De voortgang van het proces heeft ook een zelfstandige waarde, omdat processen kunnen leiden tot unfreezing en tijdens het proces nieuwe relaties en nieuwe, nog ongekende winstmogelijkheden kunnen ontstaan. Hierdoor zullen partijen minder snel uit het proces stappen en zal er steeds minder kans zijn op een conflict. Te meer omdat betrokken partijen naar de buitenwereld zullen willen laten zien dat het proces tot (meer dan) de gewenste resultaten leidt. Om voortgang in het proces te garanderen dient ervoor gezorgd te worden dat de juiste afvaardiging van de partijen aan tafel zit. De deelnemers moeten voldoende mandaat en zeggenschap hebben binnen hun eigen organisatie. Zij kunnen zorgen voor commitment, extern gezag dat het proces nodig kan hebben en, indien nodig, kunnen zij afstand nemen van de eigen achterban. Natuurlijk is het van belang dat een proces en de besluitvorming in het proces voldoende inhoudelijke kwaliteit kent. Dat voorkomt magere of soms zelfs onredelijke besluitvorming. Daarom moet er altijd voldoende ruimte zijn voor inhoudelijke inbreng van de verschillende partijen. De samenhang tussen bovenstaande vier kernelementen staat weergegeven in de figuur op de volgende pagina: De Bruijn, E. ten Heuvelhof en R. In t Veld, p De Bruijn, E. ten Heuvelhof en R. In t Veld, p. 45 Via de theorie terug naar handelen in de praktijk 43

46 Een goed procesontwerp wordt gekenmerkt door de open houding van alle partijen. Openheid kan als bedreigend worden ervaren. Het proces is pas veilig als de kernwaarden van de deelnemers worden beschermd. openheid inhoud Proces bescherming kernwaa ard den Niet alleen de voortgang van het proces dient te worden bewaakt maar ook de inhoud van het proces dient te worden gevoed vooruitgang De openheid en de bescherming van de kernwaarden kunnen de voortgang vertragen. Zorg er daarom voor dat er voldoende impuls is om de voortgang op orde te houden. Bij het ontwerp van een proces is het van belang om zorgvuldig de te betrekken partijen te kiezen. Om alle relevante partijen en issues boven tafel te krijgen moet eerst het krachtenveld in kaart gebracht worden. Zo kan ook worden gezien welke partijen extreme standpunten innemen en welke partijen standpunten hebben die breed gedragen worden. Procesmanagement heeft alleen kans van slagen als er bij de belangrijkste betrokken partijen een urgentiegevoel is op inhoudelijk vlak en op procesmatig vlak. Partijen moeten er van overtuigd zijn dat er sprake is van een probleem en dat de oplossing samenwerking vereist. Dit heeft soms enige tijd nodig. Het is bij procesmanagement van belang dat alle betrokken partijen benaderd zijn en dus niet alleen de partijen die zich positief en participerend opstellen. Bovendien moeten de partijen een goede representatie zijn van de partijen die een belang hebben bij de besluitvorming. Het betrekken van partijen moet dus niet alleen afhankelijk zijn van hun eventuele inhoudelijke inbreng of bijdrage aan het eindresultaat. Partijen kunnen zich op verschillende momenten in het proces mengen dan wel van rol veranderen. 65 Tot slot relativeert procesmanagement het besluit. Bij de uitvoering van het besluit zijn er namelijk veel actoren betrokken en ontstaan er tal van mogelijkheden om van het genomen besluit af te wijken of daar een eigen invulling aan te geven. Er is dus niet één moment waarop beleid tot stand komt, maar beleid wordt gevormd in de tijd, op meerdere momenten door meerdere actoren. 66 Dus ook nadat het besluit genomen is ontstaan er steeds weer nieuwe kansen. 65 De Bruijn, E. ten Heuvelhof en R. In t Veld, p De Bruijn, E. ten Heuvelhof en R. In t Veld, p Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

47 5.2 de strategische driehoek De strategische driehoek van Moore 67 is bedoeld als een kompas om strategische vraagstukken te analyseren. Vanuit die analyse kan de eigen rol en het handelen bepaald worden. Daarnaast biedt het de mogelijkheid om de agenda te bepalen voor een overleg op strategisch niveau met de gezagspartners. De strategische driehoek is gericht op ingewikkelde vraagstukken waar public managers mee te kampen hebben. 68 Onder public managers verstaat Moore alle ambtenaren die een zekere mate van verantwoordelijkheid hebben over de inzet van middelen. Een public manager heeft in de ogen van Moore veel discretionaire ruimte en beweegt zich in een dynamisch krachtenveld dat hij weergeeft door middel van een driehoek. In de drie hoeken bevinden zich de autoriserende omgeving, de operationele capaciteiten en de maatschappelijke meerwaarde. Met dit krachtenveld hebben alle public managers te maken, maar het is zeer toepasselijk voor de Nationale Politie. Zoals meermalen aangegeven is de rol van de politie in theorie een duidelijke: de Nationale Politie is een uitvoerings organisatie die het beleid heeft uit te voeren dat het gezag maakt. In de praktijk is er echter veel ruimte om op verschillende manieren invulling te geven aan die rol. De public manager staat dus in het midden van de driehoek. Toegepast op de Nationale Politie ziet dat er als volgt uit: Authorizing environment toestemming, steun van partijen die een initiatief kunnen maken of breken Operational capacities Public Value alle middelen die nodig zijn om de gewenste uitkomsten te realiseren de sociale uitkomsten die de ambtenaar (overheid) tracht te realiseren Hieronder volgt een toelichting op de drie hoeken. In de kaders eronder wordt door middel van een casus een voorbeeld gegeven van de werking van de driehoek. 67 Binnen de context van de politieorganisatie verwijst de term de driehoek naar het overleg tussen de burgemeester, de officier van justitie en de politie. Wanneer wij in het vervolg gebruik maken van de term strategische driehoek bedoelen zij het wetenschappelijk concept van Moore. 68 Moore, p. 76. Via de theorie terug naar handelen in de praktijk 45

48 Autoriserende omgeving In de bovenste punt van de driehoek staat de authorizing environment. Deze omgeving bestaat uit alle partijen die een initiatief kunnen maken of breken. Dat kunnen zij doen door de ambtenaar (en zijn team of organisatie) legitimiteit en steun te bieden of juist te onthouden. Te denken valt aan: de politieke en ambtelijke leiding, de gemeenteraad, de Tweede Kamer, belangenpartijen, andere overheidsorganen, maatschappelijke partijen en groepen burgers (bijvoorbeeld in hun rol als eindgebruikers of als aanjagers van maatschappelijke protest). Hennepteelt: met name spanning op de autoriserende omgeving Op het gebied van de hennepteelt bestaat er tussen verschillende partijen geen overeenstemming over de toe te passen kennis van de problemen en evenmin over de oplossing. Met de driehoek in de hand wordt duidelijk dat er spanning ligt op verschillende punten van de driehoek. Er is verdeeldheid in de Autoriserende omgeving. Waar de Minister en het Openbaar Ministerie het hoog op de prioriteitenlijst van de politie willen zien, pleiten steeds meer burgemeesters voor legalisering en een andere aanpak door de politie. Zolang het gezag het niet eens is over de aanpak doet de politie er verstandig aan zich niet uit te spreken voor of tegen de legalisering van wietteelt, omdat ze met het innemen van een standpunt partij kiest. De Public Value bij de bestrijding van drugsoverlast is voor de Nationale Politie gelegen in het feit dat, zolang het verboden is, zowel het bestrijden van de overlast op het gebied van de openbare orde als van de opsporing onder de taken van de politie valt. Tot slot zijn de operational capabilities van de politie beperkt. De politie kan de aanpak van de hennepteelt alleen in samenwerking met andere partijen intensiveren. Operationele capaciteiten De tweede punt van de driehoek omvat alle middelen die nodig zijn om een uitkomst te realiseren. Over deze middelen hoeft de ambtenaar (met zijn team of organisatie) niet altijd zelf direct te beschikken. De middelen kunnen ook afkomstig zijn van stakeholders. Denk o.a. aan: geld, wet- en regelgeving, mankracht ( fte s ), technologische infrastructuur, een sociaal netwerk, de inzet van kennis en informatie et cetera. 46 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

49 Synthetische drugs: met name spanning op de operationele capaciteiten Nederland is een grote producent van synthetische drugs. De aanpak van de productie van synthetische drugs heeft een hoge prioriteit bij alle gezagsdragers. Kortom, er zit weinig spanning op de autoriserende omgeving. Ook hier geldt dat er een taak voor de politie ligt, zowel aan de opsporingskant als aan de kant van de openbare orde. Op dat laatste gebied loopt het echter steeds verder uit de hand. Steeds vaker komen er berichten over dumpingen van afval van de productie van synthetische drugs en van gevaarlijke situaties rondom xtc-laboratoria. Hier klemt de beperkte operationele capaciteit. De politie heeft niet genoeg middelen om deze problemen op te lossen en zal dus met andere partijen om de tafel moeten om de problemen in gezamenlijkheid aan te pakken. Maatschappelijke waarde In de derde punt van de driehoek staat de maatschappelijke waarde die de ambtenaar (met zijn team of organisatie) tracht te realiseren. Hier gaat het om de sociale uitkomsten. Deze uitkomsten zijn niet uitgedrukt in geld, maar bestaan uit bepaalde resultaten die beoogd worden voor bepaalde groepen mensen. Moore stelt dat het belangrijk is dat public managers weten dat ze het mandaat hebben om doelmatig en meerwaarde-zoekend te handelen. Ze moeten elke kans aangrijpen om in gesprek met het gezag en door middel van innovatie aan die maatschappelijke meerwaarde te werken. Motorbendes: met name spanning op de maatschappelijk waarde De aanpak van motorclubs die veel overlast veroorzaken legt een ander dilemma bloot. Op dit thema wordt duidelijk dat burgemeesters, minister en Openbaar Ministerie vinden dat dit probleem meer prioriteit moet krijgen. Op het gebied van de autoriserende omgeving is er dus geen probleem. Operationele capaciteit is al moeilijker, maar er zijn speciale teams en taskforces in het leven geroepen, dus dat is niet de hoek die het meeste wringt. De veel ingewikkeldere kwestie is de vraag waar de maatschappelijke meerwaarde van de politie op dit thema ligt. Motorclubs zijn op zichzelf niet verboden. Gaat de politie bewijzen dat veel clubs zich bezighouden met de handel in verdovende middelen en intimidatie? Of gaat ze de overlast aanpakken en vooral bekeuren als er te hard of zonder helm wordt gereden of als er fout wordt geparkeerd? Hoe verhoudt haar rol zich tot die van de gemeenten en andere partijen in het speelveld en wat is dan de maatschappelijke meerwaarde van de politie? Via de theorie terug naar handelen in de praktijk 47

50 Een dynamische driehoek De verschillende punten van de driehoek staan in verbinding met elkaar en brengen dynamiek met zich mee. Een public manager beschikt vaak over te weinig middelen om de beoogde maatschappelijke waarde te realiseren. De steun van stakeholders voor beleid en uitvoering kan wisselen en is niet altijd aanwezig. Ook is niet altijd duidelijk welk doel de organisatie, waarin hij werkt precies wil behalen. Soms zijn er verschillende doelen die tegelijk worden nagejaagd en dus concurreren omdat zij vragen om een verdeling van tijd, capaciteit en aandacht. In deze situatie moet hij een afweging maken. Wanneer duidelijk is in welke hoek de echte spanning zit wordt kan er tot handelen worden overgegaan. Bijvoorbeeld door te proberen om toch de operationele capaciteit te vergroten door nieuwe stakeholders aan te spreken. Of door een nieuwe, nog onaangesproken groep eindgebruikers te vinden, waardoor een reeds bestaand beleidsprogramma toch meerwaarde krijgt omdat er zo meer draagvlak voor komt. Kortom, dat wat in de ene hoek verandert heeft direct effect op de andere hoeken. Een ambtenaar of een ambtelijke organisatie moet strategisch zien te opereren binnen de dynamiek van de driehoek. 69 High impact crimes: geen spanning in de strategische driehoek High impact crimes zijn delicten die een grote impact hebben op de maatschappij. Het gaat hier om incidenten en niet om een georganiseerd verband. In de praktijk wordt duidelijk dat dit in termen van de strategische driehoek zelden tot spanning leidt. Wanneer ergens een moord of een gewapende overval wordt gepleegd is er doorgaans geen discussie of dit moet worden opgepakt en of daar capaciteit voor moet worden vrijgemaakt. In termen van de driehoek: op het gebied van de autoriserende omgeving zal er zeker mandaat zijn om dit op te pakken. Het valt zonder meer binnen de maatschappelijke meerwaarde die de politie wil creëren. En zelfs op het gebied van operationele capaciteiten zijn er doorgaans geen noemenswaardige problemen. Er zijn protocollen voor het vrijmaken van capaciteit bij dergelijke incidenten (teams grootschalige opsporing) en als dat onvoldoende zou zijn omdat er meerdere incidenten kort na elkaar plaatsvinden wordt er bijgesprongen uit andere regio s. 5.3 meerwaarde in samenhang De hiervoor omschreven theorieën kunnen zowel los van elkaar als in samenhang worden toegepast. De theorie van het procesmanagement biedt een continuüm dat steeds voor ogen moet worden gehouden. Wordt steeds recht gedaan aan de vier kernelementen van een goed proces zijn alle partijen betrokken? De dynamiek van het proces dwingt tot permanente reflectie op de eigen rol. De rollen van verschillende actoren ontwikkelen zich namelijk in de tijd en ten opzichte van elkaar. Gedurende het proces worden er besluiten genomen die leiden tot nieuwe situaties. In iedere nieuwe situatie moet een afweging gemaakt worden: wat is mijn rol en hoe kan ik het beste handelen? 69 Met dank aan Sanderijn Cels voor haar Nederlandstalige bewerking van de strategische driehoek. 48 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

51 Iedere keer wanneer zich zo n nieuwe situatie voordoet kan de strategische driehoek van Moore worden ingezet om de situatie te analyseren en de eigen rol te definiëren. Op die manier werken beide theorieën complementair en is het mogelijk de dynamiek van het proces te combineren met de dynamiek tussen de drie hoeken. Waar ligt nu écht het probleem dat opgelost moet woorden en wie kan daar een rol in vervullen? Op die manier biedt de strategische driehoek een handvat om vanuit de brede stroom van het proces te komen tot handelen. Om beleid en uitvoering optimaal te kunnen verbinden, kan de Nationale Politie deze theorieën het beste in samenhang toepassen. Onderstaande figuur geeft de samenhang tussen beide theorieën schematisch weer. openheid eid openheid inhoud Proces besch her rming kernwaarden inhoud Proces besch her rming kernwaarden vooruitgang vooruitgang In een goed proces kan de interactie tussen verschillende partijen leiden tot unfreezing. Partijen leren elkaar en elkaars belangen steeds beter kennen, er ontstaat partnerschap en dat kan leiden tot nog onbekende winstmogelijkheden. Een proces werkt depolitiserend, creëert draagvlak en de inhoudelijke confrontatie van alle aanwezige informatie verrijkt de besluitvorming. Kortom, een goed proces kan de resultaten van de verschillende partijen naar een hoger plan tillen. De bijzondere context waarbinnen de Nationale Politie moet opereren onderschrijft de meerwaarde van het gebruik van beide theorieën in samenhang. De politie staat midden in de samenleving en staat altijd paraat. Politiecapaciteit is per definitie begrenst en onvoldoende om te voorzien in de vraag. De politie heeft in een continu beleidsvormingsproces niet alleen rekening te houden met de eigen organisatiebelangen, maar wordt geacht ook de belangen van de gezagsdragers te dienen. Er is sprake van een meervoudige loyaliteit op lokaal, regionaal en landelijk niveau. In deze dynamiek kan de Nationale Politie aan de hand van beide theorieën bepalen hoe ze zich het beste op kan stellen. De Nationale Politie wint aan kracht wanneer ze het proces met de andere actoren goed weet te organiseren en weet hoe ze moet handelen om invloed uit te uitoefenen. Daar ligt de sleutel in een betere verbinding tussen beleid en uitvoering. Via de theorie terug naar handelen in de praktijk 49

52 6 Aanbevelingen 50 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

53 Voor dit onderzoek hebben we gesproken met veel mensen uit het veld. Niet alleen uit de politieorganisatie zelf, maar ook met de belangrijkste (gezags)partners. Dit levert een unieke inkijk in de praktijk en de heersende (rol)opvattingen bij de betrokken actoren in het nieuwe politiebestel op. In dit hoofdstuk doen we met behulp van de theorie van het procesmanagement en de strategische driehoek van Moore drie aanbevelingen. Daarmee komen we terug op de hoofdvraag: Wat zijn kansrijke handelingsperspectieven voor de Nationale Politie om verbindingen aan te brengen tussen beleid en uitvoering? We hebben gezien dat hetbeleid wordt gemaakt door het gezag. Dat betekent dat een vraag naar kansrijke verbindingen tussen beleid en uitvoering in de kern een vraag is naar een betere verbinding met de gezagspartners. Complicerende factor voor de Nationale Politie is dat zij te maken heeft met een meervoudige loyaliteit. De eerste twee aanbevelingen hebben betrekking op dit spanningsveld. In ons onderzoek hebben we ook geconstateerd dat er in de uitvoering spanning wordt ervaren door de sturing op het beheer (intern beleid). Daarover gaat de derde aanbeveling. 6.1 drie aanbevelingen 1. Een beleidsprioriteit is geen punt, maar de komma Een strategisch proces Om een betere verbinding te maken tussen beleid en uitvoering moet de Nationale Politie zich realiseren dat er sprake is van een continu beleidsvormingsproces. De totstandkoming van beleidsprioriteiten en de verbinding met de uitvoering is een voortdurend spel van sturen, bijsturen, aanpassen en veranderen. Op dit moment wordt het beleid nog te veel gezien als een besluit dat hiërarchisch en projectmatig moet worden doorvertaald naar de uitvoering. Door die benadering bestaat het risico dat beïnvloedingsmomenten in het proces over het hoofd worden gezien. In een goed proces kan de interactie tussen verschillende partijen leiden tot unfreezing. Partijen leren elkaar en elkaars belangen steeds beter kennen, er ontstaat partnerschap en dat kan leiden tot nog onbekende winstmogelijkheden. Een proces werkt depolitiserend, creëert draagvlak en de inhoudelijke confrontatie van alle aanwezige informatie verrijkt de besluitvorming. Een ander kenmerk van een proces is dat de uitkomst vooraf niet te geven is. Gedurende het proces worden er besluiten genomen die leiden tot nieuwe situaties. De Nationale Politie heeft daarbij te maken met een meervoudige loyaliteit op lokaal, regionaal en landelijk niveau. In iedere nieuwe situatie moet een afweging gemaakt worden: wat is mijn rol en hoe kan ik het beste handelen? Iedere keer wanneer zich zo n nieuwe situatie ontvouwt kan de strategische driehoek van Moore dienen als kompas. De Nationale Politie wint aan kracht wanneer ze het proces met de andere actoren goed weet te organiseren en weet hoe ze moet handelen om invloed uit te uitoefenen. Daar ligt de sleutel tot een betere verbinding tussen beleid en uitvoering. Kortheidshalve verwijzen wij voor de samenhang tussen beide theoriën naar paragraaf 5.3. Aanbevelingen 51

54 De vraag moet centraal staan wat goed politiewerk is De vraag die bij iedere afweging van het handelen voor de Nationale Politie centraal moet staan is: Wat is goed politiewerk? Een eenduidig definitief antwoord is op deze vraag niet te geven. Elke tijd kent zijn eigen vraagstukken, incidenten en beleidsprioriteiten. Het is een voortdurende discussie. En toch moet de vraag iedere dag weer gesteld worden omdat zij kan dienen als leidraad voor het proces. In termen van procesmanagement: juist omdat er geen overeenstemming is over de toe te passen kennis en waarden moet de oplossing worden gezocht in een proces. Het beleid is dus nooit af. Het proces maakt een ontwikkeling in de tijd mogelijk. Door de confrontatie van waarden, de betrokkenheid van alle partners en de inbreng van kennis in het proces kan het goed politiewerk beter gemaakt worden. In termen van de driehoek: door de vraag naar goed politiewerk centraal te stellen werkt de Nationale Politie aan haar maatschappelijke meerwaarde. De driehoek kan ook worden gebruikt om te bepalen wat er nodig is om goed politiewerk te leveren. Zonder voldoende mandaat of operationele capaciteiten is goed politiewerk niet mogelijk. Ontbreekt het mandaat, dan is er kennelijk nog geen overeenstemming over het beleid. Door de vraag naar goed politiewerk centraal te stellen wordt de meerwaarde van het samenspel tussen beide theorieën duidelijk: Een vraag naar goed politiewerk is een vraag naar de professionaliteit (in termen van procesmanagement, de kernwaarde) van de Nationale Politie. Die komt centraal te staan bij de oplossing van problemen, hetgeen ook het gezag in zijn rol zal zetten. 2. Geen macht maar ongekende invloed Wederzijdse afhankelijkheid: geen wurggreep maar een kansrijke verbinding De Nationale Politie dient uitvoering te geven aan lokale en nationale beleidsprioriteiten en het beheer wordt voor het eerst in de geschiedenis centraal aangestuurd. De politie is dan wel ondergeschikt aan het gezag, maar ze is ook de grootste werkgever van Nederland, met ogen en oren op straat. Daar kan geen bestuurder tegenop. De politie beschikt dus over een ontzettend grote kennisbron waar het gezag afhankelijk van is. In deze vorm van wederzijdse afhankelijkheid, waarbij sprake is van informatie en kennisasymmetrie, kunnen zich situaties voordoen waarbij de politie zich terdege bewust is van zijn rol (loyaal uitvoerder onder het gezag), maar ook deels zijn eigen koers kan varen omdat het gezag niet in staat is goed te sturen en te controleren. 70 Op het eerste oog lijkt dit een spanning tussen beleid en uitvoering met zich mee te brengen. Toch liggen hier juist kansen voor de verbinding tussen beleid en uitvoering. Partijen hebben elkaar nodig. De gezagspartners waarderen de professionaliteit van de politie. Het vertrouwen is groot. Dat geeft een goede basis voor samenwerking. Hoewel zij geen besluiten neemt is de Nationale Politie de enige partij die met alle gezagspartners aan tafel zit. Al die 70 Deze afhankelijkheidsrelatie wordt ook wel de principal-agent-theorie genoemd. 52 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

55 gezagspartners geven aan de informatie, kennis en expertise van de politie nodig te hebben om weloverwogen besluiten te kunnen nemen. In een goed en open proces kan de politie alle relevante informatie inbrengen. Wanneer zij dat tijdig en transparant doet, brengt zij haar gezagspartners in positie. Dat zal op zijn beurt het vertrouwen in de politie en de verbinding met de uitvoering weer vergroten. Anders gezegd: goede informatie uniformeert en disciplineert het beleidsvormingsproces. Wanneer de informatie en analyses zo evident zijn dat het gezag er niet omheen kan, is de kans op onrealistische beleidsprioriteiten klein. Natuurlijk blijft dit een precair evenwicht. Dat laat het voorbeeld van de gebiedsscans zien. Hoewel alle gezagspartners behoefte hebben aan accurate informatie werd publicatie van de gebiedsscan tegengehouden. Het gezag voelde zich overvallen omdat zij de cijfers vooraf niet te zien had gekregen terwijl zij daar wel verantwoordelijkheid voor draagt. Met de strategische driehoek had dat pijnpunt bloot gelegd kunnen worden, een goed proces had problemen kunnen voorkomen. Wanneer de Nationale Politie haar informatiepositie goed weet uit te spelen zal blijken dat ze formeel aan macht heeft verloren, maar materieel aan invloed heeft gewonnen. Meet jezelf het nieuwe uniform aan Een wijze kent tijd en plaats in het proces. De Nationale Politie hoort een loyale uitvoerder te zijn. Dat ligt ook zo besloten in de wetgeving. In het verleden heeft de politie zich er echter toe laten verleiden om bestuurder te spelen. Dat was mede de aanleiding voor de vorming van de Nationale Politie: de uniformering en disciplinering van het politiekorps. Met de komst van de Nationale Politie is het speelveld veranderd. Nationale beleidsprioriteiten doorkruisen soms lokale beleidsverwachtingen. Om op dit nieuwe speelveld succesvol te opereren, adviseren wij de politie rolvast te zijn. Doe wat er redelijkerwijs van je gevraagd mag worden en laat je vooral niet in een machtsspel trekken tussen bestuurders. Dat betekent dat de politie zich niet moet laten verleiden tot het willen maken van beleidskeuzes. Een voorbeeld betreft de legalisering van de wietteelt. Zolang dat niet is beslecht tussen burgemeesters en de minister van Veiligheid en Justitie moet de politie zich hier niet publiekelijk over uitlaten. Belangrijk is dat de Nationale Politie wel communiceert naar haar gezagspartners waarom zij doet wat zij (niet) doet. Transparantie en voorspelbaarheid vergroten het vertrouwen in de Nationale Politie en dat zal de verschillende gezagsdragers ook eerder dwingen om hun rol te pakken binnen het nieuwe systeem. Zo kan voorkomen worden dat de Nationale Politie klem komt tussen verschillende loyaliteiten. Een conflict tussen het lokale en landelijke gezag over beleid lijkt in eerste instantie misschien geen ideale situatie maar kan ook heel goed werken als versneller naar nieuwe en voor de politie werkbare verhoudingen. Hoe eerder de Nationale Politie zelf het nieuwe uniform aantrekt, hoe eerder het gezag zich zal voegen naar de nieuwe situatie. Een frisse wind door open deuren Goed procesmanagement vraagt om het betrekken van alle relevante partijen. De routes naar een veiliger Nederland staan open voor discussie en zijn talrijk. Voor het bereiken van een veiliger Nederland heb je alle hulp nodig: van burgers, bedrijven, maatschappelijke organisaties en overheden. Aanbevelingen 53

56 Een oproep tot samenwerking lijkt snel een open deur. In de interviews komt echter opvallend vaak terug dat veel partijen van mening zijn dat de politie teveel op zichzelf is gericht. Dat is deels verklaarbaar door de reorganisatie, maar het verdient aanbeveling om dit te doorbreken. In termen van de strategische driehoek vergoot de samenwerking het netwerk en de operationele capaciteit. Dan is het niet bedreigend wanneer gemeenten boa s aanstellen of eigen inlichtingenbureaus oprichten voor het opstellen van veiligheidsanalyses. Er ontstaan dan juist nieuwe mogelijkheden. Door samen te werken met andere partijen kan de politie gebruik maken van personen, kennis, informatie en vaardigheden die anders niet beschikbaar zouden zijn. Dit vergroot de slagkracht enorm. Het netwerk kan uiteraard ook worden ingezet om de autoriserende omgeving te beïnvloeden en om de eigen maatschappelijke (meer)waarde te bepalen. 3. Stop, politie. Het risico van oversturing In een te strak uniform kun je niet bewegen Onder het adagium functioneren als één korps wordt sterk gestuurd op het beheer. Dit gebeurt door grote hoeveelheden beleidsrichtlijnen en de uniformering van werkprocessen. In zekere zin is dit zelfopgelegd beleid. Natuurlijk zitten er voordelen aan om de uitvoering tot op zekere hoogte te protocolleren. Het vergroot de flexibele inzet van agenten en in belangrijke situaties is het gewenst dat de politie, net als chirurgen en piloten weet hoe ze moet handelen. Dit geldt voor zogenaamde technische problemen, waarvan de aanpak op basis van beschikbare kennis onomstotelijk vaststaat. 71 Protocollen zijn tot op zekere hoogte dus ook te beschouwen als een onderdeel van de professionaliteit. De uitvoering ervaart de sturing op beheer als belastend. Protocollen kunnen er toe leiden dat verschillende gevallen allemaal hetzelfde worden opgelost. De vergaande protocollering en uniformering heeft dan ook als risico dat de mogelijkheden voor (lokaal) maatwerk worden ingeperkt. 72 In termen van de strategische driehoek: heldere werkprocessen en protocollen geven misschien geen knelpunt in de autoriserende omgeving, maar kunnen problemen opleveren om vrij te handelen en afwijkende beslissingen te nemen ( operationele capaciteiten ). Bovendien biedt strakke hiërarchische sturing geen ruimte voor de vraag wat goed politiewerk is. Dit is namelijk geen eenduidig technisch probleem, maar een vraag die keer op keer opnieuw gesteld en beantwoord moet worden. De Nationale Politie zou moeten faciliteren dat het lagere niveau zijn werk goed kan doen en niet het werk willen organiseren. Dat laatste lijkt nu wel het geval. Omdat goed politiewerk niet te vangen is en omdat er grip verkregen moet worden op een organisatie met mensen wordt (schijn)zekerheid gezocht in structuuringrepen. 71 Heifetz, Grashow en Linsky, p Voor het belang van diversiteit in het openbaar bestuur zie: Frissen, De staat van verschil. 54 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

57 Dit leidt tot overmatige protocollering en uniformering van werkprocessen. De strakke sturing houdt de sturingsillusie misschien wel in stand, maar gaat ten koste van de professionaliteit en creativiteit van de politie. Op zo n grote organisatie is sturing slechts beperkt mogelijk. Er zal voor een belangrijk deel gestuurd moeten worden op vertrouwen. Het advies aan de Nationale Politie is daarom om minder hard te sturen op het beheer en onderscheid te maken tussen tijdelijke en structurele knelpunten. In de organisatie is nu veel weerstand, waardoor de verleiding ontstaat om nog harder te sturen en met meer werkvoorschriften te komen. Maar feitelijk is het draagvlak voor de vorming van de Nationale Politie groot. Het is vooral nodig dat de personele reorganisatie snel wordt afgerond. Pas dan is de sturingslijn via de managementlagen in werking en pas dan kan goed worden bezien welke punten tijdelijk en welke structureel zijn en dus meer aandacht behoeven. Bewaak de kernwaarden van je gezagspartners en bescherm daarmee je professionaliteit Naast het feit dat over sturing op het beheer de professionaliteit van de politie bedreigt, ontlokt het ook een tegenreactie van het bestuur op. We hebben gezien dat beheer en beleid in de praktijk moeilijk te scheiden zijn. Het voorbeeld is gegeven van de gebiedsscans die door de Nationale Politie waren opgesteld maar niet waren afgestemd met het lokale gezag. Hetzelfde zien we bij de huisvestingsplannen. Burgemeesters werden geconfronteerd met de plannen om politiebureaus te sluiten. In beide gevallen heeft de Nationale Politie de fout gemaakt om het interne beleid uit te voeren als een top-down project. In termen van het procesmanagement heeft de politie verzuimd om alle betrokken actoren te betrekken. Maar veel belangrijker nog; de Nationale Politie treedt tegen de formele spelregels in in de bevoegdheden van het gezag. In termen van procesmanagement: ze vergeet het gezag goed mee te nemen in het proces waardoor draagvlak voor de gebiedsscan en de huisvestingsplannen ontbreekt. Ze schaadt daarmee bovendien het primaat (de kernwaarde) van het gezag en verliest daarmee aan vertrouwen bij de gezagsdragers. Als tegenreactie daarop worden burgemeesters genoodzaakt zich te bemoeien met het beheer. Daarmee schaden zij op hun beurt de professionaliteit (kernwaarde) van de politie. Een vicieuze cirkel ligt op de loer. De oplossing zit ook hier in het goed organiseren van het proces en bij cruciale onderwerpen in het beheer ook te kiezen voor procesmanagement. Zeker wanneer op basis van de strategische driehoek blijkt dat het beheer interfereert met het beleid of de bevoegdheden van de gezagspartners. Dat dwingt de burgemeesters weer terug in hun rol met als gevolg dat zij minder snel zullen treden in het beheer. Zij kunnen zich weer concentreren op het wat en veel belangrijker voor de Nationale Politie; er ontstaan geen gezagsdiscussies over het beheer. Op deze manier kan de Nationale Politie haar eigen professionaliteit bewaken. 6.2 het proces start hier Het woord politie stamt af van het Griekse woord polis wat stad betekent. Tot de vijftiende eeuw had policie zelfs de betekenis van stedelijk bestuur. Nationale Politie lijkt dus een contradictio in terminis. Op de werkvloer blijkt de politie echter geen Aanbevelingen 55

58 tegenstelling te ervaren tussen de lokale en de nationale beleidsprioriteiten en het vertrouwen in de politie bij de (lokale en nationale) gezagsdragers is hoog. Binnen het continue beleidsvormingsproces moet de Nationale Politie steeds opnieuw haar positie en handelen bepalen. Dit moet in veel verschillende situaties en ten opzichte van veel verschillende gezagspartners. Ze heeft daarbij rekening te houden met lokale en landelijke belangen. Omdat de politie dit spel niet alleen speelt en omdat wij de vorming van de Nationale Politie graag verder helpen organiseren wij in september een rondetafel met de top van de bij het beleidsvormingsproces betrokken partijen (Nationale Politie, Openbaar Ministerie, DG Politie en burgemeesters). De inhoudelijke discussie die we daar zullen voeren kan het begin zijn van een proces waarin de partijen dichter bij elkaar komen en er nieuwe winstmogelijkheden kunnen ontstaan voor een betere verbinding tussen beleid en uitvoering: Het proces start hier. 56 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

59 Aanbevelingen 57

60 Bronvermelding 58 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

61 Bovens, M., P. t Hart en M.J.W. Van Twist (2007). Openbaar Bestuur. Beleid, Organisatie en Politiek. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Bruijn, H. de, E. ten Heuvelhof en R. in t Veld (2012). Procesmanagement. Den Haag: Sdu. Bruijn, H. de (2011). Framing, over de macht van taal in de politiek. Amsterdam/Antwerpen Cornelisse, L., Naar één Nationale Politie, Zeist 2013, Donahue, J en R. Zeckhauser (2013). Collaborative Governance. Princeton New Jersey: Princeton University Press. Eeten, M. van (2010). Techniek van de onmacht. Fatalisme in politiek en technologie. Den Haag: nsob. Elk, W.J., F. van Dool, A. van Venrooy, Rapport Algemene Rekenkamer kent aantal witte vlekken, Viewpont: ict projecten overheid, tiem 31, juni 2009 Frissen, P.H.A. (2007). De staat van verschil. Een kritiek van de gelijkheid. Amsterdam: Uitgeverij Van Gennep. Frissen, P.H.A. (2011). Gevaar verplicht, Over de noodzaak van aristocratische politiek. Amsterdam: Uitgeverij Van Gennep. Frissen, P.H.A. (2013). De fatale staat. Over de politiek noodzakelijke verzoening met tragiek. Amsterdam: Uitgeverij Van Gennep. Fijnaut, C., De geschiedenis van de Nederlandse Politie, 2007, Amsterdam, uitgeverij Boom. Heifetz, R., A. Grashow en M. Linsky (2009). The practice of adaptive leadership. Cambridge: Harvard Business Review Press. Karsten, N., L. Schaap, F. Hendriks, S. van Zuydam en G. Leenknegt (2014). Majesteitelijk en magistratelijk. De Nederlandse burgemeester en de staat van het ambt. Tilburgse School voor Politiek en Bestuur. Lakoff, G. (2004). Don t think of an elephant! White River Junction: Chelsea Green. Moore, M. (1995). Creating Public Value. Cambridge: Harvard University Press. Moore, M. (2013). Recognizing public value, Harvard University Press. Cambridge: Harvard University Press. Mul, J. de (2008). De Domesticatie van het noodlot. Kampen: Uitgeverij Klement. Peeters, R. (2013). The Preventive Gaze. Den Haag: Eleven International Publishing. Reiner, R. (2010). The politics of the Police in: Baardewijk, J. van en B. Hoogenboom (2011). Opsporing en het belang van de burger, Cahiers Politiestudies, nr. 19, p , Antwerpen: Maklu. Spelier, R.F.J. (2013). Schakend met de burgemeester van Nederland. Over besluitvorming omtrent de Nationale Politie in de periode Erasmus Universiteit Rotterdam, masterscriptie bestuurskunde. Steen, van der, M, R. Peeters en M. Van Twist (2009). De boom en het rizoom, overheidssturing in een netwerksamenleving. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur: Den Haag. Tops, P.W., M. van Duin, P. van Os en S. Zouridis (2010). Sleuren of sturen. Gemeenten en de sturing van veiligheid en politie. Rapport vervaardigd voor de commissie Bestuur en Veiligheid van de Vereniging voor Nederlandse Gemeenten. Apeldoorn/Den Haag. Torre, E.J. van der en T.B.W.M. van de Torre-Eilert (2013). Driehoeken: overleg en verhoudingen van lokaal tot nationaal. Politie en Wetenschap. Bronvermelding 59

62 Stoltz, P. en G. Tevkir (2012). Nationale Politie. Ex-ante onderzoek naar het effect van de vorming van de Nationale Politie op de bureaucratie bij de politie. Erasmus Universiteit Rotterdam, masterscriptie bestuurskunde. Terpstra, J. en R. Kouwenhoven (2004). Samenwerking en netwerken in de lokale veiligheidszorg. Universiteit Twente: IPIT Instituut voor Maatschappelijke Veiligheidsvraagstukken. Trommel, W. (2009). Gulzig bestuur. Den Haag: Uitgeverij Boom. Veld, R. in t (2010). Kennisdemocratie. Opkomend Stormtij. Den Haag: Sdu Uitgevers. Bronnen Fijnaut: Inrichting Nationale Politie te bureaucratisch. Website Binnenlands Bestuur (28 september 2012). Inrichtingsplan Nationale Politie (december 2012), Legale wietkwekerijen doelwit van extreem geweld. Volkskrant (28 februari 2014). Lokaal verankerd, nationaal versterkt, stuurgroep evaluatie politieorganisatie, juni 2005, www. Vng.nl Meerjarenbeleidsplan Eenheid Rotterdam Motie Witteveen (Eerste Kamer, vergaderjaar , VI, L) Nationale Politie op koers? Eerste onderzoek naar de mijlpalen en resultaten van acht operationele doelen in de periode 1 januari - 1 juli Inspectie Veiligheid en Justitie (juli 2013) Onrust over Nationale Politie blijft. Website Binnenlands Bestuur (12 december 2012). Politie. Brief van de minister van Veiligheid en Justitie aan de Tweede Kamer (Tweede Kamer, vergaderjaar , 29628, nr. 385) Politiewet 2012 Realisatieplan Nationale Politie (december 2012). Regionaal veiligheidsplan Amsterdam. Processenkaart Werking Nationale Politie (Versie 0.5, 8 februari 2014) Samenwerkingsafspraken politie 2008, stand van zaken Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, vergaderjaar (2010). Bijlage bij Kamerstuk nr Stand van zaken vorming Nationale Politie (19 juni 2013): brief van de minister van Veiligheid en Justitie aan de Tweede Kamer (kenmerk ). Steden runnen hun eigen inlichtingendienst. Website Trouw (29 januari 2014) SmartAgent (24 november 2011). Rapportage: Draagvlak Nationale Politie bij politiemensen Terugblik congres Nationale Politie (op 18 en 19 juni 2013; website Centrum voor criminaliteitspreventie en veiligheid) Vaststelling van een nieuwe Politiewet (2012, kamerstuk 32822). Veiligheidsagenda artikel 19-overleg Gezamenlijk voorstel regioburgemeesters en college van Procureurs-Generaal. Verslag algemeen overleg d.d. 12 juni 2013 over woninginbraken. Vrijheid en Verantwoordelijkheid, regeerakkoord kabinet Rutte i (30 september 2010) Wassenaarse notitie: Notitie voor de tweede strategische conferentie Nationale Politie (21 november 2011). Volop lokale kansen in nieuw politiebestel. Actieprogramma Lokale Besturing Politie (juli 2012). 60 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

63 Vrijheid en Verantwoordelijkheid, regeerakkoord kabinet Rutte i, 30 september 2010 vvd is kritisch op eigen minister in debat over rechtsstaat. nrc, 12 maart 2014 Website Binnenlands Bestuur: Website Centrum voor criminaliteitspreventie en veiligheid: Website Politieacademie: Website Regioburgemeesters: #Veilig010. Programma veiligheid Gemeente Rotterdam Geïnterviewden J. van Aartsen burgemeester van Den Haag D. van Baarle Chef van het politiedistrict Delft i.o. M. Berndsen Lid van de Tweede Kamer voor D 66 A. Bergers Teamchef district Helmond i.o. R. Bik Plaatsvervangend korpschef van de Nationale Politie H. van den Broek concerndirecteur Parket Generaal G. van der Burg Hoofdofficier van Justitie van het Landelijk Parket H. Cornelissen Directie Politie, ministerie van Veiligheid en Justitie A. Ederveen Burgemeester gemeente Valkenswaard C. Fijnaut Hoogleraar rechtsvergelijking aan de Universiteit van Tilburg S. Gaastra Directeur Generaal Politie bij het ministerie van Veiligheid en Justitie. C. Hoefnagel Plv directeur Operatiën van de politie eenheid Den Haag M. Houben Burgemeester Nuenen Gerwen en Nederwetten J. van Hout Teamchef district Helmond i.o. O. Jansen Adviseur Regioburgemeester gemeente Rotterdam G. van de Kamp Voorzitter van de Algemene Christelijke Politiebond H. Lenferink Burgemeester van Leiden P. van Muscher Eenheidschef van de politie eenheid Den Haag M. van Nimwegen Lid van het College van procureurs-generaal P. Oskam Lid van de Tweede Kamer voor het cda I. Opstelten Minister van Veiligheid en Justitie J. Scheele Ploegchef politie eenheid Den Haag, werkzaam in Delft J. Smit Trajectbegeleider politie Wassenaar H. Snoeks Teamchef district Helmond i.o. E.F. van der Steege Teamleider strategie en beleid, landelijke regieteam realisatie Nationale Politie Bronvermelding 61

64 62 Nationale Politie(k): De uniformering en disciplinering van één korps

65

66 Lange Voorhout EB Den Haag (070)

Portefeuillehouder: R. Michels Behandelend ambtenaar F. Huisman, (t.a.v. F. Huisman)

Portefeuillehouder: R. Michels Behandelend ambtenaar F. Huisman, (t.a.v. F. Huisman) Vergadering: 9 10 2012 Agendanummer: 10 Status: Opiniërend Portefeuillehouder: R. Michels Behandelend ambtenaar F. Huisman, 0595 447711 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. F. Huisman) Aan de gemeenteraad,

Nadere informatie

1. In de eerste volzin vervalt:, bedoeld in artikel 1, derde lid, van de Politiewet 1993,.

1. In de eerste volzin vervalt:, bedoeld in artikel 1, derde lid, van de Politiewet 1993,. Artikel PM1 A.4 Bijlage 4 De Wet veiligheidsregio s wordt als volgt gewijzigd: A In artikel 1 wordt, onder vervanging van de punt aan het slot van het artikel door een puntkomma, toegevoegd korpschef:

Nadere informatie

Onderwerp : Regionaal Beleidsplan Noord-Nederland (politie)

Onderwerp : Regionaal Beleidsplan Noord-Nederland (politie) Raadsvoorstel Vergadering van : 30 oktober/6 november 2012 Agendanummer : 5 Onderwerp : Regionaal Beleidsplan 2013-2014 Noord-Nederland (politie) Programma : Veiligheid Voorop / Aalberts Voorstel 1. Het

Nadere informatie

GEMEENTERAAD MENAMERADIEL

GEMEENTERAAD MENAMERADIEL GEMEENTERAAD MENAMERADIEL Menaam : 27 september 2012 Portefeuillehouder : burgemeester T. van Mourik Punt : 06 Behandelend ambtenaar : Veiligheidsbureau Middelsee (M. van der Woude/ S.Boelens) Doorkiesnummer

Nadere informatie

GELDERLAND_ZUID KWARTIERMAKER NATIONALE POLITIE NATIONALE POLITIE. Datum afdruk:

GELDERLAND_ZUID KWARTIERMAKER NATIONALE POLITIE NATIONALE POLITIE. Datum afdruk: NATIONALE POLITIE Aanleiding Nationale Politie Eenheid Midden Nederland District Oost Utrecht Tijdpad Gezag Dienstverlening Basisteam Heuvelrug Waarom Nationale Politie? Nationale Politie betekent: meer

Nadere informatie

Gemeente Langedijk. Voorstel aan de raad

Gemeente Langedijk. Voorstel aan de raad Gemeente Langedijk Raadsvergadering : 18 november 2014 Agendanummer : 8 Portefeuillehouder Afdeling Opsteller : drs. J.F.N. Cornelisse : Veiligheid, Vergunningen en Handhaving : Eveline Plomp Voorstel

Nadere informatie

VACATUREPROFIEL KWARTIERMAKER NATIONALE POLITIE

VACATUREPROFIEL KWARTIERMAKER NATIONALE POLITIE VACATUREPROFIEL KWARTIERMAKER NATIONALE POLITIE Dit vacatureprofiel betreft de functie van kwartiermaker nationale politie en tevens beoogd korpschef. Bureau ABD Politietop 31 maart 2011 ALGEMEEN Aanstelling

Nadere informatie

GELDERLAND_ZUID. Nationale Politie

GELDERLAND_ZUID. Nationale Politie Nationale Politie Inhoud presentatie 1. Het nationale bestel: aanleiding, missie & visie, doel, strategische thema s en inrichting. 2. Regionale eenheid Noord-Holland: inrichting, geografische indeling,

Nadere informatie

Adviesdocument Politie Nederland Deloitte, 11 maart 2011

Adviesdocument Politie Nederland Deloitte, 11 maart 2011 Adviesdocument Politie Nederland Deloitte, 11 maart 2011 Voor het functioneren van onze maatschappij is veiligheid essentieel. De maatschappij verwacht van de politie dat zij in staat is lokale veiligheid

Nadere informatie

Samenvatting concept-inrichtingsplan nationale politie

Samenvatting concept-inrichtingsplan nationale politie Samenvatting concept-inrichtingsplan nationale politie 1. Inleiding Het concept-inrichtingsplan, opgesteld in opdracht van de minister van Veiligheid en Justitie, beschrijft de organisatiestructuur van

Nadere informatie

GELDERLAND_ZUID. Nationale Politie

GELDERLAND_ZUID. Nationale Politie Nationale Politie Inhoud presentatie 1. Het nationale bestel: aanleiding, missie & visie, doel, strategische thema s en inrichting. 2. Regionale eenheid Noord-Holland: inrichting, geografische indeling,

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2011 2012 29 628 Politie Nr. 322 BRIEF VAN DE MINISTER VAN VEILIGHEID EN JUSTITIE Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, 25

Nadere informatie

GELDERLAND_ZUID. Nationale Politie

GELDERLAND_ZUID. Nationale Politie Nationale Politie I nhoud presentatie 1. Het nationale bestel: aanleiding, doel, strategische thema s & inrichting. 2. Regionale eenheid Noord-Holland: inrichting & robuuste basisteams. 3. Sturing en lokale

Nadere informatie

Gemeenteblad. Voorstel. Samenvatting. Toelichting

Gemeenteblad. Voorstel. Samenvatting. Toelichting Gemeenteblad Onderwerp: Regionaal Beleidsplan Politie Noord nederland 2013-2014 Jaar/Nummer: 2012/ In behandeling bij: Sector Burger en Bestuur / Team Bestuurszaken / Stephan Valk Voorstel De raad neemt

Nadere informatie

mr. A.F. (Sandor) Gaastra - Congres: De toekomst van het Nederlandse Politiebestel

mr. A.F. (Sandor) Gaastra - Congres: De toekomst van het Nederlandse Politiebestel mr. A.F. (Sandor) Gaastra - Congres: De toekomst van het Nederlandse Politiebestel (Alleen het gesproken woord geldt) Dames en heren, Toenemende globalisering, digitalisering en de groeiende mobiliteit

Nadere informatie

Raadsvoorstel. Onderwerp. Status. Voorstel. Inleiding. Beoogd effect. Ag. nr.: Reg. nr.: Datum:

Raadsvoorstel. Onderwerp. Status. Voorstel. Inleiding. Beoogd effect. Ag. nr.: Reg. nr.: Datum: Datum: 27-11-12 Onderwerp Regionaal beleidsplan 2013-2014 regionale eenheid politie Oost-Brabant Status Besluitvormend Voorstel In te stemmen met de vijf beleidsprioriteiten zoals zijn opgenomen in het

Nadere informatie

AGENDAPUNT voor burgemeester en wethouders

AGENDAPUNT voor burgemeester en wethouders AGENDAPUNT voor burgemeester en wethouders Nummer: Datum vergadering: 30-10-2012 Onderwerp: Veiligheidsstrategie - Meerjarenbeleidsplan 2013-2014 Conceptbesluit: Het college neemt kennis van het concept

Nadere informatie

VOORBLAD RAADSVOORSTEL

VOORBLAD RAADSVOORSTEL VOORBLAD RAADSVOORSTEL ONDERWERP Concept regionaal beleidsplan 2013-2014 Noord-Nederland. VOORSTEL Wij stellen u voor: 1. In te stemmen met het concept regionaal beleidsplan 2013-2014 Noord-Nederland,

Nadere informatie

Raadsvoorstel. Indiener agendapunt. : Het college van burgemeester en wethouders, portefeuillehouder: Burgemeester Hanselaar-van Loevezijn

Raadsvoorstel. Indiener agendapunt. : Het college van burgemeester en wethouders, portefeuillehouder: Burgemeester Hanselaar-van Loevezijn Raadsvoorstel Onderwerp : Concept beleidsplan politie Limburg 2013-2014: Samen doen wat er toe doet! Lokale en gemeenschappelijke veiligheidsaanpak verankerd, beleidskaders voor 2013-2014. Indiener agendapunt

Nadere informatie

AFKORTINGEN. DEEL I. ALGEMEEN 1 1 Inleiding 3

AFKORTINGEN. DEEL I. ALGEMEEN 1 1 Inleiding 3 Inhoudsopgave AFKORTINGEN xi DEEL I. ALGEMEEN 1 1 Inleiding 3 2 Uitvoering van de politietaak 5 2.1 Taakstelling 5 2.2 Kerntakendiscussie 6 2.3 Discretionaire beleidsruimte 9 2.4 Vertrouwen in de politie

Nadere informatie

GEMEENTE ONDERBANKEN

GEMEENTE ONDERBANKEN RAADSVOORSTEL GEMEENTE ONDERBANKEN Onderwerp: Beleidsplan Politie Limburg 2013-2014. Gemeentebladnummer : 2012/70 Behandelend ambtenaar : LEMANS, PATRICK Agendapunt : Portefeuille : ALGEMENE ZAKEN EN PARKSTAD

Nadere informatie

GELDERLAND_ZUID. Nationale Politie. vanaf 1 januari Oost-Brabant i.o.

GELDERLAND_ZUID. Nationale Politie. vanaf 1 januari Oost-Brabant i.o. Nationale Politie vanaf 1 januari 2013 1 De verandering in organisatie 1 Korps Nationale politie met 10 regionale eenheden, 1 landelijke eenheid en landelijke diensten bedrijfsvoering en staf Oost-Brabant

Nadere informatie

GELDERLAND_ZUID. Nationale Politie. vanaf 1 januari 2013. Oost-Brabant

GELDERLAND_ZUID. Nationale Politie. vanaf 1 januari 2013. Oost-Brabant Nationale Politie vanaf 1 januari 2013 1 De verandering in organisatie 1 Korps Nationale politie met 10 regionale eenheden, 1 landelijke eenheid en landelijke diensten bedrijfsvoering en staf i.p.v. Brabant

Nadere informatie

In het voorgestane nieuwe stelsel, waarin het beheer wordt gecentraliseerd, verandert hier niets aan.

In het voorgestane nieuwe stelsel, waarin het beheer wordt gecentraliseerd, verandert hier niets aan. Notitie voor de tweede strategische conferentie Nationale Politie Vastgesteld 21 november 2011, Wassenaar Inleiding De politie bekleedt de zwaardmacht in onze samenleving. Het is de instantie die namens

Nadere informatie

COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS - BESLUIT

COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS - BESLUIT COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS - BESLUIT OPSCHRIFT Vergadering van 18 december 2012 bestemd voor de gemeenteraad nummer: 2012_BW_00428 Onderwerp Regionaal beleidsplan 2013-2014, politie eenheid

Nadere informatie

Aan de gemeenteraad Gemeente Steenwijkerland Vendelweg XE Steenwijk Steenwijk, Nummer voorstel: 2014/47

Aan de gemeenteraad Gemeente Steenwijkerland Vendelweg XE Steenwijk Steenwijk, Nummer voorstel: 2014/47 Voorstel aan de raad Aan de gemeenteraad Gemeente Steenwijkerland Vendelweg 1 8331 XE Steenwijk Steenwijk, 2-9-2014 Nummer voorstel: 2014/47 Voor raadsvergadering d.d.: 16-09-2014 Agendapunt: Onderwerp:

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2010 2011 29 628 Politie Nr. 231 BRIEF VAN DE MINISTER VAN VEILIGHEID EN JUSTITIE Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, 14

Nadere informatie

Raadsnota. Aan de gemeenteraad,

Raadsnota. Aan de gemeenteraad, Raadsnota Raadsvergadering d.d.: 29 september 2014 Agenda nr: 12 Onderwerp: programmalijnen Integraal Veiligheids Plan en concept beleidsplan Politie Limburg 2015-2018 Aan de gemeenteraad, 1. Doel, Samenvatting

Nadere informatie

KWARTIERMAKER NATIONALE POLITIE KNP GELDERLAND_ZUID. Vorming Nationale Politie - Gemeenteraad Geldermalsen

KWARTIERMAKER NATIONALE POLITIE KNP GELDERLAND_ZUID. Vorming Nationale Politie - Gemeenteraad Geldermalsen KNP Vorming Nationale Politie - Gemeenteraad Geldermalsen 1 Waarom Nationale Politie? Nederland nog veiliger maken Meer vertrouwen van de burger Vergroten slagkracht Meer ruimte voor vakmanschap en professionaliteit

Nadere informatie

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/politie/nationale-politie Nationale politie

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/politie/nationale-politie Nationale politie Dit document beschrijft in het kort de organisatie van de nationale politie, en is afkomstig van de website van de rijksoverheid en de politie (augustus 2013). http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/politie/nationale-politie

Nadere informatie

Raadsnota. Aan de gemeenteraad,

Raadsnota. Aan de gemeenteraad, Raadsnota Raadsvergadering d.d.: 24 september 2012 Agenda nr: Onderwerp: concept beleidsplan politie Limburg 2013-2014: Samen doen wat er toe doet! Lokale en gemeenschappelij ke veiligheidsaanpak verankerd,

Nadere informatie

menclienstbaar» Q-e^^%- S>^^o^ GD

menclienstbaar» Q-e^^%- S>^^o^ GD l^o^adres Pöètiu^ 70023 mmwmmmm IVIPGD12011122108410385 GD1 21.12.2011 0385 lah ^ Q-e^^%- S>^^o^ Behandeld door A. Sesselaar/N. Stikboer TelefQon 0900-8844 Fax 010-2750003 E-mafl m Aan de leden van het

Nadere informatie

Onderwerp nationale politie

Onderwerp nationale politie Gemeente Den Haag Gemeente Den Haag Retouradres: Postbus 12600, 2500 DJ Den Haag De voorzitter van Commissie Bestuur Uw brief van Uw kenmerk Ons kenmerk BSD/2011.1712 RIS 181923 Doorkiesnummer 070-353

Nadere informatie

Nationale Politie in Nederland: achtergronden en gevolgen voor lokaal politiewerk

Nationale Politie in Nederland: achtergronden en gevolgen voor lokaal politiewerk Nationale Politie in Nederland: achtergronden en gevolgen voor lokaal politiewerk Presentatie Seminarie CPS Antwerpen 28 maart 2017 Prof.dr.ir Jan Terpstra Radboud Universiteit te Nijmegen Topics Nationale

Nadere informatie

Registratienummer: GF Datum besluit burgemeester: 13 september 2012 Agendapunt: 10. Behandelend ambtenaar: Mevrouw A.C.

Registratienummer: GF Datum besluit burgemeester: 13 september 2012 Agendapunt: 10. Behandelend ambtenaar: Mevrouw A.C. Aan de gemeenteraad Registratienummer: GF12.20081 Datum besluit burgemeester: 13 september 2012 Agendapunt: 10 Portefeuillehouder: De heer T.J. van der Zwan Behandelend ambtenaar: Mevrouw A.C. Teuben-Bokma

Nadere informatie

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG 1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Turfmarkt 147 2511 DP Den Haag Postbus 20301 2500 EH Den Haag www.rijksoverheid.nl/venj

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag > Retouradres Postbus 20011 2500 EA Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag Directoraat-generaal Veiligheid Bestuur en Organisatie Schedeldoekshaven

Nadere informatie

Aan de Voorzitter van de Tweede der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG

Aan de Voorzitter van de Tweede der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG > Retouradres Postbus 20011 2500 EA Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Directoraat-generaal Veiligheid Programma Bestuurlijke Aanpak Schedeldoekshaven

Nadere informatie

Besluit van houdende regels ter uitvoering van artikel 36 van de Politiewet 2012 (Besluit verdeling sterkte en middelen politie)

Besluit van houdende regels ter uitvoering van artikel 36 van de Politiewet 2012 (Besluit verdeling sterkte en middelen politie) Besluit van houdende regels ter uitvoering van artikel 36 van de Politiewet 2012 (Besluit verdeling sterkte en middelen politie) Op voordracht van Onze Minister van Veiligheid en Justitie van * 2012, nummer

Nadere informatie

Op de voordracht van Onze Minister van Veiligheid en Justitie, gedaan in overeenstemming met Onze Minister van Financiën ;

Op de voordracht van Onze Minister van Veiligheid en Justitie, gedaan in overeenstemming met Onze Minister van Financiën ; Besluit van houdende wijziging van het Aanwijzingsbesluit rechtspersonen met een beperkte kasbeheerfunctie, het Besluit beheer politie, het Besluit financieel beheer politie en het Besluit verdeling sterkte

Nadere informatie

Aan de commissie: Algemeen bestuur en middelen Datum vergadering: 14 februari 2008 Agendapunt : 6. Aan de Raad. Made, 22 januari 2008

Aan de commissie: Algemeen bestuur en middelen Datum vergadering: 14 februari 2008 Agendapunt : 6. Aan de Raad. Made, 22 januari 2008 Aan de Raad Made, 22 januari 2008 Aan de commissie: Algemeen bestuur en middelen Datum vergadering: 14 februari 2008 Agendapunt : 6 Raadsvergadering: 6 maart 2008 Onderwerp: Korpsnavigator Midden en West

Nadere informatie

Algemene Rekenkamer BEZORGEN

Algemene Rekenkamer BEZORGEN Algemene Rekenkamer BEZORGEN Lange Voorhout 8 Postbus 20015 Voorzitter van de Tweede Kamer der 2500EA Den Haag Staten-Generaal T 070-342 43 44 Binnenhof 4 E voorlichting@rekenkamer.nl DEN HAAG w www.rekenkamer.ni

Nadere informatie

GEMEENTE ONDERBANKEN

GEMEENTE ONDERBANKEN RAADSVOORSTEL GEMEENTE ONDERBANKEN Onderwerp: Concept beleidsplan politie regionale eenheid Limburg 2015-2018. Gemeentebladnummer : 2014/61 Behandelend ambtenaar : LEMANS, PATRICK Agendapunt : Portefeuille

Nadere informatie

Aan de Voorzitter van de Eerste Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG

Aan de Voorzitter van de Eerste Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG 1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Eerste Kamer der Staten-Generaal Postbus 20017 2500 EA DEN HAAG Turfmarkt 147 2511 DP Den Haag Postbus 20301 2500 EH Den Haag www.rijksoverheid.nl/venj

Nadere informatie

Een organisatorisch perspectief

Een organisatorisch perspectief Eddy Lassche Programmamanager realisatie NP - de Hoftoren Een organisatorisch perspectief Project: Datum: Versienummer: KNP 28 februari 2013 Eddy Lassche Workshop 1: De keuze voor een nieuw bestel in Nederland

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2015 2016 29 628 Politie Nr. 591 BRIEF VAN DE MINISTER VAN VEILIGHEID EN JUSTITIE Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, 23

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2010 2011 29 628 Politie Nr. 256 BRIEF VAN DE MINISTER VAN VEILIGHEID EN JUSTITIE Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, 2 mei

Nadere informatie

Raadsbesluit. Status Besluitvormend: Kadernota Oordeelvormend: Veiligheidsplan Besluitvormend: Veiligheidsfonds

Raadsbesluit. Status Besluitvormend: Kadernota Oordeelvormend: Veiligheidsplan Besluitvormend: Veiligheidsfonds Raadsbesluit Datum: 23-09-14 Onderwerp Integrale Veiligheid: - Kadernota Integrale Veiligheid Basisteam Meierij 2015-2018 - Ontwerp Regionaal Veiligheidsplan 2015-2018 - Veiligheidsfonds Oost-Brabant Status

Nadere informatie

P e r sbe r ± cht. Conclusie evaluatie Politiewet 2012: doorontwikkelen en verbeteren. Ministerie van Justitie en Veiligheid. Datum 16 november 2017

P e r sbe r ± cht. Conclusie evaluatie Politiewet 2012: doorontwikkelen en verbeteren. Ministerie van Justitie en Veiligheid. Datum 16 november 2017 Ministerie van Justitie en Veiligheid Directie Communicatie P e r sbe r ± cht Turfmarkt 147 2511 DP Den Haag Postbus 20301 :s::rnh!jenv Contactpersoon Margriet Bokhorst T 06 46767704 Datum 16 november

Nadere informatie

Derde onderzoek vorming nationale politie

Derde onderzoek vorming nationale politie Derde onderzoek vorming nationale politie Onderzoek naar het in werking brengen van basisteams en districtsrecherche per 1 januari 2015 1 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 In werking brengen basisteams en

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Directoraat-generaal Politie Schedeldoekshaven 100 2511 EX Den Haag Postbus

Nadere informatie

Betreft Kadernota Integrale Veiligheid Westelijke Mijnstreek Veiligheid kent geen grenzen.

Betreft Kadernota Integrale Veiligheid Westelijke Mijnstreek Veiligheid kent geen grenzen. Betreft Kadernota Integrale Veiligheid Westelijke Mijnstreek 2015 2018 Veiligheid kent geen grenzen. Vergaderdatum 4 december 2014 Gemeenteblad 2014 / 77 Agendapunt 10 Aan de Raad Voorstel De gemeenteraad

Nadere informatie

Gemeente Delft. Met deze brief wordt u geïnformeerd over de ontwikkelingen rond de vorming van een nationale politie en de lokale inbedding daarvan.

Gemeente Delft. Met deze brief wordt u geïnformeerd over de ontwikkelingen rond de vorming van een nationale politie en de lokale inbedding daarvan. Veiligheid m Gemeente Delft Advies Phoenixstraat 16 261 1 Ai Delft Bankrekening BNG 28.50.01.787 t.n.v. gemeente Delft Reiuuradres : Advies, Postbus 78,2800 ME Delft Behandeld door Maarten Kaiser Vanessa

Nadere informatie

2 9 JUL 20U. ^ loliraj*l Un V. Opbergen

2 9 JUL 20U. ^ loliraj*l Un V. Opbergen LITI E Bureau RSIV Postadres Postbus 264 2501 CG Den Haag Bezoekadres Telefoon Fax Datum Onderwerp 070-424 40 34 15 juli 2014 Concept Regionaal Beleidsplan 2015-2018' Aan de burgemeesters van de gemeenten

Nadere informatie

De veiligheidsregio Midden- en West-Brabant is gebaseerd op verlengd lokaal bestuur en is een samenwerkingsverband tussen 26 gemeenten.

De veiligheidsregio Midden- en West-Brabant is gebaseerd op verlengd lokaal bestuur en is een samenwerkingsverband tussen 26 gemeenten. BELEIDSPLAN 2011-2015 VEILIGHEIDSREGIO MIDDEN- EN WEST-BRABANT Bijlage 3. Sturing en organisatie De veiligheidsregio Midden- en West-Brabant is gebaseerd op verlengd lokaal bestuur en is een samenwerkingsverband

Nadere informatie

Datum 12 april 2012 Onderwerp Inspectie Openbare Orde en Veiligheid rapport "Follow the Money"

Datum 12 april 2012 Onderwerp Inspectie Openbare Orde en Veiligheid rapport Follow the Money 1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Schedeldoekshaven 100 2511 EX Den Haag Postbus 20301 2500 EH Den

Nadere informatie

Ministerie van Binnenlandse Zaken

Ministerie van Binnenlandse Zaken Ministerie van Binnenlandse Zaken Aan de Korpsbeheerders van de regionale politiekorpsen de Beheerder van het Korps landelijke Politiediensten i.a.a. de Korpschefs van de regionale politiekorpsen en het

Nadere informatie

Nationale Politie Inrichtingsplan Integer Betrouwbaar Moedig Verbindend

Nationale Politie Inrichtingsplan Integer Betrouwbaar Moedig Verbindend KNP Nationale Politie Inrichtingsplan Kernwaarden Integer Betrouwbaar Moedig Verbindend 1 Hoofddoel NP: bijdragen aan een veiliger Nederland Het hoofddoel van Nationale Politie Bijdragen aan een veiliger

Nadere informatie

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer Der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer Der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG 1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer Der Staten-Generaal Postbus 20118 2500 EA DEN HAAG Turfmarkt 147 2511 DP Den Haag Postbus 20301 2500 EH Den Haag www.rijksoverheid.nl/venj

Nadere informatie

INRICHTINGSPLAN NATIONALE POLITIE

INRICHTINGSPLAN NATIONALE POLITIE Inrichtingsplan nationale POLITIE Het Inrichtingsplan beschrijft de ambitie van de Nationale Politie, de inrichting en opbouw van het korps, de sturing en de organisatiestructuur van de korpsleiding, staf

Nadere informatie

BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING

BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING Officiële uitgave van gemeenschappelijke regeling Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant. Nr. 420 14 december 2015 Organisatiebesluit Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2000 2001 27 906 Wijziging van artikel 53d van de Politiewet 1993 houdende regels met betrekking tot de instandhouding door het Rijk van informatie- en communicatievoorzieningen

Nadere informatie

In het oog van de orkaan. School voor Politie Leiderschap

In het oog van de orkaan. School voor Politie Leiderschap In het oog van de orkaan School voor Politie Leiderschap Inleiding Essenties van het leiderschapsprogramma In het oog van de orkaan De titel van het programma verwijst naar de hevige turbulentie, als gevolg

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2010 2011 29 628 Politie Nr. 261 BRIEF VAN DE MINISTER VAN VEILIGHEID EN JUSTITIE Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, 15

Nadere informatie

Nationale Politie op koers? Eerste onderzoek naar de mijlpalen en resultaten van acht operationele doelen in de periode 1 januari - 1 juli 2013

Nationale Politie op koers? Eerste onderzoek naar de mijlpalen en resultaten van acht operationele doelen in de periode 1 januari - 1 juli 2013 Nationale Politie op koers? Eerste onderzoek naar de mijlpalen en resultaten van acht operationele doelen in de periode 1 januari - 1 juli 2013 1 2 Inhoudsopgave Voorwoord 5 Samenvatting, risico s en conclusies

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal Vergaderjaar 00 0 8 684 Naar een veiliger samenleving Nr. 97 BRIEF VAN DE MINISTER VAN VEILIGHEID EN JUSTITIE Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Nadere informatie

Tien nieuwe politieregio s Een beeld op basis van bestaande indicatoren stand per 1 januari 2010

Tien nieuwe politieregio s Een beeld op basis van bestaande indicatoren stand per 1 januari 2010 Tien nieuwe politieregio s Een beeld op basis van bestaande indicatoren stand per 1 januari 2010 drs. P.F. Rozenberg MPA ing. R. Rozenberg Tien nieuwe politieregio s Een beeld op basis van bestaande indicatoren

Nadere informatie

Reactie op rapport De lokale betekenis van de basisteams (politieacademie) en rapport Vanaf de zijlijn bekeken (commissarissen van de Koning)

Reactie op rapport De lokale betekenis van de basisteams (politieacademie) en rapport Vanaf de zijlijn bekeken (commissarissen van de Koning) 1 Reactie op rapport De lokale betekenis van de basisteams (politieacademie) en rapport Vanaf de zijlijn bekeken (commissarissen van de Koning) Bijlage nummer 3 Horend bij Voortgangsbrief politie Inleiding

Nadere informatie

Training Workshops Wijkagent bestuurt

Training Workshops Wijkagent bestuurt Training Workshops Wijkagent bestuurt Directe praktijkbehoefte van de wijkagent De basisteams van de politie staan onder gezag van de burgemeester en de officier van Justitie. Maar hoe zorgt de politie

Nadere informatie

Commissie Middelen Roerdalen 23 januari 2012

Commissie Middelen Roerdalen 23 januari 2012 LN Commissie Middelen Roerdalen 23 januari 2012 Nationale politie Doel Nationale Politie Nederland nog veiliger maken Zes identiteitskenmerken Nationale politie Missie Waakzaam en dienstbaar Beschermen,

Nadere informatie

resultaten, knelpunten en condities

resultaten, knelpunten en condities Sturen op resultaat In de huidige discussies over de aanpak van maatschappelijke problemen staan resultaatgerichtheid en samenhang centraal. Het accent is verschoven van beleid naar uitvoering en van plan

Nadere informatie

opvolgingsonderzoek re-integratie en voortijdig schoolverlaten

opvolgingsonderzoek re-integratie en voortijdig schoolverlaten opvolgingsonderzoek re-integratie en voortijdig schoolverlaten juli 2012 1 inleiding 1-1 aanleiding De rekenkamer voert onderzoeken uit naar de doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid van het

Nadere informatie

gemeente Eindhoven Op 8 december 2008 is het rapport van de visitatiecommissie Fijnaut c.s. getiteld

gemeente Eindhoven Op 8 december 2008 is het rapport van de visitatiecommissie Fijnaut c.s. getiteld gemeente Eindhoven Retouradres Postbus gorso, 56oo RB Eindhoven Commissie BEZ Behandeld door mr. M. Schavemaker Telefoon (o4o) 238 22 76 Uvv brief van Uvv kenmerk Ons kenmerk OOV 3o januari zoog Betreft

Nadere informatie

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag 1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag Turfmarkt 147 2511 DP Den Haag Postbus 20301 2500 EH Den Haag www.rijksoverheid.nl/venj

Nadere informatie

Registratienummer: GF Datum besluit burgemeester: 8 maart 2013 Agendapunt: 11. Behandelend ambtenaar: Mevrouw A.C.

Registratienummer: GF Datum besluit burgemeester: 8 maart 2013 Agendapunt: 11. Behandelend ambtenaar: Mevrouw A.C. Aan de gemeenteraad Registratienummer: GF13.20013 Datum besluit burgemeester: 8 maart 2013 Agendapunt: 11 Portefeuillehouder: De heer T.J. van der Zwan Behandelend ambtenaar: Mevrouw A.C. Teuben-Bokma

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2001 2002 28 374 Aanslag op de heer W. S. P. Fortuijn Nr. 2 BRIEF VAN DE MINISTERS VAN BINNENLANDSE ZAKEN EN KONINKRIJKSRELATIES EN VAN JUSTITIE Aan de Voorzitter

Nadere informatie

Onderwerp : Gemeentelijke beleidsprioriteiten politiejaarplan 2012

Onderwerp : Gemeentelijke beleidsprioriteiten politiejaarplan 2012 Nummer : 09-09.2011 Onderwerp : Gemeentelijke beleidsprioriteiten politiejaarplan 2012 Korte inhoud : Elk jaar wordt aan de gemeenteraad gevraagd gemeentelijke beleidsprioriteiten aan te leveren voor het

Nadere informatie

Organisatievisie Gemeente Wijk bij Duurstede ( ): Sterke samenleving, kleine(re) overheid

Organisatievisie Gemeente Wijk bij Duurstede ( ): Sterke samenleving, kleine(re) overheid Organisatievisie Gemeente Wijk bij Duurstede (2013-2020): Sterke samenleving, kleine(re) overheid versie : 23 juli 2013 wijziging naar aanleiding van : vaststelling in DT (8 juli 2013) bespreking met wethouder

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE SAMENWERKING BEEMSTER- PURMEREND. Besturingsfilosofie samenwerking Beemster-Purmerend

BESTURINGSFILOSOFIE SAMENWERKING BEEMSTER- PURMEREND. Besturingsfilosofie samenwerking Beemster-Purmerend BESTURINGSFILOSOFIE SAMENWERKING BEEMSTER- PURMEREND Besturingsfilosofie samenwerking Beemster-Purmerend 1. VOORAF In deze notitie wordt de hoofdlijn van de besturingsfilosofie van het samenwerkingsmodel

Nadere informatie

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG > Retouradres Postbus 20011 2500 EA Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Directoraat Generaal Politie Relatiebeheer Schedeldoekshaven 200 2511

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2006 2007 30 880 Vaststelling van een nieuwe Politiewet (Politiewet 200.) Nr. 2 VOORSTEL VAN WET Wij Beatrix, bij de gratie Gods, Koningin der Nederlanden,

Nadere informatie

Invoering van de Politiewet 200. en aanpassing van overige wetten aan die wet (Invoerings- en aanpassingswet Politiewet 201X)

Invoering van de Politiewet 200. en aanpassing van overige wetten aan die wet (Invoerings- en aanpassingswet Politiewet 201X) 30 880 Vaststelling van een nieuwe Politiewet (Politiewet 200.) 32 822 Invoering van de Politiewet 200. en aanpassing van overige wetten aan die wet (Invoerings- en aanpassingswet Politiewet 201X) Nadere

Nadere informatie

Concept-wetsvoorstel versterking samenwerking en gemeenschappelijk functioneren politie, VERSIE VOOR CONSULTATIE, JULI 2009

Concept-wetsvoorstel versterking samenwerking en gemeenschappelijk functioneren politie, VERSIE VOOR CONSULTATIE, JULI 2009 Hieronder de tekst van het concept-wetsvoorstel met memorie van toelichting over versterking van de samenwerking en het gemeenschappelijk functioneren bij de politie. Deze versie is medio juli voor consultatie

Nadere informatie

NG jaar. _Aw GESCAND OP 2 2 HT. 2012. Gemeente Wormerland. Vereniging van Nederlandse Gemeenten. Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad

NG jaar. _Aw GESCAND OP 2 2 HT. 2012. Gemeente Wormerland. Vereniging van Nederlandse Gemeenten. Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad _Aw NG jaar Vereniging van Nederlandse Gemeenten Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad GESCAND OP 2 2 HT. 2012 Gemeente Wormerland doorkiesnummer uw kenmerk bijlage(n) (070) 373 8393 5 betreft

Nadere informatie

Uw kenmerk Uw brief/mail van Burgerservicenr Ons kenmerk Bijlage 8 maart 2015

Uw kenmerk Uw brief/mail van Burgerservicenr Ons kenmerk Bijlage 8 maart 2015 Fracties GBA en FNP Achtkarspelen P/a De heer F.D. Hoekstra De Stûken 17 9281 PG HARKEMA Afdeling : CS Behandeld door : mw. S. Wijbenga Telefoonnummer : 14 0511 E-mail : gemeente@achtkarspelen.nl Uw kenmerk

Nadere informatie

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 AE DEN HAAG. Datum 15 juni 2011 Betreft Sterkteontwikkeling politie 2010

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 AE DEN HAAG. Datum 15 juni 2011 Betreft Sterkteontwikkeling politie 2010 > Retouradres Postbus 20011 2500 EA Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 AE DEN HAAG Directoraat-generaal Veiligheid Personeel en Materieel Schedeldoekshaven

Nadere informatie

Ministerie van Binnenlandse Zaken Aanbieding rapport "Klagen bij de politie"

Ministerie van Binnenlandse Zaken Aanbieding rapport Klagen bij de politie Ministerie van Binnenlandse Zaken ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ Aanbieding rapport "Klagen bij de politie" Datum Aan 6 maart l998 De korpsbeheerders De korpschefs : Directie Politie : EA98/U600

Nadere informatie

Voorstel Koepelbesluit Oost-Nederland

Voorstel Koepelbesluit Oost-Nederland Voorstel Koepelbesluit Oost-Nederland Auteurs Mayke te Wierike Privacyfunctionaris Wim de Vries Beleidsadviseur Leonie Hamming Coördinator Beleidszaken Eenheidsstaf 10 oktober 2014 1. Aanleiding Bij het

Nadere informatie

Volop lokale kansen in nieuw politiebestel

Volop lokale kansen in nieuw politiebestel Gezamenlijke veiligheidszorg Volop lokale kansen in nieuw politiebestel Focus op veiligheid Samenstelling: Actieprogramma Lokale Besturing Politie Gezamenlijke veiligheidszorg Volop lokale kansen in nieuw

Nadere informatie

Ministerie van Veiligheid en Justitie

Ministerie van Veiligheid en Justitie Postbus 20018 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Directoraat-Generaal Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer Politie Control Turfmarkt 147 2511 OP Den Haag 2500 EH Den Haag www.rijksoverheid.nl/venj

Nadere informatie

Bijdrage Paul Ponsaers

Bijdrage Paul Ponsaers Bijdrage Paul Ponsaers 18 mei 2013 1 Bestuurlijke Politie Gerechtelijke Politie FEDERAAL CENTRAAL Commissaris-Generaal A.D. Bestuurlijk A.D. Ondersteuning A.D. Gerechtelijk GEDECONCENTREERD (gerechtelijk

Nadere informatie

Commissie Evaluatie Wet herziening gerechtelijke kaart

Commissie Evaluatie Wet herziening gerechtelijke kaart Commissie Evaluatie Wet herziening gerechtelijke kaart Deelverslag Vooraf Bij regeling van 29 januari 2016 is de Commissie Evaluatie Wet herziening gerechtelijke kaart (hierna: de commissie) ingesteld

Nadere informatie

Notitie. Voorstellen ter verbetering van de Nationale Politie. Inleiding

Notitie. Voorstellen ter verbetering van de Nationale Politie. Inleiding Notitie Datum september 2016 Voorstellen ter verbetering van de Nationale Politie Inleiding Met ingang van 1 januari 2013 kent ons land Nationale Politie. Het oude bestel met 25 regiokorpsen en het Korps

Nadere informatie

Rapport. Datum: 27 december 2010 Rapportnummer: 2010/371

Rapport. Datum: 27 december 2010 Rapportnummer: 2010/371 Rapport Datum: 27 december 2010 Rapportnummer: 2010/371 2 Klacht Beoordeling Conclusie Onderzoek Bevindingen Klacht De Commissie voor de Politieklachten Amsterdam-Amstelland heeft begin 2010 een klacht

Nadere informatie

Zien naar 2010, visiedocument Politie Midden- en West-Brabant

Zien naar 2010, visiedocument Politie Midden- en West-Brabant RMD06-0007 Datum Van Aan 30 januari 2006 Nr.: 06-07 Het college van B&W De raads- en duoburgerleden Kopie aan Onderwerp Zien naar 2010, visiedocument Politie Midden- en West-Brabant Mededeling Geachte

Nadere informatie

Nieuwe hoofdstructuur bestuursdepartement per 1 juli 2011

Nieuwe hoofdstructuur bestuursdepartement per 1 juli 2011 Nieuwe hoofdstructuur bestuursdepartement per 1 juli 2011 Nieuwe hoofdstructuur bestuursdepartement per 1 juli 2011 Minister Staatssecretaris Secretaris- Generaal plv Secretaris- Generaal Het nieuwe bestuursdepartement

Nadere informatie

1 van 16 02/06/ :34

1 van 16 02/06/ :34 http://wetten.overheid.nl/bwbr0031788/geldigheidsdatum_05-06-20.. 1 van 16 02/06/2015 15:34 Politiewet 2012 (Tekst geldend op: 05-06-2014) Wet van 12 juli 2012 tot vaststelling van een nieuwe Politiewet

Nadere informatie

CIOT-bevragingen Proces en rechtmatigheid

CIOT-bevragingen Proces en rechtmatigheid CIOT-bevragingen Proces en rechtmatigheid 2015 Veiligheid en Justitie Samenvatting resultaten Aanleiding Op basis van artikel 8 van het Besluit Verstrekking Gegevens Telecommunicatie is opdracht gegeven

Nadere informatie

De Nationale Politie Arbeidstijden en Agressie en Geweld geïnspecteerd

De Nationale Politie Arbeidstijden en Agressie en Geweld geïnspecteerd De Nationale Politie Arbeidstijden en Agressie en Geweld geïnspecteerd De Nationale Politie slaagt er nog onvoldoende in om de Arbeidstijdenwet en de bepalingen rondom Agressie en Geweld van de Arbeidsomstandighedenwet

Nadere informatie

Advies commissie BBV aan ministerie van BZK mei 2013. Van een rechtmatigheidsoordeel naar een rechtmatigheidsverantwoording

Advies commissie BBV aan ministerie van BZK mei 2013. Van een rechtmatigheidsoordeel naar een rechtmatigheidsverantwoording Van een rechtmatigheidsoordeel naar een rechtmatigheidsverantwoording Samenvatting Mede op verzoek van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft de commissie BBV een onderzoek

Nadere informatie