New Normal. Aanpassingsvermogen troef. Integriteit als kernwaarde

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "New Normal. Aanpassingsvermogen troef. Integriteit als kernwaarde"

Transcriptie

1 New Normal Wat is er straks (normaal) na de crisis? Dit is een poging enkele kenmerken te schetsen, met als enige doel bewustwording van de ontwikkelrichting. Het is geen poging een beeld van de nieuwe werkelijkheid te schetsten. Het belangrijkste kenmerk van de New Normal is namelijk dat dingen nog meer fluide worden, minder vaststaand, continue in ontwikkeling, minder voorspelbaar, zeker etc. Hetgeen betekent dat we terug worden geworpen op onze kern. Een kern vol rationele en emotionele eigenschappen om waarde(n)vol met deze situatie om te gaan. Meer dan over de nieuwe werkelijkheid na de crisis gaat het om de nieuwe normaal. Wat vinden we straks normaal? Aanpassingsvermogen troef Niets is meer zeker. Vandaag meandert tussen kans op groei en vooruit en risico op teruggang. En morgen ook. Daarmee omgaan, daar gaat de new normal over. Omdat niets meer zeker is, kunnen we dat maar beter accepteren, paradoxaal genoeg. En manieren vinden om daarmee om te gaan. New normal gaat over acceptatie, over het loslaten van verworvenheden en het normaliseren van verlangen naar meer, beter, mooier etc.. Het gaat om accepteren én het inspelen op die steeds veranderende werkelijkheid. We blijven dus op ontwikkeling gericht, maar niet op eendimensionale perfectie (welvaart) voor het individu. Meer gericht op meerdimensionale ontwikkeling en groei voor de samenleving. Net als in de natuur, niets kan zonder het andere en aanpassen aan de omstandigheden is de voorwaarde voor continuiteit. Aanpassingsvermogen in de natuur is als de wendbaarheid of het verandervermogen in organisaties. Het vermogen aan te passen is wezenlijker dan de meest briljante strategie. It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change. Omgaan met onzekerheid is een kerncompetentie geworden. Integriteit als kernwaarde Integer zijn genereert het verschil tussen welvaart en welzijn. Integer handelen is handelen vanuit waarden, ongeacht de uitkomst, in plaats van handelen voor waarde, ongeacht de input. Het laatste levert euro s, materie en aanzien. Handelen vanuit waarden maakt mens identiteit, kwaliteit en betekenis. Bestuursvoorzitters weten; alleen vertrouwen en integriteit leiden tot continuïteit. Te ver afkomen van de kern leidt vroeg of laat tot correcties (doorgeprikte luchtbellen). In-te-ger heeft niet voor niets als betekenis (uit het latijn) gaaf, ongeschonden, in z'n geheel', oftewel het innerlijke van de mens zuiver, in z'n geheel, zonder filters en schillen, naar buiten brengen'. Pagina 1

2 Wendbaar meer dan maakbaar In de New Normal zijn we de illusie voorbij dat alles maakbaar en planbaar is. Waren we vijf jaar terug nog druk bezig met een volgtijdelijke plan-do-check-cyclus, tegenwookkrdig merken we een steeds kortere horizon, met steeds onvoorspelbaarder vraag, etc. De norm is gebruik maken van rolling forecasts op basis van feitelijke info in een value chain met hoge reactiesnelheid, rekening houdend met what-if s en scenarioplanning (voor ook de korte termijn). Dat zijn de nieuwe manieren van besturen van productie en distributie. Volgtijdelijkheid in ontwikkeling kan niet meer, tegen de tijd dat het uitgedacht is, zijn de behoeften veranderd. Dus parallel ontwikkelen en implementeren in plaats van design-build methode om dingen te verbeteren. Kortom, meer wendbaar dan maakbaar, meer werken aan verandervermogen als competentie dan aan een per definitie tijdelijke usp Partneren vanuit competentie in de waardeketen Geen enkele partij kan alles meer zelf. Het wordt meer en meer normaal om te werken met partners. Flexibiliteit in allerlei dimensies (niet alleen in sourcing, productiecapaciteit en bestelhoeveelheid, ook in propositie, maatwerk, co-creatie, etc) vraagt om een flexibele opstelling in de waardeketen. Specialisatie is belangrijk. Of in iedergeval een herkenbaar, waardetoevoegende competentie. Verbonden op snijvlakken en toch eigenstandig opereren Dit vereist zelfvertrouwen, vertrouwen in de ander, geen garanties. Omzetafspraken tussen klant en leverancier kunnen niet gegarandeerd in de tijd. Wel kan vertrouwen gebouwd over de kwaliteit en service van het te leveren product, voor als de order komt. Op voorraad produceren is risicovol duur, ook al door het kapitaalbeslag. De schaal van een organisatie wordt hierdoor steeds interessanter. Flexibel organiseren is een contradictie met de schaal van te grote instituties. Big is alleen nog beautiful als het een keten betreft die is opgebouwd uit kleinschalige cellen / eenheden, die vanuit een gemeenschappelijk, betekenisvol doel samen opereren. Grote bestuurlijke bouwwerken zijn te duur en te traag. Management in de pyramide is te duur en al dat overleg maakt traag. Een prachtig voorbeeld is thuiszorgbaas Jos de Block, die zonder management goedkoper en sneller is dan concurrenten met een groot centraal planningslichaam en decentrale uitvoerders. Pagina 2

3 met vertrouwen in de samenwerking Vertrouwen is het hoogste goed in die samenwerking, wanneer we er tenminste vanuit kunnen gaan dat partners in elkaar herkenbare, complementaire kwaliteiten bezitten. En het vertrouwen is geen vanzelfsprekendheid, het is eenmalig, 'als je me bedondert doe je nooit meer met me mee'. Er is voor vertrouwen geen herkansing. Je rekent op elkaar, waarbij oefening kunst baart. Het kunnen omgaan met die onzekerheid is een competentie op zich aan het worden. Het is te vergelijken met een muziekstuk. Elke vakman speelt zijn deel tot in de perfectie. Als partners vormt het orkest en maken ze de echte, verbonden, muziek. Ieder z'n bijdrage, samen de winst. en delen en gunnen voor continuiteit en rendement op lange termijn In plaats van een strijd tussen de delen is de uitdaging gezamenlijk meer te bereiken. Van 'play to win' naar 'mijn rol en bijdrage aan het ecosysteem'. Dat betekent veel voor de manier van samenwerken en de samenwerkingsconstructies..een mooie balans tussen concurrentie en samenwerking. Metaforisch; je kunt beter met 3-2 dan 6-1 winnen. Maar ook: delen is belangrijker dan opeisen. Open Source activiteiten zijn er een prima voorbeeld van. De toegang tot iets is wezenlijker dan het eigendom zelf. In de muziekindustrie zijn toepassingen als Itunes en Spotify mooie voorbeelden van een nieuw revenuemodel waarin enkel toegangsrechten verkocht worden. Maar bedenk ook dat Wikipedia alleen maar bestaat dankzij de bijdrage van velen die slechts een indirecte return verlangen. Geven zonder direct te krijgen. Het duurt niet lang meer of we gaan in Nederland ook rollators delen. Enabling technologie maakt plaats- en tijdonafhankelijk De transformatie naar plaats- en tijd onafhankelijk werken, shoppen, bouwen, koken, socializen, ik zeg niets nieuws, gaat gewoon door. (Informatie-)technologie maakt het mogelijk vraag en aanbod van informatie (over producten en diensten) altijd en overal te matchen en ook steeds meer de (informatie over) de transactie (distributie, incasso,...). Dit doorkruist vaste patronen van tijden en plaatsen. Als gevolg waarvan er minder m 2 nodig gaan zijn, minder papier, minder reiskilometers,, etc. Maar denk ook een 3D printers die voorraden overbodig gaan maken. Het product wordt gemaakt als het nodig is, just in time. Liever innovatie dan geld Een belangrijke transformatie naar de New normal is dat het economisch motief verandert. Was voorheen de schaarste aan geld de grondslag van het verdienmodel en daarmee shareholdermanagement het leidende principe, nu groeien we toe naar een situatie waarin de Pagina 3

4 belangen van vele (zo niet alle) stakeholders van een organsiatie gediend worden. Niet alleen de geldschieter / eigenaar bepaalt. Niet iedereen realiseert zich dat, maar dat komt doordat andere dingen nog zijn schaarser zijn dan geld, zoals ideeën, innovaties en business modellen (ook de innovatie van de 'how to'). Wie innovatie heeft, heeft de toekomst, wie geld heeft alleen het nu. Kapitaal is niet meer de bottleneck dus is de aandeelhouder niet meer dominant. Er ontstaat meer evenwicht tussen de stakeholders; triple P (people, planet, profit). Nieuwe besturing: regie vanuit één Al deze bewegingen maken een andere manier van besturen mogelijk en vice versa, dat is ervoor nodig. Het heeft te maken met loslaten. Minder controle om de controle, veelal alleen maar bedoeld om onzekerheid weg te nemen. Maar laagfrequente outputmonitoring voor diegenen met goede competentie en intentie en hoogfrequente ondersteuning voor diegenen die nog ontwikkelen naar het gewenste competentieniveau. Mensen met de verkeerde intentie haken af c.q. dienen elders hun heil te zoeken (zie ook: bijdrage vereist). De meest fundamentele verandering in houding en gedrag daartoe is het zich realiseren dat men onderdeel is van het geheel. De essentie is dus dat we niet meer werken 'ter meerdere eer en glorie van mijzelf, het deel', maar vanuit het adagium 'wat is mijn bijdrage aan het geheel?'. Denk ook in dit verband nog eens aan die zuid Afrikaanse uitspraak Ubuntu; "Ik ben omdat wij zijn". Opereren vanuit de notie van één geheel maakt natuurlijke afstemming tussen de actoren. Verbinding komt er gratis bij. Dat maakt geexternaliseerde besturing (voor alleen de operationele processen) overbodig. Net als de dirigent van het orkest zorgt voor de verbinding en afstemming van de specialisten. Dirigeren en regisseren kan ook op een andere manier dan via centrale aansturing (dirigent). Eén horizon en gemeenschappelijk doel verbindt ook. Moderne uitwisselingsinformatie verbindt. Inspelen (aanpassen) aan een ander regiseert zelf (zelfsturing met hoog verandervermogen). Social media mobiliseren. Maar ook de collectieve zingeving uit de mensen zelf zorgt voor verbinding. Dus regie en coordinatie wordt dankzij moderne informatietechnologie, één gemeenschappelijk doel en de notie dat we in een organisatie en als partners tussen organisaties één geheel vormen een natuurlijk onderdeel van het primaire proces en hoeft steeds minder noodzakelijkerwijs apart georganiseerd te worden. Dit gaat ook leiden tot minder "calender driven budgetting". De min of meer toevallige planningcyclus een beetje relativeren en kijken wat nodig is per business line. Alle eenheden Pagina 4

5 hetzelfde behandelen omdat het centraal het beste bestuurt of kijken naar wat er in de units waar de waarde wordt gecreerd echt nodig is. Transparante bijdrage vereist Al deze veranderingen hebben in de kern één dominante richting: vernieuwing, innovatie en groei door samenwerking, technology enabled en door competente mensen uitgevoerd. Een bijdrage daaraan leveren is normaal. Ieder naar vermogen, maar niemand uitgezonderd. Je komt er niet mee weg je langdurig anderen het te laten opknappen of te hopen dat je gebrek aan output door anderen wordt gecompenseerd. In die zin is de verzorgingsstaat straks voorbij. Alleen zij die echt niet kunnen, worden geholpen. Je ziet dat nu al bij studenten die het niet accepteren dat klasgenoten pfluimen in casegroepjes. Iedereen draagt bij aan het eindproduct, en anders hoor je er niet bij. Tolerantie voor zij die de kantjes eraf lopen verkleint omdat het de prestatie van de anderen in gevaar brengt. Als je niets toevoegt aan een platform, alleen maar onttrekt (profiteert) wordt de cirkel doorbroken. De nieuwe generatie wil veel meer en eerder delen. Maar is ook onverbiddelijk in de bijdrage van de ander (naar vermogen). Vertrouwen is de basis en matennaaiers worden geweerd uit het sociale construct. Transparantie is hoog dus imago en identiteit ontmoeten elkaar. What you see is what you get. Omgaan met antidilemma s: én/én Zaken zijn steeds minder of/of. Ik doe het ene goed en ben dan veilig. Het gaat steeds meer om de combinatie, al dan niet helemaal zelf geproduceerd, wél helemaal aangeboden. Een mooi voorbeeld aangaande innovatie en efficiency. Is dat een kwestie van of/of danwel van en/en? Mooi, al die innovatie en ontwikkeling, het is dé life line van de BV en de BVNL. Maar de financiering speelt ook een rol. Kapitaal is dan inmiddels niet het meest schaarse goed, maar efficiency is niet verbannen. Het antwoord op de combinatie van innovatie enerzijds en efficiency anderzijds is letterlijk dat het om én/én gaat. Voorheen was strategische specialisatie mogelijk tussen innovatie, operational excellence en customer intimicy. De komende decenia gaat het om minimaal twee van de drie, als niet alledrie. Het gaat in organisaties én om de basis, én om de specialisatie. Én om het vak, én om de bedrijfsvoering. Het een kan niet zonder het ander, het kan wel blijvend worden onderscheiden maar niet langer gescheiden. Nog een voorbeeld waarin betaalbaarheid en bedrijfsvoering matchen met specialisatie en innovatie: een cardioloog zal series relatief eenvoudige dotterbehandelingen moeten doen én specialistisch werk moeten doen. Pagina 5

6 Het gaat om én/én, doorklieven van anti-dilemma s: én voorspellen (denken) én omgaan met (intuïtie) én de basis én het specialisme én vernieuwing én efficiency én slopen én bouwen én privé én zakelijk én carrière én kinderen én cognitie én intuïtie én korte én lange termijn én ratio én emotie én aandeelhouder én medewerker én klant Let wel, dit én/én denken is geen contradictie met specialisatie en vanuit een niche verbinden in de keten. Ook dat is én/én. Het gaat om de creatie van het optimum. Wat is behapbaar vanuit de keten en de origine van de organisatie. Je organiseren op het aanvaarden en omgaan van dit soort anti-dilemma s is the name of the game. Flexibiliteit, of zoals eerder genoemd: wendbaarheid. We zeggen niet dat iedereen allen moet kunnen. Het onderscheiden en misschien ook wel scheiden van competenties kan heel wijs zijn. Een organisatie die streeft naar continuïteit en niet naar een piek in performance om daarna weer af te breken wat met bloed, zweet en tranen is opgebouwd, moet beide polen verenigen of in het netwerk partneren. Vernieuwing in een creatieve workshop achtige setting, met bijbehorende kpi s, onderscheiden en gescheiden van efficiënte fabrieken met massa-maatwerkproductie. De toekomst is niet te voorspellen We kunnen de toekomst steeds minder goed voorspellen. Toch moeten we dat blijven proberen omdat het je dwingt te anticiperen en bij bijvoorbeeld duurzame consumptiegoederen, infrastructuur of institutionele bouwerken (als ziekenhuizen) na te denken over toekomstige behoeften. Een ziekenhuis ontwerpen, hoe moeilijk ook, blijft nodig. Ondanks dat je weet dat het verouderd is als het er jaren later staat. Je kunt wel steeds meer en andere eisen stellen aan het ontwerpproces, de duur ervan, de integratie tussen ontwikkelaar, aannemer en beheerder, etc. Hoe meer out-of-the-box (hoe minder monotrending) en integraal (hoe minder sequentieel) hoe beter waarschijnlijk het ontwerp bij de veranderende behoeften in de bouwtijd. Pagina 6

7 Er staat dus geen straf op blijven nadenken over de toekomst. Tegelijkertijd is het zo dat het goed is vermogen op te bouwen om om te gaan met veranderende vraag. In het voorbeeld van het ziekenhuis gaat het dan om een modulaire opbouw waarin telkens verouderde onderdelen eenvoudig kunnen worden vervangen. Voorspellen werkt steeds duidelijker niet en mag geen doel op zich worden. Taleb bewijst in zijn black swan en latere boeken dat voorspellen als autonome stijl enkel kortstondige toevallige winstgroei oplevert. De wereld is te complex om te willen voorspellen. De transformatie naar New normal is dat je 'beter anders kunt gaan kijken dan de toekomst voorspellen' en 'beter kunt werken aan (verander)vermogen dan aan voorspelmodellen'. Steeds snellere opeenvolging, steeds kortcyclischer ontwikkelen. Met andere middelen en mensen steeds inventiever en sneller werken. Strategie en implementatie zijn niet iets volgtijdelijks maar onderwijls. Dit stelt andere eisen een veranderingen. Kweken van verandervermogen is belangrijker dan ontwerpkwaliteiten. Intuïtie even belangrijk als cognitie. Goed nieuws uit de volgende generatie Nieuwe generaties zijn al bewust van de lange termijn, leven daar al meer naar. Het generatieconflict gaat niet over wie wiens pensioen betaalt, maar over het bijeen brengen van een andere manieren van denken en doen. Na-oorlogs was zorg voor jezelf, post-crisis is werk samen aan meer. Vermogensopbouw om de vragen van de toekomst, dag voor dag aan te kunnen. Het is een kunst. Vroeger was kennis genoeg voor een entree op de arbeidsmarkr en daarbinnen ontwikkelde je door. Nu is kennis niet voldoende en gaat het (ook) om vaardigheiden opdoen om de rest van je leven voldoende te leren. Doel is de competentie om te kunnen anticiperen op de steeds sneller veranderende omgeving. Onze kinderen zien groei heel anders dan wij. Dus zelfs al het zo is dat wij onze kinderen het beeld moeten geven dat er voor het eerst sinds decennia minder voor hen is, zullen zij dat anders wegen. Nieuwe generaties worden grootgebracht in met de huidige informatiedichtheid en leren al vroeg multi-tasken. Zij hebben van nature meer plezier in uitwisselen en gunnen. Voor hen is integriteit geen issue, maar echt, een deel van henzelf. Pagina 7

8 Concurrentie op waarde(n) Het worden snel obligate abstracte termen, maar toch is de New Normal te karakteriseren als een stap dichter naar onszelf. Als in de natuur, zoals al eerder gememoreerd. We zijn klaar met eendimensionale materiele groei, waren niet bij machte in het systeem in te grijpen en dus keert de wel het schip. Fraude op diverse plaatsten bewijzen het failliet van het systeem. Nader bij bewustzijn gekomen, merken we de drang naar evenwicht. En dat komt mooi op tijd omdat nog verder werken aan de buitenkant alleen maar leidt tot imiteerbare zaken, ergo, tot slechts kortstondig concurrentievoordeel. Er zijn, zo toont wetenschappelijk onderzoek aan, maar weinig bedrijven die decennia lang gezond en duurzaam opereren. Oftewel een evenwicht kunnen vinden tussen de belangen en behoeften van al die verschillende stakeholders, én een weg kunnen vinden om om te gaan met die verschillende antidilemma s. Familiebedrijven worden veel genoemd in dat rijtje. Die realiseren zich dat alles van buiten de kern oké is, maar kan een ander ook. In de New Normal zijn vrijwel alle competenties zijn te partneren, maar waarden niet. In hun onderzoek Three Rules for Making a Company Truly Great tonen Michael E. Raynor en Mumtaz Ahmed aan dat lange termijn continuïteit gebaat is bij drie uitgangspunten / kenmerken: 1. Better before cheaper in other words, compete on differentiators other than price. 2. Revenue before cost that is, prioritize increasing revenue over reducing costs. 3. There are no other rules so change anything you must to follow Rules 1 and 2. In tegenstelling tot de heersende opinie moet je voor duurzame groei en continuïteit dus niet de goedkoopste zijn, maar op andere waarde of warden concurreren. Prijsdruk in de keten is onontkoombaar, maar als het handelen slechts uit die ene dimensie ontstaat, willen we uiteindelijk de gevolgen ervan (faillissement, afknijpen van producenten, schrikbarende werkomstandigheden in derde wereld landen, etc.) niet op ons geweten hebben. Of het nu gaat om de plofkip, de werkomstandigheden in Bangladesh of de positie van piloten van Ryan-air, consumenten willen best goedkoop eten en op reis, maar ze begrijpen ook dat kwaliteit niet gratis is. Frauderende Bulgaren worden niet gedoogd en het duurt niet lang meer of het is niet populair meer om op verjaardagspartijtjes te zeggen dat je je verzekering hebt opgelicht. Hele normale dingen Alles bij elkaar is deze beschrijving van de New Normal een serie hele normale dingen. Dingen die er ooit ook waren, maar we deels van weg zijn gedreven. En ook zaken die, dankzij technologie, steeds gemakkelijker zijn. Globaliseren is geen doel op zich maar ontstaat dankzij standaardisatie. De standaard verbindt. Studenten hadden vroeger vrienden Pagina 8

9 in de stand, nu hebben studenten vrienden wereldwijd. De definitie van vriend nog even daargelaten. Als de New Normal zo normaal is, kun je spreken van back to the New Normal, en is de vraag reëel waarom het dan niet (is ge)lukt om deze transitie te volbrengen. Met andere woorden, wat houdt ons tegen in het realiseren van deze opsomming van een toch niet hele moeilijke trendlijst? Het antwoord zit volgens mij in onzekerheid. We weten het niet zeker, en dus veranderen we niet. Jongere generaties hebben daar minder last van, maar de gevestigde orde wel. De angst voor verandering kent een aantal uitingsvormen: - de angst voor het onbekende, op een aantal manieren: + de toekomst laat zich niet voorspellen + onbekende vraag in vraag / aanbod + onbekende vraag in kwaliteit allemaal grotendeels aan te vatten met voornoemde manieren van wendbaarheid, flexibiliteit, concurreren op waarden, verbinden in de keten, aanpassingsvermogen, etc etc., oftwel aangaande competentie - de angst voor de ander, op een aantal manieren: + wat als hij het wel doet. + wat als hij het niet doet. vragen die meestal gaan over integriteit van handelen. Zoals het verleden geen garantie is voor de toekomst, geeft deze momentopname van de transitie naar de New Normal geen zekerheid over hoe iets eruit ziet. Ik meen evenwel dat, vanuit de aanvaarding dat het is wat het is, de crisis ons uitnodigt slechts deze twee zaken heel flink en goed op te pakken, ieder voor zich. Integriteit en competentie. Ten diepste houdt de New Normal in dat competente mensen integer met elkaar samenwerken. Samenwerken is een competentie (kennis, kunde en vaardigheden) in een proces toevoegen aan andere(n) (bijdragen), zodanig dat het leidt tot prestatieverbeteringen aan een gemeenschappelijke doelstelling. Integer zijn dicteert het verschil handelen voor waarde en het handelen vanuit waarden. Eerstgenoemde levert euro, materie en aanzien. Het tweede maakt identiteit, kwaliteit en betekenis (desgewenst naar een hoger doel ). Integer is ook zonder eed of dreigende penalty het hoogst haalbare nastreven voor alle stakeholders en daarin bereid zijn voorbij het eigen belang de gemeenschap te dienen. Pagina 9

10 How-to? Normaal is dus de vraag: 'wat is, in verbinding, jouw integere, competente bijdrage aan het geheel'? Als we zo kijken, constateren we dat we nog veel historisch ontstane luchtbellen in de economie moeten doorprikken. Frauduleuze topmannen, verworvenheden zonder verplichtingen, kantjes die eraf worden gelopen... Afboeken, verlies nemen, afstempelen, slopen en zo meer, daarover spreken we wel, maar het gebeurt nog onvoldoende. Het aardige is dat diezelfde vraag richting geeft voor de toekomst. Door na te gaan hoe integer en competent iets is, (her-)ontdekken we kernbehoeftes en ontstaat transparante samenwerking. Met één oprechte vraag ruimen we het verleden op en creëren we de toekomst. Met deze meetlat kun je (in) jouw organisatie slopen én bouwen, als het kan in één beweging. 'If not now, when?' In iedere organisatie zitten impertinenties waarvan niemand verbaasd of rouwig is als we met elkaar de moed hebben die het tegen het licht te houden. Niet alleen de noodzaak is er, ook is er de beloning door het dichterbij brengen van het wenkend perspectief Dit alles betoogt de how-to van de 'New Normal'. Het is mijn stelling dat de manier om uit de crisis te komen gelijk is aan de manier waarop we afscheid moeten nemen. En dat bepaalt heel erg wat er is als de crisis voor bij is. En wanneer. Het gaat om ieders integere en competente bijdrage. Dat adagium, van alle tijden, als stofkam, perst de luchtbellen eruit en creëert nieuw en gezond. Kader Onderweg naar de New Normal zijn onder meer de volgende transformaties zichtbaar collectief individueel zekerheid eigen regie hokjes omarmen van diversiteit en tijdelijkheid toekomstgericht nu-gericht protocol vraag gestuurd opleiden in vak vermogensopbouw bezit delen ik ben gaaf ik lever mijn bijdrage aan het geheel eigenbelang eerst samen voor continuiteit input output; competentie levert zelfvertrouwen alles zelf gelegenheidscoalities creëren waarde korte termijn lange termijn, meerdere stakeholders 'play to win' 'mijn rol en bijdrage aan het ecosysteem' opeisen delen Pagina 10

11 eigendom toegang individuele beloning collectieve beloning de toekomst voorspellen anders gaan kijken voorspelmodellen werken aan (verander)vermogen of/of en/en Pagina 11

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

Energie van ons allemaal

Energie van ons allemaal VNO-NCW Themabijeenkomst Energietransitie Michael Fraats Trianel Energie B.V. 28 November 2011 1 Energie van ons allemaal 30-11-2011 2 Energie van ons allemaal is de essentie van Trianel Energie: Gericht

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie S@les in de Bouw en Installatiedag Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Variatie in organisaties

Variatie in organisaties Variatie in organisaties Godelieve Spaas Metaforen Sinds mensenheugenis gebruiken we metaforen om de essentie te verbeelden van een verschijnsel. Voor organisaties hebben we er honderden, zo niet duizenden.

Nadere informatie

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit?

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Wie maakt nu eigenlijk de stad? Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Woonstaddebat

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Op zoek naar nieuwe business modellen

Op zoek naar nieuwe business modellen Op zoek naar nieuwe business modellen Oegstgeest, 15 november 2012 Vandaag leg ik uit waarom business as usual dood is Centrale vraag Wie voegt op welk moment waarde toe? Welk gereedschap kunnen we hiervoor

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming.

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. Dit is de Microsoft Cloud. Elke onderneming is uniek. Van gezondheidszorg tot de detailhandel, van fabricage tot financiële dienstverlening: geen twee ondernemingen

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Internet of Things (IoT) Carlo Schots Business development manager

Internet of Things (IoT) Carlo Schots Business development manager Internet of Things (IoT) Carlo Schots Business development manager Ordina BeLux +/- 600 PROFESSIO- NALS (GROUP: +2900) PART OF ORDINA GROUP BENELUX (euronext listed) PROFESSIONAL SERVICES, PROJECTS & OUTSOURCING

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement. NNK, 8 oktober 2013

Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement. NNK, 8 oktober 2013 Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement De maatschappelijke variant van Zero defects? NNK, 8 oktober 2013 Programma voor de avond Gelijktijdige waardecreatie en derde generatie

Nadere informatie

Beheersovereenkomst 2012-2016

Beheersovereenkomst 2012-2016 Beheersovereenkomst 2012-2016 Strategy Execution is key! Geert De Preter MOVI-ICT Marconi 16-02-2012 Strategie Wat? Strategy Execution is key! Geert De Preter MOVI-ICT 16/02/2012 Welke zin hoort niet thuis

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Winst met Waarde. In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten

Winst met Waarde. In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten Winst met Waarde In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten Erwin Meijboom Je hebt de stap genomen om deze e-paper te downloaden! Ben je startend ondernemer, wil je je startup gaan ontwikkelen,

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Nut en noodzaak van (sturen op) duurzame zorg

Nut en noodzaak van (sturen op) duurzame zorg Nut en noodzaak van (sturen op) duurzame zorg Prof.dr. Robbert Huijsman MBA, Hoogleraar Management & Organisatie Ouderenzorg Senior manager Kwaliteit & Innovatie, Achmea .... Wat bedoelen we met duurzaamheid?

Nadere informatie

Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer

Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer 9 oktober 2015 DAF Eindhoven Wat is ketensamenwerking in de infra? 9 oktober 2015 DAF Eindhoven 9 oktober 2015 DAF Eindhoven KETENSAMENWERKING INFRA Dit is ketensamenwerking

Nadere informatie

Reverse factoring is Win-Win en Win.

Reverse factoring is Win-Win en Win. Graydon epaper Reverse factoring is Win-Win en Win. Hoe optimaliseert u uw werkkapitaal anno 2014? 2 Wat leert u in deze epaper? Als klant wilt u het betalen van uw facturen zo lang mogelijk uitstellen,

Nadere informatie

Impact Masters Checklist

Impact Masters Checklist Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

2015! Is SIZE the only differentiator in the Cloud?!

2015! Is SIZE the only differentiator in the Cloud?! 2015! Is SIZE the only differentiator in the Cloud?! Agenda! Introductie Saas4Channel! Waar staan we vandaag en waar gaan we naar toe! Is grootte het enige onderscheid in de Cloud! Go to Market in de Cloud!

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Factsheet AGILE TRANSITIONERS. Mirabeau

Factsheet AGILE TRANSITIONERS. Mirabeau Factsheet AGILE TRANSITIONERS Mirabeau AGILE TRANSITIONERS Mirabeau Wij helpen u met de implementatie van een agile werkwijze. We leven in een tijdperk waarin veranderingen elkaar in een steeds hoger tempo

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

De rol van WMS in internationale Supply Chains

De rol van WMS in internationale Supply Chains De rol van WMS in internationale Supply Chains s-hertogenbosch, 26 april 2012 9026X078/WD/ld v1.0 De in dit rapport genoemde conclusies, aanbevelingen en adviezen zijn gebaseerd op door de opdrachtgever

Nadere informatie

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres CIRM & SSC Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres Inhoud Voorwoord Corporate Infrastructure Resource Management 1. People, Process, Place 2. Veranderingen

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Ontwerp van een lean kliniek

Ontwerp van een lean kliniek Ontwerp van een lean kliniek dr. Elske Heeren Programmamanager Operational Excellence 2 Onze leidraad: Gezond leven 3 4 5 Klantwaarde = patiëntwaarde 6 De uitdaging Het bouwdeel van ons ziekenhuis waarin

Nadere informatie

Golf van de Rode Maan

Golf van de Rode Maan Golf van de Rode Maan Data waarin de golf van de Rode Maan valt: 11-2 t/m 23-2-2015 *29-10 t/m 10-11-2015 *16-7 t/m 28-7-2016 *2-4 t/m 14-4- 17 18-12 t/m 30-12 -2017 * 4-9- t/m 16-9-2018 * 22-5 t/m 3-6-2019

Nadere informatie

Agile Marke+ng. Adrie Dolman MSc

Agile Marke+ng. Adrie Dolman MSc Agile Marke+ng Adrie Dolman MSc Marke1ng? Wat je doet om op een rendabele manier een zo groot mogelijk marktaandeel te veroveren What's happening? 3 Since 1881 Product Leader Operational Excellence One

Nadere informatie

Circulair geld verdienen

Circulair geld verdienen Circulair geld verdienen Strategische aanpak en bedrijfseconomisch verdienmodel voor met name producenten MiddagSymposium Circulaire Economie vraagt procesveranderingen 19 februari 2014 Advies Programma-

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Vóór dat u beleid ontwikkelt is het van belang om de vraag: Waaròm zou ik MVO beleid ontwikkelen? te beantwoorden. Het antwoord op deze vraag bepaalt hóe u het MVO

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1 Tafelwerk 1 Stakeholder Werkenden/werknemers/ potentieel werkenden Overheid Werkgevers/leidinggevende Belang bij duurzame inzetbaarheid Vervulling basale behoeften. 1 Autonomie, 2 Competentie, 3 Verbinding

Nadere informatie

Succesvolle bedrijven halen meer uit hun klanten! 10% extra omzet door aandacht

Succesvolle bedrijven halen meer uit hun klanten! 10% extra omzet door aandacht Succesvolle bedrijven halen meer uit hun klanten! 10% extra omzet door aandacht Succesvolle bedrijven halen meer uit hun klanten KOESTER UW KLANT! Aandacht voor uw klanten is de basis van succes. Aandacht

Nadere informatie

Test: carrière-ankers

Test: carrière-ankers Test: carrière-ankers Wat is de reden dat je werkt? Wat motiveert je in je werk? Welke elementen moeten je werk bevatten om het je echt naar de zin te maken zodat je met plezier en productief kunt functioneren?

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Van wet naar loket. ibestuur Congres: 14 januari 2015 Dirk-Jan de Bruijn (ICTU) & Hans de Preter (Everest)

Van wet naar loket. ibestuur Congres: 14 januari 2015 Dirk-Jan de Bruijn (ICTU) & Hans de Preter (Everest) Van wet naar loket ibestuur Congres: 14 januari 2015 Dirk-Jan de Bruijn (ICTU) & Hans de Preter (Everest) 22 september 2012 Optimaliseren of fundamenteel vernieuwen? Doing the same things better Doing

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

De Crowdfunding Safari workshop

De Crowdfunding Safari workshop De Crowdfunding Safari workshop Veel organisaties kampen met dalende subsidies, hebben moeite met het ophalen van investeringen of leningen en kunnen doelen daardoor steeds moeilijker halen. Crowdfunding

Nadere informatie

Nudge Finance Leadership Challenge

Nudge Finance Leadership Challenge Nudge Finance Leadership Challenge Extra informatie Wat is de Nudge Finance Leadership Challenge? De Nudge Finance Leadership Challenge is een ontwikkeltraject met een competitie voor de jonge leiders

Nadere informatie

IT Investeringen en monitoring

IT Investeringen en monitoring IT Investeringen en monitoring Meten van toegevoegde waarde van IT Specifiek Efficiency Toegevoegde waarde Generiek Meten van toegevoegde waarde van IT Welk instrumentarium zetten jullie nu in? Specifiek

Nadere informatie

Informational Governance

Informational Governance Story Informational Governance Juli 2013 Nog niet zo heel lang geleden voltrokken veranderingen in de maatschappij zich volgens logische, min of meer vaste patronen. Overheden, bedrijven, wetenschappers,

Nadere informatie

Clinic Service Excellence Ralph Nieuwland Zeist, 17 februari 2015. One size fits nobody. Van hypotheekfabriek naar klantbedrijf

Clinic Service Excellence Ralph Nieuwland Zeist, 17 februari 2015. One size fits nobody. Van hypotheekfabriek naar klantbedrijf Clinic Service Excellence Ralph Nieuwland Zeist, 17 februari 2015 One size fits nobody Van hypotheekfabriek naar klantbedrijf Schot voor de boeg: hoe klantgericht zijn we eigenlijk? NPS +46 +66-2 Onze

Nadere informatie

De consumenten beoordeelden de concepten met een rapportcijfer en noemden één woord/term per concept dat bleef hangen. Zie hieronder de uitkomsten.

De consumenten beoordeelden de concepten met een rapportcijfer en noemden één woord/term per concept dat bleef hangen. Zie hieronder de uitkomsten. UITKOMSTEN WONINGPANEL DE VOORSPRONG: Woningpanel De Voorsprong > Inleiding Tijdens De Voorsprong 2013 vroeg Energiesprong een woningpanel de verschillende concepten te beoordelen. De groep van 33 consumenten,

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Regie van kwaliteit Testnet thema avond 6-2-2013 Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Waarom Regie van Kwaliteit? - De markt van vandaag vraagt veel: bedrijven moeten lenig

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Zijn ERP Systemen log?

Zijn ERP Systemen log? Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal

Nadere informatie

Even voorstellen. Clemens Huis in t veld Directeur. Niels Huismans Business Development

Even voorstellen. Clemens Huis in t veld Directeur. Niels Huismans Business Development Prepare to Connect Even voorstellen Clemens Huis in t veld Directeur Niels Huismans Business Development Hoeveel verschillende arbeidsrelaties voor externe professionals zijn er momenteel in Nederland

Nadere informatie

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

Aan de slag met Regie van kwaliteit!

Aan de slag met Regie van kwaliteit! Aan de slag met Regie van kwaliteit! Jochem Pollmann - Jos van Rooijen - René Bliekendaal - Charissa Nab 1 Introductie - Welkom Wie ben je? Waar werk je / Wat is jouw rol? Wat weet je van Regie van kwaliteit?

Nadere informatie

Workshop Innoveren Monique Blacha Femke van Laarhoven

Workshop Innoveren Monique Blacha Femke van Laarhoven Workshop Innoveren Monique Blacha Femke van Laarhoven Laten we ons even voorstellen Workshop leiders: Femke van Laarhoven, Nehem KMC Monique Blacha, VMRG/Slimbouwen En wie bent u? Doel van de workshop

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Ready Business. Vodafone Power to you

Ready Business. Vodafone Power to you Ready Business Vodafone Power to you 1 Klaar voor verandering De wereld verandert in een steeds hoger tempo. Dat biedt kansen, maar ook uitdagingen. Alle bedrijven - groot en klein - moeten hierop voorbereid

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

Visie op co-sourcing

Visie op co-sourcing Visie op co-sourcing Ed Holtzer Manager Managed Services Meerdere functies bij diverse IT- en adviesorganisaties. O.a. sales manager, (business) consultant, projectleider en programmamanager in profit

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

In geen enkele keten is de mismatch tussen vraag een aanbod zo groot als in de fashion

In geen enkele keten is de mismatch tussen vraag een aanbod zo groot als in de fashion Baarn, 19 november 2014 In geen enkele keten is de mismatch tussen vraag een aanbod zo groot als in de fashion Voorraad soms nodig, vaak ongeplande mismatch IG&H Consulting & Interim Voorraad optimalisatie

Nadere informatie

Versterk uw focus op vastgoed met ICT

Versterk uw focus op vastgoed met ICT Versterk uw focus op vastgoed met ICT Johan André de la Porte Real Estate IT September 2012 Voorwoord De wereld van het vastgoed staat onder druk en verandert in hoog tempo. Uit onderzoek dat in samenwerking

Nadere informatie

Kernwaarden versus principes. Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011

Kernwaarden versus principes. Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011 Kernwaarden versus principes Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011 Enkele definities van architectuurprincipes: Fundamentele organisatiespecifieke keuzes Richtinggevende afspraken Regels en richtlijnen

Nadere informatie

Ons economische zelf. Over leven in een verdeelde wereld en hoe we samen ongedwongen naar huis kunnen gaan

Ons economische zelf. Over leven in een verdeelde wereld en hoe we samen ongedwongen naar huis kunnen gaan Ons economische zelf Over leven in een verdeelde wereld en hoe we samen ongedwongen naar huis kunnen gaan Plaatjes invoegen Contrast tussen overvloed en gebrek Contrast tussen genieten van materie en uitbuiten

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Van. naar I Do. Kempense InnovatieRaad

Van. naar I Do. Kempense InnovatieRaad Van naar I Do Kempense InnovatieRaad Ideeën genereren Elke mens is een vat vol ideeën. Als je bedrijf op wieltjes loopt is het wellicht de moeite eens stil te staan en alles te herdenken. Net dan zijn

Nadere informatie

Innovatieagenda Melkveehouderij

Innovatieagenda Melkveehouderij Innovatieagenda Melkveehouderij stappen naar een nieuwe melkweg samen met ketenpartijen in de melkveehouderij INLEIDING NL 20 Waarom een innovatieagenda? Innovatie is een belangrijke voorwaarde voor de

Nadere informatie

Innoveren maakt het verschil

Innoveren maakt het verschil Innoveren maakt het verschil De logistieke dienstverlener van vandaag bestaat niet meer in 2020! Pascal van Beek Supply chain strategie ontwikkeling & implementatie Business development Customer focussed

Nadere informatie

MVO-PROFIEL Bedrijf X

MVO-PROFIEL Bedrijf X MVO-PROFIEL Bedrijf X 2008 BouwMVO De in deze uitgave vermelde gegevens zijn strikt vertrouwelijk en alle hierop betrekking hebbende auteursrechten, databankrechten en overige (intellectuele) eigendomsrechten

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Een samenhangende kijk op samenwerking

Een samenhangende kijk op samenwerking Een samenhangende kijk op samenwerking Lenzen op samenwerking Soesterberg 14 november 2012 Audrey Rohen Samenwerken doet ertoe Geen enkele gemeente kan de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen

Nadere informatie

Het maken van een duurzaamheidsbeleid

Het maken van een duurzaamheidsbeleid Het maken van een duurzaamheidsbeleid Workshop Lekker Betrokken! Phyllis den Brok Projectleider Lekker Betrokken! phyllis@phliss.nl 06-22956623 hhp://www.phliss.nl/lb.html Duurzaamheid Definitie duurzaamheid:

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Stichting Energie Transitie Nederland

Stichting Energie Transitie Nederland Stichting Energie Transitie Nederland Energietransitie: van centrale naar decentrale opwek voor transparantie en duurzaamheid in de energiemarkt Themabijeenkomst Milieunetwerkcommissie IJssel- Vecht 28

Nadere informatie

Coachend Leiderschap change-principles

Coachend Leiderschap change-principles Coachend Leiderschap change-principles principles-choice choice 11/4/2013 De moderne coach/ Amsterdam Peter Murphy Opbouw workshop Inleiding Wat is coachend leiderschap/opdracht Teamontwikkling vgl.tuckman

Nadere informatie

Onderzoek Digital Transformation

Onderzoek Digital Transformation Onderzoek Digital Transformation September november 2014, Nederland Onderzoek is gedaan door efocus onder digital leaders van 30 top500 bedrijven in Nederland. Onderzoek Digital Transformation Digital

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Wat zijn e-skills? Wat is het probleem met e-skills?? Wat is het probleem voor Nederland? TaskForce e-skills Nederland

Wat zijn e-skills? Wat is het probleem met e-skills?? Wat is het probleem voor Nederland? TaskForce e-skills Nederland Agenda Wat zijn e-skills? Wat is het probleem met e-skills?? Wat is het probleem voor Nederland? TaskForce e-skills Nederland Resultaten Ronde Tafel Conferentie 15 september Plan van Aanpak Nederland e-skills

Nadere informatie

Breng uw zorgdeclaraties op koers

Breng uw zorgdeclaraties op koers Breng uw zorgdeclaraties op koers It s not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change (Charles Darwin) Onzekere tijden Zorginstellingen

Nadere informatie