New Normal. Aanpassingsvermogen troef. Integriteit als kernwaarde

Transcriptie

1 New Normal Wat is er straks (normaal) na de crisis? Dit is een poging enkele kenmerken te schetsen, met als enige doel bewustwording van de ontwikkelrichting. Het is geen poging een beeld van de nieuwe werkelijkheid te schetsten. Het belangrijkste kenmerk van de New Normal is namelijk dat dingen nog meer fluide worden, minder vaststaand, continue in ontwikkeling, minder voorspelbaar, zeker etc. Hetgeen betekent dat we terug worden geworpen op onze kern. Een kern vol rationele en emotionele eigenschappen om waarde(n)vol met deze situatie om te gaan. Meer dan over de nieuwe werkelijkheid na de crisis gaat het om de nieuwe normaal. Wat vinden we straks normaal? Aanpassingsvermogen troef Niets is meer zeker. Vandaag meandert tussen kans op groei en vooruit en risico op teruggang. En morgen ook. Daarmee omgaan, daar gaat de new normal over. Omdat niets meer zeker is, kunnen we dat maar beter accepteren, paradoxaal genoeg. En manieren vinden om daarmee om te gaan. New normal gaat over acceptatie, over het loslaten van verworvenheden en het normaliseren van verlangen naar meer, beter, mooier etc.. Het gaat om accepteren én het inspelen op die steeds veranderende werkelijkheid. We blijven dus op ontwikkeling gericht, maar niet op eendimensionale perfectie (welvaart) voor het individu. Meer gericht op meerdimensionale ontwikkeling en groei voor de samenleving. Net als in de natuur, niets kan zonder het andere en aanpassen aan de omstandigheden is de voorwaarde voor continuiteit. Aanpassingsvermogen in de natuur is als de wendbaarheid of het verandervermogen in organisaties. Het vermogen aan te passen is wezenlijker dan de meest briljante strategie. It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change. Omgaan met onzekerheid is een kerncompetentie geworden. Integriteit als kernwaarde Integer zijn genereert het verschil tussen welvaart en welzijn. Integer handelen is handelen vanuit waarden, ongeacht de uitkomst, in plaats van handelen voor waarde, ongeacht de input. Het laatste levert euro s, materie en aanzien. Handelen vanuit waarden maakt mens identiteit, kwaliteit en betekenis. Bestuursvoorzitters weten; alleen vertrouwen en integriteit leiden tot continuïteit. Te ver afkomen van de kern leidt vroeg of laat tot correcties (doorgeprikte luchtbellen). In-te-ger heeft niet voor niets als betekenis (uit het latijn) gaaf, ongeschonden, in z'n geheel', oftewel het innerlijke van de mens zuiver, in z'n geheel, zonder filters en schillen, naar buiten brengen'. Pagina 1

2 Wendbaar meer dan maakbaar In de New Normal zijn we de illusie voorbij dat alles maakbaar en planbaar is. Waren we vijf jaar terug nog druk bezig met een volgtijdelijke plan-do-check-cyclus, tegenwookkrdig merken we een steeds kortere horizon, met steeds onvoorspelbaarder vraag, etc. De norm is gebruik maken van rolling forecasts op basis van feitelijke info in een value chain met hoge reactiesnelheid, rekening houdend met what-if s en scenarioplanning (voor ook de korte termijn). Dat zijn de nieuwe manieren van besturen van productie en distributie. Volgtijdelijkheid in ontwikkeling kan niet meer, tegen de tijd dat het uitgedacht is, zijn de behoeften veranderd. Dus parallel ontwikkelen en implementeren in plaats van design-build methode om dingen te verbeteren. Kortom, meer wendbaar dan maakbaar, meer werken aan verandervermogen als competentie dan aan een per definitie tijdelijke usp Partneren vanuit competentie in de waardeketen Geen enkele partij kan alles meer zelf. Het wordt meer en meer normaal om te werken met partners. Flexibiliteit in allerlei dimensies (niet alleen in sourcing, productiecapaciteit en bestelhoeveelheid, ook in propositie, maatwerk, co-creatie, etc) vraagt om een flexibele opstelling in de waardeketen. Specialisatie is belangrijk. Of in iedergeval een herkenbaar, waardetoevoegende competentie. Verbonden op snijvlakken en toch eigenstandig opereren Dit vereist zelfvertrouwen, vertrouwen in de ander, geen garanties. Omzetafspraken tussen klant en leverancier kunnen niet gegarandeerd in de tijd. Wel kan vertrouwen gebouwd over de kwaliteit en service van het te leveren product, voor als de order komt. Op voorraad produceren is risicovol duur, ook al door het kapitaalbeslag. De schaal van een organisatie wordt hierdoor steeds interessanter. Flexibel organiseren is een contradictie met de schaal van te grote instituties. Big is alleen nog beautiful als het een keten betreft die is opgebouwd uit kleinschalige cellen / eenheden, die vanuit een gemeenschappelijk, betekenisvol doel samen opereren. Grote bestuurlijke bouwwerken zijn te duur en te traag. Management in de pyramide is te duur en al dat overleg maakt traag. Een prachtig voorbeeld is thuiszorgbaas Jos de Block, die zonder management goedkoper en sneller is dan concurrenten met een groot centraal planningslichaam en decentrale uitvoerders. Pagina 2

3 met vertrouwen in de samenwerking Vertrouwen is het hoogste goed in die samenwerking, wanneer we er tenminste vanuit kunnen gaan dat partners in elkaar herkenbare, complementaire kwaliteiten bezitten. En het vertrouwen is geen vanzelfsprekendheid, het is eenmalig, 'als je me bedondert doe je nooit meer met me mee'. Er is voor vertrouwen geen herkansing. Je rekent op elkaar, waarbij oefening kunst baart. Het kunnen omgaan met die onzekerheid is een competentie op zich aan het worden. Het is te vergelijken met een muziekstuk. Elke vakman speelt zijn deel tot in de perfectie. Als partners vormt het orkest en maken ze de echte, verbonden, muziek. Ieder z'n bijdrage, samen de winst. en delen en gunnen voor continuiteit en rendement op lange termijn In plaats van een strijd tussen de delen is de uitdaging gezamenlijk meer te bereiken. Van 'play to win' naar 'mijn rol en bijdrage aan het ecosysteem'. Dat betekent veel voor de manier van samenwerken en de samenwerkingsconstructies..een mooie balans tussen concurrentie en samenwerking. Metaforisch; je kunt beter met 3-2 dan 6-1 winnen. Maar ook: delen is belangrijker dan opeisen. Open Source activiteiten zijn er een prima voorbeeld van. De toegang tot iets is wezenlijker dan het eigendom zelf. In de muziekindustrie zijn toepassingen als Itunes en Spotify mooie voorbeelden van een nieuw revenuemodel waarin enkel toegangsrechten verkocht worden. Maar bedenk ook dat Wikipedia alleen maar bestaat dankzij de bijdrage van velen die slechts een indirecte return verlangen. Geven zonder direct te krijgen. Het duurt niet lang meer of we gaan in Nederland ook rollators delen. Enabling technologie maakt plaats- en tijdonafhankelijk De transformatie naar plaats- en tijd onafhankelijk werken, shoppen, bouwen, koken, socializen, ik zeg niets nieuws, gaat gewoon door. (Informatie-)technologie maakt het mogelijk vraag en aanbod van informatie (over producten en diensten) altijd en overal te matchen en ook steeds meer de (informatie over) de transactie (distributie, incasso,...). Dit doorkruist vaste patronen van tijden en plaatsen. Als gevolg waarvan er minder m 2 nodig gaan zijn, minder papier, minder reiskilometers,, etc. Maar denk ook een 3D printers die voorraden overbodig gaan maken. Het product wordt gemaakt als het nodig is, just in time. Liever innovatie dan geld Een belangrijke transformatie naar de New normal is dat het economisch motief verandert. Was voorheen de schaarste aan geld de grondslag van het verdienmodel en daarmee shareholdermanagement het leidende principe, nu groeien we toe naar een situatie waarin de Pagina 3

4 belangen van vele (zo niet alle) stakeholders van een organsiatie gediend worden. Niet alleen de geldschieter / eigenaar bepaalt. Niet iedereen realiseert zich dat, maar dat komt doordat andere dingen nog zijn schaarser zijn dan geld, zoals ideeën, innovaties en business modellen (ook de innovatie van de 'how to'). Wie innovatie heeft, heeft de toekomst, wie geld heeft alleen het nu. Kapitaal is niet meer de bottleneck dus is de aandeelhouder niet meer dominant. Er ontstaat meer evenwicht tussen de stakeholders; triple P (people, planet, profit). Nieuwe besturing: regie vanuit één Al deze bewegingen maken een andere manier van besturen mogelijk en vice versa, dat is ervoor nodig. Het heeft te maken met loslaten. Minder controle om de controle, veelal alleen maar bedoeld om onzekerheid weg te nemen. Maar laagfrequente outputmonitoring voor diegenen met goede competentie en intentie en hoogfrequente ondersteuning voor diegenen die nog ontwikkelen naar het gewenste competentieniveau. Mensen met de verkeerde intentie haken af c.q. dienen elders hun heil te zoeken (zie ook: bijdrage vereist). De meest fundamentele verandering in houding en gedrag daartoe is het zich realiseren dat men onderdeel is van het geheel. De essentie is dus dat we niet meer werken 'ter meerdere eer en glorie van mijzelf, het deel', maar vanuit het adagium 'wat is mijn bijdrage aan het geheel?'. Denk ook in dit verband nog eens aan die zuid Afrikaanse uitspraak Ubuntu; "Ik ben omdat wij zijn". Opereren vanuit de notie van één geheel maakt natuurlijke afstemming tussen de actoren. Verbinding komt er gratis bij. Dat maakt geexternaliseerde besturing (voor alleen de operationele processen) overbodig. Net als de dirigent van het orkest zorgt voor de verbinding en afstemming van de specialisten. Dirigeren en regisseren kan ook op een andere manier dan via centrale aansturing (dirigent). Eén horizon en gemeenschappelijk doel verbindt ook. Moderne uitwisselingsinformatie verbindt. Inspelen (aanpassen) aan een ander regiseert zelf (zelfsturing met hoog verandervermogen). Social media mobiliseren. Maar ook de collectieve zingeving uit de mensen zelf zorgt voor verbinding. Dus regie en coordinatie wordt dankzij moderne informatietechnologie, één gemeenschappelijk doel en de notie dat we in een organisatie en als partners tussen organisaties één geheel vormen een natuurlijk onderdeel van het primaire proces en hoeft steeds minder noodzakelijkerwijs apart georganiseerd te worden. Dit gaat ook leiden tot minder "calender driven budgetting". De min of meer toevallige planningcyclus een beetje relativeren en kijken wat nodig is per business line. Alle eenheden Pagina 4

5 hetzelfde behandelen omdat het centraal het beste bestuurt of kijken naar wat er in de units waar de waarde wordt gecreerd echt nodig is. Transparante bijdrage vereist Al deze veranderingen hebben in de kern één dominante richting: vernieuwing, innovatie en groei door samenwerking, technology enabled en door competente mensen uitgevoerd. Een bijdrage daaraan leveren is normaal. Ieder naar vermogen, maar niemand uitgezonderd. Je komt er niet mee weg je langdurig anderen het te laten opknappen of te hopen dat je gebrek aan output door anderen wordt gecompenseerd. In die zin is de verzorgingsstaat straks voorbij. Alleen zij die echt niet kunnen, worden geholpen. Je ziet dat nu al bij studenten die het niet accepteren dat klasgenoten pfluimen in casegroepjes. Iedereen draagt bij aan het eindproduct, en anders hoor je er niet bij. Tolerantie voor zij die de kantjes eraf lopen verkleint omdat het de prestatie van de anderen in gevaar brengt. Als je niets toevoegt aan een platform, alleen maar onttrekt (profiteert) wordt de cirkel doorbroken. De nieuwe generatie wil veel meer en eerder delen. Maar is ook onverbiddelijk in de bijdrage van de ander (naar vermogen). Vertrouwen is de basis en matennaaiers worden geweerd uit het sociale construct. Transparantie is hoog dus imago en identiteit ontmoeten elkaar. What you see is what you get. Omgaan met antidilemma s: én/én Zaken zijn steeds minder of/of. Ik doe het ene goed en ben dan veilig. Het gaat steeds meer om de combinatie, al dan niet helemaal zelf geproduceerd, wél helemaal aangeboden. Een mooi voorbeeld aangaande innovatie en efficiency. Is dat een kwestie van of/of danwel van en/en? Mooi, al die innovatie en ontwikkeling, het is dé life line van de BV en de BVNL. Maar de financiering speelt ook een rol. Kapitaal is dan inmiddels niet het meest schaarse goed, maar efficiency is niet verbannen. Het antwoord op de combinatie van innovatie enerzijds en efficiency anderzijds is letterlijk dat het om én/én gaat. Voorheen was strategische specialisatie mogelijk tussen innovatie, operational excellence en customer intimicy. De komende decenia gaat het om minimaal twee van de drie, als niet alledrie. Het gaat in organisaties én om de basis, én om de specialisatie. Én om het vak, én om de bedrijfsvoering. Het een kan niet zonder het ander, het kan wel blijvend worden onderscheiden maar niet langer gescheiden. Nog een voorbeeld waarin betaalbaarheid en bedrijfsvoering matchen met specialisatie en innovatie: een cardioloog zal series relatief eenvoudige dotterbehandelingen moeten doen én specialistisch werk moeten doen. Pagina 5

6 Het gaat om én/én, doorklieven van anti-dilemma s: én voorspellen (denken) én omgaan met (intuïtie) én de basis én het specialisme én vernieuwing én efficiency én slopen én bouwen én privé én zakelijk én carrière én kinderen én cognitie én intuïtie én korte én lange termijn én ratio én emotie én aandeelhouder én medewerker én klant Let wel, dit én/én denken is geen contradictie met specialisatie en vanuit een niche verbinden in de keten. Ook dat is én/én. Het gaat om de creatie van het optimum. Wat is behapbaar vanuit de keten en de origine van de organisatie. Je organiseren op het aanvaarden en omgaan van dit soort anti-dilemma s is the name of the game. Flexibiliteit, of zoals eerder genoemd: wendbaarheid. We zeggen niet dat iedereen allen moet kunnen. Het onderscheiden en misschien ook wel scheiden van competenties kan heel wijs zijn. Een organisatie die streeft naar continuïteit en niet naar een piek in performance om daarna weer af te breken wat met bloed, zweet en tranen is opgebouwd, moet beide polen verenigen of in het netwerk partneren. Vernieuwing in een creatieve workshop achtige setting, met bijbehorende kpi s, onderscheiden en gescheiden van efficiënte fabrieken met massa-maatwerkproductie. De toekomst is niet te voorspellen We kunnen de toekomst steeds minder goed voorspellen. Toch moeten we dat blijven proberen omdat het je dwingt te anticiperen en bij bijvoorbeeld duurzame consumptiegoederen, infrastructuur of institutionele bouwerken (als ziekenhuizen) na te denken over toekomstige behoeften. Een ziekenhuis ontwerpen, hoe moeilijk ook, blijft nodig. Ondanks dat je weet dat het verouderd is als het er jaren later staat. Je kunt wel steeds meer en andere eisen stellen aan het ontwerpproces, de duur ervan, de integratie tussen ontwikkelaar, aannemer en beheerder, etc. Hoe meer out-of-the-box (hoe minder monotrending) en integraal (hoe minder sequentieel) hoe beter waarschijnlijk het ontwerp bij de veranderende behoeften in de bouwtijd. Pagina 6

7 Er staat dus geen straf op blijven nadenken over de toekomst. Tegelijkertijd is het zo dat het goed is vermogen op te bouwen om om te gaan met veranderende vraag. In het voorbeeld van het ziekenhuis gaat het dan om een modulaire opbouw waarin telkens verouderde onderdelen eenvoudig kunnen worden vervangen. Voorspellen werkt steeds duidelijker niet en mag geen doel op zich worden. Taleb bewijst in zijn black swan en latere boeken dat voorspellen als autonome stijl enkel kortstondige toevallige winstgroei oplevert. De wereld is te complex om te willen voorspellen. De transformatie naar New normal is dat je 'beter anders kunt gaan kijken dan de toekomst voorspellen' en 'beter kunt werken aan (verander)vermogen dan aan voorspelmodellen'. Steeds snellere opeenvolging, steeds kortcyclischer ontwikkelen. Met andere middelen en mensen steeds inventiever en sneller werken. Strategie en implementatie zijn niet iets volgtijdelijks maar onderwijls. Dit stelt andere eisen een veranderingen. Kweken van verandervermogen is belangrijker dan ontwerpkwaliteiten. Intuïtie even belangrijk als cognitie. Goed nieuws uit de volgende generatie Nieuwe generaties zijn al bewust van de lange termijn, leven daar al meer naar. Het generatieconflict gaat niet over wie wiens pensioen betaalt, maar over het bijeen brengen van een andere manieren van denken en doen. Na-oorlogs was zorg voor jezelf, post-crisis is werk samen aan meer. Vermogensopbouw om de vragen van de toekomst, dag voor dag aan te kunnen. Het is een kunst. Vroeger was kennis genoeg voor een entree op de arbeidsmarkr en daarbinnen ontwikkelde je door. Nu is kennis niet voldoende en gaat het (ook) om vaardigheiden opdoen om de rest van je leven voldoende te leren. Doel is de competentie om te kunnen anticiperen op de steeds sneller veranderende omgeving. Onze kinderen zien groei heel anders dan wij. Dus zelfs al het zo is dat wij onze kinderen het beeld moeten geven dat er voor het eerst sinds decennia minder voor hen is, zullen zij dat anders wegen. Nieuwe generaties worden grootgebracht in met de huidige informatiedichtheid en leren al vroeg multi-tasken. Zij hebben van nature meer plezier in uitwisselen en gunnen. Voor hen is integriteit geen issue, maar echt, een deel van henzelf. Pagina 7

8 Concurrentie op waarde(n) Het worden snel obligate abstracte termen, maar toch is de New Normal te karakteriseren als een stap dichter naar onszelf. Als in de natuur, zoals al eerder gememoreerd. We zijn klaar met eendimensionale materiele groei, waren niet bij machte in het systeem in te grijpen en dus keert de wel het schip. Fraude op diverse plaatsten bewijzen het failliet van het systeem. Nader bij bewustzijn gekomen, merken we de drang naar evenwicht. En dat komt mooi op tijd omdat nog verder werken aan de buitenkant alleen maar leidt tot imiteerbare zaken, ergo, tot slechts kortstondig concurrentievoordeel. Er zijn, zo toont wetenschappelijk onderzoek aan, maar weinig bedrijven die decennia lang gezond en duurzaam opereren. Oftewel een evenwicht kunnen vinden tussen de belangen en behoeften van al die verschillende stakeholders, én een weg kunnen vinden om om te gaan met die verschillende antidilemma s. Familiebedrijven worden veel genoemd in dat rijtje. Die realiseren zich dat alles van buiten de kern oké is, maar kan een ander ook. In de New Normal zijn vrijwel alle competenties zijn te partneren, maar waarden niet. In hun onderzoek Three Rules for Making a Company Truly Great tonen Michael E. Raynor en Mumtaz Ahmed aan dat lange termijn continuïteit gebaat is bij drie uitgangspunten / kenmerken: 1. Better before cheaper in other words, compete on differentiators other than price. 2. Revenue before cost that is, prioritize increasing revenue over reducing costs. 3. There are no other rules so change anything you must to follow Rules 1 and 2. In tegenstelling tot de heersende opinie moet je voor duurzame groei en continuïteit dus niet de goedkoopste zijn, maar op andere waarde of warden concurreren. Prijsdruk in de keten is onontkoombaar, maar als het handelen slechts uit die ene dimensie ontstaat, willen we uiteindelijk de gevolgen ervan (faillissement, afknijpen van producenten, schrikbarende werkomstandigheden in derde wereld landen, etc.) niet op ons geweten hebben. Of het nu gaat om de plofkip, de werkomstandigheden in Bangladesh of de positie van piloten van Ryan-air, consumenten willen best goedkoop eten en op reis, maar ze begrijpen ook dat kwaliteit niet gratis is. Frauderende Bulgaren worden niet gedoogd en het duurt niet lang meer of het is niet populair meer om op verjaardagspartijtjes te zeggen dat je je verzekering hebt opgelicht. Hele normale dingen Alles bij elkaar is deze beschrijving van de New Normal een serie hele normale dingen. Dingen die er ooit ook waren, maar we deels van weg zijn gedreven. En ook zaken die, dankzij technologie, steeds gemakkelijker zijn. Globaliseren is geen doel op zich maar ontstaat dankzij standaardisatie. De standaard verbindt. Studenten hadden vroeger vrienden Pagina 8

9 in de stand, nu hebben studenten vrienden wereldwijd. De definitie van vriend nog even daargelaten. Als de New Normal zo normaal is, kun je spreken van back to the New Normal, en is de vraag reëel waarom het dan niet (is ge)lukt om deze transitie te volbrengen. Met andere woorden, wat houdt ons tegen in het realiseren van deze opsomming van een toch niet hele moeilijke trendlijst? Het antwoord zit volgens mij in onzekerheid. We weten het niet zeker, en dus veranderen we niet. Jongere generaties hebben daar minder last van, maar de gevestigde orde wel. De angst voor verandering kent een aantal uitingsvormen: - de angst voor het onbekende, op een aantal manieren: + de toekomst laat zich niet voorspellen + onbekende vraag in vraag / aanbod + onbekende vraag in kwaliteit allemaal grotendeels aan te vatten met voornoemde manieren van wendbaarheid, flexibiliteit, concurreren op waarden, verbinden in de keten, aanpassingsvermogen, etc etc., oftwel aangaande competentie - de angst voor de ander, op een aantal manieren: + wat als hij het wel doet. + wat als hij het niet doet. vragen die meestal gaan over integriteit van handelen. Zoals het verleden geen garantie is voor de toekomst, geeft deze momentopname van de transitie naar de New Normal geen zekerheid over hoe iets eruit ziet. Ik meen evenwel dat, vanuit de aanvaarding dat het is wat het is, de crisis ons uitnodigt slechts deze twee zaken heel flink en goed op te pakken, ieder voor zich. Integriteit en competentie. Ten diepste houdt de New Normal in dat competente mensen integer met elkaar samenwerken. Samenwerken is een competentie (kennis, kunde en vaardigheden) in een proces toevoegen aan andere(n) (bijdragen), zodanig dat het leidt tot prestatieverbeteringen aan een gemeenschappelijke doelstelling. Integer zijn dicteert het verschil handelen voor waarde en het handelen vanuit waarden. Eerstgenoemde levert euro, materie en aanzien. Het tweede maakt identiteit, kwaliteit en betekenis (desgewenst naar een hoger doel ). Integer is ook zonder eed of dreigende penalty het hoogst haalbare nastreven voor alle stakeholders en daarin bereid zijn voorbij het eigen belang de gemeenschap te dienen. Pagina 9

10 How-to? Normaal is dus de vraag: 'wat is, in verbinding, jouw integere, competente bijdrage aan het geheel'? Als we zo kijken, constateren we dat we nog veel historisch ontstane luchtbellen in de economie moeten doorprikken. Frauduleuze topmannen, verworvenheden zonder verplichtingen, kantjes die eraf worden gelopen... Afboeken, verlies nemen, afstempelen, slopen en zo meer, daarover spreken we wel, maar het gebeurt nog onvoldoende. Het aardige is dat diezelfde vraag richting geeft voor de toekomst. Door na te gaan hoe integer en competent iets is, (her-)ontdekken we kernbehoeftes en ontstaat transparante samenwerking. Met één oprechte vraag ruimen we het verleden op en creëren we de toekomst. Met deze meetlat kun je (in) jouw organisatie slopen én bouwen, als het kan in één beweging. 'If not now, when?' In iedere organisatie zitten impertinenties waarvan niemand verbaasd of rouwig is als we met elkaar de moed hebben die het tegen het licht te houden. Niet alleen de noodzaak is er, ook is er de beloning door het dichterbij brengen van het wenkend perspectief Dit alles betoogt de how-to van de 'New Normal'. Het is mijn stelling dat de manier om uit de crisis te komen gelijk is aan de manier waarop we afscheid moeten nemen. En dat bepaalt heel erg wat er is als de crisis voor bij is. En wanneer. Het gaat om ieders integere en competente bijdrage. Dat adagium, van alle tijden, als stofkam, perst de luchtbellen eruit en creëert nieuw en gezond. Kader Onderweg naar de New Normal zijn onder meer de volgende transformaties zichtbaar collectief individueel zekerheid eigen regie hokjes omarmen van diversiteit en tijdelijkheid toekomstgericht nu-gericht protocol vraag gestuurd opleiden in vak vermogensopbouw bezit delen ik ben gaaf ik lever mijn bijdrage aan het geheel eigenbelang eerst samen voor continuiteit input output; competentie levert zelfvertrouwen alles zelf gelegenheidscoalities creëren waarde korte termijn lange termijn, meerdere stakeholders 'play to win' 'mijn rol en bijdrage aan het ecosysteem' opeisen delen Pagina 10

11 eigendom toegang individuele beloning collectieve beloning de toekomst voorspellen anders gaan kijken voorspelmodellen werken aan (verander)vermogen of/of en/en Pagina 11