Let op: IT debt kost geld!

Transcriptie

1 PART 1 IT DEBT Let op: IT debt kost geld! Tekst Marco Gianotten Langdurig achterstallig onderhoud van een bedrijfskritisch IT-landschap, in jargon IT debt genoemd, is een sluipmoordenaar. IT debt levert niet alleen een grotere kans op zware verstoringen op, maar zet ook een rem op zowel de groei als het aanpassingsvermogen van de business. Achterstallig onderhoud in IT is een bedreiging voor iedere organisatie. Het zet de continuïteit en het concurrerend vermogen onder druk, en verergert de complexiteit. IT debt vergroot het risico op verstoringen van de operationele bedrijfscontinuïteit; het laat de beheerkosten stijgen; en het leidt tot een IT-landschap dat ongeschikt is voor toenemende concurrentie. Aan de CIO de taak om een uitweg te vinden waarbij op alle drie de dimensies resultaten worden geboekt. Het jaarlijks verlagen van het IT-budget als percentage van de omzet dat is de meest gebruikte internationale benchmark om de IT-kosten in verschillende branches te vergelijken is misschien wel de minst slimme zet van een CIO. Zeker wanneer deze geen goed zicht heeft op de omvang en impact van IT debt. Hoe herken je de ernst van de kwaal en hoe ga je de strijd aan? Wanneer bezwijkt IT? Banken, (zorg)verzekeraars, energiebedrijven en andere ondernemingen uit sterk gereguleerde bedrijfstakken moeten alle zeilen bijzetten om hun systemen continu aan te passen aan de veranderende wet- en regelgeving. Het doorvoeren van verplichte aanpassingen en het uitvoeren van correctief onderhoud bij verstoringen kost veel tijd en geld. In bezuinigingstijd valt het meer strategische onderhoud om de performance van systemen te verbeteren en verstoringen te vermijden als eerste af. Door het decennia lang stapelen van generaties aan technologie, het vergroten van het applicatieportfolio, de vele interfaces en de hoeveelheid softwarecode is het IT-landschap niet alleen omvangrijker en complexer, maar ook kwetsbaarder geworden. Wanneer kernsystemen te lang blijven doordraaien op verouderde platformen en software niet goed wordt onderhouden, nemen de continuïteitsrisico s toe. Zelfs wanneer IT niet stuk is en alles nog stabiel draait, blijft het de vraag of de business- en IT-strategie parallel lopen en je klaar bent voor de toekomst. Beschik je over drie of vier jaar over een IT-omgeving die nodig is om de strategische aspiraties waar te kunnen maken? En ben je daarmee voldoende wendbaar in snel veranderende markten? IT debt is de term die gebruikt wordt voor de achterstand in het up-to-date zijn van IT. Het is een kwaal, te vergelijken met metaalmoeheid: systemen kunnen bezwijken na het overschrijden van een vermoeiingsgrens. 10 OUTSOURCING PERFORMANCE 2014

2 wanneer de business stil valt, is IT debt plotseling een directiekwestie PART 1 IT DEBT 11

3 Elk uur downtime van een belangrijk systeem levert forse financiële schade en een deuk in het imago op Achter de feiten aanlopen Iedere nieuwe applicatie die wordt opgeleverd, genereert beheerkosten tijdens de levenscyclus. Het ligt voor de hand die jaarlijkse beheerkosten mee te nemen in de budgettering, maar dat is eerder uitzondering dan regel. Daarmee ontstaat een uitdijend beheerprobleem, dat vroeg of laat als een boemerang terugkomt. Wanneer in deze situatie de business gevraagd wordt te kiezen tussen investeren in nieuwe functionaliteit of in beheer, dan ligt de voorkeur vaak bij het eerste. Door de voortsudderende economische crisis schuiven veel bedrijven het onderhoud op de lange baan. Snelle besparingen kun je immers gemakkelijk realiseren door (verder) te bezuinigen op beheer. Tot voor kort was IT debt een probleem dat alleen binnen de muren van de IT-organisatie werd geadresseerd. Met workarounds en ander kunst- en vliegwerk werden systemen in de lucht gehouden. Daarmee bleef de opgebouwde onderhoudsschuld onzichtbaar voor de buitenwereld, zo was de hoop. Dat dit in één keer kan omslaan, is de afgelopen paar jaar duidelijk geworden met verstoringen die duidelijk zichtbare maatschappelijke gevolgen hadden: denk aan NS, UWV en ING. Niet alle verstoringen halen de pers, maar wanneer de business stil valt, zijn de gevolgen hoe dan ook groot. Vanaf dat crisismoment is IT debt plotseling een directiekwestie. In eerste instantie overheersen boosheid en ongeloof: hoe is dit mogelijk, waar betalen we die CIO eigenlijk voor, welke service provider kunnen we hiervoor aansprakelijk stellen? Na de emoties komt de bezinning: hebben wij als topmanagement wel goed in de gaten in welke mate onze organisatie afhankelijk is van IT? Managen wij dat proces wel goed? Moeten we niet alsnog extra budget beschikbaar stellen voor het verbeteren van een zwak kernsysteem? Dergelijk reactief gedrag wijst op het ontbreken van effectief risicomanagement: het management (top, IT en lijn) is dan niet goed in staat de risico s in een bedrijfseconomische context te plaatsen. Het gevolg is dat er geen structureel budget wordt gereserveerd voor het versterken van zwakke schakels in de keten. 12 OUTSOURCING PERFORMANCE 2014

4 Incidentpreventie bij Change Management KPN IT Solutions (KPN ITS) host voor verschillende klanten bedrijfskritische legacy applicaties. KPN ITS is begin 2012 gestart met een programma om het aantal ernstige verstoringen binnen één jaar te halveren. Dit is gelukt door bij het topmanagement van zowel ITS als de klanten met behulp van risk letters besluitvorming af te dwingen over de zwakke schakels in de leveringsketens. Financiële keuzes zijn gemaakt voor technische vernieuwing buiten de gangbare budgetpolitieke arena om. Luis in de pels is een klein schaduwteam met de naam Business Critical Analysis (BCA). Dit team heeft een mandaat om gevraagd en ongevraagd aan te geven wat anders moet. Het BCA-team heeft toegang tot alle logfiles, service management data en rapportages en kan bindend oordelen. Het aantal major incidents bij ITS waarop BCA zich richtte daalde conform het doel: 50 procent minder majors. Check als een piloot met zijn copiloot; sla geen stap over Golden rules voor change management Voor 2013 is het doel wederom het aantal major incidents te halveren ten opzichte van Daarbij ligt de focus vooral op change management. Nico Dunsbergen, hoofd van het BCA-team, heeft negen gouden regels voor change management opgesteld. Die helpen om het aantal change inflicted incidents sterk te reduceren: 1. Werk niet op basis van routine. Verwerk changes alsof het de eerste keer is. 2. Controleer stap voor stap en hanteer een checklist. Check als een piloot met zijn copiloot; sla geen stap over. 3. Accepteer geen onduidelijke changes. Alle instructies moeten 100 procent kloppen. 4. Ga niet door, wanneer het niet gaat zoals gepland. Stop en zorg dat er eerst duidelijkheid komt. 5. Hanteer het vier ogen principe. Laat een ander reviewen bij zowel de voorbereiding als de uitvoering. 6. Degenen die de instructies geven, zijn nooit de uitvoerders: separeer taken om domme fouten te voorkomen. 7. Wees alert op signalen in de infrastructuur. Monitor of de omgeving error-free is. 8. Wijk niet voor de druk om tegen architectuurprincipes in te gaan. Tijdelijk bestaat niet! 9. Leg alle incidenten na een change vast en relateer met event mapping. Vaak ontstaan incidenten pas na weken en worden ze niet gekoppeld aan een eerdere change. Evalueer, communiceer en leer van deze cases in groepssessies. PART 1 IT DEBT 13

5 Boardroom en werkvloer Informatietechnologie heeft het bedrijfsleven veel goeds gebracht, maar de afhankelijkheid ervan levert ook nadelen op. Het permanent vooroplopen met cutting edge technologie betekent bijvoorbeeld dat je vaker te maken krijgt met kinderziektes. Het tegenovergestelde, doorwerken met systemen die zo oud zijn dat de risico s op meer langdurige verstoringen sterk toenemen, is mogelijk nog risicovoller. De afhankelijkheid van IT is bij de meeste bedrijven en overheden nu zo groot, dat elk uur downtime van een belangrijk systeem forse financiële schade en een deuk in het imago oplevert. Een uur downtime is slecht nieuws dat sneller dan voorheen de directiekamers bereikt. En IT debt heeft, zoals met de aanduiding wordt gesuggereerd, een directe relatie met financiële beslissingen en financiële langetermijneffecten. Maar IT debt is niet alleen een kwestie voor de bestuurskamer. De risico s van ernstige verstoringen liggen niet alleen in de techniek, maar ook in menselijke fouten op alle niveaus. IT debt speelt ook mee bij schijnbaar eenvoudige beslissingen die dagelijks op operationeel niveau in de organisatie worden genomen. Waarom zou je een op Windows 2000 draaiende applicatie migreren naar een modern platform? Hij doet het toch nog?! Maar wanneer een niet noemens waardige update van een driver of vervanging van een kapotte insteekkaart geen Windows 2000 ondersteunt, ligt de applicatie er plotseling voor langere tijd uit. Op operationeeltechnisch niveau ontbrak een cruciaal inzicht: die ene server met die applicatie bleek toch een essentiële dominoschakel in het veel grotere geheel te zijn. Outsourcing en IT debt Bij outsourcing van IT ligt vaak de nadruk op het buitenshuis laten managen van de infrastructuurlaag: werkplekken, datacenters en netwerken. De zorg voor het goed draaien van kernapplicaties, databases en websites ligt dan buiten de organisatie; taken als functioneel beheer en systeemontwikkeling blijven in dat geval bij de uitbesteder zelf. Daarmee ontstaat de bekende horizontale knip tussen applicaties, middleware en infrastructuur. Wanneer het onderhoud aan applicaties steeds wordt uitgesteld (door releases steeds over te slaan, door patches niet te installeren, of door het blijven gebruiken van software die niet meer officieel wordt ondersteund) heeft dat effect op de onderliggende infrastructuur en de middleware. Voor een externe service provider is het dan onmogelijk om in het eigen datacenter of op het cloud-platform hardware of software te vervangen, want dat leidt tot problemen met de oudere systemen van de klant. Het verdienmodel van service providers is grotendeels gebaseerd op het gebruik van platformen waar meerdere klanten gebruik van maken. Dat noodzakelijke schaalvoordeel is niet te behalen wanneer klanten onvoldoende investeren in hun eigen applicaties bijvoorbeeld door virtualisering achterwege te laten zodat deze applicaties straks kunnen landen in een cloud-omgeving. Om toch geld te verdienen stelt de service provider vervangingsinvesteringen voor de infrastructuur uit. Applicaties en infrastructuur houden elkaar dan in een wurggreep. Met IT die over de gehele breedte is verouderd, zal het aantal kritische incidenten sterk toenemen. IT debt en de toekomst Een schuld is meestal de resultante van beslissingen en gebeurtenissen uit het verleden. De gevolgen zijn vooral in de toekomst merkbaar bijvoorbeeld op het moment van een ernstige verstoring. Ook om een andere reden drukt IT debt op de toekomst van bedrijven en instellingen. De toekomst is steeds minder goed 14 OUTSOURCING PERFORMANCE 2014

6 concurrenten in hetzelfde schuitje zitten, is er weinig aan de hand. Maar wat gebeurt er wanneer het dominante business model onder druk wordt gezet door een toetreder zonder legacy? Of door een concurrent die niet heeft zitten slapen en al jaren geleden gepaste maatregelen heeft getroffen? Zowel nu als in de toekomst is het voor bedrijven van cruciaal belang sneller te kunnen reageren op nieuwe marktomstandigwendbaarheid en flexibiliteit vragen om toekomstbestendige IT nu straks voorspelbaar. In vele branches is niet duidelijk hoe het verdienmodel er over enkele jaren uit zal zien. Ondanks die onzekere toekomst gaan verschillende gevestigde markten momenteel door een transformatieproces. In media, reizen, transport, financiën, energie en gezondheidszorg zal de business de komende jaren drastisch veranderen. Op de lange termijn heeft IT debt invloed op de concurrentiepositie. Wanneer alle PART 1 IT DEBT 15

7 heden. Daarvoor zijn wendbaarheid en flexibiliteit vereist en die eigenschappen vragen om toekomstbestendige IT. CIO s kiezen vaker voor aflossen Het goede nieuws is dat steeds meer CIO s schoon schip maken, zoals bij ProRail, ABN AMRO en Enexis. Vaak geven ze daarbij prioriteit aan het stabieler krijgen van bestaande omgevingen: niet alleen vervangen ze gericht de zwakke schakels, ook investeren de CIO s in een betere beschikbaarheid en beveiliging van bedrijfs kritische systemen zoals websites en mobiele applicaties. Dit kan software of hardware zijn die niet meer wordt ondersteund door de makers, waarbij garanties zijn vervallen en contractuele afspraken zoals SLA s niet meer gelden. Andere acties gericht op een betere stabiliteit zijn het sneller anticiperen op en mitigeren van storingen door actieve monitoring op de ketens; en het beter plannen, testen en gecontroleerd laten landen van changes zoals nieuwe releases van software en functionele aanpassingen. Na de realisatie van meer stabili- CIO: 42 miljoen euro, dat was onze jaarlijkse schadepost als gevolg van het plat gaan van belangrijke systemen 16 OUTSOURCING PERFORMANCE 2014

8 teit komt de fase van de grote revisies en transformaties met als doel afscheid te kunnen nemen van de end-of-life systemen. Hoe krijg je IT debt op de agenda? De afhankelijkheid van IT geldt niet alleen voor de dagelijkse performance van de business. Wanneer kernsystemen normaal functioneren, wordt de IT-agenda van de business gedomineerd door ontwikkeling van nieuwe functionaliteit. Dat is voor de business namelijk zichtbare innovatie, in tegenstelling tot de achterkant van IT, die meestal niet als onderdeel van innovatie wordt beschouwd. Innovatie is cruciaal voor het kunnen bijhouden van de concurrentie. In IT debt schuilt het reële gevaar dat een onderneming tot stilstand komt, omdat de nadruk te veel ligt op alleen functionele innovatie. In veel branches zal onder invloed van nieuwe technologie het verdienmodel veranderen. Hoe kan die nieuwe technologie helpen om te winnen van traditionele en nieuwe concurrenten? Wat zijn de kansen en bedreigingen? Een CIO kan dat soort vragen niet in zijn eentje beantwoorden. Veel bestuurders en toezichthouders kunnen zich weinig voorstellen bij IT debt. Ze weten zelden welke vragen ze moeten stellen. Goede bestuurders zorgen ervoor dat ze bijblijven op het vlak van IT-vraagstukken en trends, maar ze zijn ook geholpen bij een managementteam waar de CIO de nodige invloed heeft. Het topmanagement als geheel zal moeten bepalen hoe de balans tussen de korte en lange termijn wordt aangebracht als het gaat om IT-investeringen. Er moet in openheid worden gepraat en formeel zal moeten worden vastgesteld wat onaanvaardbare risico s zijn, bijvoorbeeld met behulp van risk letters, om zo onderbouwde besluiten te kunnen nemen over de balans tussen investeringsbudget en beheerbudget. Outsourcing moet leiden tot transformatie met meer wendbaarheid en lagere kosten. Daarbij hoort ook inlossen op de IT debt, in plaats van het verder vergroten van de technologieschuld. Wanneer bedrijfscontinuïteit voldoende hoog op de agenda staat, zal daar ook op moeten worden gestuurd. Voorkomen en preventief onderhoud in de keten wordt dan de norm. Wat kan de CIO doen? De CIO zal het initiatief moeten nemen en zich als een pitbull moeten vastbijten in het toekomst bestendig maken van de IT. Not fit for the future gaat niet over trends, maar over het voortbestaan van een onderneming. De CIO zal een plan moeten hebben, dat begint met het stellen van de juiste vragen. Wat beschouwen we binnen onze onderneming als belangrijkste systemen? Bij welke IT-systemen leidt uitval tot het stilvallen van belangrijke bedrijfsprocessen en -onderdelen? Hoeveel wordt gebudgetteerd voor investeren in nieuw versus beheer van het bestaande? Wat is de trend in het aantal majors en de hersteltijden? Hebben we becijferd wat de omvang van schade is die door verstoringen wordt veroorzaakt? Lopen we achter met onze IT op de bestaande en nieuwe concurrentie? Hoeveel tijd is er nog gezien de concurrentiedruk en marktveranderingen? Wie begint met het stellen van deze vragen, zet het onderwerp IT debt op de kaart bij het topmanagement. Bij een middelgrote AEXgenoteerde onderneming liet de CIO een analyse maken van de schade, die was opgelopen door verloren productie-uren als gevolg van het plat gaan van belangrijke systemen. Conclusie: een jaarlijkse schadepost van 42 miljoen euro, die bij ongewijzigd beleid een stijgende lijn zou vertonen. Die financiële vertaalslag leverde voldoende sense of urgency op en daarmee draagvlak voor het gericht investeren in het oplossen van de IT debt. PART 1 IT DEBT 17

9 IT op het dashboard, IT onder de motorkap INTERVIEW PRORAIL ProRail heeft de afgelopen jaren vele tientallen miljoenen euro s geïnvesteerd om de digitale infrastructuur op orde te krijgen. IT-beheer mag daarbij niet het kind van de rekening worden. De IT-organisatie wil ook voorkomen dat zij met een teveel aan projecten overbelast raakt. De IT-organisatie introduceerde daarom de PEQ (project equivalent) een effectief stuurmiddel, dat ProRail helpt bij het nemen van de juiste beslissingen. Huub Jentjens, portfoliomanager bij ProRail: Ongeveer 2,5 jaar geleden had ProRail te maken met een aantal bekende problemen. We waren met bijna 150 IT-projecten tegelijk bezig; er bestonden twijfels over de haalbaarheid van projecten; de relatie met de strategie van ProRail was niet altijd even duidelijk; projecten liepen vaak uit. In de zoektocht naar de oorzaken dachten we in eerste instantie dat er tekorten bestonden aan de kant van operationele resources: denk aan informatieanalisten en ontwikkelaars. Maar al snel werd duidelijk dat wanneer behoeften goed en tijdig werden aangegeven, de afdelingen prima in staat waren om te leveren. De beperkende factor bleek juist te liggen in de besturende resources. Bepalend voor de doorloopsnelheid was de tijd die opdrachtgevers beschikbaar hadden om complexe projecten te begeleiden en beslissingen te nemen; denk ook aan de beschikbaarheid van de controlorganisatie en projectmanagers. het blijft lastig om de directe voordelen van deze projecten onder de motorkap te zien 18 OUTSOURCING PERFORMANCE 2014

10 Project equivalenten Om de organisatie te voorzien van een graadmeter voor de bestuurlijke belasting die een project voor de organisatie oplevert en deze in samenhang te kunnen besturen, hebben we project equivalenten of PEQ s geïntroduceerd. Samen met de business informatiemanagers hebben we het complete projectportfolio doorgelicht op de belasting van alle projecten. Het toekennen van PEQ s aan projecten wordt door verschillende factoren bepaald: de omvang van het project, in kosten en doorlooptijd; de complexiteit, denk aan het aantal stakeholders en karakteristieken van het project zelf (innovatief of vervanging); technische en organisatorische afhankelijkheden; de benodigde kritieke resources, bijvoorbeeld de mate waarin een beroep wordt gedaan op specifieke professionals; implementatie-aspecten zoals aantal gebruikers en opleidingsinspanningen; het aantal oplossingsrichtingen, keuzemomenten, et cetera. Maximale belasting Ter illustratie: een PEQ staat voor een half uur opdrachtgeverstijd per week. Er is één specifiek project als norm genomen waarbij aan de stuurgroepleden is gevraagd hoeveel tijd zij per week kwijt waren om dat project goed uit te voeren. Vervolgens zijn alle projecten in de portfolio s in PEQ s uitgedrukt. Ook hebben we bepaald wat de maximale belasting is van IT-services. Daarna is commitment gegeven voor het uitvoeren van driekwart van de projecten in de actieve portfolio s. Het aantal PEQ s moest dus met 25 procent worden teruggebracht. We hebben de directie laten vaststellen wat per portfolio maximaal geproduceerd zou kunnen worden. Ook is geïnventariseerd in hoeverre projecten bijdragen aan de strategie van ProRail. Business en belasting van IT Bij het opnieuw bepalen van de strategische impact van projecten stuit je ook op het spanningsveld tussen prioriteiten van de business en de belasting voor de gehele organisatie. We hebben daarom in kaart gebracht welke projecten te maken hebben met functionele wensen vanuit de business en welke projecten echt noodzakelijk zijn om de continuïteit en betrouwbaarheid te garanderen. Voor de business blijft het lastig om de directe voordelen van deze projecten onder de motorkap te zien. De bestaande verdeelsleutel is bekeken en daarna vastgehouden: voor het grootste projectportfolio is ongeveer 45 procent van de beschikbare PEQ s bestemd voor projecten die gericht zijn op verbeteren van de betrouwbaarheid. De rest wordt verdeeld over de verschillende functionele wensen van de business. Die afwegingen zijn gemaakt door multi-projectboards, waarin directieleden van de verschillende bedrijfseenheden zitten. Na verloop van tijd zijn de PEQ s als formeel stuurmiddel geïntroduceerd en geborgd. Onder andere door ze in verschillende managementcontracten op te nemen. Eén van de uitkomsten van het sturen met PEQ s is dat we alleen nieuwe projecten starten als een ander project is afgerond, wordt gestopt of is uitgesteld. Bewustzijn rondom IT debt Het introduceren van PEQ s heeft er voor gezorgd dat er meer awareness is rondom IT debt. In het recente verleden werden alle vragen neergelegd bij IT-services, waarbij IT moest aangeven waarom iets wel of niet kon: een vrij eenzijdige discussie. Nu wordt er gezamenlijk besloten wat we gaan doen, en wat de consequenties van keuzen zijn. Bijvoorbeeld dat grote projecten nu vaker niet gelijktijdig, maar na elkaar worden gedaan, onder meer omdat de beheercapaciteit (ruwweg de helft van onze 500 FTE) niet zomaar kan groeien. Als het gaat om het op peil houden van de beschikbaarheid van systemen is het commitment van de business de laatste jaren sterk toegenomen. Dat heeft geleid tot een betere én door alle betrokken ProRail managers geaccepteerde balans tussen beheer en vernieuwing. PART 1 IT DEBT 19

11 Enexis aanpak: de dubbelslag INTERVIEW ENEXIS Afsplitsen, transformeren en vernieuwen van IT, terwijl de nieuwe winkel wordt verbouwd en het business model sterk verandert. Paul Piebinga, CIO van netwerkbeheerder Enexis, vertelt over IT-bruidsschatten, het wegwerken van IT debt en het opbouwen van nieuwe outsourcingsrelaties. Drie jaar na de invoering van de Splitsingswet in 2006 werd het netwerkbedrijf van Essent juridisch en operationeel afgesplitst onder de naam Enexis. De IT-organisatie van Enexis kwam direct voor twee ingrijpende operaties te staan: a) een carve-out ofwel separatie van gedeelde data en applicaties, en b) de transitie van IBM naar KPN als externe service provider. Deze dubbele operatie kostte zoveel tijd en managementaandacht, dat er onvoldoende aandacht werd geschonken aan vernieuwing. De IT-bruidsschat was niet de enige uitdaging voor de IT-organisatie. Met het oog op het toekomstige, verregaande gedigitaliseerde business model van Enexis moesten de IT-systemen behalve gestabiliseerd ook getransformeerd worden. De focus ligt op betrouwbaarheid, security en privacy. Paul Piebinga is sinds januari 2012 als CIO van Enexis verantwoordelijk voor deze dubbelslag. Dynamiek als leidraad voor aanpak IT debt Net als in Duitsland is ook in Nederland decentrale energieopwekking sterk in opkomst. Energieafnemers worden tevens producenten; geleverde en verbruikte energie worden dagelijks gesaldeerd. Het centrale model verandert in een decentraal smart grid. In dit toekomstplaatje verandert ook de rol van netbeheerder Enexis. Naast het traditioneel technische netbeheer ontstaan nieuwe rollen als markt facilitering en 20 OUTSOURCING PERFORMANCE 2014

12 continue bewaking van een dynamische netbalans. Voor alle partijen is real-time informatie over wat er op het net gebeurt van essentieel belang. Het fysieke netwerk van kabels en leidingen blijft natuurlijk grotendeels hetzelfde, maar de informatie technologie die nodig is om het geheel te besturen, zal heel anders zijn dan het huidige IT-landschap. De integrale visie is afgestemd met de Raad van Bestuur en de middelen zijn vrijgemaakt. Met de top hebben we het niet alleen gehad over minder verstoringen, ofwel de urgente businesscase om IT debt aan te pakken, maar ook over de lange termijnvisie en over welke IT je als netwerkbedrijf dan nodig hebt. Juist vanuit de gedeelde visie kan je als senior IT-management offensief transformeren en repareer je niet alleen het dak in de regen. De nieuwe IT voor het faciliteren en coördineren van een smart-grid vraagt zowel om meer robuustheid als om meer flexibiliteit. In de kern draait het om een hogere data-integriteit, lage kosten voor data-integratie en een hoge wendbaarheid tegen lage kosten. Outsourcing nieuwe stijl In 2009 heeft Enexis de hosting van de bedrijfsapplicaties en het beheer van de werkplek uitbesteed aan KPN (destijds Getronics). Het ontwikkelen en functioneel beheer van de bedrijfsapplicaties bleef binnenshuis. Toen bij de transitie het stof neerdwarrelde, werd bij verstoringen vooral gewezen naar KPN. Er was te weinig oog voor mogelijke diepere oorzaken in de infrastructuur en het applicatielandschap. Uit onderzoek bleek dat intern mensen in een modus opereerden waarbij ze vooral gedreven werden door het vermijden van verwijtbaarheid. Voordat je als IT-organisatie met de langetermijn strategie en innovatie mag bemoeien, moet je geregeld hebben dat de business gewoon blijft draaien. Je wilt als CIO niet steeds met je rug tegen de muur staan wanneer het mis gaat. Wijzen naar je KPI s die gemiddeld gezien we pakken urgente problemen aan en faseren oude systemen uit nog steeds op groen staan, terwijl topmanagers in onze business bij wijze van spreken lopen te schuimbekken, dat werkt averechts. Roadmap voor IT debt Met KPN werken we aan een groot program ma om onze basis-it te moderniseren en te rationaliseren. Daarbij past een cultuur van openheid en het delen van informatie en kennis om snel tot de juiste diagnoses te komen bij verstoringen. Zwartepieten en steeds weer hiërarchisch escaleren heeft geen zin. We zetten in op leervermogen, wat weer leidt tot herstelvermogen. Bij hoog prioriteit incidenten draait het in de eerste plaats om de hersteltijd, zodat de negatieve impact op de business beperkt blijft; daarna draait het om voorkomen. Om het topmanagement betrokken te houden bij de executie gebruiken we een risk-based investeringsaanpak, die ook wordt ingezet voor detailkeuzes en het aanpakken van urgente zwakke schakels in de ketens. Alleen met visie kom je er niet; we hebben een roadmap tot voorbij We pakken de urgente problemen aan en faseren oude systemen uit. PART 1 IT DEBT 21

13 ABN AMRO s aanpak IT debt: re-engineer IT INTERVIEW ABN AMRO In een economisch onzekere wereld moet je als CIO niet alleen de kosten verlagen, maar ook innoveren en vooral zorgen dat je IT wendbaar is. Willem Duisenberg stelde ooit: Een bank is niet meer dan een computer met een marmeren poort. Die computer is anno nu een verzameling van gecumuleerde nieuwe en oude generaties informatietechnologie. Foto: Gerritjan Huinink de komende jaren wordt een fors bedrag geïnvesteerd in nieuwe functionaliteiten voor de klanten Na een aantal jaren waarin vooral focus lag op het separeren en integreren van Fortis en ABN AMRO, is binnen ABN AMRO goed nagedacht over waar de bank met IT wil en kan staan in Daarbij geldt 2017 als belangrijke mijlpaal in lijn met de langetermijnstrategie van ABN AMRO. Frans Woelders, CIO van ABN AMRO, heeft samen met zijn team de langetermijnstrategie van de bank vertaald in strategische opties voor het huidige IT-landschap. Het definiëren van de nieuwe IT-strategie was onderdeel van het definiëren van de strategie voor de gehele services-organisatie 1. Het was een intensief en innovatief proces, waarbij we de tijd hebben genomen om goed naar buiten te kijken: om te zien wat er op ons af komt en wat klanten van ons verwachten in de toekomst. Dit hebben we gedaan door onder andere een groot aantal bedrijven binnen en buiten de financiële sector te bezoeken en met verschillende 22 OUTSOURCING PERFORMANCE 2014

14 wetenschappers en trendwatchers te spreken. Bijzonder aan dit proces was dat we de gehele organisatie hierbij hebben betrokken. Iedereen kon ideeën aandragen en meedenken en - discussiëren over verschillende onder werpen. De blik vooruit en naar buiten In het onderzoek is niet alleen gekeken naar technische zaken zoals cloud computing en de verdergaande digitalisering, maar ook naar trends op business, economisch en regelgevings gebied. Dit heeft geleid tot een outside-in visie op IT en daarmee tot inzicht in de IT-capabilities waarover ABN AMRO moet beschikken om in de toekomst succesvol te zijn. Vervolgens is een uitvoerige diagnose gesteld op het huidige IT-landschap van ABN AMRO, met meer dan 200 heat maps en deep dives om de technische uitdagingen goed te kaderen. Duidelijk werd dat er te veel duplicatie en fragmentatie is ontstaan; zowel voor applicaties als infrastructuur. Daardoor zijn er nu zeer veel interfaces nodig tussen de systemen. En hoewel de IT stabiel draait, leidt dit wel tot hoge kosten en tot druk op het snel volgen van de marktontwikkelingen. Strategische keuzen Op basis van de inzichten uit het trendonderzoek en de diagnose van het IT-landschap is bepaald wat de strategie zou moeten zijn om een toekomstbestendig IT-landschap te realiseren. In essentie waren er drie mogelijke strategische opties: incrementeel verbeteren, re-engineeren of het vervangen van het applicatielandschap door één pakket. ABN AMRO heeft ingezet op re-engineering, ofwel renoveren, versimpelen en verminderen van de kernsystemen. Tot en met 2017 wordt 700 miljoen euro extra geïnvesteerd in IT, waarvan het grootste deel naar de harde kant van IT gaat. In plaats van vervanging hebben wij gekozen voor het re-engineeren van IT om de complexiteit te verminderen, de betrouwbaarheid en wendbaarheid te verhogen, en de kosten te verlagen. Een grootschalige vervanging door één pakket vindt ABN AMRO te risicovol: daarmee zet je de business enkele jaren op slot en de kosten zijn moeilijk voorspelbaar. Bovendien bestaat er überhaupt geen pakket dat alles biedt wat ABN AMRO nodig heeft. Aanpakken IT debt: lagere risico s en kosten Het gericht opruimen en moderniseren van het IT-landschap levert ABN AMRO een in hoge mate gestandaardiseerd IT-landschap op. Door het terugbrengen van het aantal operating systemen en het standaardiseren van de middleware dalen de operationele kosten voor onderhoud fors, en nemen snelheid én voorspelbaarheid bij changes toe. Service-oriented architecture (SOA) en Data Management moeten ervoor zorgen dat het opgeschoonde IT-landschap ook schoon blijft. Daarnaast wordt de komende jaren een fors bedrag geïnvesteerd in nieuwe functionaliteiten voor de klanten. Het gaat daarbij om gerichte innovatieprogramma s op het gebied van mobiel bankieren, big data en nieuwe ontwikkelingen rond user security. Doel is het leveren van een excellente klantervaring: klanten willen op een gemakkelijke en veilige manier bankieren, ongeacht of ze dat doen op kantoor of via internet, smartphone, tablet of een ander apparaat. 1. De services-organisatie bestaat uit IT, Operations en Property Services (TOPS) PART 1 IT DEBT 23