De 'c aree r l i f e li n e ' e n de b esc hi kb a a r h e i d van le i di n g geve n d tal e n t

Transcriptie

1 TOPIC BRIEF ZOMER 2010 De 'c aree r l i f e li n e ' e n de b esc hi kb a a r h e i d van le i di n g geve n d tal e n t Op zoek naar de antwoorden op de hedendaagse zakelijke dynamiek en mobiliteit van talent Een nieuwe kijk op beschikbaarheid van leidinggevend talent STELLING #1 LANGERE LOOPBANEN Tekort aan talent en de vergrijzing van de bevolking betekent een langer werkend bestaan en een langere loopbaan. Is het geen tijd voor een omschakeling van zo snel mogelijk carrière maken naar zorgen dat we zo productief mogelijk blijven tot het eind van het traject? STELLING #2 CARRIÈRE VS OPDRACHTEN Als carrière van de wieg tot het graf gelijk staat aan het inschakelen van talent voor een loopbaan, moet mobiliteit van talent dan niet gelijk staan aan het inschakelen van mensen voor specifieke opdrachten? En als dat zo is, moet het kunnen aantrekken, selecteren, aannemen, kapitaliseren, en afscheid nemen van leidinggevend talent bij opdrachten dan niet een groeiend kernvermogen zijn en een basisingrediënt voor strategisch HR management? STELLING #3 HET BESTE TALENT Is mobiliteit van talent niet een voordeel in plaats van een nadeel in een wereld die wordt gedomineerd door uitbesteden, partneren, joint ventures, licenties, offshoring en nearshoring, pooling, en crowd sourcing?kan mobiliteit van talent niet juist dat type leiderschap opleveren dat nodig is om effectief te kunnen opereren in zo n wereld? Het is duidelijk dat ondernemingen de komende decennia alle leidinggevend talent nodig hebben waar ze de hand op kunnen leggen. De wereldwijde financiële en economische crisis schreeuwt om een antwoord en de zakelijke dynamiek is al aan een opmars begonnen vóór de crisis. Helaas is het ook duidelijk dat we niet langer uitsluitend kunnen terugvallen op traditionele methodes om te voorzien in die toenemende behoefte aan leiderschap. Naar verwachting zullen vergrijzing en toenemende zakelijke dynamiek de beschikbaarheid van leidinggevend talent immers nog verder onder druk zetten, terwijl tegelijkertijd een toenemende mobiliteit van talent leidt tot een grotere beweging onder het beschikbare aanbod van leidinggevend talent. Daarom is het onwaarschijnlijk dat we deze uitdaging het hoofd kunnen bieden door eenvoudigweg beter te worden in wat we vandaag de dag doen. We moeten vanaf de basis gaan nadenken hoe we de beschikbaarheid van leidinggevend talent kunnen waarborgen voor de toekomst. Deze Topic Brief heeft tot doel een bijdrage te leveren aan deze discussie en nodigt tegelijkertijd uit om krachten te bundelen voor het vinden van oplossingen voor de uitdaging.. Hoe om te gaan met zakelijke dynamiek en complexiteit van het bedrijfsleven Leidinggevend talent is de sleutel, maar is schaars Leiderschap op alle niveaus binnen een organisatie is de sleutel voor duurzaam succes. Immers, het is leiderschap dat ervoor zorgt dat de onderneming bedreigingen het hoofd biedt, kansen grijpt, en de complexiteit van het zakendoen de baas kan. De afgelopen decennia gaven een spectaculaire groei te zien van zakelijke dynamiek en complexiteit van het bedrijfsleven, wat gaandeweg leidde tot een groeiende behoefte aan leiderschap. Factoren zoals globalisering, het uiteenvallen van waardeketens, de veranderende bevolkingssamenstelling, het nieuwe wereldwijde economische evenwicht, en het toenemend belang van factoren zoals duurzaamheid en sociale verantwoordelijkheid hebben niet alleen gezorgd voor talloze businesskansen en bedreigingen, maar hebben de markten en het bedrijfsleven inhoudelijk complexer gemaakt. Hierdoor neemt vanzelfsprekend het belang toe van leidinggevend talent. Er zal meer, en meer gefocust, leiderschap nodig zijn op alle niveaus van de organisatie om deze uitdagingen het hoofd te kunnen bieden. In potentie veroorzaakt dit een tekort aan talent. Dit wordt nog verergerd door de vergrijzing, vooral in de ontwikkelde landen, waardoor de hoeveelheid leidinggevend talent nog verder afneemt. Het is duidelijk dat er een masterplan nodig is om dit probleem aan te pakken. Een plan dat ervoor kan zorgen dat leidinggevend talent zich optimaal ontwikkelt, dat op de meest effectieve en efficiënte wijze waarde kan toevoegen, en dat gedurende een langer werkend bestaan. Een plan dat garant staat voor de beschikbaarheid van leidinggevend talent. Nu en in de toekomst. Alsof het nog niet uitdagend genoeg was Mobiliteit van talent: een vloek en een zegen Op het eerste gezicht lijkt toenemende mobiliteit van talent het allemaal nog erger te maken. Er is al een tekort aan leidinggevend talent, en nu verhuist het ook nog stelselmatig van de ene naar de andere onderneming. Negatieve gevoelens hierover zijn volkomen begrijpelijk. Uw beste werknemers die een sterke hand in de toekomst van uw

2 TOPIC BRIEF ZOMER 2010 onderneming hebben - en in wie u tijd, moeite en middelen hebt geïnvesteerd - nemen hun ervaring, expertise en potentieel mee de deur uit. Men kan hier echter ook op een andere manier tegenaan kijken. Een manier waarbij de mobiliteit van talent ook voor een deel het antwoord is op veel van de huidige strategische HR managementuitdagingen. Voor een beter begrip moeten we kijken naar leiderschapsbehoeftes. Steeds verder groeiende zakelijke dynamiek heeft niet alleen onze behoefte aan leiderschap vergroot, maar heeft onze behoefte ook wisselender en specifieker gemaakt. Dit maakt het moeilijker, zelfs voor de grootste en meest veelzijdige ondernemingen, om te voldoen aan de volledige behoefte aan leidinggevend talent binnenshuis, ongeacht hoe geavanceerd hun ontwikkelingsprogramma s voor leiderschap en hun instroom aan leidinggevend talent ook zijn. Het resultaat is dat de match tussen de interne vraag en aanbod in het gedrang komt, niet omdat de leidinggevende talenten beneden de maat zijn, maar omdat ze niet optimaal op elkaar zijn afgestemd. Mobiliteit van talent kan helpen om dit op te lossen. Mobiliteit van talent geeft in principe de mogelijkheid om de pool van leidinggevend talent aanzienlijk uit te breiden voor specifieke opdrachten of belangrijke initiatieven door hier leidinggevend talent van buitenaf in te betrekken. En Als?... Mobiliteit van talent is het antwoord Het accepteren van de mobiliteit van talent als een ingrediënt voor effectief strategisch HR management heeft een aantal ingrijpende consequenties. Bijvoorbeeld: - Bedrijven zullen structureel moeten adverteren en rekruteren voor specifieke opdrachten en initiatieven in tegenstelling tot loopbanen. - Bedrijven zullen moeten investeren in het aantrekken, selecteren, aannemen, kapitaliseren en afscheid nemen van opdracht talent. - Zij zullen dit moeten doen met behoud van de bedrijfscultuur, waarden en werkmethodes - Bedrijven zullen beschikbaarheid van talent voor opdrachten in hun strategische HR-processen moeten opnemen. - Tenslotte, maar niet in de laatste plaats, zal de leidinggevende zelf de eigen carrière in de hand moeten nemen We zullen deze laatste consequentie nader toelichten in de volgende paragrafen. Leiderschapsontwikkeling De Traditionele aanpak De ontwikkeling van leidinggevend talent bestaat meestal uit een aantal componenten. De belangrijkste component is de Deze aanpak biedt een aantal voordelen. Allereerst wordt zo gezorgd voor de onmiddellijke beschikbaarheid van leidinggevend talent voor de desbetreffende functie. Meer keuze en meer beschikbaar talent indien deze leidinggevende talenten zowel intern als extern kunnen worden aangetrokken. Ook meer flexibiliteit als zij passende professionele uitdagingen krijgen toegewezen, aangezien het talent niet langer meer hoeft te worden gezocht binnen dezelfde onderneming. Dit laatste heeft eveneens voordelen voor de leidinggevende zelf. De specifieke ervaring die is opgedaan tijdens een opdracht kan worden gekapitaliseerd bij andere bedrijven met een betere match, wat ruimte biedt voor een meer gerichte loopbaanontwikkeling. Ondanks de eenvoud van de grondgedachte om mobiliteit van talent te zien als een oplossing, is het niet zo simpel om de consequenties daarvan te omarmen. Ten eerste roept leidinggevend talent vaak sterke bezitterige gevoelens op, met de bijbehorende tegenzin om zulk talent weer te zien vertrekken. Ten tweede, en zeker niet onbelangrijk, zullen extern aangetrokken leidinggevenden voor specifieke opdrachten niet direct operationeel inzetbaar zijn, maar is het nodig om hen eerst in te werken voordat ze met hun leiderschap een effectieve bijdrage kunnen leveren. Er zijn ook negatieve connotaties als het gaat om medewerkers die de onderneming verlaten - werknemers die afscheid nemen worden tenslotte ook vaak gezien als "overtollige" werknemers die niet in staat waren om de reorganisatie te overleven. opvolging van professionele uitdagingen die steeds meer van de leidinggevende eisen. Vooral als deze opvolging kan worden ondersteund door een formeel management development programma. Het is dus geen wonder dat grotere, blue chip en internationale bedrijven van oudsher populair zijn bij aspirantleidinggevend talent als zij op zoek zijn naar een loopbaan (zie figuur 1). Deze bedrijven kunnen garant staan voor een juiste opvolging van uitdagende professionele opdrachten en hebben daarnaast de middelen en de omvang om dit te ondersteunen met toonaangevende leiderschapsontwikkeling.

3 TOPIC BRIEF ZOMER 2010 Het toevoegen van mobiliteit van talent aan de vergelijking De multi-company/-industry carrièrebenadering Dit alles verandert natuurlijk als leidinggevend talent in grote lijnen gebruik maakt van company hopping voor het vinden van nog interessantere en effectievere opvolgingen van professionele uitdagingen over de grenzen van de bedrijven en sectoren. Zulke opvolgingen kunnen effectiever zijn omdat een multi-company benadering een gevarieerdere waaier aan opdrachten biedt in potentieel zeer uiteenlopende bedrijfssituaties. De multi-company benadering biedt leidinggevend talent ook de mogelijkheid om ervaring op te doen met daadwerkelijk verschillende culturen, praktijken en perspectieven - een zeer waardevolle toevoeging in een zakelijk klimaat waarin het aantal verbindingen tussen bedrijven steeds verder toeneemt. Hierdoor ontstaat in feite een levensvatbare en in toenemende mate gangbare derde carrière-optie, en wel die van een multi-company/-industry carrière. Het feit dat zelfs de traditionele bolwerken van levenslange loopbanen - de blue chip multinationals - in toenemende mate profiteren van de mobiliteit van talent is een teken dat deze derde optie al volop in gebruik is. Zie ook figuur 2. Even een waarschuwing Mobiliteit en bedrijfsidentiteit Hoewel mobiliteit van talent een voordeel kan zijn voor strategische HR-uitdagingen en de ontwikkeling van leiderschap in plaats van een nadeel, is het geen wondermiddel voor alles wat ongewenst is binnen de beschikbaarheid van leidinggevend talent. Eén van de belangrijkste minpunten van het corporate perspectief is de mogelijke uitholling van de bedrijfsidentiteit, cultuur, waarden en werkwijzen. De in- en uitstroom van hooggekwalificeerd personeel bij een onderneming zal een wissel trekken op het vermogen van deze onderneming om haar identiteit te bewaren. Omdat inhuren per opdracht een niet onaanzienlijke mentaliteitsverandering teweeg zal brengen bij veel bedrijven is het verleidelijk om het argument van cultuurbehoud te gebruiken als rechtvaardiging om vast te blijven houden aan de traditionele praktijken. Dit zou echter het bedrijf tekort doen bezien vanuit het perspectief van de ontwikkeling van leidinggevend talent, en is dus duidelijk niet de oplossing. Wat het wel betekent, is dat het argument van cultuurbehoud sterk pleit voor het in evenwicht brengen van de loopbaan en de leiderschapsbenadering als het gaat om opdrachten, en ervoor zorgt dat de juiste aandacht wordt besteed aan behoud van bedrijfsidentiteit en culturele waarden. Leadership Development The Career Life Line Eén van de overduidelijke consequenties van de multicompany loopbaan is dat individuen de volledige verantwoordelijkheid voor hun eigen carrière in eigen hand moeten nemen, aangezien zij zich niet langer kunnen beroepen op de management development programma s van de individuele bedrijven. Vooral als opdrachten worden meegenomen die nauwelijks management development programma s met zich meebrengen, zoals bijvoorbeeld start-up bedrijven. Dit betekent dat leidinggevend talenten zullen moeten zorgen voor hun eigen carrière management. Zij moeten ervoor zorgen dat de opvolging van de opdrachten die zij nastreven hen helpt bij hun ontwikkeling in een richting die hen in staat stelt te profiteren van hun sterke punten op de korte en de lange termijn. Dit laatste is met name belangrijk als tekorten aan talent, een toegenomen levensverwachting en vergrijzing noodzaken tot langer doorwerken. Hierdoor ontstaat naar onze mening de noodzaak van externe leiderschapontwikkelings concepten waarmee individuen gedurende hun carrière worden ondersteund bij het maken van de juiste carrière beslissingen. Wij zien dit nog verder te ontwikkelen concept als een 'career lifeline' waarmee de beschikbare talenten beter en tot op hogere leeftijd kunnen worden benut en voorkomen wordt dat zij eenzijdig gericht zijn op korte termijn carrière succes. Er zijn verschillende ingrediënten die voor een multicompany/industry carrière management concept zinvol lijken. Dat zijn onderdelen die de gangbare praktijk vertegenwoordigen in goed opgezette corporate management development programma s, zoals Leiderschapsassessments: het bieden van periodiek inzicht in motivatie, potentieel en ontwikkeling van het individu. Leiderschapscoaching: het helpen van leidinggevende talenten om effectiever te worden, en om de juiste keuzes te maken met betrekking tot de volgende professionele uitdaging. Ontwikkelingsarchief: een manier om persoonlijke ontwikkelingsgegevens buiten bedrijven om bij te houden.

4 TOPIC BRIEF ZOMER 2010 Leadership Peer Community: het zorgen voor peer to peer coaching en advies onder gelijkgestemden en het bieden van relevante netwerkmogelijkheden. Leiderschapsontwikkelingsmodules die de essentiële aspecten van leiderschapsontwikkeling adresseren Op dit moment is er geen direct beschikbaar multicompany/industry equivalent voor interne ontwikkelingsprogramma's voor leidinggevend talent. In plaats daarvan gaat individueel leiderschaptalent via alternatieve bronnen op zoek naar ondersteuning van multi-company carrièremanagement. De verschillende management development programma s van de bedrijven waarvoor ze werken vormen de basis, zij het veel fragmentarischer dan in loopbanen van de wieg tot het graf. Daarbij maken individuen steeds vaker gebruik van bijvoorbeeld business school alumni netwerken, professionele sociale netwerksites zoals LinkedIn, Plaxo en Xing in Europa, business clubs, en natuurlijk onafhankelijke carrière coaches en executive searchers. Leiderschapsontwikkeling Beschikbaarheid van leidinggevend talent Hoewel verre van volmaakt, vormen de alternatieve bronnen voor multi-company carrièremanagement tot op zekere hoogte een steun voor het individuele leidinggevend talent. Ze bieden echter veel minder uitkomst aan de bedrijven. Omdat carrièremanagement steeds meer van nature cross-company wordt, verdwijnt het effectief uit de corporate wereld. Het resultaat is dat bedrijven minder weten over hun toekomstige leidinggevend talent dan toen er nog sprake was van een centraal aangestuurde loopbaan binnen de onderneming. Het zal ook moeilijker worden om vraag en aanbod van leidinggevende talenten te matchen, aangezien zij zich in toenemende mate over de bedrijfsgrenzen heen bewegen, wat grote groepen van leidinggevend talent beïnvloedt. - Dit is dus iets dat bedrijven moeten aanpakken, willen ze in de toekomst met succes de charme-offensieven aan hun talent kunnen weerstaan. Bedrijven moeten opnieuw definiëren hoe ze toegang kunnen krijgen tot leidinggevend talent nu een groeiend deel daarvan van buiten de onderneming moet komen en aan meer specifieke eisen moet voldoen. - Dit betekent dat management development programma s op meer onderdelen worden geëxternaliseerd, of op op zijn minst van buitenaf worden aangevuld. Daarbij moet aan een aantal doelstellingen worden voldaan: - Mogelijkheid om pro-actief op de markt 'opdrachten' voor te leggen aan de juiste externe groep van leidinggevend talent. - Mogelijkheid om de risico's te verkleinen voor inhuur voor opdrachten. Hoe dan ook moet het verschil in informatie tussen interne en externe rekrutering worden gecompenseerd. Dit zal moeten komen uit een combinatie van betere informatie over de opdracht -kandidaten, en een verbeterde mogelijkheid om leidinggevend talent aan te trekken, te selecteren en aan boord te nemen op alle niveaus. - De mogelijkheid om individueel leidinggevend talent te helpen met hun specifieke behoeften aan leiderschapsontwikkeling, ongeacht wanneer zij het bedrijf binnenkomen en verlaten De Implementatie Volle kracht vooruit De eenvoudigste manier om te kijken naar de uitdaging van leiderschapsontwikkeling in een multi-company carrière omgeving is om te denken in termen van multi-company oplossingen. Als leidinggevend talent niet lang genoeg bij uw bedrijf blijft voor een zinvolle leiderschapsontwikkeling, waarom zorgt u er dan niet voor dat ze deze buiten uw bedrijf kunnen opdoen? Er zijn hiervoor verschillende scenario's denkbaar. Eén mogelijk scenario is dat er geen echte gezamenlijke actie wordt ondernomen. Individueel leidinggevend talent blijft in toenemende mate gebruik maken van alternatieve bronnen voor ontwikkelingsondersteuning, waar ze deze ook kunnen krijgen. Dit bevoordeelt uiteraard de beste (gedocumenteerde) talenten, want zij gebruiken de toenemende transparantie voor hun eigen voordeel. Het is niet ondenkbaar dat selecte bedrijven hetzelfde spel zullen gaan spelen. Bedrijven met overduidelijk aantrekkelijke en uitdagende opdrachten (niet alleen de blue chip-bedrijven) kunnen dezelfde truc toepassen en bijdragen aan de transparantie die nodig is om de beste talenten voor hun opdrachten aan te trekken. Na verloop van tijd zullen normen ontstaan waarmee beoordeeld kan worden welke assessments en welke leiderschapsontwikkelingsmodules daadwerkelijk waarde toevoegen, en dus actief zullen worden ingezet om inhuurrisico's te beperken en de waaier aan opdrachten te vergroten. Een ander scenario kan zijn dat bedrijven zich actief inzetten voor het ontwikkelen van multi-company/-industry carrièremanagement. Op deze manier speelt hun behoefte aan effectieve toegang tot het juiste leidinggevend talent een veel prominentere rol. De opwaartse potentie van deze concepten is dat de gehele pool van leidinggevend talent beter wordt gebruikt, zowel kwalitatief als kwantitatief. Dit vergroot in feite de totale beschikbare pool van talent in het proces, wat gunstig is voor bedrijven, leidinggevend talent, en zelfs hele naties. Meer werk aan de winkel Uitnodiging Deze Topic brief geeft een korte stand van zaken over lopend onderzoek in opdracht van de New Board Group. Hoewel dit onderzoek nog verre van voltooid is, heeft het een punt bereikt waar het onderwerp duidelijk schreeuwt om actieve betrokkenheid van anderen. Daarom willen we u uitnodigen om samen met ons met uw inspanning en financiële middelen - het

5 TOPIC BRIEF ZOMER 2010 concept van de 'career lifeline' en de beschikbaarheid van leidinggevend talent naar de volgende fase te helpen tillen. Om dit op een pragmatische wijze te doen, focussen we ons achtereenvolgens op de volgende mijlpalen. Een werkdocument over Multi-Company/-Industry Career Management en de beschikbaarheid van leidinggevend talent op basis van opdrachten. In onze vele gesprekken met HR-professionals en leidinggevenden hebben we zelf ervaren hoe belangrijk de vereiste mentaliteitsverandering is om inzichtelijk te maken hoe concepten voor extern Leadership Development eruit gaan zien in een zakelijke omgeving waar mobiliteit van talent aan de orde van de dag is. We zijn ervan overtuigd dat een gezamenlijk opgesteld werkdocument de dialoog bevordert en bijdraagt aan de bewustwording. Duidelijk gedefinieerde stellingen voor individuen en bedrijven. Veel HR-directeuren en corporate executives die wij het afgelopen jaar spraken hebben hun bezorgdheid geuit over de invulling van sleutelposities in de komende jaren. Naar onze overtuiging is dat omdat ze te veel opgesloten zitten in hun huidige interne oplossingen, waardoor ze geen kans zien om de ontwikkeling van multi-company/-industry concepten na te streven. Als oplossing hiervoor zijn we van plan om in de komende maanden zulke proposities te definiëren - zowel voor individuen als voor bedrijven. Businessplannen. Om multi-company leiderschapsconcepten daadwerkelijk tot leven te brengen, moet worden gegarandeerd dat ze uitvoerbaar zijn en moet er naar verwachting serieus in worden geïnvesteerd. Om dit samen met bedrijven te kunnen doen in onderling vertrouwen, zullen transparante business plannen moeten worden opgesteld. Welkom aan boord THE NEW BOARD GROUP De New Board Group is een initiatief van Schaap & Partners Executive Search Consultants ABOUT THIS BRIEF Deze Topic Brief over carrière management ('Career Lifeline') en de beschikbaarheid van leidinggevend talent geeft de stand van zaken weer over lopend onderzoek in opdracht van de New Board Group. Dit onderzoek omvat een permanente dialoog met een groep HR-directeuren en Managers in Nederland via 1-op-1 interviews, regelmatig terugkerende bijeenkomsten van HR directeuren en surveys. Aan deze Topic Brief werkten mee: Jan Schaap, Schaap & Partners Gillis Jonk, Benthurst & Company Voor meer informatie: Contactpersoon: Jan Schaap: jan.schaap@schaappartners.com Gillis Jonk: gillis.jonk@benthurst.com