Effectmeting en benchmark LEF future center RAPPORTAGE. Holmer Doornbos Dirk-Jan Schoneveld Monique Geerdink

Transcriptie

1 Effectmeting en benchmark LEF future center RAPPORTAGE Holmer Doornbos Dirk-Jan Schoneveld Monique Geerdink 9 maart 2012

2 Effectmeting en benchmark LEF future center RAPPORTAGE Inhoud Pagina Samenvatting 1. Inleiding Achtergrond Doelstelling Onderzoeksopzet en verantwoording Leeswijzer 3 2. Organisatie Inleiding Ontstaansgeschiedenis Uitgangspunten en doelstelling Financiën Personeel Bezetting 8 3. Uitvoeringspraktijk Inleiding Werkwijze Gebruik van LEF Organisatoren en deelnemers Overwegingen voor het gebruik van LEF Opvattingen over toegankelijkheid en samenwerking Positionering Benchmark Inleiding Salarislasten en uurtarieven Overhead Huisvestingskosten 21

3 5. Waardering en effecten Inleiding Waardering van LEF Kwalitatieve effecten Kwantitatieve effecten Alternatieven Inverdieneffecten Conclusies Efficiency Effectiviteit 32 Bijlagen Lijst van geïnterviewde personen Marktverkenning Modelinputgegevens

4 Samenvatting In opdracht van de directeur LEF future center heeft Berenschot een evaluatie uitgevoerd van de werking en meerwaarde van LEF future center (LEF) over de periode Het doel van dit onderzoek was om inzicht te bieden in de efficiency en effectiviteit van LEF. Het in beeld brengen van de effecten in termen van euro s (monetarisatie) van LEF heeft hierbij in het bijzonder de aandacht gehad. Dit onderzoek is begeleid door een begeleidingscommissie bestaande uit Olaf van Duin (stafdirecteur Productie van Staf Directeur-Generaal), Jan Leeuwenhoek (directeur bedrijfsvoering Corporate Dienst) en Johan Jacobs (hoofdingenieur-directeur Dienst Noordzee). Ten behoeve van de beoordeling van de efficiency zijn de verschillende kostencomponenten (o.a. huisvesting, personeel, inhuur, overhead) van LEF zijn geïnventariseerd. Door middel van benchmarking is bepaald hoe het kostenniveau van LEF zich verhoudt tot andere (publieke) organisaties. Bovendien is LEF vergeleken met drie soorten locaties die in mindere of meerdere mate als alternatief voor LEF aangemerkt kunnen worden, zoals vergaderlocaties of andere future centers. Voor het in beeld brengen van de effecten van LEF is een enquête onder de organisatoren van sessies uitgezet. Aanvullend zijn gesprekken gevoerd met organisatoren van en deelnemers aan sessies. LEF is 2008 opgericht met als doel om innovatie en creativiteit, in eerste instantie binnen RWS, te stimuleren en te faciliteren. De gedachte achter LEF is dat wezenlijke verandering alleen mogelijk is in een andere dan de reguliere omgeving. Om dit mogelijk te maken beschikt LEF over uiteenlopende faciliteiten op het gebied van onder meer geluid, beeld en verplaatsbare wanden die het mogelijk maken de sfeer in de werkruimten volledig te controleren. Kenmerkend voor LEF is verder dat het naast fysieke faciliteiten ook procesondersteuning door middel van facilitatoren aanbiedt. De doelstellingen van LEF en het concept zijn gebaseerd op wetenschappelijke inzichten en zijn vertaald in selectiecriteria, waarmee de toegankelijkheid wordt beïnvloed. Dit betekent dat vragen alleen worden ondersteund wanneer zij onder meer qua aard en achtergrond bij LEF passen. LEF wordt jaarlijks gebruikt voor ruim 300 sessies waar per jaar bijna mensen aan deelnemen. De organisatoren van sessies in LEF zijn primair RWS-ers, voornamelijk afkomstig van de specialistische diensten. Circa 12% van de organisatoren is afkomstig van buiten RWS, met name van andere publieke organisaties. Kenmerkend voor LEF is de grote diversiteit aan projecten en programma s waarvoor het benut wordt. Binnen deze projecten en programma s wordt LEF met name in de verkenningsfase ingezet voor oriëntatie, brainstorm en het verbeteren van samenwerking. LEF wordt voornamelijk benut voor relatief kleinere projecten en programma s (minder dan geschatte projectkosten). We constateren dat LEF de afgelopen jaren efficiënter is geworden. Bij een min of meer gelijk gebleven productie zijn de kosten van LEF gedaald van ruim 5,7 miljoen in 2009 naar 4,7 in 2011.

5 KOSTEN Personeelskosten Huisvestingskosten Programmakosten Facilitaire kosten Overige bedrijfskosten Totaal De personeelskosten vormen de belangrijkste kostenpost. Een substantieel aandeel van deze kosten is het gevolg van de inzet van facilitatoren die de sessies begeleiden. Uit de benchmark komt naar voren dat de LEF salarislasten die zijn onderzocht in lijn liggen met de referentiegroep. De lasten wijken niet substantieel af van elkaar. De overhead van LEF is hoger dan de overhead van de referentiegroep. Door meer taken in te vullen met vaste formatie in plaats van met inhuur en uitbesteding kan LEF mogelijk besparen op kosten. Inhuur en uitbesteding bieden flexibiliteit en zijn soms noodzakelijk, maar kunnen op langere termijn duurder zijn dan formatie in vaste dienst. Uit het onderzoek komt naar voren dat de huisvestingskosten fors hoger zijn dan bij de referentiegroep. De huisvestingskosten zijn, na de personeelskosten, de grootste kostenpost. De huisvestingskosten zijn constante kosten en als zodanig op korte termijn niet beïnvloedbaar door LEF of RWS. Wij concluderen verder dat de bezetting van LEF ruimte laat voor verdere intensivering. Een hogere bezetting leidt wel tot een toename van de variabele kosten welke, in de huidige financieringssystematiek, voor rekening van RWS als geheel zullen komen. Wij concluderen dat LEF zich in een periode van 3,5 jaar binnen de RWS een positie heeft verworven. Dit is in belangrijke mate te danken aan de goede resultaten die worden bereikt. Organisatoren geven aan dat 85% van de sessie (zeer) goed aan de gestelde doelen beantwoordt. De waardering van de gebruikers is hoog: de gemiddelde waardering bedraagt een 7,7. Wij concluderen dat de balans tussen kosten en baten is positief is. Enerzijds doordat als gevolg van sessies in LEF voor projecten of programma s kwantificeerbare effecten optreden, zoals besparingen in termen van tijd en geld. Wij ramen de gemiddelde jaarlijkse netto besparingen 8 miljoen per jaar. Dit overstijgt de jaarlijkse kosten van LEF. Anderzijds doordat als gevolg van sessies in LEF kwalitatieve effecten gerealiseerd worden die anders niet of in mindere mate gerealiseerd zouden zijn. Het gaat dan onder meer om inhoudelijke verrijking, het realiseren van doorbraken en verbetering van samenwerking. Wij concluderen dat LEF over kenmerken beschikt die het waarschijnlijker maken dat er meer en/of betere resultaten bereikt worden dan bij alternatieve locaties. Factoren die hieraan bijdragen zijn: De combinatie van de beschikbaarheid van gedegen ervaring en expertise op het gebied van procesbegeleiding en de aanwezigheid van ondersteunende faciliteiten; Het faciliteren van bijeenkomsten en processen is een vak en dit heeft een herkenbare plek binnen de RWS organisatie. De aandacht voor de selectie, aanscherping en voorbereiding van de sessies.

6 De opgebouwde ervaring met en gevoel voor de specifieke RWS-context en werkprocessen waarbinnen de sessies plaatsvinden. Tegelijk constateren we dat er een keerzijde is aan het hanteren van selectiecriteria en een inhoudelijk concept. Een aantal respondenten is van mening dat LEF (te) stevig vasthoudt aan het eigen concept en dat LEF als gevolg daarvan te streng selecteert en te beperkt ruimte laat voor eigen inbreng. Ook ervaart een deel van de respondenten LEF als nog te weinig klantgericht in de zin van dienstbaar aan het project van de organisator. Wij concluderen dat LEF een belangrijke eerste stap heeft gezet, dat als onderdeel van een ontwikkelproces gezien moet worden. Intensivering van het gebruik vormt daarin een belangrijk aandachtspunt. Niet alleen om redenen van efficiency, maar met name omdat de positieve effecten die sessies in LEF kunnen hebben, verder benut kunnen worden zowel binnen RWS als daarbuiten. Belangrijke aandachtspunten vormen verder: Het borgen van resultaten en het delen en toepassen van opgebouwde kennis en ervaringen binnen RWS lijkt verder versterkt te kunnen worden. De huidige werkwijze is in belangrijke mate gericht op het succes van afzonderlijke sessies. Door sessies (nog) meer onderdeel van een proces te maken, is verdere borging van resultaat mogelijk. Doorontwikkeling, vernieuwing en innovatie van werkvormen en faciliteiten verdienen blijvende aandacht. Enerzijds om frequente gebruikers te blijven boeien en binden en anderzijds om minder frequente gebruikers en potentiële gebruikers te kunnen faciliteren. Versterking van klantgerichtheid en flexibiliteit in de toepassing van het. Het is de uitdaging wel actief mee te bewegen met klanten en (pro)actief te zoeken naar mogelijkheden, zonder de kracht van het concept los te laten.

7 1. Inleiding 1.1 Achtergrond LEF future center (hierna: LEF) is op 9 september 2008 officieel geopend. Kort na de opening zijn er in de Tweede Kamer vragen gesteld over LEF future center. Deze vragen hadden betrekking op de kosten die met de bouw gemoeid waren en de verwachte effecten van LEF. Bij de beantwoording van deze vragen heeft de minister van Verkeer en Waterstaat toegezegd dat Rijkswaterstaat (hierna: RWS) de werking en meerwaarde van LEF na vier jaar zou evalueren. 1 Berenschot heeft dit evaluatieonderzoek in opdracht van LEF uitgevoerd in de periode van oktober 2011 tot maart Deze rapportage bevat de uitkomsten van het onderzoek. 1.2 Doelstelling Het doel van het onderzoek was om inzicht te bieden in de efficiency en effectiviteit van LEF aan de hand van twee invalshoeken: Het benchmarken van het kostenniveau van LEF met andere partijen. Het monetariseren van de kwantitatieve en kwalitatieve effecten van LEF sessies in LEF. De onderzoeksperiode betrof de periode , maar de nadruk lag op de jaren LEF is in 2008 slechts enkele maanden operationeel geweest en dat was vooral een opstartjaar. 1.3 Onderzoeksopzet en verantwoording Onderzoek systematiek Onderstaande figuur toont het kader dat is gehanteerd bij het onderzoek. Doelen Input Throughput Ouput Effecten Efficiency Efficiency Het uitgangspunt van het onderzoek werd gevormd door de doelen van LEF. Onder input verstaan we de inzet van middelen en mensen die zijn ingezet om deze doelen re realiseren. Met de uitvoeringspraktijk wordt de throughput bedoeld; het geheel aan activiteiten dat plaatsvindt tussen de in- en output. Het gaat hier bijvoorbeeld om de wijze waarop sessies worden georganiseerd en de rol van RWS. De output is het (verwachte) resultaat van de sessies die bij LEF zijn gehouden. Hierbij gaat het om een aantal kenmerken van de sessies (aantallen, spreiding over de 1 Kamerbrief van 27 oktober

8 doelgroepen, aard van de projecten). Bij effecten gaat het om de effecten van de sessies. Effecten zijn vaak lastig te meten, onder andere omdat ook externe invloeden een rol spelen waarop LEF geen invloed heeft. Aan de hand van dit kader zijn wij gekomen tot de conclusies ten aanzien van de efficiency en effectiviteit: Bij efficiency gaat het om de vraag in hoeverre de doelen zijn bereikt met een minimale inzet van middelen (geld en capaciteit). Bij effectiviteit gaat het om de mate waarin de doelen ook gerealiseerd zijn. Benchmark en efficiency Startpunt van het onderzoek was de inventarisatie van diverse financiële aspecten, met daarin onder meer opgenomen de budgetten en kosten van de verschillende jaren. Deze inventarisatie is op basis van een gestandaardiseerde vragenlijst uitgevoerd, die door LEF is ingevuld. Aan de hand van deze vragenlijst is het financiële totaalbeeld van de jaren gevormd. Vervolgens is op specifieke onderdelen uit de vragenlijst ingezoomd. Hiervoor zijn aanvullende gegevens verzameld aan de hand van een gestandaardiseerde vragenlijst, die door LEF is ingevuld. Aan de hand van benchmarking is een beeld ontstaan van hoe bepaalde kosten van LEF zich verhouden tot andere organisaties. We hebben ons daarbij gericht op de kostencomponenten die een substantieel aandeel beslaan van de totale exploitatiebegroting: de kosten van het primaire proces (facilitatoren), de overhead en de huisvestingskosten. Voor deze kostencomponenten is LEF vergeleken met een referentiegroep. Een beperking van een benchmark onderzoek is gelegen in het volgende: elke organisatie is uniek, een benchmark onderzoek kan hier nooit geheel recht aan doen. De uitkomsten zijn dan ook te beschouwen als indicatie en helpen een verklaring te vinden achter de verschillen die optreden uit de vergelijking. Ten slotte, aanvullend zijn drie soorten alternatieve locaties in kaart gebracht die activiteiten verrichten die in mindere of meerdere mate vergelijkbaar zijn met de LEF activiteiten. Effectmeting Voor het in beeld brengen van de effecten is gebruik gemaakt van een enquête die is uitgezet onder de organisatoren van sessies. Deze groep was het beste in staat om te beoordelen in hoeverre de sessie heeft voldaan aan de doelstelling van de sessie en wat de bijdrage van de sessie is geweest aan het project of programma waarbinnen de sessie heeft plaatsgevonden. Er zijn in totaal 352 organisatoren per benaderd met het verzoek om de online vragenlijst over LEF in te vullen. Zij hadden ruim een maand de tijd om de vragenlijst in te vullen. 102 organisatoren hebben de vragenlijst ingevuld. Het responspercentage is berekend op 29% en is daarmee net iets te laag om met 95%-betrouwbaarheid uitspraken te kunnen doen. De resultaten geven wel een betrouwbare indicatie van de werkelijkheid. Bovendien hebben we, op basis van non-respons onderzoek, geen indicatie dat de non-responsgroep in samenstelling en oordeel afwijkt van de responsgroep. 2

9 Gesprekken Voorafgaand aan het uitzetten van de enquête onder organisatoren van sessies is de conceptvragenlijst getest door middel van een beperkt aantal (3) interviews met respondenten uit de doelgroep. In deze testgesprekken is nagegaan of de vraagstelling begrijpelijk was, of de categorisering van de vraagstelling passend was en of de kwantitatieve gegevens ingevuld konden worden voor de verschillende typen projecten. De conceptvragenlijst is vervolgens aangescherpt. Door middel van vijf interviews onder de doelgroep (deelnemers aan een sessie) zijn de uitkomsten van de enquête en de berekeningen gevalideerd. Dit heeft plaatsgevonden door met enkele externe organisatoren van de belangrijkste categorieën projecten een gesprek te voeren. Dit zijn zowel deelnemers die regelmatig bij LEF een sessie volgen, als personen die eenmalig van LEF gebruik hebben gemaakt. Daarnaast zijn zowel met organisatoren binnen RWS als met organisatoren en deelnemers van buiten RWS gesprekken gevoerd. In bijlage 1 is een overzicht gegeven van de personen die we in het kader van dit onderzoek hebben gesproken. Opdrachtgever en begeleiding De opdrachtgever van dit onderzoek was de directeur van LEF future center, de heer Cees Plug. Voor de dagelijkse begeleiding van dit onderzoek zijn wij in het bijzonder dank verschuldigd aan de heer Yge ten Kate, manager business development van LEF. Dit onderzoek is begeleid door een begeleidingscommissie. De commissie was als volgt samengesteld: Olaf van Duin, stafdirecteur Productie, Staf Directeur-Generaal. Jan Leeuwenhoek, directeur Bedrijfsvoering, Corporate Dienst. Johan Jacobs, hoofdingenieur-directeur Dienst Noordzee. De begeleidingscommissie heeft gereflecteerd op de onderzoeksopzet en de methodische keuzen die aan dit onderzoek ten grondslag lagen. De commissie is daarnaast twee keer bij elkaar gekomen om kennis te nemen van de tussentijdse resultaten en de conceptrapportage te bespreken. De onderzoekers zijn verantwoordelijk voor de conclusies en aanbevelingen in dit rapport. 1.4 Leeswijzer Na dit inleidende hoofdstuk gaan wij in hoofdstuk 2 in op de organisatie van LEF, het concept en de financiering van LEF. Vervolgens beschrijven wij in hoofdstuk 3 de uitvoeringspraktijk van LEF. Hoofdstuk 4 beschrijft de resultaten van de benchmark. In hoofdstuk 5 gaan wij in op de waardering en effecten van LEF. Wij sluiten de rapportage af met conclusies ten aanzien van efficiency en effectiviteit. 3

10 2. Organisatie 2.1 Inleiding Dit hoofdstuk beschrijft de interne LEF organisatie. Het gaat in op de ontstaansgeschiedenis en filosofie van LEF. Daarnaast beschrijft dit hoofdstuk een aantal zaken van financiële en personele aard en wordt de bezetting van LEF belicht. Dit hoofdstuk is gebaseerd op de documentenstudie, een vragenlijst naar de financiën van LEF en gesprekken met medewerkers van LEF. 2.2 Ontstaansgeschiedenis Eind jaren 90 had het toenmalige bestuur van RWS de ambitie om het innovatieve karakter van de organisatie te versterken. Uit een rondgang van RWS langs een aantal innovatieve bedrijven bleek dat zij hun medewerkers met innovatieve methoden de ruimte geven om hun creativiteit te benutten. Ondernemingen als Skandia en ABB bleken over ruimten te beschikken waar medewerkers onder begeleiding hun creativiteit konden inzetten. Deze bedrijven vormden de inspiratie voor een future center binnen RWS. In 2000 werd door het toenmalige RWS bestuur de opdracht gegeven om de mogelijkheden van een future center te verkennen. Het uitgangspunt hiervoor was de gedachte dat RWS met de traditionele manier van werken en denken onvoldoende in staat zou zijn om de vraagstukken op haar werkterrein te kunnen beantwoorden. Vraagstukken die in toenemende mate complex zijn - onder andere als gevolg van een toenemende verscheidenheid aan stakeholders die bij de vraagstukken betrokken zijn - en een multidisciplinair karakter kennen. Steeds vaker is een procesaanpak vereist. Om deze procesaanpak optimaal te faciliteren is de behoefte ontstaan aan een omgeving te creëren waarin alle randvoorwaarden aanwezig zijn. Met de verbouwing van het gebouw Westraven in 2005 is de ontwikkeling van een future center in versnelling gekomen. Met de inrichting van het nieuwe RWS gebouw is destijds ook een inrichtingsplan en concept gemaakt voor wat LEF future center zou gaan heten. LEF future center is op 9 september 2008 officieel geopend. 2.3 Uitgangspunten en doelstelling De doelstelling van LEF zijn in het beleidsvoornemen LEF (2007) als volgt geformuleerd. LEF ambieert: Rijkswaterstaters slimmer, alerter en doelmatiger te maken. Interne en externe relaties te verstevigen. Frictiekosten te verminderen, zowel intern als extern (binnen RWS en in de samenwerking met haar partners). Bij te dragen aan een overall positief imago van RWS en in het bijzonder als aantrekkelijke werkgever. 4

11 De gedachte achter LEF is dat wezenlijke verandering alleen mogelijk is in een andere dan de reguliere omgeving. Dit kent een neuropsychologische achtergrond, gebaseerd op het wetenschappelijke inzicht dat mensen bij het zoeken naar oplossingen hun eerdere ervaringen volgen. Eerdere succesvolle oplossingen, die mensen regelmatig toepassen, hebben zich letterlijk (fysiek) vastgezet in het denken: er zijn patronen en routines ontstaan. Hoe vaker die patronen gevolgd worden, hoe sterker hun fysieke aanwezigheid wordt. Voor de dagelijkse werkzaamheden biedt dat over het algemeen goede resultaten, maar fundamenteel nieuwe uitdagingen worden ook op dezelfde manier opgelost en dan leidt dat niet altijd tot goede resultaten. Door in die nieuwe omgeving naar het probleem te kijken, verdwijnt het automatisme om in de bekende patronen te schieten. Op dit punt ligt de basis voor een doorbraak, het begin van een nieuw denkpatroon. De fysieke omgeving en de sfeer die daar bij aanwezig zijn, beïnvloeden volgens dit inzicht de gedachtenpatronen. Een sfeer kan een bepaald gedrag oproepen en stimuleren om in een bepaald gebied van de hersenen te activeren. Zo helpt de ene sfeer bij het komen tot consensus, terwijl een andere sfeer helpt bij het zoeken naar tegenstellingen, het aanboren van creativiteit of het zoeken van samenwerking. Het LEF concept is gebaseerd op dit inzicht. Kenmerkend daarbij is het volgende: LEF biedt geavanceerde voorzieningen op het gebied van geluid en beeld, verplaatsbare wanden, prikkelende interieurelementen en een 270 theater die het mogelijk maken de sfeer in de werkruimten volledig te controleren. LEF beschikt niet over inhoudelijke expertise, maar uitsluitend over kennis van procesbegeleiding. LEF biedt een combinatie aan van fysieke faciliteiten en procesondersteuning door middel van facilitatoren. De facilitatoren werken, binnen LEF verband, uitsluitend in LEF future center en niet op externe locaties. 2.4 Financiën LEF is een organisatie zonder winstoogmerk: de ambitie is om de werkzaamheden te kunnen verrichten binnen de daarvoor gestelde budgetten. Het verdienmodel is daarmee wezenlijk anders dan het verdienmodel van soortgelijke (commerciële) marktpartijen met een winstoogmerk. De Corporate dienst van RWS verzorgt de financiële administratie van LEF in de zin dat kas- en bankmutaties volledig lopen via rekeningen van RWS. LEF maakt onderdeel uit van RWS en heeft zelf geen aparte balans en staat van baten en lasten. LEF ontvangt haar inkomsten (budgetten) vanuit RWS. Voorts leveren klanten geen bijdrage in de exploitatiekosten van LEF: zij betalen niet voor gebruik van LEF. Er worden geen kosten van zaalhuur of facilitatoren bij hen in rekening gebracht. De cateringkosten worden wel (deels) in rekening gebracht. LEF wordt op verschillende manier gefinancierd. Er zijn drie budgetten: EPK LEF, IK LEF en IK Facilitair. Tevens ontvangt LEF inkomsten die voortvloeien uit de doorbelasting van cateringkosten van sessies. 5

12 Een nadere toelichting: EPK LEF betreft het budget voor externe inhuur/uitbesteding en programmakosten. Hieronder vallen o.a. de externe facilitatoren, algemene inhuur van personeel, de AV-coördinator en kosten ten aanzien van LEF specials 2 en de ontwikkeling van methoden. IK Facilitair betreft reguliere kosten ten behoeve van de bedrijfsvoering. Hier valt geen vaste formatie onder, maar alleen inhuur/uitbesteding op het gebied van bedrijfsvoering. Hieronder vallen de receptie/beveiliging, catering, handyman, facilitair coördinator en schoonmaakkosten. Onder IK LEF valt de vaste formatie van LEF. Het betreft de functies bestuur/directie, lijnmanagement, secretariële ondersteuning, financiën en de accountmanagers. Catering. Bij de start werden er nog nauwelijks cateringkosten doorbelast aan klanten. Tegenwoordig gebeurt dat steeds meer, maar niet alles wordt doorbelast. Er zijn in dit onderzoek verschillende categorieën exploitatiekosten onderscheiden: Personeelskosten. Het gaat hierbij om de salarislasten van de vaste formatie, de kosten van (externe) inhuur van facilitatoren, overige inhuur, uitbesteding en doorbelasting en overige personele lasten. Huisvestingskosten. Het gaat hierbij om de afschrijving op gebouwen, de kosten van huur en onderhoud van de gebouwen, overige kapitaallasten op gebouwen (rente), wettelijke heffingen, kosten van energie en water, schoonmaakkosten en kosten van verzekeringen. Programmakosten. Het gaat hierbij om out-of-pocket kosten van programma s op maat 3, LEF specials, ontwikkeling, publieksbijeenkomsten, internationalisering, expositie en communicatiemiddelen. Facilitaire kosten. Het gaat hierbij om de kosten van de catering (ingrediënten) en klein onderhoud en reparaties. Overige bedrijfskosten. Dit betreft de kapitaallasten van de inventaris en inrichting, de automatiseringskosten van werkplekken en overige materiele lasten. Onderstaande tabellen geven een beeld van enerzijds het budget en de baten van LEF en anderzijds de exploitatiekosten van LEF in de loop der jaren. 4 Dit geeft een beeld van de ontwikkeling van de financiën in de loop der jaren. De cijfers in de tabel zijn afgerond. 2 Dit zijn geen sessies, maar bijeenkomsten die LEF op eigen initiatief opzet. 3 Feitelijk worden de externe facilitatoren uit Programma s op maat betaald, maar in de tabel zijn de kosten hiervan opgenomen onder personeelskosten. 4 BTW kan LEF niet terugvorderen. Waar relevant zijn de bedragen daarom opgenomen inclusief BTW. 6

13 BUDGET EN BATEN Externe Product Kosten (EPK) LEF Interne Kosten LEF Interne Kosten LEF Facilitair Doorbelasting catering Totaal Tabel 1 Financieel overzicht LEF: budget en baten KOSTEN Personeelskosten Huisvestingskosten Programmakosten Facilitaire kosten Overige bedrijfskosten Totaal Tabel 1 Financieel overzicht LEF: exploitatiekosten Uit de tabel komt naar voren dat het budget en de baten afgelopen jaren substantieel zijn gedaald. In 2009 bedroegen het budget en baten bijna 5,2 miljoen en in 2011 bijna 3,4 miljoen. Dat is een afname van 1,8 miljoen. Het merendeel daarvan betrof een verlaging van het EPK. De overige budgetten zijn in de loop der jaren tamelijk stabiel gebleven. Uit de tabel komt ook naar voren dat de exploitatiekosten substantieel zijn gedaald. In 2009 bedroegen de kosten ruim 5,7 miljoen en in 2011 bijna 4,7 miljoen. Dat is een afname van circa 1 miljoen. Dit komt voor een belangrijk deel door de afname van programmakosten, huisvestingskosten en personeelskosten. De programmakosten zijn voornamelijk gedaald doordat er minder is uitgegeven aan ontwikkeling (van methoden). De daling in huisvestingskosten is vooral boekhoudkundig van aard. Meer specifiek: hierbij gaat het om het moment van activeren van kosten. De personeelskosten zijn gedaald doordat er minder facilitatoren zijn ingezet in termen van aantal uren. Dit komt niet zozeer doordat er minder sessies hebben plaatsgevonden, maar doordat de tijdsduur die wordt besteed aan de voorbereiding van de sessies is verkort. Met als gevolg dat er minder inzet van facilitatoren nodig is. Uit de tabel komt naar voren dat de exploitatiekosten het budget en de baten structureel overstijgen. Dit komt doordat centrale kosten van RWS niet daadwerkelijk worden doorbelast en dus niet daadwerkelijk in rekening worden gebracht bij LEF. Het gaat daarbij om huisvestingskosten (exclusief schoonmaak) en de overige bedrijfskosten. Ook wordt de centraal verleende ondersteuning (bijvoorbeeld op het gebied van P&O, ICT en financiën) niet aan LEF doorbelast. Omdat dergelijke kosten niet worden doorbelast, zijn deze ook niet verdisconteerd in de LEF budgetten en dat is de voornaamste verklaring voor het verschil. Ten behoeve van de volledigheid van het financiële overzicht zijn deze (centrale) kosten echter wel in kaart gebracht en opgenomen in bovenstaande tabel. Immers, het zijn kosten die in de praktijk worden gemaakt. 7

14 2.5 Personeel De operationele activiteiten van LEF kunnen niet plaatsvinden zonder de inzet van de medewerkers. Het gaat daarbij om medewerkers die in dienst zijn van LEF, medewerkers die ondersteuning verlenen vanuit de Corporate dienst en medewerkers die extern worden ingehuurd, zoals de externe facilitatoren. In onderstaande tabel is de inzet van medewerkers weergegeven per Uit de tabel komt naar voren dat LEF een vaste (eigen) formatie van 7,4 fte had. De inzet vanuit de Corporate dienst bedroeg circa 0,5 fte, maar dit is exclusief de ondersteuning op het gebied van IT en heldeskbeheer. 5 De externe inhuur op het gebied van de bedrijfsvoering (IK Facilitair) bedroeg omgerekend circa 4,3 fte. De overige externe inhuur (EPF LEF) bedroeg circa 1,9 fte, exclusief de inzet van externe facilitatoren. De inzet van externe facilitatoren bedroeg in 2011 circa uur. fte Toelichting Bestuur 1 Vaste formatie van LEF (IK LEF) Beleidsmedew erkers 1 Vaste formatie van LEF (IK LEF) Secretariaat 0,8 Vaste formatie van LEF (IK LEF) P&O 0,1 Inzet vanuit de Corporate dienst Medew erker FA 0,6 Vaste formatie van LEF (IK LEF) Controller 0,4 Inzet vanuit de Corporate dienst Communicatie-adviseur 0,9 Externe inhuur (EPK) Facilitair coordinator /poolmanager 0,8 Externe inhuur (IK Facilitair) Beveiliging / receptie 1 Externe inhuur (IK Facilitair) Catering 1,5 Externe inhuur (IK Facilitair) Handyman 1 Externe inhuur (IK Facilitair) AV-coordinator 1 Externe inhuur (EPK) Accountmanagers 4 Vaste formatie van LEF (IK LEF) Tabel 2 Overzicht inzet medewerkers 2.6 Bezetting Voor de evaluatie zijn ook indicatoren in kaart gebracht die een beeld geven van de productie van de organisatie in termen van trajecten, sessies en deelnemers. Dit betreft de output van LEF. Onderstaande tabel geeft hiervan een beeld. Hieruit komt naar voren dat de output licht is gedaald in termen van uitgevoerde sessies en deelnemers. OVERIGE INDICATOREN Aantal trajecten Aantal uitgevoerde sessies Aantal deelnemers Aantal w erkdagen zonder sessies Tabel 3 Overzicht indicatoren Met bovenstaande indicatoren ontstaat er inzicht in de bezetting van LEF. De bezettingsgraad drukt in een percentage (%) uit in hoeverre de totaal beschikbare capaciteit daadwerkelijk benut wordt. Dit percentage wordt bepaald door de benutte capaciteit te delen door de beschikbare capaciteit en dit te vermenigvuldigen met 100%. In de praktijk is een bezettingsgraad van 100% vrijwel nooit 5 De kosten hiervan zijn marginaal. 8

15 haalbaar, omdat een organisatie te maken heeft met storingen, ziekmeldingen, etcetera. Voorts stellen de (hoge) kwaliteitseisen van LEF grenzen aan de mate waarin de bezettingsgraad kan worden gemaximaliseerd. Het gaat er hierbij om een juiste balans te vinden tussen productie en kwaliteit. Voor LEF is de bezettingsgraad in ieder geval op drie manieren uit te drukken: BEZETTING Bezetting obv theoretisch maximum aantal deelnemers 55% 54% 53% Bezetting obv theoretisch maximum dagen met sessies 74% 65% 70% Bezetting obv theoretisch maximum aantal sessies 41% 40% 38% Tabel 4 Bezettingsgraden op basis van theoretische maxima Aantal deelnemers per jaar: maximaal aantal deelnemers per jaar De praktische capaciteit is maximaal 90 deelnemers per dag. Voorts is LEF circa 12 weken per jaar gesloten (vakantieperiodes) en gaat LEF voor de capaciteitsplanning uit van 200 werkdagen (40 weken * 5 dagen) per jaar. Dat betekent dat de maximale capaciteit circa deelnemers per jaar bedraagt. De daadwerkelijke bezetting was op basis hiervan in de jaren 2009, 2010 en 2011 respectievelijk 55%, 54% en 53%. Aantal dagen per jaar met sessies: maximum aantal dagen met sessies Er waren in de jaren 2009, 2010 en 2011 respectievelijk 52, 70 en 60 dagen zonder sessies. In totaal zijn er 200 werkdagen in een jaar waarmee gerekend wordt. De bezetting voor de genoemde jaren bedraagt respectievelijk 74%, 65% en 70%. Aantal sessies per jaar: maximaal aantal sessies per jaar Het maximaal aantal sessies per dag is gemiddeld 4, maar dit is afhankelijk van de duur en tevens de groepsgrootte en groepssamenstelling. Een sessie betreft een bijeenkomst en beslaat minimaal een dagdeel, maar kan ook langer duren. Op basis van 200 werkdagen per jaar telt dit op tot een maximale capaciteit van 800 sessies per jaar. Het aantal uitgevoerde sessies in 2009, 2010 en 2011 bedroeg respectievelijk 328, 320 en 306. De daadwerkelijke bezetting was daarmee in de jaren 2009, 2010 en 2011 respectievelijk 41%, 40% en 38%. In theorie zou de bezettingsgraad aanvullend kunnen worden uitgedrukt in het aantal ruimten dat wordt gebruikt voor de sessies. Voor LEF is dat echter geen goede graadmeter omdat er geen vast aantal ruimten is. LEF werkt met flexibele ruimten en verplaatsbare wanden. Afhankelijk van de aard van de sessie en de groepsruimte worden ruimten per sessie op maat ingericht. De beperking van de drie bovenstaande methoden om de bezettingsgraad uit te drukken is dat deze een hoog theoretisch karakter hebben. Geen van de methoden dekt de aard van het werk dat wordt verricht binnen LEF in al haar volledigheid. Desalniettemin geven de bezettingsgraden wel een indicatief beeld van de benutting van de capaciteit binnen LEF. 9

16 Wij concluderen dat LEF ruimte heeft om de bezetting verder te intensiveren, zonder afbreuk te doen aan de kwaliteitsnormen, LEF zelf schat in dat een groei van circa 15% 25% van het huidige aantal deelnemers hierbij reëel is. 10

17 3. Uitvoeringspraktijk 3.1 Inleiding Dit hoofdstuk beschrijft de uitvoeringspraktijk van LEF. Meer specifiek: de werkwijze van LEF en het gebruik ervan. Wie zijn de organisatoren en deelnemers? Waarvoor zetten zij LEF in en wat zijn hun overwegingen hierbij? Dit hoofdstuk geeft hierop antwoord en schetst daarnaast ook enkele aandachtspunten die naar voren kwamen uit de enquête. Dit hoofdstuk sluit af met de positionering van LEF. Dit hoofdstuk is voornamelijk gebaseerd op een enquête die gehouden is onder organisatoren van sessies in LEF. Dit zijn voornamelijk projectleiders binnen RWS. Daarnaast zijn interviews gehouden met een aantal organisatoren en deelnemers, zowel binnen als buiten RWS. 3.2 Werkwijze Om gebruik te kunnen maken van LEF dient een aantal stappen te worden doorlopen. De procedure begint met een kennismaking door een accountmanager van LEF (stap 1). In dit gesprek tussen de accountmanager en de projectleider wordt de vraagstelling aangescherpt en vindt selectie plaats. Vervolgens volgt intake en voorbereiding door de aan het project toegewezen facilitator (stappen 2 en 3). In principe wijst LEF een facilitator toe. Deze facilitator is afkomstig uit een pool bestaande uit externe en enkele interne procesbegeleiders. Deze zijn door LEF geselecteerd. De facilitator is verantwoordelijk voor de begeleiding van de sessie(s) (stap 4). Na afloop van de sessie vindt evaluatie plaats door de projectleider en de accountmanager. In onderstaand figuur zijn de stappen schematische weergegeven. Figuur 1 Procedure LEF In het verlengde van de geformuleerde doelstellingen kan (zie par. 2.2) kan LEF niet elk vraagstuk dat in de organisatie speelt ondersteunen. LEF heeft de doelstellingen vertaald in een aantal toetsingscriteria: Het project en de vraagstelling moeten zicht hebben op concrete resultaten. Het project moet voorzien in een behoefte voor RWS en haar partners. Aan de sessie dienen alle relevante stakeholders deel te nemen. Dit kunnen zowel overheden als marktpartijen zijn. De regie van het proces in LEF is in handen van de LEF facilitator. 11

18 3.3 Gebruik van LEF Op basis van de uitgevoerde enquête onder de organisatoren van sessies is een beeld naar voren gekomen van de projecten waarbinnen gebruik wordt gemaakt van LEF. Kenmerkend voor LEF is de grote diversiteit aan projecten waarvoor het benut wordt. Op basis van de enquête kunnen we een aantal zaken constateren: LEF wordt met name ingezet aan de voorkant van projecten. Het gaat dan in het geval van infraprojecten om de verkenningsfase of voor andere typen projecten om de fase waarin verkenning, oriëntatie en conceptontwikkeling plaatsvindt. Circa 70% van de projecten bevindt zich in deze fase (zie Figuur 2). LEF wordt met name ingezet voor projecten die zijn gericht op strategieontwikkeling (23%) en cultuurverandering (20%) maar ook op organisatie inrichting en verbetering van werkprocessen. Projecten die zijn gericht op aanleg en implementatie beslaan een minder substantieel deel, circa 8% (zie Figuur 2). LEF wordt met name ingezet binnen projecten met een geringe projectomvang in termen van geld. Ruim de helft van alle projecten heeft een geschatte projectomvang van onder de Dit neemt niet weg dat er een fors deel (15%) van de projecten en programma s waarbinnen LEF wordt ingezet van grote (projectomvang meer dan 1 mln.) tot zeer grote omvang zijn (projectomvang meer dan 50 miljoen). (zie Figuur 4). De doelstellingen van sessies in LEF zijn met name gericht op oriëntatie, brainstorm en het verbeteren van samenwerking (zie Figuur 5). Relevant voor de bepaling van de kosteneffectiviteit (hoofdstuk 5) van LEF is de constatering dat LEF niet of nauwelijks wordt gebruikt voor mediation en conflictoplossing van (grote) projecten in de uitvoeringsfase. Figuur 2 Fase van het project Figuur 3 Aard van het project 12

19 Figuur 4 Omvang van het project Figuur 5 Belangrijkste doelen van de sessie 3.4 Organisatoren en deelnemers Organisatoren van LEF sessies De organisatoren van sessies in LEF zijn voornamelijk RWS-ers. Dit is ook niet verwonderlijk want het is inherent aan het concept: LEF is uitsluitend toegankelijk voor externe partijen, wanneer er een RWS-er bij betrokken is. Uit de enquête kwam naar voren dat van de organisatoren van sessies circa 12% afkomstig is van buiten RWS (met name van andere publieke organisaties). Figuur 6 Organisatoren van sessies naar herkomst LEF wordt met name gebruikt door de landelijke diensten. De dienst Infrastructuur is binnen deze categorie sterk vertegenwoordigd (29% binnen deze categorie), maar ook de Waterdienst is een relatief grote opdrachtgever voor LEF (24%). Dit geldt ook voor de Corporate dienst (22%). Binnen de landelijke diensten is de Data en ICT Dienst (DID) een relatief bescheiden afnemer. Ook het gebruik door regionale diensten is relatief bescheiden. Circa 20% van de organisatoren is afkomstig van een regionale dienst. Van de regionale diensten zijn met name Utrecht en Zuid-Holland de meest intensieve gebruikers. Gezamenlijk nemen zij de helft van het gebruik van regionale diensten voor hun rekening. De regionale diensten Limburg, Zeeland en Noord-Nederland vormen de kleinste afnemers. Wel hebben alle regionale diensten in elk geval één of meer sessies in LEF gehouden. 13

20 Een verklaring voor het feit dat de meeste deelnemers uit de regio komen kan zijn dat LEF in Utrecht is gevestigd, dus relatief dicht bij een groot aantal (potentiële) deelnemers. Daardoor is er sprake van minder reistijd en dit kan drempelverlagend zijn. Samenstelling van de deelnemers Wanneer we kijken naar de samenstelling van de deelnemers aan sessies dan zien we voornamelijk heterogeen samengestelde groepen. Dit geldt zowel naar het functieniveau van de deelnemers als naar de achtergrond van de deelnemers. Circa 40% van de sessies bestaat uit deelnemers afkomstig van zowel publieke als private organisaties. Circa een kwart van de sessies bestaat uit deelnemers afkomstig uit verschillende publieke organisaties. Ten slotte, circa een derde van de sessies bestaat uit deelnemers van binnen RWS. Daarnaast zien we dat de deelnemers aan LEF sessies voornamelijk middenmanagement en projectmedewerkers zijn (samen circa twee derde van de sessies). Circa een kwart van de respondenten geeft onder de noemer anders, namelijk... expliciet aan dat de sessies heterogeen zijn samengesteld: zowel projectmedewerkers als middenmanagement als deelnemers op directieniveau. Figuur 7 Samenstelling van de deelnemersgroep Figuur 8 Deelnemers naar functieniveau 3.5 Overwegingen voor het gebruik van LEF Het belangrijkste motief om een sessie bij LEF te overwegen is de wens om in een andere dan de reguliere werkomgeving te zijn, zo blijkt uit de enquête. Voor ruim twee derde van de respondenten vormt dit de belangrijkste reden. Een tweede reden vormt het nieuwe en vernieuwende karakter van de locatie. De kwaliteit van de begeleiding is een derde belangrijke factor, zo blijkt uit de enquête. De interviewrespondenten bevestigen dit beeld. Zij geven aan dat de pool van begeleiders waar LEF over beschikt van hoge kwaliteit is. Voor een deel van de organisatoren geldt dat zij goed zicht hebben op de markt van facilitatoren. Zij maken ook buiten LEF om gebruik van (externe) facilitatoren. Toch geven ook deze respondenten aan gebruik te willen maken van de pool facilitatoren die binnen LEF is opgebouwd. De reden hiervoor is de (hoge) kwaliteit van deze 14

21 personen. Deze facilitatoren hebben bovendien, zo geven enkele respondenten aan, voeling met en kennis van het werkveld en de organisatie van RWS. De facilitatoren worden ook buiten LEF om ingeschakeld. Bij LEF gaat het niet alleen om de locatie, maar om de combinatie van locatie en procesbegeleiding. Het feit dat deze combinatie in eigen huis beschikbaar is, werkt drempelverlagend, met name voor de groep organisatoren die minder kennis heeft van procesbegeleiding en/of zicht heeft op de markt daarvan. Deze groep geeft de regie over hun project tijdens de sessie uit handen aan LEF en leunt op de kennis en expertise die binnen LEF aanwezig is. Voor anderen, meer ervaren gebruikers die weten wat er te koop is, knelt deze werkwijze soms. Zij wensen soms meer regie op hun project te houden tijdens de sessie en verlangen meer invloed op de keuze van de facilitator op de toegepaste werkvormen. Als één van de overwegingen om voor LEF te kiezen speelt ook mee dat de kosten voor LEF niet doorbelast worden op het project. Het gebruik is gratis voor de deelnemers, met uitzondering van cateringkosten (al worden deze kosten niet altijd doorbelast). In het geval van externe locaties is dit anders: deze kosten moeten door de deelnemers uit hun projectbudget gefinancierd worden. Het gratis gebruik van LEF is echter vrijwel nooit een doorslaggevende factor om te kiezen voor LEF, maar het is wel een factor die op de achtergrond meespeelt. Figuur 9 Motivatie om voor LEF future center te kiezen 15

22 Organisatoren geven aan dat zij LEF overwegen in de volgende situaties: Wanneer zicht op een oplossing ontbreekt. De aard van de oplossing is nog niet duidelijk of vastomlijnd. Er is creativiteit nodig om tot een oplossing te komen. Bij projecten onder tijdsdruk. Bij complexe projecten (meerdere partijen, belangen en disciplines) dit laatste is overigens ook één van de selectiecriteria voor toegang tot LEF. 3.6 Opvattingen over toegankelijkheid en samenwerking Zoals ook aangegeven in par. 2.3 heeft LEF specifieke doelstellingen en hanteert het een concept gebaseerd op wetenschappelijke inzichten en op grond daarvan gelden selectiecriteria. Gegeven deze uitgangspunten en voorwaarden kunnen niet alle sessies zonder meer worden ondersteund. Bovendien wordt de organisator gedurende de intake en voorbereiding grondig bevraagd op onder meer het doel van de bijeenkomst en de beoogde resultaten. Verschillende respondenten geven aan dat dit als drempel wordt ervaren om gebruik te kunnen maken van LEF. Hierbij geldt dat een drempel voor hen geen waarde oordeel betekent. Respondenten ervaren de voorbereiding als grondig. De aandacht die LEF besteedt aan de intake en voorbereiding geldt als één van de belangrijkste succesfactoren voor de sessie (zie ook hoofdstuk 5). Dit geldt zowel voor organisatoren die frequent met LEF samenwerken als organisatoren die minder ervaren zijn in het organiseren van bijeenkomsten. De grondige voorbereiding draagt bij aan het scherp krijgen van de eigen doelen, vraagstelling en beoogde resultaten en draagt daarmee bij aan effectievere bijeenkomsten. Tegelijk ervaart een deel van de respondenten ook een keerzijde van het hanteren van selectiecriteria en een inhoudelijk concept. Een aantal respondenten is van mening dat LEF (te) stevig vasthoudt aan het eigen concept en dat er als gevolg daarvan te streng selecteert en te beperkt ruimte laat voor eigen inbreng. Het gaat dan bijvoorbeeld om de inbreng van alternatieve ideeën, zoals een sessie op een externe locatie of een moment zonder begeleiding. Meer frequente gebruikers van LEF en meer ervaren organisatoren geven aan dat zij in de gesprekken met LEF vaak tot een uitkomst komen, waarmee de eigen wensen en eisen en de opvattingen van LEF op een goede manier verbonden worden. Zij geven aan dat er vaak meer mogelijk is, mits dit stevig beargumenteerd wordt door de organiserende partij. Sommige gebruikers ervaren de werkwijze van LEF op dit punt alsof men de regie voor (een deel van) het project uit handen moet geven. Een deel ervaart dat als prettig in de wetenschap dat deze regie bij LEF in goede handen is. Anderen ervaren dit juist als storend in het gesprek met LEF ervaren zij nauwelijks flexibiliteit om in te gaan op hun wensen. Zij zien LEF op dit punt als rigide. Hier speelt mee dat organisatoren ook geen eigen opvatting van LEF verwachten. Zeker in vergelijking met alternatieve locaties is het niet gebruikelijk wanneer de aanbieder van de faciliteit opvattingen heeft over de aard en inrichting van een bijeenkomst. 16

23 Een ander aspect dat hierbij meespeelt, is de klantgerichtheid van LEF. Hoewel op dit punt de meningen van respondenten uiteenlopen, ervaart een deel van de respondenten LEF als nog te weinig klantgericht in de zin van dienstbaar aan het project van de organisator. Dit komt tot uiting in relatieve details als ruime aanlevertermijnen van bijvoorbeeld deelnemerslijsten, de profilering van LEF op eigen logopapier, het hanteren van dezelfde procedures voor kleinere, lichtere sessies als voor complexe trajecten, met een relatief lange doorlooptijd voor het type sessie tot gevolg. Een aantal respondenten is van mening dat LEF in zijn klantbenadering meer actief mag zoeken naar manieren waarop hun project met behulp van LEF verrijkt zou kunnen worden, ook wanneer projecten in eerste aanleg mogelijk niet voldoen aan de criteria die LEF hanteert. In gesprekken worden ook voorbeelden genoemd waar dit juist wel op een goede manier is gebeurd, maar dit zou verder versterkt kunnen worden. Dit neemt niet weg dat het gros van de respondenten aangeeft dat, wanneer LEF zich gecommitteerd heeft aan het project, de samenwerking over het algemeen uitstekend verloopt. 3.7 Positionering LEF neemt een bijzondere positie in binnen de RWS organisatie. LEF is in Utrecht gevestigd vanwege de centrale locatie. Het is onderdeel van RWS en ook gehuisvest binnen het gebouw Westraven, maar tegelijk staat het daar ook los van. Dit komt onder meer tot uiting door het gebruik van een eigen logo. Ook is LEF toegankelijk zonder legitimatie, wat wel vereist is voor andere onderdelen. Zelf spreekt LEF van een status aparte. Er is bewust voor gekozen om LEF een eigen positie in te laten nemen, om te voorkomen dat het onderdeel zou worden van andere RWS organisatieonderdelen. Zo valt LEF niet onder een landelijke of regionale dienst. Formeel valt LEF onder de verantwoordelijkheid van de Directeur-Generaal van RWS. Organisatoren ervaren het zelfstandige karakter van LEF en herkennen LEF binnen RWS ook als een andere omgeving. Tegelijk constateren zij dat dit een spanning met zich mee brengt. Enerzijds is afstand tussen LEF en de RWS organisatie nodig, omdat dit bijdraagt aan de mogelijkheden om medewerkers uit hun reguliere werkomgeving en sfeer te halen. Ook is deze afstand nodig om te kunnen reflecteren op de eigen werkwijzen en zo de organisatie een spiegel te kunnen voorhouden. Anderzijds is binding met de organisatie nodig om op de hoogte te zijn van de werkwijze, procedures, knelpunten en veranderingen. Op dit punt is volgens verschillende respondenten verbetering mogelijk. LEF kan, naar hun mening, meer doen om de leerervaringen waarover het beschikt te delen met de organisatie en hierin proactiever optreden. 17

24 4. Benchmark 4.1 Inleiding In het onderzoek is LEF op een aantal onderdelen vergeleken met andere organisaties. Een dergelijk benchmarkonderzoek biedt een beeld van hoe LEF zich verhoudt tot een referentiegroep. Er is gebenchmarkt op de volgende onderwerpen: Salarislasten en uurtarieven. Overhead. Huisvestingskosten. De informatie voor de benchmark is geïnventariseerd aan de hand van een vragenlijst. De vragenlijst is door LEF en RWS ingevuld en de uitkomsten ervan zijn verwerkt door Berenschot. De peildatum bij de vragenlijst was Een beperking van een benchmark onderzoek is gelegen in het volgende. Elke organisatie is uniek. Een benchmark onderzoek kan hier nooit geheel recht aan doen. De uitkomsten van de benchmark zijn dan ook te beschouwen als indicatie en hielpen een verklaring te vinden achter de verschillen die optraden uit de vergelijking. Voor het vinden van dergelijke verklaringen zijn gesprekken gevoerd met medewerkers van LEF en de Corporate Dienst. 4.2 Salarislasten en uurtarieven Salarislasten De salarislasten van de vaste formatie (IK LEF) zijn vergeleken met andere baten-lastendiensten uit de Berenschot database (het gaat hierbij om 28 baten-lastendiensten). Hiertoe zijn de volgende functies vergeleken: Bestuur/directie, lijnmanagement en secretariële ondersteuning. Uit de benchmark komt naar voren dat de salarislasten per fte bij LEF bedragen. Het gemiddelde van de batenlasten diensten bedraagt per fte. De salarislasten wijken niet substantieel af van elkaar. Financiën en Control. Uit de benchmark komt naar voren dat de salarislasten per fte bij LEF bedragen. Het gemiddelde van de baten-lasten diensten bedraagt per fte. De salarislasten wijken niet substantieel af van elkaar. 18

25 Uurtarieven facilitatoren Sessies van LEF worden begeleid door externe facilitatoren en soms ook door interne facilitatoren (werknemers van RWS). Dat laatst gebeurt om niet, in de zin dat hier geen vergoeding tegenover staat. 6 Dit betekent dat naarmate LEF meer gebruik kan maken van interne facilitatoren, de kosten van facilitatoren lager zijn. De afgelopen jaren is de inzet van interne facilitatoren teruggelopen. Interne facilitatoren die sessies begeleiden doen dit naast hun reguliere werkzaamheden. Door de druk die er binnen RWS is om in te krimpen zijn dergelijke interne facilitatoren steeds minder in staat sessies te begeleiden naast hun reguliere werkzaamheden. Het gemiddelde uurtarief van LEF facilitatoren is 155 en dit tarief is constant over de jaren Hun gemiddelde tijdsbesteding was in uur per sessie en in uur per sessie. De gemiddelde kosten van facilitatoren per sessie zijn daardoor per saldo gedaald in de loop der jaren. Wanneer we dit tarief vergelijken met de tarieven zoals die in elders in de markt gehanteerd worden, dan constateren we dat het in lijn ligt met (de range van) tarieven zoals die voor senior begeleiders gehanteerd wordt. Het gemiddeld uurtarief van een (senior) begeleider/facilitator (vaak een adviseur/trainer) ligt in het algemeen rond de 180. De markttarieven echter zijn sterk afhankelijk van de ervaring en het verdienmodel van de betreffende organisatie (zie paragraaf 5.5). Zelfstandige adviseurs hanteren over het algemeen lagere tarieven. 4.3 Overhead De overhead van een organisatie heeft als doel het sturen van de organisatie en het ondersteunen van het primaire proces, ofwel de uitvoering. Tot de overhead behoren alle functies die dit doel dienen. De overheadfuncties staan derhalve niet rechtstreeks ten dienste van de klant, maar zijn de olie van de organisatie. Ze leveren indirect een bijdrage aan het functioneren van de organisatie. Wij rekenen tot het primaire proces van LEF de facilitatoren die de sessies begeleiden. In al onze onderzoeken rekenen wij tot de overhead alle centrale en decentrale afdelingen die belast zijn met de volgende taken: Bestuur/directie, lijnmanagement en secretariële ondersteuning. Personeel en Organisatie. Financiën en Control. Informatisering en Automatisering. Marketing, Communicatie en Kwaliteitszorg. Juridische zaken. 6 De kosten voor LEF bestaan alleen uit het trainen en opleiden van de interne facilitatoren. 19

26 Facilitaire Dienst. Sectorspecifieke overhead (accountmanagers). Om de omvang van de overhead in beeld te brengen hebben we van de hiervoor genoemde taken onder meer de volgende cijfers in beeld gebracht: Totaal aantal formatieplaatsen (fte). Salariskosten. Kosten van inhuur en uitbesteding. Normaliter relateren we overhead aan de totale formatie, aangezien dit de voornaamste werklastbepalende factor is voor overheadfuncties. Deze vergelijking gaat nu grotendeels mank omdat het merendeel van de personele kosten bij LEF geen formatie betreft, maar inhuur, uitbesteding of inzet vanuit de Corporate dienst. Daarom is gekozen voor een alternatief: de overheadkosten zijn uitgedrukt als een percentage van de totale omzet/budget en vergeleken met een referentiegroep. Door de overhead op deze wijze uit te drukken ontstaat een indicatief beeld van de overhead, maar geen finaal oordeel. LEF is tamelijk uniek in haar soort. Er is slechts een beperkt aantal organisaties in Nederland dat vergelijkbaar is met LEF en deze organisaties maken geen onderdeel uit van de benchmark database van Berenschot. LEF is daarom vergeleken met alternatieve organisaties die onderdeel uitmaken van de Berenschot benchmark database: VO-instellingen en universiteiten. De referentiegroep bestond uit 90 VO-instellingen en 13 universiteiten. Deze organisaties hebben overeenkomsten met LEF (ruimten voor groepen en minder kantoorplekken), maar op veel onderdelen wijken zij ook af door de aard van de activiteiten. Onderstaande tabel geeft het overhead percentage van LEF weer in vergelijking met VO scholen en universiteiten. Er is daarbij een uitsplitsing gemaakt naar het overhead aandeel dat voortkomt uit salarislasten en het overhead aandeel dat voortkomt uit uitbesteding: OVERHEAD LEF VO UNI Salarislasten / totale omzet 8% 17% 20% Uitbesteding / totale omzet 23% 1% 2% Totaal / totale omzet 31% 18% 22% Tabel 5 Overhead LEF, VO scholen en universiteiten Uit de tabel komt naar voren dat de overhead van LEF per saldo hoger is dan de overhead van de referentiegroep. Dit beeld wordt gestaafd door de gesprekken die Berenschot heeft gevoerd. Wij kunnen dit als volgt verklaren: LEF heeft een kleinere vaste overhead formatie (7,4 fte) dan de referentiegroep. Het bedrag dat wordt besteed aan de vaste formatie (IK LEF) is verder beperkt van omvang in relatie tot het bedrag dat besteed wordt aan overhead inhuur en uitbesteding. De overhead is daardoor lager in vergelijking met deze groep. 20

27 LEF besteedt een relatief hoog bedrag aan overhead inhuur en uitbesteding in vergelijking met de referentiegroep. Het gaat hierbij in het bijzonder om de overhead functies Marketing, Communicatie en Kwaliteitszorg en Facilitaire Dienst. 4.4 Huisvestingskosten Langs de A12 in Utrecht ligt het kantoorgebouw Westraven. Dit is de hoofdvestiging van RWS, waarin ook LEF future center is gesitueerd. Het oorspronkelijke pand, in 1975 gebouwd, onderging ruim vijfentwintig jaar na de ingebruikname een grootscheepse renovatie. De renovatie is gecombineerd met de bouw van twee nieuwe vleugels (laagbouw) aan het Amsterdam-Rijnkanaal. Het nieuwe Westraven werd in 2007 officieel in gebruik genomen en heeft een omvang van m2 bruto vloeroppervlak. In september 2008 is LEF van start gegaan in het nieuwe Westraven. Voor de evaluatie zijn de huisvestingskosten van LEF geïnventariseerd. Het gaat hierbij in dit onderzoek om de afschrijving op gebouwen, de kosten van huur en onderhoud van de gebouwen, overige kapitaallasten (rente), wettelijke heffingen, kosten van energie en water, schoonmaakkosten en kosten van verzekeringen. Ten behoeve van de vergelijking zijn de huisvestingskosten uitgedrukt als een bedrag per m2 bruto vloer oppervlak (BVO). Door de Corporate dienst en LEF is een (fictieve) schatting gemaakt van de aan LEF toe te rekenen kosten en m2 (exclusief m2 auditorium). Op basis van het aantal m2 BVO dat in gebruik is door LEF is vervolgens een inschatting gemaakt van de huurkosten die zouden zijn toe te rekenen aan LEF. 7 RWS is een baten-lastendienst en LEF maakt onderdeel uit van RWS. De huisvestingskosten per m2 van LEF zijn daarom vergeleken met andere baten-lastendiensten. Zie hiervoor onderstaande tabel. De tabel geeft een indicatie van hoe de huisvestingskosten van LEF zich verhouden tot andere baten-lastendiensten. Een beperking hierbij is dat de aard van de activiteiten bij elke batenlastendienst anders is. 7 In de praktijk worden deze kosten overigens niet daadwerkelijk doorbelast. 21

28 Tabel 6 Huisvestingskosten LEF en baten-lastendiensten Uit de tabel komt naar voren dat de huisvestingskosten fors hoger dan bij de referentiegroep. Uitschieters daarbij zijn de kosten van huur en afschrijving. Deze uitschieters zijn een gevolg van de renovatie en nieuwbouw en de kosten die hiermee gepaard zijn gegaan. De Rijksgebouwendienst (eigenaar van het pand) heeft destijds circa 129 miljoen geïnvesteerd in de renovatie van het gebouw. Dit is vertaald in een jaarlijkse huurprijs voor RWS (inclusief LEF) en deze huurprijs is fors hoger dan bij de referentiegroep. Aanvullend heeft RWS zelf circa 24 miljoen geïnvesteerd in met name de verbouwing en inrichting van het ensemble Westraven, waar de investering in LEF future center deel van uitmaakte. 8 De investering in LEF bedroeg in totaal circa 5,8 miljoen. 9 De kosten van de verbouwing worden in relatief korte tijd afgeschreven (vijf jaar), hetgeen tot uitdrukking komt in de relatief hoge afschrijvingskosten in vergelijking met de referentiegroep. Op termijn dalen deze afschrijvingskosten dan ook substantieel. 8 Kamerbrief van 27 oktober De investeringskosten bestond uit de kosten voor ontwerp (circa 1 miljoen), verbouwing (circa 3,4 miljoen) en inrichting (circa 1,4 miljoen), 22

29 5. Waardering en effecten 5.1 Inleiding In dit onderzoek belichten we de waardering voor LEF en beschrijven we de effecten op basis van de enquête en gesprekken die zijn gevoerd. We onderscheiden twee typen effecten: kwalitatieve effecten en kwantitatieve effecten. Onder de kwalitatieve effecten verstaan we effecten zoals een verbetering van de samenwerking, het bereiken van een doorbraak in denk- of gedragspatronen of inhoudelijke verrijking van projecten. De kwalitatieve effecten van sessies hebben een eigenstandige waarde voor het project: het project wordt erdoor verrijkt. Deze kwalitatieve effecten kunnen daarnaast leiden tot besparingen in termen van tijd en/of geld binnen projecten en programma s. Onder de kwantitatieve effecten verstaan we de effecten die bestaan uit tijd- of geldbesparingen. 5.2 Waardering van LEF Van de organisatoren die de enquête hebben ingevuld krijgt LEF een relatief hoge waardering. De overall waardering is gemiddeld een 7,7 - wat in absolute zin een hoog cijfer is. De waardering voor de intake en voorbereiding scoort eveneens hoog. Dit is in lijn met de constateringen uit par De aandacht die LEF aan deze fase besteedt, geldt volgens als respondenten als één van de belangrijkste succesfactoren. Figuur 10 Waardering van aspecten van LEF future center op een schaal van 1 (laag) tot 10 (hoog) Ook de waardering voor de begeleiding tijdens de sessie en de waardering voor de ruimte is hoog. Uit gesprekken komt daarbij naar voren dat LEF een professionele en innovatieve uitstraling heeft. Het is een visitekaartje voor RWS, zo geven de respondenten, met name ook van buiten RWS, aan. Organisatoren waarderen de omvang en flexibiliteit van de ruimte, de ruime beschikbaarheid van werk- en presentatiemateriaal en de mogelijkheden om tijdens sessie elke mogelijke sfeer te creëren. Dit maakt de locatie voor hen uniek in Nederland. Ondanks de positieve waardering noemen enkele respondenten ook aandachtspunten bij de ruimte. Zo worden de sessieruimten zelf, met uitzondering van de serre en de ontvangstruimte, door een aantal van hen als bedompt 23

30 ervaren, omdat er geen daglicht of buitenlucht kan toetreden. Zij ervaren dat niet in alle gevallen voldoende rekening gehouden wordt met deze aspecten, bijvoorbeeld door de deelnemers de gelegenheid te bieden om naar buiten te gaan. Ook geeft een aantal respondenten aan dat de warmte van de lampen en het geluid van beamers continu aanwezig is, wat voor sommigen op den duur als vermoeiend wordt ervaren. Ten slotte geven enkele respondenten ook aan dat het gastheerschap richting deelnemers gemist wordt. Hierbij wordt gedacht aan een welkom, een garderobe, et cetera. Ten opzichte van de hoge scores op de andere aspecten is de waardering voor het gebruik van beeld, geluid en/of geur bescheiden. Uit gesprekken blijkt dat een deel van de organisatoren het belang van neuropsychologische aspecten nuanceert. Het zal volgens hen zonder meer waar zijn dat kleuren en geluiden stemming en daarmee creativiteit en besluitvorming beïnvloedt. Echter, stellen zij, de impact van deze aspecten op het totaal van factoren is ondersteunend en versterkend, maar niet doorslaggevend. Over het algemeen zijn organisatoren bovendien zeer tevreden over de resultaten die de sessie oplevert. Zie hiervoor onderstaande figuur ter illustratie. Figuur 11 Mate waarin de sessie aan het gestelde doel heeft beantwoord Uit bovenstaande figuur blijkt dat 85% van de sessie (zeer) goed aan het gestelde doel voldoen. Van de sessies voldoet slechts 3% aan het doel. Onderstaande tabel gaat in op de aspecten die daarbij bepalend zijn voor het resultaat. 24

31 Figuur 12 Bepalende aspecten voor het resultaat (meest belangrijk = 1, minst belangrijk = 8) Aspecten die bepalend zijn voor het resultaat zijn met name de zorgvuldige voorbereiding van de sessie en de samenstelling van de deelnemersgroep. Hierbij geldt dat deze aspecten nauwelijks van elkaar te isoleren zijn. Veel respondenten geven aan dat het om de juiste combinatie van deze factoren gaat. De toegepaste werkvormen worden veelal als functioneel en effectief ervaren, met name door deelnemers die nog niet bekend zijn met het concept. Wel geven met name frequente gebruikers van LEF dat wanneer dezelfde werkvormen herhaaldelijk worden toegepast deze als sleets kunnen worden ervaren. Alertheid op continue vernieuwing van werkvormen is volgens hen van belang om de frisheid en spanning voor ervaren gebruikers te kunnen blijven waarborgen. Bovendien is een deel van de organisatoren van mening wordt niet altijd voldoende rekening gehouden met de specifieke doelgroep. Met name voor deelnemers die formeel zijn ingesteld is de afwezigheid van tafels, stoelen zonder rugleuning en zitkuilen een irritatie en stuiten bepaalde werkvormen op (niet functionele) weerstand. Andere respondenten ervaren bij sommige deelnemers dezelfde weerstand, maar ervaren dat juist wèl als functioneel. De oncomfortabele en onveilige setting die gecreëerd wordt, onder meer door de afwezigheid van tafels, zorgt er voor dat deelnemers dichter bij hun emotie komen en daardoor sneller tot de essentie komen van hun bijdrage. Het proces dat vaak in traditionele vergadersetting plaatsvindt van verkennen, aftasten en posities innemen wordt (deels) overgeslagen. 5.3 Kwalitatieve effecten Wanneer we kijken naar de kwalitatieve resultaten die LEF-sessie opleveren, dan zien we het volgende. Volgens respondenten leveren sessies in kwalitatieve zin belangrijke resultaten op. In Figuur 13 zijn de belangrijkste kwalitatieve resultaten weergegeven. Hieruit volgt dat circa 80% van de sessies heeft (zeer) veel bijgedragen aan de verbetering van onderlinge samenwerking. Circa twee derde van de sessies heeft (zeer) veel bijgedragen aan doorbraken in denk- of gedragspatronen. 25

32 Figuur 13 Mate waarin aspecten een resultaat van een sessie vormen De mate waarin deze resultaten leiden tot kwantificeerbare effecten in termen van tijdwinst c.q. besparingen of financiële winst c.q. besparingen is zichtbaar in de volgende figuur. Hieruit blijkt dat circa 56% van de sessies geleid heeft tot tijdwinst of het voorkomen van vertraging. Circa 27% van de sessies heeft geleid tot financiële besparingen. Figuur 14 Mate waarin sessie geleid heeft tot tijdwinst/voorkomen van vertraging en financiële winst / besparing Hieruit volgt dat de (kwalitatieve) resultaten van sessies niet zonder meer leiden tot winst of besparingen in termen van tijd en/of geld. De belangrijkste opbrengst van LEF future center vormt dan ook het kwalitatieve resultaat van de sessies, zoals verbetering van onderlinge samenwerking, het realiseren van doorbraken en inhoudelijke verrijking. 5.4 Kwantitatieve effecten Naast kwalitatieve effecten is er ook sprake van kwantitatieve effecten. Onder dergelijke kwantificeerbare effecten verstaan we effecten die bestaan uit tijd- of geldbesparingen. Dit soort effecten zijn in het onderzoek waar mogelijk in kaart gebracht en gemonetariseerd. 26

33 Het model dat wij voor de monetarisering van de effecten hebben gehanteerd is gebaseerd op elementen van de MKBA en het Standaardkostenmodel. Het model heeft de vorm van het standaard kostenmodel P*Q. In dit model staat P voor het netto effect per projectcategorie (klein, middelgroot, groot of zeer groot) en Q voor het aantal sessies van dit type dat in LEF future center gehouden is gedurende de evaluatieperiode. De bepaling van Q is uitgevoerd op basis van de opgave van LEF future center. De factor P bestaat uit twee componenten: Component 1 Effecten. Hieronder verstaan we de bijdrage van de sessie aan het realiseren van tijdwinst c.q. besparingen en/of financiële winst c.q. besparingen op het project of programma waarbinnen de sessie heeft plaatsgevonden. Dit zijn de kwantificeerbare effecten. Component 2 Alternatief. Hieronder verstaan we de mate waarin een alternatief, bijvoorbeeld een sessie buiten LEF, dezelfde effecten had kunnen bereiken. We hebben een onderscheid gemaakt naar de projectomvang. Het is immers waarschijnlijker dat sessies binnen een groot project een groter (kwantitatief) effect zullen hebben dan sessies in kleinere projecten. Het aantal sessies per groottecategorie van projecten is bepaald op basis van de relatieve percentages, afkomstig uit de enquête en het totaal aantal sessie (opgave LEF). De gemiddelde besparing in termen van tijd en geld is bepaald op basis van schatting door de respondenten van de enquête. In deze cijfers zijn de projecten die geen besparingen in termen van tijd en/of geld opleveren verdisconteerd. De kosten per eenheid zijn berekend door de gemiddelde projectomvang in euro s te delen door de gemiddelde projectduur. Ook deze gegevens zijn afkomstig uit de enquête. Voor de grote en zeer grote projecten kunnen we als gevolg van het beperkte aantal waarnemingen met een bovendien grote variatie (van 0 tot 30 miljoen) geen betrouwbaar cijfer produceren over de kostenbesparingen. Bovendien geldt dat de kosten per eenheid voor deze projecten alleen reëel zijn bij (infra)projecten in de uitvoeringsfase en niet bij projecten in de verkennings- en oriëntatiefase. Zoals geconstateerd in hoofdstuk 3 vormt dit het gros van de projecten. Om dit te ondervangen is ervoor gekozen om de kosten per eenheid voor grote en middelgrote projecten gelijk te houden aan het niveau van de kosten per eenheid van middelgrote projecten. Berekening In onderstaande tabel is de modelberekening weergegeven. Met de gegevens uit bijlage 3 is op basis van P*Q het bruto effect per projectcategorie berekend. Vervolgens is het potentiële effect van een eventueel alternatief bepaald met een percentage van het bruto effect. Dit percentage is afkomstig uit de enquête. Gevraagd is naar de mate waarin men verwacht dat dezelfde effecten ook bereikt hadden kunnen worden in een alternatieve omgeving. Hieruit blijkt dat, afhankelijk van de projectomvang, circa 50% tot twee derde van de bruto effecten ook in een alternatieve omgeving bereikt hadden kunnen worden. Het netto effect van LEF wordt dan gevormd door het bruto effect minus het effect van eventuele alternatieven. 27

34 P * Q Alternatief Netto effect Bruto effect Deel van bruto effect dat alternatief eveneens P*Q - alternatief Categorie (in miljoenen euro's) bereikt zou hebben (in mln. euro's) Klein 12,2 (tijdsbesparing) 59% 7,2 < ,5 (geldbesparing) 55% 4,7 20,7 11,9 8,8 Middelgroot 16,6 tijdsbesparing 52% 8, mln. 3,8 geldbesparing 67% 2,5 20,4 11,2 9,2 Groot 14,9 tijdsbesparing 63% 9,4 1 mln mln. - geldbesparing 67% - 14,9 9,4 5,6 Zeer groot 11 tijdsbesparing 43% 4,6 > 50 mln. - geldbesparing 47% - Tabel 7 Modelberekening P*Q Het bruto effect in een periode van 3,5 jaar bedroeg circa 67 miljoen. Het aandeel daarvan dat door middel van alternatieven had kunnen worden bewerkstelligd, bedraagt circa 37 miljoen. Het netto effect bedraagt daarmee circa 30 miljoen in een periode van 3,5 jaar. Dit betekent dat het jaarlijkse bruto effect van LEF future center volgens deze berekeningsmethode circa 19 miljoen bedraagt en netto effect circa 8,5 miljoen per jaar. Gezien de aannames die ten grondslag liggen aan het model en de statistische betrouwbaarheid van de inputgegevens zijn de uitkomsten die met dit model tot stand zijn gekomen indicatief van aard. 5.5 Alternatieven 10,6 4,6 6,0 TOTALEN 66,6 37,0 29,6 per jaar: 8,5 Wanneer we kijken naar de alternatieven die er zijn naast LEF, dan kunnen we drie typen alternatieven onderscheiden die in min of meerdere mate vergelijkbaar zijn met LEF: Future Centers De future centers zijn vaak alleen door de eigen medewerkers (en hun gasten) te gebruiken. De sessies worden vanuit het future center voorbereid en begeleid en in een enkel geval wordt ook aan externen (alleen de locatie) verhuurd. De primaire doelstelling is vaak gericht op het ondersteunen van de eigen medewerkers en hun projecten bij het creëren van doorbraken, innovatie etc. waarbij gebruikt wordt gemaakt van kleuren, inrichting, muziek en dergelijke. Het Buitenhuis en De Werf zijn future centers. 2. Bedrijfslocaties De bedrijfslocaties zijn vaak onderdeel van een adviesbureau of commercieel bedrijf. Zij richten zich vooral op het faciliteren van eigen medewerkers met hun klanten/projecten in eigen huis en bedrijfs/klantenevenementen. De ruimten zijn bijzonder ingericht en maken eventueel gebruik van kleur, muziek, speciale lunch et cetera. Voor de 10 Ter illustratie zijn in bijlage 2 op hoofdlijnen verschillende alternatieve organisaties beschreven. 28

35 begeleiding worden hoofdzakelijk eigen adviseurs ingezet. Dit wijst op de andere achterliggende doelstelling van de bedrijfslocaties: netwerken, klantenbinding en acquisitie. Het verdienmodel van deze locatie is gebaseerd op het verwerven van opdrachten en het inzetten van adviseurs. De Design Centers, De Haagse Kamers en De Villa vallen in deze categorie. Het Dialogues House en YouMeet zijn ook bedrijfslocaties maar verhuren deze eveneens of vooral aan externen. 3. Vergaderlocaties Onder de vergaderlocaties vallen die locaties die primair op zaalverhuur gericht zijn. Daarbinnen vallen zowel locaties waar veel aandacht wordt gegeven aan de aansluiting van de zaal op de doelstelling en inhoud van de sessie met kleuren, muziek, geuren en speciale catering, als de meer basis locaties met standaard zalen. Het verdienmodel van de meeste vergaderlocaties is vooral gebaseerd op 'massa' (veel verhuur) en het afnemen van catering. Uit bovenstaande blijkt dat de drie alternatieve locaties niet één op één vergelijkbaar zijn met LEF. De doelstellingen en het achterliggende verdienmodel zijn verschillend voor elk van de drie alternatieven. Ook de inhoudelijke kwaliteit en begeleiding van de sessies (dan wel het resultaat daarvan) zal zeer waarschijnlijk verschillend zijn. Daarbij komt dat LEF geen winstoogmerk heeft en commerciële organisaties uiteraard wel. Aan organisatoren is in de enquête de vraag voorgelegd in hoeverre zij het waarschijnlijk achtten dat met een alternatief buiten LEF dezelfde resultaten zouden zijn bereikt. Hieruit volgt dat circa 47% van de respondenten het (zeer) waarschijnlijk vond dat hetzelfde resultaat buiten LEF bereikt had kunnen worden. Een kwart (circa 25%) noemde het (zeer) onwaarschijnlijk dat dezelfde resultaten elders bereikt zouden zijn. 11 Dit alles vormt een (subjectieve) inschatting, maar deze inschatting is wel gemaakt door partijen die daar op dit moment het beste zicht op hebben. Figuur 15 Mate waarin dezelfde resultaten ook bereikt hadden kunnen worden buiten LEF future center 11 Voor deze respondenten geldt dat de specifieke combinatie van voorbereiding, deskundige facilitatoren en de locatie die LEF biedt in hun samenhang tot unieke meerwaarde leidt. 29