Jaardocument Zorg 2015

Transcriptie

1 Jaardocument Zorg 2015 Stichting De Opbouw c.a. Stichting De Opbouw c.a. Herculesplein AA Utrecht Nederland Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 1

2 Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 2

3 Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 3

4 Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 4

5 Als maatschappelijke organisatie willen wij op een brede, transparante wijze inzicht geven in onze organisatie. Hoewel dit niet langer wettelijk is vereist, willen wij op financieel vlak maar ook op de diverse beleidsgebieden sociaal, kwalitatief en personeel u via dit jaardocument over onze organisatie informeren. Het jaarverslag 2015 geeft inzicht op het financiële resultaat dat De Opbouw conform begroting zou behalen. Begroot was een tekort van 0,3 miljoen, de realisatie is uitgekomen op 0,2 miljoen plus. Ondanks de krimp die we beperkt hebben weten te houden tot 16 miljoen (van 266 miljoen naar 250), zijn we er in geslaagd de financiële consequenties hiervan te beperken door de kosten mee te laten dalen. Dit betekent dat we voldoende flexibiliteit hebben ingebouwd om te kunnen reageren op een snel veranderende omgeving en krimpende zorgbudgetten. Vanuit deze solide basis zien we dan ook de toekomst met vertrouwen tegemoet. In 2016 is immers nogmaals een verdere krimp verwacht van 11 miljoen tot 239 miljoen. Dat betekent in twee jaar tijd een reductie in omzet van 27 miljoen euro (10% van de omzet). Het strategisch beleidsplan Kern plus Kansen met een looptijd tot en met 2017 is in 2013 nieuw ingezet en werd in 2015 verder uitgerold en - voor zover nodig - bijgesteld. Het beleidsplan is vertaald in een veranderagenda waarin alle zaken zijn opgenomen die we moeten aanpassen om de gewenste doelen van 2017 te halen. Iedere directeur is eigenaar van een of meerdere thema s uit deze agenda waar strategische plannen en ideeën concreet in projectvorm worden ontwikkeld en uitgewerkt. Daarbij kan een beroep worden gedaan op geld uit het zogenaamde ontwikkelfonds. De verschillende activiteiten uit de veranderagenda zijn onderverdeeld in: afbouw, ombouw en nieuwbouw. Activiteiten die in 2015 onder afbouw vallen zijn: - Uitvoering van de gemaakte afspraken in het Sociaal Plan. Eind 2014 waren voornamelijk bij Lijn5, onze jeugdzorgorganisatie, de eerste medewerkers bekend die boventallig werden verklaard. Het betrof voornamelijk medewerkers met een overhead-functie. - Verdere afbouw van het vastgoed bij de werkmaatschappijen door de afbouw van verzorgingshuiszorg en jeugdzorg, Tal van activiteiten hebben in 2015 plaatsgevonden die onder de noemer ombouw vallen. Ik noem hieronder een aantal: - Per 1 januari 2015 functioneert het Geriatrisch Revalidatiecentrum Midden Nederland zelfstandig als organisatorische eenheid. - De behandeldiensten binnen de ouderenzorg van de werkmaatschappijen gaan samen verder onder de naam SilverRade. - Onderzoek is gedaan naar harmonisatie bedrijfsvoering in het kader van terugdringen van de overhead. De in november gepresenteerde resultaten boden aanknopingspunten die zijn opgepakt. - Er is een gezamenlijke inkoopstructuur Opbouw-breed geborgd voor producten en diensten die geschikt zijn om gezamenlijk te worden ingekocht. - De ICT-transitie die in 2013 van start ging, is in voorjaar 2015 met succes binnen de geplande doorlooptijd en budget geëindigd. Daarna werd gewerkt aan het borgen van de nieuwe ICT-structuur en bedrijfsvoering in de organisatie. In dat kader is een ICT-Raad opgericht onder voorzitterschap Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 5

6 van een directeur met doorzettingsmacht waar alle sectoren op bestuursniveau in zijn vertegenwoordigd. - De interne governance vraagt in toenemende mate om maximale flexibiliteit. Juridische aanpassingen hebben plaatsgevonden door alle werkmaatschappijen een eigen juridische rechtspersoon te geven. De structuur van de VVT is aangepast door een fusie van Birkhoven Zorggoed en Zorgpalet Baarn-Soest per 1 januari Daarnaast loopt de introductie van zelforganiserende teams die ingrijpende organisatorische consequenties heeft. Maar ook de vormgeving van de formele medezeggenschap is een apart punt van aandacht. Het proces om nieuwe vormen te ontwikkelen is opgestart. - Verbouw van voormalige appartementen waar verzorgingshuiszorg werd aangeboden tot beschut wonen appartementen. Maar er zijn ook activiteiten ontwikkeld die zorgen dat De Opbouw als organisatie toekomstbestendig is. Die vallen onder nieuwbouw, zoals: - Inrichten van private diensten bij de werkmaatschappijen zelf. Gezamenlijk wordt een verhuurorganisatie en een geharmoniseerde verhuur- en dienstenadministratie ingericht. - Een infrastructuur innovatie is ingericht zodat medewerkers innovatieve ideeën concernbreed kunnen lanceren waarna ze op bruikbaarheid worden getoetst en worden gebruikt binnen de organisatie. - Samenwerking met externen / fusies. Steeds vaker wordt samengewerkt met externe organisaties. De laatste fusie met een externe organisatie was tussen De Opbouw en Beukenstein. Het overheidsbeleid en de daarmee gepaard gaande aanpassingen in de productportfolio van de werkmaatschappijen hebben met name in de jeugdzorg tot verregaande consequenties voor het personeel geleid, maar ook in de ouderenzorg bleef krimp niet uit. Over de hele linie stijgt hierdoor de gemiddelde leeftijd van personeel heel snel omdat medewerkers met een contract voor bepaalde tijd (vaak de jongeren) als eerste slachtoffer worden van verminderde werkgelegenheid. Boventallige medewerkers konden net als voorgaand jaar gebruikmaken van het mobiliteitsbureau WErken aan Werk dat hen begeleidt naar ander werk binnen of buiten De Opbouw. Lijn5 kreeg het in de loop van 2015 organisatorisch en financieel steeds moeilijker. Jeugdzorg is in 2015 door de overheid bij de gemeentes ondergebracht en Lijn5 moest ineens met 200 partijen onderhandelen over contracten en deze afsluiten. Dat elk van deze partijen een eigen pakket aan eisen neerlegden, betekende dat voor Lijn5 een andere koers moest worden ingeslagen. Bij de decentralisatie van de jeugdzorg mag de overheid een scherp verwijt gemaakt worden van slecht procesmanagement. Met name bij het inregelen van de bedrijfsvoering is door de overheid bestuurlijk prutswerk geleverd. Dat heeft tot een explosie van administratieve lasten geleid door de vele verschillende verantwoordingseisen en financieringsarrangementen. In de jeugdzorg werden in 2015 groepsleiders vervangen door controllers was het eerste jaar van de grote decentralisaties. Decentralisaties die op conceptueel niveau ondersteuning verdienen. Ik onderschrijf de 3 beoogde doelstellingen van bezuiniging, demedicalisatie ( doe maar gewoon ) en integraliteit (door de regie in éen hand bij de gemeenten te leggen). Er zijn echter forse uitvoeringsproblemen bij de implementatie. Voor een deel waren die te Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 6

7 verwachten gelet op de mega-omvang van de operatie, maar voor een ander deel ligt de oorzaak bij falende voorbereiding en onvoldoende luisteren naar signalen uit het veld. De constatering eind 2015 is dat de transitie (=het verleggen van de geldstromen) redelijk verlopen is, maar met de transformatie (= het inhoudelijk verbeteren van de zorg) gaat het nog niet goed. Dat beschouw ik als onze opdracht voor 2016: de kansen van de decentralisatie omzetten in steeds betere zorg, hulp en diensten. Hans Helgers Raad van Bestuur Stichting De Opbouw c.a. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 7

8 Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 8

9 De strategische koers, die De Opbouw in 2013 met het strategisch beleidsplan Kern plus Kansen is ingeslagen, werd in 2015 gericht voortgezet. De Raad van Toezicht volgt de ontwikkeling van het strategisch beleid van nabij. De Opbouw investeert in haar kerntaak, de langdurige intensieve zorg. Daarnaast streeft De Opbouw naar de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, die kwetsbare burgers en cliënten helpen om invulling te teven aan hun hulp- en zorgvragen. In onze statuten staat niet voor niets dat De Opbouw er is voor iedereen die voor de kwaliteit van haar of zijn leven is aangewezen op zorg, behandeling, hulp- en dienstverlening. Niet de financiering is leidend, maar het bieden van passende zorg en/of ondersteuning. De veranderingen in de zorg bieden op dit vlak zowel kansen als uitdagingen. De Raad van Toezicht volgt de ontwikkeling van het concern en de wijze waarop de organisatie wordt bestuurd in deze dynamische transitie van de langdurige zorg. De jeugdzorg heeft in 2015 de grootste verandering moeten doormaken. Dat is terug te zien in de ontwikkeling van Lijn5. Deze werkmaatschappij kwam in zwaar weer gedurende het verslagjaar, een beeld dat bijna voor de hele jeugdzorg geldt. Dit heeft ertoe geleid dat lopende het jaar, de Raad van Toezicht Lijn5 intensief is gaan volgen; dit zal in 2016 voortgezet worden. In deze tijd van verandering, waar soms verzwaring van toezicht nodig is, voelt ook de Raad van Toezicht de noodzaak tot aanpassing van de wijze waarop toezicht wordt gehouden. Maatschappelijke druk houdt het snijvlak tussen toezicht houden en besturen scherp. De Raad van Toezicht van De Opbouw kiest daarom bewust voor een versterking van de kritische klankbordfunctie voor de Raad van Bestuur. Deze functie wordt mede inhoud gegeven door de brede samenstelling van het gremium. De diversiteit van de Raad van Toezicht maakt dat leden vanuit verschillende perspectieven kritisch kijken naar de risico s die de transitie van de langdurige zorg met zich mee brengt. Bijzondere aandacht is er voor de zorgvuldige uitrol van het strategisch beleidsplan, de borging van het veranderprogramma (getiteld Veranderagenda ), innovatie/-productontwikkeling en zeer zeker ook de financiële positie van de Opbouw als geheel en van de afzonderlijke werkmaatschappijen. De dynamiek in de zorg vindt ook haar vertaalslag in de besturings- en organisatievorm van De Opbouw. Vanaf de inzet van de nieuwe strategische koers in 2013 staat de vraag naar de betekenis van de nieuwe koers voor de governance van de Opbouw op de agenda van de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. Dit is onder meer vertaald in de VVT-structuurwijziging en de juridische herstructurering van De Opbouw. In het najaar van 2015 sprak de Raad van Toezicht met het Concernberaad over de governance van de Opbouw. Begin 2016 is besluitvorming ten aanzien van de governance voorzien. De bezuinigingen op de langdurige zorg leiden tot krimp van het concern. De Raad van Toezicht waardeert het dat er één sociaal plan is voor alle werkgevers binnen het concern, dat de medewerkers eenduidige afspraken biedt wanneer de personele consequenties van bezuinigingen en beleidswijzigingen hen persoonlijk treffen. Alle werkgevers binnen De Opbouw laten met het sociaal plan zien goed werkgeverschap concreet invulling te willen geven. Dit laat onverlet dat de Raad van Toezicht met spijt het afscheid van medewerkers ziet plaatsvinden. De kracht van de zorg in het algemeen, en De Opbouw is hier geen uitzondering, zit in de mensen. Zij werken dagelijks met hart en passie voor cliënten. Hart en passie zijn des te belangrijker, wanneer het innoveren en ombouwen van de organisatie naast het reguliere werk moet worden gedaan. Tijdens haar werkbezoeken aan Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 9

10 werkmaatschappijen valt het de Raad van Toezicht op dat de betrokkenheid van zorgmedewerkers bij hun werkmaatschappij onveranderd groot is, ondanks de werk- en veranderdruk. Daarnaast valt de proactieve, externe oriëntatie van werkmaatschappijen op. Deze manifesteert zich in (nieuwe) samenwerkingsvormen, zowel intern binnen De Opbouw als extern, en ketenzorg. De jaarlijkse ontmoetingen van de Raad van Toezicht met de Centrale Ondernemingsraad en met de Centrale Cliëntenraad worden door de Raad van Toezicht gewaardeerd. Deze ontmoetingen geven nader inzicht in de perspectieven van medewerkers en cliënten op de ontwikkeling van de organisatie kenmerkt zich als een jaar waarin De Opbouw hard heeft gewerkt aan het toekomstbestendig maken van de organisatie en de productportfolio. De Raad van Toezicht heeft alle ontwikkelingen met belangstelling en van nabij gevolgd. Zij concludeert dat De Opbouw nog niet de radicale vernieuwer is, zoals in Kern plus Kansen werd beoogd. Daar staat tegenover dat nog steeds nieuwe kansen worden geïdentificeerd en producten worden ontwikkeld. De Opbouw laat veranderkracht en innovatievermogen zien in een voor de zorgsector als geheel chaotische periode. Het bijvoeglijke chaotisch vindt zijn oorsprong in de vele veranderingen die tegelijk, in korte tijd en met een bezuinigingsopgave op de zorgsector afgekomen zijn. Pas in 2015 is de impact van de transities duidelijk(er) geworden. Het incasseringsvermogen van de organisatie geeft de Raad van Toezicht vertrouwen in de toekomst van De Opbouw. Wieteke Beernink Voorzitter Raad van Toezicht Stichting De Opbouw c.a. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 10

11 Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 11

12 Inhoudsopgave 1 Uitgangspunten van de verslaglegging 13 2 Profiel van de organisatie Algemene identificatiegegevens Stichting De Opbouw c.a Structuur van het concern Kerngegevens Samenwerkingsrelaties 24 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Normen voor goed bestuur Raad van Bestuur Raad van Toezicht Bedrijfsvoering Medezeggenschap 37 4 Beleid, inspanningen en prestaties Meerjarenbeleid Strategisch beleid Beleid verslagjaar Kwaliteitsbeleid Financieel beleid Klachten 66 5 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Lijn Prinsenstichting Zideris ISZ De Brug Zorgpalet Baarn-Soest De Bilthuysen Birkhoven Zorggoed Beukenstein 96 Lijst met afkortingen 98 Jaarrekening 2015 Stichting De Opbouw c.a. 100 Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 12

13 Uitgangspunten van de verslaglegging 1 Uitgangspunten van de verslaglegging Dit Jaardocument Zorg betreft het maatschappelijk verslag van Stichting De Opbouw c.a. over het verslagjaar 2015 ( tot en met ). Stichting De Opbouw c.a. bestond op uit de volgende stichtingen: - Stichting De Opbouw; - Prinsenstichting; - Stichting Zorgpalet Baarn-Soest; - Stichting De Bilthuysen; - Interkerkelijke Stichting Zorgvoorzieningen De Brug; - Stichting De Wiltzangk; - Stichting Verpleging en Verzorging Beukenstein. In 2015 is een start gemaakt met het aanpassen van de juridische structuur van het concern aan de organisatorische structuur. Hiertoe zijn in september 2015 Stichting Lijn5 en Stichting Zideris opgericht, welke ook per oprichtingsdatum deel uitmaken van het concern De Opbouw. De nieuwe stichtingen zijn per feitelijk in gebruik genomen. Waar in dit verslag Stichting De Opbouw c.a. of De Opbouw wordt genoemd, wordt Stichting De Opbouw bedoeld met alle tot dit concern behorende stichtingen. De Opbouw fungeert als moederstichting en biedt dienstverlening aan verstandelijk gehandicapten, ouderen en jongeren. De instellingen die bij De Opbouw horen zijn geordend in werkmaatschappijen. Dit zijn: Lijn5 (Licht verstandelijk gehandicapte (LVB)-Jeugd en provinciale Jeugdzorg) Lijn5 heeft locaties in de provincies Noord-Holland, Utrecht en Gelderland. De hoofdlocatie is gevestigd te Driehuis. Zideris (Zorg aan mensen met een verstandelijke beperking) Zideris heeft locaties in de provincies Utrecht en Gelderland. De hoofdlocatie is gevestigd te Rhenen Prinsenstichting (Zorg aan mensen met een verstandelijke beperking) Prinsenstichting heeft locaties in de regio Noord-Holland. De hoofdlocatie is gevestigd te Purmerend. De Bilthuysen (Verpleging, Verzorging en Thuiszorg) Het werkgebied van De Bilthuysen ligt in de provincie Utrecht. De hoofdlocatie is gevestigd te Bilthoven. De Wiltzangk (Herstellingsoord) De Wiltzangk is organisatorisch ingebed in werkmaatschappij De Bilthuysen, gevestigd in de Provincie Utrecht. Zorgpalet Baarn-Soest (Verpleging, Verzorging en Thuiszorg) Zorgpalet Baarn-Soest heeft locaties in de provincie Utrecht. De hoofdlocatie is gevestigd te Soest. Birkhoven Zorggoed (Verpleging, Verzorging en Thuiszorg) Birkhoven Zorggoed heeft locaties in de provincie Utrecht. De hoofdlocatie is gevestigd te Amersfoort. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 13

14 Uitgangspunten van de verslaglegging ISZ De Brug (Verpleging, Verzorging en Thuiszorg) ISZ De Brug heeft locaties in de provincie Utrecht. De hoofdlocatie is gevestigd te Driebergen-Rijsenburg. Beukenstein (Verpleging, Verzorging en Thuiszorg) Beukenstein heeft locaties in de provincie Utrecht. De hoofdlocatie is gevestigd te Driebergen-Rijsenburg. Bestuursbureau en Kenniscentrum Rondom de Raad van Bestuur is, op dezelfde locatie, een Bestuursbureau ingericht. De werkmaatschappijen hebben een Kenniscentrum tot hun beschikking dat is gevestigd in Utrecht. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 14

15 Profiel van de organisatie 2 Profiel van de organisatie 2.1 Algemene identificatiegegevens Stichting De Opbouw c.a. Naam verslagleggende rechtspersoon: Stichting De Opbouw Adres: Herculesplein 267 Postcode + plaats: 3584 AA Utrecht Telefoon: Identificatienummer KvK: adres: info@opbouw.nl Internetpagina: Rechtsvorm: stichting 2.2 Structuur van het concern De volgende stichtingen maken deel uit van het concern Stichting De Opbouw op 31 december 2015: Stichting De Opbouw KvK Prinsenstichting KvK Stichting Zorgpalet Baarn-Soest KvK Stichting De Bilthuysen KvK ISZ De Brug KvK Stichting De Wiltzangk KvK Stichting Beukenstein KvK Stichting Lijn5 KvK Stichting Zideris KvK Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 15

16 Profiel van de organisatie Figuur 1_ juridische structuur van Stichting De Opbouw c.a. op 31 december 2015 Figuur 2_ organisatorische structuur van Stichting De Opbouw c.a. op 31 december 2015 Zoals in de figuren zichtbaar is, wordt het raad-van-toezichtmodel gehanteerd. De Opbouw kent in 2015 een eenhoofdige Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur geeft leiding aan de directeuren van de werkmaatschappijen, de directeur Bestuursbureau/Kenniscentrum/Financiën en de bestuurssecretaris. Deze functionarissen komen periodiek bijeen in het Concernberaad. Het Concernberaad functioneert als hoogste adviesorgaan van de Raad van Bestuur. Medezeggenschap cliënten De medezeggenschap van cliënten van De Opbouw is primair georganiseerd op werkmaatschappij- of locatieniveau. Op concernniveau is er een Centrale Cliëntenraad. Onderwerpen die het niveau van de afzonderlijke werkmaatschappijen overstijgen, worden ingebracht in de Centrale Cliëntenraad. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 16

17 Profiel van de organisatie Medezeggenschap medewerkers De medezeggenschap van medewerkers van De Opbouw is primair georganiseerd op het niveau van de werkmaatschappijen. Voor de besluitvorming, die niet is gedelegeerd of gemandateerd aan de directeuren, overlegt de Centrale Ondernemingsraad met de Raad van Bestuur. Dat geldt eveneens voor onderwerpen die het niveau van de afzonderlijke werkmaatschappijen overstijgen. Meer informatie over de medezeggenschap van cliënten en medewerkers is opgenomen in paragraaf 3.5 van dit Jaardocument. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 17

18 Profiel van de organisatie 2.3 Kerngegevens Kernactiviteiten en nadere typering De Opbouw staat voor begeleiding, hulp en zorg aan jongeren, ouderen en verstandelijk gehandicapten. Wij zijn een landelijke stichting, met hoofdkantoor in Utrecht, en werken met 9 organisaties in de provincies Noord-Holland, Utrecht en Gelderland. Doelgroepen Wlz F U N C T I E Somatische aandoening of beperking Psychogeriatrische aandoening of beperking Psychiatrische aandoening Lichamelijke handicap Verstandelijke handicap Zintuiglijke handicap of communicatieve stoornis J A / N E E Ja Ja Ja Ja Ja Ja Nadere typering jeugdhulp F U N C T I E Jeugdhulp gemeentelijk gefinancierd Gesloten jeugdhulp Maatschappelijk werk en welzijn, Wmogefinancierd Maatschappelijke opvang en vrouwenopvang, Wmo-gefinancierd Onderwijsfunctie vallend onder dezelfde rechtspersoon die jeugdhulp verleent J A / N E E Ja Nee Nee Nee Nee Privaat gefinancierde zorg- of dienstverlening P R I V A T E Z O R G Hebt u in 2015 zorg of diensten verleend die zijn gefinancierd vanuit niet-publieke middelen? J A / N E E Ja Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 18

19 Profiel van de organisatie Uitbesteding en onderaanneming Hebt u in 2015 WTZi-zorgverlening uitbesteed aan een onderaannemer? Hoeveel kosten waren met deze uitbesteding gemoeid (betaling aan onderaannemers)? Aan welke zorgaanbieders hebt u zorg uitbesteed Hebt u 2015 WTZi-zorg verleent als onderaannemer? Hoeveel opbrengsten waren met deze uitbesteding gemoeid (betaling door hoofdaannemer)? Voor welke zorgaanbieders hebt u zorg in onderaannaming verleend? Hoe ziet u toe op de kwaliteit van de uitbestede zorg, zoals die door de door u genoemde onderaannemer(s) is geleverd? Eventuele opmerkingen en/of toelichtingen Ja 2,2 miljoen ProSenectute, Odion, Leekerweide, St. De Waerden, Lijn5, Raphaëlstichting en Hartekamp Ja 0,3 miljoen Regelmatig overleg, waarbij kwaliteit op de agenda staat aan de hand van de criteria van Zorgkantoor en ZVW, waarbij eventueel een actieplan wordt opgesteld. Jaarlijks vindt een audit plaats op het keurmerk, de uitkomsten hieruit worden besproken met de onderaannemer. Dit geldt ook voor de tevredenheidsonderzoek Uitbesteding en onderaanneming jeugd Hebt u in 2015 jeugdhulp of jeugdbescherming/reclassering Ja uitbesteed aan een onderaannemer? Hoeveel kosten waren met deze uitbesteding gemoeid (betaling 0,2 mio Aan welke aanbieders hebt u jeugdhulp of Pivot4, 2 Learn, 's Heeren Loo jeugdbescherming/reclassering uitbesteed Hebt u 2015 jeugdhulp of jeugdbescherming/reclassering Ja Hoeveel opbrengsten waren met deze uitbesteding gemoeid 0,1 mio Voor welke aanbieders hebt u jeugdhulp of Hoe ziet u toe op de kwaliteit van de uitbestede jeugdhulp of jeugdbescherming/reclassering, zoals die door de door u genoemde onderaannemer(s) is geleverd? Jaarlijkse toetsing van geleverde zorg tijdens ondersteuningsplanbespreking en tevredenheidsonderzoek middels steekproef Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 19

20 Profiel van de organisatie Kerngegevens productie en personeel Verpleging, Verzorging & Thuiszorg Betreft: ISZ De Brug, De Bilthuysen, Zorgpalet Baarn-Soest, Birkhoven Zorggoed en Beukenstein Cliënten per einde verslagjaar Aantal cliënten in instelling op basis van een zzp met dagbesteding (dagbesteding staat aan) Aantal cliënten met verblijf op basis van volledig pakket thuis (VPT) 14 Productie gedurende het verslagjaar Aantal dagen zorg met verblijf en dagbesteding (zie toelichting) Cliënten Wlz per einde verslagjaar Aantal cliënten in instelling op basis van een zzp/zorgprofiel Aantal cliënten met verblijf op basis van volledig pakket thuis (VPT) 14 Aantal cliënten met Modulair Pakket Thuis of extramurale zorg o.b.v. ove 93 Aantal cliënten dat zorg bij u inkoopt o.b.v. persoonsgebonden budget 7 Aantal cliënten eerstelijnsverblijf (tijdelijke subsidieregeling) 8 Aantal cliënten extramurale behandeling (tijdelijke subsidieregeling) 28 Cliënten Zvw per einde verslagjaar Aantal cliënten wijkverpleging 864 Aantal cliënten op basis van geriatrische revalidatiezorg (verblijf op 54 Intramurale capaciteit per einde verslagjaar Aantal beschikbare bedden/plaatsen geriatrische revalidatiezorg (verblijf 421 Aantal overige beschikbare bedden/plaatsen met verblijfszorg 943 Productie Wlz gedurende het verslagjaar Aantal dagen zorg met verblijf Aantal dagen zorg op basis van volledig pakket thuis (VPT) Productie Zvw gedurende het verslagjaar Aantal in verslagjaar geopende DBC s / DBC-zorgproducten geriatrische 515 Aantal in verslagjaar gesloten DBC s / DBC-zorgproducten geriatrische revalidatiezorg 528 Personeel Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 20

21 Profiel van de organisatie Kerngegevens productie en personeel Gehandicaptenzorg Betreft: Lijn5, Prinsenstichting en Zideris Cliënten Wlz per einde verslagjaar Aantal cliënten in instelling op basis van een zzp met dagbesteding (dagbesteding staat aan) Aantal cliënten in instelling op basis van een zzp zonder dagbesteding Totaal aantal cliënten in instelling op basis van een zzp Aantal cliënten met verblijf op basis van volledig pakket thuis (VPT) Aantal cliënten met Modulair Pakket Thuis of extramurale zorg o.b.v. overgangsrecht 155 Aantal cliënten dat zorg bij u inkoopt o.b.v. persoonsgebonden budget 71 Capaciteit Aantal beschikbare bedden/plaatsen met verblijfszorg per eindverslagjaar, inclusief vroegere gezinsvervangende tehuizen Productie Wlz gedurende het verslagjaar Aantal dagen zorg met verblijf en dagbesteding Aantal dagen zorg met verblijf zonder dagbesteding Totaal aantal dagen zorg met verblijf Aantal dagen zorg op basis van volledig pakket thuis (VPT) Aantal dagdelen dagbesteding Personeel Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Kerngegevens: productie en personeel Jeugdhulp Productie jeugdhulp en gecertificeerde instellingen Betreft: Lijn5 Per type jeugdhulp over het hele verslagjaar Aantal unieke jeugdigen Jeugdhulp: Aantal maanden beëindigde gestart beëindigd jeugdhulp Jeugdhulp zonder verblijf, uitgevoerd door het wijk of buurtteam 1 1 0,3 Jeugdhulp zonder verblijf, ambulante jeugdhulp op locatie van de aanbieder ,6 Jeugdhulp zonder verblijf, daghulp op locatie van de aanbieder ,2 Jeugdhulp zonder verblijf, jeugdhulp in het netwerk van de jeugdige ,6 Jeugdhulp met verblijf, pleegzorg Jeugdhulp met verblijf, gezinsgericht ,5 Jeugdhulp met verblijf, gesloten plaatsing ,4 Jeugdhulp met verblijf, anders dan bovenstaande , Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 21

22 Profiel van de organisatie Kerngegevens: productie en personeel Jeugdhulp Perspectief van de jeugdhulp (totale productie) Betreft: Lijn5, Prinsenstichting Per type jeugdhulp over het hele verslagjaar Jeugdhulp zonder verblijf, uitgevoerd door het wijk of buurtteam Jeugdhulp zonder verblijf, ambulante jeugdhulp op locatie van de aanbieder Jeugdhulp zonder verblijf, daghulp op locatie van de aanbieder Jeugdhulp zonder verblijf, jeugdhulp in het netwerk van de jeugdige Jeugdhulp met verblijf, pleegzorg Jeugdhulp met verblijf, gezinsgericht Jeugdhulp met verblijf, gesloten plaatsing Jeugdhulp met verblijf, anders dan bovenstaande Stabilisatie van een crisissituatie Diagnostiek Behandeling Begeleiding Totaal Kerngegevens: productie en personeel Kerngegevens - personeel jeugdhulp/gecertificeerde instelllingen Begin verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst jeugdhulp per begin verslagjaar Waarvan ingezet voor buurt/wijkteam per begin verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst jeugdbescherming/jeugdreclassering per begin verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst JJI s per begin Aantal fte personeelsleden in loondienst Wmo-gefinancierd overig per begin verslagjaar 530,71 fte 1,8 fte 0 fte 0 fte 7,8 fte Einde verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst jeugdhulp per einde verslagjaar Waarvan ingezet voor buurt/wijkteam per einde verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst jeugdbescherming/jeugdreclassering per einde verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst JJI s per einde verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst Wmo-gefinancierd overig per einde verslagjaar 509,24 fte 1,8 fte 0 fte 0 fte 7 fte Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 22

23 Profiel van de organisatie Werkgebieden Onderstaande tabel geeft aan met welke zorgkantoren het concern productieafspraken maakt. Werkgebieden N R R E G I O 6 Apeldoorn, Zutphen e.o. 10 Utrecht 13 Noord-Holland Noord 15 Zaanstreek/Waterland 16 Amsterdam 17 Amstelland en De Meerlanden Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 23

24 Profiel van de organisatie 2.4 Samenwerkingsrelaties Onderstaande tabel geeft een globaal overzicht van de meest relevante partners / substantieel product weer. Overzicht overeenkomsten en samenwerkingsrelaties O V E R E E N K O M S T O M T R E N T Zorgverzekeraars A F G E S L O T E N M E T Zorgverzekeringsmaatschappijen en zorgkantoren in ons werkgebied Zorgaanbieders Ketenzorgpartners Bijzondere zorgvragen en verwijzingen Dagbesteding Eerstelijns zorgaanbieders Onderwijsinstellingen en kinderopvang Kennisuitwisseling en belangenorganisaties Zakelijke dienstverleners Overheid en toezichthouders Zorgboerderij s Heerenloo De Rading, Intermetzo, Parlan Abrona Philadelphia Amerpoort Ziekenhuizen in de werkgebieden Alzheimer Stichting Sociale teams WMO Bureaus Jeugdzorg Centra voor jeugd en gezin MEE-organisaties Uwv Werkbedrijf Riagg (jeugd)ggz Vervoersorganisaties Huisartsen in de werkgebieden Medische- en paramedische zorgaanbieders Scholen voor speciaal onderwijs Regionale OpleidingsCentra, MBO s Hogescholen (leerafdeling) Peuterspeelzalen Orthopedagogisch Dagcentrum UMC Utrecht Vereniging Gehandicapten Nederland (VGN) ActiZ Jeugdzorg Nederland Vilans IVVU KPMG accountants Software leveranciers Apothekers Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) Ministerie VWS Arbeidsinspectie Inspectie gezondheidszorg Inspectie jeugdzorg Provincie Utrecht Provincie Gelderland Provincie Flevoland Provincie Noord-Holland Arta-Lievegoedgroep Wageningen University en Research Artemis Zorgboerderij (onderdeel van Raphaelstichting) Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 24

25 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Normen voor goed bestuur Algemeen De Raad van Bestuur vormt voor alle rechtspersonen (evenals de Raad van Toezicht) een personele unie. Dat betekent dat dezelfde personen zitting hebben in de Raden van de in paragraaf 2.2 genoemde juridische entiteiten. De Opbouw hanteert als leidraad de corporate governance uit de Zorgbrede Governancecode De consequenties en aanbevelingen vanuit deze code zijn vastgelegd in een beleidskalender en informatieprotocol en opgenomen in de beleidsprocessen binnen de organisatie. De Opbouw is lid van de brancheorganisaties die van toepassing zijn op de sectoren waarbinnen de werkmaatschappijen van De Opbouw werkzaam zijn, zoals: ouderenzorg (ActiZ), gehandicaptenzorg (VGN) en jeugdzorg (Jeugdzorg Nederland). Aan de voorwaarden die de afzonderlijke lidmaatschappen aan hun leden opleggen, wordt in principe voldaan. In het geval dat er geen uniformiteit is in de lidmaatschapsvoorwaarden zorgt De Opbouw zelf voor een oplossing. Tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht zijn in een informatieprotocol afspraken gemaakt over het verschaffen van tijdige informatie die de Raad van Toezicht voor een goede uitoefening van zijn taak nodig heeft. Belangrijke informatiedragers zijn: het Jaardocument Zorg, de Jaarrekening, de viermaandsrapportages, de managementletter, de werkbezoeken aan de werkmaatschappijen, de bevindingen van externe inspecties, de jaarlijkse ontmoeting met de leden van het Concernberaad, de jaarlijkse bijeenkomsten van een delegatie uit de Raad van Toezicht met de Centrale Ondernemingsraad en met de Centrale Cliëntenraad. Een ander belangrijk element uit het informatieprotocol zijn de mededelingen die de Raad van Bestuur voor elke vergadering van de Raad van Toezicht opstelt. Deze mededelingen gaan over relevante ontwikkelingen, gebeurtenissen in wetgeving, zorgsector en organisatie. De Opbouw beschikt over een klokkenluidersregeling en een regeling vertrouwenspersoon. In 2015 zijn geen meldingen gedaan. Er is beleid op het gebied van fraude-/risicomanagement. Het takenpakket van de compliance officer en risk-officer is ondergebracht bij de secretaris van de Raad van Bestuur. Tijdens het verslagjaar is het intern beheersingshandboek verder aangepast aan de wijzigingen binnen de zorg. In 2015 is voor het eerst gewerkt met het Lange Termijn Huisvestingsplan (LTHP) dat in december 2015 als bijlage aan de begroting is toegevoegd. Het treasurystatuut is in 2015 ongewijzigd gebleven, maar de accountingmanual is aangepast. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 25

26 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Afwijkingen van de Zorgbrede Governancecode Op een enkel onderdeel wijkt het beleid van De Opbouw af van de aanbevelingen uit de Zorgbrede Governancecode Twee leden van de Raad van Toezicht zijn vanuit de fusies in 2009 met De Bilthuysen en ISZ De Brug in de Raad van Toezicht van De Opbouw benoemd. Zij voldoen aan de kwaliteitseisen die aan nieuwe leden worden gesteld en zijn in 2013 herbenoemd voor een volgende periode van vier jaar. In afwijking van de Governancecode zijn de termijnen die de nieuwe leden zitting hebben gehad in de Raden van Toezicht van de fusiepartners niet in mindering gebracht (art ). Deze beslissing wordt elk jaar opnieuw gewogen en expliciet bevestigd, waarbij continuïteit van de Raad een zwaarwegend argument is. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 26

27 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.2 Raad van Bestuur Algemeen De Opbouw heeft in het verslagjaar een eenhoofdige Raad van Bestuur. Statutair behoort een meerhoofdige Raad van Bestuur tot de mogelijkheden. De Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor en belast met het besturen van de organisatie. De organisatiestructuur van De Opbouw is van dien aard dat de dagelijkse leiding van de werkmaatschappijen gemandateerd is aan de directeuren. De directeuren leggen op hun beurt tijdens zeswekelijkse werkoverleggen met de Raad van Bestuur en tijdens de gesprekken in het kader van de Planning & Control-cyclus verantwoording af. Op het niveau van de Raad van Bestuur vindt geen overleg plaats tussen medische staf en zorgprofessionals. Vaststelling en uitvoering van het medisch en zorginhoudelijk beleid is gemandateerd aan de directeuren van de werkmaatschappijen. Voor deze structuur is gekozen omdat dit beleid sterk afhankelijk is van de doelgroep en locatie, die per werkmaatschappij varieert. De Raad van Bestuur ziet erop toe en is er eindverantwoordelijk voor dat de afzonderlijke werkmaatschappijen een medisch en zorginhoudelijk beleid vaststellen en dat dit conform de professionele standaarden wordt uitgevoerd. Arbeidsvoorwaarden en honorering De bezoldiging van de Raad van Bestuur kent als basis de adviesregeling arbeidsvoorwaarden raden van bestuur van de Nederlandse Vereniging van Zorgdirecteuren (NVZD). Sinds 1 september 2009 is de beloningscode bestuurders in de zorg (BBZ) van kracht. Deze door de NVZD en Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ) ontworpen regeling wijkt op een aantal punten af van de voorgaande regeling, waarop bij aanstelling de arbeidsovereenkomst met de Raad van Bestuur werd gefundeerd. De arbeidsovereenkomst staat echter op geen enkel punt op gespannen voet met de BBZ-regeling. De bezoldiging is tevens conform de vanaf 1 januari 2015 in werking getreden Wet Normering bezoldiging Topfunctionarissen publieke en semi-publieke sector (WNT-2). Meer specifiek gelden de volgende aspecten: 1 Trendmatige verhoging van het salaris vindt plaats overeenkomstig de in de CAO-Gehandicaptenzorg vastgelegde percentages en tijdstippen. 2 Contractueel zijn er geen variabele beloningen vastgelegd en evenmin zijn er in enige vorm bonussen afgesproken. 3 De vertrekregeling, of beter gezegd de schadevergoeding ingeval van beëindiging van de arbeidsovereenkomst op initiatief van de Stichting waarbij de voornaamste reden niet nalatigheid is van de Raad van Bestuur, is vastgelegd in de arbeidsovereenkomst. De hoogte van het bedrag is gerelateerd aan de kantonrechterformules overeenkomstig de BBZ en gemaximeerd op een bedrag ter hoogte van een jaarsalaris. 4 De exacte gegevens over 2015 zijn opgenomen in de Jaarrekening 2015, in de paragraaf over bezoldiging bestuurder en toezichthouders. Functioneren Raad van Bestuur De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad van Bestuur en de verhouding met de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in de statuten van De Opbouw. De spelregels voor het functioneren van de Raad van Bestuur zijn vastgelegd in het Reglement Raad van Bestuur. Dit reglement is gebaseerd op Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 27

28 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap het vanuit de NVZD aangedragen concept. Omdat de Raad van Bestuur op dit moment bestaat uit één lid zijn de in het reglement opgenomen bepalingen over interne verantwoordelijkheidsverdeling, besluitvorming en vergaderorde niet of nauwelijks van toepassing. In het reglement zijn bepalingen opgenomen over waarneming en spelregels bij ontstentenis of vacature. Beide zijn in 2015 niet aan de orde geweest. Op de Raad van Bestuur is steeds de meest recente versie van de gedragscode voor de goede bestuurder van de NVZD van toepassing. In principe beoordeelt de Raad van Toezicht jaarlijks, op advies van de remuneratiecommissie, het functioneren van de Raad van Bestuur. De relatie tussen de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur wordt eveneens jaarlijks geëvalueerd, in aansluiting op de evaluatie van de Raad van Toezicht. In 2011 is een reglement door de Raad van Toezicht vastgesteld, waar de Raad van Bestuur positief over heeft geadviseerd. In het reglement remuneratiecommissie staan de taken en bevoegdheden van de vaste remuneratiecommissie vastgelegd. In lijn van de uitkomsten van het in 2013 uitgevoerde executive matching program bij het GITP, laat de Raad van Bestuur zich actief ondersteunen door coaching. De Raad van Bestuur is niet alleen binnen De Opbouw actief maar ook buiten de organisatie. Het doel hiervan is om kennis te vergaren, netwerken op te bouwen en te onderhouden, en te werken aan de maatschappelijke doelstellingen van de organisatie. De Raad van Bestuur laat zich adviseren door de centrale medezeggenschapsorganen en door de toezichthouder. De nevenfuncties van de Raad van Bestuur worden voorgelegd aan de voorzitter van de Raad van Toezicht. Indien de voorzitter het nodig acht, brengt zij deze nevenfuncties ter discussie in de Raad van Toezicht teneinde de schijn van belangenverstrengeling bij de Raad van Bestuur te voorkomen. Door dit Jaardocument goed te keuren, keurt de Raad van Toezicht tevens de nevenfuncties van de Raad van Bestuur goed. Het Concernberaad, bestaande uit alle directeuren van De Opbouw, de secretaris van de Raad van Bestuur en financieel directeur, fungeert als directieberaad. In het directiereglement en de daaraan verbonden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB-matrix) is de interne governance vastgelegd en zijn de mandaten van de directeuren weergegeven. Gegevens Raad van Bestuur N A A M F U N C T I E E N N E V E N F U N C T I E S P E R I O D E 2015 Dhr. J.J.M. Helgers Voorzitter Raad van Bestuur Stichting De Opbouw (1955) Voorzitter Raad van Toezicht Willibrord Stichting en PCOU te Utrecht Lid BAC stelselwijzigingen VGN Lid denktank Wmo VGN Lid denktank thuisverpleging ActiZ Lid informele klankbordgroep staatssecretaris VWS Lid directiewerkgroep 62 Lid BAC governance VGN Bestuurslid coӧperatie PGGM pensioenfonds Lid advisory board Healthcare ABN-AMRO Lid adviesraad Management Events Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 28

29 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Algemeen 3.3 Raad van Toezicht De Raad van Toezicht vormt voor alle rechtspersonen (evenals de Raad van Bestuur) een personele unie. Dat betekent dat dezelfde personen zitting hebben in de Raden van Toezicht van de in paragraaf 2.2 genoemde juridische entiteiten. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad van Toezicht en de verhouding met de Raad van Bestuur zijn vastgelegd in de statuten van Stichting De Opbouw. De spelregels voor het (intern) functioneren van de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in het reglement van de Raad van Toezicht. Dit in 2008 vastgestelde reglement is gebaseerd op het vanuit de NVZD aangedragen concept. Samenstelling Raad van Toezicht In 2015 is de samenstelling van de Raad van Toezicht ongewijzigd gebleven. Voorzitter van de Raad van Toezicht is mevrouw W.S. Beernink. Mevrouw L.M. van der Sluis is vicevoorzitter. De Raad van Toezicht heeft een tweetal commissies ingesteld: 1.De remuneratiecommissie. Voorzitter en vicevoorzitter vormen samen deze commissie, die adviseert over het functioneren en belonen van de Raad van Bestuur en adviseert over de vergoedingen voor de leden van de Raad van Toezicht. De remuneratiecommissie kwam bijeen op 28 januari De auditcommissie. De heer A.M. Koster is voorzitter en de heer R. Bosveld lid van de auditcommissie. De auditcommissie heeft halverwege het boekjaar de uitvoering van zijn taakopdracht zorgvuldig bekeken, opnieuw ingericht en vorm gegeven in een jaarkalender. Het aantal keren dat de auditcommissie samen komt is van twee naar in totaal viermaal uitgebreid. De Raad van Toezicht hecht waarde aan integrale verantwoordelijkheid voor alle te bespreken thema s. Om die reden is er slechts een beperkte taakopdracht geformuleerd voor de auditcommissie (slechts op die terreinen actief waar financiële expertise gevraagd wordt). Om dezelfde reden is er geen commissie kwaliteit van zorg en veiligheid ingesteld. Om de deskundigheid van de leden te borgen en hen in de gelegenheid te stellen op de hoogte te blijven op hun vakgebied, kunnen de leden van de Raad van Toezicht jaarlijks een beroep doen op een scholingsbudget, dat naar behoefte kan worden besteed aan kortlopende, eenmalige activiteiten of dat een bijdrage kan vormen aan de kosten van een langer lopend traject. In de tabel staan de relevante gegevens van de leden van de Raad van Toezicht weergegeven. Nevenfuncties van de leden van de Raad worden steeds gemeld. Mocht er aanleiding zijn om (de schijn van) strijdigheid in functies te bespreken, dan komt dit tijdens de jaarlijkse evaluatie van de Raad van Toezicht aan de orde. Op dit moment is er binnen de Raad geen aanleiding om de onafhankelijkheid van één der leden ter discussie te stellen. Daarnaast heeft geen van de raadsleden andere belangen binnen de organisatie dan toezichthouderschap. Aan de Wet bestuur en toezicht, die het aantal toezichthoudende en bestuursfuncties limiteert en per 1 januari 2013 in werking is getreden, wordt voldaan. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 29

30 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Lidmaatschap gerelateerde besturen Alle leden van de Raad van Toezicht van Stichting De Opbouw zijn qualitate qua tevens bestuurslid van het bestuur van Stichting Steun De Opbouw en Stichting Opbouwfonds voor Bijzondere Voorzieningen. De voorzitter en de vicevoorzitter van de Raad van Toezicht zijn mutatis mutandis tevens voorzitter en vicevoorzitter van de besturen van de genoemde stichtingen. De leden van de Raad van Toezicht, hun functies en specialisaties in 2015 N A A M F U N C T I E S H O O F D - E N N E V E N F U N C T I E S S P E C I A L I S M E Mw. drs. W.S. Beernink CMC (1957) Voorzitter Raad van Toezicht Voorzitter Remuneratiecommissie Rector Zernike College, Groningen (hoofdfunctie) Rector H.N. Werkman College, Groningen (hoofdfunctie) Voorzitter Raad van Toezicht Partnership Foundation Personeel/HRM Bestuurlijk Mw. mr. L.M. van der Sluis (1955) Vicevoorzitter Raad van Toezicht Lid Remuneratiecommissie Berculo Advocaten: advocaat arbeidsrecht (hoofdfunctie) Docente bij o.a. Beroepsvereniging en commerciële organisaties Lid Raad van Commissarissen Stichting Centrada in Lelystad, huurderscommissaris Lid Raad van Commissarissen Vecht en omstreken in Breukelen Juridisch Mw. G.M. van Heteren MD (1958) Lid Raad van Toezicht Directeur Rotterdam Global Health Initiative, Erasmus University Rotterdam (hoofdfunctie) internationaal consultant health systems strengthening and PBF (performance based financing in health) (2e hoofdfunctie) Secretaris Netherlands Platform Global Health Policy and Health Systems Research (landelijke koepel van health systems kennisinstellingen) Directeur Europa Arena (zzp functie) Voorzitter Europese Beweging Nederland Voorzitter bestuur Werkgroep Medische Ontwikkelingssamenwerking (WEMOS) Adviseur public Health Forum Lid bestuur WO=MEN (Women Equals Men, nationale lobby organisatie voor gendervraagstukken) Medisch en Zorginhoudelijk Dhr. drs. A.M. Koster MA RC (1965) Lid Raad van Toezicht Lid Auditcommissie Voorzitter Auditcommissie Directeur Financiën, Leids Universitair Medisch Centrum (hoofdfunctie tot 1 april 2015) Voorzitter Raad van Commissarissen Poli Apotheek BV (tot 1 april 2015) Directeur van LUMC Participaties BV (tot 1 april 2015) Per 1 april 2015: Directeur Strategie & Innovatie, VU Medisch Centrum (hoofdfunctie) Financiën Dhr. drs. P. de Vente MMO (1953) Lid Raad van Toezicht Lid dagelijks bestuur/algemeen secretaris/penningmeester CNV Utrecht (hoofdfunctie) Voorzitter CNV Internationaal (plv.) lid bestuur Stichting Jaarverslaglegging Zorginhoudelijk Dhr. drs. R. Bosveld (1958) Lid Raad van Toezicht Lid Auditcommissie Lid Board of Directors PPF Group NV (hoofdfunctie) Lid Raad van Commissarissen Vivare, voorzitter Auditcommissie Lid Raad van Toezicht ROC Rijn-IJssel Lid Raad van Toezicht Stichting Centrum Indicatiestelling Zorg, voorzitter Auditcommissie Bestuurslid Fonds NutsOhra Lid Raad van Toezicht Ziekenhuis Gelderse Vallei, voorzitter Auditcommissie Financiën Financiën/ vastgoed Dhr. mr. G.B. Raaphorst (1958) Lid Raad van Toezicht Interim Directeur Bestuursdienst Den Haag (hoofdfunctie) Publiek Domein Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 30

31 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Aanwezigheid bij vergaderingen in 2015 Bijeenkomst Raad van Toezicht Mw. Beernink voorzitter -- Mw. Van der Sluis vicevoorzitter Mw. Van Heteren lid -- Dhr. Koster lid - Dhr. De Vente lid Dhr. Bosveld lid Dhr. Raaphorst lid -- aanwezig -- afwezig Bijeenkomst Raad van Toezicht in 2015 met COR en CCRO Mw. Beernink voorzitter Mw. van Heteren lid Bijeenkomst Auditcommissie in Dhr. Koster voorzitter Dhr. Bosveld lid De aanwezigheid van de leden Raad van Toezicht bij vergaderingen De Raad van Toezicht heeft in het verslagjaar zevenmaal vergaderd. De deelname aan de vergaderingen is hoog; slechts een enkele maal laat een lid verstek gaan. In 2015 heeft een delegatie van de Raad van Toezicht één keer deelgenomen aan de overlegvergadering van de Raad van Bestuur en de Centrale Ondernemingsraad en één keer aan de vergadering van de Raad van Bestuur en de Centrale Cliëntenraad. In beide bijeenkomsten vond een deel van de vergadering plaats zonder de voorzitter Raad van Bestuur. De zittingsduur van de leden van de Raad van Toezicht In de tabel is het vastgestelde rooster van aftreden weergegeven. Volgens het rooster van aftreden waren de heren Koster en De Vente aftredend. Zij zijn met ingang van 1 juli 2015 beiden voor een tweede termijn van maximaal vier jaar herbenoemd. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 31

32 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Rooster van aftreden Raad van Toezicht N A A M J A A R V A N B E N O E M I N G H E R B E N O E M I N G J A A R V A N A F T R E D E N ( 1 J U L I ) ( 1 J U L I ) Mw. Beernink Dhr. Bosveld Mw. van Heteren Dhr. Koster Dhr. Raaphorst Mw. van der Sluis Dhr. de Vente Functioneren Raad van Toezicht De Raad van Toezicht evalueert jaarlijks zijn eigen functioneren en beziet of de samenstelling van de Raad en het functioneren van de afzonderlijke leden aanleiding geeft tot aanpassingen. Naast de reguliere vergaderingen heeft op 14 november 2015 onder externe begeleiding een evaluatiebijeenkomst plaatsgevonden. De Raad van Toezicht heeft tweemaal vergaderd op de locatie Herculesplein te Utrecht (waar de Raad van Bestuur zetelt); vijfmaal werd vergaderd op wisselende locatie bij één van de werkmaatschappijen. Het is gebruikelijk dat de directeur van de betreffende werkmaatschappij voorafgaand aan de vergadering een presentatie houdt over diens organisatie, waarin een substantieel deel is ingeruimd voor de kwaliteit van zorg en veiligheid binnen de werkmaatschappij. De communicatie tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht is vastgelegd in een informatieprotocol. Het protocol geeft aan wanneer en op welke wijze er over een onderwerp dient te worden gecommuniceerd. Op de jaarkalender staan de vergaderdata en welke onderwerpen er onder meer die vergadering aan de orde komen. Inhoudelijk zijn de volgende onderwerpen aan de orde geweest: de uitvoering van het strategisch beleidsplan en de voortgang van de veranderagenda, interne governance c.q. juridische herstructurering en voortgang fusies Beukenstein met De Brug, en Birkhoven Zorggoed met Zorgpalet Baarn-Soest, businesscases t.b.v. vastgoed, kwaliteit van zorg- en dienstverlening, voortgangsrapportages van het concern en de werkmaatschappijen afzonderlijk. Een terugkerend onderwerp in de Raad van Toezicht is de informatie over de bedrijfsvoering. De Raad van Toezicht ontvangt samengestelde quadrimesterrapportages van alle werkmaatschappijen. De Raad van Bestuur vervaardigt voor elke Raad van Toezicht vergadering een nota met mededelingen. Deze nota s bevatten informatie over interne en externe ontwikkelingen die voor de organisatie en het toezicht daarop van belang (kunnen) zijn. Structureel wordt aandacht besteed aan kwaliteitsaspecten zoals certificeringen, benchmarks, inspectiebevindingen en incidenten. Verder volgt de Raad van Toezicht de prestaties op bedrijfseconomisch gebied via de periodieke rapportages in het kader van de Planning & Control-cyclus. Informatie en besluiten De Raad van Toezicht ontving zijn informatie voornamelijk van de Raad van Bestuur: hetzij mondeling, hetzij schriftelijk. De informatie bestond uit interne en externe ontwikkelingen die voor het houden van toezicht van belang zijn. Eenmaal per jaar ontmoet de Raad van Toezicht informeel de leden van het Concernberaad. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 32

33 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap In het verslagjaar vond deze ontmoeting op 24 september 2015 plaats. Het thema was dit jaar de interne governance van De Opbouw. In de quadrimesterrapportages wordt behalve bedrijfsvoeringsinformatie ook, zij het beperkt, informatie opgenomen over ontwikkelingen in de zorg. In 2015 heeft de Raad van Toezicht besluiten genomen en adviezen gegeven over onder meer: - Goedkeuring Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording 2014 (idem voor de andere tot De Opbouw behorende stichtingen), inclusief de jaarrekeningen van De Opbouw en tot het concern behorende stichtingen. - Decharge aan de Raad van Bestuur met betrekking tot het Jaardocument 2014 waarin opgenomen de Jaarrekening 2014 van Stichting De Opbouw c.a. - Jaarplan Raad van Bestuur inclusief de bestuursopdracht Bestuursbureau Begroting Businesscases Zideris: Eekmolenweg 2, Burglandperceel te Wageningen en Bantuinweg Rhenen en Businesscase St. Elisabeth - Financieringsaanvragen t.b.v. liquiditeitsbehoefte en afdekking renterisico s - Wijziging juridische structuur - Besluit tot Inrichting Audit Commissie inclusief jaarkalender - Technische waarneming van de Raad van Bestuur voor de korte termijn - Adviezen met betrekking tot situatie bij Lijn5 - Nieuwe statuten stichtingen Zideris en Lijn5 - Investeringsoverzicht. De Raad heeft tevens kennis genomen van de managementletter en het accountantsverslag bij de jaarrekening 2014 van accountant KPMG. Ook heeft de Raad zich laten informeren over het plan om het renterisico af te dekken door middel van derivaten (swaps). Honorering Raad van Toezicht Per 1 januari 2015 geldt de Wet verlaging Bezoldigingsmaxima WNT (WNT-2). De WNT heeft niet alleen gevolgen voor de honorering van de bestuurder maar ook voor de honorering van de leden respectievelijk de voorzitter van de Raad van Toezicht. Vanaf 1 januari 2015 gelden de volgende ten opzichte van de Wet Normering Topinkomens van 2012 fors verhoogde maximumpercentages voor honorering voor de Raad van Toezicht: 10% voor leden en 15% voor de voorzitter van de Raad van Toezicht van de maximumbezoldiging van de Raad van Bestuur. Uitgegaan is van een bezoldigingsmaximum van de bestuurder van De Raad van Toezicht heeft geconstateerd dat de honorering van de Raad van Toezicht ver beneden de honorering op basis van de WNT-2 ligt. De Raad van Toezicht is zich bewust van de lastige en zware periode binnen de branche en binnen de gehele organisatie van De Opbouw. Dit alles overwegende heeft de Raad van Toezicht besloten om in 2015 niet over te gaan tot een bijstelling van de honorering. Gedurende de twee navolgende jaren zal een geleidelijke aanpassingen plaats vinden, waarbij er zeer bewust wordt gekozen het in het verleden vastgestelde beleid van de 75% van de maximum vergoeding te handhaven. Dit is inclusief een bedrag voor vergoeding kosten van opleiding, cursus en/of studiedagen in het kader van de toezichthoudende rol van de leden van de Raad van Toezicht. Reiskosten worden niet vergoed. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 33

34 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.4 Bedrijfsvoering Integraal ondernemerschap De kern van de bedrijfsvoering van De Opbouw ligt bij het ondernemerschap van de directeuren in de werkmaatschappijen. Zij bepalen met een grote mate van vrijheid en binnen ruime mandaten op welke wijze (een gezonde) bedrijfsvoering gevoerd wordt. De verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de Raad van Bestuur en de directies is vastgelegd in het directiereglement en de daarvan afgeleide TVB-matrix. Op een beperkt aantal terreinen, bijvoorbeeld vervreemding van onroerend goed, financiering en treasury heeft de Raad van Bestuur de bevoegdheden aan zichzelf gehouden. Op andere terreinen, zoals de economische exploitatie van onroerend goed en businessplannen ligt de verantwoordelijkheid primair binnen de werkmaatschappijen. Deze verregaande decentralisatie van verantwoordelijkheden kan slechts goed functioneren bij voldoende vertrouwen, transparantie en goede/tijdige informatievoorziening. Aan deze laatstgenoemde aspecten wordt hard gewerkt. Over de financiële compliance zijn aanvullende afspraken gemaakt die staan vermeld in de accounting manual en in het intern beheersingshandboek. Beide handboeken zijn geïmplementeerd bij de werkmaatschappijen en worden upto-date gehouden. Om goed inhoud te geven aan het integraal management is per werkmaatschappij een begroting van baten en lasten opgesteld voor het boekjaar De Raad van Bestuur heeft de begroting vastgesteld, waarna zij (geconsolideerd) door de Raad van Toezicht werd goedgekeurd. De werkmaatschappijen rapporteerden per quadrimester over de (financiële) bedrijfsresultaten aan de Raad van Bestuur. De rapportages werden vervolgens besproken in het viermaandelijks werkoverleg tussen Raad van Bestuur en directeur van de werkmaatschappij. Afwijkingen op de prognose werden in deze overleggen uitvoerig besproken. Daarnaast voert de Raad van Bestuur periodiek overleg met alle directeuren over de voortgang van de realisatie van de bestuursopdracht. Planning & Control Het monitoren van de bedrijfsvoering vindt plaats tijdens de zeswekelijkse werkoverleggen tussen Raad van Bestuur en directeur aan de hand van een opgestelde Planning & Control-cyclus. In 2015 is wederom gebruik gemaakt van uniforme rapportagesjablonen vanuit het management informatie systeem (MIS). Via het MIS wordt de aandacht gericht op een goede balans tussen variabele inkomsten en variabele uitgaven. Ook wordt in deze structuur gerapporteerd over balansverhoudingen, financiering van vaste activa en beschikbaar werkkapitaal. Eind 2015 is het softwarepakket BI-Tools van Tableau in gebruik genomen dat zorgt dat op elk moment management informatie beschikbaar is. Flexibilisering van de bedrijfsvoering is een blijvend punt van aandacht. De aandachtspunten c.q. aanbevelingen die de accountant heeft aangereikt in het verslagjaar, werden opgepakt en uitgevoerd. De aanbevelingen die in 2015 nog niet zijn afgerond, lopen in 2016 door. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 34

35 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap ICT-beleid In 2013 is een omvangrijk ICT-transitietraject gestart dat in 2015 is voltooid. Onder leiding van een externe programmamanager zijn er over de as van de verschillende ICT-domeinen, projecten en initiatieven gestart om invulling te geven aan de doelstellingen zoals verwoord in het programmaplan. Het betreft de volgende domeinen: ICT-infrastructuur Bedrijfsvoering Zorg ICT-ouderenzorg Zorg ICT-jeugdzorg Zorg ICT-verstandelijk gehandicaptenzorg Welzijn Zorgtechnologie (voorheen Domotica) Hieronder een samenvatting van de belangrijkste resultaten. ICT-infrastructuur In 2014 is de nieuwe gemeenschappelijke ICT-infrastructuur gerealiseerd en zijn alle werkmaatschappijen naar deze nieuwe omgeving gemigreerd. Middels een reorganisatie is er binnen het Kenniscentrum een nieuwe gemeenschappelijke ICT-beheerafdeling neergezet waar ook de servicedesk en werkplekbeheer zijn ondergebracht. Verschillende ICT-processen zijn gestandaardiseerd en verder geprofessionaliseerd. Zo worden alle incidenten in één tool geregistreerd en afgehandeld en is er een formele changemanagement procedure afgesproken die de continuïteit van de informatievoorziening moet borgen. Dit maakt het ook mogelijk om gericht te rapporteren over de prestatie van de ICT-dienstverlening. Verder is een dienstverleningsovereenkomst opgesteld die per 1 januari 2015 wordt gehanteerd. Na de migratie van de laatste werkmaatschappij is gestart met de optimalisatie van de centrale ICT-omgeving waarbij veel aandacht uitgaat naar verdere verbetering van de performance. Bedrijfsvoering (ERP-oplossing) Na de succesvolle in productiename van AFAS en Proactive en afronding van de kernimplementatie in 2013 en 2014, is er in 2015 doorgewerkt aan de verdere optimalisatie van AFAS. In deze optimalisatiefase zijn nieuwe functionaliteiten in gebruik genomen (bv. instroom / doorstroom / uitstroom) en bestaande functionaliteiten verbeterd (bv. declaraties). Steeds meer functionaliteiten zijn op basis van het self service principe aangeboden. Daarnaast is een project afgerond om de (papieren) personeelsdossiers te digitaliseren. Een ander belangrijk project binnen dit domein betreft de implementatie van een zogeheten BI-tool (BI = Business Intelligence). Met behulp van een gemeenschappelijke BI-omgeving is de organisatie gestart met een beter stuurinstrumentarium in de vorm van interactieve dashboards (bijvoorbeeld voor zelfsturende teams). Medio 2015 is Tableau geïmplementeerd voor de gezamenlijk gedefinieerde prestatie-indicatoren. Eind 2015 en in 2016 vindt er een verdere verdieping plaats per werkmaatschappij, met name gericht op prestatie-indicatoren op het gebied van zorgverlening. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 35

36 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Zorg ICT Het domein ICT-ouderenzorg heeft, in het verlengde van het ICT-beleid, een selectietraject doorlopen waarbij onder meer aan de hand van een proefopstelling is gekeken of een van de huidige ECD-leveranciers invulling kan geven aan het geformuleerde beleid. Dit traject loopt door in Binnen het domein ICT verstandelijk gehandicaptenzorg is na een korte marktverkenning besloten om een pas op de plaats te maken. De conclusie was dat er eerst meer tijd besteed moest worden aan het formuleren van een gemeenschappelijk beeld van de toekomst waarbij veel nadrukkelijker aandacht is voor innovatie met behulp van moderne ICT-toepassingen. Er is vervolgens een werkconferentie gehouden waarin verschillende groepen de opdracht kregen om een beeld van de toekomst te schetsen. De resultaten hiervan leverden veel nieuwe ideeën op en maakten ook helder dat er met behulp van ICT nog veel te verbeteren is. De resultaten van deze werkconferentie zijn in 2015 opgepakt om aansluitend een ECD-selectietraject op te starten. Het domein ICT-jeugdzorg heeft in 2014 een uitgebreid selectietraject voor een nieuw ECD doorlopen. Daarbij zijn aanbiedingen van een groot aantal leveranciers met elkaar vergeleken. Een selectie hieruit is gevraagd om aan de hand van gedetailleerde casuïstiek hun oplossing te presenteren. De oplossingen bleken sterk van elkaar te verschillen waarbij een oplossing (Jouw Omgeving) eruit sprong als het ging om de ondersteuning van het 'blended care' concept. Het ECD-project loopt door in 2015 en Welzijn Na een uitgebreide marktverkenning en behoefteanalyse is besloten dat dit domein zich in eerste aanleg zal richten op de ontwikkeling van een webwinkel voor welzijnsdiensten. In deze webwinkel zullen diverse diensten worden aangeboden waaronder maaltijden en arrangementen. Zorgtechnologie Het domein zorgtechnologie heeft op basis van een vooraf opgesteld toetsingskader een groot aantal technologieën getoetst op onder meer de haalbaarheid en strategische bijdrage. Een tweetal is geselecteerd en als pilot gestart, te weten: 'screen to screen' en 'serious gaming'. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 36

37 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.5 Medezeggenschap Medezeggenschap cliënten Het zwaartepunt van de medezeggenschap van cliënten van De Opbouw is georganiseerd op het niveau van werkmaatschappij en/of locatie. Gemiddeld vindt zesmaal per jaar overleg plaats tussen de lokale cliëntenraad en de betreffende directie. Op verschillende locaties binnen Lijn5 functioneren naast de cliëntenraad JongerenRaden. In de inspraak en medezeggenschap op regionaal/lokaal niveau wordt op deze manier voorzien. In de onderstaande tabel zijn enkele overlegonderwerpen uit lokale cliëntenraden opgenomen. O V E R L E G O N D E R W E R P E N A D V I E S / I N S T E M M I N G Inhuizing Zideris in De Koperwiek Adviesaanvraag ondersteunende schil Adviesaanvraag krimp 2015 in capaciteit, en voor een aantal afdelingen omvorming of vernieuwing van het zorgaanbod Veranderplan naar zelfsturende teams binnen de thuiszorg Positief advies Positief advies onder bepaalde voorwaarden Positief advies met aandachtspunten tijdige informatie en communicatie Positief advies Centrale Cliëntenraad De Opbouw De Centrale Cliëntenraad De Opbouw (CCRO) heeft als taak om, binnen het kader van de doelstellingen van De Opbouw, in het bijzonder de gemeenschappelijke belangen te behartigen van de cliënten van de werkmaatschappijen en zorgketens waarvoor tevens de (centrale) cliëntenraden per werkmaatschappij zijn ingesteld. In 2011 is een convenant opgesteld met als doel de centrale medezeggenschap van cliënten binnen De Opbouw structuur te geven. Op de centrale medezeggenschap van cliënten binnen De Opbouw zijn zowel de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen als de Jeugdwet van toepassing. In het geval dat tussen beide wettelijke regimes een spanningsveld zou ontstaan, zal zoveel als mogelijk een praktische oplossing worden gekozen. Reglementair is de CCRO als volgt samengesteld: de werkmaatschappijen VV&T kennen een vertegenwoordiging van twee leden; de overige werkmaatschappijen (VG en Jeugdzorg) worden vertegenwoordigd door drie leden. In de praktijk zijn echter niet alle plekken ingevuld. De CCRO wordt voorgezeten door een onafhankelijk voorzitter en beschikt over secretariële ondersteuning. Dit jaar heeft de CCRO twaalf keer vergaderd, waaronder zes keer een overlegvergadering met de Raad van Bestuur, waarvan één keer gecombineerd met een delegatie van de Raad van Toezicht en één keer gecombineerd met de delegatie van de Centrale Klachtencommissie. Elke overlegvergadering werd voorbereid in een interne vergadering van de CCRO. In de tabel zijn de adviezen opgenomen die zijn gevraagd, en door de CCRO zijn afgegeven. O V E R L E G O N D E R W E R P E N A D V I E S / I N S T E M M I N G Overlegonderwerpen Jaardocument en jaarrekening 2014 Advies Positief met opmerkingen Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 37

38 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Juridische herstructurering (op hoofdlijnen) Samengaan Birkhoven Zorggoed en Zorgpalet Baarn-Soest Procedure benoeming directeur Lyvore Positief met opmerkingen Positief Positief De bovengenoemde besproken onderwerpen zijn in 2015 door de Raad van Bestuur vastgesteld. O N D E R W E R P E N D I E D E C C R O I N H E E F T B E S P R O K E N M E T D E R A A D V A N B E S T U U R : Jaarverslag 2014 Centrale Klachtencommissie Veranderende medezeggenschap Kaderbrief 2015 Viermaandsrapportages Jaarplan 2015 Treasury-notitie Wetsvoorstel kwaliteit, klachten en geschillen zorg Zorginkoop Inventarisatie door CCRO gevolgen krimp op kwaliteit van de zorg Belang themabijeenkomst Kwaliteit boven water In de overlegvergaderingen met de Raad van Bestuur kiest de CCRO er zo veel als mogelijk voor om ook bij onderwerpen die niet rechtstreeks betrekking hebben op cliënten, de kwaliteit van zorg en het belang van wonen en zorg als invalshoek te nemen. In het najaar organiseerde de CCRO, ondersteund vanuit het Bestuursbureau, een themabijeenkomst Kwaliteit boven water. De bijeenkomst werd bezocht door directeuren, medewerkers van de werkmaatschappijen, leden van de Raad van Toezicht, de Centrale Klachtencommissie, de Ondernemingsraad en decentrale cliëntenraden. Een inspirerende middag met als doel de kwaliteit van zorg binnen De Opbouw een nieuwe impuls te geven en een significante bijdrage te leveren aan het verbeteren daarvan. De CCRO is uitgenodigd door de COR voor een bijeenkomst. Afgesproken werd om op gezette tijden te overleggen over belangrijke thema s. Dit vanuit het idee dat onderwerpen die de medewerkers betreffen zoals arbeidsomstandigheden en dus het werkveld van de COR betreffen, van invloed zijn op het functioneren van de medewerkers en dus ook van invloed zijn op de kwaliteit van de zorg. Het zwaartepunt van de medezeggenschap van cliënten van De Opbouw is georganiseerd op het niveau van werkmaatschappij en/of locatie. Gemiddeld vindt zes keer per jaar overleg plaats tussen de lokale cliëntenraad en de betreffende directie Medezeggenschap medewerkers Lokale Medezeggenschap De Opbouw is een organisatie waarbij het lokaal ondernemingschap in de werkmaatschappijen de spil is van de zorgverlening. Daar ligt de zeggenschap en dus ook het zwaartepunt van de medezeggenschap. Thema s die daar werden behandeld waren o.a. B E L A N G R I J K E G E V R A A G D E A D V I E Z E N E N I N S T E M M I N G A D V I E S / I N S T E M M I N G / I N I T I A T I E F V O O R S T E L Bedrijfsrestaurant OR is het oneens met het besluit om het bedrijfsrestaurant te sluiten, de OR besluit een initiatiefvoorstel te maken. Inmiddels is het restaurant in kleine vorm weer opgestart, cliënten verzorgen op bestelling de lunch voor medewerkers, het assortiment breidt zich uit naar gelang draagkracht of leerbaarheid van cliënten. Belangrijke opbrengsten voor OR zijn: gevoel van saamhorigheid. Initiatief voorstel Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 38

39 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Richting Organisatieontwikkeling Zelfsturing Zorg aan huis Adviesaanvraag krimp 2015 Aanpassing openingstijden dagcentrum Nassau Odijckhof (van drie naar twee dagen per week) Overname thuiszorg Cordaan Fraudebeleid Positief advies Positief advies Positief, inclusief inhoudelijk advies Na uitgebreid overleg met directie: positief advies Positief advies Instemming verleend Steeds vaker komt het voor dat onderwerpen die voor medezeggenschap in aanmerking komen, werkmaatschappij-overstijgend zijn en, weliswaar voornamelijk binnen het mandaat van de directies blijven, maar dan toch noodzakelijkerwijs in de Centrale Ondernemingsraad worden geagendeerd. Strikt genomen overlegt de Raad van Bestuur dan met het mandaat van de betrokken directeuren. Centrale Ondernemingsraad De Opbouw De Centrale Ondernemingsraad (COR) is in 2015 wederom gevraagd een flink aantal adviesaanvragen en instemmingsverzoeken te behandelen. Weliswaar ligt de zeggenschap van alle HRM-onderdelen in beginsel op decentraal niveau (elke werkmaatschappij kent haar eigen OR) maar een aantal zaken kwamen door allerlei ontwikkelingen in de zorg bij de COR. Sociaal plan De transitie in de zorg zorgt zoals bekend voor een flinke afname van de werkgelegenheid. In 2014 is er een Sociaal Plan afgesloten voor de gehele Opbouw. Dit Sociaal Plan is tot 1 april 2015 afgesloten en in 2015 hebben er onderhandelingen voor een nieuw af te sluiten Sociaal Plan plaatsgevonden. De COR is toehoorder bij de onderhandelingen en heeft uit haar midden 4 waarnemers benoemd die van verschillende werkvelden afkomstig zijn. De onderhandelingen hebben in september 2015 tot ondertekening geleid. Het huidige Sociaal Plan loopt tot 1 juli 2016 en wordt tussentijds geëvalueerd. Aansluitend aan de totstandkoming van het Sociaal Plan heeft de COR veel aandacht besteed aan de inrichting en werking van het mobiliteitscentrum en het vacaturebeleid. Beide aspecten zijn onlosmakelijk met het Sociaal Plan verbonden. Hierover heeft de COR na raadpleging van de onderliggende OR-en veelvuldig met de RvB overleg gevoerd. Vrijgesteld voorzitterschap De voorzitter van de COR heeft in 2015 aangegeven dat door de toenemende werkdruk binnen de COR andere werkzaamheden in de knel kwamen. Dit is een herkenbaar dilemma voor ieder (C)OR-lid, maar dit geldt voor de voorzitter in meerdere mate. Daarnaast heeft ook de COR te maken met de situatie van alledag. Dat betekent dat door reorganisaties ook COR-leden boventallig zijn of worden en door verschuivingen van producten binnen werkmaatschappijen (denk maar aan bijvoorbeeld de overgang van behandelend personeel van de ene naar de andere werkmaatschappij), afscheid moeten nemen van de OR en dus ook van de COR. Om beide knelpunten aan te pakken heeft de voorzitter medewerking gekregen (van directeur en RvB) zich als vrijgesteld voorzitter geheel in te zetten voor de COR. De COR is hiermee akkoord gegaan. Dit is in eerste instantie een korte termijn oplossing en daarmee van tijdelijke aard. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 39

40 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Innovatie van de medezeggenschap De medezeggenschap binnen De Opbouw is in beweging en is aan innovatie toe. Een analyse daarvan heeft inmiddels plaatsgevonden en dat betekent dat er kritisch is gekeken naar de invulling en werkwijze van de COR. Binnen de COR wordt gewerkt aan ideeën die een langetermijnoplossing kunnen bieden waar het gaat om goede invulling van medezeggenschap. Ook het herzien van de rol van de voorzitter is hierbij belangrijk. Net als in 2014 is steeds duidelijker geworden dat de medezeggenschap niet meer op alle fronten goed functioneerde. De snel opeenvolgende ontwikkelingen vragen eenzelfde tempo van schakelen en besluitvorming. Er is, anders gezegd, geen rust en tijd meer om het klassieke medezeggenschapstraject te doorlopen en daarna het eventueel aangepaste beleid in de organisatie te implementeren. Daarnaast is er de ontwikkeling in de zorg tot zelforganiserende teams te komen. Doel is de overheadtaken zo vaak als mogelijk bij de uitvoerende teams onder te brengen. Er is door de RvB en COR besloten een traject in te zetten waarbij ernaar wordt gestreefd om de medezeggenschap al in een zo vroeg mogelijk stadium bij de ontwikkeling van beleid te betrekken. Hiertoe is in 2015 een stuurgroep opgericht bestaande uit het DB van de COR, een directeur, Raad van Bestuur en bestuurssecretaris. De stuurgroep is begeleid door een externe. Dit heeft o.a. geleid tot een themadag op 22 september 2015 voor de OR-en, directeuren en verdere geïnteresseerden. Deze stuurgroep is inmiddels omgezet in een regiegroep. Hieraan nemen een aantal medewerkers van de verschillende werkmaatschappijen deel. De COR gaat aan de slag met pilots omtrent modernisering van de medezeggenschap. Tevens wordt deelgenomen aan een traject innovatie medezeggenschap dat wordt georganiseerd vanuit ActiZ. Gemandateerde commissies Gezien het aantal onderwerpen op de Veranderagenda van het Concernberaad van De Opbouw zijn steeds meer onderwerpen op de agenda van de COR gekomen. In het kader van het toenemen van samenwerken en harmoniseren van de werkmaatschappijen binnen De Opbouw en de daarbij geldende afspraak met de Raad van Bestuur, dat alle onderwerpen die werkmaatschappij overstijgend zijn (dus meer dan één werkmaatschappij betreffen), qua verantwoordelijkheid vallen onder de Raad van Bestuur. Daar waar medezeggenschap nodig is, komt deze automatisch op de agenda van de COR terecht. De COR zoekt continue manieren om efficiënter te werken én de communicatie met zijn achterban (in dit geval de OR-en) te versterken. Ook de Raad van Bestuur heeft aangegeven dat het voor hem soms lastig is in detail te treden over onderwerpen die wel vallen onder zijn verantwoordelijkheid, maar waarbij de uitvoering van het veranderonderwerp wordt gedaan door één van de directeuren. Dat maakt dat tijdens een overlegvergadering vragen van de COR onbeantwoord blijven en er extra afspraken moeten worden gemaakt met projectdirecteuren. Dit kost tijd en kan het proces met betrekking tot het onderwerp vertragen. Om voor bovenstaande punten een efficiënte oplossing te bieden, is in 2015 gestart met het instellen van gemandateerde commissies binnen de medezeggenschap. De projectdirecteur is dan tevens gemandateerd om het veranderonderwerp uit te werken. Zeggenschap en medezeggenschap worden op die manier in de gelegenheid gesteld samen op te trekken. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 40

41 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Communicatie met de OR-en De COR heeft in 2015 drie nieuwsbrieven uitgegeven. Op deze wijze informeert de COR de OR-en over de stand van zaken van verschillende onderwerpen die op dat moment de aandacht hebben bij de COR of op de agenda staan van de COR en/ of OV-vergadering. Deze nieuwsbrief wordt verstuurd naar alle OR-en en directeuren van De Opbouw en naar geïnteresseerden die hebben aangegeven deze nieuwsbrief te willen ontvangen. De OR-en kunnen binnen hun werkmaatschappij zelf afspraken maken over de wijze waarop zij met deze informatie omgaan. Ook heeft de COR een WOR-cursus gefaciliteerd voor nieuwe OR-leden en zijn er een drietal themadagen georganiseerd met betrekking tot het Sociaal Plan. B E L A N G R I J K E G E V R A A G D E A D V I E Z E N E N I N S T E M M I N G G E G E V E N D O O R D E C O R : Kaderbrief, begroting en jaarplan 2015 Sociaal Plan Vacaturebeleid 2015 Kadernotitie Governance Harmonisatie bedrijfsprocessen Privacyreglement HRM-AFAS Gezondmaking Beukenstein Juridische hoofdstructuur ICT Organisatieplan BSA Keuken Beukenstein Behandeldienst Zorgpalet Baarn-Soest naar SilverRade Formatieplaatsenplan Ondersteunende Diensten in het kader van de fusie BSA Secretaris consortium Behandel-/begeleidingsdienst De Bilthuysen naar SilverRade Medisch secretariaat naar SilverRade Fusie ISZ De Brug Beukenstein Bestuursopdracht Lijn5 O N D E R W E R P E N D I E C O R I N H E E F T B E S P R O K E N M E T D E R A A D V A N B E S T U U R : Kaderbrief 2016 Quadrimester rapportages Lijn5 Begroting Meerjarenraming Jaarplan Bestuursopdrachten Harmonisatie bedrijfsprocessen Privacy reglement HRM-AFAS Claims ORT Verzuim De Raad van Bestuur informeert de leden van de COR periodiek via het beschikbaar stellen van een mededelingenbulletin over algemene ontwikkelingen in het werkveld en de specifieke situatie binnen De Opbouw. Tevens heeft de COR de beschikking over de agenda van het Concernberaad, zodat de COR op de hoogte blijft van de actuele onderwerpen die op het niveau van het concern aan de orde zijn. COR en Raad van Bestuur hebben in 2015 achtmaal een overlegvergadering belegd. Voorafgaand aan iedere overlegvergadering vindt een agenda-overleg plaats met Raad van Bestuur, bestuurssecretaris en dagelijks bestuur COR. Daarnaast is er driemaal per jaar een BOT-overleg aansluitend op de overlegvergadering Tijdens een van de overlegvergaderingen met de Raad van Bestuur heeft een gesprek plaatsgevonden met een delegatie vanuit de Raad van Toezicht waarbij de Raad van Bestuur tijdelijk afwezig was. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 41

42 Beleid, inspanningen en prestaties 4 Beleid, inspanningen en prestaties 4.1 Meerjarenbeleid De missie De missie van De Opbouw is helder en concreet: De Opbouw is er voor iedereen die voor de kwaliteit van haar of zijn leven is aangewezen op zorg, behandeling en dienstverlening. De Opbouw onderscheidt zich op de volgende punten: 1 We realiseren voor onze cliënten naadloze verbindingen tussen sectoren en financieringsvormen binnen en buiten De Opbouw; 2 We nemen initiatief om nieuwe zorgvormen op te zetten; 3 We stimuleren medewerkers en cliënten het beste uit zichzelf te halen. Door ons maatschappelijk engagement zijn we ondernemend in het creëren van oplossingen voor cliënten met een complexe zorg- en ondersteuningsvraag waar niet of onvoldoende in wordt voorzien. Passende zorg en/of ondersteuning gaat voor De Opbouw boven alles, wat wij met ons adagium Bij ons valt niemand tussen wal en schip benadrukken. De kernwaarden Om deze missie tot stand te brengen vormen de volgende kernwaarden onze uitgangspunten: Cliënten - gepassioneerd voor zorg - betrouwbaar - eigenzinnig - flexibel Markt voor zorg- en dienstverlening - klantgericht - proactief - veranderingsbereid - flexibel Medewerkers - goed werkgeverschap - ontwikkelingsgericht - werken vanuit vertrouwen Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 42

43 Beleid, inspanningen en prestaties Organisatie - open en transparant - doelgericht - doelmatig - stimuleren (lokaal) ondernemerschap De strategie De Opbouw richt zich op de zorgvraag van de individuele mens; onze organisatie is ingericht aan de hand van dat uitgangspunt. Aangezien deze zorgvraag voortdurend aan verandering onderhevig is, wordt van onze werkmaatschappijen verwacht dat zij eveneens veranderen en van de medewerkers dat zij meebewegen. Daarom heeft De Opbouw als bestuursvisie gekozen voor integraal management waarbij verantwoordelijkheden zo dicht mogelijk bij het uitvoerende niveau worden gelegd. De Opbouw heeft gekozen voor een organisatiestructuur van werkmaatschappijen met een eigen zorgondernemingsopdracht. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 43

44 Beleid, inspanningen en prestaties 4.2 Strategisch beleid Het strategisch beleid van De Opbouw is vastgelegd in de notitie Strategisch Beleid Kern plus Kansen, In 2013 heeft De Opbouw zich bezonnen op haar beleid en op basis van de te verwachten veranderingen van de overheid in de zorg een koers uitgezet. Als strategie kiest De Opbouw ervoor hulp en zorg te blijven bieden aan kwetsbare mensen die voor de kwaliteit van haar of zijn leven is aangewezen op zorg, behandeling, hulp- en dienstverlening ongeacht de financieringsbron. In 2013 is De Opbouw begonnen met het geven van vorm en inhoud aan de eigen transitie: een transitie die in het verslagjaar door liep. Elke werkmaatschappij heeft aan de hand van de notitie Strategisch Beleid Kern plus Kansen op basis van zijn eigen couleur locale een eigen organisatie-scenario uitgewerkt met daaraan verbonden een financieel meerjarenscenario. Onderdeel van het Strategisch Beleidsplan is een overzicht met veranderthema s. Deze thema s zijn gestoeld op veranderingen door de overheid in de zorg, maar ook omdat de cliënt heeft aangegeven meer regie over zijn leven te willen houden. Elke directeur is van een of meerdere thema s eigenaar en voor januari 2018 zullen uiteindelijk alle thema s zijn uitgevoerd. Naast de staande organisatie is een projectorganisatie ingericht waarin projectmatig aan de veranderthema s wordt gewerkt. De thema s kunnen worden onderverdeeld in afbouw, ombouw en nieuwbouw. Keuzes De noodzaak tot verandering is afgedwongen door overheidsingrijpen, maar we willen en kunnen ook zelf de keuzes maken. De Opbouw heeft gekozen voor een strategisch profiel waarin we enerzijds actief zijn en blijven in de Kern, de zware verblijfszorg, vallend onder de Wet Langdurige Zorg. En ons anderzijds ontwikkelen op de Kansen, het bieden van een aanbod voor alle andere hulpvragen van mensen, zorgvragen zowel als welzijnsvragen. We bouwen bewust aan onze ambitie om nieuwe en vernieuwende concurrerende dienstenpakketten te ontwikkelen op basis van onze huidige lichte verblijfszorg, jeugdzorg en extramurale zorg. Deze scenariokeuze is expliciet gebaseerd op een inhoudelijke motivatie, namelijk onze maatschappelijke opdracht om een aanbod te bieden aan iedereen die voor de kwaliteit van haar of zijn leven is aangewezen op zorg, behandeling, hulp- en dienstverlening. Cliënten We bieden de beste aansluiting bij de hulpvraag van kwetsbare mensen, ongeacht financieringsbron, over de hele keten van zorg, welzijn en wonen. Binnen ons strategisch kader Kern plus Kansen vertalen we dit naar drie richtingen: Zorg, waaronder zware verblijfszorg voor gehandicapten en ouderen vallend onder de Wet langdurige zorg, geriatrische revalidatie, intramurale en extramurale tweedelijns behandelzorg voor de jeugd en aansluiting met de eerstelijns jeugdzorg, indien gewenst private zorgarrangementen en het leveren van deskundigheid aan VG-cliënten als ook aan ouderen met een complexe problematiek. Welzijn of dienstverlening, waarbinnen onze ondersteuning of onze bijdrage aan samenwerkingsverbanden beoogt mensen zo lang mogelijk zelfstandig thuis te Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 44

45 Beleid, inspanningen en prestaties laten wonen. Deze hulp kan alle mogelijke vormen van verpleging, zorg, ondersteuning, diensten en activiteiten omvatten. Wonen, eventueel in combinatie met servicediensten, zoals alarmering, schoonmaak, wasgoed, voeding, onderhoud, gemaksdiensten enzovoorts. Zowel wonen als diensten zijn voor rekening van de bewoners. Medewerkers De Opbouw biedt al ruim 75 jaar werkgelegenheid en toekomstperspectief voor onze medewerkers. De transities in de zorg hebben tot grote veranderingen in de bedrijfsvoering en productenportfolio geleid. De veranderde zorgfinanciering is er de oorzaak van dat De Opbouw de komende jaren met personele krimp te maken heeft. Dit is niet te voorkomen als De Opbouw in de toekomst verder wil. Boventallig verklaarde medewerkers kunnen gebruik maken van een sociaal plan dat in september 2015 is afgesloten. Daarbij kunnen medewerkers geholpen worden van werk naar werk door het mobiliteitsbureau WErken aan Werk. In december 2014 is een bezwarencommissie in het leven geroepen waar in de loop van medewerkers bezwaar hebben geuit tegen de toepassingen van het sociaal plan. Vanaf 1 januari 2015 gold voor alle Opbouw-werkgevers een vacaturebeleid dat qua looptijd parallel loopt met het sociaal plan, inclusief verlengingen. In grote lijnen houdt het vacaturebeleid in dat alle vacatures bij een werkmaatschappij aan het mobiliteitsbureau worden gemeld, zodat eerst ruimte wordt geboden aan boventalligen. Via meerdere voorlichtingsbijeenkomsten die bij alle werkmaatschappijen hebben plaatsgevonden, zijn de medewerkers op de hoogte gebracht van de personele gevolgen die uitvoering van de organisatiescenario s bij hun werkmaatschappij betekenen. Medewerkers werden uitgenodigd innovatieve en creatieve ideeën aan te reiken teneinde deze in de werkmaatschappijen te kunnen toepassen. Per 1 oktober 2014 is de digitale ideeënbus Kippy in het leven geroepen en ook in 2015 was er animo om ideeën via Kippy te lanceren. Organisatie We geven invulling aan de gewenste integrale benadering van hulpvragen en we ontzorgen gemeenten in hun regierol. We koppelen hulpvragen aan inzet van vrijwilligers, mantelzorgers en creëren gelegenheid voor meer zelfzorg door het zoeken van nieuwe verbindingen tussen overheid, burgers en organisaties als De Opbouw. Per werkmaatschappij is de concrete invulling van deze doelen verschillend, afhankelijk van het uitgangspunt dat de organisatie heeft, zoals de huidige product-portfolio, de lokale situatie, de concurrentie, de ontwikkeling van de doelgroep(en), de aanwezige expertise enzovoorts. Ofschoon de omvang van de te bedienen doelgroepen in totaliteit mogelijk slechts in beperkte mate afneemt, zullen onze werkmaatschappijen als geheel, zowel in omzet als in arbeidsplaatsen krimpen. Terwijl de krimp plaatsvindt, worden tegelijkertijd geld en energie geïnvesteerd in nieuwe producten. De focus moet gericht blijven op de cliënt en de externe markt. De ontwikkelingen van de organisatie vraagt om maximale flexibiliteit. Daarom zijn in 2015 voorbereidingen getroffen om de structuur van de VVT per 1 januari 2016 aan te passen via fusies tussen Zorgpalet Baarn-Soest en Birkhoven Zorggoed en ISZ De Brug met Beukenstein. De juridische vormgeving van De Opbouw is in september 2015 aangepast. Zowel Zideris als Lijn5 zijn nieuwe stichtingen geworden. Deze aanpassing werd deels veroorzaakt door externe wetgeving (definitie werkgeverschap), deels door de noodzaak externe samenwerkingen formeel te verankeren en deels door interne motieven. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 45

46 Beleid, inspanningen en prestaties 4.3 Beleid verslagjaar Algemeen beleid Vorm volgt inhoud bij De Opbouw. De bestuursvisie met betrekking tot integraal management is terug te vinden in de wijze waarop De Opbouw is gestructureerd. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn bij de werkmaatschappijen, zo dicht mogelijk bij het primair proces, gesitueerd. De grens van deze verantwoordelijkheden en bevoegdheden loopt daar waar de grenzen van gezamenlijk gedragen risico s, gezamenlijke efficiencywinst en onze gedeelde maatschappelijke verantwoording de grenzen van een werkmaatschappij overstijgen. Enkele belangrijke voorbeelden van werkmaatschappij-overstijgende onderwerpen zijn vastgoed en treasury. Een eenhoofdige Raad van Bestuur in combinatie met een gedecentraliseerde taken-, verantwoordelijkheden- en bevoegdheden matrix (vastgelegd in de statuten, 2015) heeft De Opbouw veel goeds gebracht in de ontwikkeling van lokaal zorgondernemerschap. Echter met de ingrijpende veranderingen in langdurige zorg en de eisen die de maatschappij aan ons stelt, was een kritische beschouwing van de governance van de organisatie onvermijdelijk. Met aanpassing van de VVTstructuur en een kleine juridische aanpassingen blijft de organisatiestructuur vooralsnog overeind. Een definitief besluit over de governance structuur en de samenstelling van de Raad van Bestuur wordt begin 2016 verwacht. Het concernbrede beleid van De Opbouw wordt vastgesteld door de Raad van Bestuur. Om tot algemene beleidsmaatregelen te komen laat de Raad van Bestuur zich adviseren door de directeuren van de afzonderlijke instellingen via het Concernberaad. De Raad van Bestuur ontvangt, naast het Concernberaad, tevens adviezen van de Raad van Toezicht, de Centrale Cliëntenraad (CCRO) en de Centrale Ondernemingsraad (COR). De directeuren op hun beurt voeren beleid uit op het niveau van de werkmaatschappij aan de hand van bestuursopdrachten die door de Raad van Bestuur in overleg met de directeuren zijn geformuleerd. Het jaarplan van de Raad van Bestuur is gebaseerd op de hoofdtaken die tot het domein van de Raad van Bestuur en het Bestuursbureau behoren. Deze hoofdtaken zijn beschreven in het beleidsplan Bouwen aan De Opbouw en zijn verder geconcretiseerd in de statuten, directiereglement, TVB-matrix en het in strategisch beleidsplan Kern plus Kansen dat loopt vanaf Concernberaad Het Concernberaad bestaat uit alle directeuren van de werkmaatschappijen, de directeur financiën/kenniscentrum en de secretaris van de Raad van Bestuur. Voorzitter van het Concernberaad is de voorzitter Raad van Bestuur. Het Concernberaad vergadert regelmatig. In het verslagjaar is het Concernberaad tienmaal bijeengekomen. In maart en september vonden daarnaast tweedaagse conferenties plaats. Aanvullend zijn in 2015 regelmatig doelgroepspecifieke overleggen geweest voor de ouderenzorg en zijn er doelgroepoverleggen geweest voor de verstandelijk gehandicaptenzorg, respectievelijk de jeugdzorg. Tot aan het einde van de ICT-transitie fungeerde het Concernberaad tevens als stuurgroep ICT. Tot in maart 2015 informeerde de programmamanager de leden van de stuurgroep over de voortgang Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 46

47 Beleid, inspanningen en prestaties van het ICT-project. Daarna eindigde de transitie en werd overgegaan tot borging van het ICT-programma in de staande organisatie. Managementinformatie Om eenduidigheid van managementinformatie te bereiken, wordt gebruikgemaakt van een geactualiseerde versie van het MIS (managementinformatiesysteem) die door de Raad van Bestuur is vastgesteld. In het verslagjaar werd nog gewerkt met het uniforme managementinformatiemodel bestaande uit: rapportagemodellen, rapportagefrequenties, quadrimesterrapportages en de opdracht aan alle directeuren van de werkmaatschappijen om de rapportages binnen het aangegeven tijdpad te realiseren. In de loop van 2015 is echter druk gewerkt aan de inrichting van de BI-tool Tableau waardoor managementinformatie op elk gewenst moment, snel en actueel op de daartoe bestemde plekken aanwezig kan zijn. Realisatie jaarplan Raad van Bestuur 2015 In het jaarplan van de Raad van Bestuur over 2015 is duidelijk verder ingeslagen op de weg die beantwoordt aan de maatregelen die de overheid zorginstellingen en dus ook De Opbouw de komende jaren heeft opgelegd. De taken in het jaarplan 2015 zijn als volgt gerangschikt: a. Afbouw b. Ombouw c. Nieuwbouw (in figuurlijke zin) a. Afbouw: Sociaal plan/mobiliteitsbureau Uitvoering is gegeven aan de afspraken in het Sociaal Plan. Het mobiliteitsbureau WErken aan Werk is in bedrijf. Vastgoed Het vastgoed bij de werkmaatschappijen dat in verband met de afbouw van intramurale, lichte verblijfszorg overbodig is geworden, krijgt een andere functie of wordt afgestoten. Zorglocaties Verdere afbouw van bestaande zorglocaties bij jeugdzorg en ouderenzorg. b. Ombouw: Geriatrisch Revalidatiecentrum Midden Nederland (GRMN) Het GRMN fungeert vanaf 1 januari 2015 als één gezamenlijk centrum vanuit vier V&V locaties. De Resultaat Verantwoordelijke Eenheid (RVE) valt onder Birkhoven Zorggoed. Behandelaars worden ingehuurd bij de werkmaatschappij of bij SilverRade. Algemene behandeldienst SilverRade De (para)medici en gedragskundigen van de vier V&V-organisaties zijn ondergebracht in 1 gezamenlijke behandeldienst. Deze dienst biedt zowel binnen als buiten De Opbouw behandeldiensten aan. De aansturing vindt plaats vanuit ISZ De Brug. Harmonisatie bedrijfsvoering in het kader van terugdringing overhead De verwachte krimp in de komende jaren dient mede te worden opgevangen door het terugdringen van de overheadkosten in relatie tot de (strategische) Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 47

48 Beleid, inspanningen en prestaties organisatieontwikkeling. Deze krimp vloeit voort uit de wijzigingen in de zorgfinanciering, marktontwikkelingen en zet druk op de winstmarges. Onderzocht is op welke wijze verdere harmonisering van de bedrijfsvoering binnen het concern vorm kan krijgen. Dit thema hing nauw samen met het ICT-transitieprogramma en veranderingen in de interne governance. Twee bedrijfsprocessen zijn nader uitgewerkt, nl. harmonisering inkoop bij onderhoudsplannen en HRMopleidingen. In 2016 worden deze processen ingebed in de organisatie. Gezamenlijke inkoop De interne structuur van de gezamenlijke inkoop is Opbouw-breed geborgd. Het Kern comité blijft bezig nieuwe segmenten te onderzoeken of zij geschikt zijn om gezamenlijk te worden ingekocht. Hiermee worden kosten bespaard. ICT-transitie De implementatie en uitvoering van het rapport ICT strategie Stichting De Opbouw c.a. liep volgens plan tot maart Daarna is gestart met het borgen van de uitkomsten in de staande organisatie. Voor dit doel is een ICT-Raad opgericht. De transitie had een efficiëntere bedrijfsvoering en ondersteuning van de nieuwe productenportfolio tot doel en betreft de domeinen: infrastructuur, bedrijfsvoering, zorg, welzijn en zorgtechnologie. Omslag van intramuraal naar extramuraal en welzijn In 2015 liepen de pilots op het gebied van wijkhulp en dagbesteding bij ISZ De Brug en Zideris door. De looptijd is verlengd tot 1 januari Samenwerkingsvormen Jeugd & VG In toenemende mate werken Prinsenstichting, Zideris en Lijn5 op bepaalde vlakken samen. Sociaal Plan Het Mobiliteitsbureau WErken aan Werk heeft in 2015 volop gewerkt. Het Sociaal Plan is in 2015 verlengd maar een aangepast Sociaal Plan is met de vakbonden per 1 september 2015 afgesproken. Interne governance De ontwikkeling van de interne governance staat in directe relatie tot de ontwikkelingen van de organisatie en vraagt om maximale flexibiliteit. Aanpassingen hebben plaatsgevonden terwijl de huidige organisatiestructuur overeind is gebleven. Binnen de V&V-organisaties hebben twee fusies per 1 januari 2016 plaatsgevonden. Deels veroorzaakt door externe wetgeving, deels door de noodzaak externe samenwerkingen formeel te verankeren en deels door interne motieven is de juridische vormgeving van De Opbouw geagendeerd. Dit resulteerde er in dat Zideris en Lijn5 in september aparte stichtingen zijn geworden die in gebruik zijn genomen per 1 januari c. Nieuwbouw: Private diensten In 2015 heeft op 6 locaties een gezamenlijke ontwikkeling plaatsgevonden van de verhuurorganisatie en een geharmoniseerde verhuur- en dienstenadministratie. Ook werd gezamenlijk informatie uitgewisseld over kostprijsberekeningen en businesscase modellen. Met behulp van een externe deskundige vindt de implementatie van een VVT-gezamenlijke geharmoniseerde verhuuradministratie met een front-office instrument (WoonZorg-App) plaats. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 48

49 Beleid, inspanningen en prestaties Infrastructuur Innovatie In 2014 is de digitale ideeënbus Kippy binnen De Opbouw uitgerold. Het project is in maart 2015 geëvalueerd en in november 2015 beleefde Kippy z n revival. Met een hernieuwd portal en enkele aanpassingen zijn alle medewerkers opnieuw verzocht ideeën aan de dragen. Samenwerken met externen / fuseren In 2015 vonden geen fusies of nieuwe ontwikkelingen van samenwerkingsverbanden plaats. Steun- & Monitoringstructuur veranderagenda 2015 De projectstructuur die in 2013 is opgezet t.b.v. de thema s op de veranderagenda is in 2015 gecontinueerd: evenals de opgezette monitoring. In 2015 is voor meerdere projecten die in het kader van de veranderagenda zijn opgezet, financiële steun gevraagd bij het ontwikkelfonds. In veel gevallen zijn deze aanvragen gehonoreerd. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 49

50 Beleid, inspanningen en prestaties 4.4 Kwaliteitsbeleid Algemeen Aanvullend op de geldende wet- en regelgeving maakt de Raad van Bestuur met iedere directeur afzonderlijk aanvullende afspraken omtrent de te behalen en behouden kwaliteit. Dit gebeurt via de bestuursopdracht. Realisatie van de gestelde doelen wordt gevolgd via het periodiek werkoverleg dat de Raad van Bestuur met de betreffende directeur van de werkmaatschappij heeft, via het management informatie systeem (MIS) en de reguliere vergadercyclus. In het overleg tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht, Centrale Cliëntenraad en Centrale Ondernemingsraad is de kwaliteit van de geboden zorg en dienstverlening een terugkerend onderwerp van gesprek. Op het gebied van de kwaliteit van informatie werken de meeste werkmaatschappijen met een kwaliteitssysteem dat met behulp van het softwarepakket Infoland voor alle medewerkers inzichtelijk is. Het beheer van de in dit kwaliteitssysteem opgenomen procedures en protocollen is meestal ondergebracht bij een kwaliteitsfunctionaris van de betreffende werkmaatschappij. Deze functionaris is er verantwoordelijk voor dat het systeem up-to-date wordt gehouden. Al het vastgoed voldoet aan de eisen op het gebied van brandveiligheid. Echter sommige gebouwen voldoen niet of nauwelijks meer aan de kwaliteitseisen die de huidige zorgverlening eraan stelt. Deze gebouwen staan dan ook op de nominatie te worden verbouwd, c.q. afgebroken waarna nieuwbouw kan worden gerealiseerd. Cliënten Voor de diverse doelgroepen waaraan zorg wordt geboden, worden binnen De Opbouw verschillende kwaliteitssystemen toegepast, zoals hieronder beschreven. Binnen alle organisatieonderdelen zijn commissies actief die de veiligheid van cliënten monitoren en bevorderen. Dit was aanvankelijk alleen naar aanleiding van incidenten, maar inmiddels gebeurt dit ook preventief. Er is geen verpleegkundige adviesraad voor de hele Opbouw omdat de diversiteit van zorgvormen zich niet leent voor centrale aansturing. Reden waarom deze vorm van beleidsondersteuning slechts lokaal kan worden benut. Zo is er, om dezelfde reden, geen gestructureerd overleg tussen de Raad van Bestuur en medische staf. De kwaliteit van zorg werd als volgt gewaarborgd c.q. met de navolgende instrumenten gemeten: Geldige certificering door middel van een HKZ-keurmerk en/of Prezo-keurmerk. Verderop in dit hoofdstuk staat een tabel met de keurmerken en de looptijd ervan. Tweejaarlijks cliënttevredenheidsonderzoek. Alle Opbouw VV&T-organisaties doen mee aan de ActiZ-benchmark die de cliënttevredenheid onderzoekt. De uitslagen van het tevredenheidsonderzoek zijn digitaal in te zien bij KiesBeter.nl. Elk jaar wordt er bij de VV&T-organisaties in het najaar opnieuw een meetweek gehouden. In hoofdstuk 5 van dit Jaardocument staat vermeld bij welke werkmaatschappijen op het gebied van de gehandicaptenzorg of jeugdzorg er in het verslagjaar een cliënttevredenheidsonderzoek is uitgevoerd en wat de uitslag daarvan was. Omdat incidenten zeer verschillend zijn per doelgroep wordt er in deze rapportage van afgezien om op concernniveau inzicht of overzicht te bieden in aantal en soort Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 50

51 Beleid, inspanningen en prestaties incidenten rondom cliëntenzorg. Op het niveau van de werkmaatschappijen is dit inzicht wel beschikbaar. Binnen alle werkmaatschappijen worden procedures voor Meldingen Incidenten Personen (MIP), Meldingen Incidenten Cliënten (MIC), en Middelen en Maatregelen (M&M) gevolgd (zie de tabel). W E R K M A A T S C H A P P I J Lijn5 MIP/MIC/M&M A N A L Y S E I N C I D E N T G E G E V E N S V I N D T P L A A T S D O O R Op teamniveau door behandelcoördinator, op clusterniveau door Clustermanager/behandelcoördinator Zideris Prinsenstichting Birkhoven Zorggoed De Bilthuysen ISZ De Brug Zorgpalet Baarn- Soest Beukenstein Commissies die periodiek bespreken, Q rapportages opstellen die worden besproken in het MT en ter beschikking worden gesteld aan RvB Commissie BOPZ, stafmedewerker P&O en regiomanagers Er is een commissie Cliëntveiligheid Melden, afhandelen en analyseren van incidenten wordt gedaan m.b.v. een digitaal meldsysteem (itask van Infoland). Analyse vindt plaats op teamniveau (door teammanager) en op organisatieniveau (door VIM-commissie). Door de leidinggevende van de betreffende afdeling. Indien een incident het label 'hoog risico' krijgt, wordt een prisma-analyse gemaakt door een klein team van leidinggevende, voorzitter MIC-MIM commissie en betrokken teamleden (indien MIC: ook afdelingsarts en betrokken behandelaars). De leidinggevende maakt voor elk werkoverleg ook een analyse op afdelingsniveau. De MIC-MIM commissie maakt eens per kwartaal trendanalyses op afdelingsniveau, locatie en organisatieniveau. Naar aanleiding van alle analyses worden indien nodig verbetermaatregelen in gang gezet (incident, prisma en trend).opvolging van de verbetermaatregelen wordt in de lijn gemonitord. MIC-commissie Een MIC/MIM-commissie. Personeelsbeleid Iedere directeur is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid binnen de eigen werkmaatschappij. Zo heeft elke werkmaatschappij zijn beleid op onder meer werving en selectie van personeel, functioneringsgesprekken, scholing en een eigen gedragscode voor personeel. In 2015 zijn bij Prinsenstichting en Lijn5 met behulp van In voor Zorg zelforganiserende teams geïntroduceerd. Prinsenstichting heeft in november 2015 medewerkers gevraagd een enquête in te vullen over de resultaten van zelforganisatie en welke personeelsinstrumenten geschikt zijn voor deze besturingsvorm. Ten aanzien van het behoud en verkrijgen van kwalitatief goed personeel wordt veel inspanning verricht. Voorlichting wordt gegeven en deskundigheidsbevordering vindt plaats on the job. Daarnaast worden stageplaatsen en werkervaringsplaatsen aangeboden. In 2015 gold een door de directeuren gezamenlijk afgesproken vacaturebeleid dat in grote lijnen inhield: - dat door krimp van de organisatie boventallig verklaarde medewerkers via het mobiliteitsbureau met voorrang kunnen solliciteren op functies bij andere werkmaatschappijen. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 51

52 Beleid, inspanningen en prestaties - dat alle vacatures die een werkmaatschappij had, gemeld moesten worden bij het mobiliteitsbureau WErken aan Werk, - vacaturevervulling plaatsvond in een bepaalde volgorde, - alle nieuwe arbeidsovereenkomsten werden aangegaan voor bepaalde tijd. Arbeidsovereenkomsten die werden aangegaan voor bepaalde tijd mochten niet worden verstrekt als daaruit voor de medewerker het recht op een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd afdwingbaar zou zijn. Kwaliteit van het werk De kwaliteit van werk binnen De Opbouw wordt gemeten door medewerkerraadplegingen en risico-inventarisaties (Risico-Inventarisatie & Evaluatie). In de regel vindt per werkmaatschappij elke twee jaar een medewerker tevredenheidsonderzoek plaats. Verzuim Bij verzuim of dreigend verzuim werd een actief beleid gevoerd waarvan het effect is terug te vinden in de verzuimcijfers, die bij sommige werkmaatschappijen onder het branchegemiddelde lagen en bij de anderen op of nabij het branchegemiddelde. Onderstaand een grafiek van het ziekteverzuim in het verslagjaar bij De Opbouw. 6 5,5 5 4, /1 Verzuimpercentage Stichting De Opbouw obv voortschrijdend gemiddelde 2011/1 2012/1 2013/1 2014/1 2015/1 Organisatie In de bestuursopdrachten van de directeuren staan afzonderlijke, aanvullende afspraken omtrent de te behalen en te behouden kwaliteit. Alle werkmaatschappijen binnen De Opbouw waren in 2015 gecertificeerd. Met uitzondering van Zorgpalet Baarn-Soest hebben de werkmaatschappijen een HKZkeurmerk. Zorgpalet Baarn-Soest heeft voor de verpleeghuizen het Prezo keurmerk behaald. Binnen de sector Verpleging, Verzorging en Thuiszorg gelden de normen verantwoorde zorg. Dit kwaliteitskader koppelt de scores van individuele zorgorganisaties aan best practices en gemiddelde scores. Aan de hand van deze gegevens, die worden gepubliceerd op kunnen consumenten de prestaties van verschillende zorgondernemingen per aspect met elkaar vergelijken. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 52

53 Beleid, inspanningen en prestaties Het managementinformatiesysteem met betrekking tot kwaliteit en veiligheid is binnen de branches waarin De Opbouw werkzaam is nog steeds onderwerp van discussie. Alle werkmaatschappijen voldoen aan de verplichte externe eisen. De Raad van Toezicht laat zich over de kwaliteit en veiligheid bij de werkmaatschappijen informeren door de directeuren in de gelegenheid te stellen hun werkmaatschappij te presenteren tijdens een vergadering op locatie van de Raad van Toezicht. Via periodieke mededelingen geeft de Raad van Bestuur de Raad van Toezicht informatie over benchmarks, certificeringen, incidenten, inspectierapporten en andere relevante informatie. Overzicht aanwezige certificaten N A A M C E R T I F I C A A T R E I K W I J D T E G E L D I G T O T T O E T S E N D E I N S T A N T I E HKZ Lijn Keurmerkinstituut HKZ Prinsenstichting DNV HKZ Zideris Keurmerkinstituut HKZ De Bilthuysen KIWA HKZ Birkhoven Zorggoed DNV HKZ HKZ ISZ De Brug Beukenstein DNV Lloyd s Register Nederland B.V. Prezo Zorgpalet Baarn-Soest Meerdere data Stichting Perspekt Risicoanalyse, risicomanagement en fraudepreventie Risicomanagement vormt een belangrijk onderdeel van het adequaat besturen van de organisatie. De ontwikkeling van het risicomanagement wordt in alle werkmaatschappijen en organisatieonderdelen erkend als een belangrijk proces dat wél in dienst moet staan van de cliënten en de zorgverlening. De toenemende focus op risicomanagement manifesteert zich in het bestuursbesluit om in 2016 een ontwikkelprogramma risicomanagement in te zetten. Het systeem van risicomanagement wordt daarmee in de komende jaren van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur tot de operationele en stafafdelingen verankerd in de organisatie. Dit is nodig, omdat een organisatie als De Opbouw wordt geconfronteerd met zeer uiteenlopende risico s. Bovendien worden van overheidswege steeds hogere eisen aan risicobeheer gesteld al dan niet afgedwongen met de dreiging van boetes. Een risico wordt bepaald door de kans dat een gebeurtenis zich voordoet, alsmede het effect van die gebeurtenis. Nog geen vijf jaar geleden, richtte risicomanagement zich primair op met name frauderisico s in de financiële kolom. Inmiddels wordt het begrip risico en het management van risico s veel breder geïnterpreteerd en is De Opbouw ook steeds breder actief om risico s, waar mogelijk, te beheersen. Het is niet mogelijk om alle aspecten die risico s met zich meebrengen voor onze organisatie in deze paragraaf separaat toe te lichten. Per werkmaatschappij verschillen ze bovendien ook danig. Gekozen is om de belangrijkste focusgebieden te benoemen en kort te schetsen. Risicobereidheid/risicoacceptatie Het vertrekpunt van het ontwikkelprogramma risicomanagement is de risicobereidheid van De Opbouw. Deze bereidheid, of anders gezegd risicoacceptatiegraad, en de visie van de organisatie op risicomanagement zijn in de Voorjaarsconferentie 2016 geagendeerd. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 53

54 Beleid, inspanningen en prestaties Marktgerichte risicoanalyse De zorgsector is in Nederland een sterk door de overheid gereguleerde markt. De Opbouw is actief op het gebied van de ouderenzorg, gehandicaptenzorg en jeugdzorg. Deze activiteiten zijn per 1 januari 2015 gereguleerd door de volgende belangrijke wetten: de Wet langdurige zorg ( Wlz ), Zorgverzekeringswet ( Zvw ), Wet Maatschappelijke Ondersteuning ( Wmo ) en de Jeugdwet. De afgelopen jaren zijn daarnaast ingrijpende maatregelen genomen om de kosten van de zorg beheersbaarder te maken voor de overheid. Deze bezuinigings- en stelwijzigingen hebben invloed op het risicoprofiel van de organisatie. De zorgsector in Nederland wordt verder gekenmerkt door de dominante rol van zorginkopers, niet zijnde de consumenten van de zorg. De overheid stelt jaarlijks het macrobudget van de zorg (cure en care) vast. De zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeentes verdelen deze budgetten in de onderhandelingen met de verschillende zorgaanbieders, zoals De Opbouw. Door het beperkt aantal zorginkopers, is de inkoopmacht van de zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeentes groot. Dit geldt in het bijzonder voor zorgkantoren die per geografische regio worden aangewezen door de overheid en voor gemeentes die een monopolie hebben voor het inkopen van zorg in hun gemeente. De NZa fungeert als een marktmeester van de zorgkantoren en de zorgverzekeraars. Bij de gemeentes is een dergelijke marktmeesterrol niet ingevuld. Dit maakt de dominante rol van de gemeentes, als zorginkoper, nog groter. In de financiële vertaling is zichtbaar dat gemeenten doorgaans beschikken over schaarse middelen. Dit komt tot uiting in beperkte contracteringsduur, sturing op tarieven en volumeplafonds. Met de transities van de langdurige zorg zien we veel van onze markten sterk in beweging komen; ook in de vorm van nieuwe toetreders, waaronder zelfs commerciële organisaties als Van der Valk en Facilicom. Met het regelmatig updaten van de organisatieveranderscenario s per werkmaatschappij houdt De Opbouw haar externe omgeving doorlopend in de gaten. Deze scenario s en de omgevingsgerichte oriëntatie van de Raad van Bestuur, de Raad van Toezicht en de directeuren van de werkmaatschappijen signaleert ontwikkelingen en het ontstaan van risico s, opdat de organisatie hierop acteert. Strategisch risicomanagement Binnen De Opbouw is een aantal functies aan te wijzen met een grote impact op de strategie en bedrijfsvoering. Het gaat hierbij primair om de leden van de Raad van Bestuur, de financieel directeur, bestuurssecretaris en de operationele directeuren van de tot De Opbouw behorende instellingen. De Opbouw is afhankelijk van de kennis en ervaring van de personen in deze sleutelfuncties. Risico s liggen in aspecten als (1) een eenhoofdige Raad van Bestuur (hoe organiseren we de countervailing power ), (2) het risico op het ontbreken van kritische geluiden en creatieve uitingen en (3) expertise die slechts op één plek beschikbaar is (wie is klankbord voor die ene specialist). Voor het 1 e aspect is duidelijk dat naast de Raad van Toezicht ook alle leden van het Concernberaad vanuit hun expertise een sterke countervailing power zijn voor de Raad van Bestuur. Dit is in de Najaarsconferentie 2015 van het Concernberaad nadrukkelijk onderwerp van gesprek geweest met de Raad van Toezicht. Het voeren van een dergelijke open dialoog is kenmerkend voor de organisatiecultuur, waardoor er een mitigerend effect op risico ontstaat. De secretaris van de Raad van Bestuur heeft in deze context de gerichte opdracht Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 54

55 Beleid, inspanningen en prestaties om kritisch tegenspreker te zijn. Op punten 1 en 2, oefenen ook de medezeggenschapsorganen de functie uit van kritische volger van de koers van de organisatie. Zij komen vaak met suggesties, die bijdragen aan verbetering of verfijning. Tot slot is in 2015 de innovatie infrastructuur in de vorm van het project Kippy verder doorontwikkeld. In dit project kunnen ideeën vanuit alle lagen van de organisatie terechtkomen bij directeuren, managers en Concernberaad. De kans op, c.q. het risico van een leemlaag die negatieve signalen dan wel innovatie tegen zou kunnen houden, wordt hiermee gemitigeerd. Ten aanzien van het 3 e punt, het risico van het varen op kennis van één specialist neemt zeker in het management en in de bedrijfseconomische kolom toe, nu de overhead in hoog tempo wordt gereduceerd. Tegelijkertijd wordt de materie complexer en is er sprake van toenemende specialisatie. Door het inrichten van beleidsoverleggen wordt de kennis in ieder geval gedeeld door de werkmaatschappijen. Daarnaast worden externe onafhankelijke second opinions gevraagd op specialistische onderwerpen. Financieel risicomanagement Het financieel risicomanagement steunt op een uitgebreid systeem van financiële toekomstverkenningen, culminerend in een financieel meerjarenperspectief. Op basis van scenario s waarin zowel externe factoren als interne factoren variabel worden getoetst, wordt een bedrijfseconomisch risico in beeld gebracht. Het rekenkundig model onder het meerjarenperspectief is in 2015 extern getoetst en robuust bevonden. Enkele verbetervoorstellen voor het model zijn door de Raad van Bestuur overgenomen. Input voor de (meerjaren) financiële toekomstverkenning zijn ontwikkelingen in het cliëntenbestand, in de personele formatie en in het investeringsprogramma. Al deze ontwikkelingen worden actief gemonitord en, indien nodig, wordt bijgestuurd. In het verslagjaar is Opbouw-breed een trainingsprogramma uitgerold op het gebied van strategische personeelsplanning. In de gehele zorgsector is sprake van een tekort aan gediplomeerd personeel, met name in de verpleging. De zorgvraag is aan het verzwaren waardoor de eisen aan het personeel hoger worden. Een tekort aan personeel is een ernstig risico voor de kwaliteit van zorg. Daarnaast is het personeel de grootste kostenpost (gemiddeld circa 70% van de totale kosten). Beide aspecten beteken een risico. Strategische personeelsplanning is een van de manieren waarop dit risico in de externe omgeving worden vertaald naar interne risicobeheersing. Ook de wisselwerking met financieringsinstellingen die de ontwikkelingen bij De Opbouw nauwlettend volgen, is een stimulans om het risico te beheersen. De Opbouw is voor de financiering van nieuwbouwprojecten deels afhankelijk van vreemd vermogen. Daarnaast is herfinanciering van bestaande leningen regelmatig noodzakelijk. Voor toekomstige investeringen in vastgoed is het noodzakelijk om nieuwe financiering aan te trekken. Met huidige en toekomstige financiers worden veelal afspraken gemaakt over te behalen ratio s en resultaten. Indien niet aan deze voorwaarden voldaan wordt, bestaat het risico dat De Opbouw te maken krijgt met hogere risico-opslagen dan wel andere stringente voorwaarden. De bedoelde ratio s en resultaten worden structureel gemonitord. Voor de interne bedrijfsvoering heeft De Opbouw de beschikking over een uitgebreide set van interne regelgeving die via eenduidige werkwijzen moet leiden tot transparantie en daarmee tot actieve risicobeheersing. De intern financial auditor voert op basis van een vastgesteld auditprogramma audits uit waarin ook de interne compliancy wordt getoetst. Met die kennis gewapend wordt via Raad van Bestuur en Concernberaad indien nodig een verbeterslag ingezet. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 55

56 Beleid, inspanningen en prestaties Risicomanagement met betrekking tot de kwaliteit van zorg Voor de risicobeheersing in de zorgverlening wordt bij alle werkmaatschappijen gebruikgemaakt van kwaliteitssystemen die, via protocollering en scholing, risico s trachten te beheersen. Naast de interne stimulansen via de lijnorganisatie en de cliëntenmedezeggenschap bestaat ook een externe toetsing door de Inspectie Gezondheidszorg of de Inspectie Jeugdzorg die via een geïntensiveerd programma periodiek toetsen hoe het er in de organisatie voor staat met kwaliteit en risicobeheersing. Cliënten worden steeds kritischer. Het is niet meer vanzelfsprekend dat een cliënt naar de zorginstelling in zijn of haar omgeving gaat. Potentiële cliënten laten zich goed infomeren over onder andere de kwaliteit van de zorg. De zorg, en dan met name de care, is bij uitstek een sector waar heel veel mensen een mening over hebben. Dit kan effect hebben op bestaande cliëntengroepen, maar ook op de toestroom van nieuwe cliënten, omdat bijvoorbeeld verwijzers beïnvloed worden in hun doorverwijzen. Daarnaast kan kwaliteit invloed hebben in het kader van de jaarlijkse contractering met zorgkantoren, zorgverzekeraars en gemeentes die kwaliteit in dit kader ook beoordelen. Informatieveiligheid Op het gebied van informatievoorziening neemt het beheersen van risico s snel in belangrijkheid toe. De ICT-systemen worden snel groter en complexer, waardoor de afhankelijkheid van het functioneren van de organisatie hiervan ook steeds groter wordt. Bedrijfseconomisch behoort uitval van systemen tot de belangrijkste af te dekken (financiële) risico s. Inbreuk op privacygevoelige informatie is het grootste risico op reputatieschade. De kennis op het gebied van informatieveiligheid en -beveiliging is snel in ontwikkeling en is in de loop van 2015 in de organisatie belegd bij diverse functionarissen, die in samenwerking, deze risico s tackelen. Hierbij noemen we de portefeuillehouder risicomanagement, de privacy officer/functionaris gegevensbescherming, het hoofd ICT en de (per aangestelde) Concerninformatiemanager. Voor een deel speelt dit beleidsterrein zich af binnen de ICT, maar de menselijke factor (gedrag en bewustzijn) levert de belangrijkste bijdrage aan het ontstaan dan wel de preventie van risico s met betrekking tot informatiestromen. De aard en inhoud van de zorg-, hulp- en welzijnsdiensten die cliënten vragen, bepalen dat De Opbouw als organisatie beschikt over persoonsgegevens en zelfs bijzondere persoonsgegevens, bijv. medische gegevens. De meeste van die gegevens bewerken we of we laten die verwerken. Bijna alle medewerkers hebben hiermee in het dagelijks werk te maken; bijvoorbeeld NAW-gegevens waarmee thuiszorgmedewerkers op stap gaan, BSN-nummers in de personeelsadministratie, cameratoezicht (vastleggen beelden) op een locatie, financieel beheer van cliëntgelden en medische gegevens zoals medicijngebruik. Op het bewerken van persoonsgegevens zijn wetten en regels van toepassing. In 2016 treedt de meldplicht datalekken, gekoppeld aan de Wet Bescherming Persoonsgegevens (WBP) in werking. De Opbouw en alle werkmaatschappijen moeten voldoen aan dit wettelijk kader. Maar belangrijker nog biedt compliance op dit gebied bescherming aan onze reputatie als betrouwbare zorgverlener en aan de kwaliteit van onze primair proces, de zorg. Door op een veilige manier om te gaan met de informatie, die ons is toevertrouwd, geven we invulling aan goed werkgeverschap (bijvoorbeeld door het beschermen van de privacy van Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 56

57 Beleid, inspanningen en prestaties persoonsgegevens van medewerkers). Maar informatieveiligheid betekent ook een kleiner risico voor de kwaliteit van zorg (bijvoorbeeld betrouwbaarder informatievoorziening, zoals medicatiegebruik, als input voor de zorgverlening). Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 57

58 Beleid, inspanningen en prestaties 4.5 Financieel beleid Algemeen 2015 was door de transities in de langdurige zorg en met name de Jeugdwet in financieel opzicht een lastig jaar geweest. De definitieve wetgeving en overige spelregels kwamen te laat tot stand om een optimale voorbereiding mogelijk te maken. De contractering in met name de Jeugdwet is onder grote druk laat tot stand gekomen. Registratie en verantwoording zijn hierdoor lastige aspecten terwijl ook de financiële resultaten hierdoor fors negatief zijn beïnvloed. Veranderingen vereisen voorbereiding van processen, informatiestromen en bijstelling van verwachtingen en gedrag van cliënten en medewerkers. Zonder helder eindpunt is het lastig doelgericht te sturen. Daarnaast wordt zonder sturing het risico op een zwalkend beleid vergroot. De Opbouw heeft daarom zelf in 2013 al een ontwikkelingsrichting vastgesteld waar de werkmaatschappijen invulling aan geven. Het strategisch plan Kern plus Kansen. In dit plan zijn de risico s en beheersmaatregelen benoemd om actief te blijven voor onze cliëntgroepen. In de begroting 2015 resulteerde dit in een licht negatief resultaat. Verder is de juridische structuur aangepast zodat vanaf 2016 de werkmaatschappijen allemaal juridisch zelfstandig zijn. Organisatorisch zijn met ingang van 2015 de behandeldiensten van de ouderenzorginstellingen samengevoegd (Silverrade) en datzelfde geldt voor de geriatrische revalidatie (GRMN). De Opbouw is in 2015 actief op een groot aantal deelgebieden van de Care: WLZ, ZVW- revalidatie, ZvW-wijkzorg, Wmo, Jeugdzorg en private diensten. De taakgebieden zijn door de genoemde transities verschoven en worden op onderdelen fors ingekrompen. Met name op de lichtere intramurale zorg, de Wmo en Jeugdzorg wordt bezuinigd. De start van deze bezuinigingen lag reeds in 2013, maar de grootste omslag was per 1 januari Lichtere zorg (ZZP1-3) is, behoudens overgangsrecht, ge-extramuraliseerd en de AWBZ is in zijn geheel omgebouwd naar een bescheidener regeling, de Wet Langdurige Zorg (Wlz). De herziening van de Jeugdzorg is, door overdracht van de aansturing naar de gemeente, een feit. Bovenop de politieke onzekerheden zijn zorgkantoren en verzekeraars steeds actiever in het sturen van de gefinancierde capaciteit en wordt steeds meer druk op de prijzen uitgeoefend. Tegelijk willen zij nog steeds geen langlopende contracten aangaan met zorgleveranciers als De Opbouw, wat een toenemend probleem wordt bij de financiering van verbouwing of nieuwbouw van de intramurale capaciteit. De overgangsperiode naar volledig cliëntgebonden financiering in de Wlz loopt door tot In 2015 is reeds 50% van de intramurale kapitaallastenvergoeding voor vastgoed gebaseerd op deze nieuwe systematiek. Daarmee wordt de exploitatievergoeding steeds meer gebaseerd op de zorgindicaties van de aanwezige cliënten en komt daarmee los van de capaciteit. De omslag van capaciteitsfinanciering naar clientfinanciering is daarmee een feit. De bezettingsgraad wordt, naast een effectieve personeelsinzet, de dominante factor voor een gezonde exploitatie. De beperking van de toegang tot intramurale voorzieningen door afschaffing van de lichte indicaties zet de bezettingsgraad voor verzorgingshuizen, gezinsvervangende tehuizen en begeleid zelfstandig wonen-projecten onder druk. De zorginstellingen lopen hier dus een serieus risico, ook bij De Opbouw heeft zich dit vanaf 2012 gemanifesteerd. Door omzetting van plaatsen naar serviceappartement-concepten, verpleeghuisplaatsen en Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 58

59 Beleid, inspanningen en prestaties zwaardere gehandicaptenzorg-indicaties probeert De Opbouw daar het hoofd aan te bieden. De genoemde ontwikkelingen hebben merkbaar impact op de waardering van materiële vaste activa. Bij indicaties van mogelijke exploitatieproblemen moet een impairmenttoets uitgevoerd worden. In 2015 was het financiële effect hiervan per saldo positief omdat ook een waardevermindering kon worden teruggenomen voor een object waarvan het perspectief is verbeterd. Cumulatief heeft De Opbouw ca. 16,0 miljoen afgewaardeerd op haar vastgoedportefeuille. Ook de financiële markten zijn nog niet tot rust gekomen wat extra eisen stelt aan het treasurybeleid. Derivaten staan sinds het debacle bij Vestia sterk in de belangstelling en de lange termijn financiering van onze gebouwen vereist doorlopend aandacht. Door de ingrepen van de ECB is de basisrente zelfs op een nog niet eerder vertoond negatief niveau beland. De risico-opslagen stijgen echter navenant en ook de eisen aan minimale eigen inbreng in investeringen nemen toe. Om deze ontwikkelingen goed op te vangen werken wij aan het realiseren van meer flexibiliteit in de kostenstructuur. Deze grotere flexibiliteit wordt vooral bij de personele inzet en hotelmatige kosten gevonden. Maar in toenemende mate ook door bij de bouw van locaties met alternatief gebruik rekening te houden en waar mogelijk voor kortere periodes te huren. Door het inzetten van onze gezamenlijk inkoopkracht worden ook aanzienlijke besparingen gerealiseerd. Toelichting op de resultaten Zoals hiervoor vermeld is in 2015 sprake van forse verschuivingen in de wijze van bekostiging, met name ten aanzien van de jeugdzorgactiviteiten die nu volledig onder de gemeenten vallen. In onderstaande tabel gaan wij eerst in op de bijzondere\incidentele posten in het resultaat, daarna volgt een toelichting op de belangrijkste posten in de resultatenrekening. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 59

60 Beleid, inspanningen en prestaties Bijzondere\incidentele posten in het financieel resultaat 2015 Stichting De Opbouw c.a.: x x Resultaat Correctie voor eenmalige kosten Vorming Reorganisatievoorziening Vrijval voorziening nacalculatierisico's -400 Waardeverminderingen vastgoed Voorziening/afboeking bouwprojecten 900 Correctie voor eenmalige opbrengsten Boekwinst verkoop panden Nagekomen budget voorgaande jaren Belastingcorrectie voorgaande jaren Vrijval frictiemiddelen Resultaat zonder deze bijzondere posten Het resultaat over 2015 is rond het verwachte niveau uitgekomen. Dit resultaat is echter wel een saldo van een aanzienlijk verlies op de jeugdzorg dat gecompenseerd wordt door een positief resultaat op de andere activiteiten. Daarbij speelt een rol dat de sterker dan verwachte daling van de omzet Jeugdzorg, deels kon worden gecompenseerd door overproductie in de andere segmenten waarvoor ook de beschikbare contractruimte van de jeugdzorg/wlz kon worden ingezet. Geschoond van eenmalige kosten en opbrengsten is een positief resultaat behaald van 1,0 miljoen, tegenover 0,4 miljoen negatief begroot. Ten opzicht van 2014 is het resultaat na bijzondere posten met 9 miljoen gedaald hetgeen nagenoeg geheel te wijten is aan de verliezen in de jeugdzorg. De eenmalige kosten in 2015 betreffen het vormen van de reorganisatievoorziening voor de kosten van de afslankingsoperaties. Daartegenover staan enkele meevallers door terugname van waardeverminderingen, boekwinsten en vrijval van frictiemiddelen. Het financiële resultaat kan als volgt worden samengevat: Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 60

61 Beleid, inspanningen en prestaties Realisatie 15 Realisatie 14 % % Zorgprestaties en maatschappelijke ondersteuning 235,2 94,4 253,9 95,3 Subsidies (exclusief Wmo en Jeugdzorg) 3,0 1,2 1,6 0,6 Overige bedrijfsopbrengsten 10,9 4,4 11,0 4,1 Som der bedrijfsopbrengsten 249,1 100,0 266,5 100,0 Personeelskosten 179,3 72,0 187,2 70,3 Afschrijvingen materiële vaste activa 13,9 5,6 17,5 6,6 Overige bedrijfskosten 52,9 21,2 52,1 19,6 Som der bedrijfskosten 246,1 98,8 256,8 96,4 Bedrijfsresultaat 3,0 1,2 9,7 3,6 Financiële baten en lasten -2,9-1,2-3,0-1,1 Resultaat 0,2 0,1 6,7 2,5 Omzetontwikkeling Verloop leningen en renteswap Situatie ultimo Bedrag in Leningen Renteswaps 0 jan-13 jan-14 jan-15 jan-16 jan-17 jan-18 jan-19 jan-20 jan-21 jan-22 jan-23 jan-24 jan-25 jan-26 jan-27 jan-28 Financiële positie Algemeen De Opbouw en de andere stichtingen die tot het concern behoren, staan onderling voor elkaar garant en vormen daarmee financieel en fiscaal één geheel. Er zijn geen activiteiten die om reden van risicobeheersing buiten deze juridische structuur zijn geplaatst, anders dan een tweetal steunstichtingen, die ook niet in dit jaardocument verantwoord hoeven te worden. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 61

62 Beleid, inspanningen en prestaties Ratio s De financiële positie van De Opbouw is redelijk in lijn met de branche. De in de tabel hierna opgenomen branche gemiddelden komen allemaal uit de Barometer Nederlandse Gezondheidszorg 2015 van EY en zijn gebaseerd op cijfers De branche gemiddelden zijn een gewogen gemiddelde, op basis van omzet van De Opbouw, tussen de verschillende sectoren waarin De Opbouw werkzaam is. De solvabiliteit is ten opzichte van 2014 nagenoeg gelijk gebleven. In 2015 is een stelselwijziging doorgevoerd waardoor de solvabiliteit met ca. 2,2% is gestegen. De vergelijkende cijfers 2014 zijn aangepast, de jaren daarvoor niet. De solvabiliteit is iets lager dan de branche. In de berekening is het bedrag van de vooruit ontvangen subsidies meegenomen als buffervermogen. Wordt hier geen rekening mee gehouden dan is de solvabiliteit 30,1% en daarmee ruim boven de met de bank afgesproken 20%. De budgetratio is in 2015 opgelopen naar 26,3% (2014: 24,6%). De Opbouw komt hiermee op het gemiddelde van de branche uit. Beide ratio s zijn in de afgelopen jaren fors negatief beïnvloed door de geboekte impairment van totaal ca. 16 miljoen. Het is goed om te kunnen vaststellen dat deze forse afboeking kon worden opgevangen. De nettomarge is in 2015 vrijwel nihil. Het resultaat in 2015 is minder dan voorgaand jaar beïnvloed door incidentele posten, met dien verstande dat het verlies op de jeugdzorg in dit kader als operationeel resultaat is aangemerkt maar dat het niet structureel kan en mag zijn. Dit verlies bedroeg ca. 8 miljoen. In de jaarrekening 2014 was in het vermogen reeds een bestemmingsreserve voor dit verlies gevormd. Met de bank is een Debt Service Cover Ratio afgesproken van 1,30. Dit is een maatstaaf voor de mate waarin De Opbouw in staat is rente en aflossingen uit de kasstroom te betalen. Eind 2015 voldoet De Opbouw ruim aan deze ratio. Het branchegemiddelde komt uit op 2,6. Binnen de Gehandicaptenzorg is een DSCR van 2,8 gemiddeld en binnen de VV&T-sector van 2,3. Financiële positie per 31 december: Branche Solvabiliteit* 31,3 31,4 25,6 25,5 25,5 33,4 (eigen vermogen + egalisatierekening subsidies/ balanstotaal) Budget ratio* 26,3 24,6 20,6 19,0 20,2 26,3 (eigen vermogen / totale omzet ) Nettomarge* 0,1% 2,5% 1,4% 0,6% 1,3% 2,0% (resultaat / totale omzet) Debt service cover ratio* 2,1 1,8 2,7 2,1 1,8 2,6 (bedrijfsresultaat + afschrijvingen + bijzondere waardevermindering / betaalde aflossingen + rente) * Branche informatie gebaseerd op Barometer Nederlandse Gezondheidszorg 2015 van EY (cijfers 2014) Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 62

63 Beleid, inspanningen en prestaties Financiering bij banken De Opbouw beschikt over kredieten en kredietlijnen bij banken voor totaal 101 miljoen. Deze lijnen worden gebruikt voor de financiering van De Opbouw. De werkmaatschappijen worden gefinancierd vanuit het Bestuursbureau. In 2015 is 10 miljoen aan langlopende financiering geconsolideerd terwijl tevens 5 miljoen is afgelost. De rekening-courant mag 10 miljoen negatief zijn. Daarvan werd eind 2015 geen gebruik gemaakt. Totaal is er naast de per saldo 18,2 miljoen in kas nog 10 miljoen aan kredietruimte. In de komende jaren zal De Opbouw verder gaan met de transitie van locaties naar beschermd woonconcepten en betere geschiktheid voor langdurige zware zorg. Voor de komende jaren bestaan nog voor circa 50 miljoen aan investeringsplannen. De Opbouw streeft ernaar minimaal 25% van de financiering zelf te genereren. Dit wordt zichtbaar gemaakt door binnen het eigen vermogen een bestemde reserve financiering OG op te nemen voor 25% van de investeringssom van alle projecten die zijn aanbesteed. Eind 2015 is hiermee bijna 27 miljoen en daarmee ruim 40% van het vermogen vastgelegd. Daarmee zijn per saldo nog niet alle investeringsplannen gedekt. Gezien de spreiding in de tijd, de plannen lopen door tot start in 2018, is dat ook nog niet noodzakelijk. Tegelijk onderzoekt De Opbouw daarom alternatieve mogelijkheden naast bankfinanciering. De Opbouw speelt een leidende rol bij een initiatief van ActiZ om NL-Zorgobligaties te gaan uitgeven. Daarmee zou een alternatieve financieringsbron worden aangeboord naast eigen vermogen en bank. Het renterisico dat De Opbouw loopt door de in uitvoering genomen investeringsprojecten is in belangrijke mate afgedekt met renteswaps. Daarmee is voor een deel van de financieringsbehoefte de in de toekomst te betalen basisrente voor een periode van vijf tot vijftien jaar vastgezet op een niveau van gemiddeld 2,8% (exclusief debiteuren en liquiditeitsopslag). Ook voor toekomstige investeringen zal, zodra de aanbesteding van projecten heeft plaatsgevonden, van rentecontracten gebruik worden gemaakt om een deel van het renterisico te beperken. Werkkapitaal De werkkapitaalbehoefte is mede door de transities verder toegenomen omdat een groter deel van de opbrengsten nu op facturatiebasis moet worden gerealiseerd. Het streven is wel om met de belangrijkste contractpartners ook afspraken over bevoorschotting te maken om te voorkomen dat het liquiditeitsbeslag te groot wordt. De Opbouw is in staat om haar dagelijkse geldstroom goed te beheersen. De in de AWBZ gebruikelijke bekostiging op basis van bevoorschotting van activiteiten wordt vooralsnog voortgezet in de WLZ zodat het grootste deel van de omzet nog tijdig wordt ontvangen. In 2015 heeft De Opbouw ook te maken met uitbreiding van de Zvw-zorg doordat de wijkzorg is overgeheveld van de AWBZ naar de Zvw. Hiervoor worden door de zorgverzekeraars maar zeer beperkt voorschotten betaald. In de komende jaren zal het goed afstemmen van de bevoorschotting op de werkelijke uitgaven en tijdig declareren veel aandacht krijgen. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 63

64 Beleid, inspanningen en prestaties Belangrijke kansen en risico s Een aantal belangrijke financiële risico s is hiervoor al benoemd: Financiering nieuwbouw/bezettingsgraad Renterisico Lichte zorgzwaarte niet langer intramuraal (behoudens overgangsrecht) Ontwikkeling Wmo en Jeugdwet gefinancierde zorg Financiering werkkapitaal Voor de veranderingen in de financiering blijft gelden dat de impact van de veranderingen, door de onzekerheid over de inhoud en omvang van de veranderingen erg moeilijk in te schatten is. De Opbouw vormt zich wel een beeld van de verwachte ontwikkeling, middels onder andere de meerjarenraming en de veranderagenda. Met name het effect op de personele inzet wordt hierbij zichtbaar gemaakt. In de begroting 2016 wordt rekening gehouden met een verdere daling van de omzet met ca. 4% ten opzichte van 2016, tegelijkertijd wijzen de eerste signalen 2016 wel op een toenemende zorgvraag waarvan echter nog wel de vraag is of die in de bekostiging voldoende zal worden gehonoreerd. Naast deze risico s zijn er belangrijke kansen op het gebied van extra handen voor de zorg, verantwoord marktgedrag, eigen ruimte voor gebouwenbeleid, personeelsmanagement en samenwerking binnen De Opbouw. Bij al deze terreinen wordt fors ingezet op optimalisatie van inzet van middelen en zorgrendement. Dit alles binnen een gezond financieel kader. Door gericht samen te werken en samen te investeren, onder andere in ICT, worden kansen gecreëerd en nieuwe initiatieven gerealiseerd. Voor het overige wordt verwezen naar de paragraaf in het jaardocument inzake de risico-analyse, risicomanagement en fraudepreventie. Verzekeringen Het verzekeringsbeleid is afgestemd op de risico s van cliënten, medewerkers en de organisatie. Het omvat daardoor onder andere inventaris-, ongevallen-, aansprakelijkheid-, opstal-, bedrijfsuitval- en bestuursaansprakelijkheidverzekeringen. Het belangrijkste deel van het beleid richt zich echter op preventie. Dit beleid is ingebouwd in de inrichting van locaties (brandvoorzieningen, etc.), goede instructies van medewerkers en cliënten, oefeningen en een open bedrijfscultuur rond incidenten. Financial compliance Iedere werkmaatschappij is verantwoordelijk voor zijn eigen rapportage en heeft voor het garanderen van een betrouwbare rapportage maatregelen genomen. Vanuit het concern wordt toegezien op tijdige en complete rapportage. De financial compliance binnen het concern wordt geborgd door middel van het gezamenlijk Accounting Manual, de kaderbrief begroting en Interne Beheersingshandboek waarin de minimaal aanwezige maatregelen voor beheersing van de financiële processen zijn beschreven. De naleving hiervan wordt gewaarborgd door de inzet van een internal audit functie. De internal auditor rapporteert rechtstreeks aan de Raad van Bestuur. De bevindingen worden gedeeld met het concernberaad. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 64

65 Beleid, inspanningen en prestaties Begroting 2016 Bij het opstellen van de begroting 2016 is rekening gehouden met alle dit najaar bekende aanpassingen in wettelijke regelingen. De op lange termijn steeds krappere financiële kaders voor de langdurige zorg en jeugdzorg maken goede en verantwoorde zorg binnen een sluitende begroting een grote uitdaging. Het vraagt om focus op een goede balans tussen geleverde zorg en bekostigde prestaties. De inspanningen die geleverd worden zijn er nadrukkelijk op gericht om ook op lange termijn een gezonde organisatie te blijven. De transitie naar langer thuisverblijf van cliënten en grotere betrokkenheid van cliënten, mantelzorgers en vrijwilligers bij het uitvoeren van het zorg-leefplan voor de cliënt wordt door De Opbouw ondersteund. Binnen de begroting van De Opbouw wordt geld vrijgemaakt om verschillende projecten te kunnen financieren. Het gaat hierbij om ICT gerelateerde projecten en projecten die meer van strategische aard zijn. Alle projecten hebben als doelstellingen om de organisatie beter in staat te stellen om in te spelen op de ontwikkelingen in de sector, onder andere door harmonisatie van bedrijfsprocessen en het slimmer inzetten van aanwezigen middelen. Voor alle instellingen blijft gelden dat de bewaking van de bezettingsgraad, zorgindicaties, en een daarbij passend zorgaanbod en personele inzet speerpunten zijn voor het management om zo de financiële gezondheid te bewaken. Deze aspecten krijgen een zwaarder accent dan voorheen. Alle overige managementtaken rond kwaliteit van zorg en personeel, kostenbewaking, ICT en gebouwen blijven onverminderd aandacht vragen. Voor de geplande investeringen zal aanvullende financiering worden aangetrokken zoals hiervoor reeds vermeld. Op het personele vlak wordt, in relatie tot de ontwikkeling van de zorgomzet, gestreefd naar een meer stabiele situatie vanaf De Opbouw is trots op haar goede financiële positie. Een gezond rendement blijft echter noodzakelijk om de groeiende risico s voor rekening van het concern af te kunnen dekken. Voor 2016 is weer een positief resultaat begroot. De huidige uitgangspositie stelt De Opbouw in staat om de noodzakelijke investeringen te verrichten en daarmee een goede positie in de toekomst te behouden. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 65

66 Beleid, inspanningen en prestaties 4.6 Klachten De Centrale Klachtencommissie (verder te noemen: de commissie) was in het kalenderjaar 2015 werkzaam krachtens het reglement, zoals door de Raad van Bestuur van Stichting De Opbouw is vastgesteld, laatst gewijzigd op 17 december De commissie behandelt klachten die vallen onder de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector (WKCZ), de Wet Bijzondere Opnemingen Psychiatrische Ziekenhuizen (BOPZ) en de Wet op de Jeugdzorg (WJz), sedert dit jaar de Jeugdwet. Op 6 oktober 2015 heeft de Eerste Kamer de Wet Kwaliteit, Klachten en Geschillen Zorg (Wkkgz) aangenomen. Deze gaat voorzien in een nieuw systeem van klachtafhandeling. Een overgangsbepaling (art. 35 Wkkgz) geldt voor de implementatie van de nieuwe wet. Aangenomen kan worden dat commissie ook voor een deel van het jaar 2016 nog onder het regime van de WKCZ werkzaam zal zijn. Opgemerkt wordt dat ook klachten vallende onder de BOPZ onder omstandigheden tot de bevoegdheid van de commissie behoren. Thans is nog onduidelijk hoe zich dit gaat verhouden tot de nieuwe Wkkgz. Hetzelfde geldt voor klachten die onder het regime van de Jeugdwet vallen. Het is aan de Raad van Bestuur om in samenspraak met de daartoe geëigende organen - tot een nieuwe vormgeving te komen van de klachtenafhandeling. Het ligt niet op de weg van de commissie om op dit punt een voorstel te ontwikkelen. Een aantal werkmaatschappijen binnen De Opbouw kent (nog steeds) een eigen regeling voor de behandeling van klachten. Binnen De Opbouw is echter vastgesteld dat de Centrale Klachtencommissie het enige orgaan is dat op basis van de WKCZ bevoegd is tot afdoening van klachten. Er is derhalve steeds voor alle cliënten (en onder de WJz voor ouders en opvoeders en onder de BOPZ voor familieleden) van werkmaatschappijen van De Opbouw c.a. een rechtstreekse toegang tot de Centrale Klachtencommissie. In de voorlichting aan cliënten van de aan De Opbouw gelieerde werkmaatschappijen wordt hierop gewezen. Samenstelling Voorzitter en vicevoorzitter waren dhr. mr. J.W.A. Nieuwenhuijsen en mw. mr. P.M.A. de Groot van Dijken. De samenstelling van de overige acht leden van de commissie is als volgt: - vier leden zijn benoemd door de Raad van Bestuur op voordracht van de Centrale Cliëntenraad Opbouw(CCRO) - vier leden op voordracht van het Concernberaad (CB) van De Opbouw. Geen der leden is werkzaam (of werkzaam geweest) binnen De Opbouw. De samenstelling van de Centrale Klachtencommissie is thans als volgt: Dhr. mr. J.W.A. Nieuwenhuijsen voorzitter Mw. mr. P.M.A. de Groot van Dijken vicevoorzitter Dhr. drs. L.A.M. van Beek lid op voordracht van Concernberaad (CB) Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 66

67 Beleid, inspanningen en prestaties Dhr. P.J.C. Borgdorff idem Centrale Cliënten Raad Opbouw (CCRO) Dhr. mr. H. Bosman idem CCRO Mw. W. Mackaay idem CCRO Dhr. drs. R.G. Mülder - idem CCRO Mw. drs. M.H.B.M.E. Palmen idem CB Dhr. drs. C.P.M. Zaad idem CB Mw. drs. A.J. de Weerd-Mijnlieff - idem CB De commissieleden zijn benoemd voor een periode van vier jaren; zij kunnen maximaal twee keer opnieuw benoemd worden. Aan de commissie waren in het kalenderjaar door de Raad van Bestuur als ambtelijk secretaris toegevoegd mw. C. Langenberg en mw. A.J.M. Voss. Werkwijze De voorzitter (of bij diens afwezigheid de vicevoorzitter) beoordeelt bij ontvangst van de klacht de ontvankelijkheid. Bij twijfel over ontvankelijkheid worden twee leden van de commissie (één CCRO, één CB) geraadpleegd. Na ontvangst van een als ontvankelijk beoordeelde klacht wordt nagegaan of - de klacht reeds (in voldoende mate) in de lijn besproken is; - zo niet, of de klager bereid is om een zodanig gesprek alsnog aan te gaan; - of de klager openstaat voor bemiddeling (indien de klacht zich daartoe leent). Een klager behoudt steeds het recht ook al is de klacht in de lijn besproken en opgelost om de klacht te handhaven en van de commissie een uitspraak te vragen. Een ontvankelijk verklaarde klacht word ter kennis gebracht van de aangeklaagde(n), de directie van de betreffende werkmaatschappij en de Raad van Bestuur. Indien de klacht op een hoorzitting dient te worden behandeld, worden de aangeklaagden in de gelegenheid gesteld tot het indienen van een verweerschrift. Voor de behandeling van de klacht op een hoorzitting wordt een commissie gevormd van drie personen: één lid, benoemd op voordracht van de CB, één lid, benoemd op voordracht van de CCRO, steeds onder voorzitterschap van de voorzitter of de vicevoorzitter. Tijdens de hoorzitting kunnen zowel klager(s) als aangeklaagde(n) zich laten bijstaan. Schriftelijke uitspraken worden toegezonden aan zowel klager(s) als aangeklaagde(n), met afschrift aan de betreffende directie en de Raad van Bestuur. De commissie, in het bijzonder de voorzitter, ziet er op toe dat de verschillende wettelijke termijnen waarbinnen een klacht dient te zijn afgehandeld worden gehaald. Daarbij moet worden opgemerkt dat vaak na het indienen van een klacht door klager en aangeklaagde in onderling overleg tijd wordt genomen Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 67

68 Beleid, inspanningen en prestaties voor nader overleg. Deze overlegperiode schort de wettelijke termijn op. De commissie heeft eerder vastgesteld dat een klacht bij voorkeur geen langere looptijd heeft dan een half jaar. Onder bijzondere omstandigheden maximaal één jaar. Ook een aangeklaagde heeft er immers recht op dat binnen redelijke termijn helderheid wordt gegeven over een ingediende klacht. De Raad van Bestuur verzorgt in overleg met de directeuren van de werkmaatschappijen de voorlichting aan cliënten met betrekking tot de klachtenprocedure. De Raad van Bestuur ziet erop toe dat de klachtenprocedure geen nadelige gevolgen heeft voor de behandeling van de betreffende cliënt. Indien een klacht (gedeeltelijk) gegrond is verklaard, dan meldt de Raad van Bestuur aan de klager, de aangeklaagden én de commissie of (en zo ja welke) maatregelen zijn (of worden) genomen. De commissie komt ten minste eens per jaar voltallig bijeen voor overleg over haar werkzaamheden. Voorzitter en vicevoorzitter overleggen jaarlijks met de Centrale Cliëntenraad De Opbouw (CCRO) over de voortgang van de afhandeling van klachten. Dit aan de hand van het meest recente jaarverslag, waarbij de anonimiteit van klagers en aangeklaagden is gewaarborgd. Geschillencommissie Verpleging, Verzorging en Thuiszorg In 2013 heeft De Opbouw zich aangesloten bij deze geschillencommissie waar klachten kunnen worden behandeld die (ook) een strekking hebben tot vergoeding van schade in de vorm van een geldbedrag. De Centrale Klachtencommissie zal klachten met een dergelijke strekking (voor zover de zorgverlening verpleging, verzorging en thuiszorg betreft) naar de geschillencommissie verwijzen. De commissie vormt een personele unie met de Commissie van Vertrouwenslieden bij Stichting De Opbouw c.a., ingesteld op basis van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ). Behandelde klachten In het verslagjaar 2015 zijn 19 nieuwe klachten ontvangen (in ; , in , in ; in ; in ; in Zie onderstaand schema. Alle klachten vielen onder het bereik van de WKCZ en de Jeugdwet. Opmerkelijk is de toename van het aantal klachten in dit verslagjaar. Mogelijk hangt dit samen met de ingrijpende veranderingen in de zorg die thans in Nederland zijn ingevoerd. Een tweetal klachten (nrs. 12 en 14) betrof de voorgenomen sluiting van een afdeling. De commissie is mede in het licht van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorgsector (WMCZ) niet bevoegd om te oordelen over beleidsbeslissingen binnen De Opbouw. In deze gevallen is verwezen naar de desbetreffende cliëntenraad. Meerdere klachten hadden betrekking op veelvuldige en snelle wisseling van personeel, meest als gevolg van een reorganisatie. De commissie heeft (zie uitspraak in klacht ) op zich begrip voor de problemen die ontstaan door Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 68

69 Beleid, inspanningen en prestaties wijziging in de zorg. De extern opgelegde bezuinigingen leggen een bijzonder grote druk op de organisatie. De commissie meent echter dat het criterium van goede zorg zoals ook omschreven in de nieuwe Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg (Wkkgz) toetssteen moet blijven voor het beoordelen van klachten. Indien de organisatie meent dat daaraan door externe factoren niet langer kan worden voldaan zal de betreffende Inspectie daarover moeten worden ingelicht. De meeste klachten (tien) zijn ingediend door ouders van kinderen, jeugdigen of jong-meerderjarigen. Deze aantallen blijven te gering voor het trekken van definitieve conclusies. Er blijft een spanning tussen de goede zorg die door de hulpverlener wordt ingezet en de best mogelijke zorg zoals deze door ouders wordt gezien en gewenst. Met name in de situatie van jeugdigen tussen 16 en 18 jaar is dit een problematiek, die nog wordt versterkt door het gegeven dat in het Burgerlijk Wetboek de behandelbeslissing vrijwel geheel bij de jeugdige zélf wordt gelegd. Een aantal klagers (ouders) verwijt de behandelinstelling een té passieve opstelling. In klacht heeft de commissie uitgesproken dat de instelling een sturende verantwoordelijkheid behoudt om tot een effectieve behandeling te komen van de aan de zorg toevertrouwde jeugdige ook al is deze zelf onwillig of wispelturig. Het aantal hoorzittingen is beperkt gebleven. Veruit de meeste klachten (zie onderstaand schema) hebben geleid tot een (nader) gesprek met leidinggevenden of directies en zijn vervolgens ingetrokken. Dit bevestigt het beeld dat veel klachten door een goede communicatie op het juiste niveau grotendeels verholpen kunnen worden. Ten tijde van het opstellen van dit jaarverslag staan nog 6 klachten open. De oudste klacht dateert van juni Een eerder geplande hoorzitting is op verzoek van klaagster doorgeschoven naar begin Overzicht afgehandelde en ontvangen klachten in 2015 klachtnr. ontvankelijk afhandeling reactie RvB ja hoorzitting; ja deels gegrond, deels ongegrond ja na aanhouding ingetrokken ja hoorzitting ja meerdere klachten gegrond meerdere klachten ongegrond ja ingetrokken ja hoorzitting (gepland in begin 2016, na eerder uitstel op verzoek klaagster) nee Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 69

70 Beleid, inspanningen en prestaties klachtnr. ontvankelijk afhandeling reactie RvB ja als ingetrokken beschouwd ja staat nog open ja ingetrokken ja ingetrokken nee ja hoorzitting staat nog open meerdere klachten gegrond één klacht ongegrond nee ja / nee staat nog open ja hoorzitting (gepland in begin 2016) staat nog open ja ingetrokken ja / nee staat nog open ja staat nog open Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 70

71 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Algemeen Zoals eerder aangegeven bestaat het concern De Opbouw uit werkmaatschappijen. Dit is plaats van handeling van het primaire proces, daar waar de zorg aan cliënten wordt geleverd. In dit hoofdstuk worden per werkmaatschappij de relevante ontwikkelingen van het verslagjaar door hen zelf beschreven. Achtereenvolgens komen in beeld: - Lijn5 (jeugdzorg) - Prinsenstichting, Zideris gehandicaptenzorg - ISZ De Brug, Zorgpalet Baarn-Soest, De Bilthuysen (incl. De Wiltzangk), Birkhoven Zorggoed en Beukenstein verpleging, verzorging en thuiszorg. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 71

72 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.1 Lijn5 Algemeen beleid Door de invoering van de Jeugdwet en de verandering van de Wet langdurige zorg was het in 2015 voor alle partijen zoeken naar een nieuwe rolverdeling; hoe kunnen we elkaar zo aanvullen én versterken dat jongeren en gezinnen op tijd de juiste zorg krijgen? Verzwaring problematiek Na een voorzichtige start weten de nieuwe verwijzers - jeugdteams¹, Centra voor Jeugd en Gezin en huisartsen - Lijn5 goed te vinden voor de meer ingewikkelde hulpvragen. We merken wel dat de problematiek van de jongeren en gezinnen zwaarder wordt. Dit komt enerzijds omdat de eerstelijnszorg nu in een vroeg stadium ondersteuning biedt bij lichte hulpvragen en dit is een hele goede ontwikkeling. Anderzijds zien we helaas ook dat de complexiteit van de problematiek soms te laat wordt onderkend, waardoor problemen verergeren en escaleren. Daarbij is er nog geen goede oplossing voor jongeren die na hun 18de langer behandeling nodig hebben; zij zijn te oud voor de Jeugdwet, vaak te licht voor de Wlz en te zwaar voor de Wmo. Om ervoor te zorgen dat ook deze jongeren en gezinnen tijdig de juiste hulp krijgen, is het belangrijk om specialistische kennis nog beter en sneller beschikbaar te stellen voor de eerstelijnszorg. Bijvoorbeeld door het doen van diagnostiek, te zorgen voor een betere toeleiding naar de juiste hulp en het delen van kennis over de behandeling van meervoudige problematiek in combinatie met een licht verstandelijke beperking. Afgelopen jaar heeft Lijn5 dit gedaan door detachering van gezinsbehandelaars en behandelcoördinatoren in jeugdteams, FACT Jeugdteams en Centra voor Jeugd en Gezin, en door multidisciplinaire samenwerking met partners in (gesloten) jeugdzorg, geestelijke gezondheidszorg, verstandelijk gehandicaptenzorg, verslavingszorg én met scholen. Loslaten én bouwen tegelijk Een belangrijk doel van de nieuwe Jeugdwet is het stimuleren van preventie en hulp in het gezin of in een vervangende gezinsvorm en het verminderen van specialistische zorg met verblijf. Lijn5 deelt deze ambitie en heeft in 2015 de integrale behandeling verder ontwikkeld. Dit betekent dat we altijd proberen om intensieve gezinsbehandeling te combineren met andere behandelvormen, als therapie, dagbehandeling en training, om uithuisplaatsing te voorkomen of te verkorten. Onze ervaring is echter ook dat het soms beter is om te investeren in een kort intensief traject met tijdelijke opname, omdat dit uiteindelijk effectiever is voor de jongere en het gezin en goedkoper voor de gemeente. Om goed in te spelen op het gemeentelijk beleid en onze specialistische zorg beschikbaar én betaalbaar te houden, heeft Lijn5 in 2015 ingrijpende keuzes moeten maken. De personele formatie is fors gekrompen en we hebben een aantal locaties moeten sluiten. Een sluiting is een enorm moeilijke beslissing, omdat medewerkers zich dagelijks met hart en ziel inzetten om jongeren en gezinnen weer perspectief te bieden én met succes. Toch bleken sommige locaties met de nieuwe wetgeving financieel niet meer levensvatbaar. Zo hebben we na vierenhalf jaar de deuren gesloten van de Doggerij in Den Helder en gaan we na ruim zestig jaar afscheid nemen van Woldyne in Epe. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 72

73 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Cliënten Dat het belang van de cliënt altijd centraal stond is evident. De cliëntenraad werd telkenmale tijdig geïnformeerd, meegenomen en advies gevraagd over de noodzakelijke maatregelen. De nadruk van de cliëntenraad met betrekking tot continuïteit van zorg, behoud van kwaliteit en een goede communicatie met jongeren en hun ouders, werd daadwerkelijk ter harte genomen. Vooruitblik 2016 Beide bewegingen krimp en afbouw van behandellocaties blijven helaas ook in 2016 actueel. Toch zijn ze nodig om weer te kunnen bouwen en ons verder te specialiseren. De invoering van de Jeugdwet heeft er ook voor gezorgd dat we niet meer hoeven te denken in hokjes en veel vraaggerichter kunnen werken. Voor jongeren en gezinnen met een complexe hulpvraag, waarbij vaak meerdere problemen een rol spelen, is dit een enorme winst. De ruimte die gemeenten nu hebben om hun beleid voor deze doelgroep zelf in te richten, levert mooie nieuwe initiatieven op. Tegelijkertijd is het voor een bovenregionale voorziening als Lijn5 ook een hele uitdaging. Die we in 2016 met beide handen aangrijpen. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 73

74 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.2 Prinsenstichting Prinsenstichting biedt zorg- en dienstverlening aan ruim 500 intramurale en 400 extramurale cliënten met een verstandelijke beperking, voornamelijk in de regio Zaanstreek/Waterland. Naast uiteenlopende vormen van wonen levert de organisatie aangepast werk, vrijetijdsbesteding, weekend- en vakantieopvang en ambulante begeleiding. Ook kunnen cliënten voor poliklinische advisering, onderzoek en behandeling bij Prinsenstichting terecht. Onze missie, visie en ambitie hebben wij verwoord in vier kernbegrippen: zinvol leven zinvol werk een deskundig partner een solide organisatie Een uitwerking hiervan is te lezen op onze website op het tabblad Over ons (Waar staan we voor). Zorg en dienstverlening Al sinds de oprichting van Prinsenstichting is het uitgangspunt geweest zo optimaal mogelijke zorg te leveren aan mensen met een verstandelijke beperking. En dat doen we nog steeds. De samenleving is in die jaren veranderd, er zijn andere inzichten gekomen over de zorg voor mensen met een beperking en de kwaliteit van zorg is verbeterd. Prinsenstichting heeft daar de zorg op aangepast. We werken vanuit de driehoek cliënt, ouder/verwant en begeleider. We zoeken samen naar oplossingen en geven de zorg vorm in die driehoek. De teams krijgen de vrijheid om zelf te organiseren wat nodig is voor deze driehoek, waarbij we spreken van regie om de cliënt (ROC) en regie op locatie (ROL). Bij alles wat we doen vragen we ons steeds opnieuw af wat precies de bedoeling is. Dat wil zeggen: wat willen de cliënt en zijn ouders bereiken, waarom en op welke wijze? Dat is wat Prinsenstichting "Terug naar de bedoeling" noemt! We organiseren vanuit teams de zorg en ondersteuning die de cliënt nodig heeft, op alle levensgebieden. Daarbij nemen we niet ongevraagd zaken over. Wat de cliënt en zijn netwerk zelf aankunnen, laten we in goed overleg aan henzelf over. Daar waar de cliënt en zijn netwerk professionele hulp nodig hebben, staan wij voor ze klaar. Iedere cliënt is anders. De ondersteuning die hij nodig heeft, is niet voor iedereen hetzelfde en leggen we daarom niet van bovenaf op. Bij alles wat we doen vragen we ons steeds opnieuw af wat precies de Bedoeling is. Dat wil zeggen: wat willen de cliënt en zijn ouders bereiken, waarom en op welke wijze? En hoe kunnen we daarbij ondersteunen? Het doel is dat de cliënt een zinvol leven kan leiden. Daar zet iedereen bij Prinsenstichting zich voor in. Met de hulp van In Voor Zorg! hebben we grote veranderingen binnen onze organisatie gerealiseerd. Samen met de coaches van In voor zorg! is gewerkt aan de organisatieontwikkeling als ook aan de organisatieverandering. Door de organisatieverandering zijn we op 1 januari 2015 gestart met een plattere organisatie met nog maar één laag leidinggevenden tussen de werkvloer en de directeur. Tevens werken we nu met regio s die geografische zijn geordend. In een regio zitten zowel wonen als dagbesteding. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 74

75 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld De organisatieontwikkeling heeft meer tijd nodig en draait om het organiseren van de zorg in de driehoek van cliënt, zijn ouders en de medewerker. Om de zorg in die driehoek vorm te kunnen geven is regelruimte en dus zelforganisatie een middel. De teams gingen zelf aan de slag met elkaar en met een coach. Er werd gewerkt aan teamsamenstellingen, aan rollen, aan onderlinge samenwerking en verwachtingen. Psychofarmaca Gestart in 2013 hebben we in 2015 bijna alle cliënten die psychofarmaca gebruiken heroverwogen of die nog nodig was. Afbouw van psychofarmaca blijkt bij de overgrote meerderheid van de cliënten mogelijk. Bij de cliënten waar dat niet mogelijk is, is veelal terugdringen van het gebruik wel mogelijk. Dit kan alleen dankzij een intensieve multidisciplinaire samenwerking met betrokkenheid van ouders. Veelal is het mogelijk om door een juiste begeleidingsstijl het gedrag van cliënten te beïnvloeden in plaats van door het gebruik van psychofarmaca. HKZ audit In juni vond de hercertificering in het kader van HKZ plaats. Ook deze audit is succesvol verlopen. De auditoren waren onder de indruk van het enthousiasme en de passie waarmee de medewerkers die zij ondervroegen over hun werk spraken. Ook alle activiteiten die ondernomen worden om Prinsenstichting meer gezicht naar buiten toe te geven en de samenwerking met andere organisaties, die daarmee samenhangt, werden positief beoordeeld door de auditoren. Huisvesting De bouw van de nieuwe locatie aan de Seevancksweg in Oosthuizen is in 2015 gestart en zal in april 2016 betrokken worden. De bouw op de locatie Vrouwezandstraat in Purmerend is ernstig vertraagd door bezwaar- en beroepsprocedures, maar zal begin 2016 starten. Personeel Verzuim Zoals in voorgaande jaren bleef ook dit jaar het verzuim laag. Met 4,5% iets hoger dan voorgaande jaar. Maar daarmee behoren wij ook in 2015 nog steeds tot de betere in de branche. Diverse transities In het kader van de transitie Jeugdzorg zijn met alle regio s in Noord Holland contracten gesloten voor het leveren van zorg in In de regio Zaanstreek- Waterland en Amsterdam zijn ook contracten gesloten voor het leveren van zorg in het kader van de Wmo. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 75

76 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.3 Zideris Zideris is er voor mensen met een verstandelijke beperking in de provincies Utrecht en Gelderland. Onze cliënten willen een zo gewoon mogelijk leven leiden en net als iedereen meedoen in de samenleving. Zij willen hun eigen keuzes maken, zelf aan het roer staan. Mensen met een beperking willen zichzelf ontwik-kelen, op hun eigen manier en binnen hun eigen mogelijkheden. Net als iedereen willen zij waardering krijgen en erbij horen. Cliënten willen op een fijne en veilige plek wonen, met mensen om hen heen die belangrijk voor hen zijn. Ze willen voldoening halen uit hun werk of dagbesteding en een gelukkig leven leiden. Wij bieden onze cliënten de persoonlijke hulp en begeleiding die daarbij nodig is, want veel dingen zijn behoorlijk ingewikkeld in het leven. Zideris heeft een goed en professioneel oog voor de beperkingen van cliënten, en wij kijken vooral naar hun mogelijkheden. Wij gaan uit van hun dromen, wensen en talenten. Om die tot bloei te laten komen, gaan wij een warme relatie aan. Zideris is een kleinschalige organisatie met een eigen gezicht. Onze diensten: wonen werk en dagbesteding ambulante begeleiding logeren (para)medische zorg specifieke ondersteuning Het gaat goed met Zideris De naam Zideris wil tot uitdrukking brengen dat iedere cliënt gezien mag worden en erbij hoort. Dit willen we zichtbaar maken in ons beleid én in de resultaten die we boeken. Zideris presenteerde afgelopen jaar goede resultaten. Zideris staat er financieel en inhoudelijk prima voor, ons HKZ-keurmerk is verlengd en we hebben meer cliënten dan ooit. Dat maakt dat het goed gaat met Zideris! De groei in het aantal cliënten komt vooral door de nieuwbouw in Wageningen, door de bouw van de extra kamers in Rhenen en door een voorzichtig herstel van nieuwe opnames in Huis ter Heide. Verder is er in de eerste periode van het jaar goed omgegaan met de inzet van medewerkers in de verschillende clusters en afdelingen. Zideris is expert Gentle teaching Zideris verleent persoonlijke, kwalitatief hoogwaardige zorg aan mensen met een lichte, matige of ernstige verstandelijke beperking die soms gedrag vertonen dat een ander niet altijd begrijpt. Door bewust te richten op het ontwikkelen van een veilige, liefdevolle relatie, leert de cliënt dat hij zich door de begeleider gesteund kan voelen, in plaats van afgewezen of overheerst. Daarmee leren we moeilijk verstaanbaar gedrag te voorkomen. Gentle teaching is een grondhouding en methodiek, een warme en respectvolle manier van handelen. Het uitgangspunt is dat iedereen een band wenst waarin hij zich veilig en verbonden met een ander voelt in een onvoorwaardelijke relatie. Alleen dan kun je meedoen met de groep, op een leuke werkplek of in de buurt. Door een warme relatie tussen cliënt en begeleider leren beiden zich veilig, geliefd, liefdevol én verbonden te voelen. En dat te uiten. Als je allebei deze gevoelens ervaart, begrijp je elkaar beter. En dát verbetert de levenskwaliteit van de cliënt. En dat betekent: professionele, respectvolle begeleiding en ondersteuning voor onze cliënten. De focus van de ondersteuning ligt op het maken van warm contact, gelukkig zijn, Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 76

77 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld vergroten van levenskwaliteit en de geschiedenis en achtergrond van het leven van de cliënt kennen. Met deze methodiek kijken we niet naar het gedrag alleen, maar leren we kijken naar de achterliggende vraag en de betekenis van het gedrag. Gentle teaching helpt bij het mogen zijn wie je bent. Oók op moeilijke momenten. ruimte om te ontwikkelen en om mogelijkheden te benutten voor onze medewerker. In de ondersteuning zetten medewerkers actief hun vakmanschap, daadkracht, bevlogenheid en vaardigheden Gentle teaching in bij het contact met cliënten én ouders, verwanten en vrienden. Kernwoorden die bij onze begeleiders passen zijn: inlevend en belangstellend vermogen, onvoorwaardelijk willen begrijpen. Gentle teaching geeft medewerkers voldoening en energie in hun werk, ook al betekent dat dat oude patronen soms losgelaten moeten worden. voor onze organisatie betekent het dat wij staan voor onvoorwaardelijke, dienstbare, daadkrachtige en bevlogen zorg waarin wederzijds vertrouwen de kern is. Zideris biedt brede ondersteuning die wordt aangepast op de zorgvraag van elke individuele cliënt. In 2015 is een nieuwe auditmethode bij Zideris gestart. Hiermee willen we Gentle teaching verder versterken binnen onze organisatie. Tijdens het onderzoek vormen de onderzoekers een beeld hoe het team werkt aan het uitvoeren van de visie van Zideris, met name op de grondhouding en methodiek Gentle teaching. Het werkelijk contact maken met elkaar is daarin een groot aandachtspunt. Terug- en vooruitblik We nemen u graag mee in de ontwikkelingen die we doormaakten in We zijn met elkaar blij en trots dat het financieel en inhoudelijk goed gaat met Zideris. Dat geeft rust en de mogelijkheid om verder te investeren in onze ontwikkeling als eigenzinnige organisatie. Cliënten Cliënten zijn de reden van het bestaan van Zideris. Mensen met een verstandelijke beperking zijn kwetsbare burgers die recht hebben op een optimale ondersteuning van Zideris om hun eigen levenspad zo zelfstandig mogelijk in te kunnen vullen. Vertegenwoordigers zijn voor onze cliënten de natuurlijke belangenbehartigers, voor zover zij onvoldoende in staat zijn zelf goed voor hun belangen op te komen. In de visie van Zideris staat dat cliënten van Zideris meepraten over de dingen die voor hen belangrijk zijn. Zij staan aan het roer, wij staan naast hen. Cliënten zijn onze centrale stakeholders: het is hun leven. Op alle niveaus in de organisatie moet dit uitgangspunt herkenbaar worden vormgegeven. Het is onze uitdaging om cliënten die stem te geven die ze verdienen: hun éigen stem! Bij Zideris vinden we dat cliënten een zo fijn mogelijk leven moeten kunnen leiden en zich kunnen ontplooien. Daar doen we ons uiterste best voor. De kwaliteit van leven staat voorop. Soms is daarbij sprake van een spanningsveld tussen vrijheid en veiligheid. Want: meer levenskwaliteit betekent dat we cliënten meer durven los te laten. We kiezen daar bewust voor, maar dan wel op zo n manier dat we vooral weten wat mogelijke risico s zijn, we samen met de cliënt en vertegenwoordiger hebben ingeschat dat deze aanvaardbaar zijn en we hebben afgesproken hoe we de veiligheid zo goed mogelijk kunnen bewaken. Hoe ervaren onze cliënten hun leven? Zijn ze tevreden over waar ze wonen, hebben ze plezierige contacten met anderen en wordt er geluisterd naar hun Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 77

78 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld wensen? Leren ze dingen die ze belangrijk vinden en mogen ze eigen keuzes maken? Ben ik tevreden is het nieuwe instrument van Zideris om deze en andere cliëntervaringen te meten. Het instrument gaat uit van de domeinen van Schalock, en sluit goed aan bij ons individuele Ondersteuningsplan (IOP). Ben ik tevreden? geeft ons een beter beeld hoe cliënten belangrijke aspecten van hun leven ervaren. En helpt ons samen te werken aan meer levenskwaliteit. Vanuit het Landelijke Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg worden aan zorgorganisaties verplichtingen opgelegd om cliëntervaringen te meten. Zideris had daarbij de keuze uit meerdere tools en methodieken. Een interne werkgroep heeft de keuze welke methode het werd zorgvuldig voorbereid. De werkgroep stelde een plan van eisen op, inventariseerde de mogelijkheden van de beschikbare instrumenten en raadpleegde een breed samengestelde klankbordgroep. Het voorstel is ook besproken met de Cliëntenraad Zideris. Medewerkers Onze medewerkers zijn met afstand ons belangrijkste kapitaal, zij maken het verschil. Om kwalitatief hoogwaardige zorg te kunnen blijven bieden, zijn betrokken en bevlogen medewerkers een absolute voorwaarde. De belangenbehartiging van medewerkers van Zideris is belegd bij de Ondernemingsraad van Zideris. In tijden van verandering is het belangrijk dat de OR van Zideris vroegtijdig en actief wordt betrokken bij alle ons te wachten staande ontwikkelingen. Directie en OR zullen in dat verband voortbouwen op de goede relatie die in de laatste jaren is ontwikkeld tussen beiden. Van daaruit zal worden gewerkt aan verdere professionalisering en resultaatgerichte vormgeving van de samenwerking. Op 23 april 2015 organiseerde Zideris een werkconferentie voor clustermanagers, afdelingshoofden, het MT, de Cliëntenraad Zideris en de Ondernemingsraad. En het was met recht een WERKconferentie te noemen, want iedereen ging daadkrachtig aan het werk met organisatieontwikkeling, het meerjarenbeleidsplan, een mini-ondernemingsplan én met wendbaarheid en flexibiliteit. In 2014 lanceerde Zideris een nieuwe visie. In 2015 zagen we deze steeds meer tot uiting komen. De visie zegt iets over onze drijfveren en onze motivatie, houding, voorkeur en waarden. Het beschrijft ook waar Zideris goed in is en beter in wil worden. De visie is leidend, actueel en beschreven in vier delen: 1. Hoger doel: Bij Zideris mag je zijn wie je bent, kun je groeien naar vermogen, ondersteunen we je naar persoonlijk geluk. 2. Onvoorwaardelijk, dienstbaar, vertrouwen, daadkracht en bevlogen zijn onze kernwaarden. Die kernwaarden beschrijven waar Zideris voor staat en wat we willen uitstralen naar anderen. Het zijn dé principes van waaruit wij werken. 3. Onze kernkwaliteiten beschrijven waarin we (willen) uitblinken. Noodzakelijke eigenschappen om onze kernwaarden vorm te geven én succesvol te blijven. Zideris is gastvrij, kan goed verbinden en ontwikkelen, en is wendbaar mét vakmanschap. 4. Zideris zit vol met ambities. We willen meer medezeggenschap voor cliënten verwezenlijken; meer werken vanuit Gentle teaching en ernaar streven dat onze cliënten meer meedoen in de samenleving. Zo willen we ons onderscheiden als dé warme en persoonlijke zorgverlener aan mensen met een verstandelijke beperking en dit ook laten zien en horen. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 78

79 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Zideris heeft een uitgesproken visie op werk en dagbesteding. Waar mogelijk willen we die in en met de lokale samenleving tot stand brengen, bij voorkeur in de nabijheid van de woonomgeving van de cliënt. Deze participerende dagbesteding is op maat, naar de wensen en mogelijkheden van de cliënt. In het najaar van 2015 vertaalden we deze visie naar helder en concreet organisatiebeleid dat onderscheidend en aansprekend is. Vanuit dat beleid zullen de clustermanagers lokaal invulling geven aan de Zideris-visie. We verwachten daarmee uiteindelijk al onze wooncliënten te kunnen bedienen en wellicht ook cliënten van andere zorgorganisaties. In 2015 zijn er bij Zideris diverse nieuwe werk- en dagbestedingsprogramma s gestart: - Belmonte Arboretum (Zideris Wageningen): het Arboretum is een plek waar bijzondere planten staan. Bezoekers komen er graag voor een wandeling, voor een vergadering, presentatie of bruiloft. Onze cliënten werken er in de tuin én in de horeca. - Dagbesteding Mijdrecht (Zideris De Ronde Venen): in voormalig schoolgebouw 'De Hoeksteen heeft Zideris een ruimte voor werkzaamheden waar grote en kleine (arbeidsmatige) klussen worden opgepakt. Vanuit deze locatie werken ook diverse cliënten op participerende dagbestedingsplekken. - Eigenhandig (Zideris Wageningen): bij Eigenhandig ondernemen cliënten creatieve activiteiten. Eigenhandig is ook hét startpunt van waaruit ambulante cliënten hun werkzaamheden uitvoeren. - GroentenRijk (Zideris Wageningen): de gemeente Wageningen maakte op 4 juni bekend dat zij een deel van het innovatiebudget beschikbaar stelt aan zorgorganisatie Zideris. Zideris investeert deze gelden in het project Groentenrijk. De moestuin Groentenrijk heeft als doel het produceren van vers fruit en groente ten behoeve van klanten van de Voedselbank Neder- Veluwe én om kwetsbare inwoners van Wageningen van werk te voorzien. - KoZi (Zideris De Bilt): aan de Koperwieklaan wordt naast woonbegeleiding ook groepsgerichte- en participerende dagbesteding geboden aan cliënten. De ruimte is zo ingericht dat cliënten naar wens in de groep, of apart kunnen deelnemen aan de activiteiten. KoZi biedt individuele begeleiding op maat en groepsgerichte activiteiten waarbij nabijheid aan de cliënt een belangrijke rol speelt. Thema s voor 2016 Zideris groeit. Dat we al vijf jaar op rij steeds meer cliënten bij onze organisatie zien is hiervan het bewijs. Net als dat medewerkers steeds meer ervaren dat ze bij een zorgaanbieder werken die het voor cliënten nét even anders en vooral beter wil doen. Juist omdat we bewust voor Gentle teaching en voor nieuwe participerende dagbesteding(projecten) kiezen, groeit onze eigenzinnigheid steeds meer. En dat is voor iedereen te merken! Zideris groeit als organisatie ook langzamerhand in een nieuw jasje. Begin 2016 starten we met de nieuwe clusteren sectorindeling en gaan we stapsgewijs werken als zelforganiserende, lokale teams. Dat doen we omdat we ervan overtuigd zijn dat Zideris de beste zorg biedt, wanneer medewerkers al hun talenten en competenties als professional maximaal kunnen inzetten. Daar past zelforganisatie naadloos bij. De lokale Cliëntenraad Rhenen/Veenendaal/Wageningen gaat in een andere vorm verder. Er zijn drie nieuwe, lokale Cliëntenraden gevormd: Cliëntenraad Rhenen, Cliëntenraad Wageningen en Cliëntenraad Veenendaal. De lokale Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 79

80 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Cliëntenraden van Zideris bespreken zaken die met de cliënten uit die regio te maken hebben. De raad praat met de lokale clustermanager van Zideris. Ze praten bijvoorbeeld over financiële zaken, gezondheid en hygiëne, huisregels, huisvesting en klachten, ontspanning, veiligheid en voeding. Daarnaast is het voor iedereen belangrijk om meer eigen invloed te hebben op je leven. Daarom gaat Zideris ook op individueel niveau, per cliënt, werken aan medezeggenschap: - In een versterkt IOP: de kwaliteit van onze zorg wordt ervaren op het niveau van de individuele cliënt en diens vertegenwoordiger. Daar ligt de focus van de zorgteams. We beschikken over instrumenten om de kwaliteit van zorg op cliëntniveau te sturen en te monitoren. - In huiskamer- en/of werkbijeenkomsten : óók in groepsverband kunnen wij cliënten helpen te groeien en ontwikkelen naar hun eigen talenten en identiteit. We zetten hen samen aan het roer. Zo krijgen zij grip op hun eigen leven én hebben zij zeggenschap in groepsverbanden. Omdat de langdurige zorg in Nederland aan het veranderen is (o.a. door de Wlz, de Wmo, de Participatiewet, etc.), verandert ook ons werkveld. Onze cliënten en onze organisatie krijgen steeds meer te maken met een lokaal netwerk van maatschappelijke organisaties en gemeenten. De lokale situatie verschilt natuurlijk per regio. Wij zijn ervan overtuigd dat we daar actief mee moeten omgaan, en wendbaar moeten zijn. Want alleen door flexibel te zijn, kunnen we snel inspelen op nieuwe kansen voor iedere cliënt en elk organisatieonderdeel. Per 1 januari 2016 werken de clustermanagers niet langer voor óf ambulante begeleiding, óf werk en dagbesteding óf wonen, zij gaan leidinggeven aan een regio. En zij gaan samen met de teams aansluiten op wat er in die regio mogelijk is voor cliënten. De clustermanagers beschreven welke resultaten zij gaan nastreven in clusterjaarplannen en gaan meer op afstand werken, meer taken bij teams onderbrengen (meer zelforganisatie), terwijl senior medewerkers méér inzetten op procesbegeleiding, coaching en coördinatie. De verschillende functies of onderdelen binnen een cluster zijn zo beter op elkaar afgestemd. En dat komt de kwaliteit van zorg voor een cliënt ten goede. Iedere professional wil zijn hoofd, handen én hart inzetten. Hoe de functies en de verdeling van functies in de organisatie er straks precies uitzien, weten we nu nog niet exact. Daarover informeren wij u graag in het volgende jaarverslag van Stichting De Opbouw. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 80

81 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.4 ISZ De Brug Interkerkelijke Stichting Zorgvoorzieningen De Brug (hierna De Brug) is een woonzorgorganisatie die intramurale zorg en extramurale wijkzorg aanbiedt. Hieronder vallen de woonzorgcentra Sparrenheide en Rehoboth en het verpleeghuis Nassau Odijckhof. Een specifieke tak van verpleeghuiszorg is de geriatrische revalidatie. Ook wijkzorg wordt gegeven in Driebergen: zowel de huishoudelijke zorg als de verzorging en verpleging. We hebben een ontmoetingscentrum De Vijver voor beginnend dementerenden en een Buurthuis, waar jong en oud elkaar op prettige wijze kan ontmoeten. Er vinden wekelijks wisselende activiteiten plaats op het gebied van creativiteit, gezelligheid, uitleen van boeken, samen eten en (zelf-)zorg. De Brug wil een toonaangevende zorginstelling zijn waar we zorgen voor elkaar. De inzet is dat elke bewoner en cliënt zich thuis en veilig voelt bij De Brug. De prioriteit is niet in de eerste plaats om dagen toe te voegen aan het leven, maar om leven toe te voegen aan de dagen. Algemeen Beleid De missie en visie van De Brug geven samen met externe omgevingsfactoren én twee speerpunten richting aan het meerjarenbeleid. In het meerjarenbeleidsplan tot en met 2015 zijn de strategische doelen vastgelegd. Samengevat komt het erop neer dat De Brug wil komen tot een meer resultaatgerichte organisatie en een extern gerichte organisatie. Door: het bieden van kwalitatief hoogwaardige zorg (mede gericht op mentaal welbevinden); tevreden cliënten; tevreden medewerkers; gezonde financiële basis; introductie duurzaamheidsdenken en -handelen; innovatief opereren. De speerpunten duurzaamheid en innovatie zijn onderwerpen waar we extra aandacht aan besteden en waarmee we ons de komende jaren willen (blijven) onderscheiden van andere aanbieders. In 2015 lag de focus, net als in voorgaande jaren, mede gezien de landelijke ontwikkelingen meer bij innovatie dan bij duurzaamheid. Toch blijft ook duurzaamheid op ons netvlies staan. In de ontwikkelingen rond (ver)bouw kijken we scherp naar duurzaamheidsprincipes. In 2015 hebben we alle strategische doelen vormgegeven onder het motto: (doorgaan met) Kansen <> Krimpen = Kantelen (veranderen). Er kwamen grote veranderingen op ons af ingegeven door veranderende wet- en regelgeving zoals de hervorming van de langdurige zorg die ons noodzaakten tot vernieuwing, teneinde niet te veel te hoeven krimpen. In het licht van die grote veranderingen heeft De Brug in het zogenoemde veranderplan vastgelegd welke keuzes we maken nu onze verzorgingshuiszorg verdwijnt. De aandacht voor de zogenoemde veranderagenda van De Opbouw is dit jaar gecontinueerd. Hieraan hebben vele medewerkers van ISZ De Brug in tijd, kennis en kunde hun steentje bijgedragen. Denk hierbij aan onder meer harmonisatie en bedrijfsvoeringprocessen (HRM, salarisadministratie, inkoop en ICT). Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 81

82 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Innovatie De wijkzorgteams Verpleging en Verzorging zijn vanaf 1 januari 2015 gaan werken met het OMAHA indicatiesysteem. Er is begin 2015 een volledig vernieuwd wijkzorgdossier in gebruik genomen dat als basis dient voor het in Opbouwverband in 2015 en 2016 te ontwikkelen en implementeren ECD voor de wijkzorg. Veel medewerkers van De Brug hebben in 2015 een bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van ONS, het nieuwe ECD dat in de loop van 2016 in alle Opbouw VVT-werkmaatschappijen zowel intra- als extramuraal gebruikt gaat worden. Inzet van zorgrobot ZORA en een tovertafel zijn in 2015 zeer gewaardeerde onderdelen van ons activiteitenprogramma geworden, met name voor onze dementerende cliënten. Cliënten De belangrijkste punten die de CCR in 2015 heeft besproken zijn de volgende: De omzetting van Rehoboth tot huis voor mensen met een zwaardere PGindicatie. De CCR heeft met name aandacht gevraagd voor de belangen van de 'oude' bewoners. Hoe houden wij de vrijwilligers? De CCR meent dat er meer gedaan kan worden om het de vrijwilligers naar de zin te maken. De plannen van de instelling m.b.t. vrijwilligers werden becommentarieerd. De CCR werd betrokken bij de zorginkoop voor Met name bij de opgestelde verbeter- en ontwikkelplannen. De CCR nam deel aan de bijeenkomsten over de nieuwbouw van NOH en Beukenstein op de locatie Beukenstein. De CCR werd regelmatig op de hoogte gehouden van de vorderingen van de plannen, en heeft op bepaalde punten veranderingen voorgesteld. De CCR heeft met belangstelling kennis genomen van de initiatieven van De Brug om in Driebergen een breed scala van activiteiten te ontwikkelen. Zoals het Buurthuis en de Vijver. De fusie met Beukenstein en de onduidelijkheid van de relatie met de CCR- Opbouw leidden tot een kritisch bezien van de verschillende reglementen. De reglementen moeten op elkaar afgestemd worden en aangepast aan de nieuwe situatie. De CR Beukenstein zal een lokale CR worden, met delegatie van taken aan de CCR. De positie van CR Woonoord (onderdeel van Beukenstein) was nog onduidelijk. Vanaf september woonden twee vertegenwoordigers van de CR van Beukenstein de vergaderingen van de CCR bij. Dit vooruitlopend op de fusie van De Brug met Beukenstein per 1 januari De CCR ervaart een goede en open samenwerking met directie en medewerkers van De Brug en ziet het overleg in 2016 met vertrouwen tegemoet. Medewerkers MTO Opbouwbreed is in 2015 meegedaan aan de MedewerkerMonitor van ActiZ. Door de inzet van ambassadeurs in de gehele organisatie is de respons verhoogd naar 67%, ruim boven het landelijk gemiddelde. Onze benchmarkpositie is van C naar B gegaan (een verbetering). Naar aanleiding van de uitslag van het onderzoek zijn Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 82

83 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld medewerkers in werkgroepen (verschillende onderwerpen) aan de slag gegaan om aanbevelingen tot verbetering te doen. Een deel van deze verbeteringen is meteen doorgevoerd, een aantal loopt door in Medezeggenschap Aanpassing openingstijden dagcentrum Nassau Odijckhof De Ondernemingsraad kreeg het verzoek te adviseren over het voorgenomen besluit over het terugbrengen van de opening van het dagcentrum in Nassau Odijckhof van drie dagen naar twee dagen in de week. Praktisch betekende dit dat het dagcentrum niet meer op dinsdag open is. Omdat deze adviesaanvraag geen personele gevolgen met zich bracht, heeft de Ondernemingsraad geadviseerd aan dit voorgenomen besluit gevolg te geven. Sluiting magazijn per 1 september 2015 Als gevolg van het besluit van De Opbouw om verantwoordelijkheden lager in de organisatie te beleggen is het inkoopproces gewijzigd. Gevolg van deze wijziging is dat afdelingen zelf verantwoordelijk zijn geworden voor het bestellen van de gebruiksartikelen nodig bij het werk. In het kader van deze verandering heeft de Ondernemingsraad begin mei 2015 de adviesaanvraag ontvangen inzake de voorgenomen sluiting van het magazijn. Na uitgebreid overleg met de directie heeft de Ondernemingsraad positief geadviseerd op deze adviesaanvraag. In zijn advies heeft de Ondernemingsraad een aantal aanbevelingen meegegeven. Het door de afdelingen zelf bestellen is na de invoering regelmatig onderwerp van gesprek geweest in de overleggen van de directie met de Ondernemingsraad. Organisatie De Brug sluit 2015, evenals het voorgaande jaar af met een positief exploitatieresultaat. Het HKZ-certificaat is opnieuw behaald. De Inspectie voor de Gezondheidszorg kwam voor de tweede maal op bezoek in Nassau Odijckhof en voor de eerste keer in Sparrenheide om de hygiëne te toetsen. Alle geconstateerde bevindingen van het bezoek in 2014 waren afdoende opgelost en er zijn geen nieuwe bevindingen geconstateerd. Samenwerking binnen Stichting De Opbouw Binnen het consortium van VVT-organisaties wordt samengewerkt tussen directies, P&O en financiën. Deze samenwerking kent een steeds verdere uitbreiding onder meer op gebied van kwaliteit en beleid. De Opbouw heeft besloten om vanuit herijking in de strategie de directeuren meer te betrekken bij de uitvoering met onderwerpen binnen het concern, welke in het strategisch plan van De Opbouw vertaald zijn in thema s. Aan deze thema s zijn directeuren gekoppeld die verantwoordelijk zijn voor een aantal thema s. De directeur van De Brug is mede-eigenaar van het thema: van intramuraal naar extramuraal en van zorg naar welzijn en van het thema zorgverzekeringswet. Het laatste onderwerp in 2014 afgesloten. Binnen het thema van intramuraal naar extramuraal en van zorg naar welzijn is De Brug samen met Zideris binnen de projectopdracht Verenigingsleven een pilot gestart om meer vrijwilligers te binden aan de organisatie. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 83

84 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld In voorbereiding op de fusie met Beukenstein, per 1 januari 2016, zijn leden van het managementteam gedetacheerd naar Beukenstein op de functies waar door de ontvlechting van de oorspronkelijke Stichting Beukenstein na de fusie met De Opbouw, op de locaties in Driebergen en Doorn vacatures waren ontstaan. SilverRade In 2015 is SilverRade gevormd door twee groepen behandelaren (uit Birkhoven Zorggoed en De Brug). In 2015 is vooral gewerkt aan de inrichting van de organisatie. De voorbereiding voor de uitbreiding met de behandelaren van De Bilthuysen en Zorgpalet Baarn Soest heeft in de tweede helft van het jaar plaatsgevonden, met een inspirerende werkconferentie voor de ruim 100 behandelaren in november. De opdracht van SilverRade is opgesteld: deskundig antwoord op gezondheidsvragen. Samen gaan wij deskundig antwoord geven op gezondheidsvragen van ouderen in Midden Nederland. Dat doen wij door te onderzoeken, te adviseren, te behandelen en te begeleiden. En naast deze ontwikkeltaak is de behandeling van de cliënten elke dag doorgegaan. Steeds vaker ook buiten de muren van de instellingen, in samenwerking met huisartsen en andere verwijzers. De eerste verbindingen zijn gelegd. Samenwerking met andere zorgaanbieders in de regio De Brug werkt met welzijnsleverancier Welnuh samen op het gebied van vervoer voor ouderen; eind 2015 zijn afspraken gemaakt over de overname van andere activiteiten van Welnuh op de locatie De Vijver; binnen ketenzorg-dementie samen met andere zorgaanbieders en de gemeente; werkt met de huisartsengroepen van Driebergen samen in de gezondheidscentra en De Brug levert maaltijden bij omliggende zorgaanbieders en in de wijk. Thema s voor 2016 Focus op de bedrijfswaarde resultaatgerichtheid en de toegevoegde waarde voor de cliënt. Voorbereidingen nieuwbouw op locatie Beukenstein. Meer eigenaarschap op de werkvloer door ontwikkeling van zelforganiserende teams. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 84

85 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.5 Zorgpalet Baarn-Soest Zorgpalet Baarn-Soest biedt in 2015 in Soest, Soesterberg, Baarn, en Lage Vuursche ouderenzorg naar het motto persoonlijk, vertrouwd en dichtbij. Dit werd gerealiseerd in wijkgerichte zorg aan huis en dagcentra, woonzorgcentra en verpleeghuizen met kleinschalig wonen. De zorg is op maat en bestrijkt het gehele palet van begeleiding en lichte zorgvormen tot en met intensieve en langdurige verzorging en verpleging. Zorg en diensten worden geboden in nauw overleg met het sociaal netwerk rond de cliënt en in samenwerking met lokale partners. Algemeen beleid Het jaar 2015 stond in het teken van grote organisatorische veranderingen, wat naast tijdsinvestering ook de nodige aanpassingen in functies en veranderingen in werkwijzen met zich mee heeft gebracht. Centraal stond hierbij de fusie met Birkhoven Zorggoed per 1 januari Daarnaast waren er veel doorgaande transities die om aandacht vroegen. Transitie woon-zorg locaties Met name door de veranderende financiering, onder andere door afbouw lichtere zorgzwaartepakketten, zijn dit jaar een aantal transitie- en bouwactiviteiten gestart op diverse locaties binnen de organisatie. Klantrelatie In vervolg op trajecten rond mantelzorg, vrijwilligers en zelfsturing, maar ook vanuit de nieuwe visie van de fusie-organisatie waarin het waardevolle leven van de cliënt centraal staat, is in het tweede deel van het jaar gestart met voorbereiding voor het programma waardigheid en trots om tot een nieuwe relatie met cliënt, sociaal netwerk en vrijwilligers te komen, waarbij cliënt en naasten meer eigenaar worden van de zorg. De driehoek cliënt, naasten en medewerker krijgt de ruimte om de inhoud en vorm van de zorg te bepalen. Zelfsturing Binnen Zorg aan Huis en de dagcentra is met ondersteuning van In voor Zorg het traject naar zelfsturende teams, dat in 2014 van start ging, volop doorgezet. Vanaf oktober is de functie van operationeel management vervallen en werken de teams zelfsturend met ondersteuning van coaches. In de woonzorglocaties is in het najaar gestart met oriëntatie en voorbereiding op zelfsturing. Hierbij wordt aangesloten bij het zelfsturingstraject binnen de woonzorglocaties van Birkhoven Zorggoed. ICT-transities & zorgtechnologie Er liepen diverse ICT-trajecten met grote impact op de organisatie. AFAS, software voor financiële- en medewerkergegevens is op een aantal onderwerpen verder doorontwikkeld. Gebruik van Tableau, de BI-tool, is dit jaar voorbereid. Daarnaast zijn de voorbereidingen gestart voor de implementatie van Nedap, software voor cliëntadministratie, -dossier en roosteren. Het gebruik van zorgtechnologie wordt gestaag uitgebreid, gericht op meer individuele mobiliteit en veiligheid van cliënten. Hierbij wordt aangesloten op internationale ontwikkeltrajecten. Bedrijfsvoering De financiële doelstelling in 2015 wordt behaald, maar heeft, zeker gezien financieringsvraagstukken in de komende periode, aanleiding gegeven tot nadere Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 85

86 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld afspraken in het kader van de nieuwe begroting. Resultaten op inhoudelijk gebied zijn wisselend. De benchmark ActiZ valt op bedrijfsvoering en cliënttevredenheid gemiddeld uit. De medewerkertevredenheid is ondergemiddeld. PREZO-toetsing op met name kwaliteit in het primaire proces wordt behaald binnen Zorg aan Huis en het St. Elisabeth. Cliënten De cliënten binnen Zorgpalet Baarn-Soest hebben dit jaar te maken gehad met de nodige aanpassingen en plannen daartoe in zorg- en dienstverlening, met name vanuit eerder genoemde transities. Ze krijgen met name te maken met veranderende financiering en indicaties, dienstverleningspakketten en bouwtrajecten. In Soesterberg dreigde sluiting van De Heybergh noodzakelijk te zijn. Echter, door media-actie van de burgers in Soesterberg bleken noodzakelijke partners bereid om met Zorgpalet Baarn-Soest samen te werken aan een nieuwe vorm van deze voorziening. Daarmee werd voortbestaan van zware zorg voor ouderen in het dorp mogelijk. Uit gesprekken blijkt een sterke behoefte aan informatie en kunnen meedenken over ontwikkelingen. In 2015 zijn op diverse onderwerpen strategiesessies georganiseerd waarin met een groep (12-25 personen) van cliënten(vertegenwoordigers), vrijwilligers en medewerkers wordt gesproken over ervaringen en wensen. Deze sessies werden gebruikt ter voorbereiding van het jaarplan 2016 van de fusie-organisatie, maar ook voor deelonderwerpen als hygiëne en welzijnsactiviteiten. Inhoudelijk gezien is het afgelopen jaar toegewerkt naar formulering van een nieuwe visie in het kader van de fusie-organisatie. Hierin staat het waardevolle leven van de cliënt centraal. Via met name de trajecten zelfsturing en waardigheid en trots wordt aan dit principe verder invulling gegeven. Daarnaast is met name via PREZO-werkgroepen gewerkt aan invulling van cliënttevredenheid. Veiligheid heeft extra aandacht gehad in trajecten rond aanpassingen geneesmiddelendistributie en hygiëne. In het kader van de fusie is toegewerkt naar een centrale cliëntenraad op fusieniveau. Medewerkers Voor medewerkers is 2015 een (in)spannend jaar geweest door het samenkomen van fusie en overige genoemde ingrijpende transities. De directe gevolgen van de fusie zijn met name van toepassing geweest op de ondersteunende diensten. Medewerkers hebben hier te maken gehad met extra werkzaamheden en wegvallen of aanpassing van functies, organisatiestructuur en werkplek. De concrete veranderingen zijn met name voelbaar geweest vanaf het eind van het voorjaar. De medewerkers zorg hebben met name te maken gehad met veranderingen vanuit overige onder algemeen beleid genoemde grote transities zoals zelfsturing en transities locaties. Concreet betekende dit betrokkenheid bij voorbereiding op de veranderingen maar ook op een andere manier gaan werken na implementatie ervan. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 86

87 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Naast de reguliere scholingen heeft nadruk gelegen op begeleiding en training m.b.t. genoemde transities. Medezeggenschap van medewerkers op organisatieniveau krijgt deels vorm in de OR waar het samengaan binnen de fusie-organisatie centraal stond. Daarnaast geldt ook hier dat gezocht wordt naar nieuwe vormen van medezeggenschap. Zo zijn medewerkers betrokken bij de eerder genoemde strategiesessies. Samenwerking Centraal in samenwerking heeft de voorbereiding op de fusie met Birkhoven Zorggoed gestaan. Na de start in het najaar van 2014 is de organisatie verder uitgewerkt in het voorjaar van De managementteams hebben in gezamenlijkheid visie en organisatieaanpassing voorbereid in die periode. In de loop van het voorjaar is na goedkeuring van plannen binnen De Opbouw, gestart met informeren van medewerkers en concrete aanpassingen in organisatie en functies. Vanaf de zomer van 2015 werd op MT-niveau alleen nog maar vergaderd in gezamenlijk verband. Het is gelukt om de globale fusie-organisatie per 1 januari 2016 neer te zetten. Binnen en buiten De Opbouw gingen de reguliere samenwerkingsverbanden door conform afspraken. Dit geldt bijvoorbeeld voor de samenwerking met de huisartsen conform afspraken met het zorgkantoor en de zorgverzekeraar, maar ook met collega s in de regio, ziekenhuizen en themagerichte samenwerkingsverbanden, zoals: Samenwerkingsovereenkomst in de wijk rondom kwetsbare ouderen Eemland met Diamuraal (verenigde huisartsen), Zorgpalet Baarn-Soest, Beweging 3.0 en Amaris Samenwerkingsovereenkomst rond De Heybergh met gemeente Soest, De Drie Eiken, De Alliantie, Zilveren Kruis Samenwerking in ketenzorg Dementie Baarn-Soest Samenwerking met twee basisscholen in Baarn in de nieuwbouw van verpleeglocatie en brede school op de Gemeentewerf Thema s voor 2016 Het jaar 2016 zal binnen de fusie-organisatie Lyvore grotendeels in het teken staan van verdere invoering van zelfsturing en implementatie van de nieuwe visie op de relatie met de cliënt via het traject waardigheid en trots. De driehoek cliënt, naaste, medewerker komt werkelijk centraal te staan en het eigenaarschap van de zorg moet verder verschoven worden naar de cliënt. Daarnaast lopen een aantal trajecten door met betrekking tot aanpassingen ICT (o.a. Nedap) en verdere harmonisatie van werkprocessen en cultuur in het kader van de fusieorganisatie. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 87

88 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.6 De Bilthuysen Stichting De Bilthuysen (hierna De Bilthuysen) bestaat uit woon- en zorgcentra De Bremhorst, De Koperwiek, Weltevreden, De Biltse Hof met geriatrische revalidatie en kleinschalig wonen Boshuysen, Rinnebeek kleinschalig wonen, De Bilthuysen Thuiszorg en Zorghotel Wiltzangk. Daarnaast verzorgt en / of ondersteunt De Bilthuysen de Fraters van Utrecht (Fraterhuis St.-Jozef) en de Zusters Augustinessen van Sint-Monica. De Bilthuysen ondersteunt mensen bij de eigen wijze waarop zij zelf hun leven willen leiden (missie). De medewerkers van De Bilthuysen doen dat, iedere dag opnieuw, professioneel, met passie, vraaggericht en met respect voor ieders levensbeschouwing. Het scala van ondersteuning van De Bilthuysen bestaat onder meer uit kortdurende opnamen/crisiszorg, nachtopvang, dagverzorging / - behandeling, verzorging, verpleging, behandeling, begeleiding, revalidatiezorg, kleinschalig wonen voor psychogeriatrische ouderen, zorg voor wijkbewoners en woon- en welzijnsdiensten. Algemeen beleid Het realiseren van de missie en met name het onderwerp eigen wijze is een belangrijk kader waarop ons organiseren is gebaseerd. Wij willen de missie realiseren met tevreden klanten, tevreden medewerkers, tevreden financiën en een tevreden maatschappij. Ook het afgelopen jaar is hier weer hard aan gewerkt. In 2015 hebben we ons de ambitie gesteld om (nog) meer lokaal te organiseren, dichter bij de klant en samen met de klant en mantelzorger. Deze ambitie heeft zich vertaald in concrete doelstellingen en activiteiten in het jaarplan van De Bilthuysen. Daarnaast hebben alle organisatorische eenheden (locaties, thuiszorg, personeel, servicebureau, e.d.) wederom gewerkt met een eigen activiteitenplan. Voor alle activiteiten die hierin zijn opgenomen geldt dat vooraf is getoetst of deze ook echt toegevoegde waarde voor de klant opleveren. Speerpunten in 2015 Nieuw organiseren Om medewerkers nog meer in staat te stellen om toegevoegde waarde voor klanten te realiseren, moeten medewerkers invloed hebben op het organiseren en moeten we proberen om zo dicht mogelijk bij medewerkers te organiseren (meer zelforganiseren). Uitvoerende medewerkers moeten het zo integraal mogelijk kunnen doen. En met plezier in het werk en trots zijn op onze organisatie. In 2015 is dit kader vertaalt in een toekomstscenario voor De Bilthuysen. Deze ontwikkeling is mede ingegeven door de verwachte terugval in de vraag naar zorg maar ook door de wens om onze zorg- en dienstverlening verder te professionaliseren en klantgerichter te organiseren, zodat klanten ook in de toekomst voor ons kiezen. Na een intensief adviseringstraject met de ondernemingsraad (OR) en de centrale cliëntenraad (CCR) is in januari 2016 de eerste fase van het traject uitgerold. Eigen regie en familieparticipatie In 2014 en 2015 is het programma Ondersteuning Eigen Regievoering (OER) geïmplementeerd op twee pilot afdelingen. In 2015 is het traject geëvalueerd en is er voor gekozen om door te gaan met het handelingsdeel van het programma, gefocust op de bejegening richting cliënten. Daarnaast is besloten om dit te koppelen aan de implementatie van het in 2015 vastgestelde beleid rondom familieparticipatie. De plannen zijn verder uitgewerkt en worden in 2016 uitgerold. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 88

89 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Ook binnen de extramurale zorg was aandacht voor de betrokkenheid van het netwerk van de cliënt. Beleid en een plan van aanpak rondom de ondersteuning van mantelzorgers van cliënten is uitgewerkt en gestart. Extramurale zorg De Bilthuysen legt zich toe op een breed aanbod aan extramurale zorg. Doelstelling voor 2015 was om intensiever samen te werken met partners en waar mogelijk groei te realiseren. Het afgelopen jaar heeft de samenwerking met Vitras en Gezondheidscentrum De Bilt steeds meer vorm gekregen. Ook zijn voorbereidingen getroffen om de thuiszorg in Maartensdijk over te nemen van Cordaan, wat per 1 maart 2016 gerealiseerd is. Om te kunnen voldoen aan de kwaliteitseisen vanuit de zorgverzekeraars voor de komende jaren zijn en worden verschillende verbeteracties uitgevoerd binnen de wijkverpleging. Cliënten Evenals de voorgaande jaren stond het overleg met de centrale cliëntenraad ook in 2015 hoofdzakelijk in het teken van de ingrijpende veranderingen in de zorg. Het belangrijkste onderwerp was de adviesaanvraag over het plan Nieuw Organiseren in De Bilthuysen 2017, waar een aantal extra vergaderingen aan zijn gewijd. De cliëntenraad is nauw betrokken geweest bij de totstandkoming van het uiteindelijke plan. De CCR vond het plan ambitieus, maar zag dat nadrukkelijk de intentie bestaat om de gestelde doelstellingen te bereiken. Zorgen bleven echter bestaan over het goed kunnen functioneren van de zelforganiserende teams. Op verzoek van de ondernemingsraad hebben CCR en OR over dit plan gezamenlijk vergaderd. Directie en de adviesorganen zijn met elkaar overeengekomen dat het plan in fasen zou worden ontwikkeld om zo op onderdelen advies uit te kunnen brengen. Met de CCR is afgesproken dat zij op de hoogte wordt gehouden over de tussentijdse resultaten. Tevens is een afgevaardigde van de CCR aanwezig bij de vergaderingen van de stuurgroep Nieuw organiseren. Naast dit adviestraject was er ook aandacht voor de ontwikkelingen binnen de thuiszorg. De CCR gaf positief advies over de overname door De Bilthuysen van de wijkzorg/thuiszorg van Cordaan in Maartensdijk. Ook gaf de CCR positief advies over de afbouw van de huishoudelijke hulp. De CCR deelde de zorgen in de thuiszorg. De CCR gaf ook een positief advies inzake de inhuizing van Zideris in De Koperwiek. De aandacht van de CCR bleef gefocust op de speerpunten communicatie, veiligheid, bejegening, betrokkenheid, gastvrijheid, realisering verbeterplannen, familieparticipatie en het volgen van de ontwikkelplannen. Het grootste deel van het jaar waren alle locaties, inclusief thuiszorg, in de centrale cliëntenraad vertegenwoordigd. Het blijft echter moeilijk de CCR voltallig te houden. Het is een goede gewoonte geworden dat de voorzitter van de CCR aanwezig is bij de bespreking van de directeur met het zorgkantoor. Persoonlijke omstandigheden noopte de voorzitter van de CCR zijn lidmaatschap van de CCRO (De Opbouw) neer te leggen Het lukte nog niet een opvolger te vinden. Medewerkers In april 2015 is het medewerker tevredenheidsonderzoek (mto) gehouden. Het onderzoek is uitgevoerd onder alle medewerkers van De Bilthuysen. Helaas was de response slechts 30%. De uitkomst van de meting was dat de tevredenheid bij medewerkers is gedaald ten opzichte van 2013, van een 7+ naar een 7- (van Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 89

90 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld klasse B naar C). Daarmee scoort De Bilthuysen onder het gemiddelde van de benchmark. De uitkomsten van de meting zijn besproken binnen alle teams. Er is een werkgroep gevormd, deze heeft de terugkoppeling en verbeteracties van de locaties gemonitord. Het gehele traject heeft plaatsgevonden in samenwerking met de OR. Doelstelling is om in 2016 naast de bestaande methode een nieuwe meting op te zetten om tevredenheid van medewerkers voortdurend te kunnen monitoren. In 2015 is op verschillende manieren aandacht besteed aan kortdurend en langdurend verzuim binnen De Bilthuysen. Het verzuim is afgenomen en de doelstelling van onder 6% is nipt gehaald. Verzuim blijft een belangrijk aandachtspunt. Het opleidingsprogramma en programma deskundigheidsbevordering van 2015 bestond enerzijds uit reguliere trainingen en bijscholingstrajecten op het gebied van BOPZ, BHV, medicatie en hygiëne en anderzijds uit het onderhouden en ontwikkelen van beroepsgerichte kwaliteiten. Ten behoeve van de waarborg van de bekwaamheid voorbehouden- en risicovolle handelingen van bevoegde medewerkers zijn er nieuwe BIG-trainers opgeleid en hebben de bestaande BIG-trainers hun tweejaarlijkse bijscholing gevolgd. Daarop volgend trainen de BIG trainers de zorgmedewerkers op niveau 3 ( Verzorgende Individuele Gezondheidzorg) en niveau 4 (verpleegkundigen) voor het up to date houden van hun vaardigheden bij voorbehouden handelingen. In 2014 was op twee afdelingen een start gemaakt met het trainingstraject ombuigen van ongewenst gedrag. Dit traject werkt volgens de ABCD-methode en is gericht op de verbetering of bestendiging van de persoonlijke stijl van reageren van elke individuele medewerker in situaties van agressie, seksuele intimidatie en geweld. Het kan daarbij gaan om situaties van lastig gedrag van cliënten (niet gerelateerd aan een ziektebeeld), verwanten van cliënten, collega s, vrijwilligers enzovoort. In 2015 is deze training gegeven aan de overige medewerkers. Deelnemers zijn positief in hun feedback. Teammanagers, locatiemanagers, de verzuimmedewerker, praktijkopleiders en anderen hebben een training cruciale gesprekken gevolgd op basis van dezelfde ABCD-methode. Ook hier was de feedback van deelnemers positief. De trainingen zorgdossier en het werken met zorgleefplannen, gestart in 2014 voor teammanagers en eerst verantwoordelijk verzorgenden (EVV), zijn gecontinueerd in 2015 voor de medewerkers van begeleiding en behandeling. Om zorgmedewerkers verder te ondersteunen onder meer bij nieuw beleid en te coachen met betrekking tot de verschillende verbeteracties zijn er in 2015 nog twee kwaliteitsverpleegkundigen aangenomen. Daarmee komt het aantal kwaliteitsverpleegkundigen binnen de organisatie op drie.. Evenals voorgaande jaren hebben vele vrijwilligers dit jaar weer vele activiteiten ondersteund. Ook dit jaar is de deelname van vrijwilligers nog veelal gekoppeld aan groepsondersteuning; ondersteuning van één op één activiteiten groeit langzaam. Ook de activiteiten voor vrijwilligers, waarbij zij even in het zonnetje worden gezet, vonden dit jaar op verzoek van de vrijwilligers ook weer zoveel mogelijk op de eigen locaties plaats. Samenwerking Samenwerking met lokale partners blijft intensief. Dit is in 2015 ook zichtbaar in vele gezamenlijke trajecten. Denk aan Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 90

91 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld het webportal wonen, welzijn en zorg met functies als De Bilt brede alarmering (SOS SMS), zorg op afstand (beter dichtbij), sociale kaart; de deelname aan Samen voor De Bilt als founder, experimenteren met duurzaamheid; de deelname in het Ondernemersfonds De Bilt; de betrokkenheid bij het wijkrestaurant Bij de Tijd; een project met levensloopbestendige woningen in de Leyen met de woningstichting, huisartsen, gemeente, thuiszorg en welzijn; de samenwerking in de eerste lijn rondom afstemming en coördinatie van zorg met huisartsen, Vitras en De Bilthuysen en Raedelijn is op in een overeenkomst vastgelegd; MENS De Bilt in Weltevreden; de ketenzorg dementie. Maar ook de collegiale samenwerking binnen De Opbouw: de vier VVT-instellingen waaronder De Bilthuysen geven invulling aan geriatrische revalidatiezorg binnen Geriatrische Revalidatiezorg Midden Nederland (GRMN). Per is de GRMN onderdeel geworden van Birkhoven Zorggoed; de behandeldisciplines van De Bilthuysen hebben zich per aangesloten bij SilverRade; de samenwerking met Zideris vanuit De Koperwiek; diverse medewerker hebben hun bijdrage geleverd aan diverse projecten binnen De Opbouw. Overige ontwikkelingen / activiteiten De ontwikkelingen / activiteiten in 2015 waren wederom talrijk. Een korte opsomming naast de vorengenoemde onderwerpen: De Bilthuysen heeft in 2015 de opvolgingsaudit voor het HKZ certificaat positief afgesloten. Quickscans zijn uitgevoerd op hygiëne en infectiepreventie, medicatieveiligheid en zorgdossier/-leefplan, rondgangen door MT-leden. Externe audits hebben plaatsgevonden ten aanzien van instellingshygiëne en keukenhygiëne door de GGD. Ontwikkeling scheiden wonen en zorg en aanbod private dienstverlening is verder uitgewerkt. Deelname aan de Landelijke Prevalentiemeting Zorgproblemen (LPZ). De Bilthuysen heeft gekozen voor de verdiepende modules decubitus en vallen. In 2016 ontvangen we de resultaten. Uitvoeren van een prospectieve risicoanalyse (PRI) op organisatieniveau, voor de domeinen zorgprocessen, medewerkers, vastgoed, bedrijfsvoering en externe omgeving. Voorbereidingen zijn getroffen voor het invoeren van het Elektronisch Cliënten Dossier in Er is een start gemaakt met het inzetten van zorgrobot ZORA. Onderzocht wordt welk effect ZORA kan hebben op o.a. sociale interactie, bewegen, geheugen training en dwaalgedrag. Het project Vitaliteit is gestart met als doel het bevorderen en/of behouden van gezondheid en welbevinden. De nadruk ligt op gezond en lekker eten, beweging en geestelijk welzijn. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 91

92 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Op Plaza Mayor is een pilot uitgevoerd met betrekking tot het afbouwen van toegepaste Middelen en maatregelen. Dit project wordt in 2016 verder uitgerold op de andere afdelingen. Vele uitstapjes van het UITbureau, onze culturele ontmoeting voor wijkbewoners. Continuering van Diner on Tour (DOT), onze culinaire ontmoeting voor wijkbewoners. Ondersteuning van Parkinson café en Alzheimer café. Activiteiten in het kader van het project Gunst t is Kunst. Maandelijks wordt een activiteit rondom kunst georganiseerd voor mensen met dementie. De Tovertafel is in gebruik genomen op afdeling Plaza Mayor. De Tovertafel projecteert spellen op de tafel en reageert op hand- en armbewegingen, om zo ouderen met dementie te stimuleren in fysieke en cognitieve activiteit en sociale interactie. Nieuwsbrieven van afdelingen en locaties, tweemaandelijks een uitgave van Huysnieuws. Het KIPPY Event. Thema s 2016 In 2016 zal de focus met name liggen op het verandertraject Nieuw organiseren in De Bilthuysen. Het verandertraject heeft enerzijds reorganisatie doelstellingen en anderzijds de uitwerking naar zelforganiserende teams, waarbij medewerkers meer betrokken worden bij de organisatie van de eigen werkzaamheden. Kernwoorden in dit traject zijn klanttevredenheid, professionaliteit en meer eigenaarschap op de werkvloer. Het ervaren welbevinden van cliënten is een actief onderwerp van gesprek. Ervaren welbevinden gaat niet over de noodzakelijke zorg (behoeften) maar over verlangen van cliënten, wat op het vlak ligt van sociale interacties en vrijheid. Andere onderwerpen zijn bijvoorbeeld de introductie van het elektronisch cliëntdossier, het uitvoeren van de ontwikkelplannen in kader van de zorginkoop, voorbereiden Wmo hulp bij de huishouding in 2017, inzet extra middelen en meer. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 92

93 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.7 Birkhoven Zorggoed Birkhoven Zorggoed is in 2015 een van de ouderenzorgorganisaties binnen de Opbouw. De organisatie heeft haar werkgebied in Amersfoort en biedt in dit jaar met name psychogeriatrische en somatische verpleeghuiszorg, geriatrische revalidatie en dag- wijk- en welzijnsvoorzieningen. De thuiszorg is per 1 januari 2015 vooruitlopend op fusie opgenomen in de thuiszorgtak vlag van Zorgpalet Baarn-Soest. Algemeen beleid Het jaar 2015 stond in het teken van grote organisatorische veranderingen in de organisatie, wat naast een grote tijdsinvestering ook de nodige aanpassingen in functies en veranderingen in werkwijzen met zich mee heeft gebracht. Centraal stond hierbij de fusie met Zorgpalet Baarn-Soest per 1 januari Daarnaast waren er veel doorgaande grote transities die om aandacht vroegen. Zelfsturing In het eerste deel van het jaar zijn de voorloperteams van start gegaan in hun nieuwe teamrol. Concreet betekende dit onder meer een afbouw van directe leidinggevende ondersteuning, invulling geven aan veranderende verantwoordelijkheden en invoering van ondersteuning vanuit de coachrol en specialistische functies van de ondersteunende diensten. Daarnaast is gestart met een aantal trainingen voor de teams en is een start gemaakt met themagerichte leerkringen. In het tweede deel van het jaar is toegewerkt naar de start van zelfsturend worden van de overige teams en het formeel wegvallen van de rol van operationeel leidinggevende. GRMN In 2015 functioneert Geriatrische Revalidatie Midden-Nederland (=GRMN) formeel als zelfstandig organisatiedeel onder de verantwoordelijkheid van Birkhoven Zorggoed. Er is in dit jaar, als vervolg van de projectfase die eind 2014 is afgesloten, gewerkt aan integratie van werkwijzen binnen de GRMN-organisatie. Ook is volop aandacht besteed aan de invoering van zorgpaden, direct gekoppeld aan de ontwikkeling van een elektronisch cliëntdossier en de kwalitatieve verbetering van het functiehuis. Wmo Ook in 2015 was er de nodige onzekerheid over de financiering van Wmo- zorg vormen. Enerzijds is uitvoering gegeven aan nieuwe (voorlopige) vereisten die eind 2014 bekend zijn geworden. Anderzijds is veel energie gestoken in rondkrijgen van financiering voor de toekomst waaronder die van het WijkLeerbedrijf. ICT-transities Er liepen diverse ICT-trajecten met grote impact op de organisatie. AFAS, software ten behoeve van financiële- en medewerkergegevens, is, na de implementatie in de voorgaande jaren op een aantal onderwerpen verder doorontwikkeld. Tableau, de BI-tool, is dit jaar in gebruik genomen voor organisatieonderdelen die binnen de hele Opbouw gebruikt kunnen worden. Daarnaast zijn de voorbereidingen gestart voor de implementatie van Nedap, software voor cliëntadministratie, -dossier en roosteren. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 93

94 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Bedrijfsvoering De financiële doelstelling in 2015 is net als voorgaande jaren ruimschoots behaald. Ook op inhoudelijk gebied zijn de resultaten goed te noemen. Het jaarlijkse bezoek in het kader van het kwaliteitscertificaat HKZ is zonder noemenswaardige afwijkingen afgerond. De benchmark ActiZ, die in 2015 is uitgevoerd, komt op de onderdelen bedrijfsvoering en medewerker uit op bovengemiddelde scores. Op het onderdeel cliënt is de score gemiddeld en worden verbeterpunten meegenomen in lopende en nieuwe verbetertrajecten. Cliënten Per 1 januari 2015 vindt er een grote verandering van cliëntgroepen plaats. Met de start GRMN komen er drie afdelingen van VVT-partners binnen De Opbouw bij. Per 2015 is de thuiszorg alvast bij de fusieorganisatie ondergebracht en voor huishoudelijke zorg is geen nieuw contract aangegaan. Eerstelijnsbehandeling en behandeldiensten aan collega-vvt organisaties in de regio gaan over naar een gezamenlijke organisatie die bij VVT-partner De Brug binnen De Opbouw wordt ondergebracht. Voor de fusie-organisatie is een nieuwe visie geformuleerd waarbij kunnen leiden van een waardevol leven met vormen van ondersteuning centraal staat. Binnen het aanbod voor de overblijvende cliëntgroepen is gewerkt aan veranderingen vanuit de nieuwe contracteisen en verbeteringen voortkomend uit marktontwikkelingen en resultaattoetsingen. Zo zijn de voorloperteams zelfsturing gestart met een traject om communicatie met de cliënt en naasten anders vorm te geven en is er een verbetertraject gestart en afgerond rond hygiëne. Medezeggenschap van cliënten is op teamniveau in aanpassing vanuit zelfsturing. Op organisatieniveau is toegewerkt naar een centrale cliëntenraad op fusieniveau. Daarnaast zijn nieuwe vormen van betrokkenheid in ontwikkeling. Zo worden cliënten, naast medewerkers, betrokken bij strategie-ontwikkeling in de fusieorganisatie via strategiesessies. Inhoudelijke verbeterprojecten zijn gestart op basis van ontwikkelafspraken met het zorgkantoor. Te noemen vallen onder meer: bewegingsgerichte zorg voor mensen met dementie en CVA zorg na de revalidatie binnen een 24 uurs woonzorgsetting. Binnen het Dagcentrum is samen met cliënten en mantelzorgers gewerkt aan de invoering en toepassing van een zelfredzaamheidsinstrument en aanpassing van programma s die beter gericht zijn op de individuele hulpvraag thuis van cliënt en diens mantelzorger. Op basis hiervan bouwen zij verder aan verbetering aan vormen van cliëntgerichte Dagbesteding. Ook het team Welzijn is in 2015 begonnen met een gerichte verkenning van de cliëntvraag, zodat het welzijnsactiviteitenaanbod beter is afgestemd op de behoefte en wensen van cliënten. Medewerkers Voor medewerkers is 2015 een (in)spannend jaar geweest door het samenkomen van fusie en overige genoemde ingrijpende transities. De directe gevolgen van de fusie zijn met name van toepassing geweest op de ondersteunende diensten. Medewerkers hebben hier te maken gehad met extra werkzaamheden en wegvallen of aanpassing van functies, organisatiestructuur en werkplek. De concrete veranderingen zijn met name voelbaar geweest vanaf het eind van het Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 94

95 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld voorjaar. De medewerkers zorg hebben met name te maken gehad met veranderingen vanuit overig onder algemeen beleid genoemde grote transities. Concreet betekende dit betrokkenheid bij voorbereiding op de veranderingen maar ook op een andere manier gaan werken na implementatie ervan. Heel specifiek hebben groepen medewerkers te maken gehad met verplaatsing van zorgvormen van en naar collega-organisatie zoals elders beschreven. Naast de reguliere scholingen heeft nadruk gelegen op begeleiding en training m.b.t. genoemde transities. Medezeggenschap van medewerkers op organisatieniveau krijgt deels vorm in de OR waar het samengaan binnen de fusie-organisatie centraal stond. Daarnaast geldt ook hier dat gezocht wordt naar nieuwe vormen van medezeggenschap, die ook op natuurlijke wijze tot stand komen als gevolg van zelfsturing. Medewerkers zijn actief betrokken bij de eerder genoemde strategiesessies. Samenwerking Centraal in samenwerking heeft de voorbereiding op de fusie met Zorgpalet Baarn- Soest gestaan. Na de start in het najaar van 2014 is de organisatie verder uitgewerkt in het voorjaar van De managementteams hebben in gezamenlijkheid visie en organisatieaanpassing voorbereid in die periode. In de loop van het voorjaar is na goedkeuring van plannen binnen de Opbouw, gestart met informeren van medewerkers en concrete aanpassingen in organisatie en functies. Vanaf de zomer van 2015 werd op MT-niveau alleen nog maar vergaderd in gezamenlijk verband. Het is gelukt om de globale fusie-organisatie per 1 januari 2016 neer te zetten. Grootste verandering van samenwerking binnen de Opbouw lag, naast het fusietraject, met name in de veranderde positie van SilverRade. De behandelaars zijn per 1 januari 2015 samen met de behandelaars van ISZ De Brug ondergebracht in een eigen organisatie binnen de Opbouw, die organisatorisch onder de verantwoordelijkheid van ISZ de Brug valt. Er is gewerkt aan de totstandkoming van een DVO (dienstverleningsovereenkomst) tussen SilverRade en Birkhoven Zorggoed. Deze DVO is als definitief concept afgerond, maar niet in gebruik genomen, omdat met de fusie sprake was van de noodzaak van een DVO voor de nieuwe organisatie en SilverRade. Buiten De Opbouw gingen de reguliere samenwerkingsverbanden door conform afspraken. Dit geldt bijvoorbeeld voor de samenwerking met de huisartsen conform afspraken met het zorgkantoor en de zorgverzekeraar, maar ook met collega s in de regio, ziekenhuizen en themagerichte samenwerkingsverbanden zoals de Stroke Service Regio Eemland, Dementie D, Dubbelproblematiek (somatische zorg voor mensen met een psychiatrische achtergrond). De samenwerking met onderwijs (MBO Amersfoort en ROC Midden Nederland), organisaties voor welzijn en vrijwilligerswerk en met bewoners-initiatieven kreeg krachtig vorm in het Wijkleerbedrijf Soesterkwartier. Thema s voor 2016 Het jaar 2016 zal binnen de fusie-organisatie Lyvore grotendeels in het teken staan van verdere invoering van zelfsturing en implementatie van de nieuwe visie op de relatie met de cliënt via het traject waardigheid en trots. Daarnaast lopen een aantal trajecten door met betrekking tot aanpassingen ICT (o.a. Nedap) en verdere harmonisatie van werkprocessen en cultuur in het kader van de fusieorganisatie. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 95

96 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.8 Beukenstein Algemeen beleid Op 9 juli 2014 zijn Stichting De Opbouw en Stichting Beukenstein (hierna Beukenstein) bestuurlijk gefuseerd. Aansluitend aan de fusie zijn enkele onderdelen van Beukenstein ondergebracht bij werkmaatschappijen van De Opbouw. Binnen Beukenstein resten nog het woonzorgcentrum Beukenstein in Driebergen-Rijsenburg, het Woonoord in Doorn en de uitvoering Wmo in Driebergen. De fusie is vanuit Beukenstein geïnitieerd op basis van de analyse dat een zelfstandig voortbestaan niet meer mogelijk was. Onderdeel van die analyse was de constatering dat Beukenstein op afzienbare termijn onvoldoende draagkracht zou hebben voor een kwalitatief volwaardige overhead. Uit intern onderzoek bleek voorts dat Beukenstein in personele zin op te grote voet leefde. Bij de fusie werd voorzien dat de onderdelen van de organisatie die in Beukenstein achter zouden blijven (locaties Beukenstein en het Woonoord, alsmede de Wmodienstverlening in Driebergen-Rijsenburg) op termijn zouden worden gesloten. Voorzien werd dat beëindiging van de activiteiten per aan de orde zou zijn. In 2015 is getracht om het perspectief voor Beukenstein cliënten en medewerkers te verbeteren en is het management met een nieuwe directie gestart met het uitzetten van een nieuwe koers voor Beukenstein. Daar waar eerst sprake was van het beëindigen van activiteiten is het perspectief verschoven naar nieuwbouw van een verpleeghuisvoorziening op de locatie Beukenstein. Deze verpleeghuisvoorziening dient in de eerste plaats om de capaciteit van het verpleeghuis Nassau Odijckhof (ISZ De Brug) grotendeels te vervangen, maar kan ook een voortzetting faciliteren van de verpleeghuisplaatsen en een deel van de verzorgingscapaciteit (intensieve zorg) die nu binnen de locatie Beukenstein worden geëxploiteerd. Continuering van cliëntenzorg betekent ook continuering van werk voor medewerkers. Een juridische fusie tussen ISZ De Brug en Beukenstein is hier onder meer voor nodig en is in 2015 voorbereid. Deze ontwikkeling kan slechts gestalte krijgen als de te fuseren organisaties een gelijk speelveld creëren op weg naar de fusie. Hiervoor is in 2015 de personeelssamenstelling van Beukenstein meer in balans gebracht met het aantal bewoners. Cliënten Met de cliëntenraad is regelmatig overleg geweest over de organisatieontwikkeling. Er zijn onder meer diverse adviesaanvragen ingediend waaronder de verandering van de openingstijd van de receptie, het sluiten van de keuken en de locatie voor herhuisvesting. Cliëntenraad en familie van bewoners zijn betrokken geweest bij de keuze voor de tijdelijke herhuisvesting van bewoners Beukenstein. Naar het zich laat aanzien gaan bewoners tijdelijk in het hoteldeel van het Woonoord wonen. Dit gedeelte van het Woonoord staat leeg na het vertrek van de Basis. Ook de toekomstige huisvesting voor bewoners van het Woonoord is ruimschoots onderwerp van gesprek geweest. De cliëntenraad van het Woonoord heeft nadrukkelijk te kennen gegeven niet mee te willen verhuizen naar de mogelijke nieuwbouw op de locatie van Beukenstein. De locatie van het Woonoord heeft voor Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 96

97 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld de bewoners een eigen unieke betekenis en zij willen graag op de locatie, op die plek, blijven wonen. Samen met de Basis en IDBB zijn plannen ontwikkeld en vervolgens aan bewoners meegedeeld van nieuwbouw op de locatie van het Woonoord. Het idee is dat er vier paviljoens worden gerealiseerd waarvan 1 paviljoen met name is bestemd / gereserveerd voor de bewoners van het Woonoord. De woningen die voor de huidige intramurale bewoners worden gerealiseerd zijn geen onderdeel van onze intramurale voorziening maar van onze thuiszorg. Verzorgingshuis wordt verzorging thuis. De woningen worden gebouwd in de sociale huursector en betreffen een scheiding van wonen en zorg. Er zijn enkele klachten geweest op het gebied van verzorging; de maaltijden in het Woonoord. Voor wat betreft de maaltijden is een menucommissie weer in het leven geroepen om de evaluatie van zaken rondom het eten beter te monitoren. Bij de MIC-meldingen zijn de medicatie fouten en vallen de meest voorkomende. Analyse leidend tot verbetering moet verder ontwikkeld worden. Alle bewoners van Beukenstein hebben deelgenomen aan het project dromenvangen. Wensen van bewoners zijn door medewerkers gerealiseerd mede dankzij de financiële ondersteuning van Stichting Vrienden van Beukenstein. Medewerkers De personele reorganisatie omvatte een forse aanpassing in de personele omvang en werkzaamheden, waaronder bijvoorbeeld het samenvoegen van functies, wijzigingen van de openingstijden van de receptie, het opheffen van de keuken en het betrekken van externe maaltijden. Deze reorganisatie heeft direct betrekking gehad op zo n 13 fte en 23 functiehouders. Samenwerking / divers Er is intensief samengewerkt met ISZ De Brug, met name op het gebied van managementondersteuning, personeelsbeleid, kwaliteit, financiën en administratie. Deze samenwerking was een goede voorbereiding voor de fusie met ISZ De Brug met ingang van 1 januari Denk hierbij onder meer aan de harmonisatie van beleid, processen, procedures en het samenvoegen van administratieve afdelingen. De jaarlijkse externe audit in het kader van het kwaliteitsmanagementsysteem (HKZ) door de Firma Lloyds heeft plaatsgevonden. Hier kwamen alleen minors uit naar voren. Deze zijn aangepakt en de benodigde processen zijn aangepast. Thema s 2016 Per 1 januari 2016 houdt Beukenstein op te bestaan als zelfstandige entiteit en fuseert met ISZ De Brug. Daarmee zijn de thema s voor beide organisaties dezelfde, waaronder: Focus op de bedrijfswaarde resultaatgerichtheid en de toegevoegde waarde voor de cliënt. Voorbereidingen nieuwbouw op locatie Beukenstein. Meer eigenaarschap op de werkvloer door ontwikkeling van zelforganiserende teams. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 97

98 Lijst met afkortingen Lijst met afkortingen AO/IC Administratieve Organisatie/ Interne Controle AWBZ Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten AWN-hoofd Avond-, Weekend- en Nachthoofd BAC Bezwaar en Advies Commissie BAMw Beroepsregister voor Agogisch en Maatschappelijk Werkers BB/KC Bestuursbureau/ Kenniscentrum BBZ Beloningscode Bestuurders in de Zorg BGI Begeleiding Individueel BGG Begeleiding in Groepsverband BHV Bedrijfshulpverlener BI Business Intelligence BIG Beroepen in de individuele Gezondheidszorg BJG Beroepen in de Individuele Gezondheidszorg BOPZ Bijzondere Opnemingen in Psychiatrische Ziekenhuizen c.a. cum annexis (met toebehoren) CAO Collectieve Arbeidsovereenkomst CCRO Centrale Cliëntenraad De Opbouw CDA Christendemocratisch Appèl CIZ Centrum Indicatiestelling Zorg COR Centrale Ondernemingsraad CVA Cerebro Vasculair Accident CQ Consumer Quality DB Dagelijks Bestuur DBC Diagnose-Behandelcombinatie ECD Elektronisch Cliëntendossier EVS Elektronisch Voorschrijven van Medicijnen GGZ Geestelijke Gezondheidszorg en Verslavingszorg GITP Gemeenschappelijk Instituut voor Toegepaste Psychologie GRMN Geriatrische Revalidatie Midden Nederland GRZ Geriatrische Revalidatie Zorg HKZ Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector HR Human Resource HRM Human Resource Management ICT Informatie- en Communicatietechnologie IOP Individueel Ondersteuningsplan IGZ Inspectie voor de Gezondheidszorg KTC Kamertrainingscentra KvK Kamer van Koophandel LTHP Lange-termijn Huisvestingsplan LVB Licht Verstandelijk Beperkten M&M Middelen en Maatregelen MIC Meldingen Incidenten Cliënten MIM Meldingen Incidenten Medewerkers MIP Melding Incidenten Personen MIS Management Informatie Systeem MT Management Team NHC Normatieve Huisvestings Component NMa Nederlandse Mededingingsautoriteit Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 98

99 Lijst met afkortingen NVTZ Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg NVZD Nederlandse Vereniging van Zorgdirecteuren NZa Nederlandse Zorgautoriteit ODC Orthopedagogisch Dagcentrum OER Ondersteuning Eigen Regievoering OR Ondernemingsraad PG Psychogeriatrie PNIL Personeel Niet In Loondienst RAK Reserve Aanvaardbare Kosten RI&E Risico-Inventarisatie en Evaluatie ROC Regionaal Opleidingscentrum RVE Resultaat Verantwoordelijke Eenheid TVB-matrix Taken-Verantwoordelijkheden- Bevoegdheden-matrix VV&T Verpleging, Verzorging & Thuiszorg VG Verstandelijk Gehandicapten VGN Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland VPT Volledig Pakket Thuis WJz Wet op de Jeugdzorg WNT Wet Normering Topinkomens Wmo Wet Maatschappelijke Ondersteuning WKCZ Wet Klachtenrecht Cliënten Zorgsector Wlz Wet Langdurige Zorg WMCZ Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen WTZi Wet Toelating Zorginstellingen ZMLK Zeer Moeilijk Lerende kinderen Zvw Zorgverzekeringswet ZZP Zorgzwaartepakket Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 99

100 Jaarrekening 2013 Stichting De Opbouw c.a. Jaarrekening 2013 Stichting De Opbouw c.a. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 100

101 Jaarrekening 2015 Stichting De Opbouw c.a. Jaardocument Zorg 2015_Stichting De Opbouw c.a. 101