00_ _Managementmodellen 2010_FM 21/02/14 4:27 PM Page 5. Inhoud

Transcriptie

1 00_ _Managementmodellen 2010_FM 21/02/14 4:27 PM Page 5 Inhoud Hoe gebruik ik 111 Managementmodellen? feedback 17 2 AAA Triangle 20 3 Activiteitenschema 24 4 Activity Based Costing 27 5 Authenticiteitsmodel 31 6 Balanced Scorecard 35 7 BART 38 8 BCG-matrix 41 9 Bedrijfskolom Belbin-teamrollen Benchmark Beslissingstabel Blue Ocean Strategy Brainstorm Brand Asset Valuator Business Information Services Library Business Intelligence Model Business Model Canvas Business Model You Cage Distance Framework Competentiemanagementmodel Concurrentiebenadering Kotler Concurrentiegedrag Kotler Concurrentiestrategieën Porter Conflicthanteringsmodel Confrontatiematrix Core Competence Core-marketingsysteem Cultuurdimensies Hofstede Customer Relationship Management De acht Demingcirkel Design Thinking DESTEP Diamond-model Porter DNA van de ondernemer Doelgroepbenadering Kotler E-business Maturity Model 150

2 00_ _Managementmodellen 2010_FM 21/02/14 4:27 PM Page 6 39 Employability Scan Entry Mode Decision F-PEC schaal Fasenmodel besluitvorming Vroom & Yetton & Jago Fusie en overname Fysieke distributie Gantt Chart Global Sourcing Gouden cirkel GPS voor ondernemingen Groeimodel Ansoff Groeimodel Greiner Hefbomen van controle (beheersing) Het tien-stappenplan Imago en identiteit INK/EFQM Inkoopmodel Kraljic Inkoopmodel Michigan State University Innovatieradar International Partner Selection Model Internationale prijsstrategie ITIL V Job Strain Model Karasek Kenniswaardeketen Weggeman Kernkwadranten Klachtenmanagement Klantenpiramide Curry Klantorderontkoppelpunt Klanttevredenheid Klantwaardeprofielen Kleurentheorie De Caluwé Leiderschapsrollen Quinn Leiderschapsstijlen Hersey & Blanchard Leveranciersselectie Loopbaankeuzetest MaBa-analyse Managerial Grid Multichannel marketing Multimomentopname Organisatiebesturing Organisatieklimaatindex Organogram OSO-model Pareto-analyse 317

3 00_ _Managementmodellen 2010_FM 21/02/14 4:27 PM Page 7 83 PMT Abell & Hammond Positionering Prestatiematrix van familiebedrijven Prince Productlevenscyclus RASCI-matrix RENT-model Resource Based View Sales funnel Segmentering SERVQUAL- of Gap-model SIT-methode SIVA-model Six Sigma Stakeholdermanagement Story Telling Strategic Clock Strategische-afstemmingmodel Strategy Map SWOT-analyse Team Buying Team Selling The intelligence pyramid Transformationeel ondernemerschap Two Factor Theory Value Stream Mapping Vijfkrachtenmodel Porter Voortgangsrapportage Waardeketen Porter Zeven-S-model 420 Index naar toepassingsgebied 424 Index naar doel 428 Index naar onderzoeks- of adviestraject 432 Index naar auteur 436 Index naar trefwoord 437

4 01_ _Managementmodellen 2010_ /02/14 4:28 PM Page º-feedback Auteur P. Ward Jaar ontwikkeld 1985 Ook bekend als - Doel Bewustwordingsproces om tot eigen ontwikkeling te komen Model Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid Oordeelsvorming Discipline Besluitvaardigheid Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Onafhankelijkheid Onderhandelen Het doel van 360 -feedback is leren en ontwikkelen. Indien goed gebruikt, is feedback een uitstekend hulpmiddel om mensen informatie te verstrekken over welk gedrag als sterk wordt ervaren en welk gedrag veranderd zou moeten worden. Algemeen Ondernemerschap Innovatie Marketing management Strategie Leiderschap Sales Conflicthantering Presenteren Project & Planning Ambitie Zelfkennis Voortgangsbewaking Kwaliteit Directe manager Collega s Medewerkers Centrale persoon Klanten Achtergrond Schaal 0 = Kan ik niet beoordelen 1 = Zeer laag 2 = Laag 3 = Midden 4 = Hoog 5 = Zeer hoog Internationalisering Supply Chain Informatiemanagement Financieel hrm & Management htm 17

5 01_ _Managementmodellen 2010_ /02/14 4:28 PM Page 18 Het 360 -feedbackproces heeft tot doel percepties te verzamelen van het gedrag van de medewerker en de gevolgen van dat gedrag voor managers, relaties, collega s, leden van het projectteam, interne en externe klanten en leveranciers. Het is een methode om het functioneren van een medewerker te beoordelen door een aantal personen in de directe omgeving feedback te laten geven. Dit kunnen directe collega s, ondergeschikten en leidinggevenden zijn, maar ook klanten, leveranciers of familieleden. Naast het feit dat anderen een beoordeling invullen, zal de persoon in kwestie een eigen score invullen. Zo wordt een compleet beeld verkregen van de betreffende medewerker. Toepassing De 360 -feedback kan worden gebruikt om: medewerkers te ontwikkelen competenties meetbaar te maken de klantgerichtheid te bevorderen effecten van opleidingen/trainingen te meten informatie te verkrijgen voor loopbaanontwikkeling Een 360 -feedback kan in een aantal stappen tot stand komen: 1 Als eerste dient het management achter het instrument te staan en zullen de medewerkers ervan overtuigd moeten zijn dat het instrument alleen wordt gebruikt voor de ontwikkeling van de medewerkers. 2 De tweede stap is het vaststellen van de competenties en de classificatie ervan naar de verschillende rollen binnen de onderneming. Iedereen die participeert in deze 360 -feedback zal overeenkomstig deze competenties beoordeeld worden. Hierover dient men eenduidig te zijn. 3 De derde stap is per medewerker vaststellen met welk doel de 360 -feedback gebruikt gaat worden. Is het voor de ontwikkeling van de medewerker in zijn algemeenheid, is het om specifieke competenties te volgen in hun ontwikkeling of is het een hulp bij de loopbaanontwikkeling? 4 De vierde stap is het aangeven van de processtappen die in de 360 -feedback gedaan gaan worden. Medewerkers willen weten waaraan ze toe zijn en hebben daarop ook recht. 5 De vijfde stap is de feitelijke uitvoering van de beoordelingen. Medewerkers laten anderen hun feedback invullen binnen een vastgestelde periode. Na de sluitingsdatum worden de resultaten aan de medewerkers getoond en individueel besproken. 6 De laatste stap is, afhankelijk van het doel van de 360 -feedback, het herhalen van het onderzoek binnen een bepaalde periode om de ontwikkeling van de medewerker vast te stellen. Multirating Multirating (beoordeling door meer dan één persoon) heeft een grotere acceptatiegraad dan beoordelingen door single rating (beoordeling door één persoon). managementmodel 1 18

6 01_ _Managementmodellen 2010_ /02/14 4:28 PM Page 19 Het feit dat de beoordeling door meerdere personen wordt gedaan en niet alleen door de leidinggevende, geeft een betere kans op acceptatie. Zelfbeoordeling Naast het feit dat er meerdere personen participeren in de beoordeling, zal de persoon in kwestie zichzelf beoordelen. Hierdoor is deze persoon in staat het beeld dat hij of zij heeft van zijn of haar eigen functioneren te plaatsen naast de mening van anderen. Uit statistisch onderzoek blijkt dat mensen zichzelf vrijwel altijd positiever beoordelen dan de beoordelaars. Dit wordt veroorzaakt doordat mensen graag een positief beeld van zichzelf schetsen en de neiging hebben om het zelfbeeld aan te passen aan de wensen van personen uit de omgeving. Hierbij geldt dat het verschil tussen zelfbeoordeling en de beoordeling van anderen bij succesvolle personen minder groot is dan bij personen die minder succesvol zijn. Hierdoor worden zelfbeoordelingen als weinig betrouwbaar bestempeld. Digitaal De 360 -feedback kan prima digitaal uitgevoerd worden omdat er inmiddels voldoende elektronische hulpmiddelen beschikbaar zijn. Resultaat Het resultaat van de 360 -feedback is inzicht in het functioneren van de medewerker in de huidige werksituatie. Deze informatie kan vervolgens door de medewerker gebruikt worden om, in overleg met de manager, een persoonlijk ontwikkelplan (POP) op te zetten en zichzelf op deze wijze verder te ontwikkelen. Aandachtsgebieden Het instrument is niet geschikt om het beoordelen geheel te vervangen, aangezien een correctief element ontbreekt. Er moet hoe dan ook vermeden worden dat er een relatie ontstaat tussen 360 -feedback en de beloningsstructuur. De resultaten zijn afhankelijk van hoe lang een persoon in een bepaalde functie werkt. Bij een korte werkzame periode in de functie loopt men het risico dat het model wordt ingevuld als zijnde het verwachtingspatroon dat anderen van die rol hebben. Dit komt niet altijd overeen met het werkelijke functioneren. De objectiviteit van de 360 -feedback hangt sterk af van diegenen die de beoordeling invullen. Alleen bevriende collega s de beoordeling laten invullen geeft een vertekend beeld. Literatuur o -feedback 19