Dit is een bijlage bij dagblad de telegraaf. de inhoud van deze bijlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelijkheid

Transcriptie

1 Dit is een bijlage bij dagblad de telegraaf. de inhoud van deze bijlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelijkheid Outsourcing Minder zorgen, Meer controle april 2013 Uitdaging Outsourcing pikant vraagstuk voor HR Flexibiliteit IT uit de cloud Booming Off- én nearshoring Marco Gianotten Als je op IT bezuinigt, innoveer je onvoldoende Expertpanel De juiste partner is cruciaal Overzicht Zeven trends in outsourcing Voor oktober starten = 50 % korting op de eenmalige kosten Inclusief HR software U de HR en wij de salarisadministratie Resultaat: Meer tijd voor HR, lagere kosten en zekerheid over kwaliteit.

2 2 editorial Outsourcing: werknemer krijg je er gratis bij In de huidige financiële crisis is outsourcing nog altijd een populair fenomeen. Je richten op de corebusiness en tegelijkertijd kosten besparen. De insourcende partij dient zich ervan bewust te zijn dat hij de werknemers in de meeste gevallen automatisch in dienst krijgt. Mirjam de Blécourt, Advocaat- Partner arbeidsrecht en lid van de raad van bestuur van Baker & McKenzie Amsterdam en Danielle Pinedo, Advocaat arbeidsrecht bij Baker & McKenzie Amsterdam. De verlegging van de verantwoordelijkheid voor personeel, het bewerkstelligen van een hoog kwaliteitsniveau door een gespecialiseerde leverancier en flexibiliteit zijn veelgehoorde argumenten voor outsourcing. Een bedrijf kan zich richten op zijn kerntaken, deze zo mogelijk verder uitbouwen, de winst kan worden vergroot en het bedrijf kan zich nog beter onderscheiden van zijn concurrenten. Dit veelal zonder werknemers te ontslaan. Werknemers gaan volgens een Europese Richtlijn in de regel automatisch met het werk mee over naar de derde partij. Het principe van werknemers volgen werk wordt juridisch een overgang van onder neming genoemd, waarbij hoofdregel is dat werknemers hun arbeidsvoorwaardenpakket ongewijzigd behouden. Een uitzondering geldt voor pensioen. Dat laatste kan ook een belangrijke reden zijn om een deel van je bedrijf te outsourcen. De praktijk leert echter dat, ondanks de bescherming van voornoemde Richtlijn, outsourcing niet altijd even positief uitpakt voor werknemers. Naast een slechter pensioen kan het zijn dat de nieuwe werkgever bepaalde bedrijfsgebonden arbeidsvoorwaarden zoals optie- of bonusregelingen of kortingsregelingen op producten niet kan voortzetten of dat de carrièreperspectieven minder rooskleurig zijn. Ook voor de insourcende partijen kunnen er significante haken en ogen zitten aan een outsourcingsdeal. Met het binnenhalen van een outsourcingsopdracht krijg je ook werknemers in dienst. Dat wordt niet altijd als positief ervaren. Daarbij kan je denken aan zieke of oudere en duurdere werknemers voor wie de beschermende richtlijn ook geldt. Daarnaast kan het van grote invloed zijn op je bestaande organisatie en je eigen werknemers. Is er wel genoeg werk voor iedereen? Of moet er als gevolg van de overgang toch een reorganisatie plaatsvinden? In De praktijk leert dat outsourcing niet altijd even positief uitpakt voor werknemers dit laatste geval kan het zo zijn dat je op grond van de selectiemethode, die moet worden toegepast om de ontslagvolgorde te bepalen (het afspiegelingsbeginsel), je je eigen werknemers moet ontslaan, terwijl overgegane werknemers hun positie behouden. Bovendien dient er een adviesaanvraag bij de ondernemingsraad te worden ingediend voordat de reorganisatie kan worden doorgevoerd. In de adviesaanvraag moet een gegronde economische, technische of organisatorische reden worden aangevoerd, hetgeen niet altijd even makkelijk is. Het feit dat de werknemers hun arbeidsvoorwaarden behouden, kan een obstakel vormen voor de insourcer. De overgegane werknemers kunnen een duurder arbeidsvoorwaardenpakket hebben dan de eigen werknemers. Het harmoniseren van arbeidsvoorwaarden na een overgang moet goed worden voorbereid. De overgang op zichzelf biedt namelijk niet voldoende reden om een wijziging van arbeidsvoorwaarden te bewerkstelligen. Om een wijziging van een aantal arbeidsvoorwaarden te realiseren, is voorafgaande instemming van de ondernemingsraad en van de werknemers vereist. Soms maakt de toepasselijkheid van een cao een wijziging van arbeidsvoorwaarden mogelijk of verhindert een cao die wijziging juist. Een bedrijf kiest er daarom ook wel eens voor om de verscheidenheid aan arbeidsvoorwaardenpakketten te laten bestaan. Dit brengt vanzelfsprekend veel administratieve rompslomp met zich, maar kan ook een substantiële kostenpost vormen. Kortom ga niet over één nacht ijs en bereid je goed voor We verwachten dat we samen antwoorden vinden 05 Nearshoring vs offhoring: andere doelgroep 06 Outsourcing: een uitdaging voor HR 08 Profielinterview: Marco Gianotten 10 Flexibeler door IT uit de cloud 12 Outsourcing inkoop in de lift 14 Zeven trends in outsourcing Colofon Project Manager: Jet Bouwman, Productieleider: Hans Wihlborg Hoofdredactie: Jerry Huinder, Tekst: Remco Nieuwenbroek, Koos Plegt, Pamela Wilhelmus Coverbeeld: Peter ElenBaas Grafische vormgeving: Leon Mooijer Drukkerij: Drukkerij NoordHolland Voor meer informatie kunt u een sturen naar info.nl@smartmediapublishing.com Smart Media Publishing Holland B.V. Sint Antoniesbreestraat 16, 1011 HB Amsterdam, The Netherlands. Tel , Over Smart Media Smart Media ontwikkelt, produceert en financiert themabijlagen die via landelijke, gerenommeerde kranten worden verspreid. Elke themabijlage wordt gemaakt door zorgvuldig samengestelde redactieteams. De grafische productie wordt verzorgd door creatieve vormgevers met gevoel voor de productie van moderne tijdschriften. Onze basisgedachte is een sterke onderwerpgerichtheid. Door zichtbaar te zijn in onze themabijlagen bereiken onze klanten alle lezers van de randstedelijke editie van de krant. En selecteren ze automatisch de doelgroep die in de markt is voor de producten en diensten van het bedrijf. Smart Media is een jonge en dynamische onderneming met hoge doelstellingen. Wij ontwikkelen ons snel en onze planning is erop gericht een van de toonaangevende bedrijven van Europa in ons vakgebied te worden. Op dit moment zijn we vertegenwoordigd in Zweden, Noorwegen, Zwitserland, België en Nederland. Volg ons Dit is een bijlage bij dagblad de telegraaf. de inhoud van deze bijlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelijkheid KORTE TIME- TO-MARKET HIGH-PERFORMANCE 100% ONTZORGEN RIJKE FUNCTIONALITEIT FLEXIBELE RESOURCES LAGERE VOORSPELBARE KOSTEN OPEX IPV CAPEX SPECIALISTISCHE KENNIS Met Business Intelligence van Inergy: Business Intelligence in the Cloud Altijd snel en veilig de juiste informatie bij de hand. Over uw organisatie, uw producten, uw klanten, per regio, in de tijd, wat u nodig heeft. Omdat u beter wilt presteren. Business Intelligence lijkt u wel wat. Maar dan graag zónder grote investeringen, zónder de zorgen van beheer, maar mét schaalvoordelen en de mogelijkheid om flexibel gebruik te maken van resources en kennis. Én natuurlijk met alle ruimte voor uitbreiding in de toekomst. Bel voor meer informatie naar of kijk op Met de Managed BI Services van Inergy haalt u betere informatie en slimmere analyses in huis, zonder dat u daarvoor in een dure infrastructuur hoeft te investeren. Alles wat u hoeft te doen: uw data door ons naar de BIomgeving in onze cloud laten ontsluiten. Dat doen we op snelle, bewezen en gestandaardiseerde wijze. Het resultaat? 24/7 de juiste informatie beschikbaar tegen overzichtelijke kosten. Realtime als u wilt. Als rapport, dashboard of KPI-scorecard, per , op uw pda of ipad. Bijkomend voordeel: u kunt prestaties en performance opschalen, op het moment dat het u uitkomt, in de mate die u past. Ideaal voor middel grote en grote organisaties met de ambitie om te groeien. Tenminste, als we onze klanten mogen geloven (en dat doen we). Onder meer Intergamma, PostNL, ETAM Retail Services, Unistream Bank, Detailresult en De Telefoongids & Gouden Gids draaien hun informatievoorziening bij ons in de Cloud. Better Business Intelligence TOM AWARD 2012 WINNAAR: MEEST INNOVATIEVE SOURCING VENDOR 2012! ICT MEDIA OUTSOURCE MAGAZINE

3 advertorial Amit Kapur, Regional Director and Head Benelux Tata Consultancy Services Bedrijven op weg naar operational excellence zijn in staat te differentiëren Ieder bedrijf wil presteren: overleven in een veranderende markt en het beter doen dan de concurrentie. Operational excellence gaat verder dan alleen kijken naar de markt en het verbeteren van interne systemen. Bedrijven moeten zich volgens Amit Kapur, Regional Director and Head Benelux bij Tata Consultancy Services (TCS), realiseren dat een perspectief op het bedrijf als onderdeel van een ecosysteem nodig is om de journey to excellence met succes af te leggen. Operational excellence heeft betrekking op twee parameters: resultaat en klantervaring. Hoe je deze parameters inricht als bedrijf, dat is operational excellence. Het heeft betrekking op hoe je jezelf onderscheidt binnen de benchmarks van je eigen sector, maar ook op de wereld daarbuiten, zegt Kapur. Een retailbedrijf zal zichzelf willen vergelijken met andere spelers in de retailsector, maar voor de introductie van nieuwe technologie en het proces van innovatie is het verstandig om ook te kijken naar referenties in andere sectoren. Een bedrijf dat niet streeft naar operational excellence, zal het uiteindelijk niet gaan redden. Maar het is tegelijkertijd ook geen doel op zich. Het gaat organisaties vaak vooral om het verbeteren van hun efficiency en effectiviteit, niet zozeer om excellence. Bedrijven zijn in principe gericht op het steeds beter doen van dingen. Dat maakt operational excellence voor hen een heel logisch proces, aldus Kapur. Maar willen deze bedrijven verder gaan dan alleen het verbeteren van efficiency en effectiviteit, dan is daarvoor meer nodig dan wat zij nu vaak doen. Operational excellence blijft dan gelimiteerd tot alleen de interne functies. Maar kijk ook eens naar het externe ecosysteem van het bedrijf: partners, klanten en stakeholders. Een organisatie moet zich afvragen hoe het vanuit een perspectief van buitenaf een betere klantervaring kan bieden. De reis naar operational excellence ziet er voor ieder bedrijf anders uit, maar fundamenteel houdt TCS hierbij drie zaken scherp in het oog: het verzekeren van relevantie voor klanten, het versnellen van de journey of excellence en innovatie. Bij het eerste is het belangrijk dat oplossingen in lijn zijn met zijn met de uitdagingen van de klant. Het tweede aspect, de journey TCS is hoofdsponsor van de TCS Amsterdam Marathon. Tijdens de afgelopen editie liepen er ruim 1200 klanten en medewerkers mee, hiermee haalde TCS en de lopers euro op voor het VUmc Cancer Center Amsterdam. TCS is in maart van dit jaar door het CRF Institute gecertificeerd als Top Employer van Nederland. Deze onderscheiding benadrukt de hoge kwaliteit van TCS Human Resource beleid dat zich focust op persoonlijke groei en de ontwikkeling van de werknemer. te vergelijken met peers in de eigen sector, maar ook verder kunnen kijken dan de eigen sector. Daarbij moeten leveranciers in de keten nadrukkelijk betrokken worden, want zij kunnen met hun kennis bijdragen aan het verbeteren van operational excellence binnen een bedrijf. In essentie komt het erop neer dat bedrijven op weg naar excellence in staat zijn te differentiëren en de noodzaak beseffen In veel sectoren is het businessmodel ingrijpend veranderd of excellence, houdt in dat er gekeken wordt naar de uitdagingen in de sector waarin een bedrijf actief is. Zo hebben retailbedrijven te maken met de uitdaging van online verkoopkanalen, terwijl verzekeraars legacy-systemen en run-off portfolio s beheren waardoor het lastig is een optimale klantervaring te bieden. Voor het derde aspect moet er nadrukkelijk buiten de eigen sector gekeken worden; de opkomst van nieuwe industrieën en klanten vraagt bedrijven opnieuw na te denken over hun groei. Nieuwe ideeën en innovatieve businessmodellen. Kapur: Het herdefiniëren van modellen is ook een journey of excellence. Een belangrijke uitdaging in de journey of excellence zit in het gedrag van een organisatie. Deze moet in staat zijn zich om daarbij te focussen op efficiency, aldus Kapur. Wij weten alleen wel dat er grenzen zijn aan efficiency als het gaat om innovatie. Om hier goed mee om te kunnen gaan en innovatie mogelijk te maken moet je van buitenaf naar de eigen organisatie kunnen kijken en gebruikmaken van de ervaring van andere organisaties in het ecosysteem van je bedrijf. Er zit een aspect van change management in het streven naar het next level van excellence. Belangrijke stakeholders moeten zich immers voortdurend heroriënteren op veranderende verwachtingen en eisen. Iets dat alleen goed mogelijk is door het goed communiceren van ambities en het bouwen aan en gezamenlijke cultuur van continue verbetering. Maar behalve change management is ook de mate waarin een organisatie in staat is nieuwe techniek te omarmen een factor van belang, vindt Kapur. In veel sectoren is het businessmodel ingrijpend veranderd. Dat is bijvoorbeeld zo in de markt voor logistiek en distributie door de komst van e-commerce, maar ook in andere sectoren waarin wij actief zijn zoals de luchtvaart, maakindustrie, retail, financiële sector, consumer goods en nutsbedrijven. Techniek is daarbij steeds de enabler. De rol van IT is daardoor op businessniveau komen te liggen. Neem nu bijvoorbeeld ook OutsOurcing hefboom voor resultaat outsourcing is geen doel op zich, maar een hefboom om de juiste resultaten mee te behalen. Fundamenteel is het een model om een strategie neer te zetten, waarbij het gaat om wat je wilt verkrijgen van je partner. Je moet je daarbij afvragen hoe het past in jouw organisatie en binnen jouw strategie. Met haar bewezen outsourcing maturity model helpt tcs klanten actuele uitdagingen aan te gaan en een road map op te stellen om hun doelen te bereiken. door gebruik te maken van informatietechnologie helpen we klanten bij het implementeren van oplossingen en het meten van de juiste eenheden waarmee we waarde toevoegen aan het besluitvoeringproces. evenals outsourcing is ook operational excellence geen doel op zichzelf. de wereld verandert voortdurend, markten ontwikkelen zich en klantgedrag evolueert. onze ervaring is dat operational excellence in korte tijd een concurrentievoordeel is geworden, dat organisaties dwingt om hun operationele processen te stroomlijnen, hun klantervaring te verbeteren en continu te blijven innoveren. operational excellence is een proces van voortdurende verbetering en moet daarom onderdeel zijn van de bedrijfscultuur. een trend als Business Intelligence, die diep geworteld is in de techniek. Time to market is ontzettend belangrijk geworden. Je moet naar IT kunnen kijken om trends te identificeren, te omarmen en zo een voorsprong op de concurrentie te krijgen. Als externe partij is de rol die TCS voor haar klanten speelt, afhankelijk van hun specifieke (markt)uitdagingen. Als partner kan het niet alleen helpen aan het verbeteren van de efficiency van interne operaties, maar ook met business insights uit verschillende sectoren en zowel opkomende en gevestigde markten bijdragen aan een beter resultaat. Daarnaast investeert TCS als grote mondiale service provider volop in nieuwe technieken, zoals mobility en Big Data. Kapur: Het is heus niet zo dat we één definitie en oplossing bij onze klanten aandragen. Voor het herdefiniëren van businessmodellen en de journey to excellence van bedrijven werken wij vanuit onze eigen centers of excellence in Silicon Valley, de UK en India. Dat levert een enorme kennis en ervaring op, waar je als klant eenvoudig toegang tot krijgt.

4 4 expertpanel partners We verwachten dat we samen antwoorden vinden Of het nu gaat om het uitbesteden van IT, HR of finance: ieder bedrijf heeft zo zijn specifieke redenen om iets buiten de bedrijfsmuur te plaatsen. De juiste outsouringspartner is echter altijd cruciaal voor een succesvolle samenwerking. Tekst Koos Plegt Liesbeth Luijendijk Manager ICT bij Arag Artie Debidien Directeur ICT & Operations bij Knab René van Hoorn Manager Finance & ICT bij imediate Waarom hebben jullie gekozen voor uitbesteding? Wij hebben bewust besloten onze mission criticalapplicatie QIS (Quinity Insurance Solution) onder te brengen bij een IT-beheerorganisatie. Deze applicatie is zeer belangrijk voor ons en er is echt een specialist nodig die dit kan beheren. Onze partner is bekend met het outsourcen van bedrijfskritische ICTprocessen én heeft ervaring met de QIS-applicatie. Een ervaren partner die ons ontzorgt, proactief is en daarnaast natuurlijk alle basis Service Level Agreement (SLA) zaken goed voor elkaar heeft. Dankzij onze partner kunnen wij ons richten op dat waar we goed in zijn: juridische dienstverlening. Wij hebben gekozen voor het uitbesteden van IT omdat wij in onze propositie naar de eindklant geen meerwaarde zien in het zelf uitvoeren van ICTwerkzaamheden. Het is niet onze corebusiness. Als we het zelf doen, levert dat alleen maar organisatorische vraagstukken op die niet bijdragen aan ons onderscheidend vermogen. De focus verschuift dan te veel van de klant naar interne bedrijfsvoering. Wij willen juist altijd focus houden op onze dienstverlening naar de klant toe. Met het groter worden van het personeelsbestand nemen ook de bijbehorende administratieve handelingen toe. De salarisadministratie is op zich al een bewerkelijke activiteit. En als bedrijf moet je ook nog eens op de hoogte zijn en blijven van alle veranderingen in wet- en regelgeving. Alles bij elkaar zou het een te zware claim leggen op de beschikbare uren. Vandaar dat uitbesteden van deze activiteit dan ook een logische optie voor ons is. Wat verwachten jullie van de outsourcingspartner? Allereerst hebben wij gekozen voor een partner die een vergelijkbare bedrijfsgrootte heeft. Daardoor herkent en begrijpt onze partner onze uitdagingen en vraagstukken beter dan een andere partij. Dat is belangrijk, want we willen dat ze met ons meedenken, maar ook anticiperen op de toekomst. Voor ons gaat de samenwerking dan ook verder dan enkel het behalen van de afgesproken SLA s; wij verwachten ook dat we samen antwoorden vinden op bijvoorbeeld veiligheid- en performancekwesties. Wij verwachten van onze leveranciers dat zij blijvend meegroeien met onze organisatie; alsof zij een ware extensie zijn van ons. Dit betekent dat zij in hun kracht, kennis en ervaring blijven, maar wel in de context van ons bedrijf. Zij moeten onze bedrijfsprocessen begrijpen en net als wij zelf voortdurend bezig zijn met het leveren van meerwaarde aan uiteindelijk de eindklant. Dat hij de opdracht die we bij hem neerleggen naar behoren uitvoert zonder dat wij er nog veel bemoeienis mee hebben. Dat wil zeggen dat alle personeelsleden keurig op tijd hun salaris krijgen, hun overzichten krijgen en dat ze worden geïnformeerd als er iets verandert. Dat houdt ook in dat we van de partner een proactieve houding verlangen en dat hij ons tijdig wijst op eventuele verbeterpunten en veranderingen die op stapel staan. Welke concrete voordelen levert de uitbesteding op voor jullie organisatie? Onze outsourcingspartner waarborgt de beschikbaarheid en continuïteit van ons platform. Dat kunnen we zelf niet realiseren tegen een vergelijkbaar kostenniveau. Daarnaast hoeven wij niet te investeren in het opbouwen en onderhouden van kennis en ervaring van ons IT-platform. Dit alles maakt de zogenoemde total cost of ownership lager dan wanneer we dit zelf zouden beheren. En nogmaals: wij kunnen ons focussen op onze doelstellingen. Het levert ons heel veel voordelen op: het verkort de time to market van klantproposities en gerelateerde diensten, maar het geeft ons ook de ruimte om eigen ICT strategisch en tactisch in te zetten terwijl operationele werkzaamheden onder onze regie zijn uitbesteed. Ondertussen werken wij continu aan onze efficiency en verbeteren wij onze service. Deze voordelen leiden allemaal tot een vertaling in een betere dienstverlening voor de eindklant. Twee aspecten. Tijdswinst is uiteraard de meest voor de hand liggende reden. We hoeven nu niet meer alle gegevens te controleren, eventuele veranderingen door te voeren of salarisstroken uit te draaien. Maar uiteindelijk moet het ook financieel een zinvolle exercitie zijn. De kosten voor outsourcing van bepaalde taken mogen immers niet hoger zijn dan wanneer we deze taak intern zouden uitvoeren. Outsourcing kan uiteindelijk ook gewoon een pure kostenreductie opleveren. De financiële inbox binnen internetbankieren Bespaar op uw uitgaande documentenstroom Factuur afleveren in FiNBOX Traditioneel factureren heeft nadelen. Het levert een papieren waterval op, het is duur, arbeidsintensief, foutgevoelig en langzaam. En dat terwijl steeds meer klanten de voorkeur geven aan digitale nota s die ze makkelijk kunnen betalen en bewaren. Pensioen, loonstrook en polis digitaal FiNBOX is ook geschikt als inbox voor waardedocumenten. 7 jaar archief veilig binnen de bankomgeving. Aflevering, beschikbaarheid en privacy verzekerd. Eenvoudig aansluiten via Bluem Kies voor betaalgemak, minder rompslomp, kostenbesparing en een duurzaam imago. Wij bieden een snel te implementeren multichannel koppelvlak (incl. ideal en print). De aansluitstekker is al door een reeks van softwarepakketten gerealiseerd. Ontdek op hoe organisaties hun documentstromen digitaliseren. Bel voor informatie of een persoonlijke kennismaking Bluem B.V. T E info@bluem.nl I 50057_Bluem_262x130_Apr2013_Adv_def.indd :13

5 Nearshoring versus offshoring: andere doelgroep 5 keuzes mogelijkheden Terug naar de corebusiness, is een veelgehoorde kreet in crisistijd. Voor in de ITsector is die ontwikkeling al langer bezig. Zowel offshoring als nearshoring neemt nog altijd toe. Tekst Remco Nieuwenbroek Brancheorganisatie Nederland ICT (voorheen ICT~Office) is al jaren duidelijk over dé trend op de Nederlandse ICT-arbeidsmarkt: de behoefte aan veelzijdige, goed opgeleide en leergierige ICTprofessionals zal volgens hen nog jarenlang blijven bestaan. We hebben echter weinig met deze kennis gedaan. De afgelopen jaren is het uitbesteden van software-ontwikkeling daarom krachtig bepleit door diverse experts en vakmedia: er is in Nederland niet alleen sprake van behoefte, maar ook van een schreeuwend tekort aan goed opgeleide technici. Dus kijken we over de grens. Bij outsourcing van IT en andere diensten denken veel mensen meteen aan China en India. Daar zitten mensen met de juiste kennis en kunde voor lage lonen ons werk te doen. Een onjuiste gedachte? Nee, voor een deel komt dit beeld overeen met de werkelijkheid. Nog steeds zijn deze landen met name India ook belangrijke leveranciers van outsourcediensten. Maar het afgelopen decennium hebben ook veel Nederlandse bedrijven de weg naar Oost-Europa gevonden. Denk aan landen als Hongarije, Roemenië, Polen en Tsjechië. Ook daar zijn de loonkosten een stuk lager dan hier in Nederland, zegt onafhankelijk outsource-expert Herman Visser. De loonkosten zijn wel hoger dan die in de meeste Aziatische landen. Maar één van de voordelen van dit nearshoren ten opzichte van offshoring is volgens Visser de afstand je kunt er relatief gemakkelijk naar toe, eventueel zelfs met de auto. De cultuurverschillen tussen Oost- en West-Europa zijn bovendien veel kleiner dan de verschillen waar je tegenaan loopt als je zaken doet in een land als India of China. Volgens professor sourcing Erik Beulen van de Tilburg University worden deze cultuurverschillen overigens wel steeds kleiner. Het Oosten en het Westen zijn de laatste jaren behoorlijk naar elkaar toegegroeid. Indiërs werken al jaren in zogenoemde delivery centers voor westerse bedrijven. Inmiddels weet men prima wat een westerse organisatie bedoelt. Beulen maakt een onderscheid tussen multinationals en het MKB. De corporates gaan op een andere manier met global sourcing om dan bedrijven die een maatje kleiner zijn. Dat zit volgens Beulen met name in het feit dat multinationals een grote mate van industrialisatie met zich meebrengen. Dat stelt hoge eisen aan de leveranciers. Deze bedrijven maken veel kosten voor de coördinatie van De cultuurverschillen tussen Oost- en West- Europa zijn bovendien veel kleiner dan de verschillen waar je tegenaan loopt als je zaken doet in een land als India of China Herman Visser uitbesteedde werkzaamheden, simpelweg omdat zij zich niet kunnen veroorloven dat er iets niet goed gaat. De belangen zijn te groot. De mate waarop de outsourcing is georganiseerd, bepaalt de impact van het cultuurverschil Erik Beulen Voor corporates zijn er verschillende redenen waarom zij offshoring kunnen prefereren boven nearshoring. Althans, ze geven vaak aan dat het hen niet veel uitmaakt waar het werk gebeurt, als het maar goed gebeurt en volgens de afgesproken prijs. Het gebeurt echter regelmatig dat het werk dan in India wordt uitgevoerd. Dit land is helemaal ingericht op dienstverlening aan het Westen. Delivery centers van man groot weten precies wat er van hen wordt verwacht. Schaal is het enige wat telt, zegt Beulen. Bij kleine centers is sprake van een niet optimale organisatie. Je moet als outsourcepartij immers kunnen leveren. Landen die zich nu meer als outsourceland ontpoppen, zijn nog zomaar niet waar India inmiddels is als het gaat om de geïndustrialiseerde manier van leveren. Beulen: De mate waarop het is georganiseerd, bepaalt de impact van het cultuurverschil. Bij het MKB is dat anders. De midden- en kleinbedrijven kunnen zich op hun beurt de luxe van volledige industrialisatie niet veroorloven en kiezen daarom eerder voor een persoonlijke relatie met een partij die ze vertrouwen. Beulen: Zo n partij kan dan het beste dichtbij zitten. Er is ook meer wederzijdse afhankelijkheid. Dat kan overigens prima tot een goede sourcingsrelatie leiden. Feit is wel dat een midden- of kleinbedrijf in een dergelijke situatie meer technische kennis in huis moet hebben. Als midden- of kleinbedrijf kun je kwaliteit minder goed afdwingen, omdat de outsourcing minder geïndustrialiseerd is. Voordeel van nearshoring is overigens ook dat wanneer je zaken doet met een land binnen de Europese gemeenschap vrijwel alles in één keer is geregeld. Om allerlei juridische en administratieve zaken hoef je je dan niet druk te maken, zegt Visser. Dat versnelt het proces en is veel bedrijven wel iets waard. Offshoring lang niet altijd succesvol Europese ondernemingen hebben steeds meer belangstelling voor nearshoring in plaats van offshoring, zo blijkt uit gegevens van Forrester. Het onderzoeksbureau constateerde dat slechts een klein deel (8 procent) van de ondernemingen die voor offshore dienstverlening kozen zeer tevreden is over hun beslissing. De ondervraagde bedrijven waren met name ontevreden over de kwaliteit van het geleverde werk. Dit is opvallend te noemen, gezien het feit dat de meerderheid tevens erkent te selecteren op prijs in plaats van kwaliteit. Cultuurverschil: risico beperkt Het risico van cultuurverschillen bij sourcing is maar zeer beperkt, blijkt uit meerjarig wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd door de Universiteit van Amsterdam, de Hogeschool van Amsterdam en adviesbureau VKA. Als de respondenten het risico al benoemen, is dit vooral het geval bij offshore sourcing. Bij offshoring naar een andere regio is het risico dat cultuurverschillen met zich meebrengt groter dan bij outsourcing binnen de regio (bijvoorbeeld naar Polen of Roemenië). Het feit dat het management van de leverancier bij nearshoring niet zelden Nederlands is, beperkt dit risico verder. Outsourcing relatie onder druk? Doe de online Fit Scan: Inkoop en supply management veranderen! Kijk op NEVI-Purspective ontwikkelt mensen: Vakopleidingen, (maatwerk)trainingen en congressen Nationaal en inter nationaal 6 hoogleraren en 2 lectoren NEVI PMI: Inkoopmanagers index NEVI gedragscode Professioneel opdrachtgeverschap Maatschappelijk Verantwoord Inkopen Beroepsprofielen(onderzoek) Inkoopprofessionals 3e inkoopvereniging ter wereld Global Standard en CEDEO-erkenning HET KENNISNETWERK VOOR INKOOP EN SUPPLY MANAGEMENT verder kijken Dat outsourcing relaties soms onder druk staan is geen geheim. De oplossing wordt vaak gezocht in een verbeterplan, het contract of het vervangen van mensen in de uitvoering. Wij kijken verder, vaak ontbreekt het aan de juiste randvoorwaarden om de samenwerking succesvol te laten zijn. meer zien Onderlinge samenhang van doelen en belangen van organisaties, openheid om deze te delen, aansluiting vinden op omvang, structuur, cultuur en passende management stijlen zijn randvoorwaarden voor een succesvolle samenwerking. anders aanpakken The Sourcing Network, een kennis organisatie die expertise en ervaringen van zowel gebruikersorganisaties als IT leveranciers inzet om deze randvoorwaarden goed in te vullen en zo tot een succesvolle samenwerking te komen. Beekhof MB Prinsenbeek T +31 (0) info@thesourcingnetwork.nl

6 6 verdieping personeel Outsourcing is een proces De Britse Jeremy Kourdi, co-auteur van het boek The truth about talent: building a workforce in a dynamic world en directeur bij Entendeo, geeft zijn visie op de uitdagingen rondom HR en outsourcing. Outsourcing: een uitdaging voor HR Het uitbesteden van een bedrijfsactiviteit leidt tot diverse personele veranderingen. Nieuwe functies, opleidingen en regieorganisaties zijn vaak onvermijdelijk. Outsourcing blijkt een pikant vraagstuk voor HR. Tekst Remco Nieuwenbroek Outsourcing is een nog relatief jong fenomeen. In de jaren 90 ontdekten organisaties langzaam maar zeker de voordelen die het uitbesteden van activiteiten met zich mee brachten. Het outsourcen van IT is daar het bekendste voorbeeld van, maar ook zaken als HR, klantcontactcenters, productie, schoonmaak en catering zijn door de jaren heen steeds vaker buiten de deur gezet. Callcenters opereerden meer en meer vanwege kostenoverwegingen vanuit warme eilanden en de publieksrestaurants in ziekenhuizen vielen in handen van professionele cateraars. Bij het outsourcen van een activiteit kan een onderneming er voor kiezen om de uitbestede activiteiten on site te laten verrichten. Dat wil zeggen dat de leverancier op locatie komt om de taken uit te voeren. Bij schoonmaak is dat logischerwijs noodzakelijk, maar ook onderhoud en updates van de IT-infrastructuur worden nog steeds veelvuldig on site verricht. Dergelijke activiteiten kunnen echter ook op afstand worden uitgevoerd; off site. Wanneer de werkzaamheden op afstand worden verricht, heeft dat doorgaans grote personele consequenties. De medewerkers die de activiteiten normaliter uitvoerden, moeten hun werkzaamheden immers afstaan aan de leverancier. De Wet overgang van onderneming (Wovo) biedt bescherming aan medewerkers bij overdracht van een bedrijf of bedrijfsactiviteiten. Dat wil zeggen dat wanneer een bedrijf een activiteit buiten de deur zet, de werknemers niet automatisch ook op straat komen te staan. Outsourcing staat dus niet gelijk aan ontslagen. Guus Delen, tot 2010 associate professor aan de universiteit van Amsterdam, benadrukt echter dat de Wovo niet alleen rechten, maar ook plichten oplegt aan personeel. In principe kun je medewerkers verplichten mee te verhuizen. In offshore-trajecten naar bijvoorbeeld India houdt dat uiteraard vaak in dat de medewerker weigert en dus alsnog afvloeit. Toch zijn er volgens Delen ook andere mogelijkheden. Je kunt de medewerkers In principe kun je medewerkers verplichten mee te verhuizen Guus Delen omscholen en zo in de organisatie een andere functie geven. Ze kunnen dus ook meeverhuizen naar de leverancier aan wie je de activiteiten outsourcet. Het voordeel daarvan is dat op die manier ook de kennis meeverhuist en de leverancier direct beschikt over de nodige knowhow. Wettelijk gezien is het overdragen van personeel voor de medewerkers ook niet onaantrekkelijk, want de nieuwe werkgever is, met uitzondering van de pensioenregeling, verplicht dezelfde arbeidsvoorwaarden te bieden als het outsourcende bedrijf. Tenzij de medewerkers akkoord gaan met andere regelingen, uiteraard. Een outsource-traject raakt naast de medewerkers ook de leidinggevende, de manager, van de betreffende afdeling. Volgens Delen moeten HR-afdelingen dan ook goed overwegen hoe ze de manager inzetten. Als je hem überhaupt aanhoudt. Want de functie die hij had verandert volledig. Er komt immers een demand supply organisatie, wat inhoudt dat een leverancier aangestuurd moet worden. Dat is totaal iets anders dan medewerkers aansturen. De lijnmanager wordt een demand manager die een brug slaat tussen business en IT. De klant-leverancierrelatie die door de nieuwe situatie ontstaat, vraagt nieuwe skills van de manager. Hij moet immers de vraag vanuit zijn organisatie vertalen naar het aanbod van de leverancier. Sterker nog, om te voorkomen dat hij in een spagaat belandt, moet hij altijd meer vragen dan de eindgebruikers daadwerkelijk nodig hebben. De demand manager wordt dus meer een onderhandelaar. Als gevolg van een veranderende functie wijzigt ook de werkwijze waarop de manager zaken regelt. De meeste leveranciers werken namelijk met Service Level Agreements (SLA s) en prestatie-indicatoren (KPI s). De manager dient kaders te scheppen en zich ervan te vergewissen dat alle afspraken en doelstellingen helder verwoord zijn. Want wanneer je met een leverancier het verkeerde pad inslaat, zijn de gevolgen doorgaans groter dan wanneer intern fouten worden gemaakt. Delen: Uiteindelijk wordt de hele werkwijze transparanter, maar dat vraagt wel een zakelijkere aanpak dan de meeste managers gewend waren. Het is dan ook niet vanzelfsprekend dat iedere ICT-manager met een beetje bijscholing de nieuwe functie kan uitoefenen. Het vereist veel inhoudelijke kennis én andere skills. Wie IT-personeel aanstuurt, is niet per definitie ook in staat de leverancier aan te sturen. Je moet immers een team op afstand gaan aansturen. En mogelijk zelfs meerdere leveranciers. De manager krijgt dus meer een regiefunctie. Omdat er in een outsource-relatie altijd obstakels zijn, moet de demand manager regelmatig met de leverancier om tafel zitten om de voortgang te bespreken. Daarvoor dient hij over een bepaald gezag te beschikken en moet hij een echte communicator zijn. Skills die niet allemaal even De manager krijgt dus meer een regiefunctie Guus Delen eenvoudig aan te leren zijn. En dan speelt er nog het emotionele aspect mee. De manager heeft mensen zien afvloeien, proeft onvrede onder de medewerkers en is mogelijk zelf ook niet gelukkig met alle veranderingen. Delen: Soms is het simpelweg beter om iemand aan te stellen die er objectief en neutraal in staat. Om het outsourcingstraject succesvol te laten verlopen, zijn heldere communicatie en participatie van groot belang. Een veelvuldig toegepaste manier om draagkracht te creëren, is het identificeren van key users. Zij treden op als ambassadeurs van het project en slaan een brug tussen management en medewerkers. Maar trek het ook breder, adviseert Delen. Het is goed om met SLA s te werken, maar als de eindgebruiker die niet kent en te hoge verwachtingen heeft, zorgt dat voor veel onvrede. Organiseer meetings en betrek alle medewerkers bij het project. Een outsourcingstraject kent veel onzekerheden; probeer er zoveel mogelijk weg te nemen. En heel belangrijk: onderschat het hele traject niet. Het vraagt aanvankelijk veel tijd en geld. Outsourcen is niet iets wat je even doet. Hoe kunnen personeel en managers zich voorbereiden op een outsource-traject? Maak allereerst duidelijk waarom outsourcing noodzakelijk is. Bespreek de voordelen en de valkuilen en wat de procedure is bij problemen. Maak duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe de nieuwe werkwijze eruit komt te zien. De manager van de geoutsourcete afdeling, maar ook de HR-manager, dienen ervoor te zorgen dat er een breed gedragen visie is. Communiceer de bedrijfswaarden en betrek de medewerkers daarbij. Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten voor HR-managers tijdens zo n traject? Allereerst is het belangrijk outsourcing niet als een event, maar als een proces te beschouwen dat continu gemonitord dient te worden en om actie vraagt. Aandacht en planning zijn dus van groot belang. Geef ook toelichting op de nieuwe visie, maak duidelijk wanneer iets een succes is geworden en identificeer succesfactoren. Besteed ook aandacht aan de stakeholders (medewerkers bijvoorbeeld). Betrek hen in het proces en zorg ervoor dat ze begrijpen waarom veranderingen noodzakelijk zijn en wat deze inhouden in de praktijk. Verlies gedurende het gehele proces de bedrijfswaarden en de behoefte van de gebruikers niet uit het oog. Welke (nieuwe) vaardigheden heeft de manager van de geoutsourcete afdeling nodig? Hij moet goed en vaak communiceren. Doordat outsourcing vaak op afstand geschiedt, worden daarvoor meestal nieuwe technologieën ingezet. Daar moet hij dus mee om kunnen gaan. Hij moet goed kunnen samenwerken en goede relaties met de leveranciers op weten te bouwen. Intern moet hij goed kunnen coachen, zodat medewerkers de veranderingen omarmen en de doelstellingen behalen.

7 advertorial OutsOurcing PersOneelsPlanning maakt het verschil Outsourcing is de oplossing voor bedrijven die in deze tijd willen focussen op hun core business en efficiënter willen werken. Outsourcing van de Personeels Planning kan een enorme voorsprong opleveren. Déhora Consultancy Group is deskundig op dit nieuwe terrein. Lean en mean. Het zijn de veel gehoorde woorden wanneer het de overlevingsmentaliteit van het bedrijfsleven in deze tijd betreft. Wie zich duurzaam organiseert en tegelijkertijd flexibel kan inspringen op veranderingen, die maakt meer kans de ratrace te winnen. Adequaat uitbesteden kan daar heel goed aan bijdragen. Outsourcing groeit dan ook wereldwijd jaarlijks met dubbele cijfers. Bedrijfsprocessen, zoals Human Resour- Ook Het Rijksmuseum maakt al langere tijd gebruik van de planners van Déhora ces, de salarisadministratie en zelfs productontwikkeling en topmanagement, worden ook steeds vaker aan externe professionals overgelaten. Een nieuw onderdeel daarvan is Workforce Planning (personeelsplanning). Outsourcing van Workforce Planning is nog relatief onbekend terrein in het bedrijfsleven en dus een goede strategie om zich mee te onderscheiden, zegt Ben Jansen, algemeen directeur Déhora Consultancy Group. Het bedrijf heeft zich als eerste in Nederland gespecialiseerd in het outsourcen van Workforce Planning. Het levert allerlei voordelen op, weten ze bij Déhora. Jansen: Het belangrijkste is natuurlijk dat het een besparing oplevert, tot zo n 15 procent van de personeelskosten. Maar ook maakt een bedrijf een kwaliteitsslag. Er is namelijk sprake van een paradox bij Workforce Planning (WfP). Veel bedrijven zeggen dat WfP zo belangrijk is, dat ze het liever niet uit besteden. In de praktijk blijkt echter vaak dat deze planning niet professioneel is geregeld en men nauwelijks overzicht heeft over wat De besparing kan oplopen tot 15 procent er precies op dit vlak gebeurt. Uitbesteden bespaart kosten, maar zorgt ook dat er beter inzicht verkregen wordt in de processen en zorgt voor heldere stuurcriteria waardoor de kwaliteit verbetert. Er wordt dus een grote sprong voorwaarts gemaakt. Uit ervaring weet Jansen dat bedrijven soms toch nog wat beren op de weg zien. Zo heerst de angst dat een bedrijf grip verliest op de WfP. Integendeel. Dat wordt juist vergroot. Het bedrijf houdt de regiefunctie en brengt vooraf de prestatie-indicatoren en kwaliteitseisen in kaart voor een Service Level Agreement. Daarnaast gaat de planning niet helemaal het bedrijf uit, kunnen er planners in de buurt van de werkvloer zijn en kan het uitbesteden ook in stappen. We ontzorgen slechts door een hoofdpijndossier uit handen te nemen. Een ander veelgehoord tegenargument: het is duurder om het uit te besteden dan het zelf te doen. Het hoeft zeker niet duurder te zijn, sterker nog, het kan vijf tot tien procent besparen op de plankosten. Bovendien kan het bedrijf de focus houden op de core business. En de andere zaken overlaten aan een professional. Met die professional haalt het bedrijf ook meteen de laatste software binnen, evenals een Planning Service Center, voor advies en ondersteuning. Planners krijgen een assessment en er wordt een businesscase gemaakt waarin de baten van outsourcing tegenover de kosten worden geplaatst. De werkzaamheden worden vervolgens gemonitord gedurende de hele samenwerking, en kunnen waar mogelijk worden aangepast. Zo ademt de WfP mee met het bedrijf. Want zo ziet Déhora het. We nemen een stuk verantwoordelijkheid. Een unieke dienstverlening waarmee een bedrijf zich onderscheidt. Dat bevestigt ook City Box, een van de Grip op de Workforce Planning wordt juist vergroot Déhora s cliënten. Doen waar je goed in bent en deskundigen binnenboord halen, dat is ondernemen en maakt City Box sterker. En daarvan profiteren onze klanten én medewerkers. advertorial Bij co-sourcing Besteed je het werk uit en Behoud je de controle Creditmanagement heeft sinds de economische en bankencrisis flink aan belang toegenomen. Dat heeft tot een aantal interessante ontwikkelingen geleid. Rode draad is dat steeds meer bedrijven onderzoeken hoe zij werkkapitaal kunnen vrijmaken op basis van debiteurenbeleid. Co-sourcing biedt uitkomst, weet Vesting Finance, als toonaangevende credit managementorganisatie. Bedrijven zoeken in de huidige tijd naar betere cashflow, flexibiliteit en het terugdringen van kosten. Tegelijkertijd hebben zij behoefte aan transparantie en zekerheid. Debiteurenbeheer kan daar een belangrijke factor in zijn. We bekijken samen met de klant wat de situatie is, waar verbeteringen mogelijk zijn en hoe we die gezamenlijk kunnen realiseren. Dat doen we op een flexibele manier bijvoorbeeld door delen van de credit managementketen, of het geheel op te pakken, zegt Rick Terra, directeur van Vesting Finance. Denk aan facturatie, debiteurenbeheer, betalingsverwerking en incasso. Uitbesteden? Kun je debiteurenbeheer nu het beste in huis houden of uitbesteden? Dat is een vraag die veel bedrijven bezighoudt. Outsourcing van credit management kan een oplossing zijn voor bedrijven die op dit moment de mogelijkheden in kaart brengen om werkkapitaal vrij te maken en zich op hun kernactiviteiten willen richten. Veel bedrijven willen echter zelf de touwtjes in handen houden. Co-sourcing is dan de logische oplossing. Vooral voor kleine en middelgrote bedrijven, stelt Terra. Die besteden bijvoorbeeld het debiteurenbeheer uit. Dat vinden veel ondernemingen wat eng, aangezien debiteurenbeheer betekent dat wij in contact treden met de klanten van onze klant. Ons doel is echter, ook bij incasso, behoud van relatie tussen onze opdrachtgever en haar klant. Vandaar dat wij middels een online omgeving volledige transparantie bieden. Vesting Finance voert debiteurenbeheer in eerste instantie uit naam van de opdrachtgever uit, waardoor de klanten dus niet merken dat een externe partij contact opneemt. De credit managementorganisatie maakt duidelijke afspraken over de aanpak en de opdrachtgever is leading. Belangrijk aspect van de dienstverlening is ook dat de communicatielijnen open blijven. Opdrachtgevers kunnen altijd meekijken en waar gewenst invloed uitoefenen op onze activiteiten. Interne mogelijkheden Het is er de laatste jaren niet makkelijker op geworden om als ondernemer krediet te krijgen bij de bank. De meeste vragen die Vesting Finance krijgt, hebben dan ook betrekking op de cashflow. Daarvoor kijken we goed wat intern mogelijk is bij de ondernemer, legt Terra uit. Je wilt het aantal dagen dat een factuurbedrag openstaat zoveel mogelijk verkorten, dus leggen we de nadruk steeds meer op debiteurenbeheer en kijken we bijvoorbeeld of de facturatie sneller kan. Het huidige economische tij vraagt om actiever credit management. Bedrijven moeten eerder ingrijpen en controle houden over de betaling van hun leveringen. Hoeveel krediet verstrek je bij levering? Welke betalingstermijnen hanteer je? En wat neem je op in je algemene voorwaarden? Open gesprekken We kijken naar de gehele keten van facturatie tot en met betaling, vervolgt Terra. Door een goed proces op te zetten (goede algemene voorwaarden, duidelijke, foutloze facturen en gedegen debiteurenbeheer) en problemen vroegtijdig te signaleren en aan te pakken, voorkom je dat je later zaken recht moet zetten. Vroegtijdig ingrijpen betekent ook dat gesprekken nog open zijn en een goede klant bijvoorbeeld wat ruimte kan krijgen. Vaak gaat het om commerciële relaties die de ondernemer ondanks de betalingsstrubbelingen wel wil behouden. Naarmate je verder in het traject komt, wanneer een dossier van de beheer- naar de incassoafdeling gaat, verandert de tone of voice, maar het uitgangspunt is altijd in overleg tot een oplossing te komen. Dat is onze core business, daar investeren we voortdurend in. We hebben daarvoor zo n 500 professionals in huis, met de juiste kennis en kunde.

8 8 interview De branche ziet in toenemende mate de waarde van transparantie in Outsourcen deed je aanvankelijk om te bezuinigen. Maar inmiddels is outsouring dé manier om te innoveren. Marco Gianotten: Outsourcen kan heel waardevol zijn, maar het hangt er van af met welk doel je het doet: oude meuk goedkoper beheren of echt bouwen aan het nieuwe. Tekst Pamela Wilhelmus beeld Peter Elenbaas Marco Gianotten, directeur van onderzoeksbureau Giarte, is een gedreven mens. Jaarlijks geeft zijn onderneming het Outsourcing Performance onderzoek uit met alle trends op het gebied van outsourcing. Daarnaast publiceert Giarte allerlei analyses voor de branche, waarvan de APK voor je SLA er een van is. Een checklist die hard nodig is, meent Gianotten. Service Level Agreements van honderden tot zelfs duizenden pagina s gooi ik liefst gelijk in de prullenbak. Ik kom rapporten over IT-servicemanagement tegen waar ze het constant hebben over ketenmanagement en end-to-end processen, maar het woord klant of gebruiker ontbreekt. De afkorting E2E past langzamerhand in het rijtje voor management bullshitbingo. Geestdriftig gebarend ontvouwt Gianotten zijn visie. Outsourcing van IT is zijn passie. Waar gáát het nu eigenlijk over in outsourcing, daar houdt Giannotten zich maar al te graag mee bezig. In het Outsourcing Performance onderzoek van Giarte wordt jaarlijks de klanttevredenheid in de sector ontvouwd. In toenemende mate ziet de branche de waarde van transparantie in. Waar kwam het gebrek aan transparantie in de IT-outsouring vandaan? Als je ergens te weinig kennis over hebt, maar je moet wel belangrijke beslissingen nemen, dan ga je het onderwerp bagatelliseren en laat je het teveel aan experts en externen over. Dat is wat er jarenlang met IT is gebeurd. IT was slechts facilitair, alsof het over de postkamer ging. De hoogstverantwoordelijke sprak zijn hoofd IT misschien een paar keer per jaar. Die koos ook bij voorkeur iemand als IT-manager die Swahili sprak, dan wist je namelijk zeker dat je met die man nooit een inhoudelijke discussie hoefde te voeren. Toen Alexander Rinnooy Kan in de raad van bestuur van ING zat, had hij IT in zijn portefeuille. Ik vroeg hem ooit: Waarom heb jij dat gekregen?. Hij maakte het grapje: Ik was de jongste in de board en ik was niet aanwezig tijdens de benoemingsvergadering. Oftewel: IT, dat wilde je niet in je portefeuille hebben. Als de top onvoldoende interesse heeft in de informatietechnologie en het vooral als een carrièrerisico ziet, helpen ze hun bedrijf Er is inmiddels bijna geen verschil meer tussen de business en IT niet naar de toekomst. Dat is bewust onbekwaam. Je kunt inmiddels niet meer spreken van onbewust onbekwaam zijn, dat was vijftien, twintig jaar geleden zo. Zou je kunnen zeggen dat deze IT-is-ver-van-mijn-bed de kiem is van waaruit IT-afdelingen zich hebben ontwikkeld en van de slechte aansluiting tussen de business en IT? Nou, alle bedrijven die geboren zijn in het internettijdperk, denk aan Google, Dropbox, TomTom, die hebben topmanagers die uitermate digital savvy zijn. Er is inmiddels bijna geen verschil meer tussen de business en IT. Duisenberg heeft ooit een heel treffende uitspraak gedaan: Een bank is niets anders dan een computer met een marmeren poort. Ook Starbucks is een leuk voorbeeld. Daar ga je koffie drinken, maar Starbucks ziet zichzelf ook als een technologiebedrijf. De Chief Digital Officer focust zich op marktaandeel, omzet en customer experience. Of het nu in de winkel is of buiten, hij is bezig met de klant. Op je smartphone krijg je aanbiedingen, ik kan mijn bestelling al digitaal doen voor ik de winkel binnenloop, mijn vrienden een berichtje sturen via social media: let s meet in dichtstbijzijnde Starbucks. In marketing zit vaak het meeste geld, maar op het moment dat IT zich bezig gaat houden met customer experience, de interactie met de klant, dan gaat het geld daar naartoe. We zitten nu in een enorme transformatie met IT: van inward naar outward. Wat voor rol speelt outsourcing hierin? ABN Amro Wholesale was de eerste echt grote deal in Dat was vooral ingegeven omdat in de analistenwereld werd gezegd dat outscourcen goedkoper was en daardoor goed was voor de aandeelhouderswaarde. Outsourcing is toen een trend geworden, je was als CEO een sukkel als je het niet deed. Maar wat deden ze: de status quo uitbesteden. Dan is innovatie het stiefkind. De vraag is: waar wil je naartoe? Outsourcen kan heel waardevol zijn, maar het hangt er van af met welk doel je het doet: oude meuk goedkoper beheren of echt bouwen aan het nieuwe. Je kunt heel efficiënt het verkeerde doen. Wat moet het doel dan zijn? Churchill heeft ooit gezegd: Je kunt niet krimpen tot grootsheid. Hetzelfde geldt voor IT, als je bezuinigt, wordt het wel goedkoper, maar innoveer je onvoldoende. Je kunt de directe IT-kosten reduceren, maar je kunt IT ook gebruiken voor omzetvergroting en andere top-line initiatieven. Dan moet je wel investeren en een strategie hebben. De meeste managers zijn krimpziek, die denken niet aan groei. Want echte innovatie doet pijn, dat heet wel creative destruction. Je vreet je eigen omzet op. Maar als jij je omzet niet opeet, doet een concurrent het wel. Starbucks, Philips, BMW, KLM, Rabobank, ze maken Managed Connectivity Omdat uw Cloud altijd bereikbaar moet zijn! Betrouwbare en betaalbare netwerkverbindingen tussen uw vestigingen en datacenters ROI groep al 20 jaar outsourcing expert voor facility en fleet. Data, mobiel & vaste telefonie geïntegreerd Persoonlijke aandacht voor úw bedrijfsprocessen Professioneel, flexibel en onafhankelijk Bel ons nu voor vrijblijvend advies: _ROI groep Advert_def.indd :13

9 9 In marketing zit vaak het meeste geld, maar op het moment dat IT zich bezig gaat houden met customer experience, de interactie met de klant, dan gaat het geld daar naartoe kijkje in de toekomst tegenwoordig allemaal de stap naar het concurreren op customer experience. Ben je daar klaar voor als IT-organisatie? Dan outsource je je corebusiness toch? Is dat niet gevaarlijk? KPN werkte samen met Accenture in de concurrentiestrijd tegen UPC en Ziggo. Ziggo had maar één doel: dood KPN, dat stond zelfs bij ze op de muur. Lekker vechten tegen de grote jongens. KPN heeft wat klappen gehad, maar wordt steeds slimmer. Met interactieve tv kunnen ze inmiddels veel meer dan Ziggo. De snelle move naar televisie op je tablet heeft Accenture met ze gedaan. Die innovatie moest er gewoon heel snel komen: time to market is alles in de concurrentiestrijd. Vroeger ging het bij outsourcen alleen om de kosten. De leverancier was een partij die door inkoop geminacht werd, want hoe meer er werd gescholden, hoe goedkoper het werd. Partnership was niets. Ik heb een grote klant tegen een leverancier horen schreeuwen: I put a gun to your head. En daar werk je mee samen! Als je continu wordt afgezeken, je hoort alleen maar: het moet goedkoper, sneller, kop dicht, en je kunt het nooit goed doen, ga jij dan gemotiveerd aan de slag? Succes vraagt om hechte samenwerking en dat kan alleen met een gemeenschappelijk doel. Denk je dat KPN het zelf had gered om in korte tijd zo n dienst te ontwikkelen als wat Accenture, die het al eerder had gedaan, voor ze heeft ontwikkeld? KPN en Accenture waren hierin echt partners. Dus de omslag in outsourcen zit 'm erin dat het niet alleen meer om bezuinigen maar juist om innoveren gaat? Outscourcing was te vaak driven by fear: de kosten moeten op korte termijn omlaag. Maar wat heb je daar anno 2013 aan wanneer je businessmodel en klantcontact sterk veranderen door nieuwe technologie. De NS rijdt nog steeds met treinen, de KLM vliegt nog steeds en Nuon levert nog steeds energie. Maar de communicatie en relatie met de klanten verandert. Veel grote bedrijven en overheden hebben in de afgelopen decennia een steeds complexer landschap opgebouwd van honderden kernsystemen uit verschillende technologiegeneraties. Dat is een loden last, zeker wanneer je door snijden in onderhoud en uitstel van vervanging een gevangene wordt van je eigen IT. Ga je dan met outsourcing de kosten nog verder proberen te verlagen of pak je het probleem werkelijk aan? Structurele en slimmere kostenverlaging vergt transformatie en innovatie. Dat kun je samen met een outsourcepartner uitvoeren. En dat doet pijn. Het pijn lijden moet je zelf doen, dat kun je niet uitbesteden. Maar de outsourcepartner is degene die jou naar de toekomst brengt. smart Facts Als Marco Gianotten Giarte niet had opgericht... Dan was ik waarschijnlijk kok of anno 2013 maker van kookapps (voor mij geldt: ik kook dus ik ben ). Nu heb ik maar het vage plan omarmt om later een culinair bejaardentehuis te beginnen. Ik ben niet echt geschikt voor een multinational... Ik heb ooit geroepen in Carp: Als je echt goed bent, ga je niet voor een multinational werken. Hing die quote groot op een billboard tegenover het hoofdkantoor van een multinational waar mijn vader werkte. Erg goed voor het generatieconflict. Aanpakken van technology debt De combinatie van achterstallig onderhoud en teveel systemen leidt tot een grote kans op verstoringen. Er komt steeds meer aandacht voor het gericht wegwerken van die risico s. Invloed van cloud op prijzen In 2013 neemt cloud computing de stap naar early majority. Nu steeds meer grote en ook kleinere service providers clouddiensten leveren, eisen klanten variabele prijzen en pay-per-use. IT consumerization zet door Deze trend gaat veel verder: het ontsluiten van functionaliteiten en de omarming van nieuwe diensten uit de cloud voor samenwerking en social business. De productiviteit en experience van gebruikers wordt leidend. Agile doortrekken naar beheer Het gebruik van wendbare ontwikkelmethoden om stapsgewijs te komen tot werkende software is al een hit. Ook beheer gaat nu mee in the need for speed met geautomatiseerd testen en deployment: DevOps. Alles wordt mobiel Mobiel wordt ook voor werknemers het primaire kanaal. Gebruikers willen geen webapplicatie maar apps voor toegang tot kernsystemen. Naast de behoefte aan het snel bouwen en testen van apps groeit de markt voor mobile hosting en integratie. Bron: onderzoeksbureau Giarte Wie voor het eerst uitbesteedt heeft het moeilijk, wie het al eens heeft gedaan weet dat het moeilijk is. Bij Platform Outsourcing Nederland (PON) komen de leden regelmatig bijeen om te discussiëren over wat wel en niet werkt in een outsourcingsrelatie. Hierbij gaat het regelmatig over thema s als sourcingstrategie, leveranciersselectie, de transitiefase, de hrm aspecten, vendor management en de juridische aspecten. een niet-commerciële omgeving praten uitbesteders, providers, advocaten, adviseurs en zelfstandig professionals met elkaar over alle aspecten van outsourcing tijdens seminars, werkgroepbijeenkomsten, rondetafelsessies, netwerkbijeenkomsten, mastersessies en het jaarlijkse congres. PON is het enige platform dat zich wezenlijk op uitbesteding richt. Als organisatie zijn we altijd op zoek naar zienswijzen en ervaringen om van te leren, te delen en ons voordeel mee te doen. Platform Outsourcing Nederland (PON) is dé onafhankelijke Kijk voor meer informatie op ontmoetingsplaats voor het Om eens vrijblijvend een bijeenkomst van PON te bezoeken ontwikkelen en delen van kunt u contact opnemen met Wouter van Assendelft: outsourcingsdeskundigheid. In wouter@platformoutsourcing.nl,

10 10 trend moderne techniek Flexibeler door IT uit de cloud Het outsourcen van ITdiensten via de cloud stelt bedrijven in staat kosten verder te verlagen en medewerkers van de nieuwste technologieën te voorzien. De IT-afdeling heeft dankzij cloudsourcing meer tijd om partner te worden van de business. Tekst Koos Plegt Outsourcing van IT biedt veel voordelen, zoals lagere kosten en een grotere focus op de kernactiviteiten van een bedrijf, maar het heeft ook zo zijn schaduwkanten. Meer dan tien jaar geleden concludeerde onderzoeksbureau Gartner al dat bedrijven de beoogde voordelen van outsourcing slechts in de helft van alle gevallen behaalden. Het buiten de deur zetten van de eigen IT kan bijvoorbeeld betekenen dat een onderneming zichzelf kwetsbaar maakt voor opportunistische of te weinig innoverende leveranciers. De oplossing? Cloud computing. Hiermee omzeilt een bedrijf dit governance-probleem volledig. Het maakt de meest moderne techniek beschikbaar voor iedereen, brengt de initiële (investerings)kosten terug naar nul en stelt het bedrijf in staat om op een flexibele manier de eigen interne klant optimaal te bedienen. Cloudsourcing van IT kan niet alleen het governance-vraagstuk oplossen, maar speelt ook in op de belangrijke trend waarin consumenten thuis tegenwoordig vaak over modernere technologie beschikt dan op de werkplek. Vroeger was dit precies andersom. Daardoor geven medewerkers steeds vaker te kennen dat zij op hun werkplek hun eigen mobiele gadgets willen gebruiken. Dit geluid wordt versterkt door het zogeheten app-effect : door hun eigen ervaringen met smartphones verwachten medewerkers dat applicaties overal en altijd beschikbaar zijn. Dienstverlening vanuit de cloud vormt een antwoord op deze wensen op de werkvloer. Cloudsourcing neemt toe, zegt Andrzej Hajdasinski, hoogleraar Transformational Outsourcing aan de Nyenrode Business Universiteit. Binnen het multisourcing-model dat tegenwoordig steeds populairder is, is ruimte voor sourcing vanuit de public en private cloud. Dit houdt in dat bedrijven voor hun dienstverlening gebruik maken van verschillende leveranciers, waarbij zij per dienst kijken naar de beste oplossing in de markt. Cloudsourcing stelt organisaties in staat hun IT-landschap te verbeteren zonder aan kwaliteit in te leveren en zonder grote investeringen, concludeert Niels van Knegsel op basis van het onderzoek dat hij aan de Universiteit van Tilburg deed in opdracht van Kirkman Company. Voor dit onderzoek stelde hij een groot aantal vragen aan bedrijven van uiteenlopende omvang, van 300 tot medewerkers. Hij ging hierbij in op het huidige gebruik van cloud, motieven om in de cloud te sourcen, de relatie met de leverancier en verwachtingen van cloudsourcing. De IT-afdeling kan in de cloudomgeving sneller schakelen bij onvrede van eindgebruikers Niels Knegsel Over het algemeen was er in het onderzoek sprake van eensgezindheid op de vraag waarom voor een cloudoplossing wordt gekozen en wat betreft de toekomstverwachtingen, zegt Van Knegsel. Wel zijn er verschillen in de mate van ervaring die organisaties al hebben opgedaan met cloud computing. Zo hebben global enterprises al veel ervaring opgedaan, terwijl daarvan binnen de overheid nog geen sprake is. Een belangrijke observatie uit het onderzoek dat Van Knegsel deed is dat cloudsourcing veranderingen met zich meebrengt in de regieorganisatie die de IT-dienstverlening evalueert en begeleidt. Doordat de dienstverlening van de cloudleverancier in hoge mate gestandaardiseerd is en prestaties (door standaard Service Level Agreements) en de prijsvorming (prijs per medewerker per maand) goed te meten zijn, is er minder om over te discussiëren met de leverancier en daardoor ook minder onenigheid. De nadruk komt daardoor te liggen op de eigen interne klant. De IT-afdeling heeft nu meer tijd om partner te worden van de business, zegt van Knegsel. Als deze de demand-functie goed heeft ingeregeld, kan zij in de cloudomgeving ook sneller schakelen bij onvrede van eindgebruikers. Clouddiensten worden namelijk vaak zonder meerjarig contract afgenomen, hebben een lagere time-to-market en een hogere schaalbaarheid. Dit kan zorgen voor een flexibelere omgang tussen business en IT. Ook op andere vlakken levert cloudsourcing voordelen op. De anytime, anywhere en anyhow eigenschappen van de cloud maken het organisaties eenvoudiger hun beleid op het gebied van Het Nieuwe Werken vorm te geven. Medewerkers kunnen hun bedrijfsapplicaties altijd vanuit elke omgeving benaderen en met elk apparaat. Bijvoorbeeld doordat hun werkgever een virtuele desktopomgeving in de cloud aanbiedt, verduidelijkt Van Knegsel. Hoewel cloudsourcing enkele veranderingen in de bedrijfsvoering met zich meebrengt, zoals de transformatie van de IT-organisatie naar een demandorganisatie, concludeert de onderzoeker dat cloudsourcing voor de meeste bedrijven interessante mogelijkheden met zich meebrengt. Indien een organisatie zich goed voorbereidt, zijn de voordelen van cloud computing zeker haalbaar. Pas op voor wildgroei van IT Dat online IT-diensten aangeschaft kunnen worden zonder noemenswaardige startinvestering en de kosten gestandaardiseerd zijn, is een groot voordeel voor bedrijven. Tegelijkertijd is er het gevaar dat juist hierdoor afdelingen op eigen houtje IT-diensten aanschaffen. Dit leidt tot veel wildgroei in het IT-landschap. Onderzoeker Niels van Knegsel raadt daarom bedrijven aan hun inkoopprocessen van clouddiensten te centraliseren. Het gevaar van wildgroei maakt het daarnaast ook belangrijk voor de ITorganisatie om goed naar de wensen van de business te luisteren. Lange tijd speelde er rond cloud computing een discussie rondom veiligheid en privacy, waardoor bedrijven terughoudend waren hun data en processen in de cloud onder te brengen. Die terughoudendheid is echter steeds minder vanzelfsprekend. Het idee dat data intern veiliger is dan online, wordt veelal gezien als schijnveiligheid, zegt Van Knegsel. Slechts de beschikbaarheid van de standaarddienst is nog van belang. Veiligheid en privacy zijn niet langer een onoverkomelijk probleem voor de meeste organisaties. advertorial

11 advertorial ICT strategisch met simac s Cloud CoaCh ICT krijgt steeds vaker een plek aan de bestuurstafel. Dat schept verwachtingen, zoals een actievere bijdrage aan het realiseren van businessdoelstellingen en minder faciliteren. Ondertussen verwachten medewerkers steeds meer van ICT. Welke rol kan de cloud volgens Simac daarin spelen? Werken vanuit de cloud kent onmiskenbaar veel voordelen. Zo zorgt het voor enorme flexibiliteit van werken, vraagt het om minder grote investeringen, betaalt u voor gebruik en profiteert u van self-service diensten. Daardoor kunnen ICT-afdelingen meer tijd besteden aan de strategische kant van ICT. Recent onderzoek door HP wijst uit dat in 2016 bijna driekwart van de CIO s een cloud first-strategie heeft. Maar hoe implementeert u het in uw eigen omgeving zonder de continuïteit en de regie te verliezen? Meer dan faciliteren Het integreren van bestaande systemen in de cloud: Simac loopt hierin voorop in Nederland. Simac is dan ook door HP verkozen tot Simac is verkozen tot HP Cloud Agile Partner of the Year 2013 cloud partner van het jaar Met Simac s Cloud Coach gaat u het proces stap voor stap door (zie kader). U krijgt een transparant inzicht in de kosten, medewerkers kunnen onafhankelijk van hardware, tijd en plaats werken. En ICT-middelen kunnen dynamisch worden toegewezen naar behoefte. Oftewel: de focus bij ICT komt te liggen op toegevoegen wie integreert onze bestaande systemen in de cloud? simac loopt voorop in cloud computing de waarde leveren aan de business in plaats van op kosten verantwoorden. Persoonlijk Cloud computing is persoonlijk. Dat vinden wij bij Simac. Samen stellen we een meerjarenplan op om uw bestaande systemen te integreren in de cloud. Altijd met oog voor uw prioriteiten, bestaande ICTsystemen en budget. Zo hoeft u al gemaakte investeringen in ICT niet af te schrijven, terwijl u wel volop profiteert van de voordelen van cloud computing. Hoe we dat aanpakken? Door met u samen te werken en ons te verdiepen in uw organisatie. Maak snel een afspraak met de Simac Cloud Coach. persoonlijk denk ik aan simac In vijf stappen In de Cloud Nieuwsgierig hoe uw bedrijf in vijf stappen in de cloud werkt? op kunt u gratis een persoonlijk stappenplan en Simac s whitepaper ontvangen. Cloud Coach nodig?

12 12 mogelijkheden procurement Professionalisering Ton Trommelen: Je moet je beperken tot de indirecte spend. Outsourcing inkoop in de lift Het outsourcen van activiteiten kan bedrijven voordelen opleveren. Uit onderzoek blijkt dat steeds vaker ook het inkoopproces wordt uitbesteed aan een andere partij. Maar wanneer is dat verstandig? Tekst Remco Nieuwenbroek Dat IT- en HR-processen door veel bedrijven buiten de deur worden gestald, is niet nieuw. Maar steeds vaker kiezen organisaties ervoor ook hun inkoopactiviteiten uit te besteden. Uit cijfers van onderzoeksbureau Everest Group blijkt dat procurement outsourcing voor het tweede jaar op rij sterk is gegroeid. Hoewel het onderzoek dateert van zomer vorig jaar, is de trend die zich aftekent duidelijk zichtbaar. Het rapport laat zien dat de markt voor het uitbesteden van inkoopactiviteiten voor het tweede jaar op rij records heeft gebroken, in het tekenen van nieuwe deals en het vernieuwen van contracten. Opvallend is dat vooral middelgrote bedrijven, met omzetten van tussen de 1 en 5 miljoen euro per jaar, bijdragen aan deze sterke stijging. Het uitbesteden van het inkoopproces kan handig zijn als het gaat om het aanschaffen van allerlei kleine zaken, zegt Arjan van Weele, hoogleraar Inkoopmanagement aan de Technische Universiteit van Eindhoven (TU/e). Hij neemt als voorbeeld van zaken die voor een bedrijf meestal niet onderscheidend zijn en daardoor verstandig om uit te besteden de inkoop van kleding of kantoorartikelen. Voor je het weet is je eigen inkooporganisatie namelijk vooral nog bezig met het kopen van allerlei kleine zaken in plaats van met dingen die daadwerkelijk waarde toevoegen. Maar wanneer het gaat om het aankopen van complexe hightech oplossingen, dan is het volgens Van Weele niet verstandig om zaken ergens anders onder te brengen. Uitbesteding van dit inkoopproces betekent dat een derde partij er met de kennis van het bedrijf vandoor gaat. Die informatie kan daardoor ook bij een concurrent terechtkomen. Het wegsnijden van strategische activiteiten beperkt de concurrentiekracht van bedrijven. Ton Trommelen, voorzitter van de Nederlandse vereniging voor inkoop en supply management NEVI, sluit zich bij Van Weele aan. Volgens Trommelen is het uitbesteden van procurement een reële optie voor bedrijven, maar alleen als dit past binnen een bedrijfsbrede strategie of governance. Er zijn mogelijkheden om de inkoopfunctie succesvol uit te besteden, maar ik ben van mening dat het voor organisaties van belang is Inkoop is een belangrijke concurrentiefactor geworden Arjan van Weele strategische inkoop in eigen huis te houden. Je moet je beperken tot de indirecte spend en dan vooral met de transactionele activiteiten hiervan, denk bijvoorbeeld aan loonadministratie. Deze zaken zijn wel heel goed uit te Arjan van Weele: Bedrijven zijn steeds afhankelijker van gespecialiseerde leveranciers. besteden. Het afstoten hiervan geeft focus, zo heb je geen overbodige ballast en zijn al je resources inzetbaar voor de strategische inkoopactiviteiten. Amerikaanse bedrijven lopen voorop op het gebied van procurement outsourcing, ze vervullen een pioniersrol. Uit het rapport van Everest Group blijkt dat meer dan 40 procent van de contracten afkomstig is uit de Verenigde Staten, tegenover 27 procent uit Europa. Ook in het Verenigd Koninkrijk dat in de cijfers buiten Europa wordt gehouden is het uitbesteden van inkoop sterk aan het groeien: 14 procent van de totale contracten is afkomstig uit de UK. Volgens het rapport maken vooral de retailsector, de maakindustrie, financiële services en producenten van consumentengoederen vaak gebruik van procurement outsourcing. Samen waren ze goed voor 80 procent van de totale contractwaarde in Verwacht wordt dat vooral organisaties in de publieke sector de komende jaren zullen overstappen. De markt is wat dat betreft nog lang niet verzadigd. Uit de cijfers blijkt verder dat inkoopuitbesteding een vijf keer zo groot effect op het bedrijfsresultaat heeft als het uitbesteden van andere bedrijfsfuncties, waaronder IT- en HR-processen. Een onderzoek van NEVI onder zestien AEX-genoteerde bedrijven bevestigt de belangrijke rol die inkoopprocessen innemen. Een groot deel van de omzet van deze bedrijven, meer dan 60 procent, wordt namelijk aan inkoop besteed. Deze bedrijven hebben naast voor procurement outsourcing ook steeds meer aandacht voor e-procurement, het Het is van belang strategische inkoop in eigen huis te houden Ton Trommelen elektronisch inkopen van producten en diensten. Ook dit kan tal van voordelen opleveren, zoals kostenvermindering, het verbeteren van efficiency, transparantie en professionalisering van het inkoopproces. Hiervoor zijn tegenwoordig verschillende applicaties en platformen beschikbaar in de markt, die elk met hun eigen functionaliteiten de inkoop van de organisatie beter kunnen laten verlopen. Voor organisaties is het vanzelfsprekend zaak deze oplossingen kritisch met elkaar te vergelijken. Dat inkoopprocessen, al dan niet door de bril van outsourcing, steeds meer in de aandacht komen te staan komt door het volwassen worden van de inkoop- en supply managementfunctie. Steeds meer speelt inkoop een strategische rol binnen bedrijven. Dit heeft volgens hoogleraar Van Weele alles te maken met het doorlopende proces van specialisatie bij zowel de overheid als het bedrijfsleven. Dit wordt gedreven door internationale concurrentie. Vroeger maakten bedrijven hun producten vaak geheel in eigen huis, dat is veranderd. Bedrijven zijn steeds afhankelijker van gespecialiseerde leveranciers. Hierdoor is een andere structuur ontstaan, met complexe piramides van toeleveranciers. Er wordt een steeds groter deel van de omzet uitbesteed. Daarmee is inkoop een belangrijke concurrentiefactor geworden. Dat betekent dat bedrijven bij de uitbesteding van hun inkoop zeer zorgvuldig te werk moeten gaan. Er is het nodige gepolderd de afgelopen paar jaren om de economie weer uit het slop te trekken. Maar een sociaal akkoord is niet per definitie zaligmakend. Er gaan steeds meer stemmen op om innovatie, duurzaamheid en kenniseconomie centraal te stellen. Vanuit het inkoopvak is een vergelijkbare trend zichtbaar. Daar is het sleutelwoord waardecreatie. Dit maakt duidelijk dat het inkoopvak steeds volwassener wordt. Waar het voorheen het sluitstuk van het proces was, wordt inkoop nu meer en meer als aanjager van de economische ontwikkeling gezien. Inkoop opereert dan ook steeds meer op strategisch niveau. En dat vertaalt zich naar nieuwe titels: inkopers die hun vak serieus nemen, opereren tegenwoordig onder de functietitel chief procurement manager. Gevoelige inkoopprocessen In het bedrijfsleven is het outsourcen van inkoop inmiddels een redelijk ingeburgerd fenomeen. Langzaamaan volgt ook de overheid in deze trend. Zelfs gevoelige en belangrijke inkoopprocessen worden buiten de deur gezet. Zo overweegt de Britse regering de inkoop van defensiematerieel uit te besteden. Het ministerie van Defensie werd de afgelopen jaren geplaagd door een reeks van beschuldigingen. Er zou sprake zijn van mismanagement, kosteninflatie en vertragingen. Reden voor de regering om haar heil elders te zoeken. Overigens is outsourcing voor de Britten geen onbekend terrein: van alle commerciële contracten met een waarde boven de 4 miljoen euro is de regering in 55 procent van de gevallen verantwoordelijk voor de deal.

13 ADVERTORIAL Miljoenen besparing door inkoopuitbesteding Uitbesteden van inkoop levert geld en kennis op. De inkoopdienstverlener Emeritor, sinds 15 jaar actief, weet precies hoe dat kan. En daarvoor hoeft u helemaal niet de regie uit handen te geven. Het uitbesteden of outsourcen van inkoop gebeurt nog weinig. Zonde, want het bespaart kosten en kan betere resultaten opleveren, weet Fulco van Esveld. De managing consultant bij Emeritor is in het kader van zijn MBA studie recent afgestudeerd op het onderwerp outsourcen van inkoop. Uit zijn op theorie én praktijk gebaseerde onderzoek blijkt dat dit vele voordelen biedt. Van Esveld: Met name het uitbesteden van de indirecte inkopen levert meerwaarde op. Een organisatie kan zich hierdoor focussen op haar primaire activiteiten en tegelijkertijd meer resultaat halen uit de inkoop van producten en diensten voor o.a. HR, facilities, gebouw gebonden kosten, ICT en Met Emeritor s aanpak kopen wij goedkoper in zonder kwaliteit te verliezen informatie en met grondige kennis van leveranciersmarkten. Iets wat de meeste bedrijven, ook door de veelheid aan verschillende inkooppakketten, zelf niet kunnen bijhouden. Emeritor is gespecialiseerd in het uitvoeren van de inkoopfunctie en heeft door jarenlange ervaring zeer betrouwbare deskundigheid opgebouwd met het overnemen van de inkoop bij bedrijven. Met haar 85 eigen medewerkers loopt Emeritor vooruit op dit gebied en biedt elk bedrijf een pakket op maat. Van Esveld: Het zorgt voor meer efficiëntie, volledige flexibiliteit en meer inzicht in het proces zelf. Daarmee verbetert de kwaliteit, kost het proces minder en levert dit veel meer op. Dit blijkt ook uit de bewezen resultaten. Zo heeft onder meer de Nederlandse Staatsloterij met Emeritor naar eigen zeggen miljoenen bespaard op de inkopen. Algemeen directeur Staatsloterij Frans van Steenis: In de 1,5 jaar van onze samenwerking hebben we signifi cante inkoopbesparingen gerealiseerd. Dan praat ik echt over miljoenen euro s. Met Emeritor s kennis is het gelukt goedkoper in te kopen zonder kwaliteit te verliezen. Dat is precies hun toegevoegde waarde. Het zijn niet alleen de harde cijfers die Van Steenis positief stemmen. Bij Emeritor staat procesmanagement centraal in plaats van sec de inkoop; ze pakken het inkoopproces van a tot z aan. De adviseurs zijn zeer resultaatgedreven, maar ook in staat om medewerkers mee te nemen en weerstand weg te nemen. Dat het uitbesteden van inkoop soms nog gevoelsmatig een drempel heeft, en bij medewerkers op weerstand stuit, snapt Van Esveld heel goed. Het geeft soms het idee dat een ander de portemonnee beheert. Dat is heel Vooral uitbesteden van indirecte inkoop levert meerwaarde op marketing. Dit wordt immers overgenomen door onze specialisten die dit dagelijks doen op basis van benchmarkbegrijpelijk, maar zeker niet het geval. Sterker nog, een bedrijf houdt zelf de regie volledig in handen. Ze bepaalt altijd zelf bij welke leveranciers, tegen welke prijs, welke producten en diensten afgenomen worden. Ze bepaalt ook zelf welke mate van risico gelopen wordt bij de levering. Dit kan stap voor stap. Emeritor maakt vooraf een nulmeting om het inkooppotentieel in kaart te brengen. Daarna kan een bedrijf kijken of zij dit met eigen mensen gaat realiseren, of dit uitbesteedt. Zo begon een opdrachtgever van Emeritor met acht inkoopprojecten waarna besloten werd de inkoopfunctie structureel uit te besteden aan Emeritor. Twee eerdere, eigen inkoopmanagers bereikten niet de resultaten die Emeritor voor ons realiseert. Vooral ook door de veel diepere- en altijd actuele inkoop- en marktkennis. Emeritor heeft deskundigheid op alle terreinen met alle positieve effecten van dien. Voor meer informatie: Tel. (0172)

14 14 overzicht actueel Waardeketens en reshoring Outsourcing gaat steeds vaker gepaard met het ontwikkelen van lokale markten. Sommige bedrijven verplaatsen niet alleen hun productie naar een ander land, maar de gehele waardeketen. Dat blijkt een succesvolle strategie te zijn, zegt Hajdasinski. Met de kleiner wordende loonverschillen loont het in de huidige economische situatie soms ook om de productie juist weer naar eigen land te halen (insourcing of reshoring). Bedrijven zijn daardoor in staat sneller op hun eigen markt te reageren. Bedrijven kritischer op outsourcing De outsourcingstrategie van bedrijven verandert, mede door slechte ervaringen uit commodity outsourcing. Een bekend voorbeeld is speelgoedfabrikant Mattel, dat te maken kreeg met een schandaal rond loodvergiftiging nadat het de productie verplaatste naar China. De schade door claims en een gedeukt imago was enorm. Dit is geen uitzondering, zegt Hajdasinksi. 86 procent van de outsourcingstrajecten is een mislukking. Gemeten naar kosten ben je vaak succesvol, maar het kan schade veroorzaken in je relatie tot klanten. Cloudsourcing Van grote invloed op de markt voor outsourcing is cloudsourcing, vooral gedreven door de ontwikkeling van mobiele applicaties. In wezen is het aanbieden van software, platforms en infrastructuur vanuit de cloud natuurlijk ook een vorm van outsourcing, zegt Hajdasinksi. De toepassing van de public cloud, maar zeker ook de private cloud, past in het multisourcing-model. Vraagstukken over aansprakelijkheid en de beveiliging van gegevens in de cloud spelen nog altijd, maar hier wordt continu aan gewerkt. Zeven trends in outsourcing Het tempo waarin technologie zich ontwikkelt en daarmee de manier waarop bedrijven outsourcen, is schrikbarend hoog. Zeven trends in outsourcing volgens hoogleraar Prof Dr. Ir. Andrzej Hajdasinski (Nyenrode Business Universiteit). We spreken nu van transformational outsourcing: outsourcing veroorzaakt door de transformatie van het bedrijf zelf. Tekst Koos Plegt Outsourcing in derde fase Van manier om kosten te besparen ( commodity outsourcing ), bijvoorbeeld het uitbesteden van IT-processen in de jaren tachtig, ontwikkelde outsourcing zich tot een strategische tool gedurende de jaren negentig. Inmiddels bevinden we ons in de derde fase van outsourcing, waarin IT juist de strategie rond outsourcing bepaalt. Dit komt door de snelheid waarmee technologie zich ontwikkelt, zegt Prof Dr. Ir. Andrzej Hajdasinski,. We spreken nu van transformational outsourcing: outsourcing veroorzaakt door de transformatie van het bedrijf zelf. Verzadiging treedt op Gedreven door techniek en marktwerking zijn er twee grote ontwikkelingen die outsourcing gaan beïnvloeden. Op het vlak van IT-outsourcing raken door de komst van nieuwe platforms en snelle netwerken veel bestaande infrastructuren in rap tempo verouderd. Tegelijkertijd treedt op de markt voor outsourcing een verzadiging op. Analisten van The Hackett Group voorspellen dat de groei van outsourcing van services (zoals bijvoorbeeld klantenservice en payrolling) zal afnemen en zelfs helemaal tot stilstand zal komen rond het jaar India IT-grootmacht, China volgt Met een hooggeschoolde beroepsbevolking en een grote kennis in het bouwen van applicaties, het beheren van systemen, BPO (Business Process Outsourcing) en andere high-end processen is India nog altijd aantrekkelijk als offshore-bestemming voor IT-processen. China, vroeger vooral gezien als goedkoop productieland, volgt echter op de voet. Vooral gegevensverwerking wordt al veel ondergebracht in China. Hajdasinski: Enkele grote Amerikaanse bedrijven behalen grote besparingen door de nauwkeurigheid bij het verwerken van bestellingen. Multisourcing en nearshoring Door de ontwikkeling van IT is het principe van multisourcing voor bedrijven meer en meer toepasbaar geworden. Multisourcing houdt in dat een bedrijf per proces bepaalt waar deze het beste kan worden uitgevoerd, of dit nu reshoring, offshoring of nearshoring betekent. Voor bijvoorbeeld de ontwikkeling van applicaties, is nearshoring naar landen in Oost-Europa populair. Dit is een kwestie van toegang tot hooggeschoold personeel, aldus Hajdasinski, De loonkosten liggen er natuurlijk lager, maar dat is toch echt bijzaak. advertorial Cendris gaat de dialoog aan Klantenservice, zelf doen of laten doen? Het lijkt een lastige keuze want niemand kent uw klant zo goed als uzelf en de kennis over uw product of dienst is alom in uw eigen organisatie aanwezig. Klopt allemaal, maar goede klantenservice gaat verder dan dat. Sterker nog, het is een vak apart, en laat dat vak nu net onze core business zijn, aldus Kees Reinders, commercieel directeur customer contact bij Cendris. Jaarlijks handelt Cendris miljoenen klantcontacten af voor haar opdrachtgevers. Juist door het uitbesteden zijn deze opdrachtgevers verzekerd van een kwalitatief goede communicatie met de klant. Waarde creëren met klantcontact Reinders: Het niet uitbesteden van klantenservice is kansen missen. Klanten vertellen je letterlijk wat er wel en niet goed gaat binnen het bedrijf, je moet het alleen willen én kunnen horen. De dienstverlening van contact centers gaat tegenwoordig veel verder dan een goede bereikbaarheid en het verhogen van efficiency en flexibiliteit. De echte toegevoegde waarde zit in het registreren en analyseren van de informatie uit het klantcontact, legt Reinders uit. Waar gaat het contact over en wat vindt de klant hiervan. Is er een positie ve of juist een negatieve aanleiding voor de consument om het gesprek aan te gaan. Levert het contact de opdracht gever iets op of kost het juist geld. Door dit soort vraagstukken maakt Cendris inzichtelijk wat de klantwaarde is van de contacten en hoe je extra waarde kunt creëren met de opgedane kennis vanuit het klantcontact. Samen met onze opdrachtgevers voeren we niet alleen de dienstverlening uit, maar we bieden ook de mogelijkheid verbeteringen door te voeren ten gunste van de consument, aldus Reinders. Wij voeren de dialoog voor u. Als je dit kunt doen voor je opdrachtgevers mag je je terecht Cendris, Dé Dialoogmanager, noemen. Meer informatie? Neem contact op met het contact center van Cendris via of marketing.cc@cendris.com of kijk op

15 advertorial Met Hitachi Data Systems bespaart u 35% op storage oplossingen, ook in outsourcing Organisaties moeten steeds meer omzet behalen met minder middelen, waardoor IT-afdelingen continu voor nieuwe uitdagingen staan. IT-verantwoordelijken vragen zich af hoe ze nieuwe bedrijfsmodellen kunnen blijven ondersteunen en tegelijkertijd kostenefficiënt kunnen blijven. Daarnaast willen financiële experts de beste en meest efficiënte technologische investeringen doen. Hoe worden deze vereisten op de juiste manier samengebracht? Hitachi Data Systems, marktleider op het gebied van hoogwaardige dataopslag-oplossingen, biedt hierin de uitkomst. Storage Economics is een specifiek ontwikkelde methodologie door Hitachi Data Systems (HDS) die inzicht biedt in kosten gerelateerd aan een storageinfrastructuur. Op deze manier krijgen organisaties inzicht in de werkelijke kosten van hun storage-infrastructuur, waardoor zij eenvoudig besparingen kunnen realiseren. Storage Economics meet 34 kostenfactoren. Deze zijn geformuleerd op basis van industrie gemiddelden die de afgelopen jaren zijn verzameld en geanalyseerd. Storage Economics beantwoordt de vraag hoe de storage-investering het beste wordt benut. Veel middelgrote tot grote IT-afdelingen hebben Storage Economics al ingezet voor het behalen van economisch voordeel. Dit om hun storagecapaciteit verder uit breiden en te laten groeien, terwijl tegelijkertijd meetbare kostenbesparingen worden behaald. Storage Economics hanteert vier principes die zorgen voor continue verbetering en operationele mogelijkheden: 1 Prijs staat niet gelijk aan kosten. De kosten van storage omvatten meer dan alleen de prijs van aanschaf. De aanschafprijzen omvatten slechts 15 tot 20 procent van de totale kosten die te maken hebben met de aangeschafte storagecapaciteit. 2 Storage ownership omvat 34 gerelateerde kosten. Niet alle 34 verschillende kostenposten zijn relevant voor elke organisatie. Deze worden ingedeeld per prioriteit van een organisatie, zodat de kosten die verlaagd moeten worden bovenaan komen te staan. Een aantal voorbeelden van deze kostenposten zijn: (software- en hardware) afschrijving, (software- en hardware)onderhoud, arbeid voor beheer, (onnodige) back-up en migratie, stroomverbruik, koeling, kosten voor opslag in datacenters, en de kosten van verspilling (opslag die een organisatie heeft gekocht, maar niet gebruikt). 3 Economisch efficiëntere storage-architecturen staan bekend om het feit dat ze organisaties helpen kosten drastisch te verlagen. Een aantal kenmerken zijn: virtualisatie, dynamic tiered storage, thin provisioning, geïntegreerde archivering en een geautomatiseerde en volledig geïntegreerde beheeromgeving. 4 Meten is weten. Wanneer kosten niet meetbaar zijn, is er geen verbetering mogelijk. Wanneer organisaties kostenverlagingen willen doorvoeren is het noodzakelijk om huidige kosten op een juiste manier te meten en beheren. Geadviseerd wordt om meerdere meetmomenten in te plannen waarmee bepaald kan worden of organisaties de beoogde resultaten ook daadwerkelijk behalen. De oplossingen van Hitachi Data Systems bieden een kostenbesparing van minimaal 35% door knelpunten in de infrastructuur op te sporen en te elimineren. Voor meer informatie bezoek onze website op of mail naar info.nl@hds.com. Hitachi Data Systems, opgericht in 1989, levert informatietechnologieën, diensten en oplossingen die organisaties helpen hun IT-kosten te verlagen en flexibiliteit verbeteren. Door vanuit de filosofie One platform for all data de nadruk te leggen op het klantperspectief en daarbij de beste hardware, software en diensten te leveren, komt HDS tegemoet aan de behoeften van haar klanten. Als onderdeel van Hitachi LTD, is HDS één van de drie grootste leveranciers van opslagsystemen in de wereld. ADVERTORIAL Wat is uw reden voor HR Outsourcing? Human Resources Outsourcingsdienstverlening (HRO) is een relatief jonge vorm van uitbestedingsdienstverlening in Nederland. Raet heeft vanaf het eerste begin in dit domein een prominente plaats ingenomen. Een dienstverlener als Raet kan door het specialisme en de schaalgrootte, efficiëntie en rendement op de uitvoering van de administratieve HR-functie bereiken. Voor een individuele organisatie is dat vaak niet realiseerbaar. Inge Ligthart, als directeur verantwoordelijk voor HRO bij Raet: Uitbesteden van HR-processen maakt dat de HR-afdeling van een organisatie zich kan focussen op haar kerntaken, op HR-activiteiten van hogere strategische waarde. Schaalgrootte is een belangrijke reden waarom wij in staat zijn om continuïteit te bieden en besparingen te realiseren. Maar dit is niet het enige waarmee Raet zich onderscheidt, vertelt Ligthart. Uitbesteden van de HR-administratie aan een partner brengt verandering in werkwijze en contacten met zich mee. Dit vraagt een hoge mate van deskundig changemanagement. Raet zet daarom vanaf het begin een speciaal team in om de transitie aan beide zijden zorgvuldig en soepel te laten verlopen. De informatietechnologie en innovatieve software speelt een belangrijke rol in de vernieuwende HRO-dienstverlening van Raet. Wij hebben de expertise en technologie in huis om HR-processen effi ciënter te ondersteunen. Op verschillende plekken in de organisatie worden kosten bespaard, inzichten en efficiëntie in HR-processen vergroot en het gebruikersgemak verhoogd. Voor zowel de professional, leidinggevenden als medewerkers is dat is van blijvende waarde, licht Ligthart toe. Met elf vestigingen door het hele land is de outsourcingdienstverlening van Raet toch altijd dichtbij. Voor organisaties als de ABN AMRO bank, winkelketen Etam, zorginstelling Sevagram, cateraar Albron en IT-dienstverlener Ordina speelden de regionale aanwezigheid een belangrijke rol in de uiteindelijke keuze. Ligthart: Door onze regionale dienstverlening is de afstand met onze klanten letterlijk en fi guurlijk klein. Daardoor zijn wij in staat om iedere klant uniek te bedienen. Raet Business Process Outsourcing Telefoon info@raet.com

16 EEn ziek kind breng je toch ook niet naar de crèche? De les van outsourcing: los eerst je problemen op voordat je uitbesteedt. Meer controle en minder risico s bij outsourcing? In veel gevallen blijkt het precies andersom te zijn. Het eerste succes van het zo goed uit onderhandelde contract blijkt een gespannen relatie op te leveren met discussies tussen letter en geest, taalbarrières en frustraties over niet meedenken. Succesvol outsourcen kan echter wel degelijk. Wij hebben in de afgelopen jaren een uitgebreid multicase onderzoek gedaan naar de succes- en faalfactoren van outsourcing. Succesfactor 3: Inzicht in elkaars drijfveren; waarom wil deze leverancier mijn diensten overnemen? Outsourcing is een strategische keuze. Als strategisch adviesbureau begeleidt Verdonck, Klooster & Associates klanten in het proces van uitbesteden. Bent u benieuwd naar de overige succes- en faalfactoren? Kijk op of bel Pim Schouten op