Innoveren met diensten biedt kansen!

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Innoveren met diensten biedt kansen!"

Transcriptie

1 Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie 65 September 2010 Innoveren met diensten biedt kansen! Perspectief op diensteninnovatie Marc Tiri, Bart Hommez, Caroline Huys

2 Colofon Wilt u meer weten? IWT-studies worden uitgegeven door IWT- Vlaanderen in het kader van het werkprogramma van de Unit Monitoring en Analyse (M&A). De auteurs zijn verantwoordelijk voor de eigen standpunten die worden ingenomen bij de uitwerking van de studies. De studie is ook terug te vinden op: Contacteer de auteurs: Redactie Joeri De Vos (Lay-out en Secretariaat) Marc Tiri (Eindredactie) Publicatiedatum: September 2010 Copyright: Overname wordt toegestaan, behalve voor handelsdoeleinden, mits bronvermelding Deze IWT studie kwam tot stand tijdens het project Tot uw diensten. Dit project wordt mogelijk gemaakt door de financiële steun van het IWT en het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO)

3 Inhoudsopgave VOORWOORD 5 1 Inleiding 7 2 Belang van diensten Enkele cijfers Wie is vandaag dienstverlener? Dienstverleners en innovatie Aandacht voor diensten(innovatie) bij productiebedrijven Internationale aandacht voor diensteninnovatie 12 3 Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders? 15 4 Diensteninnovatie als nieuwe strategische differentiator Van productgeoriënteerd bedrijf naar leverancier van oplossingen Differentiatiemogelijkheden voor dienstverleners 23 5 Innoveren is het herkennen van kansen en erop inspelen 25 6 Bouwstenen van diensteninnovatie Bouwsteen 1: Strategische positionering Bouwsteen 2: Product en technologie Bouwsteen 3: Informatie en kennis Bouwsteen 4: Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) Bouwsteen 5: Klantinteractie Bouwsteen 6: Organisatie en personeel 34 7 Diensteninnovatie: de opportuniteiten zijn groot, de uitdagingen ook Opportuniteiten Uitdagingen 39 8 Ontwikkeling van nieuwe diensten - van inzichten tot commercialisering Strategisch kader Innovatietraject voor de ontwikkeling van nieuwe diensten 44 9 Besluit Verder lezen 51 Inhoudsopgave 3

4 4 Inhoudsopgave

5 VOORWOORD Diensten hebben onze maatschappij grondig gewijzigd. Vandaag is de dienstensector in Vlaanderen, in België en in de Europese Unie de grootste sector, zowel in termen van tewerkstelling als van toegevoegde waarde. Die trend zal zich doorzetten, wat betekent dat de dienstensector in de toekomst een nog belangrijkere impact zal hebben op het realiseren van welvaart. Vandaag is Vlaanderen een welvarende regio die over heel wat troeven beschikt, waaronder de hoge arbeidsproductiviteit en een excellent onderwijs dat uitstekend scoort in allerlei internationale rankings. Die troeven zijn de belangrijkste activa van Vlaanderen en moeten ingezet worden om Vlaanderen te profileren als de kennisregio bij uitstek. Met Vlaanderen in Actie is het de ambitie om tegen 2020 tot de top vijf van de Europese regio s te behoren. Op 20 januari 2009 hebben de Vlaamse regering, de sociale partners, het verenigingsleven, de captains of industry en de Vlaamse administratie een pact gesloten met het oog op Dat Pact 2020 bevat 20 doelstellingen om Vlaanderen naar de top van Europa te brengen. Eén van de 20 doelstellingen gaat over innovatie. Tegen 2020 moet er een verdubbeling zijn in de omzet uit nieuwe en verbeterde producten én diensten, en moeten meer mensen tewerkgesteld zijn in kennisintensieve sectoren. Vlaanderen kan enkel een duurzame topregio worden als innovatie ingang krijgt in alle sectoren, bedrijfstypes en maatschappelijke geledingen. De dienstensector is een diverse sector, gaande van arbeidsintensieve dienstverlening zoals schoonmaakdiensten met eerder lokale focus tot kennisintensieve dienstverlening die sterk internationaal georiënteerd is. Onze dienstverleners opereren vandaag in een competitieve, vaak internationale context. Ontwikkelingen op het vlak van ICT kunnen dienstverlening in een aantal gevallen locatieonafhankelijk maken. Dat biedt onze ondernemingen heel wat kansen maar ook risico s zoals de uitbesteding van diensten naar lagelonenlanden. Het is echter een misvatting dat innovatief zijn met diensten enkel beperkt is tot de dienstensector. Vele Vlaamse ondernemingen met industriële activiteit zetten vandaag ten volle in op het verlenen van diensten aan hun klanten met als doel zich te onderscheiden van de concurrentie. Maar er is ook nog een grote groep ondernemingen die het groeiende belang van diensten nog niet heeft onderschreven. Onze traditionele sectoren zijn vandaag de facto dienstverleners geworden. Hun succes zal in de toekomst niet alleen afhangen van technologische innovatie maar des te meer van relevante dienstverlening, nieuwe businessmodellen en zo meer. Diensteninnovatie zal een belangrijke rol spelen in het competitiever maken van onze industriële sectoren. Diensteninnovatie is in volle ontwikkeling en dat genereert nieuwe vragen. Hoe kan de overheid diensteninnovatie stimuleren en waar nodig ondersteunen? Welke maatregelen kan Vlaanderen nemen om de export van diensten te stimuleren? Vlaanderen, een regio met grote ambitie, mag de boot niet missen. Bas Sturm, Innovatiecentrum Voorwoord 5

6 6 Voorwoord

7 1 INLEIDING VLAANDEREN IS EEN DIENSTENREGIO. DE DIENSTENSECTOR IS AAN EEN SERIEUZE INHAALBEWEGING BEZIG OP VLAK VAN INNOVATIE. DIENSTVERLENERS INNOVEREN ANDERS. EEN BETER BEGRIP VAN DIENSTENINNOVATIE IS NODIG OM BEDRIJVEN TE STIMULEREN om TOT ACTIE OVER TE GAAN. Inleiding 7

8 1 INLEIDING Vlaanderen is een dienstenregio. Van de 2,25 miljoen werknemers in Vlaanderen zijn er tewerkgesteld in de commerciële dienstensector. Inclusief de niet-commerciële dienstverlening (onderwijs, gezondheidszorg enzovoort) gaat het zelfs om werknemers. Ook in termen van bruto toegevoegde waarde is de dienstensector koploper. Meer dan de helft van de economische activiteit is toe te schrijven aan de dienstensector in enge zin. Inclusief de nietcommerciële dienstverlening loopt het aandeel in de bruto toegevoegde waarde van Vlaanderen zelfs op tot ruim 70 procent 1. Maar wat is nu een dienst en wie is dienstverlener? Is het wel zinvol om een onderscheid te maken tussen diensten en producten? Is niet iedereen een beetje dienstverlener, óók productiebedrijven? Innovatie-indicatoren zoals R&D-cijfers en patentaanvragen wekken soms de indruk dat er in de dienstensector weinig geïnnoveerd wordt. Maar recente Noorse 2 R&D-cijfers tonen aan dat de dienstensector aan een serieuze inhaalbeweging bezig is, en op een aantal vlakken de innovatiestatistieken van de productiebedrijven al overtreft. In elk geval is het duidelijk dat ook (pure) dienstverleners volop innoveren, maar dat ze dat op een andere manier doen dan productiebedrijven. Er is dan ook behoefte aan nieuwe indicatoren die die inspanningen kunnen meten. Tegelijkertijd is het soms nog onduidelijk wat precies onder diensteninnovatie verstaan moet worden, hoe het innovatieproces bij diensten verloopt en hoe innovatie in diensten gestimuleerd kan worden. Om een antwoord te bieden op bovenstaande kwesties lanceerden de Innovatiecentra eind 2008, met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO) en het IWT, het project Tot uw diensten. Met dat project willen de Innovatiecentra hun advies en begeleiding uitbreiden naar innovatie in dienstverlening. Doelgroep zijn zowel de pure dienstverleners als productiebedrijven die rond hun producten een aangepaste dienstverlening (verder) willen uitbouwen. Om die doelstelling te verwezenlijken werd een beknopt literatuuronderzoek uitgevoerd, tal van initiatieven rond diensteninnovatie onder de loep genomen, en geparticipeerd in rondetafelgesprekken en workshops. Voorts werden diverse domeinexperts geraadpleegd en talloze bedrijfsbezoeken afgelegd. Uiteraard werd ook over de landsgrenzen heen gekeken. Bovendien werd een aantal bestaande instrumenten van de Innovatiecentra, in het bijzonder de innovatieaudit, herwerkt in het licht van diensteninnovatie. Daarbij werd een aantal nieuwe instrumenten ter ondersteuning van diensteninnovatie ontwikkeld, en een reeks van andere is nog in ontwikkeling. De verworven inzichten werden gebundeld in onderhavige IWT-studie. Dit rapport heeft als doel diensteninnovatie kort te kaderen en toe te lichten, maar heeft vooral de ambitie om een aantal handvaten aan te reiken om bedrijven te stimuleren om tot actie over te gaan. De ultieme doelstelling van het project Tot uw diensten en de Innovatiecentra is elke Vlaamse ondernemer, in het bijzonder de kmo, een duwtje in de rug te geven om (ook) met diensten te innoveren en zo zijn concurrentiepositie te verbeteren! 1 Vlaamse Arbeidsrekening (Steunpunt WSE/Departement WSE) en INR 2 +in+the+service+sector/ Inleiding

9 2 BELANG VAN DIENSTEN de dienstensector neemt zowel in termen van toegevoegde waarde als van werkgelegenheid een prominente plaats in. DE STATISTISCHE CLASSIFICATIE DIE EEN ONDERSCHEID MAAKT TUS- SEN PRODUCTIEBEDRIJVEN EN DIENSTVERLENERS IS MISLEIDEND: EVERYBODY IS IN SERVICE. klassieke innovatie-indicatoren zijn ontoereikend in de context van diensten. dit resulteert in een onderwaardering van de innovatie-inspanning. bedrijven moeten het concept product in vraag durven stellen. Klanten willen niet noodzakelijk een product (of dienst), maar willen een oplossing. Belang van diensten 9

10 2 BELANG VAN DIENSTEN De diensteneconomie boomt 2.1 Enkele cijfers Diensten nemen een prominente plaats in, niet enkel in het Vlaamse economische landschap, maar ook in Europa en in de OECD-lidstaten. Dit zowel in termen van toevoegde waarde als van werkgelegenheid. Volgens Eurostat was de diensteneconomie verantwoordelijk voor bijna de helft van de toegevoegde waarde in de totale economie (EU-27) in Dat is meer dan het dubbele van het aandeel van de industrie (20.2 procent). 1 Figuur 1: Aandeel in de gerealiseerde bruto toegevoegde waarde in EU27, 2006 Diensten; 49% Openbaar bestuur, gezondheidszorg, onderwijs; 23% Bouw; 6% Bron: Eurostat national accounts Land- en tuinbouw, visserij; 2% Industrie; 20% Het toenemend belang van de dienstensector komt ook naar voor in een werkdocument van de OECD 2 : The service sector has become the quantitatively most important sector in all OECD economies. By 2002, the share of the service sector amounted to about 70% of total value added in most OECD economies, and has increased considerably since the 1970s. Cijfers voor Vlaanderen 3 (Figuur 2) maken duidelijk dat in 2006 commerciële diensten 51 procent uitmaakten van de totale bruto toegevoegde waarde 4. In 1997 was dat 45 procent. Dat cijfer ligt op het gemid- 1 Eurostat (2008), Key figures on European business, with a special feature on the factors of business success, OECD, The service economy in OECD countries, STI working paper 2005/3. 3 Nevens, F. (2008). Niet-technologische innovaties. Een eerste verkenning (werkdocument). 4 64% indien inclusief overige diensten, 71% als ook overheid en onderwijs meegerekend worden. delde dat gangbaar is in advanced economies, waar de dienstensector (exclusief de overheid) instaat voor de helft of meer van de economische activiteit. Figuur 2: Aandeel van de sectoren in de gerealiseerde bruto toegevoegde waarde in Vlaanderen Aandeel in bruto toegevoegde waarde Ook uit werkgelegenheidscijfers blijkt het grote en toenemende belang van de dienstensector (Figuur 3). In 2006 staan commerciële diensten in voor 40 procent van het aantal werknemers. Inclusief niet-commerciële diensten loopt dat aandeel op tot 75 procent. Uit die cijfers blijkt duidelijk dat de dienstensector sterk groeit en een belangrijke economische sector is. Aandeel in het aantal werknemers 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Bron: INR Figuur 3: Aandeel van de sectoren in het aantal werknemers in Vlaanderen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 36% 67% Landbouw en visserij Nijverheid Overheid Business services Bron: INR en steunpunt WSE Landbouw en visserij Nijverheid Overheid Marktdiensten 45% 64% Bouw Onderwijs Overige diensten Bouw Onderwijs Overige diensten 51% 40% 71% 75% 10 Belang van diensten

11 2.2 Wie is vandaag dienstverlener? Macro-economen en statistici maken een onderscheid tussen de primaire (land- en tuinbouw en visserij), secundaire (industrie en nijverheid), tertiaire (commerciële dienstverlening) en de quartaire sector (nietcommerciële dienstverlening). Die classificatie is misleidend voor wat betreft het evalueren van het belang van diensten omdat het doet vermoeden dat diensten, en dus diensteninnovatie, niet belangrijk zijn voor productiesectoren. Niets is minder waar. Theodore Levitt verwoordde het in 1972 al bijzonder krachtig: There is no such thing as service industries. There are only industries whose service components are greater or less than those of other industries. Everybody is in Service. [Theodore Levitt, HBR 1972] 2.3 Dienstverleners en innovatie De dienstensector is heterogeen en dynamisch. Dagelijks komen er nieuwe spelers bij die de markt bestormen met nieuwe dienstenconcepten en waardeproposities. Maar ook gevestigde waarden brengen geregeld nieuwe diensten op de markt. Die dynamiek maakt dat de competitie volop speelt. Dienstverleners met sterke ideeën en een goede aanpak floreren, maar tegelijkertijd kan worden vastgesteld dat tal van initiatieven jammerlijk falen. Dat werpt de vraag op hoe diensteninnovatie gestimuleerd en ondersteund kan worden, en of dat kan gebeuren met een aanpak die gebruikelijk is voor het realiseren van productinnovaties in productiebedrijven. Een belangrijke vaststelling is in elk geval dat diensteninnovatie minder geformaliseerd is dan productinnovatie. Dat betekent geenszins dat er minder innovatie in diensten zou zijn. Integendeel, recent onderzoek toont aan dat bedrijven in de dienstensector volop innoveren en voor een aantal indicatoren hogere waarden laten optekenen dan bedrijven uit de productiesector. De aard van de innovatie-inspanningen is wel anders, meer divers, en moeilijk te meten met de klassieke indicatoren. Zo zullen dienstverleners vaak externe technologische innovaties incorporeren, externe kennisleveranciers in het innovatieproject betrekken, gezamenlijke ontwikkelingen met de klant opzetten enzovoort. Dat impliceert dat het gebruik van een aantal klassieke innovatie-indicatoren, zoals R&D-uitgaven en patentcijfers, ontoereikend is in de context van diensten en daar resulteert in een sterke onderwaardering van innovatie. 2.4 Aandacht voor diensten(innovatie) bij productiebedrijven Bij veel productiebedrijven ligt de focus traditioneel op het produceren van kwalitatief hoogwaardige producten. Die producten zijn nochtans alsmaar vaker (slechts) de qualifier om te kunnen concurreren. In het bijzonder in een context waar de marges op de verkoop van producten onder toenemende druk komen te staan, zijn diensten mogelijk de satisfier en zelfs de differentiator. Steeds meer productiebedrijven onderkennen dat ze door het aanbieden van diensten de concurrentiepositie van het bedrijf aanzienlijk kunnen versterken, en dat om twee redenen. Ten eerste opent het aanbieden van unieke diensten perspectieven om zich te onderscheiden in de markt. Ten tweede mikt het bedrijf met het dienstenaanbod op het genereren van extra inkomsten. Het aanbieden van zogenaamde after-salesdiensten is vandaag al stevig ingeburgerd. Maar bedrijven kunnen verder gaan in het aanbieden van diensten. Het is verkeerd diensten te zien als een noodzakelijke toevoeging aan het productenaanbod. In veel sectoren is de installed base - dat is het aantal al verkochte en operationele apparaten - vele malen groter dan het aantal nieuwe apparaten dat de meeste bedrijven jaarlijks verkopen. Zo kan een constructeur van liften bijvoorbeeld diensten aanbieden bij de verkoop van nieuwe liften. Maar ook voor de geïnstalleerde en operationele liften kunnen diensten ontwikkeld worden, zoals het opnieuw aankleden van de lift. Toch kan vastgesteld worden dat ondernemingen de opportuniteit om diensten aan te bieden aan hun installed base nog te vaak links laten liggen. Bedrijven moeten het concept product in vraag durven te stellen. Klanten willen niet noodzakelijk een product (of dienst) kopen, maar willen doorgaans een oplossing voor een bepaalde behoefte of activiteit die People don t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole! [Theodore Levitt] Belang van diensten 11

12 moet worden uitgevoerd. Die andere kijk biedt mogelijkheden voor het aanbieden van innovatieve diensten of oplossingen. Kennis van de beslissingscriteria die klanten hanteren om het aanbod aan de verwachting te toetsen is dan ook uitermate belangrijk bij het zoeken naar nieuwe (innovatieve) oplossingen voor de klant. Om die reden kunnen product- en diensteninnovaties niet los van elkaar behandeld worden. Een geïntegreerde aanpak is de sleutel tot de ontwikkeling van succesvolle oplossingen voor de klant. 2.5 Internationale aandacht voor diensteninnovatie Het belang van diensteninnovatie wordt vandaag weerspiegeld in het groeiend aantal overheidsinitiatieven op dit vlak. In Europa zijn Finland (Serve 5 ), Duitsland (Innovation with Services 6 ) en Ierland (Irish Services Strategy 7 ) koplopers. Hoewel de aandacht voor diensteninnovatie sterk toeneemt, kan worden vastgesteld dat een coherent overheidsbeleid rond diensteninnovatie nog maar in de kinderschoenen staat. Op Europees niveau is de totstandkoming van de interne markt, met als sluitstuk de dienstenrichtlijn 8, 5 Het Serve Programma van heeft een budget van 100 miljoen euro, waarvan 50 procent gefinancierd door Tekes, het Fins Agentschap voor technologie en innovatie. De nadruk ligt op B2B-diensten (KIBS, handel, logistiek, financiële diensten ). Doelstelling van het programma is nieuwe dienstenconcepten en diensten te ontwikkelen voor zowel de industrie als de dienstensector. De uitdagingen daarbij kunnen worden opgesplitst in drie thema s: 1/ de rol van de klant bij een dienst: hoe de noden van de klant herkennen en omzetten in een winstgevende business, cocreatie met de klant; 2/ servicebusinessmanagement en leiderschap: het creëren van een service mindset; pricingmodellen en businessmodellen; en 3/ de ontwikkeling van nieuwe dienstenconcepten: methoden en schaalbaarheid van dienstenconcepten. Evaluatiecriteria voor projectvoorstellen focussen eerder op de nieuwheid van de diensteninnovatie en niet noodzakelijk op de nieuwheid van een toegepaste technologie. 6 Het programma Innovation with Services werd opgestart in 2006 door het Duitse Federale Ministerie van Onderwijs en Onderzoek. Het programma subsidieert bepaalde thema s in overleg met vertegenwoordigers uit onderzoeksinstellingen, de industrie en de sociale partners. De objectieven zijn drievoudig: 1/ verbetering van de marktpositie van dienstenbedrijven door systematisch nieuwe diensten te ontwikkelen en de kwaliteit van bestaande diensten te verzekeren; 2/attractieve jobs creëren op diverse niveaus; en 3/ service research afstemmen op de economische, sociale en technologische ontwikkelingen. 7 Die strategie werd gelanceerd in 2008 en heeft tot doel de Ierse dienstensector ertoe aan te zetten zich verder te ontplooien en aan te zetten tot internationalisering. 8 Deze Europese Richtlijn kadert in de Lissabon strategie en moet ertoe leiden dat een interne dienstenmarkt (EU + Ijsland, Liechtenstein en Noorwegen) wordt verwezenlijkt. Dit moet gerealiseerd worden door de vrijheid van vestiging en het vrij verlenen van diensten op de Europese markt te vergemakkelijken, de rechten van de afnemers en gebruikers van diensten te versterken, een belangrijke driver voor de ontwikkeling van innovatieve diensten. Mede dankzij de dienstenrichtlijn zullen innovatieve bedrijven hun activiteiten ook buiten de landsgrenzen kunnen ontplooien en zo (verder) internationaliseren. Vandaag trekt ook de academische wereld de kaart van diensteninnovatie. Enkele centra die onderzoek verrichten op het gebied van diensteninnovatie zijn KISD (Duitsland), University of Art and Design Helsinki (Finland), The Oslo School of Architecture and Design (Noorwegen), University of Westminster (UK) en Politechnico di Milano (Italië). Bovendien is er een duidelijke groei van het aantal consultants die actief zijn in het domein van service design. Enkele voorbeelden zijn Ideo, Frog, LiveWork, Engine, Radarstation en Namahn. EXPERTOPINIE: Els Compernolle, van 2004 tot 2008 Senior Policy Analyst in Forfás the national policy advisory board for enterprise and science in Ierland, en coördineerde in die functie het onderzoek voor A Services Strategy for Ireland. Hoe kan de overheid diensteninnovatie stimuleren? In september 2008 bracht de Ierse Services Strategy Group A Services Strategy for Ireland uit. Die studie had tot doel het toegenomen belang van diensten in het economische landschap te vertalen naar een sterkere beleidsfocus op de dienstensector en op die manier haar verdere ontwikkeling te stimuleren. Een opvallend resultaat van die studie was dat dé dienstverlener als dusdanig niet bestaat. Architecten en kappers mogen zich dan wel alle bezighouden met vormgeving, vanuit beleidsperspectief lopen hun noden sterk uiteen. Een gevolg daarvan is dat één optimaal beleidsinstrument om diensteninnovatie te stimuleren niet bestaat. Het is dan - en dat geldt ook voor Vlaanderen - essentieel om een gedifferentieerde aanpak te hanteren en de juiste policy-mix te vinden. Statistieken geven aan dat bestaande beleidsinstrumenten vaak nog eerder op productinnovatie de kwaliteit van diensten te verbeteren en te zorgen voor een effectieve administratieve samenwerking tussen de lidstaten. 12 Belang van diensten

13 gericht zijn. In eerste instantie moet het beleid dus maken dat de focus van die instrumenten wordt verbreed naar diensteninnovatie toe. Bovendien rijst de vraag of het beleid specifieke instrumenten dient te ontwikkelen voor de dienstensector. Het antwoord daarop is niet eenduidig. Hoewel men zodoende de innovatiegraad in de dienstensector gericht kan aanpakken, houdt zo n werkwijze er geen rekening mee dat ook productiebedrijven meer en meer aan dienstverlening doen. Er is bijgevolg duidelijk ook nood aan een horizontaal kader dat de verdere ontwikkeling van diensten stimuleert, met prioritaire aandacht voor domeinen als onderzoek en onderwijs, internationalisering en de Europese interne markt. Meer en betere dienstverlening resulteert immers in meer diensteninnovatie. Laten we als voorbeeld het domein Onderwijs even onder de loep nemen. Werken in een diensteneconomie veronderstelt bepaalde competenties en vaardigheden. Zo komt diensteninnovatie vaak tot stand door interacties met anderen (gebruikers, medewerkers) en dus winnen generieke competenties, zoals communicatieve vaardigheden, teamworking en klantgerichtheid aan belang. Door het aanmoedigen van LifeLong Learning (een Leven Lang Leren) kan het beleid maken dat ook wie al op de werkvloer staat die generieke vaardigheden verder ontwikkelt. Hoogtechnologische dienstverlening vereist dan weer in toenemende mate medewerkers met een zogenaamd T-profile, die grondige vakspecifieke en technische kennis combineren met ruimere economische kennis en managementvaardigheden. Door multidisciplinair onderwijs te promoten kan het beleid bijdragen tot het vormen van zulke profielen, die optimaal functioneren in de complexe en snel evoluerende context van de dienstverlening. Belang van diensten 13

14 14 Belang van diensten

15 3 DIENSTEN BETER BEGRIJPEN: WAT MAAKT DIENSTEN ANDERS? Wat is nu een dienst en wat maakt die nu zo verschillend van een product? Een dienst kan ontbonden worden in drie belangrijke componenten: het resultaat, het proces en de relatie met de klant. Vier basiskarakteristieken van diensten zijn ontastbaarheid, onafscheidelijkheid, vergankelijkheid en heterogeniteit. Deze eigenschappen onderscheiden diensten niet enkel van producten, ze hebben ook belangrijke gevolgen voor de realisatie van diensteninnovaties. Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders? 15

16 3 DIENSTEN BETER BEGRIJPEN: WAT MAAKT DIENSTEN ANDERS? Diensten zijn heel heterogeen en worden verleend in alle economische sectoren. Maar wat is nu een dienst en wat maakt die nu zo verschillend van een product? Een dienst kan in drie belangrijke componenten worden ontbonden, namelijk het resultaat, het proces en de relatie: Figuur 4: Componenten van diensten Relatie Resultaat Proces Het resultaat/de uitkomst: wat een klant ontvangt. Het proces: de opeenvolging van activiteiten en stappen, informatiestromen en de interacties tussen die activiteiten, en de middelen die nodig zijn om de dienstenuitkomst te bereiken. De relatie: de interactie tussen de service provider (dienstenleverancier) en de klant. Enkele definities van een dienst zijn: Elke activiteit of voordeel dat een partij kan aanbieden aan een ander dat in essentie ontastbaar is en dat niet resulteert in eigendomsoverdracht van eender wat. 1 Alle economische activiteiten die ontastbaar zijn en een interactie impliceren tussen de dienstverlener en de consument om gerealiseerd te kunnen worden. 2 Om diensten verder te beschrijven en te differentiëren van producten wordt vaak gewezen op een aantal natuurlijke karakteristieken ervan. Maar hoewel die karakteristieken typisch zijn voor diensten, zijn ze niet absoluut, en komen ze geenszins steeds in combinatie voor. 1 Baker, M. (2002). The Marketing Book, Butterworth-Heinemann. 2 Van Looy, B., e.a. (2003). Service Marketing: an integrated approach, Pearson Education, second edition. De vier basiseigenschappen van diensten zijn: ontastbaarheid; onafscheidelijkheid; vergankelijkheid; heterogeniteit. De eigenschap ontastbaarheid verwijst naar het feit dat je pure diensten niet kan vastpakken, of anders gezegd, er is in vele gevallen geen fysieke drager om de dienst te begeleiden. De eigenschap onafscheidelijkheid legt de klemtoon op het feit dat er bij diensten in de regel sprake is van simultane productie en consumptie. Meer zelfs, doorgaans kán je diensten zelfs helemaal niet stockeren of bewaren. Niet benutte capaciteit van de dienst (bijvoorbeeld lege plaatsen in een vliegtuig) is dan ook meestal verloren, vandaar vergankelijkheid. De eigenschap heterogeniteit zet het unieke karakter van diensten in de kijker: zelfs diensten die ondersteund worden met gestroomlijnde processen, verschillen (lichtjes) bij herhaalde uitvoering, onder andere doordat diensten vaak verleend worden door servicepersoneel in interactie met de klant. Een beknopt overzicht van de belangrijkste onderscheidende karakteristieken van diensten wordt daarom gepresenteerd in onderstaande tabel. 3 Tabel 1: Basiskarakteristieken van diensten 3 Ontastbaarheid - Vergankelijkheid - Onafscheidelijkheid - Heterogeniteit Maatwerk - Geen eigendomsoverdracht - Diverse distributiekanalen - Beperkte schaalbaarheid - Geringe bescherming tegen imitatie - Prosumerschap - Moeilijke prijsbepaling - Ingewikkelde kwaliteitsbeoordeling - Arbeidsintensief - Experience - Rol van servicescape - Informatie inhoud - Zaak van vertrouwen -... Die eigenschappen onderscheiden diensten niet alleen van producten, ze hebben ook een aantal gevolgen voor de realisatie van diensteninnovaties. 3 Lovelock, C. & Wirtz, J. (2006). Dienstenmarketing. 5e editie. Pearson Education Benelux. 16 Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders?

17 EXPERTOPINIE: Marc Innegraeve, Braindrums Wat zijn de gevolgen van de specifieke eigenschappen van diensten voor de ontwikkeling van nieuwe diensten? Stel je voor dat je een lange vlucht voor de boeg hebt. Je hebt jouw bagage al ingecheckt en je verwacht om elk moment aan boord van het vliegtuig te kunnen gaan. En net dan klinkt het door de luidsprekers dat een technisch mankement jou de volgende uren aan de grond zal houden. In werkelijkheid heeft één van de passagiers van de vorige vlucht met hetzelfde vliegtuig voor een onverwachte tussenlanding gezorgd, en is het vliegtuig nog niet ter plaatse. Je kunt niet terug naar huis of naar jouw hotel gaan want de bagage is reeds ingecheckt en het personeel heeft er geen zicht op wanneer er precies een nieuw vliegtuig klaar zal staan. Na 7 uren frustraties uitwisselen met de andere passagiers, begin je elkaar te kennen en business kaartjes worden uitgewisseld. Uiteindelijk kan je dan toch vertrekken, en doodmoe kom je op jouw bestemming aan. Daar merk je tot jouw grote frustratie dat een andere passagier per vergissing jouw koffer van de transportband gehaald heeft omdat hun koffer en de jouwe sterk op elkaar lijken. Dit is duidelijk jouw dag niet, terwijl je tegen jezelf zegt: Dit is de laatste keer dat ik met XYZ airlines vlieg. Al goed dat ik er enkele goede nieuwe contacten aan overgehouden heb. Co-productie is slechts één van de kenmerken dat diensten verschillend maakt van producten. Veel dienstverleners zijn er zich niet van bewust dat hun klanten, gebruikers en stakeholders een onderdeel vormen van hun diensten. Elke dienst is een interactie, waarbij elke van bovenstaande categorieën elkaar beïnvloedt. Co-productie betekent dat klanten, gebruikers en soms stakeholders diensten vaak tegelijk meeproduceren. Dit zorgt ervoor dat andere klanten, gebruikers en stakeholders een cruciale invloed kunnen hebben op de kwaliteit van de diensten. Bovendien bestaat het risico dat jouw klanten een grotere verbintenis hebben met elkaar, dan met jouw merk. Het antwoord op deze uitdaging in diensten, is om de dienst, inclusief de belevenis ervan, te gaan ontwerpen voor elke speler, inclusief je eigen staf. Bijvoorbeeld, sommige bedrijven rekenen expliciet op bepaalde acties van hun klanten of gebruikers in het productieproces. In fastfood restaurants ruimt de klant de tafel af. Maar ook stakeholders kunnen soms mee bepalen hoe een dienst geleverd wordt. In medische zorgverlening bepaalt de overheid mee welke zorgen wel of niet wettelijk zijn en dus welke zorgverlening de klant mag hebben. In sommige diensten, zoals Wikipedia of youtube, bepalen voornamelijk klanten de inhoud van de diensten, terwijl de dienstverlener gewoon een platform voor de dienstverlening aanbrengt. Het belangrijke punt is hier dat je diensten ontwerpt en innoveert in functie van de beleving van zowel klanten, gebruikers en stakeholders, en zelfs in functie van de beleving door eigen staf en de staf van de partner-dienstverleners. Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders? 17

18 18 Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders?

19 4 DIENSTENINNOVATIE ALS NIEUWE STRATEGISCHE DIFFERENTIATOR In het strategieproces is het voor bedrijven belangrijk om na te denken over het belang en de rol van diensten. Diensten verkopen vereist een aangepaste marktbenadering. Producten worden alsmaar vaker het platform om diensten aan te bieden. Bedrijven worden steeds vaker een leverancier van oplossingen in de vorm van product-dienst combinaties. Diensteninnovatie als nieuwe strategische differentiator 19

20 4 DIENSTENINNOVATIE ALS NIEUWE STRATEGISCHE DIFFERENTIATOR Het denken over strategie heeft een hele evolutie doorgemaakt sinds de introductie van de drie generieke strategieën door Porter 1. Volgens Porter moet een onderneming een duidelijke keuze maken voor een van de volgende strategieën: lagekosten-, focusof differentiatiestrategie. Andere strategietheorieën nuanceren dan weer de gedwongen keuze voor één type van strategie. Zo moet een onderneming die wil uitblinken in de markt, volgens Treacy & Wiersema 2 nog altijd een keuze maken tussen operationele excellentie, product- (goederen en/of diensten) leiderschap of customer intimacy als primaire strategie, maar tegelijkertijd wordt beklemtoond dat de andere twee strategieopties belangrijke hygiënefactoren zijn die ook op niveau moeten zijn. In het strategieproces is het belangrijk voor bedrijven om na te denken over het belang en de rol van diensten. Blijven diensten (minstens) een hygiënefactor of zet het bedrijf in op diensten(innovatie) als strategische optie? In dat laatste geval kan een onderneming bijvoorbeeld kiezen voor een relatiegedreven strategie die sterk steunt op customer intimacy of voor een merkstrategie waarbij het leveren van een superieure customer experience voorop staat. EXPERTOPINIE: Prof. Dr. P. Matthyssens, Universiteit Antwerpen Waardetoevoeging via diensten: moeilijk maar broodnodig In de huidige B2B-bedrijfscontext willen vele ondernemingen tegelijkertijd klantwaarde en aandeelhouderswaarde creëren door diensten aan het productaanbod toe te voegen. Dat hoeft geen verwondering op te wekken. Een eerste drijfkracht voor die benadering is het feit dat marges op verstrekte services en consultancyof engineeringdiensten meestal veel hoger zijn dan de marges die een product kan genereren, zeker als dat product een commodity is geworden, waarbij differentiatie alsmaar moeizamer wordt. Ten tweede zien we dat klanten doorgaans hun uitrusting langer houden en intenser gaan gebruiken. Daardoor ontstaat de behoefte aan dienstverlening op het vlak van onderhoud- en upgrading van de uitrusting. Klanten bouwen vaak hun technische staf af en worden daardoor alsmaar afhankelijker van hun leverancier voor die life cycle -diensten. Ten derde is er de vraag van afnemers naar de optimalisatie van de gebruikskosten ( total cost of ownership ), wat best bereikt kan worden door een totale betrokkenheid van de leverancier. Alle sterren lijken dus gunstig te staan voor waardetoevoeging via diensten? Toch blijken er in de praktijk heel wat hindernissen op te duiken voor ondernemingen die die strategie willen volgen. Een aantal beperkingen van de klanten vormt een eerste drempel: de inkoper blijft in nogal wat gevallen gefocust op prijs en wil niet betalen voor de extra diensten, of de inkoper blijft de leverancier onderschatten en beschouwt hem enkel als outsourcing -partij, niet als strategische partner. Een gevolg daarvan is dat er niet genoeg informatie wordt gedeeld tussen leverancier en klant. Een tweede drempel bevindt zich intern bij de aanbieder. Het aanbieden van geïntegreerde oplossingen vereist immers een hoge mate van interne afstemming. Voorts hebben leveranciers soms te weinig inzicht in klantenprocessen om de aangeboden oplossingen uit te bouwen. Een ander intern euvel is een gebrek aan marketingkracht: diensten verkopen vereist een aangepaste marktbenadering. Toch bewijzen bedrijven als Case New Holland, LVD, SKF, Caterpillar en vele anderen dat met interne en externe alignering de strategie van waardetoevoeging via diensten rendabel kan zijn. 1 Porter, M., The Competitive Advantage of Nations, New York: The Free Press. 2 Treacy, M. & Wiersema, F. (1995). De discipline van marktleiders. Scriptum Management. 20 Diensteninnovatie als nieuwe strategische differentiator

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

innoveren in de zorg zal renderen Caroline.Huys@innovatiecentrum.be Trefpunt Zorg 29/04/2014

innoveren in de zorg zal renderen Caroline.Huys@innovatiecentrum.be Trefpunt Zorg 29/04/2014 & innoveren in de zorg zal renderen Caroline.Huys@innovatiecentrum.be Trefpunt Zorg 29/04/2014 DRIE 1. Klant centraal 2.Zorgproeftuinen & subsidies 3. Innovatiecentrum Innovatiecentrum? Voor wie? Bedrijven

Nadere informatie

Diensteninnovatie: wat is dat?

Diensteninnovatie: wat is dat? Over de AWT De Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) adviseert regering en parlement over beleid voor wetenschap, technologie en innovatie De AWT adviseert gevraagd en ongevraagd.

Nadere informatie

Project Tot uw diensten. Succesvol innoveren met diensten

Project Tot uw diensten. Succesvol innoveren met diensten Project Tot uw diensten Succesvol innoveren met diensten Missie Innovatiecentrum KMO s sensibiliseren, informeren en faciliteren rond innovatie Focus op productinnovatie Uitbreiding diensteninnovatie pure

Nadere informatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Janette H. den Uyl MGM Als je weet wat je waard bent en waar je voor staat, krijg je zelfvertrouwen en weet je waar je moet beginnen als je je eigenwaarde

Nadere informatie

Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry

Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters Ingrid Walry reputatie retentievermogen klantenwaarde Innoveer in relatiekwaliteit met uw volledige omgeving r r erer- y klantenpartnerschap productleiderschap

Nadere informatie

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde Uw businessmodel voor de toekomst Missie: economische groei door versterken van innovatie in het MKB Concurrentiekracht van Nederland versterken Innovatie in het MKB

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Werkdocument Business Modelling

Werkdocument Business Modelling Werkdocument Business Modelling Objectief van dit werkdocument Een goed idee leidt niet vanzelfsprekend tot een succesvolle innovatie. Of het nu gaat om een vooruitstrevend product of dienst, nieuwe kennis

Nadere informatie

Gimv Health & Care fonds Investeren in de gezondheids- en zorgsector van de toekomst. Brussel, 27 februari 2013

Gimv Health & Care fonds Investeren in de gezondheids- en zorgsector van de toekomst. Brussel, 27 februari 2013 Gimv Health & Care fonds Investeren in de gezondheids- en zorgsector van de toekomst Brussel, 27 februari 2013 Inhoud 1. Health & Care fonds zorgt voor kritische massa en multiplicatoreffect (Urbain Vandeurzen)

Nadere informatie

Op zoek naar nieuwe business modellen

Op zoek naar nieuwe business modellen Op zoek naar nieuwe business modellen Oegstgeest, 15 november 2012 Vandaag leg ik uit waarom business as usual dood is Centrale vraag Wie voegt op welk moment waarde toe? Welk gereedschap kunnen we hiervoor

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Studie naar Innovatiegerichtheid en arbeidsmarktpositie van IWT doctorandi

Studie naar Innovatiegerichtheid en arbeidsmarktpositie van IWT doctorandi agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie 83 November 2014 Studie naar Innovatiegerichtheid en arbeidsmarktpositie van IWT doctorandi Sarah Botterman (GFK Belgium) Colofon Wilt u meer weten

Nadere informatie

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

10 klimaatmaatregelen voor innovatie

10 klimaatmaatregelen voor innovatie 10 klimaatmaatregelen voor innovatie We hebben als overheid de ambitie om bij de te dragen in Vlaanderen als topregio. Vandaag leven we in een context van beperking. Van meer, met minder. En nóg meer met

Nadere informatie

Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland

Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland Samenvatting Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland 2014-2020 Inzet op innovatie en een koolstofarme economie In het Europa van 2020 wil Noord-Nederland zich ontwikkelen en profileren als een regio

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren

Nadere informatie

Welkom. 2014: Innovatiekracht

Welkom. 2014: Innovatiekracht Welkom 2014: Innovatiekracht 2014: innovatiekracht Doel: Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Onderwerpen verschillende invalshoeken Interactie / begeleiding

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Innoveren = Marktgericht communiceren

Innoveren = Marktgericht communiceren Innoveren = Marktgericht communiceren Inleiding Adviseurs bij Syntens constateren bij bedrijven vaak een gebrek aan aandacht voor de markt. Veel ondernemingen hebben een verstoorde marktdynamiek. Door

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

inspireren en innoveren in MVO

inspireren en innoveren in MVO inspireren en innoveren in MVO Inleiding Gert Van Eeckhout Beleidsondersteuner MVO - Departement WSE Wat is MVO? Waarom MVO? Beleidslijnen Vlaamse overheid MVO? een proces waarbij ondernemingen vrijwillig

Nadere informatie

Creëren van een innovatief Europa Verslag van de Onafhankelijke Expertengroep inzake O&O en innovatie, aangesteld na de top van Hampton Court

Creëren van een innovatief Europa Verslag van de Onafhankelijke Expertengroep inzake O&O en innovatie, aangesteld na de top van Hampton Court Creëren van een innovatief Europa Verslag van de Onafhankelijke Expertengroep inzake O&O en innovatie, aangesteld na de top van Hampton Court SAMENVATTING Januari 2006 Het volledige verslag is beschikbaar

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

Organisaties worden continu uitgedaagd om hun producten en diensten aan te passen op de veranderende klantvraag en op de interne- en externe factoren

Organisaties worden continu uitgedaagd om hun producten en diensten aan te passen op de veranderende klantvraag en op de interne- en externe factoren Organisaties worden continu uitgedaagd om hun producten en diensten aan te passen op de veranderende klantvraag en op de interne- en externe factoren die daarbij van belang zijn. Bij het innovatieproces

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Dr K. Dittrich (RSM Erasmus University) en dr H.A.C. Runhaar (Universiteit Utrecht)

Dr K. Dittrich (RSM Erasmus University) en dr H.A.C. Runhaar (Universiteit Utrecht) Innovatie 1 Innovatie Dr K. Dittrich (RSM Erasmus University) en dr H.A.C. Runhaar (Universiteit Utrecht) Begripsomschrijving Innovatie wordt veelal als een traject beschouwd beginnend bij een idee en

Nadere informatie

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Strategie Summit Industrie 5 maart 2015 DISRUPTIEVE http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s TECHNOLOGIE Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda

Nadere informatie

Weconomics. Paul Bessems

Weconomics. Paul Bessems Van organisaties naar organiseren Weconomics een nieuwe kijk op samenwerken en delen Paul Bessems Vereniging SOD 12-12-2013 Paul Bessems Nieuwdenker www.paulbessems.com paul.bessems@gmail.com 06 20 30

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Open diensteninnovatie. Waarom en hoe dan?

Open diensteninnovatie. Waarom en hoe dan? Open diensteninnovatie. Waarom en hoe dan? NVRD Themadag Verbinden in de openbare Ruimte, Ede, 6/02/2013 Dr. Pim den Hertog 1 # 1 Heb oog voor de niet-technologische dimensies van innovatie # 2 Kijk over

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen 1 Innovatiekompas Inspiratie Sessies Contacteer ons voor: Een voordracht om kennis te maken met het kompasmodel. Een workshop om het toepassen van

Nadere informatie

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS

RE-INVENTING BUSINESS KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

Wie de norm heeft, heeft de hub

Wie de norm heeft, heeft de hub Wie de norm heeft, heeft de hub Ing. Emiel Verhoeff Consultant Business Development NEN Nederlands Normalisatie-instituut, Delft Emiel.verhoeff@nen.nl, (015) 26 90 334, http://www.nen.nl Dr.ir. Henk J.

Nadere informatie

Organize for deliberate mistakes 11/12/2014. Key learnings uit netwerk vermarkten. Key learnings uit netwerk vermarkten. Wat zijn uw assumpties over:

Organize for deliberate mistakes 11/12/2014. Key learnings uit netwerk vermarkten. Key learnings uit netwerk vermarkten. Wat zijn uw assumpties over: Key learnings uit netwerk vermarkten Key learnings uit netwerk vermarkten Wat zijn uw assumpties over: De klant? Het kanaal? Waarom klanten bij ons kopen (of niet kopen)? Waarom we (al dan niet) beter

Nadere informatie

Inkoop en de link naar de value chain

Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain 24 juni 2014 An aligned supply chain Bron: Van Veen, 2011 Historical difference supply chain/ logistics domain vs value chain

Nadere informatie

Winst met Waarde. In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten

Winst met Waarde. In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten Winst met Waarde In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten Erwin Meijboom Je hebt de stap genomen om deze e-paper te downloaden! Ben je startend ondernemer, wil je je startup gaan ontwikkelen,

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Palletways Express distributie van palletzendingen

Palletways Express distributie van palletzendingen Palletways Express distributie van palletzendingen Het netwerk van Palletways Europe strekt zich uit over de Benelux, Noord-Frankrijk en West-Duitsland. Londen BELGIË NEDERLAND Hamburg Nijmegen DUITSLAND

Nadere informatie

Nieuwe dimensies in gebruikerservaring en design

Nieuwe dimensies in gebruikerservaring en design Nieuwe dimensies in gebruikerservaring en design Vanaf Planon Accelerator 6.0 en Planon Software Suite Release 2014 Een innovatieve specialist met dertig jaar ervaring in het IWMSdomein Een partner die

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Innovatie en RWS. Een scherpe vraag en samenwerking in ketens en netwerken

Innovatie en RWS. Een scherpe vraag en samenwerking in ketens en netwerken Innovatie en RWS Een scherpe vraag en samenwerking in ketens en netwerken In today s business environment, Innovation means survival. David Gann. 2 RWS Innovatie Innovatie Innovation is the process by

Nadere informatie

Pon Power. Klantgericht innoveren met betrekking van Service Design. Platform voor Klantgericht Ondernemen Michael Boon

Pon Power. Klantgericht innoveren met betrekking van Service Design. Platform voor Klantgericht Ondernemen Michael Boon Pon Power Klantgericht innoveren met betrekking van Service Design Platform voor Klantgericht Ondernemen Michael Boon Agenda Pon Pon Power Service Design door Pon Power Pon Wereldwijd Canada United States

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

Innovatiemanagement. Samenvatting/Presentatie Hoofdstuk 3 Wat kun je innoveren? Door Anne Werkman en Els de Jong

Innovatiemanagement. Samenvatting/Presentatie Hoofdstuk 3 Wat kun je innoveren? Door Anne Werkman en Els de Jong Innovatiemanagement Samenvatting/Presentatie Hoofdstuk 3 Wat kun je innoveren? Door Anne Werkman en Els de Jong 3.1 De innovatieruimte Organisatiestrategie: 3 vragen die je jezelf moet stellen Wat? welke

Nadere informatie

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Werk aan de winkel wat betreft openheid, onderscheidingsvermogen en communicatiekanalen from Accenture and Microsoft 1 Werk aan de winkel wat betreft

Nadere informatie

De Corporate University als strategisch instrument Symposium DNB Toezichtacademie Amsterdam, 3 juni 2013

De Corporate University als strategisch instrument Symposium DNB Toezichtacademie Amsterdam, 3 juni 2013 De Corporate University als strategisch instrument Symposium DNB Toezichtacademie Amsterdam, 3 juni 2013 Dr. Martijn Rademakers Corporate universities Het aantal organisaties met een corporate university

Nadere informatie

Op weg naar loyale klanten: Hoe ontwerp je een onderscheidende, multi-channel klantbeleving?

Op weg naar loyale klanten: Hoe ontwerp je een onderscheidende, multi-channel klantbeleving? Op weg naar loyale klanten: Hoe ontwerp je een onderscheidende, multi-channel klantbeleving? Via welke touchpoints iemand uw merk ook beleeft. Service via het contactcenter Een gesprek met een accountmanager

Nadere informatie

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming.

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. Dit is de Microsoft Cloud. Elke onderneming is uniek. Van gezondheidszorg tot de detailhandel, van fabricage tot financiële dienstverlening: geen twee ondernemingen

Nadere informatie

MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO

MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO DETAILED CURRICULUM MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO Innovatie is noodzakelijk om in de huidige hyper-competitieve, internationale en volatiele markt continuïteit te kunnen verzekeren.

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING COMBINEER MANAGEMENT- KENNIS MET PRAKTISCHE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Deze Master in het Management

Nadere informatie

grens onderscheidend ondernemen

grens onderscheidend ondernemen KvK Kiosk Martin Lammerteyn Bedrijfsmentor Grensverleggend verkopen in Belgeland, hoe doe je dat? grens onderscheidend ondernemen starter Wie is hier aanwezig? Wie is ondernemer? Wie verkoopt er? Wie adviseert

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

www.marktonderzoek.be

www.marktonderzoek.be Wij zetten het jaar vol inspiratie en enthousiasme in met een overzicht van enkele trends waar we als ondernemer in 2015 niet omheen kunnen. Op de hoogte zijn van deze trends en erop inspelen kan uw activiteiten

Nadere informatie

Ga niet in op América Móvil s partieel bod op KPN

Ga niet in op América Móvil s partieel bod op KPN Ga niet in op América Móvil s partieel bod op KPN 1 juni 2012 Deze presentatie is een verkorte versie met de hoofdpunten van de Engelstalige presentatie Take no action regarding América Móvil s partial

Nadere informatie

Wat is kwaliteit? Management perspectief. Voice of the Customer

Wat is kwaliteit? Management perspectief. Voice of the Customer Wat is kwaliteit? Management perspectief. Voice of the Customer SOK-congres Bart Derre DISCLAIMER 2 onderwijs?" - 5 december 2014 1 WAT IK DOE. 24-11-2014 3 WAT IK DOE. 24-11-2014 4 onderwijs?" - 5 december

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Customer experience in het digitale tijdperk

Customer experience in het digitale tijdperk Customer experience in het digitale tijdperk Hoe je een klantgerichte organisatie kan bouwen Marketingmanagement is in constante evolutie. Wij leven niet in een veranderend tijdperk, maar in een verandering

Nadere informatie

Een deal is in onze ogen meer dan een transactie, het gaat. om wat je belooft en waar je expertise ligt. Welkom bij Transcom

Een deal is in onze ogen meer dan een transactie, het gaat. om wat je belooft en waar je expertise ligt. Welkom bij Transcom Welkom bij Transcom Voor welke uitdaging u ook te staan komt op het gebied van customer service, Transcom biedt u de mogelijkheden van een geavanceerd customer contact center, en dat voor een betaalbare

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Creatieve Kansen, Grenzeloos Innoveren 21-10-2008

Creatieve Kansen, Grenzeloos Innoveren 21-10-2008 Creatieve Kansen, Grenzeloos Innoveren 21-10-2008 Inhoud Productontwikkelingomgeving Waar zijn we goed in? Producten pakket en product beleid. Strategische opties Innovatie? Product innoveren Synthem Philips

Nadere informatie

EFRO Luik Ondernemende Innovatieve Partnerschappen/Ecosystemen in Studentensteden: toelichting

EFRO Luik Ondernemende Innovatieve Partnerschappen/Ecosystemen in Studentensteden: toelichting EFRO Luik Ondernemende Innovatieve Partnerschappen/Ecosystemen in Studentensteden: toelichting Wat? Een ondernemend innovatief partnerschap ( ecosysteem ) binnen een studentenstad wordt door Agentschap

Nadere informatie

Innovatie training. Workshop: 4001396. 30 oktober 2012 André Adolfs Jenk de Jong

Innovatie training. Workshop: 4001396. 30 oktober 2012 André Adolfs Jenk de Jong Innovatie training Workshop: 4001396 30 oktober 2012 André Adolfs Jenk de Jong Programma Innovatietraining, deel I 30 oktober 2012 31-10-2012 13.30 Ontvangst 14.00 Voorstellen, kennismaken en verwachtingen

Nadere informatie

Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland

Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland Samenvatting Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland 2014-2020 Inzet op innovatie en een koolstofarme economie oktober 2014 In het Europa van 2020 wil Noord-Nederland zich ontwikkelen en profileren

Nadere informatie

Danielle Raspoet. VRWB Clusters en hun Speerpunten gelinkt aan Vlaanderen in Actie Pact 2020. Vlaamse Raad voor Wetenschapsbeleid

Danielle Raspoet. VRWB Clusters en hun Speerpunten gelinkt aan Vlaanderen in Actie Pact 2020. Vlaamse Raad voor Wetenschapsbeleid VRWB Clusters en hun Speerpunten gelinkt aan Vlaanderen in Actie Pact 2020 Danielle Raspoet Vlaamse Raad voor Wetenschapsbeleid Vlaams Innovatienetwerk, Gent 1 Technologie & Innovatie in Vlaanderen: Prioriteiten

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Wat zijn e-skills? Wat is het probleem met e-skills?? Wat is het probleem voor Nederland? TaskForce e-skills Nederland

Wat zijn e-skills? Wat is het probleem met e-skills?? Wat is het probleem voor Nederland? TaskForce e-skills Nederland Agenda Wat zijn e-skills? Wat is het probleem met e-skills?? Wat is het probleem voor Nederland? TaskForce e-skills Nederland Resultaten Ronde Tafel Conferentie 15 september Plan van Aanpak Nederland e-skills

Nadere informatie

Onderzoeksopdracht Crossmedialab. Titel Mobile meets Social: de volgende stap voor mobile marketing

Onderzoeksopdracht Crossmedialab. Titel Mobile meets Social: de volgende stap voor mobile marketing Onderzoeksopdracht Crossmedialab Titel Mobile meets Social: de volgende stap voor mobile marketing Probleemomgeving De exponentiële opkomst van smart phones, met als (voorlopige) koploper de iphone van

Nadere informatie

Duurzame onderhoudscontracten: Een gat in de markt!

Duurzame onderhoudscontracten: Een gat in de markt! EEN GAT IN DE MARKT Inleiding en samenvatting Nederland is het land van de diensten. Zo hebben we de belastingdienst, de inlichtingendienst, de immigratiedienst etc. Maar het belangrijkste zijn de bewezen

Nadere informatie

Uw businessmodel voor de toekomst 22 september 2014. Roland van de Pas

Uw businessmodel voor de toekomst 22 september 2014. Roland van de Pas Uw businessmodel voor de toekomst 22 september 2014 Roland van de Pas Even voorstellen Adviseur MKB (industrie en creatieve industrie) Focus: Roland.vande.Pas@kvk.nl www.linkedin.com/pub/roland-van-de-pas

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

Resultaten onderzoek Ingenieursbarometer 2014: Ingenieurs katalysator Belgische economie

Resultaten onderzoek Ingenieursbarometer 2014: Ingenieurs katalysator Belgische economie Resultaten onderzoek Ingenieursbarometer 2014: Ingenieurs katalysator Belgische economie Antwerpen, 18 maart 2014 - USG Engineering Professionals deed een grootschalig onderzoek bij meer dan 2.500 professionals,

Nadere informatie

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent 1 Positioning statement in één zin Over Vendetium Wij inspireren en motiveren ambitieuze

Nadere informatie

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models 9 februari 2012 2011 - All rights reserved Noventum Service Management Consultants Ltd. 1 Low Cost High Value Service Delivery Models Low cost delivery

Nadere informatie

Met een bijdrage van meer dan 1.000 miljard euro aan de Europese economie, zijn mid-market bedrijven de stuwende kracht achter de Europese groei

Met een bijdrage van meer dan 1.000 miljard euro aan de Europese economie, zijn mid-market bedrijven de stuwende kracht achter de Europese groei Persbericht Met een bijdrage van meer dan 1.000 miljard euro aan de Europese economie, zijn mid-market bedrijven de stuwende kracht achter de Europese groei Hoewel de Europese mid-market in 2014 slechts

Nadere informatie

De overdracht van KMO s in het segment van 2 à 5 miljoen! omzet en 5 à 20 werknemers.

De overdracht van KMO s in het segment van 2 à 5 miljoen! omzet en 5 à 20 werknemers. De overdracht van KMO s in het segment van 2 à 5 miljoen omzet en 5 à 20 werknemers. Een acute nood aan een structurele, innovatieve en globale aanpak "#$%#&'$(%$) Dit document bevat vertrouwelijke informatie

Nadere informatie

Het DNA van de onafhankelijke verzekeringsmakelaar. Een boek over ondernemend makelaarschap!

Het DNA van de onafhankelijke verzekeringsmakelaar. Een boek over ondernemend makelaarschap! Het DNA van de onafhankelijke verzekeringsmakelaar. Een boek over ondernemend makelaarschap! De nieuwe DNA Innovatief waarden gedreven ondernemen Een nieuwe DNA, nood aan.sterke managers met zachte vaardigheden

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie