Inhoudelijke en bestuurlijk-organisatorische opgaven Drechtsteden

Transcriptie

1 Inhoudelijke en bestuurlijk-organisatorische opgaven Drechtsteden Startdocument Netwerkdirectie Drechtsteden September 2008

2 1. INLEIDING De Drechtsteden hebben de laatste jaren een forse ontwikkeling doorgemaakt die uniek is in Nederland. Aanvankelijk lag de focus van de samenwerking op het beleid. Onder impuls van de Commissie Dijkstal is steeds meer aandacht gegeven aan de uitvoering. Manden maken 1 is daar een goed voorbeeld van. In 2005 is gestart met de regionalisering van uitvoerende organisaties. Dit heeft geleid tot de vorming van de Sociale Dienst Drechtsteden, het Bureau Leerplicht en Voortijdig Schoolverlaten, het Ingenieursbureau Drechtsteden en in 2008 het Servicecentrum Drechtsteden, de Gemeentebelastingen Drechtsteden en het Onderzoekscentrum Drechtsteden. Parallel hieraan heeft bestuurlijk Drechtsteden een soortgelijke ontwikkeling doorgemaakt. Dit leidde in 2006 tot de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden (GRD) met de formele oprichting van de Drechtraad. Resultaat is een bestuurlijk krachtig knooppunt Drechtsteden. Voor de komende periode liggen er binnen de ambities van 'Samen Stad aan het Water' drie grote inhoudelijke opgaven: de inhoud die is neergelegd in het Meerjarenprogramma Drechtsteden (MJP) en die zich nu uitkristalliseert in de piekenbenadering; verdere optimalisatie van de regionale samenwerking. De wenselijkheid hiervan komt voort uit de opgaven die volgen uit het piekenverhaal, veranderingen in de wet- en regelgeving en ambities op het terrein van verbetering van de dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen; besturing en beheer van het netwerk onder het motto 'beheer op orde brengen'. Het realiseren van deze ambities vraagt het nodige (in kwaliteit en capaciteit) van zowel de GRD als de afzonderlijke gemeenten. Om beter te kunnen bepalen wat het verwezenlijken van de inhoudelijke ambities van de Drechtsteden vraagt heeft het Drechtstedenbestuur ons in het gesprek van 19 juni 2008 gevraagd voorstellen te doen, waarin verbindingen worden gelegd tussen de inhoudelijke, de bestuurlijke en de financiële opgaven en de daarmee samenhangende organisatiestrategie. Het zijn stuk voor stuk complexe vraagstukken met verschillende denklijnen, oplossingsrichtingen en uitwerkingsvraagstukken. Het is dus niet verbazend dat dit op verschillende niveaus ingewikkelde (deel)discussies oplevert. In dit stuk analyseren wij de voorliggende vraagstukken en brengen die terug tot de essentie. Dit werken we uit in een ontwikkelagenda voor Krachtige coördinatie en regie vereist van DSB Als u de opgaven die wij in het vervolg van dit startdocument uitwerken onderschrijft willen en kunnen wij het ambtelijk opdrachtnemerschap op ons nemen. Wij zullen er dan zorg voor dragen dat het document breed wordt geagendeerd. Hierbij denken wij aan de colleges van B&W, de medezeggenschap en de MT's/DT's van de gemeenten en de GRD. Met de opbrengst komen wij dan bij u terug. Van u hebben wij richting en accordering nodig. De leden van de Netwerkdirectie Drechtsteden, Rob Beek Bert Blase Geurt van de Haar Nico van de Poel Riny Verhoef Gert Jan Vogelaar Henk Wesseling Pagina 2

3 2. STAND EN ONTWIKKELING VAN HET NETWERK Vier netwerkstatements zijn geformuleerd die aan de basis liggen van onze samenwerking: de klassieke manier waarop wij ons openbaar bestuur organiseren komt niet meer overeen met de complexe werkelijkheid. We hebben meer fluïde bestuurs- en organisatievormen nodig die zich aanpassen aan de omgeving; de voordelen van schaalvergroting zoals efficiencyvoordelen, beïnvloeding, effectiviteit mogen niet ten koste gaan van de voordelen van kleinschaligheid zoals behoud van eigenheid, nabijheid van bestuur en maatwerk; hoewel structuuroplossingen de charme van de eenvoud hebben en een netwerk een permanente inspanning vereist op communicatie, informatievoorziening en praten, past de netwerkoplossing naar ons oordeel beter bij de opgaven die op ons afkomen; subregionale samenwerking is een goed instrument onder de voorwaarde dat gedeeld eigenaarschap Drechtsteden voorop blijft staan EN dat het niet tot suboptimale oplossingen leidt (verlies van beïnvloeding, efficiency en effectiviteit). Afgelopen periode is er veel in gang gezet. Dat heeft grote consequenties voor zowel de individuele gemeenten als de GRD. Gemeentelijke organisaties zijn in omvang afgenomen, de GRD is gegroeid naar een organisatie met zo'n 850 fte en een begroting van ongeveer 240 miljoen. Dit betekent dat aan beide kanten nieuwe werkwijzen moeten worden ontwikkeld. De recente vorming van het SCD is een grote en ingewikkelde operatie geweest. Het SCD zal de komende periode nodig hebben om de dienstverlening op het gewenste niveau te brengen. Veel aandacht is nodig om wat is opgestart ook af te ronden en te borgen. De werking van ons netwerk de afgelopen jaren leert, dat het netwerk uit drie dimensies bestaat. De eerste dimensie is het niveau van de individuele organisaties: de gemeenten en de GR Drechtsteden. De tweede dimensie behelst de relaties tussen de gemeenten en de regionale uitvoeringsorganisaties (zoals de dochters van de GR Drechtsteden). De derde dimensie is het gezamenlijke niveau van het netwerk, waarop vanuit het belang van het totaal van de Drechtsteden, rekening houdend met de deelbelangen, keuzes worden gemaakt. Schematisch ziet dat er als volgt uit: NETWERK III. Op het niveau van het netwerk de gezamenlijkheid GR Drechtsteden Zwijndrecht Sliedrecht Papendrecht Henrrik-Ido-Ambacht Dordrecht Alblasserdam I. De eigen organisatie II. Relatie tussen gemeenten en regionale uitvoeringsorganisatie(s) Alle drie de dimensies hebben een rol van betekenis op politiek, bestuurlijk en ambtelijk niveau, maar moeten in de dagelijkse praktijk wel worden onderscheiden. Dit om het concept van het netwerk goed te kunnen laten functioneren. Tot nu toe wordt vooral gedacht en gewerkt vanuit dimensie 1 en 2. Het is onze overtuiging dat juist op dimensie 3 nog veel winst is te behalen. Oplossingen en kansen liggen naar onze overtuiging vaak op dat netwerkniveau. Wij zijn van mening dat in het netwerkconcept meer en meer een knooppunt ontstaat rondom het netwerkbestuur en de netwerkorganisatie. Hierbij is het belangrijk te beseffen dat werken in het Drechtstedelijk netwerk niet eendimensionaal is. Zowel politici, bestuurders als ambtenaren opereren vanuit verschillende perspectieven, vertegenwoordigen op verschillende momenten verschillende belangen en worden geacht te kunnen schakelen tussen verschillende rollen van opdrachtnemer, Pagina 3

4 eigenaar en opdrachtgever. Daarin schuilt een grote kracht, maar we vragen ook veel van de spelers in het netwerk. Zeker nu bij ons het besef doordringt dat het gezamenlijke niveau van het netwerk het dominante perspectief is. Vanuit de derde dimensie bestaat een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het geheel, dat zo moet worden ingevuld dat geen afbreuk wordt gedaan aan de verantwoordelijkheid van de deelnemende organisaties voor de eigen organisatie. Een spanning die zich in de praktijk meer dan eens voordoet. Daarnaast is het van essentieel belang dat de participerende organisaties in ons netwerk dit doen vanuit kracht. Kortom op de eerste dimensie hebben colleges en de secretarissen een opdracht om de eigen organisatie op orde te hebben. Sterke participanten in het netwerk maken een sterk netwerk! Er is veel voor te zeggen het niveau van het netwerk (dimensie drie) ruimer te definiëren, door er bijvoorbeeld Drechtwerk en de regio Zuid-Holland Zuid toe te rekenen. Wat hierbij anders is, is dat de zes Drechtstedengemeenten het eigenaarschap van deze samenwerkingsverbanden delen met andere gemeenten. 3. ONTWIKKELAGENDA Leidend beginsel in de Drechtsteden is het adagium inhoud stuurt de beweging. De gesprekken met het DSB en de daaruit afgeleide drie hoofdopgaven (MJP-piekenbenadering, optimalisatie regionale samenwerking en beheer op orde brengen), deed bij ons de vraag rijzen of deze inhoudelijke opgaven met onze huidige bestuurlijke en ambtelijke constellatie te realiseren zijn. Wij beantwoorden deze vraag ontkennend. Het realiseren van de drie opgaven pieken, optimalisatie regionale samenwerking en beheer op orde brengen betekent dat we bereid moeten zijn de bestuurs- en organisatievormen en financieringsarrangementen te vernieuwen. Vanuit deze constatering en de analyse van het functioneren van ons netwerk hebben wij ons daarom de vraag gesteld welke bijdrage wij als NDD kunnen leveren aan het waarmaken van de ambities. Wij zien vier opdrachten waaraan de komende anderhalf jaar, naast de reguliere uitvoering van het MJP, gewerkt moet worden: 1. inhoudelijk 2. bestuurlijk 3. organisatorisch 4. financieel Pagina 4

5 3.1 Inhoudelijke opdracht: waar werken we naar toe? (=deelprogramma 1) Het vertrekpunt is het streefbeeld Samen Stad aan het Water, omdat dit het leidend beginsel is en het fundament onder het concept van de netwerkstad, het netwerkbestuur en de netwerkorganisatie. Een en ander is uitgewerkt in het Meerjarenprogramma Drechtsteden Op dit moment loopt de discussie over de zogenoemde 'piekenbenadering' Piekenbenadering Pieken in de Drechtsteden schetsen de contouren van de ontwikkelingsagenda van de Drechtsteden. Deze op het Meerjarenprogrammma Drechtststeden geënte agenda draagt bij aan onze ambitie om toe te werken naar een hoogwaardige regio Drechtsteden, zoals beschreven in ons streefbeeld. Het centrale uitgangspunt is het inzetten op en stimuleren van een aantal sterke en karakteristieke kenmerken in ons gebied. Wij willen kansen benutten en extra kwaliteit toevoegen. Maritieme/water technologie, innovatie en binnenvaart Unieke (landschappen in de) omgeving De historische binnenstad Kwaliteitsimpuls Kwaliteitsimpuls Versterken fundament Economie/kennis Bereikbaarheid Toerisme Ruimte/Groen/Milieu Wonen / Stedelijke vernieuwing Sociaal/kennis Versterken fundament Deze drie karakteristieken geven ons gebied profiel. De pieken leiden tot een heldere focus. Er liggen goede kansen om bondgenootschappen aan te gaan met: onderwijsinstellingen, woningbouwcorporaties, zorginstellingen, kamers van koophandel, brancheorganisaties, de andere overheden en private partners. Wij roepen al deze partijen op om op basis van partnerschap en maatschappelijke verantwoordelijkheid toe te werken naar een IJZERSTERKE EN SOCIALE regio Drechtsteden. De komende periode wordt Pieken in de Drechtsteden uitgewerkt Verdere optimalisatie regionale samenwerking Als tweede belangrijke opgave zien we verder het versterken en optimaliseren van de regionale samenwerking. De wenselijkheid hiervan komt voort uit de opgaven die volgen uit het piekenverhaal, veranderingen in de wet- en regelgeving en ambities op het terrein van verbetering van de dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen. Zonder uitputtend te willen zijn noemen we een paar ontwikkelingen die in dit kader spelen: - de vorming van klantcontactcentra - de samenwerking en synergie tussen de Sociale Dienst Drechtsteden en Drechtwerk - het vraagstuk van de Milieudienst (omvorming tot omgevingsdienst?) - de Veiligheidsregio - de vernieuwing van de ROM-D - de doorontwikkeling van regionale kenniscentra - projectmanagement/ketenorganisatie (onderzoeksopdracht Boer&Croon). De uitkomsten van de discussies over deze vraagstukken zullen zonder twijfel ook hun consequenties hebben voor de wijze van aansturing en ambtelijke vormgeving daarvan i.c. uitmonden in een aantal organisatorische opdrachten (deelprogramma 3). Bovengenoemde vraagstukken hebben ieder hun eigen traject en de daarbij behorende besluitvorming. Agendering vindt de komende periode per onderwerp plaats. Pagina 5

6 Beheer op orde brengen Afgelopen periode is er veel in gang gezet. Dat heeft grote consequenties voor zowel de individuele gemeenten als de GRD. Gemeenten zijn in omvang afgenomen, de GRD is gegroeid naar een organisatie met zo'n 850 fte en een begroting van ongeveer 240 miljoen. Dit betekent dat aan beide kanten nieuwe werkwijzen moeten worden ontwikkeld. Op het punt van de inrichting van het eigenaarschap, de sturingsrelatie, de contramal en het beheer van de jonge organisatieonderdelen (SDD, SCD, IBD, BLVS, BDD en OCD) zijn de afgelopen periode goede stappen gezet, maar dat is nog niet voldoende om te spreken van een situatie waarin we volledig in control zijn. Dit is een opgave die zijn oplossing vindt op het niveau van het totale netwerk (dimensie 3). 3.2 Bestuurlijke opdracht (=deelprogramma 2) De Drechtraad is het centrale orgaan dat een centrale kaderstellende en controlerende rol heeft vanuit de gedachte dat het netwerkperspectief de komende jaren leidend is. De leden van de Drechtraad hebben daarin een ambassadeursfunctie en moeten zelf de verbinding met de lokale raden maken. Deze bestuurlijke opgave heeft een uitdrukkelijke relatie met de evaluatie van de GRD die voor volgend jaar is toegezegd. Uit deze evaluatie komt uiteraard ook informatie die kan helpen bij de uitwerking van de verschillende opdrachten. Gedachte is de evaluatie te laten volgen door een 0-meting op het functioneren van de GR Drechtsteden. Medio de volgende collegeperiode kan dan eventueel op Drechtstedelijk initiatief een bestuurskrachtmeting op het totale netwerk worden uitgevoerd. Begin dit jaar heeft de voorzitter van het Drechtstedenbestuur een ronde langs de gemeenteraden gemaakt. Aandachtspunten uit die ronde zijn: rolverdelingen tussen Drechtstedenbestuur, Drechtraad en Portefeuillehoudersoverleggen gegeven de inhoudelijke ambities; verhoudingen tussen DSB en DR en colleges van B&W en gemeenteraden; politieke legitimiteit Drechtraad; bevoegdheidsverdeling (delegatie en mandaat): vooral genoemd in relatie tot waar gaan gemeenten zelf over en wat doet de regio (kerntakendiscussie); de bestuurscommissie Sociale Dienst Drechtsteden; rol en positie burgemeesters; politiek-bestuurlijke rolneming gezien het idee om opgaven in nauwe samenspraak met het maatschappelijk middenveld en private partijen op te pakken ; debat in Drechtraad (en raadscaroussel) moet leuk/creatief zijn (geen concentratie op procedures) informatievoorziening/stukkenstroom: stukken worden als complex ervaren/samenhang tussen stukken/hoeveelheid/taalgebruik; communicatie. Een plan van aanpak voor de verbetering van het bestuurlijke besluitvormingstraject wordt voorbereid. Het lijkt zinvol om daar in een gecombineerde vergadering van het DSB en de Drechtraad aan te wijden. 3.3 Organisatorische opdracht (=deelprogramma 3) De organisatorische opdracht speelt zich af op de verschillende netwerk dimensies. Eerste dimensie Op de eerste dimensie is het totale netwerk gebaat bij krachtige deelnemende organisaties. Problemen bij een van de deelnemende gemeenten kan verstrekkende consequenties hebben voor het functioneren van ons netwerk. Het moet dan vanzelfsprekend zijn dat we elkaar helpen. Bijvoorbeeld het maken van afspraken over managementmobiliteit kunnen helpen om te voorkomen dat er echt zwakke schakels ontstaan in het netwerk. Er ligt een opdracht om het beheer binnen de GR Drechtsteden als organisatie op orde te brengen. De GR Drechtsteden is een relatief jonge organisatie die in korte tijd explosief is gegroeid. Daarbovenop komt dat de dochters die onder de GR Drechtsteden hangen zeer divers zijn wat betreft (wettelijke, autonome) taken, wijze van taakuitvoering (mandaat, delegatie, overgedragen), maar ook qua schaal en politieke gevoeligheid. Pagina 6

7 Willen we voorkomen dat over een aantal jaren de GR Drechtsteden uit verschillende naast elkaar opererende eenheden bestaat die ieder voor zich de eigen taken vormgeeft en via een diversiteit aan sturingsarrangementen werkt, dan moeten we nu bijsturen. Het vraagstuk integraal verantwoordelijk directeur leiding Drechtsteden NDD staat hierbij centraal. Tweede dimensie Op de tweede dimensie van het netwerk is het nodig dat we de onderlinge relaties tussen de zes deelnemers en de GRD verder vormgeven. Op het punt van de inrichting van het eigenaarschap en de sturingsrelatie op de dochters van de GRD zijn de afgelopen periode goede stappen gezet, maar dat is nog niet voldoende om te spreken van een situatie waarin de deelnemende gemeenten voldoende grip hebben op hun prestaties. Een actueel vraagstuk is de inrichting van de toezichtrelatie met de gemeenten en de governance vanuit de GRD om dat qua transparantie en verantwoording ook mogelijk te maken. Derde dimensie Het is belangrijk te beseffen dat mensen die in het Drechtstedelijk netwerk opereren per definitie te maken krijgen met spanning tussen de verschillende netwerkdimensies en belangen. De vaardigheid om te kunnen wisselen van rol en goed om te kunnen gaan met uiteenlopende belangen zijn cruciaal voor het goed functioneren van ons netwerk. Generieke belangen op de derde dimensie zijn soms ook lastig te combineren met deelbelangen die lokaal op de eerste dimensie van het netwerk spelen. Het gaat hier om het 'schakelen' en het bereid zijn compromissen te sluiten en op zoek te gaan naar winwin situaties. Deze rollen zijn niet altijd zuiver te scheiden en kunnen, ook innerlijk, spanning opleveren. Professionele proces- en regievoering en goede agendering in de juiste gremia kan helpen. Aandacht, erkenning en ondersteuning vanuit het bestuur en de ambtelijke top zijn echter onontbeerlijk. Opdracht houding en gedrag Primair gaat het echter om houding en gedrag van alle deelnemers in het netwerk (raadsleden, bestuurders, (top)ambtenaren). In overleg met de stuurgroep HRM zal worden bekeken hoe dit thema op te pakken. Het kunnen omgaan met verschillende rollen en daarbij behorende belangen hebben wij geanalyseerd naar ons functioneren in de NDD. Functie van gemeentesecretaris Wanneer we de functie van gemeentesecretaris in de Drechtstedelijke context analyseren zien we dat deze 4 rollen in zich heeft: a. mede regisseur van en in het netwerk (3 de dimensie); b. belangrijke adviseur van het DSB (vooral 3 de en soms 2 de dimensie); c. toezichthouder op verbonden partijen vanuit gezamenlijk eigenaarschap (2 de dimensie); d. belangrijkste adviseur van het eigen bestuur en hoogste ambtelijke baas van de eigen organisatie (in elk geval formeel eindverantwoordelijk (1 ste dimensie). Colleges zullen bij de invulling van de eerste drie rollen van nature geneigd zijn het accent te leggen bij de rol van de gemeentesecretaris als hoedster van het gemeentelijk belang op regionaal niveau en minder ruimte geven om het belang van het netwerk als derde dimensie centraal te stellen. Functies van Drechtstedenssecretaris en zakelijk directeur Drechtsteden Voor de huidige functie van Drechtstedensecretaris (DSS) en die van zakelijk directeur Drechtsteden (ZDD) kunnen we een vergelijkbare analyse maken. In de functie van DSS komen de rollen A, B en D samen. In de functie van ZDD komen de hiervoor genoemde rollen B en D samen, waarbij voor wat betreft rol D sprake is van een in de praktijk gegroeide situatie. De zakelijk directeur heeft hierin een afgeleide positie van de DSS (ondermandaatconstructie). Pagina 7

8 Vormgeving ambtelijk top Een belangrijk element in het functioneren van ons netwerk is -ook gegeven de zojuist gemaakte analyse- de wijze waarop de ambtelijke top is vormgegeven. Daarbij zijn de (ontwerp)eisen van het Drechtstedenbestuur uitgangspunt: behouden van het gezamenlijke eigenaarschap; voorkomen onthechten van de GRD en de dochters (ook imago); versterken toezicht en sturing/beheer op orde brengen, inclusief een stevig kwaliteitsbeleid; versterken leiding GRD. Over dit onderwerp is al verschillende keren gediscussieerd zo heeft het DSB op 19 juni richting gegeven. Daarnaast zal bijvoorbeeld ook gekeken worden naar de stroomlijning van de verschillende overleggen en overlegstructuren, zal de spanning die regionale belangen versus lokale belangen en het vraagstuk van de eigen identiteit meegenomen worden. Wij komen binnenkort met uitwerkingen over dit vraagstuk die wij aan het bestuur zullen voorleggen. Professionaliseringsslag Maar er is meer dan de vormgeving van de ambtelijke top. De verbreding en verdieping van de samenwerking vraagt om een professionaliseringsslag in de brede zin van het woord. Hoofddoel is en blijft een kwaliteitstoename van het openbaar bestuur, zeker ook in verbinding met de grote diensten. Het is nodig om in de volle breedte van het netwerk aan kwaliteitsverbeteringen te werken. In de kern gaat het daarbij om: Het creëren van stabiliteit in het netwerk. Aanwezige onevenwichtigheden in het systeem signaleren en vervolgens correcties aanbrengen (op orde brengen van benodigde overhead etc.). De doorontwikkeling van de organisatie in randvoorwaardelijke zin (inhoudelijke ambities, topstructuur, mobiliteit aan de top etc.). Beheer op orde brengen Het zo inrichten van het netwerk dat pro-actief kan worden ingespeeld op nieuwe thema's die bijvoorbeeld vanuit het Rijk/ wet- en regelgeving richting gemeenten komen (o.a. gemeentelijke dienstverlening). Een aantal van de inhoudelijke opdrachten (o.a. de optimalisatie van de regionale samenwerking) valt hieronder. Zie kortheidshalve de ontwikkelagenda. 3.4 Financieringsopdracht (=deelprogramma 4) Voor de ontwikkeltaken is er weinig tot geen geld vrijgemaakt. Het idee is om een aanjaagbudget te creëren, waaruit zowel de inhoudelijke als de organisatorische kant financieel worden ondersteund. De onderliggende redenering is als volgt: de financiële consequenties van de piekenbenadering zijn op dit moment nog niet exact te benoemen. Idem voor wat betreft de ontwikkeltaken/opgaven op het organisatorische vlak. Dit vraagt om een nadere concretisering van de piekenbenadering en de daarbij horende majeure regionale opgaven, inclusief organisatietechnische randvoorwaarden om die ambities te realiseren. Dit laat onverlet dat de inhoudelijke ambities financiële implicaties hebben. Geld is nodig om ontwikkelingen aan te kunnen jagen. Om een kip-ei-discussie te voorkomen en om investeringsstromen voor de regio aan te trekken (zie o.a. het lobbydossier) wordt voorgesteld over te gaan tot het creëren van een aanjaagbudget. Het betreft dus geen investeringsgelden die hun weg zullen vinden richting de reguliere investeringsfondsen. Een eerste proeve van een voorstel komt in de loop van oktober beschikbaar. 4. PROCESVOERING De eerste consultatie over de ontwikkelopgaven heeft plaatsgevonden in het PFO Middelen/P&O van 11 september jongstleden. Het PFO Middelen/P&O kan zich vinden in de geschetste hoofdlijnen die in dit document verwoord zijn. Wij stellen voor toe te werken naar een procesontwerp waarin debat, consultatie en overleg centraal staan. De basis wordt gevormd door dit startdocument, dat als spoorboekje kan dienen voor het ontwikkeltraject en fungeert als kapstok, waaraan de verschillende uitwerkingsdocumenten die de komende maanden beschikbaar komen, opgehangen kunnen worden. Pagina 8

9 Zo houden we overzicht over het geheel. Concreet betekent dit dat als u zich in de geschetste aanpak kunt vinden wij dit stuk ter consultatie aan bieden aan de colleges, de medezeggenschap en de MT's/DT's van de gemeenten en de GRD en ook de Drechtraad. Met de opbrengst komen wij dan bij u terug. Daarnaast wordt per deelprogramma een programmaplan opgesteld. De diverse producten die onder deze vier ontwikkelprogramma's vallen worden in de komende periode in proces gebracht. Wij stellen ons ten doel dit steeds vanuit de in dit document geschetste samenhang te doen en denken dat we in ieder geval het komend halfjaar nodig hebben om voor genoemde onderwerpen duidelijk te krijgen wat er precies nodig is en hoe we dit denken te gaan organiseren. Pagina 9