103 Slimmer werken en nieuwe ideeën? Go LEAN! LEAN als instrument voor verbetering en innovatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "103 Slimmer werken en nieuwe ideeën? Go LEAN! LEAN als instrument voor verbetering en innovatie"

Transcriptie

1 Praktijkboek_A1.fm Page 1563 Tuesday, December 18, :04 PM 103 Slimmer werken en nieuwe ideeën? Go LEAN! LEAN als instrument voor verbetering en innovatie Olof-Jan Smits en Jürgen Tanghe Inleiding Lean gaat over meer doen van wat er toe doet, door te stoppen met dingen die er niet toe doen. Wat er toe doet, is dat wat de klant van waarde acht. Wat er niet toe doet, verschijnt als onbalans, overbelasting van processen en mensen en de 7 verspillingen. Dat verbeteracties leiden tot kostenbesparingen is vaak het geval. Maar bovenal is de actie het weglaten van zaken die vanuit het verdiepte inzicht in het proces geen toegevoegde waarde hebben. Dit weglaten is prettig want het maakt het proces simpeler en eleganter voor iedereen die een rol heeft in het proces. In dit artikel geven de auteurs een aantal concrete handvatten om te beginnen met Lean in de sociale sector Wat is LEAN management? Lean Management 3 is oorspronkelijk afkomstig uit Japan. In eerste instantie werd het toegepast in de automobielindustrie (Toyota) en sindsdien ook in allerlei andere industrievormen. De laatste jaren zien we dat ook steeds meer dienstverlenende organisaties de Lean instrumenten hanteren; in de banksector, verzekeringswezen, gezondheidszorg, bij gemeenten en nutsbedrijven. In de dienstverlenende sectoren staan thema s als kwaliteit van dienstverlening, effectiviteit en efficiëntie steeds hoger op de agenda. Inmiddels kennen wij een flink aantal gemeenten en OCMW s, banken en ziekenhuizen waar de medewerkers iedere vrijdag roepen dat het tijd is voor Kaizen : hoe ging het de afgelopen week en wat gaan we doen om dit te verbeteren? Kaizen staat dus letterlijk voor continue verbetering. Een vreemde Japanse term misschien, maar zeker geen hocus pocus. Bij Lean Management gaat het om praktische en direct toepasbare instrumenten. 1. Olof-Jan Smits is algemeen sociaal wetenschapper en bedrijfskundige en heeft zich gespecialiseerd in innovatie- en verbetervraagstukken van organisaties. Als directeur van het Antwerpse innovatieadviesbureau European Consultants (www.europeanconsultants.be) is hij direct betrokken bij tal van open innovatie-initiatieven w.o. bijvoorbeeld het concept waarmee de stad Antwerpen haar burgers laat participeren in vraagstukken rond veiligheid, wonen, werken en samenleving. Jürgen Tanghe is psycholoog en organisatiestrateeg. Hij is directeur van Kite Consultants (www.kiteconsultants.eu), een jong niche consulting bureau uit Antwerpen dat zich uitsluitend richt op dienstenleveranciers en adviseert en coacht klanten bij verandering en innovatie. 2. Zie ook in het Praktijkboek Kwaliteitszorg, deel A.1. Nr. 82. De Productive Ward: verpleegkundigen aan het roer!. 3. Sociale innovatie, door A. van Halem, Wolters Kluwer Business, Afl. 38 december 2012 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 1519

2 Praktijkboek_A1.fm Page 1564 Tuesday, December 18, :04 PM Eigenlijk is Lean Management niet een echte methodiek, maar vooral een verzameling van handige instrumenten. Dit enerzijds voor het inrichten van efficiënte, slimme processen en anderzijds voor de continue verbetering op de werkvloer. Lean Management heeft drie doelstellingen: 1) het terugdringen van kosten, 2) het verkorten van doorlooptijden, 3) het verbeteren van de kwaliteit. Hiermee redeneert Lean Management primair vanuit de klantbehoeften en niet vanuit de organisatorische mogelijkheden, of erger nog beperkingen. Letterlijk vertaald staat lean voor slank: alle onnodige activiteiten in het proces worden als overtollig vet verwijderd. Continu wordt de vraag gesteld of een bepaalde activiteit waarde toevoegt: levert de activiteit een bijdrage aan lagere kosten, een kortere doorlooptijd of een betere kwaliteit? En wat als we de activiteit niet meer uivoeren? Hiermee redeneert Lean Management primair vanuit de klantbehoeften en niet vanuit de organisatorische mogelijkheden, of erger nog beperkingen Het LEAN-huis In onderstaand figuur is het zogenaamde Lean huis opgenomen, met daarin de belangrijkste elementen van Lean Management. Veel begrippen zijn in het Japans of Engels. Het dak van het Lean huis bevat de doelstellingen van Lean: het verhogen van de kwaliteit en het reduceren van de levertijd en kosten. Alle activiteiten voegen klantwaarde toe om de gewenste kwaliteit op het juiste moment te leveren. De linkerpijler van het Lean huis bevat handvatten voor het inrichten van de nieuwe bedrijfsprocessen en de vereiste capaciteit op basis van de klantvraag. De rechterpijler is gericht op het voorkomen van fouten en verspilling / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 38 december 2012

3 Praktijkboek_A1.fm Page 1565 Tuesday, December 18, :04 PM Het fundament van het Lean huis is gericht op stabiliteit en continue verbetering. Belangrijk hierbij is in hoeverre medewerkers en managers gewend en bereid zijn om open over hun prestaties en fouten te praten? lean principes Womack en Jones 1 hebben voortgebouwd op de japanse denkers en een visie neergelegd die geldt voor productie, en die ook geldig is voor diensten. Deze visie vertrekt van 5 principes die de basis vormen van deze management filosofie. 1) Value. Specifieer waarde (de toegevoegde waarde van diensten) vanuit het perspectief van de klant. 2) Value streams. Identificeer de processen die deze waarde genereren; de waardestromen. 3) Flow. Gebruik verbetertechnieken om de processen te verbeteren. Bijvoorbeeld het vermijden van wachten: wachten van klanten, van dossiers et cetera. 4) Pull: nadat de procesoptimalisatie in gang is gezet, onderzoeken hoe de processen richting de klant kunnen opschuiven; on-demand levering. Bijvoorbeeld geen voorraden produceren, maar de vraag vroeg in het proces vaststellen zodat geen voorraad nodig is. 5) Perfection. Perfectie als continu streven Value en value streams De waarde voor de klant is het eerste principe 2. We merken in de praktijk dat daar snel aan voorbij wordt gegaan, vanuit een streven naar efficiëntie of omdat men veronderstelt te weten wat de klant waardeert. Daarom pleiten we er uitdrukkelijk voor om de volgende Lean oefening te starten aan de buitenkant : het maken van een customer journey map. Een customer journey map 3 is een stapsgewijze, visuele weergave van de sequentie van interacties van de klant met de dienstverlening. M.a.w. hoe zien de stappen van eerste contact met de klant tot de daadwerkelijke dienstverlening er uit. Naast het weergeven van die interacties is het nuttig om ten minste twee aspecten te identificeren, t.w. de moments of truth en de pain points. Moments of thruth zijn de punten/ interacties die voor de klant het verschil maken, bijvoorbeeld patiënten tijdens de intake voldoende informatie geven opdat zij doordachte keuzes kunnen maken over behandeling en verblijf. 1. LEAN Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, door James P. Womack, Daniel T. Jones, Simon & Schuster, Creating Mixed Model Value Streams: Practical Lean Techniques for Building to Demand, Kevin J. Duggan, Productivity Press, Customer Care Excellence: How to Create an Effective Customer Focus, Sarah Cook, Kogan Page, Afl. 38 december 2012 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 1521

4 Praktijkboek_A1.fm Page 1566 Tuesday, December 18, :04 PM Pijnpunten zijn de plaatsen waar de klant vindt dat hij onvoldoende waarde ontvangt. De rest van de interacties zou je neutraal kunnen noemen. Zoals hierboven reeds aangehaald, is er een groot risico verbonden aan het veronderstellen (perfect) te weten van wat de klant denkt en voelt. Vandaar dat het voor het maken van een journeymap essentieel is om een goed, kwalitatief onderzoek uit te voeren. Door bijvoorbeeld patiënten en cliënten te observeren, of te bevragen tijdens het uitvoeren van hun dagelijkse bezigheden. Of door het hen zelf te laten rapporteren. Stappen voor het maken van een customer journey 1. Bepaal welk deel van de journey je wil in kaart brengen. Gaat het om het volledige proces wat lang kan duren (van opname tot ontslag bv.) of ga je een specifiek deel van de journey in kaart brengen (bv. alleen ontslag). Weet dat een getailleerde, exhaustieve weergave van een volledig klantentraject een behoorlijke inspanning betekent. 2. Selecteer een persona. Het is interessant om echt in de schoenen van de klant te stappen, door te bepalen voor wie je de journey maakt. Bepaal de karakteristieken van je klant. 3. Voer een (kwalitatief) onderzoek uit. Gebruik verschillende methodes om informatie te verzamelen: observatie, interviews, foto en video, zelfrapportage, et cetera. 4. Verzamel alle info. Breng alle informatie samen. 5. Zet de stappen in het proces uit en identificeer touchpoints. Let erop op elk moment vanuit het standpunt van de klant te blijven denken. Noteer alle contactpunten die de klant met jou heeft (bv. folder, formulier, scherm, et cetera). 6. Identificeer moments of truth en de pain points. Je kan deze markeren met een symbool. 7. Trek gezamenlijk conclusies. In het kader van Lean management dient een customer journey als een startpunt voor het definiëren van waarde voor de klant. Zorg er dus zeker voor conclusies te trekken, bij voorkeur samen met de klant. Je moet het antwoord kunnen geven op de vraag: waar in deze journey moeten wij ons op concentreren om meest waarde te leveren / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 38 december 2012

5 Praktijkboek_A1.fm Page 1567 Tuesday, December 18, :04 PM Nadat de klantenproces is in kaart gebracht kunnen we kijken naar de andere kant van die interactie. Welke interne processen laten toe om die interacties aan te gaan en welke ondersteunen ze? Voor procesmapping maken we gebruik van een brownpaper sessie. Een brownpaper sessie wordt gebruik voor het mappen en verbeteren van processen en is een manier om redelijk snel een zicht te krijgen op het verloop van een proces en op de verbeterpunten. Brownpaper sessie voor procesmapping 1. Beslis wie er moet deelnemen. Een brownpaper sessie is een goede manier om met de belangrijkste betrokken van een proces gezamenlijk een beeld te vormen. Selecteer dus een groep, van maximaal 8 personen, uitvoerders en managers die een waarheidsgetrouw beeld van het proces hebben. 2. Verzamel het team in een zaal. Een brownpaper is een groepsactiviteit. Voor de workshop plak je op een volledige muur van die zaal een groot stuk papier (vandaar de naam ), waarop postits kunnen geplakt worden en notities kunnen op gemaakt worden. 3. Beslis over de start en het einde van het proces. Het is essentieel om vooraf te beslissen wat de reikwijdte van de sessie is. Selecteer met andere woorden welk deel van welk proces je wil uittekenen. Wees niet te ambitieus door een te groot proces in een keer te willen aanpakken. 4. Beslis / maak duidelijk wat je allemaal gaat uittekenen. Waar wil je vooral inzicht in krijgen? Meestal zijn activiteiten, beslispunten, outputs en uitvoerders voldoende. Maak ook afspraken over de diepgang van de beschrijving! Afl. 38 december 2012 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 1523

6 Praktijkboek_A1.fm Page 1568 Tuesday, December 18, :04 PM Substappen van stap 4: 1. activiteiten, op juiste niveau, eerst duidelijkheid krijgen op globale fasering; 2. interacties met andere processen aanduiden (en op die manier scope bewaken, zorgen dat je niet de focus op het process verliest); 3. activiteiten toewijzen aan rollen; 4. aanvullen met analytische info (indicatoren, metingen, wachtmomenten, informatiebehoeften, ed) waar nodig. 5. Schrijf de activiteiten op post-its. Eén onderwerp (activiteit/output) per post-it. Beschrijf een werkwoord en een zelfstandig naamwoord (bv. selecteren contracttype) voor een activiteit te benoemen; een zelfstandig naamwoord en bijvoeglijk naamwoord voor outputs (bv. ingevuld aanvraagformulier). 6. Laat de groep deze in de juiste volgorde op het brown paper plaatsen. Nadat de activiteiten op het papier geplakt zijn, zal er een discussie ontstaan, waarin de volgorde van activiteiten worden veranderd, activiteiten worden toegevoegd, onduidelijkheden worden benoemd. Duid bovendien ook aan door wie de activiteit wordt uitgevoerd. 7. Leg het proces vast. Op het einde van de sessie neem je best foto s van je werk en wordt het papier meegenomen om tot een procesbeschrijving te verwerken. Tips Let erop om alleen de huidige situatie te beschrijven; de manier waarop het proces nu verloopt. Laat je dus niet verleiden om te beschrijven hoe je zou willen dat het verloopt ( could-be ) of hoe het zou moeten verlopen ( should-be ). Met value stream mapping uit het Lean huis breng je dus alle activiteiten per proces in kaart en per activiteit wordt vastgesteld of deze echt noodzakelijk is en of het niet sneller of efficiënter kan. Het in kaart brengen van de overdrachtsmomenten en het verschil in bewerkingstijd en doorlooptijd helpt bij het vinden van de belangrijkste knelpunten Flow en pull Na voorgaande stappen kunnen we overgaan naar de analyse en verbetering van die processen, onder meer door op zoek te gaan naar wat de japanners Muda genoemd hebben. Verspilling (Muda) is toch wel het sleutelwoord binnen Lean Management. In 1524 / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 38 december 2012

7 Praktijkboek_A1.fm Page 1569 Tuesday, December 18, :04 PM onderstaande figuur 1 zijn de acht vormen van verspilling volgens Lean Management samengevat. Overbewerking is een van de acht verspillingen. Hierbij besteden medewerkers meer tijd en aandacht aan een dossier of rapport dan nodig is. Herkenbaar? Andere veel voorkomende vormen van verspilling zijn (het te laat constateren van) fouten en collega s die elkaars werk (gedeeltelijk) overdoen. Denk hierbij ook aan onnodige handelingen, zoals een dubbele registratie in verschillende systemen of formulieren. Zorgen dat alle activiteiten waarde toevoegen betekent automatisch het elimineren van verspilling. Verspilling beïnvloedt vaak de bewerkingstijd: dan kan het met minder capaciteit. Bij overdrachtsmomenten ontstaat wachttijd, waarbij de doorlooptijd vaak vele malen groter is dan de bewerkingstijd. De oplossing is dan mogelijk met dezelfde capaciteit. Hieronder geven we een aantal voorbeelden van veel voorkomende verspillingen. 1. Overproductie/overbewerking: (bv. rapportages die in de kast gaan, dubbele dossiers, teveel informatie voor de klant) a. meer maken of doen dan nodig is levert niets op; b. het eerder leveren dan nodig is vraagt tijd ruimte en aandacht; c. te veel kopieën maken van verslagen vraagt beheer; d. te veel gegevens bewaren op de computer vraagt onderhoud. 1. ATOS Origin model on LEAN. Afl. 38 december 2012 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 1525

8 Praktijkboek_A1.fm Page 1570 Tuesday, December 18, :04 PM 2. Wachttijden: (bv. afwezigheden van mensen en daardoor wachten op hun werkzaamheden, wachten op antwoord van de klant) a. wachten tot er iets gebeurt maakt mensen ongelukkig; b. niets doen tot informatie beschikbaar is zorgt voor irritatie; c. wachten op materialen maakt mensen werkloos; d. post die niet op tijd komt maakt het proces onplanbaar. 3. Onnodige verplaatsingen: (bv. regelmatig naar het archief lopen, fysiek verplaatsen van dossier via interne post) a. onnodige verplaatsing van dossiers tussen mensen, bv. tussen dossierbeheerders en administratieve medewerkers; b. het niet direct op de juiste plaats zetten/ leggen, laat ons twee keer het werk doen; c. papieren stromen waar dat niet nodig is en de communicatie elektronisch kan gebeuren. 4. Gebrekkige procesinrichting: (bv. dubbele controles, zelfde informatie in verschillende systemen) a. teveel inspectie uitvoeren door het werk van de voorganger nog eens te controleren; b. dubbel werk doordat niet duidelijk is wie wat doet; c. niet het hele proces overzien geeft verderop problemen; d. de gang van zaken niet standaardiseren laat ons het wiel uitvinden; e. beleidstaken en operationele taken niet scheiden zorgt voor spanning; g. processtappen die niet op elkaar zijn afgestemd geeft bottlenecks. 5. Voorraden: (bv. wachtende s, stapels papier aanleggen) a. meer neerleggen dan strikt voor een werkperiode van een uur nodig is; b. te veel tussenvoorraden of gereed dossier/product; c. alle voorraden (bijvoorbeeld over te dragen dossiers) dienen op een afgesproken niveau te liggen. 6. Onnodige bewegingen: (bv. zoeken naar dossiers) a. lopen naar printers is wel gezond, maar kan onnodig veel tijd kosten; b. postvakjes op verkeerde plekken levert een vertraging op; c. kasten met deuren kosten meer tijd en plek als kasten met schuifwanden of rolluiken; d. vergaderen in plaats van telefoneren vraagt onnodig veel tijd; e. te lange afstand tussen werkplekken kost energie / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 38 december 2012

9 Praktijkboek_A1.fm Page 1571 Tuesday, December 18, :04 PM 7. Gebrekkig en overdreven werk: (bv. fouten in dossiers of net heel uitgebreide dossiers) a. het mooier maken van het product dan strikt noodzakelijk vraag de klant waar de grens ligt; b. herstellen van fouten van anderen kost onnodig veel tijd en prikkelt. +1 Creativiteit onbenut laten Een achtste verspilling die aan deze zeven is toegevoegd betreft het verspillen van menselijk talent. Binnen de meeste ondernemingen hebben we verborgen talenten die we niet gebruiken. We moeten gebruik maken van gezond verstand en creatief denken. Door gezond verstand te gebruiken kunnen er nog veel meer verspillingen gevonden worden. Door creativiteit kunnen er nieuwe oplossingen bedacht worden. Het IDEA-instrument 1 waarover in eerdere artikelen is geschreven, kan u hierbij helpen. Het is een internetsysteem waarmee u medewerkers, patiënten en cliënten, mantelzorgers, familie en andere belanghebbenden betrekt in het oplossen van specifieke verbetervraagstukken. Centrale elementen continue verbetering In continue verbetering staan twee elementen centraal. Het verbeteren van processen en het managen van de nieuwe werkwijze. Hieronder zijn de tien geboden van Lean Management samengevat, met een onderscheid naar procesverbetering en het managen van de nieuwe werkwijze. Ontwerpen Lean proces 2 1. Elimineren van taken die geen waarde creëren 2. Standaardiseren en visualiseren taken; fouten onmogelijk maken 3. Oplossen oorzaken van fouten; niet symptomen bestrijden 4. Synchroniseren werkzaamheden; voorkomen tussenvoorraden 5. Minimaliseren overdracht tussen mensen met dezelfde vaardigheden Managen Lean proces 6. Afspreken van samenhangende doelstellingen, van top tot werkvloer 7. Continu meten van individuele prestaties, transparant op de werkvloer 8. Inrichten van korte feedback-lussen, frequent bespreken van prestaties 9. Snel implementeren van (kleine) verbeteringen, deels door team zelf 10. Aansturen van team door teamleiders met coachingsvaardigheden 1. Zie deel A1. Nr. 88, IDEA-zelfevaluatietool voor zorgverleners. 2. Excelleren = optimaliseren en innoveren: hoe doe je dat?, M. van Assen,J. J. Wobben, M. van Assen, G. van den Berg, J. J. Wobben, Van Gorcum, Afl. 38 december 2012 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 1527

10 Praktijkboek_A1.fm Page 1572 Tuesday, December 18, :04 PM Perfectie Wellicht de lastigste, maar tegelijk de meest doeltreffende van de 5 principes: het creëren van een organisatie waarbij continu wordt gestreefd naar perfectie. En waar dus niet op voorhand wordt gezegd: Dat haal je nooit!. Bij het streven naar perfectie wordt er gestreefd naar: nul fouten, 100% op tijd leveren, nul valincidenten, nul uitbraken van bacterieën et cetera. Bij het streven naar perfectie is cultuur een heel belangrijk aspect. Men moet gaan denken in mogelijkheden. Maar bovenal het ideale plaatje kunnen schetsen zodat iedereen hetzelfde nastreeft. Trachten het onmogelijke te bereiken waarbij het plezier in het werk ook nog enorm toeneemt. Maar dat gaat niet vanzelf. Vaak is er een behoorlijke verandering voor nodig en daarin speelt het management een cruciale rol. De methodiek van Lean betekent letterlijk het verbeteren van de bedrijfsprestaties en het streven naar perfectie. Let wel, voor kleine verbeteringen is deze methodiek te zwaar. Maar het realiseren van grote verbeteringen vereist een structureel herontwerp van de huidige werkwijze (Kaikaku). Hierbij helpt Lean als kapstok: een integraal stappenplan waarin de elementen van Lean Management worden toegepast. Het is geweldig om niet in belemmeringen te denken maar juist te kijken hoe het nog beter en sneller kan. Het was wel lastig om los te komen van de huidige situatie, maar gaandeweg zag je iedereen steeds enthousiaster en trotser worden op wat we bedachten. We hadden vooraf niet kunnen bedenken dat we dit zouden bereiken! Voor kleine verbeteringen is het vaak al genoeg als medewerkers iets harder rennen, beter met elkaar communiceren of dat een formulier wordt aangepast. Op het moment dat een grote verbetering vereist is, lukt dat vaak niet meer met het huidige procesmodel: de rek is eruit. Dan is het vereist om de huidige werkwijze ter discussie te stellen: Wat is nu echt van belang voor onze klanten en onze organisatie? Waar moeten we dus echt in uitblinken? Waarom werken we zoals we nu werken? Het streven naar perfectie vereist dat we teruggaan naar de basis: fundamenteel, radicaal, dramatisch en denken in processen. Dat we veranderen. Fundamenteel. Managers moeten terug naar de basis, opnieuw beginnen met nadenken over existentiële vraagstukken. Waarom doen we wat we doen? En waarom doen we het op deze manier? Kan het niet veel anders? En veel beter? Radicaal. Managers moeten al hun aannames overboord zetten. Echt herontwerp draait niet om het verbeteren van het bestaande, maar om het uitvinden van volledig nieuwe bedrijfsprocessen. Opnieuw opbouwen van de grond af. Dramatisch. Het gaat niet om een paar procenten verbetering, maar om tientallen procenten. Het gaat niet om de puntjes op de i, maar om een heel nieuw alfabet. Processen. Het moeilijkste woord van de vier, want slechts weinig ondernemers en managers denken in termen van processen. Ze denken in taken, in mensen en in posities / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 38 december 2012

11 Praktijkboek_A1.fm Page 1573 Tuesday, December 18, :04 PM Verandermanagement Veranderingen kunnen vanuit 2 standpunten bekeken worden: het eerder technischinhoudelijke standpunt (methodes, technieken, structuur, kennis) en het mensgerichte standpunt (cultuur, gedrag, inzicht, attitudes). Beide zijn onlosmakelijk verbonden. Zonder het mensgerichte standpunt blijft het technisch-inhoudelijke een theoretische oefening en raakt het niet geïmplementeerd in de dagelijkse werking. Lean management lijkt op het eerste gezicht vooral uit instrumenten voor dat eerste perspectief te bestaan. Toch is onderliggend aan die technieken een denkwijze die de nadruk legt op het breed deelname van deze technieken. Belangrijk is om beide perspectieven in combinatie te gebruiken. Met andere woorden, niet eerst het inhoudelijke bepalen en dan de nieuwe manier van werken implementeren (of uitrollen zoals het ook wel eens genoemd wordt). Het is aangewezen om medewerkers te laten participeren in alle stappen, het uittekenen van de bestaande situatie, analyse, bepalen nieuwe situatie en implementatie. Participatie is essentieel om te voorkomen dat mensen weerstand gaan vertonen. Weerstand ontstaat immers niet door verandering op, maar als iemand anders je wil veranderen. Participatie draagt bij tot eigenaarschap en heeft een omgekeerd evenredige relatie met weerstand. Participatie en weerstand hebben een omgekeerd evenredige grafiek (bron Werther & Davis, 1996) Afl. 38 december 2012 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 1529

12 Praktijkboek_A1.fm Page 1574 Tuesday, December 18, :04 PM De metafoor van de kar illustreert 5 types reacties bij de introductie van verandering in organisaties: de kartrekkers, supporters, de twijfelaars-onbeslisten, de cynici en de saboteurs. Met name voor de groepen OP de kar is participatie uitermate belangrijk: Participatie maakt de supporter (die het idee wel genegen zijn, maar niet deelnemen) actief, het helpt de twijfelaars-onbeslisten begrijpen waar het omgaat en het laat de cynici uiting geven aan hun twijfels. Lean Management is dus niet iets wat wordt uitgevoerd door een aantal specialisten, maar een manier van continu verbeteren waar iedereen in de organisatie aan participeert Ter afsluiting Lean gaat over meer doen van wat er toe doet, door te stoppen met dingen die er niet toe doen. En met behulp van de handvatten in dit artikel kan iedere organisatie in de sociale sector beginnen met het werken aan het Lean-principe. Uit onderzoek van European Consultants onder instellingen in de sociale sector blijkt dat men dat ook doet want met name de volgende Lean-tools worden inmiddels toegepast: 1. Value Stream Mapping (VSM), om verspillingen in processen op te sporen en te reduceren. Waardetoevoegende activiteiten worden daarbij herkend en ontzien. Lean is derhalve geen kaaschaafmethode, je snijdt het vet uit een organisatie weg zonder dat je in het vlees snijdt. 2. Standaardisatie en stabilisatie van werkprocessen, om de mate van onvoorspelbaarheid waar mogelijk te reduceren. Voorbeeld: onvoorziene (spoed) patiënten en cliënten worden als open access plaatsen opgenomen in de planning / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 38 december 2012

13 Praktijkboek_A1.fm Page 1575 Tuesday, December 18, :04 PM 3. Processen sneller en meer stroomsgewijs te laten verlopen, stilstand is immers een vorm van verspilling. Flow kan in de zorg worden gedefinieerd als een zo min mogelijk verstoorde en onderbroken stroom van zorgverlening. Vaak blijken manieren van werken zich in de loop der tijd spontaan te hebben ontwikkeld, maar dat ging dan ten koste van de afstemming van de schakels op elkaar. Dit wordt rechtgezet door toepassing van de Lean-principes. 4. Het implementeren van social media gebaseerde verbeterinstrumenten zoals IDEA, waarop suggesties voor procesverbetering en innovatie door cliënten, medewerkers, familie en mantelzorgers kunnen worden geplaatst. Lean is de kunst van het weglaten. Dit weglaten is prettig want het maakt het proces simpeler en eleganter voor iedereen die een rol heeft in het proces Verrijkingsliteratuur Bakker, P., Het gasthuis Voorbij: Ontwikkelingen in de Zorg, Amsterdam University Press, Does. R.J. & De Koning, H., De praktijk van Lean Six Sigma, in Kwaliteit in Praktijk, case 20, Sigma Base van Kluwer, november (www.sigma-online.nl) Hardjono, T.W., Management van Processen: identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen, Wolters Kluwer, Lighter, D.E., Basics of Health Care Performance Improvement: A Lean Six Sigma Approach, Jones & Bartlett, 2012 Sayer, N.J., Lean For Dummies, Bruce Williams, John Wiley & Sons, Van Assen, M., Ploos van Amstel, W. & De Vaan, M., Praktijkboek Supply Chain Management, Wolters Kluwer, 2010 Van der Voort, M., Lean genieten in de zorg, in: tijdschrift Synaps, nr. 33, oktober 2011 (www.nnk.nl) Verwey, J. & Vermeer, L., De Productive Ward: verpleegkundigen aan het roer!, in: Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, deel A.1. nr. 82, VVSG/Politeia, aflevering nr. 32, juni Afl. 38 december 2012 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 1531

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire Workshop Procesoptimalisatie Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3 Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire 1 Voorstellen Robbert van Overmeire (adviseur) Operational

Nadere informatie

Lean Workshop 16 juni 2015

Lean Workshop 16 juni 2015 Lean Workshop 16 juni 2015 Wat is Lean? 2 De klant staat centraal Samen doelen bereiken en doorbraken realiseren Operationele Stabiliteit Kwaliteit Doorlooptijd Kosten per item Altijd op tijd De gevraagde

Nadere informatie

Life Sciences division Lean Workshop

Life Sciences division Lean Workshop Life Sciences division Lean Workshop Gaëlle Van Dyck 04 oktober 2012 Presentation title slide 1 version 1.0 Cartoons via www.ami.be Agenda» 1. Introductie interactief» 2. Wat is Lean?» 3. Hoe gaan we te

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

13-11-2014. Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker. Wie zijn wij. En u bent?

13-11-2014. Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker. Wie zijn wij. En u bent? Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker 19 november 2014 Paul van Tiel TNO Management Consultants (06-51591897) Wie zijn wij TNO Management Consultants werkt aan het succes van

Nadere informatie

Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren

Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren 7 november 2013 voor innovatie in bedrijfsvoering Over Gjald Gjald

Nadere informatie

Lean management in een paar minuten

Lean management in een paar minuten management in een paar minuten Introductie De term staat voor slimmer, sneller en slanker alles met de helft doen: slimmer werken, niet harder! is een managementfilosofie en een bedrijfsstrategie Focus

Nadere informatie

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne Lean Management Workshop 12 oktober 2015 Schouten & Nelissen en ProjectsOne ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners Voordoen: Training geven, projecten uitvoeren Meedoen: Projecten begeleiden,

Nadere informatie

Is dit werkzaam? Hoe kan ik er bij komen? En als er dan brand is? Door de bomen zien we het bos niet meer. Soms lijkt het wel een kunstwerk

Is dit werkzaam? Hoe kan ik er bij komen? En als er dan brand is? Door de bomen zien we het bos niet meer. Soms lijkt het wel een kunstwerk Lean and Clean Hessel Visser hesselvisser@chello.nl www.hesselvisser.nl s-gravendeel Dordrecht s-gravendeel Slank, Slim, Schoon, Sober en Sneller werken met 7W en 5S 2 x HTS en TU Basisonderwijs Hessel

Nadere informatie

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU

Nadere informatie

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout Kaizen, Lean en Six Sigma Verschillen en overeenkomsten Bert van Eekhout Van Eekhout Consulting Lean, Six Sigma & Supply Chain Optimisation Telefoon +31 318 641387 Mobiel +31 6 46241071 E-mail: beekhout@wxs.nl

Nadere informatie

12-6-2013. Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie. Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk. Waar gaat Lean in de kern over?

12-6-2013. Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie. Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk. Waar gaat Lean in de kern over? Lean Management slimmer, sneller, slanker Programma 1 2 3 Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk 2 Waar gaat Lean in de kern over? De

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA Lean Labs Six Sigma, Lean, en innovatie Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Consultant en trainer IBIS UvA Onderzoeker Kwantitatieve Economie Universiteit van Amsterdam Instituut voor Bedrijfs- en Industriële

Nadere informatie

Lean Management. HvA Alumni 20 november 2008

Lean Management. HvA Alumni 20 november 2008 Lean Management HvA Alumni 20 november 2008 Excellence: Practical Guidance Martin van Zanten: Manager Operations - Werkzaam bij Valspar: Producent van autoreparatielakken Rogier de Kreek: Manager Production

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie Lean is een manier om processen

Nadere informatie

Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Tilburg. MBO labscholen. 2 april 2015. Ronald Aalbersberg

Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Tilburg. MBO labscholen. 2 april 2015. Ronald Aalbersberg MBO labscholen 2 april 2015 Ronald Aalbersberg Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Bureau Zorg Innovatie St. Elisabeth Ziekenhuis Budget >200 miljoen Euro 28 specialismen, 9 bovenregionaal

Nadere informatie

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop

Nadere informatie

LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Good enough never is LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Hoe Lean Management kan helpen in een onstuimige wereld Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is Managing

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse

Nadere informatie

Lean management bij uw gemeente? Lagere kosten, hogere kwaliteit en verbeterde dienstverlening. et kan

Lean management bij uw gemeente? Lagere kosten, hogere kwaliteit en verbeterde dienstverlening. et kan Bij soc ia dienst le en? 80% 100% m sneller, en 40% eer uitstroom minder capacit eit H et kan Lean management bij uw gemeente? Lagere kosten, hogere kwaliteit en verbeterde dienstverlening De aanpak, resultaten,

Nadere informatie

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010 Leren Zien Robert van der Weerdt Accent Organisatie Advies 1 www.accentadvies.nl Agenda Lean als methode Leren zien Aantal technieken Filmpje Andere verbetermethoden Theory of Constraints (TOC) Six Sigma

Nadere informatie

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen?

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Jacqueline Hofstede Ynova / Lean Innovation Network Symposium Hollander Techniek 17 10-2013 Waarom Lean? Om waarde te creëren voor klanten/eindgebruikers Om

Nadere informatie

Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012

Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012 Lean als tool bij procesoptimalisatie binnen ziekenhuizen Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012 St. Elisabeth Ziekenhuis Bureau Zorg Innovatie Ronald Aalbersberg Laboratorium voor Medische Microbiologie

Nadere informatie

Lean Bouwen. Lean Management Instituut. Copyright 2010 by Lean Management Instituut

Lean Bouwen. Lean Management Instituut. Copyright 2010 by Lean Management Instituut Lean Bouwen René Aernoudts en Tom Assink Lean Management Instituut Waarde Wanneer heeft deze bijeenkomst over Lean Bouwen waardevoor u opgeleverd? Hoe kunnen we dat testen? Lean Global Network Non profit

Nadere informatie

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4.

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4. Lean trainingen De trainingen zitten vol met actiegericht leren. Geen powerpoint - trainingen, maar met veel gebruik van flip- overs en tekeningen. Deze trainingen verzorgen wij samen met onze samenwerkingspartner

Nadere informatie

Programma per week. Gids voor Lean in 7 weken

Programma per week. Gids voor Lean in 7 weken Gids voor Lean in 7 weken Voor wie is Lean in 7 weken geschikt? - Heb je in je organisatie genoeg goede mensen die vooruit willen? - En vind je eigenlijk dat je organisatie al best efficiënt is? - Verspillen

Nadere informatie

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Voorstellen Leo D. Roorda Reade Achtergrond Revalidatiearts, fysiotherapeut

Nadere informatie

van werken en heeft haar wortels tot voor de

van werken en heeft haar wortels tot voor de Lean voor FM (deel 1) Een manier van werken en verbeteren Ook in facilitaire omgevingen is het gebruik van Lean in opkomst. De kern ligt in het minimaliseren van verspillingen en het maximaliseren van

Nadere informatie

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT Praktische toepassing Programma 09.30-09.45 uur: Ontvangst met koffie/thee en iets lekkers 10.00-12.30 uur: Workshop door Machtelt Dijk en Lucie Kraaijeveld

Nadere informatie

René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut

René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut Wat is Lean... R éa dt René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut Lean Management Instituut LMI is de Nederlandse tak van het Lean Global Network, eennon profit non corporation met het hoofdkantoor

Nadere informatie

Valerie Verhaeghe Lean Coördinator, AZ Sint Lucas B.A.A.S. 2015 congress 27/02/2015

Valerie Verhaeghe Lean Coördinator, AZ Sint Lucas B.A.A.S. 2015 congress 27/02/2015 DE LEAN REIS VAN HET CDZ IN HET AZ SINT LUCAS Valerie Verhaeghe Lean Coördinator, AZ Sint Lucas B.A.A.S. 2015 congress 27/02/2015 LEAN IN VOGEL VLUCHT HET LEAN TRAJECT VAN HET CDZ letterlijk vertaald =

Nadere informatie

Presentatie 4 februari 2010

Presentatie 4 februari 2010 Presentatie 4 februari 2010 Een snelle, efficiënte en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking Methodiek om bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten Erik Faber Inhoud

Nadere informatie

LEAN: EEN CONTINU VERBETERTRAJECT Slimmer, sneller en beter werken

LEAN: EEN CONTINU VERBETERTRAJECT Slimmer, sneller en beter werken LEAN: EEN CONTINU VERBETERTRAJECT Slimmer, sneller en beter werken Net als elke andere onderneming die haar continuïteit serieus neemt, is A.Hak Leidingbouw continu op zoek naar manieren om het werk slimmer,

Nadere informatie

Tips en trucs voor een goede procesworkshop

Tips en trucs voor een goede procesworkshop Engage Whitepaper Tips en trucs voor een goede procesworkshop ENGAGE heeft meer dan 25 jaar ervaring in het organiseren en faciliteren van procesworkshops. Deze workshops bieden betrokkenheid en empowerment

Nadere informatie

Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren

Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Kees Ahaus Research on Healthcare Organisation & Innovation, Faculteit Economie en Bedrijfskunde De mindset van Six Sigma

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended)

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) 8 Maanden ICM biedt u de mogelijkheid om het Lean Six Sigma Black Beltdiploma als pakket in 8 maanden tijd te te behalen. U start met Lean Six Sigma Green

Nadere informatie

Lean IT. Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren

Lean IT. Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren Lean IT Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren 2015 Agenda Wat willen we bereiken met IT? Omdat het kan? Nee, omdat het moet! Bear crossing Zo maar een voorbeeld Lean IT Lean wat is het?

Nadere informatie

Lean thinking op de SEH: ervaringen in het AMC. Dr. ir. Remco Rosmulder

Lean thinking op de SEH: ervaringen in het AMC. Dr. ir. Remco Rosmulder Lean thinking op de SEH: ervaringen in het AMC Dr. ir. Remco Rosmulder Hoogste urgentie 2 van 31 En de overige 95% van de patiënten? 3 van 31 Uitdagingen Hoe kunnen we meer doen van wat we al goed doen?

Nadere informatie

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Jeroen van Schreven Onze drive Kwaad over verspilling en daar wat aan willen doen! Oog voor verbeterpotentieel Hoe effectief en efficient is jullie

Nadere informatie

BUDGETKORTINGEN GGZ: VAN BEDREIGING NAAR KANS

BUDGETKORTINGEN GGZ: VAN BEDREIGING NAAR KANS WHITEPAPER BUDGETKORTINGEN GGZ: VAN BEDREIGING NAAR KANS DOOR A. MAKHANLAL, SENIOR BUSINESS CO NSULTANT INLEIDING In dit artikel kijken we naar welke uitdagingen instellingen in de geestelijke gezondheidszorg

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat?

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Michiel de Ruiter De wereld verandert 1 Crisis?%Welke%crisis?% Toepassen van Lean 2 WAT is LEAN Lean is een andere wijze van denken. Lean bestaat

Nadere informatie

Verspillingen leren voorkomen

Verspillingen leren voorkomen Verspillingen leren voorkomen met Lean Praktische opleiding van The Lean Six Sigma Company Wat is Lean? Lean leert u op een andere manier kijken naar organisaties. Het is een verbetermethodiek om verspillingen

Nadere informatie

5S: gestructureerde methode om werkplekken te organiseren en standaardiseren

5S: gestructureerde methode om werkplekken te organiseren en standaardiseren Lean voor FM Inhoud Inleiding Wat kan Lean voor de facilitaire branche betekenen? De bodem onder Lean Vijf Lean principes 5S: gestructureerde methode om werkplekken te organiseren en standaardiseren Zeven

Nadere informatie

LEAN WERKEN IN DE BOUW

LEAN WERKEN IN DE BOUW Voor Gemeente Westland en VNO-NCW Westland-Delfland Naaldwijk, 4 juni 2015 Verzorgd door Weboma i.s.m. Maruna Maruna Opgericht 1996 Ons vak Procesverbeteren Ons doel Kennisoverdracht Specialisme Lean&

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Hessel Visser hesselvisser@chello.nl

Hessel Visser hesselvisser@chello.nl LEAN: Van SMART naar SMILE Hessel Visser hesselvisser@chello.nl 1 Anders Bewust Concreter Durven Effect 2 1 Anders Aanpakken hesselvisser@chello.nl 3 Dit zien we regelmatig in werkplaatsen hesselvisser@chello.nl

Nadere informatie

Inhoud in vogelvlucht

Inhoud in vogelvlucht Inhoud in vogelvlucht Over de auteurs... xiii Dankwoord... xv Inleiding... 1 Deel I: De grondbeginselen van Lean Six Sigma... 7 Hoofdstuk 1: De definitie van Lean Six Sigma... 9 Hoofdstuk 2: De beginselen

Nadere informatie

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR. Lean toegepast op PRINCE2 Projectmanagement is waste (maar noodzakelijk) Martin van Borselaer Mens-, organisatie- en procesverbeteraar Projectmanager/verandermanager & coach

Nadere informatie

Reduceren van variabiliteit van vraag en aanbod in de zorg

Reduceren van variabiliteit van vraag en aanbod in de zorg RUG1 05-02-2010 1 Reduceren van variabiliteit van vraag en aanbod in de zorg Taco van der Vaart (FEB) Marcel de Jong (SYNZO) 2 Even voorstellen Taco van der Vaart UHD Operations Management Directeur onderzoeksinstituut

Nadere informatie

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 LEAN ISO 9001 Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 Wie is er bekend met: ISO 9001 ISO 9001:2015 LEAN 2 LEAN ISO 9001 ISO 9001 Algemeen toepasbaar bedrijfskundig model om je organisatie adequaat in

Nadere informatie

Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma

Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma 1. Overzicht actieve partners juni 2014 Noord-Holland: OM, ZM, RN, Kmar, RvdK, politie Noord-Nederland: politie, OM, 3RO, ZM, RvdK, NIFP Amsterdam:

Nadere informatie

Lean denken in de Zorg

Lean denken in de Zorg Lean denken in de Zorg Dag van de Zorglogistiek 13 December 2012 1 Even voorstellen Adviesbureau Maruna Process Improvement Specialisatie: Lean en Six Sigma Focus: realiseren van operationele verbeteringen

Nadere informatie

Lean Laboratorium: Intro

Lean Laboratorium: Intro Lean Laboratorium: Intro Goede plaats om te starten met Lean Niet omdat de labo s het meeste Muda zouden genereren Proces gelijkaardig met industriële productieprocessen Duidelijke taken Geconcentreerde

Nadere informatie

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? 1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Business Process Management (BPM) bij het UMC Utrecht

Business Process Management (BPM) bij het UMC Utrecht Business Process Management (BPM) bij het UMC Utrecht BPM Round Table, TU Eindhoven 11 juni 2012 René de Gier 1 Het UMC Utrecht is een internationaal toonaangevend universitair medisch centrum waarin kennis

Nadere informatie

Wat is Lean IT Service Management?

Wat is Lean IT Service Management? Auteur Ir. Michael Oosten Leap Consulting Beethovenlaan 38 2215 SH Voorhout michaeloosten@leapconsulting.nl www.leapconsulting.nl Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave INLEIDING... 1 WAT IS LEAN THINKING?... 5

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Duurzaamheid in productie en logistiek. Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties

Duurzaamheid in productie en logistiek. Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties Duurzaamheid in productie en logistiek Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties Voet Marnix, projectmanager INNOFLOW, Fedustria 15/12/2011 een gezamenlijk initiatief van: met steun

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Welkom bij: Lean management in de praktijk van Gjald Accountants

Welkom bij: Lean management in de praktijk van Gjald Accountants Welkom bij: Lean management in de praktijk van Gjald Accountants 7 november 2013 Wie is Gjald? Gjald is een dienstverlener met twee disciplines: > Accountancy > Business consultancy gericht op het innoveren

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Door de Bomen het Bos weer zien. Stichting Zorgpaden.nl

Door de Bomen het Bos weer zien. Stichting Zorgpaden.nl Door de Bomen het Bos weer zien Monica Grasveld 06-23 36 58 71 grasveldadvies@gmail.com Anne Marie Weggelaar 06-29 01 02 83 annemarie@weggelaar.com Stichting Zorgpaden.nl 1 2 Wat is een zorgpad? Een zorgpad

Nadere informatie

DURFT TE VERANDEREN. Lean Management

DURFT TE VERANDEREN. Lean Management DURFT TE VERANDEREN Lean Management Inleiding De Lean-methodiek is een beproefde bedrijfsfilosofie die zijn oorsprong vindt in Japan. Japanse autoproducenten waren in staat kwalitatief betere auto s te

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou?

Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? De reis van ROC Eindhoven om te komen tot permanent verbeteren op basis van integraal Performance Management (ipm) Anouk Vromans November 2011 De aanleiding Tegenstrijdige

Nadere informatie

Lean in facility en productieprocessen Van probleem naar oplossing, of: voorkomen is beter dan genezen

Lean in facility en productieprocessen Van probleem naar oplossing, of: voorkomen is beter dan genezen Lean in facility en productieprocessen 4069-1 Lean in facility en productieprocessen Van probleem naar oplossing, of: voorkomen is beter dan genezen Marvin Hanekamp en Reint Scholten Kern In dit artikel

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Bouwen voor Zorg. Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed

Bouwen voor Zorg. Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed Bouwen voor Zorg Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed Meer tijd voor Zorg Introductie De Nederlandse zorgmarkt verandert snel en drastisch. Door vergrijzing en een

Nadere informatie

Lean Finance Management Green Belt Training

Lean Finance Management Green Belt Training Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007 Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen wat: een regelkring is; het doel is van logistiek; wat Value-Added Partnership inhoudt;

Nadere informatie

Visueel management. Stijn Slootmans Projectleider Productive Ward

Visueel management. Stijn Slootmans Projectleider Productive Ward Visueel management Stijn Slootmans Projectleider Productive Ward Mindmap workshop Context: Lean in de gezondheidszorg Lean als strategie Productive Ward Lean-aanpak uitsluitend ontwikkeld voor verpleegafdelingen

Nadere informatie

Noort Organisatie Ontwikkeling

Noort Organisatie Ontwikkeling Procesoptimalisatie Procesoptimalisatie: Onderscheiden van concurrenten: Zodra u te maken heeft met toenemende concurrentie, is het belangrijk dat u zich kunt onderscheiden. Dit doet u onder meer door

Nadere informatie

PRODU-TECH ALGEMEEN:

PRODU-TECH ALGEMEEN: Produ-Tech De enige aanvaardbare norm voor verliezen is nul! Pagina 1 van 5 De start voor een hogere productiviteit. Produ-Tech helpt productieteams maximaal te presteren. Methodes en technieken richten

Nadere informatie

MASTERCLASS LEAN MANAGEMENT

MASTERCLASS LEAN MANAGEMENT MASTERCLASS LEAN MANAGEMENT LEREN DOOR DOEN LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE. A REWARD FOR LIFE MASTERCLASS LEAN MANAGEMENT In de tweedaagse Masterclass Lean Management leren door doen

Nadere informatie

Nieuwsbrief Co-Efficiënt Management Consulting BEZUINIGEN MET PLEZIER

Nieuwsbrief Co-Efficiënt Management Consulting BEZUINIGEN MET PLEZIER Nieuwsbrief Co-Efficiënt Management Consulting BEZUINIGEN MET PLEZIER Start 2010: een heel nieuw jaar ligt voor ons vol nieuwe kansen! En ook met nieuwe uitdagingen. Voor veel organisaties vraagt de huidige

Nadere informatie

24/09/2014. Indeling. Definitie Klinisch Pad. Klinische paden in de psychiatrie: twee jaar later. Sabine Buntinx

24/09/2014. Indeling. Definitie Klinisch Pad. Klinische paden in de psychiatrie: twee jaar later. Sabine Buntinx Klinische paden in de psychiatrie: twee jaar later Sabine Buntinx Indeling Intro KP Methodiek ontwikkelen zorgpad Hoe verliep het proces voor zorgpad Korsakov? Conclusie 11/9/ 2014 Icuro Q&S slide 2 Definitie

Nadere informatie

Lean Werkvoorbereiding

Lean Werkvoorbereiding Lean Werkvoorbereiding Werkvoorbereiding is rendementbepalend Even voorstellen Peter Zijderveld Technisch en bedrijfskundig Ondernemer 95 tot 99 Stork Fokker 99 tot 07 PKM vanaf 08 Getrouwd, 3 kinderen

Nadere informatie

Inspiratie symposium - FM 12 NOVEMBER 2014 KEMPENHAEGHE HEEZE

Inspiratie symposium - FM 12 NOVEMBER 2014 KEMPENHAEGHE HEEZE Inspiratie symposium - FM 12 NOVEMBER 2014 KEMPENHAEGHE HEEZE Stijn Krol 2 Stijn Krol dagvoorzitter 3 Programma 12.30-13.00 Ontvangst 13.00-13.10 Welkomstwoord door dagvoorzitter Stijn Krol 13.10-14.00

Nadere informatie

VOOR BESTUREN EN ORGANISATIES. Presentatie door: Caroline Van Cauwelaert, Yellow Window Joep Paemen, Namahn

VOOR BESTUREN EN ORGANISATIES. Presentatie door: Caroline Van Cauwelaert, Yellow Window Joep Paemen, Namahn VOOR BESTUREN EN ORGANISATIES Presentatie door: Caroline Van Cauwelaert, Yellow Window Joep Paemen, Namahn AGENDA WIE ZIJN WIJ? WAT IS SERVICE DESIGN? WAAROM EEN TOOLKIT? EEN CASE IN RIJKEVORSEL? WIE ZIJN

Nadere informatie

Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013

Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013 ID@5 Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013 www.kaikaku.nl www.idat5.nl ID@5 is geregistreerd bij K.v.K. te Tilburg onder nummer 56821514 ID@5; Veranderproces Lean Leiderschap Creëer gezamenlijk

Nadere informatie

CLean manufacturing. Verspilling elimineren

CLean manufacturing. Verspilling elimineren CLean manufacturing Lean produceren is strategische keuze 18 De belangstelling voor Lean Manufacturing neemt steeds meer toe in Nederland. Het concept kan een belangrijke bijdrage leveren aan de concurrentiepositie

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

De rol van variabiliteit en buffers in flowgerelateerde lean projecten bij het Martini Ziekenhuis

De rol van variabiliteit en buffers in flowgerelateerde lean projecten bij het Martini Ziekenhuis 1 De rol van variabiliteit en buffers in flowgerelateerde lean projecten bij het Martini Ziekenhuis Kees Ahaus Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Afdeling Operations 25 mei

Nadere informatie

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Start Lean Six Sigma UMCG at the Universitair Medisch Centrum Groningen dr. Gerard Niemeijer CMC g.c.niemeijer@umcg.nl

Nadere informatie

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H o e k o m t h e t d a t g r o t e e n c o m p l e x e p r o j e c t e n v a a k u i t l o p e n e n budget t e n o v e r s c

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

Het WAAROM van de Dag Start

Het WAAROM van de Dag Start De Dag Start Het WAAROM van de Dag Start Kort cyclisch (dagelijks) focus houden op en bijdragen aan organisatiedoelen Het afstemmen van de capaciteiten (mens/machine) op te realiseren productie doelstellingen

Nadere informatie

Slimme subsidies studiedag 03 juni 2014. Workshops

Slimme subsidies studiedag 03 juni 2014. Workshops Slimme subsidies studiedag 03 juni 2014 Workshops 1 Globaal opzet Gedurende 2 workshopsessies van telkens een uur maakten de deelnemers kennis met een aantal typische technieken binnen service design.

Nadere informatie

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend

Nadere informatie