*Alle bijlagen kunnen worden gedownload. Ga hiervoor naar en bezoek de boekenpagina van Zet je Lean-bril op.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "*Alle bijlagen kunnen worden gedownload. Ga hiervoor naar www.diekeure.be en bezoek de boekenpagina van Zet je Lean-bril op."

Transcriptie

1 BIJLAGEN* 1 Lean-verbetertraject voorbereiden (checklist)** Lean-projectfiche (sjabloon) Lean-consultant aanduiden : offertevraag en inschrijvingsformulier (voorbeeld) Lean-training -tweedaagse agenda (voorbeeld) Lean-training -tweedaagse uitnodiging (voorbeeld) Rollen, taken en verantwoordelijkheden in een Lean-verbetertraject (voorbeeld) Lean-processelectie matrix (sjabloon) Verbeterteam samenstellen (checklist) Lean-doelstellingen bepalen (checklist) , Klantvraag en -verwachting in kaart brengen (checklist) Een-op-eengesprekken voeren (checklist) Customer journey mapping (sjabloon) Takttijd (rekentabel voorbeeld) A3-rapport (sjabloon) Lean-actieplan (sjabloon) *Alle bijlagen kunnen worden gedownload. Ga hiervoor naar en bezoek de boekenpagina van Zet je Lean-bril op. **De paginering op de bladzijde verwijst naar de locatie in het boek waar we de bijlage toelichten. BIJLAGEN 107

2 1. Lean-verbetertraject voorbereiden (checklist) Een grondige voorbereiding van het Lean-verbetertraject is cruciaal voor het succes van het traject. Als u stap voor stap deze checklist volgt, bent u er zeker van dat u geen essentiële stappen in de voorbereiding vergeet. Rollen, taken en verantwoordelijkheden VERDELEN Lean-team samenstellen Welke leidinggevenden zullen Lean-verbetertrajecten ondersteunen? Lean-consultant aanduiden Welke Lean-expert zal de eerste Lean-verbetertrajecten begeleiden? Lean-supporter aanduiden Wie zal het Lean-verbetertraject trekken? Lean-team en -supporter enthousiasmeren Hoe maken we iedereen enthousiast over de Lean-manier van denken en werken? Proces selecteren Wat willen we verbeteren? Scope van het proces bepalen Waar begint of eindigt het proces? Verbeterteam samenstellen Wie zal het proces verbeteren? Lean-doelstellingen bepalen Wat willen we bereiken? Klantvraag en -verwachting in kaart brengen Wat vraagt de klant en wat wil de klant? Lean-ateliers inplannen Wat zullen we wanneer verbeteren? 108 ZET JE LEAN-BRIL OP

3 2. Lean-projectfiche (sjabloon) Een grondige voorbereiding van het Lean-verbetertraject is cruciaal voor het succes van het traject. Als u stap voor stap de Lean-projectfiche invult, bent u er zeker van dat u geen essentiële stappen in de voorbereiding hebt overgeslagen. TITEL (naam van het Lean-verbetertraject) TEAM (naam van de afdeling of team) VERBETER- TEAM (namen van de leden van het Verbeterteam) LEAN SUPPORTER (naam van de Lean-supporter) Start (start van het Lean-verbetertraject) Einde (vermoedelijke einde van het Lean-verbetertraject) 1. ACHTERGROND Wat was de aanleiding? Context? Waarom kiezen we dit proces? 2. SCOPE Afbakenen van het proces. Wat komt wel en niet aan bod? In scope Out of scope 3. doelstelling TITEL procescriteria eenheid Wat willen we bereiken? Tijd, output, kost, complexiteit, kwaliteit dagen, uren, minuten, %,, aantal stappen BIJLAGEN 109

4 4. KLANTVERWACHTING Wie zijn de (interne/externe) klanten? Welke klanten worden bevraagd, hoe en door wie? 5. mijlpalenplanning mijlpalen verwachte timing planning effectieve timing STAP 1: VERBETERTRAJECT VOORBEREIDEN STAP 2: HUIDIGE MANIER VAN WERKEN IN KAART BRENGEN (verspilling zien) STAP 3: WENSELIJKE MANIER VAN WERKEN ONTWERPEN (verspilling verwijderen) STAP 4: WENSELIJKE SITUATIE TESTEN Actieplan opmaken en valideren Actieplan uitvoeren Gewenste effect controleren STAP 5: NIEUWE MANIER VAN WERKEN VERANKEREN STAP 6: VIEREN EN VOORUITKIJKEN 110 ZET JE LEAN-BRIL OP

5 3. Lean-consultant aanduiden : offertevraag en inschrijvingsformulier (voorbeeld) Organisaties die voor het eerst Lean-principes en -instrumenten implementeren laten zich immers het best bijstaan door een expert. U kunt hierbij onderstaande offertevraag en antwoordformulier gebruiken. Offertevraag 1. Opdrachtomschrijving In het eerste deel van het Lean-project is de professionele ondersteuning van een Lean consultant een kritische succesfactor. De Lean consultant staat in voor de realisatie van onderstaande doelstellingen : Introduceren van Lean-principes en Lean-cultuur. Het Lean team wordt samengesteld uit de leidinggevenden en de algemeen directeur. U moet ervoor zorgen dat deze sleutelfiguren enthousiaste supporters of ambassadeurs van de Lean-methodiek worden. Faciliteren van Lean-verbetertrajecten. U helpt het verbetertraject voorbereiden en faciliteert 2 à 3 Lean-verbetertrajecten. In elk verbetertraject wordt de huidige manier van werken in kaart gebracht. Vervolgens gaan we op zoek gaan naar betere, eenvoudigere, snellere manieren van werken. U leert de deelnemers van het verbeterteam verspilling zien en verwijderen en u helpt het team om het actieplan op te maken. U evalueert het effect van het traject en ondersteunt bij het verankeren van de nieuwe manier van werken. Continuïteit organiseren. U creëert een draagvlak voor de Lean-cultuur in de organisatie en traint een of twee medewerkers (Lean supporters), zodat na afloop van het Lean-project Lean-verbetertrajecten zonder uw ondersteuning kunnen worden georganiseerd. 2. Gunningscriteria Kwaliteit dienstverlener (30 punten) De inschrijver geeft aan de hand van een gedetailleerde beschrijving aan hoe hij de opdrachten zal aanpakken zodat alle doelstellingen (Zie opdrachtomschrijving) worden gerealiseerd. Welke acties worden ondernomen door wie? Wat is de rol van onze organisatie in elke fase? De inschrijver kan hierbij gebruikmaken van het in het inschrijvingsformulier voorgestelde projectplan. De inschrijver kan hier echter ook van afwijken. In zo n geval verwachten we wel dat de inschrijver de reden van de afwijking toelicht. BIJLAGEN 111

6 Prijsopgave (30 punten) Het totale budget voor erelonen en kosten van de inschrijver bedraagt maximaal (bedrag) euro (excl. btw). Het budget en de samenwerking gelden voor een projectperiode van tot ten laatste De inschrijver toont aan hoeveel hij voor de gedefinieerde prestaties zal factureren en hoe hij het budget over de verschillende projectfases zal verdelen. De inschrijver geeft aan welk uurtarief aan onze organisatie zal worden gefactureerd voor bijkomende prestaties. De inschrijver geeft mee welke eventueel bijkomende kosten hij zal factureren, zoals verplaatsings- en drukkosten. Ervaring met het begeleiden van Lean-verbetertrajecten in (naam van uw sector) sector (30 punten) De inschrijver beschrijft welke ervaring (competenties, referenties, opleidingen...) de organisatie heeft in het begeleiden van Lean-verbetertrajecten. De inschrijver stelt vervolgens een consultant voor die zal worden toegewezen aan het project. Idealiter wordt ook een plaatsvervanger voorgesteld. Beschikbaarheid (10 punten) De inschrijver toont aan dat hij binnen een redelijke termijn beschikbaar kan zijn, door mee te geven waar de kantoren zijn en/of door erop te wijzen dat de inschrijver of de projectverantwoordelijke op een aantal kortlopende opdrachten werkt. De inschrijver toont aan dat hij op (datum) deze opdracht kan aanvatten en dat hij de opdracht tegen ten laatste (datum) kan beëindigen. 3. Inschrijvingsformulier De inschrijver maakt bij het opmaken van zijn offerte gebruik van onderstaand Inschrijvingsformulier. De inschrijvingen dienen uiterlijk tegen (datum) in het bezit te zijn van (naam van uw organisatie). Om het invullen van het inschrijvingformulier te vergemakkelijken, lichten we hieronder kort toe wat er aan deze opdracht voorafging : het Lean-team werd samengesteld en zij hebben één Lean supporter aangeduid; de processen die we Lean-er willen maken, werden al geselecteerd. 4. Toewijzen van de opdracht We zullen u uitnodigen om uw inschrijving toe te lichten. Deze gesprekken zullen plaatsvinden in de week van (datum). Voor elke indiener wordt een uur voorzien. In dit tijdsbestek wordt het projectplan gepresenteerd en besproken. Op basis van deze gesprekken en na toetsing van het projectvoorstel aan de 112 ZET JE LEAN-BRIL OP

7 gunningscriteria zullen we één indiener selecteren. We behouden het recht om geen enkele kandidaat te selecteren en de procedure over te doen. 5. Bijkomende informatie De inschrijvers kunnen bijkomende inlichtingen over de inschrijving en de evaluatie verkrijgen op het volgende adres : (adres van uw organisatie). Inschrijvingsformulier Vul hieronder de gegevens van de organisatie in. Naam:... Juridisch statuut:... Ondernemingsnummer:... Straat en nummer:... Postnummer en gemeente:... Website:... Rekeningnummer:... Vul hieronder de gegevens van de projectverantwoordelijke in. Voor- en achternaam:... Straat en nummer:... Postnummer en gemeente:... Telefoonnummer:... adres:... Geef aan welke acties u zult ondernemen om de bovenvermelde doelstellingen te realiseren. Doe dit zo gedetailleerd mogelijk. Vermeld tevens bij elke actie (1) wie deze zal uitvoeren, (2) wanneer de actie wordt gepland, (3) hoeveel dag delen ervoor nodig zijn en (4) wat de rol van (naam van uw organisatie) zal zijn. BIJLAGEN 113

8 Projectonderdelen Plan van aanpak aantal dagdelen Voorbereiding Continuïteit organiseren door het Lean team en de Lean supporter te enthousiasmeren en op te leiden Lean-verbetertraject Voorbereiding Samenstellen van het verbeterteam, bepalen van doelstellingen en procescriteria, afbakenen scope, werksessies inplannen en uitnodigingen versturen Huidige manier van werken in kaart brengen Het verbeterteam kijkt in de spiegel. Hoe leveren we tegenwoordig de dienst aan de klant? Verspilling detecteren Het verbeterteam leert de meest voorkomende vormen van verspilling kennen en herkennen en gaat op zoek naar verbetermogelijkheden. 114 ZET JE LEAN-BRIL OP

9 Projectonderdelen Plan van aanpak aantal dagdelen Lean-atelier Wenselijke manier van werken ontwerpen en verspilling verwijderen Het verbeterteam bepaalt hoe de ideale maar realistische dienstverlening er zou moeten uitzien. Actieplan opstellen, valideren en uitvoeren Het verbeterteam stelt een actieplan op zodat de uitvoering van de verbetermogelijkheden effectief kan worden opgevolgd. Wenselijke manier van werken testen Heeft de nieuwe manier van werken het gewenste effect? Moeten we ergens bijsturen? Vieren en vooruitkijken Hoe kunnen we de nieuwe manier van werken in de organisatie verankeren? BIJLAGEN 115

10 Expertise Beschrijf welke ervaring (competenties, referenties, opleidingen...) de organisatie heeft in het begeleiden van Lean-verbetertrajecten. Geef aan welke medewerkers u zult inzetten. Geef telkens aan over welke nuttige expertise de medewerker(s) beschik(t/ken). Begroting Het maximale budget voor de opdracht is euro (excl. btw). Geef een gedetailleerde begroting, uitgesplitst per actie of projectfase. Geef een oplijsting van mogelijke bijkomende kosten, zoals verplaatsingskosten, administratieve kosten en andere. Toon aan dat u binnen een redelijke termijn beschikbaar kunt zijn. Aan wie bezorgt u uw inschrijvingsformulier? Bezorg dit inschrijvingsformulier samen met eventuele bijlagen aan ter attentie van De inschrijving dient uiterlijk tegen (datum) in ons bezit te zijn. 116 ZET JE LEAN-BRIL OP

11 Ondertekening Vul onderstaande verklaring in. Ik verklaar kennis te hebben genomen van het bestek voor deze onderhandelingsprocedure. Ik verklaar de uitvoering van de opdracht overeenkomstig de bepalingen en voorwaarden van het bestek uit te voeren. Ik verklaar de uitvoering van de opdracht overeenkomstig de inhoud van dit voorstel uit te voeren. Ik bevestig op erewoord dat deze verklaring oprecht en volledig is. Datum:... Voor- en achternaam:... Functie:... Handtekening BIJLAGEN 117

12 4. Lean-training -tweedaagse agenda (voorbeeld) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding enthousiasmeren we de Lean-supporter en de leidinggevenden omdat we willen dat ze in een later stadium op hun beurt andere medewerkers motiveren. Hieronder vindt u een voorbeeld van de agenda van een Lean-training -tweedaagse. Dag 1 onthaal inleiding en kaderen van de opleiding eerste spel met feedback (instructies spel, wat loopt fout, is dit herkenbaar) broodjeslunch wat is een proces (via brainstorming)? Lean is een procesgerichte verbetermethode identificeren van processen in de organisatie Lean-principes (wat is het wel/niet) hoe selecteren we de juiste processen om met Lean te starten? projectdefinitie: doelstellingen, procescriteria pauze waarde voor de klant (voice of the customer, kritisch voor kwaliteit ) inoefenen op het spel waardestroom, spaghetti kaart en procesmetingen (doorlooptijd, takttijd ) inoefenen via het spel debriefing en individuele leerpunten diner en bartime (netwerking) Dag 2 ontbijt herhaling en terugkoppeling opdracht stappen met toegevoegde waarde (soorten verspilling) reflectie naar de eigen processen (herkenbaar?) in kaart brengen op het spel Lean-instrumenten om het proces te verbeteren (deel 1: balanceren, flow, lay-out, standaardiseren, one piece flow ) pauze voorstellen ter verbetering definiëren en uitwerken lunch toepassen verbeteringen op het spel Lean-instrumenten om het proces te verbeteren (deel 2: werkplekorganisatie, poka yoke, visualiseren, van de eerste keer goed, 5x waarom ) pauze voorstellen ter verbetering uitwerken toepassen op het spel persoonlijke leer- en actiepunten eindevaluatie 118 ZET JE LEAN-BRIL OP

13 5. Lean-training -tweedaagse uitnodiging (voorbeeld) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding enthousiasmeren we de Lean-supporter en de leidinggevenden omdat we willen dat ze in een later stadium andere medewerkers in de organisaties motiveren. Hieronder vindt u een voorbeeld van een uitnodiging die u aan de deelnemers van een Lean-training -tweedaagse kunt bezorgen. OPLEIDING LEAN-MANAGEMENT HOE MAAK IK MIJN ORGANISATIE SLANKER? Waarom Lean? Lean bestaat uit eenvoudige, krachtige instrumenten die u helpen om meer te doen met minder middelen. Het is een procesgerichte methodiek om verbetertrajecten gestandaardiseerd en succesvol aan te pakken. Al meer dan 50 jaar wordt Lean succesvol toegepast in de meest uiteenlopende sectoren. Wat is een Lean-organisatie? In een Lean-organisatie is elke medewerker gemotiveerd om continu op zoek te gaan naar vormen van verspilling, om ze daarna te verwijderen. Op die manier blijft er meer tijd over voor zinvol werk, dit is werk dat inspeelt op de behoeften van de klant. Niet de consultants, maar de medewerkers zelf verbeteren, vereenvoudigen en versnellen het proces. Bijgevolg wordt het werk ook aangenamer en de dienstverlening goedkoper. Wat mag u verwachten? U leert de Lean-principes en tools begrijpen en toepassen op een herkenbaar proces m.b.v. een interactieve Lean Game. Een greep uit de vele Lean tools: value stream mapping, zeven vormen van verspilling, 5x waarom, push versus pull, KvK (kritisch voor kwaliteit), balanceren van de werkdruk, geen fouten voorwaarts, werkplekorganisatie U maakt een persoonlijk actieplan op met betrekking tot het implementeren van Lean in de eigen organisatie. Wat kan Lean betekenen voor mijn afdeling, team, persoonlijk functioneren? Hoe organiseren (voorbereiden, faciliteren, evalueren) we een Lean-atelier? BIJLAGEN 119

14 6. Rollen, taken en verantwoordelijkheden in een Lean-verbetertraject (voorbeeld) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding maken we afspraken over wie welke rol, taken en verantwoordelijkheden op zich neemt. Hieronder een voorbeeld. Lean-team = leidinggevenden uit diverse afdelingen in de organisatie + algemeen directeur bepalen welke diensten eerst moeten worden verbeterd = bepalen wat er moet gebeuren? oplossen conflicten met andere projecten Lean-supporter aanduiden Lean-consultant selecteren middelen vrijmaken en beheren supporteren voor Lean en tonen dat men het belangrijk vindt regelmatig tussentijdse projectresultaten valideren ervoor zorgen dat verbeterteams van elkaar leren gedrag conform de Lean-filosofie belonen, en omgekeerd Lean-verbeterteam = medewerkers die dagelijks de dienst verlenen medeverantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen van het Lean-verbetertraject de huidige dienstverlening in kaart brengen door alle relevante informatie aan de Lean-expert mee te geven tijdens het atelier, of op te zoeken tussen de sessies alle vormen van verspilling detecteren en nadenken over hoe we deze verspilling kunnen verwijderen de wenselijke manier van werken in kaart brengen opstellen van een actieplan: wie doet wat tegen wanneer? implementeren van het actieplan over de vooruitgang rapporteren aan de implementatieverantwoordelijke controleren of er volgens de nieuwe standaard wordt gewerkt evalueren of de nieuwe standaard het gewenste effect heeft nieuwe manier van werken verankeren in de organisatie vooruitkijken ( What s next? ) Lean-Supporter = maakt deel uit van het Lean-verbeterteam Vóór het Lean-verbetertraject: aanspreekpunt over Lean voor de Lean-consultant en het Lean-team deelnemen aan de Lean-opleiding workshops inplannen en praktisch organiseren (didactisch materiaal, zaal, uitnodigingen...) 120 ZET JE LEAN-BRIL OP

15 Tijdens het Lean-verbetertraject: mede-verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen van het Lean-verbetertraject erop toezien dat alle stappen van de Lean-verbetermethode systematisch worden gevolgd extra aandacht voor de stappen die men graag overslaat, zoals het in kaart brengen van de klantverwachtingen, het laten valideren door het Lean team en het meten van het effect van de nieuwe standaard kennis en vaardigheden ontwikkelen zodat men op termijn zelfstandig Lean-verbetertrajecten kan faciliteren het Lean-verbetertraject evalueren en de lessons learnt meenemen naar de andere trajecten Lean-consultant Voor het Lean-verbetertraject: Lean-principes en -instrumenten introduceren en goodwill opwekken het juiste proces helpen selecteren scope helpen bepalen verbeterteam helpen samenstellen klantverwachting in kaart helpen brengen (vragenlijsten opstellen, klanten selecteren ) projectfiche helpen opstellen doelstellingen helpen formuleren procescriteria helpen selecteren Tijdens het Lean-verbetertraject: mede-verantwoordelijk voor het behalen van de doelstelling erop toezien dat alle stappen van de Lean-verbetermethode systematisch worden gevolgd Lean-principes en -instrumenten introduceren in het verbeterteam, met extra aandacht voor de overdracht van kennis en knowhow naar de Lean supporter moeilijke vragen stellen om het beste uit het verbeterteam te halen anticiperen op mogelijke weerstand (het menselijke aspect van Lean) klankbordfunctie tijdens analyse van de huidige manier van werken en het ontwerpen van de wenselijke situatie implementatieverantwoordelijke helpen aanduiden en opvolgen evalueren van de resultaten vooruitkijken ( What s next? ) BIJLAGEN 121

16 7. Lean-processelectie matrix (sjabloon) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding selecteren we het proces dat we willen verbeteren. We kunnen hierbij de onderstaande sjabloon gebruiken. In de eerste plaats maken wij een oplijsting van alle processen in ons team, afdeling of bedrijf. Daarna selecteren we onze top 5. We plaatsen hiervoor het cijfer 1 bij elk proces dat naar ons aanvoelen het meest voor verbetering vatbaar is. Daarna scoren we elk proces op alle selectiecriteria. Tot slot kunnen we in de meest rechtse kolom besluiten en aangeven welke processen we het eerst willen verbeteren. PRESELECTIE VASTSTELLING NR. DIENSTen- CATALOGUS P1 P2 P3 P4 P5 TOT EXTERNE KLACHTEN VEEL VOOr- KOMEND EENVOUDIG, MAAR COMPLEX GENOEG VOOr- NAMELIJK INTERN ZET JE LEAN-BRIL OP

17 INSCHATTING VERBETERPOTENTIEEL INSCHATTING DRAAGVLAK PRIORITEIT SNELLER EEN- VOUDIGER GOed- KOPER aange- NAMER KWALi- TATIEVER DRAAGVLAK Leiding- GEVENDEN DRAAGVLAK MEDE- WERKERS LEAN- VERBETer- TRAJECT BIJLAGEN 123

18 8. Verbeterteam samenstellen (checklist) In een Lean-verbetertraject gaat een verbeterteam systematisch op zoek naar verbeteringen aan het proces. Hoe stellen we een Lean-verbeterteam samen? Betrek medewerkers die het werk (dagelijks) uitvoeren. Betrek leidinggevenden. Zorg voor een juiste mix van medewerkers en leidinggevenden. Zorg ervoor dat elk team vertegenwoordigd is. Beperk het aantal deelnemers. Duid een implementatieverantwoordelijke aan. 124 ZET JE LEAN-BRIL OP

19 9. Lean-doelstellingen bepalen (checklist) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding bepaalt het verbeterteam wat ze met het verbetertraject willen bereiken. Wat zijn de gewenste resultaten? Wanneer zijn we tevreden? Welke resultaten willen we op het einde van het verbetertraject kunnen voorleggen? U kunt hierbij gebruik maken van onderstaande checklist. Lean-doelstellingen zijn altijd procesgerelateerd, dit wil zeggen dat ze zich over de hoofdeigenschappen van een proces uitspreken, namelijk tijd, snelheid, kwaliteit, outputs en complexiteit. Tijd doorlooptijd werktijd toegevoegde waarde -tijd niet-toegevoegde waarde -tijd procesefficiëntie % tijdige leveringen actietijd Output producthoeveelheden achterstand werk in behandeling voorraad Kost vrijgemaakte capaciteit kostenbesparing kost per product Kwaliteit klanttevredenheid % eerste keer goed Complexiteit processtappen toegevoegde waarde -stappen niet-toegevoegde waarde -stappen BIJLAGEN 125

20 10. Klantvraag en -verwachting in kaart brengen (checklist) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding brengen we de klantvraag -en verwachting in kaart. Op basis van een goed inzicht in de klantvraag -en verwachting kunnen we inschatten welke activiteiten waarde toevoegen vanuit het perspectief van de klant, en welke niet. Wie is de klant? interne klanten klanten die het beleid en de bijbehorende doelstellingen bepalen (the voice of the business) klanten die voor of na ons in het proces komen (the voice of the employee) externe klanten klanten die voor een dienst of product betalen of betaald worden (the voice of the customer) klanten die de regels opleggen aan de organisatie klantvraag in kaart brengen klantverwachting in kaart brengen gegevens inventariseren klachten enquêtes directe observatie een-op-eengesprekken gegevens analyseren gegevens ordenen 126 ZET JE LEAN-BRIL OP

21 11. Een-op-eengesprekken voeren (checklist) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding brengen we de klantverwachting in kaart. Naast bronnen zoals klachten, enquêtes en directe observatie, kunnen we gegevens verzamelen aan de hand van een-op-eengesprekken met klanten. U kunt hierbij onderstaande checklist gebruiken. klanten selecteren gesprek inleiden juiste vragen stellen één algemene open vraag over de dienstverlening gerichte open vragen over de hoofdeigenschappen van het proces complexiteit tijd toegankelijkheid kwaliteit juiste antwoorden krijgen doorvragen bij te-antwoorden vergelijkende trap-antwoorden sloganeske antwoorden antwoorden die oplossingen zijn het gesprek besluiten gegevens analyseren gegevens ordenen BIJLAGEN 127

22 12. Customer journey mapping (sjabloon) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding brengen we de klantverwachting in kaart. Naast bronnen zoals klachten, enquêtes en directe observatie, kunnen we gegevens verzamelen aan de hand van de customer journey mapping -methodiek. U kunt hiervoor onderstaande sjabloon gebruiken. KLANT:... PROCES:... CONTACT- MOMENT 1:... CONTACT- MOMENT 2:... CONTACT- MOMENT 3:... CONTACT- MOMENT 4:... Verwachtingen / gevoelens / gedachten / handelingen Voldoen Score 10 wij aan de 9 verwachtingen? 8 Moments of truth Kansen om te verbeteren? Score ZET JE LEAN-BRIL OP

23 13. Takttijd (rekentabel voorbeeld) In de derde stap van het Lean-verbetertraject het ontwerpen van de wenselijke manier van werken verwijderen we zo veel mogelijk verspilling. We kunnen dit realiseren door producten of diensten in het proces te laten vloeien. Dit is alleen mogelijk als we produceren of leveren volgens het tempo dat de klant ons aangeeft. Het bestelritme van de klant of het tempo waarop de klant producten afneemt, noemen we de takttijd. Het is de hartslag van het proces. In dit voorbeeld berekenen we de takttijd met behulp van een rekentabel (downloaden via en aan de hand van een eenvoudig voorbeeld. In de eerste plaats berekenen we de netto beschikbare tijd per dag. In het voorbeeld verwerken 2 medewerkers van de commerciële binnendienst 8 uur per dag offertevragen. De ene medewerker werkt voltijds, de andere werkt 4/5den. Dit brengt het totaal op 1,8 voltijdsequivalenten. Per dag beschikken we over 14,4 uren. In werkelijkheid beschikken we over 12,6 uren per dag, want elke medewerker besteedt gemiddeld 1 uur per dag aan lunches, interne vergaderingen, beantwoorden van vragen van collega s Vervolgens meten we hoeveel offertevragen per dag op de commerciële binnendienst binnenkomen. In het voorbeeld komen er per maand 241 offertevragen binnen en per maand wordt er 22 dagen gewerkt. Per dag komen er dus gemiddeld 10,95 offertevragen binnen. Ten slotte berekenen we de takttijd of tijd waarover we beschikken om een offertevraag te verwerken. Hiervoor delen we de netto beschikbare werktijd door het aantal vragen van de klant. In het voorbeeld mogen de medewerkers 69 minuten (12,6 uren / 10,95 offertevragen) aan een offertvraag besteden, als we de vraag van de klant tenminste willen bijhouden. BIJLAGEN 129

24 NETTO BESCHIKBARE WERKTIJD aantal betrokken medewerkers 1,8 vte totale tijd Bruto beschikbaar per vte per dag 8 uren som bruto beschikbare tijd per dag alle betrokken medewerkers 14,4 uren 864 min tussentijdse pauze allerlei per vte 30 min lunchpauze per vte 30 min andere: storingen, koffie 0 min totale tijd niet aan het werk per vte per dag 60 min som tijd niet aan het werk per dag alle betrokken medewerkers 1,8 uren 108 min totaal netto beschikbare werktijd per dag alle betrokken medewerkers 12,6 uren 756 min KLANTVRAAG bestellingen klant per jaar producten/diensten bestellingen klant per maand 241 producten/diensten aantal werkdagen per maand 22 dagen bestellingen klant per dag 10,95 producten/diensten KLANTVRAAG = NETTO BESCHIKBARE TIJD PER DAG / AANTAL BESTELLINGEN KLANT PER DAG binnen 69 min moeten we de dienst leveren als we het bestelritme van de klant willen volgen 130 ZET JE LEAN-BRIL OP

25 14. A3-rapport (sjabloon) In de derde stap van het Lean-verbetertraject het ontwerpen van de wenselijke manier van werken verwijderen we zo veel mogelijk verspilling. We kunnen dit onder andere realiseren door problemen grondig en direct op te lossen. Als we een A3-rapport systematisch invullen, zijn we er zeker van dat we de standaard Lean-methode om problemen op te lossen, hebben gevolgd. Bovendien nodigt het A3-rapport om het probleem pragmatisch op te lossen; er is onvoldoende plaats om uit te wijden. Ten slotte vergemakkelijkt een A3-rapport de communicatie over problemen en oplossingen. Lean-verbeterproject: (naam van het verbetertraject) Verbeterteam: (namen van de leden van het verbeterteam) Start: (start van het verbetertraject) Einde: (verwachte einde van het verbetertraject) PROBLEEM Voor wie is het een probleem? Waarom is het een probleem? Is het probleem effectief een probleem? MAATREGELEN Hoe gaan we de oorzaken aanpakken? Maatregelen formuleren om het probleem te beheersen of te voorkomen. Actieplan opmaken en uitvoeren. OORZAKEN Wat zijn de oorzaken? Welke oorzaken gaan we het eerst aanpakken? NIEUWE STANDAARD Controleren of het probleem is opgelost. Oplossing standaardiseren BIJLAGEN 131

26 15. Lean-actieplan (sjabloon) In de vierde stap van het Lean-verbetertraject het testen van de wenselijke manier van werken maken we een actieplan op. Een Lean-actieplan is de visualisatie van alle veranderingen die nodig zijn om te kunnen evolueren van de huidige manier van werken naar de wenselijke manier van werken. In het actieplan is duidelijk wie wat moet doen tegen wanneer en met welk budget om de gewenste verbeteringen te realiseren. Het actieplan visualiseert hiernaast de status van de acties en in welke mate het beoogde effect werd gerealiseerd. 132 ZET JE LEAN-BRIL OP

27 PRIORITEIT ACTIEPLAN VERANTWOORDELIJKE STATUS EFFECT DEADLINE FINANCIEEL trekker side kick budget effectief i Verbeteractie 1:... deelactie 1.1: - kies - - kies - deelactie 1.2: - kies - - kies - i Verbeteractie 2:... deelactie 2.1: - kies - - kies - deelactie 2.2: - kies - - kies - i Verbeteractie 3:... deelactie 3.1: - kies - - kies - deelactie 3.2: - kies - - kies - i Verbeteractie 4:... deelactie 4.1: - kies - - kies - deelactie4.2: - kies - - kies - i Verbeteractie 5:... deelactie 5.1: - kies - - kies - deelactie 5.2: - kies - - kies - i Verbeteractie 6:... deelactie 6.1: - kies - - kies - deelactie 6.2: - kies - - kies - i Verbeteractie 7:... deelactie 7.1: - kies - - kies - deelactie 7.2: - kies - - kies - i Verbeteractie 8:... deelactie 8.1: - kies - - kies - deelactie 8.2: - kies - - kies - BIJLAGEN 133

Verspillingen leren voorkomen

Verspillingen leren voorkomen Verspillingen leren voorkomen met Lean Praktische opleiding van The Lean Six Sigma Company Wat is Lean? Lean leert u op een andere manier kijken naar organisaties. Het is een verbetermethodiek om verspillingen

Nadere informatie

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016.

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016. VERZOEK COACHING IN MANAGEMENT UW PROJECTVOORSTEL MAN-378 Elke groep die de ondersteuning van een coach wenst te genieten voor zijn project dient in het gedetailleerde beschrijving van het project op te

Nadere informatie

Life Sciences division Lean Workshop

Life Sciences division Lean Workshop Life Sciences division Lean Workshop Gaëlle Van Dyck 04 oktober 2012 Presentation title slide 1 version 1.0 Cartoons via www.ami.be Agenda» 1. Introductie interactief» 2. Wat is Lean?» 3. Hoe gaan we te

Nadere informatie

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended)

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) 8 Maanden ICM biedt u de mogelijkheid om het Lean Six Sigma Black Beltdiploma als pakket in 8 maanden tijd te te behalen. U start met Lean Six Sigma Green

Nadere informatie

Projectoproep Kankerplan Actie 24 : Wetenschappelijke analyse in de onco-geriatrie

Projectoproep Kankerplan Actie 24 : Wetenschappelijke analyse in de onco-geriatrie B Projectoproep Kankerplan Actie 24 : Wetenschappelijke analyse in de onco-geriatrie Inleiding Deze projectoproep kadert binnen de verderzetting van Actie 24 van het Kankerplan: Steun aan pilootprojecten

Nadere informatie

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie Lean is een manier om processen

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat?

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Michiel de Ruiter De wereld verandert 1 Crisis?%Welke%crisis?% Toepassen van Lean 2 WAT is LEAN Lean is een andere wijze van denken. Lean bestaat

Nadere informatie

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT Praktische toepassing Programma 09.30-09.45 uur: Ontvangst met koffie/thee en iets lekkers 10.00-12.30 uur: Workshop door Machtelt Dijk en Lucie Kraaijeveld

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Red Belt. To make it work as a flow experience

Red Belt. To make it work as a flow experience Red Belt To make it work as a flow experience Houding, gedrag, competenties en toolbox gericht stimuleren van gedrag dat verbeteren en groeien ondersteunt. Red Belt Training Met de Red Belt training leert

Nadere informatie

Lean Workshop 16 juni 2015

Lean Workshop 16 juni 2015 Lean Workshop 16 juni 2015 Wat is Lean? 2 De klant staat centraal Samen doelen bereiken en doorbraken realiseren Operationele Stabiliteit Kwaliteit Doorlooptijd Kosten per item Altijd op tijd De gevraagde

Nadere informatie

Weekstart Keek op de Week

Weekstart Keek op de Week Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Nieuw! Office Improvement Expert in administratie en dienstverlening

Nieuw! Office Improvement Expert in administratie en dienstverlening Nieuw! Office Improvement Expert in administratie en dienstverlening Stroomlijnen van processen & organiseren van resultaatgerichte teamwerking Waarom deze opleiding? Ondanks de toenemende complexiteit

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

LEAN WERKEN IN DE BOUW

LEAN WERKEN IN DE BOUW Voor Gemeente Westland en VNO-NCW Westland-Delfland Naaldwijk, 4 juni 2015 Verzorgd door Weboma i.s.m. Maruna Maruna Opgericht 1996 Ons vak Procesverbeteren Ons doel Kennisoverdracht Specialisme Lean&

Nadere informatie

Titel Voorbeeld Offerte. 1 appalti.nl

Titel Voorbeeld Offerte. 1 appalti.nl Titel Voorbeeld Offerte 1 appalti.nl USB-stick Op de USB-stick treft u de volgende documenten aan: Document 1 Document 2 Document 3 2 appalti.nl Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 4 2. DIENSTEN... 6 3. PROJECTPLANNING

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

KAIZEN Institute wereldwijd

KAIZEN Institute wereldwijd KAIZEN Institute wereldwijd Benelux Oprichter Masaaki Imai KAIZEN is K A I Veranderen Z E N om beter te worden. K A I Z E N = CI - Continu Verbeteren Iedereen! Elke dag! Overal!... CI Lean Strategie! Hoe

Nadere informatie

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4.

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4. Lean trainingen De trainingen zitten vol met actiegericht leren. Geen powerpoint - trainingen, maar met veel gebruik van flip- overs en tekeningen. Deze trainingen verzorgen wij samen met onze samenwerkingspartner

Nadere informatie

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne Lean Management Workshop 12 oktober 2015 Schouten & Nelissen en ProjectsOne ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners Voordoen: Training geven, projecten uitvoeren Meedoen: Projecten begeleiden,

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel.

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. BIJLAGE Bijlage nr. 2 Gunningsverslag 1 INLEIDING 1.1 Aanbestedende overheid Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. 1.2 Diensten De opdracht

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen

Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen COMMISSIE ENERGIEBELEIDSOVEREENKOMST Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen ISO50001 of energiebeheermaatregelen volgens bijlage 9 Volgens Art. 6(7) van de energiebeleidsovereenkomst (EBO) dient elke

Nadere informatie

GRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR

GRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR GRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR Altijd al gezocht naar een trainingsconcept voor uw medewerkers waar je meteen van zegt: GewoonDoen! Nu is deze kans eindelijk aanwezig en wel voor een deelnameprijs van

Nadere informatie

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Succesvol ERP selecteren en implementeren. Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing

Succesvol ERP selecteren en implementeren. Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing Succesvol ERP selecteren en implementeren Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing Onze concurrenten hebben veel betere informatie! Onze klanten verwachten meer van ons! Onderhoud

Nadere informatie

(Meer) verkopen kun je leren!

(Meer) verkopen kun je leren! (Meer) verkopen kun je leren! Vergroot uw commerciële slagkracht door commerciële zelfreflectie! Door: Etienne Jager > Staat bij u de achterdeur open? > Zelfreflectie in het commerciële proces > Het commerciële

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Supply Value Survey. Resultaten verslag VOORBEELD. Supply Value Versie 1.0 Maart 2010 Supply Value 2010 Alle rechten voorbehouden

Supply Value Survey. Resultaten verslag VOORBEELD. Supply Value Versie 1.0 Maart 2010 Supply Value 2010 Alle rechten voorbehouden Supply Value Survey Resultaten verslag VOORBEELD Resultaten verslag leveranciersonderzoek Versie 1.0 Pagina 2 van 11 Titel: Resultaten verslag leveranciersonderzoek Organisatie: Supply Value www.supplyvalue.nl

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1 Bestemd voor: Klant t.a.v. de heer GoedOpWeg 27 3331 LA Rommeldam Digitale offerte Nummer: Datum: Betreft: CO 2 -Footprint & CO 2 -Reductie Geldigheid: Baarn, 24-08-2014 Geachte heer Klant, Met veel plezier

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Anders organiseren Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren Analyse De bedoeling is dat u bij het beantwoorden

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

Toelichting bij onze werkwijze

Toelichting bij onze werkwijze Toelichting bij onze werkwijze GMI group Helpdesk Referentie: IDH_20120713_HDP_V2.0 Datum: 23 juli 2015 COLOFON TITEL Een toelichting bij onze werkwijze GMI group Helpdesk UITGEVER GMI group N.V. De Pintelaan

Nadere informatie

Checklist Ervaringsgerichte vragen per competentie

Checklist Ervaringsgerichte vragen per competentie Checklist Ervaringsgerichte vragen per competentie In een selectiegesprek moet de kandidaat laten zien dat hij over bepaalde eigenschappen, competenties en vaardigheden beschikt. Omdat 'gedrag in het verleden'

Nadere informatie

MASTERCLASS LEAN MANAGEMENT

MASTERCLASS LEAN MANAGEMENT MASTERCLASS LEAN MANAGEMENT LEREN DOOR DOEN LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE. A REWARD FOR LIFE MASTERCLASS LEAN MANAGEMENT In de tweedaagse Masterclass Lean Management leren door doen

Nadere informatie

Strategische planning Workbook

Strategische planning Workbook Strategische planning Workbook Dr. Sebastian Desmidt 2 Inhoudstafel Opstellen strategisch businessplan: het 10 stappenplan... 4 STAP 0: Analyse van de organisatiestrategie... 5 STAP 1: Probleemanalyse

Nadere informatie

Constructief beïnvloeden

Constructief beïnvloeden Deze vier-daagse training biedt u de kans uw persoonlijke effectiviteit in allerlei beïnvloedingssituaties te verhogen: leiding geven, adviseren, stuurgroepen, projectgroepen, klachten behandelen,vergaderen,

Nadere informatie

Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan

Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan Van evaluatie Evaluatie op actieniveau Wanneer? Heel het jaar door, op de momenten

Nadere informatie

Draaiboek voor het uitwerken van activiteiten 1

Draaiboek voor het uitwerken van activiteiten 1 Draaiboek voor het uitwerken van activiteiten 1 Je hebt als groep ouders een idee van wat je rond cultuur, ouderbetrokkenheid en taalstimulering zou willen doen op de school van je kind(eren)? Dit doe

Nadere informatie

OPLEIDING HELPENDE ZORG EN WELZIJN TOETS BEROEPSOPDRACHT. Beroepstaak C Helpen bij (sociale) activiteiten. Niveau Gevorderd

OPLEIDING HELPENDE ZORG EN WELZIJN TOETS BEROEPSOPDRACHT. Beroepstaak C Helpen bij (sociale) activiteiten. Niveau Gevorderd OPLEIDING HELPENDE ZORG EN WELZIJN TOETS BEROEPSOPDRACHT Uitvoeren van activiteiten met zorgvragers (Verpleeg- en verzorgingshuiszorg & thuiszorg) Beroepstaak C Helpen bij (sociale) activiteiten Niveau

Nadere informatie

Inschrijven voor een Best Value uitvraag. Jeroen & Gertjan ter Heurne

Inschrijven voor een Best Value uitvraag. Jeroen & Gertjan ter Heurne Inschrijven voor een Best Value uitvraag Jeroen & Gertjan ter Heurne Programma Voorstellen Inschrijvingstraject Opstellen kwalitatieve documenten Voorbereiding Opstellen documenten BV Ervaringen Mourik

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

Onderzoek toont aan dat maar liefst 85% van alle trainingen na drie maanden geen effect meer heeft. Onze trainingsaanpak brengt daar verandering in!

Onderzoek toont aan dat maar liefst 85% van alle trainingen na drie maanden geen effect meer heeft. Onze trainingsaanpak brengt daar verandering in! Onderzoek toont aan dat maar liefst 85% van alle trainingen na drie maanden geen effect meer heeft. Onze trainingsaanpak brengt daar verandering in! Prestatiegerichte Leercirkel (PLC) De praktische en

Nadere informatie

ZELFTEST VOOR LOKALE RADEN. Evalueren om te evolueren

ZELFTEST VOOR LOKALE RADEN. Evalueren om te evolueren ZELFTEST VOOR LOKALE RADEN Evalueren om te evolueren Doe de test... Als je een werking wil evalueren, moet je een maatstaf hebben. Je moet weten wat een ideale werking kan zijn, om daaraan de eigen werking

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

3/10/2015. Hans Crampe. Lean. Wat is het niet? Het taalgebruik;

3/10/2015. Hans Crampe. Lean. Wat is het niet? Het taalgebruik; Bloemlezing Leanmethodieken in de zorgsector. Hans Crampe Wat is het niet? Het taalgebruik; Lean 1 Inleiding Verzamelnaam 3 inzichten: 1. MUDA - verwijderen van niet toegevoegde waarde: Hoe zorg ik ervoor

Nadere informatie

Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013

Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013 ID@5 Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013 www.kaikaku.nl www.idat5.nl ID@5 is geregistreerd bij K.v.K. te Tilburg onder nummer 56821514 ID@5; Veranderproces Lean Leiderschap Creëer gezamenlijk

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

REGLEMENT VAN ORDE VAN DE GEBRUIKERSGROEP

REGLEMENT VAN ORDE VAN DE GEBRUIKERSGROEP PROJECT : PRISMA is een project met steun van het IWT, ter bevordering van de online marketing in de autocarsector. (IWT projectnummer «130828») De gebruikersgroep REGLEMENT VAN ORDE VAN DE GEBRUIKERSGROEP

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Een werkdrukplan opzetten. Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten. Aftrap

Een werkdrukplan opzetten. Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten. Aftrap Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten Afhankelijk van uw keuzes voor de aanpak van werkdruk kunt u één of meer stappen van het stappenplan doorlopen. Het werkdrukplan is gebaseerd

Nadere informatie

Leadership By Responsibility

Leadership By Responsibility Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Ondernemend. Ruimte voor talent. Onderscheidend. Kwaliteit. Plezier. Betrokken. Pagina 1 van 10

Ondernemend. Ruimte voor talent. Onderscheidend. Kwaliteit. Plezier. Betrokken. Pagina 1 van 10 Ondernemend Ruimte voor talent Onderscheidend Kwaliteit Plezier Betrokken Pagina 1 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING...3 2. DIENSTEN...5 3. PROJECTPLANNING EN CONTACTPERSONEN...7 4. INVESTERINGSOVERZICHT,

Nadere informatie

Informatiemanagement, -processen en -implementaties

Informatiemanagement, -processen en -implementaties Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma

Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma 1. Overzicht actieve partners juni 2014 Noord-Holland: OM, ZM, RN, Kmar, RvdK, politie Noord-Nederland: politie, OM, 3RO, ZM, RvdK, NIFP Amsterdam:

Nadere informatie

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!!

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!! 4.1 Personeelsbeleid: 1.4 funtioneringsprocedure. 9c Competentiescan blz. 1 van 6 Vragen competentiescan POP Overige Functies Bij de beoordeling geldt: maak een keuze uit: 1 = o / 2 = m / 3 = v / 4 = rv

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Opleiding Zorgpaden 2015

Opleiding Zorgpaden 2015 Opleiding Zorgpaden 2015 BELGISCH NEDERLANDS NETWERK KLINISCHE PADEN CENTRUM VOOR ZIEKENHUIS EN VERPLEGINGSWETENSCHAP KU LEUVEN 1. Doelstelling De doelstelling van de opleiding zorgpaden volgens het 7

Nadere informatie

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie?

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie

Nadere informatie

Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma

Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma HiP Consulting Carla Bastiaansen Amsterdam, 15 juli 2009 1 Agenda Lean Six Sigma verhoogt de snelheid en kwaliteit en verlaagt de verspilling en kosten HiP

Nadere informatie

Tietel slide. Titel slide 2 Module 2. tekst. Beïnvloeden. Juni 2014. Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING

Tietel slide. Titel slide 2 Module 2. tekst. Beïnvloeden. Juni 2014. Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING Tietel slide Titel slide 2 Module 2 tekst Beïnvloeden Juni 2014 Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING Beïnvloeden Programma 2014 Beïnvloeden Programma module 2 09.00

Nadere informatie

Diagnose instrument Organisatie vernieuwing

Diagnose instrument Organisatie vernieuwing Diagnose instrument Organisatie vernieuwing Doel De checklist helpt een managementteam om een beslissing te nemen over de meest belovende aangrijpingspunten voor verandering. Tevens kan het gebruikt worden

Nadere informatie

LEAN: EEN CONCRETE AANPAK. www.processpecialisten.nl

LEAN: EEN CONCRETE AANPAK. www.processpecialisten.nl LEAN: EEN CONCRETE AANPAK www.processpecialisten.nl STELLING Medewerkers leren denken in processen; Een sfeer creëren, waarin medewerkers worden gestimuleerd mee te denken in het aandragen van verbetermogelijkheden,

Nadere informatie

Toelichting bij onze werkwijze

Toelichting bij onze werkwijze Toelichting bij onze werkwijze GMI group Helpdesk Referentie: IDH_20120713_HDP_V2.0 Datum: 15 oktober 2015 COLOFON TITEL Een toelichting bij onze werkwijze GMI group Helpdesk UITGEVER GMI group N.V. De

Nadere informatie

Lean Laboratorium: Intro

Lean Laboratorium: Intro Lean Laboratorium: Intro Goede plaats om te starten met Lean Niet omdat de labo s het meeste Muda zouden genereren Proces gelijkaardig met industriële productieprocessen Duidelijke taken Geconcentreerde

Nadere informatie

PROJECTMATIG WERKEN. Luk Indesteege

PROJECTMATIG WERKEN. Luk Indesteege PROJECTMATIG WERKEN Luk Indesteege Overzicht van de inhoud 1. Verschillende manieren van werken 2. Wat is een project? 3. Fasen in een project ---------------------------- 4. Beslissingen nemen 5. Projectbeheersing/projectmanagement

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ sformulier voor de projectvoorstellen. sformulier projectvoorstellen KFZ Callronde: Versie 14-02-13 Instelling: Naam project: 1) Algemeen Het beoordelingsformulier wordt gebruikt om de projectvoorstellen

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

F U N C T I E P R O F I E L

F U N C T I E P R O F I E L F U N C T I E P R O F I E L I. I D E N T I F I C A T I E G E G E V E N S Functiebenaming Weddeschaal Graad Directie - dep - dienst Functiefamilie maatschappelijk werker Sociale Dienst B1-B2-B3 maatschappelijk

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug

Nadere informatie

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID TWEEDE MEERJARENPLAN 2013-2017 Contract 2013 ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE Sp-ziekenhuizen 1 1. Inleiding Hierna volgt

Nadere informatie