BEYOND MAINSTREAM FLEX: GOEDKOPER IS BETER. Kwaliteit verbeteren bij lagere kosten kan alleen met durf om anders te denken en durf om anders te doen

Transcriptie

1 BEYOND MAINSTREAM FLEX: GOEDKOPER IS BETER Kwaliteit verbeteren bij lagere kosten kan alleen met durf om anders te denken en durf om anders te doen SEPTEMBER 201

2 FLEX FORMULE (F) 1 2 Anders denken: Van geïsoleerd hervormen naar integraal herontwerp. p. + Anders doen: Alleen gedrags- en cultuurverandering leidt tot blijvende resultaten. p. 7 = Goedkoper + Beter. p. 8 "Tot 0% besparingen mogelijk" p. 9 2

3 FLEX: Goedkoper is beter. Kwaliteit verbeteren bij lagere kosten kan alleen met durf om anders te denken en durf om anders te doen Staatsecretaris Martin van Rijn weet precies waar hij voor staat: "Ik wil de langdurige zorg toekomstbestendig maken met oog voor kwaliteit en voor wat kwetsbare mensen echt nodig hebben. Een omslag naar meer maatwerk en meer zorg in de buurt hoort daar onlosmakelijk bij." Een nobel streven, maar op het eerste gezicht paradoxaal. Verhoging van de kwaliteit gaat namelijk gepaard met een bezuinigingsdoelstelling van liefst EUR 5,7 miljard, waarvan EUR 1 miljard in de zorg voor verstandelijk beperkten. Bovendien moeten instellingen flexibiliteit inbouwen om in te kunnen spelen op een zorgvraag die niet alleen groeit, maar ook verandert. Meer, betere en flexibelere zorg voor minder geld Dat kan toch niet? Dat kan wel maar natuurlijk niet zomaar. Het vraagt een andere manier van denken en van doen, een cultuuromslag door de hele organisatie. Maar wie durft heeft ook veel te winnen. Roland Berger Strategy Consultants heeft recent met een landelijke zorginstelling 0-0% bespaard op staf en overhead. Niet door minderen, maar door zorg anders, beter en flexibeler te organiseren. Sterker nog: de instelling besteedt een groter deel van het budget aan zorg, benut zorgplekken en begeleiders beter dan voorheen en brengt de zorg dichter bij de cliënt. Daartoe heeft zij de ondersteunende processen integraal (anders) ingericht, eenvoud leidend gemaakt, waar nodig zorgproducten geherdefinieerd en de locatie centraal gesteld zodat medewerkers cliënten zorg op maat kunnen geven. Ingrijpend, maar ook inspirerend. Andere zorginstellingen kunnen op vergelijkbare wijze met minder geld meer zorg leveren. Wij weten hoe en wij noemen het FLEX. A FLEX Ontleden om te kunnen bouwen. Een integrale aanpak over ketens heen is nodig om processen te herdefiniëren, de organisatie waar nodig aan te passen en de nieuwe werkwijze te borgen TRADITIONELE AANPAK Incrementele procesaanpassing lossen symptomen op maar leiden tot een suboptimaal en inconsistent to taalmodel en vergoten complexiteit FLEX Volleding en integraal redesign van processen gericht op onderliggende fundamentele problemen en eenvoud in opbouw Stapeling van aanpassing op aanpassing zonder de basis fundamenteel te challengen Processen uiteenrafelen, analyseren en vanaf de basis opnieuw opbouwen

4 1 Gemeentes claimen al jaren dat zij zorg decentraal zowel effectiever als efficiënter kunnen aanbieden en het rijk heeft de uitdaging aangenomen. Zij hevelt vanaf 2015 via de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo) zorgtaken over naar gemeentes, maar niet met de volledige budgetten die daarvoor centraal beschikbaar waren. Zorginstellingen staan voor de niet geringe opgave een grote inkomstendaling op te vangen waarvan niet altijd duidelijk is hoeveel, waar en wanneer. De naar verwachting vele aanbestedingen door gemeentes zullen leiden tot grote onzekerheid over zowel aantallen als tarieven. Dat betekent dat instellingen goedkoper, flexibeler en concurrerender moeten worden in kwaliteit én kosten. Zoals overal geldt ook hier: wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg. Met minder inkomsten betekent dat dus gewoon een tekort. Om kwaliteit te blijven leveren of zelfs te verbeteren bij lagere kosten is niets minder nodig dan een paradigmaverschuiving: een fundamenteel andere manier van denken. Anders denken: van geïsoleerd hervormen naar integraal herontwerp Een zorginstelling staat bol van processen. Van primaire zorgprocessen tot ondersteunende processen zoals HR, planning, verkoop, financiën en administratie. Al die processen moeten niet alleen effectief zijn (de goede dingen doen), maar ook efficiënt (zo goed en goedkoop mogelijk). Traditionele procesoptimalisatie richt zich vooral op kostenreductie. Aanpassingen zijn incrementeel en geïsoleerd waardoor symptomen weliswaar (met meer of minder succes) worden bestreden maar oorzaken blijven. De stapeling van aanpassing op aanpassing leidt uiteindelijk tot suboptimalisatie, gebrek aan samenhang en niet zelden grotere complexiteit en hogere kosten. Belangrijke oorzaken van inefficiëntie worden niet aangepakt omdat die juist liggen op de interfaces tussen processen en de overdracht tussen afdelingen. Daar ontstaan veel fouten en dubbelingen en wordt vaak onnodig handmatig gewerkt. Verantwoordelijkheden zijn onduidelijk en/of op meer plaatsen belegd en vaak wordt niet multidisciplinair ge- werkt. Het resultaat is veel frustratie, veel inefficiëntie en een gebrekkige kwaliteit. FLEX pakt het anders aan. FLEX is meer dan procesverbetering. Het benadert alle processen in een zorginstelling als integrale ketens, brengt deze van begin tot einde in kaart, ontleedt ze en identificeert drijvers en knelpunten om vervolgens vanuit een heldere (en eenduidige) visie de processen integraal en in onderlinge samenhang weer op te bouwen. FLEX identificeert processen en processtappen die geen waarde toevoegen (lees: niet bijdragen tot goede zorg) en pakt die aan. Wat geen waarde toevoegt wordt niet meer gedaan, wat niet volgtijdelijk hoeft wordt parallel gedaan, wat een ander beter of goedkoper kan wordt uitbesteed, wat op één plaats of in één moeite kan kan wordt geïntegreerd, wat elders efficiënter kan wordt verplaatst, en wat resteert wordt waar mogelijk gestandaardiseerd en geautomatiseerd (figuur B). Eenvoud is leidend. Door zich te concentreren op activiteiten met toegevoegde waarde doet de organisatie in totaal minder, maar beter en uiteindelijk zelfs meer voor de cliënt. Het resultaat is een step change: een sprong voorwaarts naar hogere kwaliteit bij substantieel lagere kosten. Best practices en benchmarks tonen veelal dat dezelfde omzet kan worden gedraaid met 10-25% minder staf (I). Als je dat aantal supportstaf vasthoudt bij groei, dan kunnen de beste organisaties door schaaleffecten en aanpassingen van producten, processen en het business model, de ideale stafratio verbeteren met nog eens 20% tot 0% (II). Dat is een theoretisch optimum. Op basis van cultuur, achtergrond, ambities en noodzaak tot besparing wordt bepaald welke flexibiliteitsratio in de praktijk realistisch is. De meeste instellingen realiseren uiteindelijk 75-90% van de ideale flexibiliteitsratio en dat kan optellen tot besparingen van 0-0% (III).

5 B VOORBEELDEN VAN MOGELIJKHEDEN OM PROCESSEN TE VERBETEREN ELIMINEREN van processtappen, controles en handwerk die geen waarde toevoegen OUTSOURCEN van activiteiten die extern efficiënter kunnen worden uitgevoerd PARALLEL uitvoeren van activiteiten die geen volgordelijke afhankelijkheid hebben INTEGREREN van activiteiten die bestaan uit kleine stappen of met veel overdrachtmomenten STANDAARDISEREN en AUTOMATISEREN van routinematige activiteiten VERPLAATSEN van activiteiten naar een locatie waar deze efficiënter worden uitgevoerd (centraal of lokaal)

6 C DE FLEXIBILITEITSCURVE FLEX is meer doen met minder. In drie stappen het potentieel vaststellen: verbeteren langs best-practices, opschalen en business model verbeteringen toepassen en tot slot corrigeren tot een realistisch niveau gezien cultuur, ambitie en noodzaak RATIO STAF EN SUPPORT T.O.V. TOTAAL AANTAL FTE (logaritmische schaal) Huidige ratio I Bestpractices Huidig niveau To-be ratio II Innovatie en schaal III Aanpassing voor context en cultuur To-be niveau Groei OMZET Flexibiliteitslijn bepaalt de stafratio bij een bepaalde omzet en gegeven stafgrootte D CULTUURVERANDERING Elke procesimplementatie verloopt via hetzelfde ritme langs senior management, locatiemanagers en uiteindelijk medewerkers. De transitie is gericht op anders werken en anders leidinggeven. Dit betekent ook een cultuurtransitie waarbij een intensieve samenwerking met de organisatie cruciaal is. Hierbij kan de organisatie het voortouw nemen om zelf een nieuwe cultuur neer te zetten. MEDEWERKERS SENIOR MANAGEMENT - Weinig coaching - Eigen staf - Eigen spelregels - Weinig op werkvloer - Veel administratie LOCATIEMANAGERS - Regels zelf interpreteren - Veel administratie - Weinig op werkvloer - Verklarend rapporteren - Coachend leiderschap - Gebruik van beschikbare staf - Integraal verantwoordelijk voor zorg en financiën - Problemen verleggen - Staf lost op - Werk om privé - Veel controles - Veel administratie - Coachend leiderschap - Op de werkvloer - Sturen op beinvloedbare KPIs - Actiegericht en op afwijking - Eigen verantwoordelijkheid - Team op locatie lost op - Privé om werk - Professionele vrijheid 6

7 MINDER GELD, MEER ZORG 2 Anders doen: alleen gedrags- en cultuurverandering leidt tot blijvende resultaten Dit soort besparingen zijn alleen te behalen (en te behouden) als de nieuwe manier van werken ook wordt verankerd in de organisatie en de cultuur. FLEX is, mede daarom, een intensief proces. Het vergt de actieve betrokkenheid van begin tot eind van een groot deel van de organisatie: van eerste 'quick scan' om een gevoel te krijgen voor het potentieel en de belangrijkste knelpunten tot analyse, herontwerp en implementatie. Dat zorgt voor snelheid, diepgang, raakvlak en daadwerkelijke realisatie van de oplossing. De manier van werken wordt fundamenteel anders: betere afstemming van de capaciteit op de vraag uit de markt leidt tot een hogere kwaliteit (de cliënt krijgt wat hij zoekt), evenals een uniforme uitvoering met minder fouten, minder klachten en meer aandacht voor service; kortere doorlooptijden, minder controles en snellere terugkoppeling scheppen ruimte voor meer tijd en aandacht voor cliënten en medewerkers; en minder verspilling, lagere IT-kosten en een hogere bezettingsgraad laten de instelling meer doen met minder middelen en minder personeel. Nieuwe processen en 'tools' zijn daarvoor niet genoeg. Een dergelijke werkwijze vergt een verandering in gedrag en mentaliteit. Van iedere medewerker, te beginnen met het (senior) management. Het gaat om verantwoordelijkheid nemen en geven, coachend leiderschap, op de werkvloer zijn, sturen en afrekenen op prestatiecriteria die eenduidig zijn gedefinieerd en door de verantwoordelijken ook daadwerkelijk te beïnvloeden, handelen op geconstateerde afwijkingen, vertrouwen geven aan professionals, maar ook van hen verwachten dat zij werken als teams en bereid zijn het privéleven (weer) meer om het werk heen te plannen in plaats van andersom. Om die cultuuromslag te realiseren verloopt elke procesimplementatie via hetzelfde ritme langs senior management, locatiemanagers en uiteindelijk medewerkers, waarbij management en medewerkers de nieuwe mindset en werkwijze moeten ervaren om zelf te kunnen veranderen. E PRAKTIJKVOORBEELD Nederlandse instelling voor zorg aan verstandelijk beperkten Roland Berger heeft recent een Nederlandse zorginstelling begeleid in een FLEX-traject. De instelling levert zorg aan verstandelijk beperkten op locaties door het hele land. Zij kende zowel forse regionale organisaties als een substantiële overhead met veel gecentraliseerde taken. Processen waren complex en de uitvoering verschilde sterk van locatie tot locatie. Ondersteunende processen waren nauwelijks beschreven. Handwerk en onnodige controles waren wijdverbreid. Het management wilde deze situatie grondig aanpakken om de kwaliteit te verhogen, zorg dicht om de cliënt te organiseren en een zo groot mogelijk deel van de omzet aan zorg te besteden. > QUICK SCAN: Onze impacttool op bijvoorbeeld Wmo gaf inzicht in de nood tot besparingen. Tevens werden de belangrijkste verbetergebieden vastgesteld. > AS-IS: De processen werden in 'brown paper sessies' grondig geanalyseerd om kosten, capaciteitsbeslag en knelpunten te expliciteren. Daarna stelden wij op basis van best practices een besparingspotentieel vast. > TO-BE: In 'white paper sessies' werd een nieuwe visie ontwikkeld op de processen zoals zij zouden moeten zijn en werden die processen integraal herontworpen. De structuur volgde. De governance werd versterkt en de noodzakelijke veranderingen in leiderschap en cultuur benoemd. > PREIMPLEMENTATIE: In een pre-implementatie fase stelden wij het definitieve projectprogramma vast, werkten wij de plannen uit voor IT, HR af- en opbouw en de transitie en ('sign off') door de hele organisatie. In nauwe afstemming heeft de organisatie zelf de cultuurtransitie vormgegeven. Strikt en inhoudelijk programmamanagement hielp klantteams uit de organisatie de projecten zelf implementeren. STAP 1 QUICK SCAN A As-is assessment light B Baseline en begrip van kostendrijvers C Hypotheseontwikkeling STAP 2 AS-IS PROCESSEN & DOELEN A Procesbeschrijving As-is B Red flags en procesknelpunten C Interne benchmarking en best practices D Vebeterpotentieel STAP TO-BE PROCESSEN DESIGN A To-be procesvisie en maatregelen B To-be procesontwerp C KPI's D Organisatie IMPLEMENTATIE > Inhoudelijk programmabureau > Ondubbelzinnig eigenaarschap > Beheersbare procesimplementatie > Door de eigen organisatie vormgegeven cultuurtransitie STAP PREIMPLEMEN- TATIE A Implementatieplan en kritieke pad B IT roadmap en HR afbouwplan C Verandermanagement D Implementatiemanagement & tracking GOEDKOPER + BETER Het resultaat: zorg dicht om de cliënt georganiseerd, minder fouten en onnodig werk, eigenaarschap voor resultaat, focus op zorg, en goedkoper: 0-0% minder kosten voor support. 7

8 F WERKSESSIES OM AS-IS EN TO-BE TE ONTWIKKELEN AS-is: veel verschillende percepties, veel verschillende werkwijzes In onze ervaring is dit dan ook een kans voor de organisatie om de gewenste nieuwe cultuur vorm te geven. De eigen organisatie kan hierin veel zelf doen en kan ook het voortouw nemen om deze cultuur op eigen wijze neer te zetten. Dit betekent een intensieve verwevenheid van het programma met de organisatie, en biedt daarom ook de beste garantie voor duurzame resultaten en een krachtige en gemotiveerde organisatie. In brown-paper sessies wordt duidelijk hoe het echt zit Anders denken + anders doen = goedkoper + beter Vanuit een integrale procesvisie wordt in white paper sessies het to-be ontwerp opgesteld PROJECT VOORBEELD > Proces wordt live 'nagespeeld' door betrokken medewerkers > Medewerkers hebben ter plekke toegang tot alle systemen en laten alle processtappen zien op de beamer > Eventueel kunnen ter verduidelijking screenshots worden gemaakt en uitgeprint > Brown-papers worden na afloop digitaal uitgewerkt en gedeeld De idee dat minder geld onverenigbaar is met meer zorg bestaat vooral in ons hoofd. Voor wie zo blijft denken is het inderdaad onmogelijk. Maar wie anders durft te denken, terug durft te gaan tot de basis, al het overbodige elimineert en verantwoordelijkheid durft te geven aan de professionals die het dichtst bij de cliënt staan, zal merken dat goedkoper en beter heel goed samengaan. Een FLEX-traject is meer dan procesverbetering. Het is een integraal herontwerp van ketens, werkwijze en organisatie. Zorgproducten worden opnieuw en eenvoudiger gedefinieerd zodat zij beter aansluiten op de behoeften van cliënten en medewerkers in staat stellen maatwerk te leveren. Medewerkers en managers worden minder afhankelijk van staf en zijn op de locaties zelf verantwoordelijk voor simpele rapportages, planning, uitval en inkoop. Zij worden daarbij ondersteund door geautomatiseerde 'workflows', eenvoudige 'tools' en bijv. centrale inkoopcontracten, een flexibel dienstencentrum en mobiele zorgserviceteams. Zij worden aangesproken op een beperkt aantal relevante en beïnvloedbare prestatiecriteria en krijgen de ruimte zelf actie te nemen bij afwijkingen. Onnodige controles worden afgeschaft, administratie en registratie sterk vereenvoudigd. Leiderschap is erop gericht medewerkers beter te maken en de balans te bewaken tussen zorg en zakelijkheid. De winst zit in de betere kijk op eigen werk en het bijbehorende eigenaarschap voor resultaat. Financieel kan dit besparingen opleveren van 0-0% op staf 8

9 G EEN TYPISCH PROJECT IN CIJFERS Zorg op maat 0-0% minder kosten 2-5% hogere productiviteit MINDER KOSTEN, BETERE ZORG 5-10% inkoopvoordeel Betere bezetting van huisvesting Juiste competenties op de juiste plek Vast veranderritme vanaf de top 10 proceseigenaren uit het senior management 120 brown paper en white paper werksessies Ruim 100 medewerkers in de ontwerpfase VERANDERING Coachend leiderschap Leidinggevenden op de werkvloer Lijn is verantwoordelijk voor kwaliteit en kosten Het lokale team is operationeel zelfstandig ~0 interne projectleiders in de implementatie Verbeteringen toetsen in de praktijk 100 veranderambassadeurs ingezet Korte terugverdientijd LEIDERSCHAP Professionele vrijheid, strikter consequentiemanagement Rapporteren op afwijking en actiegericht Kleine staf en op afroep Werk-om-privé Maatwerk op de vloer, maar standaard proces en product Locaties als zelfstandige bouwsteen Paradigmaverandering in producten en diensten Van zorgmaximalisatie naar resultaatoptimalisatie Sturen op 5-10 beïnvloedbare KPIs BETER Vermindering van onnodige registraties Eenvoudig zelf facturen lokaal betalen Automatisering van > handmatige declaraties en mutaties Automatische matching van facturen Van 8 controle stappen in één proces naar 1 9

10 en overhead en 5-10% op inkoop, bij een sterk verbeterde productiviteit en bezetting. FLEX vraagt wel veel van medewerkers. Zij moeten elke dag, zonder verlies van kwaliteit of continuïteit, zorg blijven leveren terwijl zij deelnemen aan werksessies en trainingen, allerlei procesveranderingen doorvoeren en in de reorganisatie collega's zien vertrekken. Maar zij krijgen er ook veel voor terug in eenvoud, vrijheid, verantwoordelijkheid en ondersteuning. De verbeteringen zijn de inspanning meer dan waard. De zeven FLEX succesfactoren Minder geld, meer zorg. Het kan. Met FLEX hebben wij niet alleen laten zien dat anders denken kan leiden tot resultaat, wij hebben ook geleerd wat je anders moet doen om succesvol te zijn. Onze aanpak kent zeven succesfactoren: BENADER KETENS INTEGRAAL. Kijk over schuttingen en organisatieonderdelen heen, breng alle interacties, overdrachten en knelpunten in kaart en (her)ontwerp processen van begin tot eind als integrale ketens, zoals HR of verkoop-tot-omzet. Betrek strategische, operationele, financiële, organisatorische en cultuurveranderingen in het herontwerp. GA ZO DIEP ALS NODIG IS. Gebruik een 'quick scan' en 'deep dives' om knelpunten en rode vlaggen te identificeren en analyses te verdiepen om de onderste steen boven te krijgen en problemen bij de wortel aan te pakken. WEES AMBITIEUS. Stel vroeg in het project heldere doelstellingen en durf je te richten op (het evenaren van) benchmarks en best-practices. Benut de kans om een eigen, gewenste cultuur neer te zetten. BORG WENDBAARHEID. De zorg staat nog aan het begin van een hele reeks veranderingen in financiering, technologie, producten en marktvraag. De organisatie moet daarop flexibel kunnen inspelen. Richt daarom een proces 'strategische capaciteitsplanning' in dat regelmatig evalueert en bijstuurt op marketing, de definitie van zorgproducten, competentiemanagement en huisvesting. BEGIN BIJ DE TOP. Anders werken kan alleen als het leiderschap verandert. Verander van manager in coach, kom op de werkvloer en geef verantwoordelijkheid. ZORG VOOR EIGENAARSCHAP. Duurzame resultaten worden alleen bereikt als de lijn ook verantwoordelijkheid voelt en neemt voor de uitvoering. Stel het implementatieplan zoveel mogelijk samen op en laat senior management tekenen voor de doelstellingen. VOER STRIKT PROGRAMMAMANAGEMENT. Zorg ervoor dat ook de implementatie integraal wordt gepland en gemanaged. Ontwikkel een projectoverstijgende IT roadmap gerelateerd aan het kritieke pad. Zorg voor een gedetailleerd HR af- en opbouw plan en stel een integraal plan op voor de cultuurverandering inclusief trainingen, communicatie en roadshows. Formeer een krachtig programmabureau dat de uitvoering coördineert en inhoudelijk begeleidt. In elke uitdaging ligt een kans besloten. De uitdaging waarvoor zorginstellingen staan is groot. De kans dus ook voor wie hem durft te grijpen. Anders denken maakt het mogelijk, anders doen werkelijk: minder geld, meer zorg. 10

11 Roland Berger Strategy Consultants OVER ONS Roland Berger Strategy Consultants werd in 1967 in München opgericht en is inmiddels uitgegroeid tot één van de meest vooraanstaande adviesbureaus ter wereld op het gebied van strategy consulting. Met 51 kantoren in 6 landen en medewerkers is Roland Berger internationaal op alle markten actief. In 2002 is de Nederlandse vestiging van Roland Berger geopend in het Amsterdamse World Trade Center. Deze ambitieuze en ondernemende vestiging is sindsdien gegroeid van 7 tot 90 werknemers en daarmee één van de snelst groeiende en meest succesvolle kantoren binnen de firma wereldwijd. Het Nederlandse kantoor is, evenals de firma, gebouwd op de waarden van excellentie, ondernemerschap en partnerschap. Wij streven naar het leveren van de hoogste kwaliteit voor onze klanten en committeren ons aan het succes van hun ondernemingen. Vanuit dit partnerschap bouwen wij met onze klanten op de grote veranderingen van vandaag aan de industrieën van morgen. Tablet versie Meer lezen Links & likes DOWNLOAD ONZE KIOSK APP Om onze laatste edities te lezen op je tablet, vind 'Roland Berger' in de itunes App Store of in Google Play. Je kunt de kiosk app gratis downloaden ORDER AND DOWNLOAD STAY TUNED LIKE AND SHARE BergerStrategyConsultants ZIEKENHUISSAMENWERKIN- GEN BRENGEN VEEL GOEDS: volume, kwaliteit en efficiëntie. (201) Toch lijken samenwerkingen nog vooral ingegeven door de externe druk van regelgeving, marktomstandigheden en kostenbeheersing. Roland Berger Strategy Consultants pleit voor een samenwerking vanuit kracht, die zich laat leiden door medischinhoudelijke keuzes en de traditionele vorm en grenzen van een ziekenhuis durft los te laten. Dit biedt kansen voor structureel betere én efficiëntere zorg. ZORG: een groot goed (2011) Zijn de voorwaarden voor kwalitatief hoogwaardige zorg in Nederland aanwezig? 11

12 Uitgever ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS B.V. World Trade Center Strawinskylaan XX Amsterdam THE NETHERLANDS De schrijvers verwelkomen vragen, commentaren en suggesties ALEXANDER BELDEROK Partner, Operations CC RENÉ SEYGER Partner, Healthcare CC ERWIN DOUMA Principal, Operations CC This publication has been prepared for general guidance only. The reader should not act according to any information provided in this publication without receiving specific professional advice. Roland Berger Strategy Consultants GmbH shall not be liable for any damages resulting from any use of the information contained in the publication. 201 GMBH. ALL RIGHTS RESERVED.