Informatie efficiënter aanleveren met SmartClose

Transcriptie

1 Informatie efficiënter aanleveren met SmartClose De methodiek van SmartClose zorgt ervoor dat de financiële functie organisatiebreed te werk gaat, met gestandaardiseerde financiële processen. Wordt een SmartCloseproject goed uitgevoerd, dan behaalt de financiële functie niet alleen haar doelstellingen, maar is de organisatie tevens klaar voor de toekomst. Peter Geerts, Commerciële Sector Finance, Advisory Wouter Hoff, Commerciële Sector Finance, Advisory Alexander Staal, Commerciële Sector Finance, Advisory 1. Inleiding De laatste jaren is de visie op de financiële functie duidelijk veranderd. In de jaren negentig van de vorige eeuw lag de nadruk van de financiële functie op het verbeteren van de efficiëntie ervan. Als gevolg van de boekhoudschandalen aan het begin van deze eeuw, en de daarop volgende striktere regelgeving, verschoof de focus van de financiële functie naar de beheersing van de organisatie en het voldoen aan wet en regelgeving. Deze laatste ontwikkeling ging veelal juist ten koste van de efficiëntie en droeg maar matig bij aan de derde hoofdactiviteit van de financiële functie: het verschaffen van inzicht in ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Die laatste activiteit is de afgelopen jaren meer in de belangstelling komen te staan, voornamelijk ingegeven door de economische turbulentie en de wens om daar flexibeler op in te kunnen spelen. Het is nu zaak om het evenwicht tussen inzicht (vooruitzien), efficiëntie (eerder en goedkoper beschikken over cijfers) en compliance & beheersing te herstellen. Externe belanghebbenden Een belangrijke reden voor het herstellen van de balans tussen inzicht, efficiëntie en compliance & beheersing is ingegeven door de huidige economische situatie. Banken houden meer toezicht op de convenanten en hebben de voorwaarden om geld te lenen aangescherpt. Daarnaast Figuur 1: Hoofdaandachtsgebieden financiële functie Compliance & beheersing Huidige situatie Gewenste situatie Inzicht kijken de beursen met toenemende belangstelling naar de resultaten die bedrijven presenteren en reageren heftiger op (negatieve) verrassingen. Extern belanghebbenden willen meer en sneller inzicht in de financiële cijfers en bijbehorende KPIs. Efficiëntie 6 Spotlight Jaargang uitgave 1

2 Interne belanghebbenden Naast externe belanghebbenden stellen interne belanghebbenden ook hogere eisen aan het rapportageproces. Alleen het opleveren van informatie is niet genoeg; organisaties moeten de informatie steeds sneller en transparanter aan kunnen leveren, de informatie moet steeds beter onderbouwd zijn en de organisatie moet eerder kunnen bijsturen waar noodzakelijk. Kortom, de financiële functie moet een volwassen sparringpartner voor beslissingsmakers zijn. Dit wordt belemmerd door een afname in de standaardisatie van de financiële functie: veel organisaties zijn momenteel relatief laag gewaardeerd door slecht presterende aandelenbeurzen en tegenvallende resultaten. Ook staat er veel cash op de balans doordat er de laatste jaren weinig is geïnvesteerd. Dit kan resulteren in meer overnames en vaak leidt dit weer tot een afname in de standaardisatie van financiële processen en systemen. 2. Oorzaken moeizame aanlevering gewenste stuurinformatie Financiële functies hebben op dit moment moeite om de gewenste stuurinformatie tijdig, kwalitatief hoogwaardig en tegen lage kosten te verkrijgen. De cultuur en organisatie spelen hier een rol, net als de processen en systemen. Cultuur en organisatie Het afsluit en rapportageproces wordt doorgaans beschouwd als een aangelegenheid van de financiële functie. Dit is maar ten dele terecht. Het is weliswaar de financiële functie die de rapportages opstelt en de grootboeksystemen beheert, maar voor input is de financiële functie sterk afhankelijk van andere afdelingen. Het is daarom van belang dat andere afdelingen vroegtijdig en systematisch betrokken worden bij het afsluit en rapportageproces. Een andere reden waarom organisaties moeite hebben om snel relevante informatie op te leveren is het idee dat informatie honderd procent correct dient te zijn. Afdelingen besteden daarom veel tijd aan het corrigeren van kleine niet materiële bedragen, wat het afsluitproces vertraagt. De financiële functie krijgt daardoor de informatie over omzet en kosten vaak laat, terwijl de kwaliteit niet noemenswaardig is toegenomen. Daarbij komt nog dat organisaties vaak complex zijn ingericht met entiteiten die afhankelijk van elkaar zijn tijdens de afsluiting, en bestaat er in het algemeen weinig draagvlak voor verandering. Processen zijn ingesleten en veranderingsprocessen kosten in eerste instantie veel tijd en moeite terwijl resultaten pas op langere termijn te zien zijn. Bovendien vallen veel van de inefficiënties in de categorie verborgen kosten. Een categorie waar niemand zelfstandig verantwoordelijk voor is. Processen Organisaties die een complexe structuur hebben, hebben vaak ook een laag niveau van standaardisatie van processen en procedures. Zij moeten hun (financiële) informatie destilleren vanuit verschillende standaarden en definities en vanuit een grote variëteit aan systemen. Hierdoor zijn de afsluitprocessen, consolidatieprocessen, intercompanyreconciliatie en rapportageprocessen complex en tijdrovend. Daarnaast verwacht het lijnmanagement tijdens het rapportageproces intensief betrokken te worden bij de inhoud. Dit leidt tot uitgebreide reviewsessies en immateriële cijferaanpassingen voordat de financiële functie de cijfers definitief kan rapporteren. Systemen De complexiteit van organisaties komt tevens zoals gezegd tot uitdrukking in een gefragmenteerd systeemlandschap; veel organisaties gebruiken verschillende bron, grootboek en rapportagesystemen. Om de informatie op elkaar aan te kunnen sluiten maakt de organisatie veelvuldig gebruik van vertaaltabellen en handmatige interfaces al dan niet met Excel om op Samenvatting Vanwege de turbulente economie verlangen belanghebbenden steeds meer dat financiële functies sneller en beter inzicht verschaffen in ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. SmartClose speelt hierop in door zich te richten op rationalisatie van processen en data en het beleggen hiervan bij de juiste persoon binnen de organisatie. De financiële functie is de regisseur in het samenbrengen van informatie en bewaakt de relevantie ervan. Een goed uitgevoerd SmartCloseproject zorgt ervoor dat de organisatie voorbereid is op veranderingen en daarmee klaar voor de toekomst. groepsniveau geconsolideerd te kunnen rapporteren. Applicaties die op efficiënte wijze het intercompanyreconciliatie, consolidatie en rapportageproces ondersteunen worden nog lang niet overal gebruikt. Bovenstaande punten zorgen ervoor dat het verbeteren van het rapportageproces nog steeds hoog op de agenda staat van de financieel directeur. PwC gebruikt al geruime tijd SmartClose als methodiek om de beschreven issues aan te pakken. Deze methodiek kijkt verder dan alleen de processen binnen de financiële functie en omvat alle afdelingen die bij het rapportageproces zijn betrokken. Op deze manier ontstaat een duurzame en breed binnen de organisatie gedragen verbetering van het rapportageproces. 3. Vereenvoudiging, standaardisering en continue verbetering De doelstelling van het verbeteren van het afsluit en rapportageproces beperkt zich binnen veel organisaties vooral tot het versnellen van de periodieke afsluiting. Bij SmartClose wordt het vraagstuk breder Spotlight Jaargang uitgave 1 7

3 aangepakt. Naast een versnelling ligt een duidelijke nadruk op de kwaliteit van het gehele afsluit en rapportageproces. De doelstelling van een SmartCloseproject is dan ook gericht op het verbeteren van het afsluit en rapportageproces, zodat de financiële functie snel kwalitatief hoogwaardige informatie kan verschaffen ter ondersteuning van de besluitvorming. deze activiteiten beter te spreiden over de perioden (uitvlakken van pieken en dalen); deze activiteiten te harmoniseren over verschillende rapporterende entiteiten; en waar mogelijk activiteiten te automatiseren. Voor een betere verspreiding over de perioden kan gedacht worden aan het maken van een duidelijk onderscheid tussen informatie die per maand, kwartaal en jaar moet worden opgeleverd. Zolang de structuur van de jaarcijfers maar steunt op die van de kwartalen en die op haar beurt weer op de structuur van de maanden (zie figuur 3). Figuur 2 laat het verschil zien tussen de traditionele fastclose aanpak, puur gericht op het versnellen van het afsluitproces, en de breder georiënteerde SmartClosemethodiek. SmartClose richt zich op rationalisatie van processen en data en op het beleggen hiervan bij de juiste persoon binnen de organisatie. De financiële functie is de regisseur, brengt informatie samen en bewaakt de relevantie ervan. SmartClose richt zich op de volgende aspecten: Versnelling van het afsluit en rapportageproces SmartClose kan het afsluit en rapportageproces versnellen door de betreffende financiële processen grondig te analyseren en op basis daarvan: activiteiten noodzakelijk voor het afsluitproces waar mogelijk te elimineren; Figuur 2: SmartClosemethodiek gaat verder dan de traditionele fastcloseaanpak Accounting Sales & Marketing Treasury HR Productie Salarisadministratie Distributie Het veranderingpotentieel binnen de afdeling Accounting is niet voldoende voor een blijvende verbetering Fast Close Accounting Sales & Marketing Treasury HR Productie Salarisadministratie Distributie SmartClose raakt alle afdelingen binnen de organisatie die onderdeel uitmaken van het afsluit en rapportageproces Smart Close Figuur 3: Versnelling van het afsluitproces door betere planning van de processen Afsluittaken Jaareinde Afsluittaken Jaareinde Y Y Y M M M M M M M M M M M M Reguliere accountingwerkzaamheden M Reguliere accountingwerkzaamheden Tijd Tijd 8 Spotlight Jaargang uitgave 1

4 Verbetering van de kwaliteit van de rapportages Kwaliteit van informatie begint bij het standaardiseren en simplificeren van data in onderliggende systemen. Ongeacht het systeem heeft iedere organisatie een (functioneel) datamodel nodig met de belangrijkste dimensies waar groepsbreed op gerapporteerd wordt. Dit is de fundamentele datastructuur (datamodel) onder elke financiële en managementrapportage die zorg draagt voor consistente informatieverschaffing. De datastructuur wordt afgeleid uit de interne en externe informatiebehoefte en dient leidend te zijn voor de inrichting van bron, grootboek en rapportagesystemen. Verder is voor het verbeteren van de kwaliteit van rapportages relevant dat handmatige interfaces geautomatiseerd worden die vaak gepaard gaan met grootschalig gebruik van Excel. Een dergelijke stap kan aanzienlijk bijdragen aan de versnelling van het proces, en verkleint de kans op fouten in grote mate. Ook een financieel handboek waarin de processen, procedures, werkinstructies, accountdefinities en boekingsgangen zijn vastgelegd, kunnen er mede voor zorgen dat de werkwijze meer uniform en correcter wordt. En tot slot is het zeer belangrijk dat de organisatie de aanwezige kwaliteit van de mensen die de processen uitvoeren op niveau houdt. Hun kennis, vaardigheden en discipline bepalen in hoge mate de kwaliteit van het afsluit en rapportageproces. 4. Eenvoudig toepasbaar PwC heeft een standaardaanpak voor SmartClosetrajecten gedefinieerd (zie figuur 4). Deze aanpak heeft zich veelvuldig bewezen en wordt aangepast op de specifieke eisen die verschillende organisaties stellen aan hun afsluit en rapportageprocessen. Fase 1: Analyse In de analysefase bepaalt de organisatie het ambitieniveau, ze start het project op en mobiliseert het projectteam. Daarna volgt een grondige analyse van de huidige afsluit en rapportageprocessen en systemen. Deze analyse leidt tot een gemeenschappelijk beeld van de huidige situatie, de bottlenecks en de geïdentificeerde verbetermogelijkheden. De organisatie voert de snel te implementeren verbetermogelijkheden ( quick wins ) direct uit. Fase 2: Ontwerp In de ontwerpfase ontwerpt de organisatie oplossingen voor de geïdentificeerde verbetermogelijkheden. Oplossingen zijn bijvoorbeeld: harmonisatie van het datamodel (grootboekrekeningen, klanthiërarchieën, producttypologieën en alle andere relevante dimensies waarover een organisatie wil rapporteren); opstellen van een endtoend afsluitkalender waarin niet alleen alle afsluit en rapportageactiviteiten staan maar waarin de organisatie ook de onderlinge afhankelijkheden plant; Figuur 4: Implementatieplan SmartCloseaanpak Fase 1: Analyse Fase 2: Ontwerp Fase 3: Implementatie Definitie SmartClosestrategie & belangrijke belanghebbenden Definitie kritisch pad Opstellen accountingplanning Ontwerp tobe proces & Prestatie indicatoren Identificatie van meerwaarde Pilottest Rollout van verbeterd afsluitproces in fases Continue verbetering Analyse as is afsluitproces over alle functies Vergelijking met best practice Implementatie quick wins Content: Mens, Proces & Technologie Verandermanagementproces Opzetten verandermanagementproces Milestone 1: Gezamelijke strategie en initiele planning Realisatie quick wins Milestone 2: Pilot succesvol Milestone 3: Realisatie doelen Realisatie duurzame verandering Spotlight Jaargang uitgave 1 9

5 bepalen van de wijze waarop alle entiteiten schattingen en voorzieningen berekenen; implementeren van een inkoopmodule binnen de ERPomgeving om automatisch voorzieningen te maken voor openstaande verplichtingen. Deze oplossingen dienen voldoende te zijn voor het behalen van het gewenste ambitieniveau. Voor het implementeren van deze oplossingen stelt de organisatie nadat de zij prioriteiten gesteld heeft een plan van aanpak op dat zij in fase 3 kan uitvoeren. Fase 3: Implementatie In de implementatiefase voert de organisatie bovengenoemde oplossingen in. Naast de technische transitie die aanpassingen in de data, processen en systemen bevat, dient de organisatie zorgvuldig aandacht te besteden aan de verandering die zij verwacht van de mensen die de processen uitvoeren. Dit wordt veelal onderschat, terwijl het succes van dit type van implementaties staat of valt bij de acceptatie van de mensen dat ze moeten werken met nieuwe processen en systemen, én met de onzekerheid die meestal gepaard gaat met grote veranderingen. Dit staat nog los van de training die sowieso nodig is om met de nieuwe informatie, processen en systemen te kunnen werken. het aanpassen van de afsluitkalender. Door op logische wijze te schuiven met werkzaamheden, verantwoordelijkheden te verankeren en het afsluitproces te evalueren kan doorgaans op korte termijn al tijd worden gewonnen. Door het invoeren van deze quick wins worden zichtbare verbeteringen al vroeg in het project gecreëerd en behoudt het project draagvlak. Figuur 5: Highlevel resultaten SmartCloseaanpak uick wins Middellangetermijnoplossingen Figuur 6: Voorbeelden resultaten SmartClose aanpak Naast de quick wins resulteren SmartCloseprojecten vaak in oplossingen die lastiger zijn om snel te implementeren. Vaak omdat ze kleinere of grotere systeemimplicaties met zich meebrengen of omdat afdelingsoverstijgende processen moeten worden aangepast. In de meest complexe situaties worden volledig nieuwe systemen ingevoerd. Voorbeelden van de diverse oplossingen worden getoond in figuur 6. Kosten & inspanning mbt invoering Langetermijnoplossingen 5. SmartClosemethodologie levert concrete resultaten op Toepassing van de SmartClosemethodologie in de vorm van projecten resulteert in verschillende oplossingen die zich van elkaar onderscheiden in tijd en benodigde inspanning (zie figuur 5). uick wins Herschikking accountingplanning Afsluitregels, procedures & training (cutoff, materialiteit, templates, etc.) Intercompanyregels Middellangetermijnoplossingen Intercompanyreconciliatieproces Langetermijnoplossingen In de analysefase identificeert de organisatie de quick wins en voert deze zo snel mogelijk in. uick wins zijn oplossingen die op korte termijn met relatief weinig inspanning kunnen worden ingevoerd met hooguit minimale systeemwijzigingen. Een voorbeeld is Definiëren en implementeren KPI s Automatisering/basissystemen updaten Standaardiseren van inputs & interfaces Continue verbetering Implementeren Standard Chart of Accounts Vernieuwen rapportageplatform 10 Spotlight Jaargang uitgave 1

6 6. Klaar voor de toekomst Het harmoniseren en standaardiseren van data, processen en/of systemen is van alle tijden. Momenteel zijn veel organisaties bezig met zogenaamde One initiatieven. De doelstelling van dergelijke initiatieven is het standaardiseren en harmoniseren van een of meerdere gebieden. Deze initiatieven moeten uiteindelijk leiden tot snellere informatie van hogere kwaliteit en tegen lagere kosten. Een bijkomend voordeel van deze harmonisatie en standaardisatie is dat organisaties makkelijker aanpassingen kunnen maken in hun organisatiestructuur (bijvoorbeeld na overnames) en dat aanpassingen van of onderhoud op data, processen en systemen op uniforme wijze op een beperkt aantal plekken in de organisatie kan worden uitgevoerd. Het toepassen van de SmartClosemethodologie sluit naadloos aan bij deze doelen. Daardoor is de organisatie goed voorbereid op de toekomst en kan zij op efficiënte wijze omgaan met veranderingen die op haar afkomen. Het gebruik van standaarden op eerder genoemde vlakken verschaft de organisatie inzicht zonder daarbij de benodigde control & compliance uit het oog te verliezen en stelt de organisatie in staat om het afsluit en rapportageproces zo efficiënt mogelijk uit te voeren. Hiermee voldoet de organisatie aan de vraag om relevante informatie aan te leveren tegen zo laag mogelijke kosten. SmartClose maakt organisaties klaar voor de toekomst. Spotlight Jaargang uitgave 1 11