Essenties van verandermanagement (5)
|
|
- Anna de Coninck
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Trage vragen in derde-ordeveranderprocessen Essenties van verandermanagement (5) Jan Jonker en Marco de Witte Veranderen in organisaties begint vaak met nadenken over de waardebelofte. Sluit deze nog aan bij de wensen en behoeftes van klanten en andere partijen? Om dat denken te faciliteren hebben wij een veranderkundig model ontwikkeld. De kern van dat model bestaat uit vier simpele vragen: WAAROM moeten we veranderen, WAT moet er organisatorisch anders, WIE zijn (intern of extern) betrokken en HOE kunnen we het veranderproces vormgeven? Met het model reiken we een aanpak aan waarmee deze vier vragen samenhangend beantwoord kunnen worden. Doel is dat de verandering leidt tot een nieuwe of vernieuw(en)de vorm van waardecreatie voor de betrokken partijen. Na het introduceren van het model in een eerste bijdrage in dit blad hebben we in vervolgbijdragen stilgestaan bij drie dilemma s van veranderen, vijf strategieën voor waardecreatie en de idee van drie veranderordes die voortkomen uit de veranderbreedte en -diepte. Met deze bijdragen hebben we geprobeerd om in samenhang met elkaar de organisatiekundige en veranderkundige vraagstukken uit te werken. In deze vijfde en laatste bijdrage staan we stil bij derde-ordeveranderprocessen; vraagstukken die veel meer buiten de organisatie liggen en die te maken hebben met systeemtransitie. Dit is de laatste in een reeks van vijf bijdragen. De eerste introduceerde ons veranderkundig vier-ballenmodel, de tweede stond stil bij drie dilemma s uit de veranderpraktijk, in de derde keken we naar drie ordes van verandering, de vierde introduceerde vier strategieën voor waardecreatie. Samen vormen deze vier bijdragen een samenhangende visie op veranderen. Ze geven bovendien een overzicht van het in december 2013 verschenen boek De kunst van veranderen: bewegen naar de kern (Kluwer) waarin deze visie wordt uitgewerkt. In deze vijfde bijdrage staan we stil bij derde-ordeveranderingen veranderingen die zich eerst en vooral buiten de organisatie voltrekken, maar waarvan de organisatie wel degelijk deel uitmaakt. Veranderen en waardecreatie Dit is het vijfde artikel in een serie van vijf waarin we stilstaan bij de kern van verandermanagement. In de eerste vier artikelen hebben we stapsgewijs een veranderkundige aanpak aangereikt. Een aanpak die wij in de afgelopen tien jaar hebben ontwikkeld en vaak hebben toegepast. In december van het afgelopen jaar presenteerden we het boek De kunst van veranderen waarin we deze aanpak helemaal uitwerken. Hier hebben we in verschillende bijdragen een overzicht van onze aanpak gegeven. In het eerste artikel is ons centrale model geïntroduceerd en hebben we laten zien hoe je daarmee kunt werken. In het tweede artikel zijn drie centrale veranderkundige dilemma s uitgewerkt: (1) deel en geheel, (2) ratio en emotie en (3) inhoud en proces. In de derde bijdrage zijn drie veranderordes geïntroduceerd: verbeteren, transitie en transformatie. En in het vierde artikel is stilgestaan bij vijf strategieën voor klantwaardecreatie. In dit vijfde artikel willen we specifiek ingaan op derde-ordeveranderkundige vraagstukken. 214
2 Essenties van verandermanagement (5) Vraagstukken met een complex, vaak rommelig en systemisch karakter over de grenzen van de eigen organisatie heen. Veranderen start met het maken van nieuwe strategische keuzes met het oog op waardecreatie. De kunst is om de bestaande organisatieconfiguratie zo te veranderen dat de nieuwe belofte van waarde die wordt gedaan, ook organisatorisch wordt gerealiseerd. We hebben onderscheid gemaakt in vijf strategieën: operational excellence (OE), product leadership (PL), customer intimicy (CI), experience (EX) en de nieuw door ons onderscheiden community building (CB). Kiezen voor één belofte en deze vervolgens zo helder mogelijk realiseren, is uiteindelijk de kern van de veranderkundige opgave. Strategisch kiezen, loslaten en een proces van betekenisverlening inrichten met het oog op een nieuwe waardepropositie geeft kernachtig weer waar het om draait. Het lastige is dat organisaties meestal vertrekken vanuit een bestaande belofte en door te willen veranderen op weg gaan naar een nieuwe belofte. Die komt uiteindelijk tot uitdrukking in anders organiseren. Helaas kiezen veel organisaties strategisch niet echt, met als gevolg dat ze ergens tussen verschillende beloftes in blijven hangen. Ontevreden klanten, medewerkers en magere resultaten zijn het gevolg. Verticaal en horizontaal organiseren Tegelijkertijd is het strategische landschap ook aan het veranderen. Van zuiver bedrijfsinterne strategieën (OE, PL en CI) gaat het steeds meer om samenwerken tussen verschillende partijen (EX en CB). Samenwerken om de belofte van waardecreatie te realiseren. Daardoor neemt het aantal partijen (buiten de eigen organisatie) toe waarover geen zeggenschap bestaat. Het organisatie- en veranderkundige vraagstuk komt zo steeds meer buiten de eigen organisatie te liggen.. Vijf strategieën voor waardecreatie De crux van de veranderingen die deze strategieën laten zien, is dat het karakter van de organisatiemodellen beweegt van top-down organisatiegestuurd (ook wel verticaal organiseren genoemd) naar vormen van collectieve zelfcreatie (te benoemen als horizontaal organiseren). Op het snijvlak van enerzijds OE, PL en CI en anderzijds EP en CB ontstaan nieuwe vormen van organiseren. Het is naïef te denken dat het in de toekomst alleen zal gaan over horizontaal organiseren. We zullen doperwten industrieel in blikken blijven stoppen, en zelf autobanden maken is onhandig zo niet onbegonnen werk. Maar de snelle opkomst van de zelfmaakenergie of de vele initiatieven rond stadslandbouw of het werken aan nieuwe (extramurale) concepten in de zorg zijn allemaal speldenprikken waarin dat zoeken naar een andere balans zichtbaar wordt. Gelet op onder andere de globale digitaliseringstrend, de beschikbaarheid van goedkope sociale technologie en de ontwikkeling van concepten rond zelforganisatie zullen we in veel contexten nieuwe balansen moeten zoeken tussen verticaal en horizontaal organiseren. Vooralsnog is hun impact vaak nog heel gering en blijft de opschaalbaarheid lastig. Maar deze vormen van anders organiseren vragen wel om een nieuwe samenwerkingskunde tussen oude en nieuwe betrokken partijen. Dat vraagt ook om nieuwe businessconcepten en -modellen. En dat vraagt ook of juist om ons denken over organisatieverandering dat is ontwikkeld in een tijd van anders en vaak materieel organiseren te herzien. Om het veranderkundige vraagstuk niet binnen de grenzen van de organisatie te positioneren, maar juist daarbuiten in een breder verband. Ronduit lastig is dat de idee van controle en sturing van het veranderkundige vraagstuk door deze ontwikkeling steeds beperkter wordt. Die ontwikkeling vraagt nadrukkelijk om nieuwe (eigen) organisatieconfiguraties in termen van Structuur (S), Technologie (T) Mensen (M) en Cultuur (C) (zie onze eerdere bijdragen in deze). Een configuratie die verder reikt dan de eigen organisatie, die de ketenpartners en het netwerk in het realiseren van de waardecreatie moet betrekken. Dat vraagt al heel snel om meer dan verbeteren 215
3 als veranderingsbenadering. Denken in termen van transformatie en transitie komt steeds meer op de voorgrond te staan. Ordes van veranderen Wij onderscheiden daarmee drie ordes van veranderen. Bij de eerste-ordevraagstukken gaat het om het veranderen c.q. verbeteren van een bepaald aspect in de bestaande organisatie (voorbeeld: de organisatiestructuur herontwerpen of een nieuw voorraadsysteem introduceren). De organisatiekundige opgave is de running business beter te laten presteren. De veranderkundige opgave is de performance van de organisatie te verbeteren, te versnellen, efficiënter aan te pakken. Het adagium is meer met dezelfde, liefst met minder middelen. Blikken doperwten efficiënter vullen is ons favoriete voorbeeld. In de tweede orde transformeert de organisatie. Het moet integraal anders en daarom kantelen we de organisatie. Het organiseerparadigma past niet meer en dus moet er een integraal nieuw businessmodel of organisatieconcept worden ontwikkeld. Zowel businesspropositie, strategie, structuur, technologie, de medewerkers als de cultuur staan in onderlinge samenhang ter discussie. Het moet veranderkundig niet beter met minder middelen, het moet echt anders. Het gedrag van medewerkers, de cultuur moet veranderen; in alle haarvaten wordt het anders. De scope wordt groter, de systeemgrenzen worden breder, de randen van het organiseren worden afgetast of overschreden. Uiteindelijk is de kern het verlaten van de bestaande organisatiekundige configuratie (in termen van STMC) en op weg gaan naar een nieuwe configuratie binnen en zo nodig buiten de organisatie. De geschetste ontwikkelingen in de waardecreatiestrategieën en meer in het bijzonder denken in termen van Experience (XP) en Community Building (CB) krijgen organisatiekundig een vertaling door te gaan organiseren in ketens en netwerken. Dat brengt ons in de derde orde van veranderen. De derde orde heeft betrekking op systeemverandering. Het thema veiligheid is niet van de politie, maar van organisaties in de veiligheidsketen. Gezondheid is niet alleen het domein van dokters, maar van allerhande organisaties die zich richten op het bevorderen van gezondheid en kwaliteit van leven. Op weg naar een duurzame economie is ook zo n thema. Daarin staat niet één organisatie centraal, maar het systeem waar deze deel van uitmaakt, de organisatie-ecologie. Niet losse organisaties veranderen dan, maar het geheel, het systeem van samen organiseren staat centraal. De essentie van de derde orde is het loslaten van het gedachtegoed uit de eerste en tweede orde, namelijk dat organisaties de eenheid van veranderen zijn. Dat vraagt feitelijk om het loslaten van het bestaande denken over veranderen. Het gevaar dat hier op de loer ligt, is dat we deze derde-ordevraagstukken wel zien en kunnen benoemen, maar vervolgens met de tools van de tweede en eerste orde gaan proberen op te lossen. En juist dát gaat natuurlijk niet werken. Zo raken we dan snel gevangen in een cirkelredenering. Voorgenomen veranderingen struikelen dan precies over datgene wat er moet worden veranderd, de innerlijke overtuigingen, de denkbeelden en het bekende gedrag van managers en medewerkers. Het gaat mis daar waar de verandering moet komen. Want transitie vraagt om een herziening van het systeem, een systeem waar diverse organisaties onderdeel van uitmaken. Dat moet integraal opnieuw worden ingericht. Door dat te gaan doen, vallen sommige bestaande organisaties af en komen er nieuwe vormen van samenwerken bij. Organisatiekundige kant van transitie Transitie impliceert dat de gevestigde (systeem)orde en de daarin geïnstitutionaliseerde belangen en partijen op de schop worden genomen. De betrokken partijen, binnen en buiten de organisatie, staan gezamenlijk voor de opgave om met elkaar te komen tot een fundamentele herziening en herinrichting van de maatschappelijke opgave en daarmee ook van de organisatiekundige opgave waarvoor ze als organisatie staan. Uiteindelijk vraagt dat dus ook om een herziening van de eigen waardenpropositie. Kijk wat er op dit moment gebeurt met de drie decentralisatietrends AWBZ, MVO en de Jeugdzorg. Gemeenten hebben een hele kluif aan het herorganiseren van de zorg met zorgverzekeraars, indicatie-instellingen, thuiszorg, ggz-instellingen, scholen, en- 216
4 Essenties van verandermanagement (5) zovoort. Of kijk hoe het landschap van de energievoorziening aan het veranderen is. Nu steeds meer burgers zelfmaakenergie oppakken, voelen bestaande energieleveranciers en -transporteurs zich bedreigd. Of kijk naar alle zorgen die er zijn om voedsel; onder welke omstandigheden het tot stand komt, wat erin zit waar we niet bewust weet van hebben, en niet in de laatste plaats wat we weggooien. Dit soort vraagstukken kun je alleen maar benaderen door om te beginnen voorbij de grenzen van de huidige organisaties te denken. Een beetje verbeteren is gewoon niet voldoende en een transformatie realiseren is ontoereikend voor het ingrijpende karakter van het vraagstuk dat centraal staat. Oplossingen in de derde orde gaan immers verder. Werken aan trage vragen In onze ogen gaat het bij transitie niet om kortetermijnverandertrajecten, maar juist om fundamentele, langlopende vragen; wij hebben ze daarom trage vragen genoemd. Trage vragen zijn fundamentele vraagstukken met een langetermijntijdsperspectief van rond de zeven jaar of een decennium. Maar misschien gaan er wel twee tot drie generaties of pakweg 50 jaar overheen. Het systeem van de gezondheidszorg duurzaam vernieuwen, op weg naar een circulaire economie met grondstoffenrotondes, de transitie naar duurzame energie, fundamentele herziening van de arbeidsmarkt. Allemaal actuele en urgente vraagstukken. Het vraagt langlopende en ingrijpende processen om deze harige droomdoelen (B-Hag s) te realiseren. Voor het oplossen van deze trage vragen lijken de bestaande organisaties geen passende context te kunnen bieden. Hun belangen zijn gevestigd en op allerlei manieren geïnstitutionaliseerd (tot in wetgeving en belastingvoordelen). Hun (interne) systemen zijn zo star en rigide ingeregeld dat ze weinig ruimte laten voor het organiseren van flexibiliteit. Dus grote regimespelers als de overheid en de grote multinationale bedrijven zullen de derde orde niet makkelijk initiëren. Wij verwachten meer van de kleinere bedrijven die tot nieuwe combinaties en samenwerkingsverbanden zullen komen en door burgers die besluiten hun krachten te bundelen en het heft in eigen handen nemen. Inspirerende voorbeelden zien wij in de snel ontwikkelende zorg-, energie- en voedselcoöperaties. Maar ook mobiliteit (car-sharing), toerisme (couch-surfing) of verzekeren (Broodfonds) zijn voorbeelden van hoe je met succes om het bestaande systeem heen kunt organiseren. Het zijn juist deze micro-ontwikkelingen die druk op het bestaande systeem zetten. Zodanig zelfs dat de businessmodellen van de bestaande energiebedrijven en zorgorganisaties onderuit gaan, terwijl er echt nog geen sprake is van een omslag(tipping)punt. Transities ontstaan in in wisselwerking tussen mensen en de systemen die zij samen organiseren Tuinhuisjes toestaan Om in sterk georganiseerde contexten kans te maken op succes zal buiten meer en vaker naar binnen moeten worden getrokken. Projectleiders en managers zullen van visionaire bestuurders de opdracht moeten krijgen om in een vrije rol relevante externe ontwikkelingen de organisatie binnen te trekken en verder te ontwikkelen. Vrijdenkers, friskijkers, dwarsdenkers en kantelaars met geen andere opdracht dan de bestaande routines uit te dagen en te vernieuwen. Daarnaast denken wij aan tuinhuisjes (experimenteerplekken, incubators, laboratoria) in de luwte van de oude organisatie, waar ondernemende Willy Wortels vrij spel krijgen. Het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen buiten het hoofdkantoor om is een bekende en beloftevolle strategie. Wat zichtbaar wordt in deze ontwikkelingen is dat transities ontstaan op het snijvlak en de wisselwerking tussen mensen en de systemen die zij samen organiseren. Het fascinerende van deze tijd het tweede decennium van de eenentwintigste eeuw is dat in alle sectoren mensen aan het experimenteren zijn met nieuwe organiseer vormen. Experimenten zijn te ordenen op een as die loopt van technologie (samen een windmolen kopen) naar sociaal (samen een zorgcoöperatie opzetten). Experimenten die worden geboren aan de keukentafel, in het buurthuis of op kantoor en die vorm krijgen in niches. Die niches zijn de experimenteerplekken van de maatschappij. Daar doen de interessante ontwikkelingen zich voor. Dus ook oog hebben voor die niches en accepteren dat heel veel niet zullen doorstarten, hoort bij deze tijd. Want juist door daar in het klein te experimenteren ontwikkelt zich de innovatie en daarmee de basis voor transitie. Epiloog: impact van transitie op veranderkundig denken Transitie vraagt om het fundamenteel herzien van onze manier van organiseren, vraagt om een andere orde van veranderen. We moeten van A naar B, minimaal op de manier van B. En dit terwijl we B slechts herkennen als trage en rafelige vragen. De organisatiekundige opgave laat zien dat je de verandering als inter-organiseerprobleem moet benaderen. Vraagstukken worden vraagstukken tussen organisaties. Veranderkundig ronduit lastig, omdat er niet onmiddellijk een collectief platform is waarop alle spelers bijeengebracht kunnen worden. Bovendien staan spelers niet onder hetzelfde hiërarchische gezag, zoals in de eerste en tweede orde wel het geval is. Partijen moeten zonder sterren en strepen worden verleid en met elkaar worden verbonden om gezamenlijk het systeem in beweging te brengen. De transitie die zichtbaar wordt in nicheontwikkelingen laat ook zien dat we ons bevinden aan de grenzen van de veranderkunde. Natuurlijk is er inmiddels een breed scala aan experimenten en ervaringen, maar terzake omgaan met deze vraagstukken behoort nog lang niet tot het gangbare veranderrepertoire. Daar ligt dus de grote uitdaging voor dit en het volgende decennium. Toch zijn er een aantal bouwstenen te noemen: Samen een open beeld van de toekomst maken. Het ontwikkelen van een geza- 217
5 menlijk toekomstbeeld, een wenkend perspectief, waarbij de omgevingscomplexiteit niet wordt gereduceerd, maar juist wordt omarmd. De maakbaarheid van ons bestaan, het organiseren en veranderen daarvan en de businessmodellen daarbinnen komen dan fundamenteel ter discussie te staan. Betekenisverlening in actie. In het schetsen van een gedroomde toekomst wordt het dilemma inhoud versus betekenis direct actief. Juist omdat het gaat om harige droomdoelen is de vraag naar wat betekent dit voor mij, voor mijn gedrag en dat van mijn organisatie niet eenvoudig te beantwoorden. Naarmate de inhoud minder richtinggevend is, gaat het om betekenisverlening in actie! Get the system in the room Transitie heeft meer kans van slagen als de partijen op een platform worden verzameld ( get the system in the room ) en ieder bereid is om zijn belang op tafel te leggen. Recht doen aan belangen is in systeemtransities een must. Pas dan kun je zoeken naar de mutual gains en lukt het wellicht om de competentie te ontwikkelen naar anders samenwerken en vertrouwen. Bewust omgaan met deel en geheel. Het liefst zouden we het hele systeem in één keer veranderen, maar aangezien het hier gaat om interorganiseervraagstukken en de verandering dus eigenlijk van iedereen en niemand is, ligt dat ver buiten ieders cirkel van invloed. Rotmans suggereert daarom het te zoeken in transitiearena s. Kleine dynamische netwerken samengesteld uit actoren binnen en buiten het bestaande regime. Nichespelers met gedurfde visies en ideeën en het vermogen om over de schutting heen te kijken, maar ook mensen die het regime van binnenuit willen opschudden. Afscheid van de geplande verandering. In de derde orde passen geen episodische, geplande veranderingen als veranderkundige strategie. Het gaat eerder om continue veranderingsprocessen vol inspirerende experimenten onder het motto it is easier to act yourself in new ways of thinking, than think yourself into new ways of acting. Het realiseren van harige droomdoelen kunnen we vooraf toch niet bedenken. Wat rest is stap voor stap verkennend zoeken, ontdekken, leren; lees: tegelijkertijd organisatiekundig en veranderkundig innoveren. Bij transities gaat het om veranderen van het systeem. Bestaande organisaties maken deel uit van dat systeem. Het systeem anders organiseren heeft als gevolg dat er organisaties zullen verdwijnen en nieuwe organisaties zullen ontstaan. Maar misschien is het nog wel beter te spreken van nieuwe organiseervormen tussen partijen (bedrijven, burgers of overheid) en dat hoeven niet altijd noodzakelijkerwijs organisaties te zijn. Zo denken over veranderen is niet vanuit één masterplan te managen of te sturen. De consequentie is dat we ons veronderstelde verandermanagement wel kunnen vergeten. Zelfs de term veranderkunde is mogelijk al té intentioneel van aard. Wij spreken niet voor niets liever over: de kunst van veranderen! Literatuur Jonker, J. en B. van der Linden, Werken aan Waardecreatie, Sigma, nr. 1, 2012, pp Pine, B.J. en J.H. Gilmore, The experience economy: Work is theater & every business a stage, Harvard Business Press, Treacy, M. en F. Wiersema, De discipline van marktleiders, Scriptum Management, Witte, M.C. de, J. Jonker en M. Vink (red.), Essenties van verandermanagement. Laveren tussen dilemma s in de praktijk, Kluwer, Witte, M. en J. Jonker, De kunst van veranderen: op zoek naar de kern, Kluwer, Prof. dr. Jan Jonker is hoogleraar Duurzaam Ondernemen aan de Nijmegen School of Management van de Radboud Universiteit Nijmegen. Hij is o.a. auteur van de groene bestseller Duurzaam Denken Doen (Kluwer, 2011) en Werken aan de WEconomy (Kluwer, 2013) en samen met Antonie Reichling Derde Generatie Kwaliteitsmanagement (Kluwer, 2013). Zijn huidige onderzoek bevindt zich op het snijvlak van duurzaamheid, strategie en Nieuwe Business Modellen. Momenteel werkt hij met 40 mensen aan een nieuwe publicatie over businessmodellen die najaar 2014 zal verschijnen (zie j.jonker@fm.ru.nl Dr. Marco de Witte is partner bij HGRV Managers Adviseurs. Hij werkt al decennia aan veranderkundige vraagstukken. Als geen ander vertaalt hij op een heldere manier wetenschappelijke inzichten uit de strategie- en verandermanagementliteratuur naar waardevolle concepten en praktijken voor managers. Samen met o.a. Jonker redigeerde hij Essenties van Verandermanagement (Kluwer, 2012). Zijn kracht ligt in het enthousiast en inspirerend begeleiden van managers en managementteams bij complexe veranderingen. marcodewitte.nl 218
Essenties van verandermanagement (3)
ORDELIJK DENKEN OVER VERANDERBREEDTE EN -DIEPTE Essenties van verandermanagement (3) Jan Jonker en Marco de Witte Veranderen begint met het samenhangend beantwoorden van de kernvragen uit het vierballenmodel,
Nadere informatieVijf strategieën voor waardecreatie
ESSENTIES VAN VERANDERMANAGEMENT (4) Vijf strategieën voor waardecreatie Jan Jonker en Marco de Witte Veranderen begint vaak met na te denken over de waardebelofte van de organisatie. Vraag is of deze
Nadere informatie7.1 Op zoek naar de kern
7.1 Op zoek naar de kern Vanuit didactisch oogpunt is het verantwoord de kernboodschap van een voordracht of publicatie te herhalen en samen te vatten. Een beetje anders dan anders schetsen we daarom hier
Nadere informatieVeranderdiagnose: recht doen aan de dynamiek en de historie van organisaties 53 Maurits Jan Vink
Voorwoord van de redactie 11 DEEL I Introductie HOOFDSTUK 1 Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces 21 Marco de Witte en Jan Jonker Inleiding 23 1.1 Het vierballenmodel 24 1.2 Waarom? 26 1.3 Wat?
Nadere informatieNieuwe Business Modellen
Nieuwe Business Modellen Samen Werken aan Waardecreatie Jan Jonker (red.) Visuele inhoudsopgave Bibliotheek Werkplaats Denken Doen 8 Inhoudsopgave Voorwoord 5 Opgedragen aan de mensen met veranderimpact
Nadere informatieDe Kern van Veranderen
De Kern van Veranderen #DKVV De kern van veranderen marco de witte en jan jonker Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand,
Nadere informatieDE VERANDERING VOORBIJ
SCHRIJF U IN VOOR DE MAGAZINE NIEUWSBRIEF PLATFORM VOOR BUSINESS PROFESSIONALS DEC ECEM EMBE R 2013 // 6,95 Galerij der Groten PET ER SENGE COERT VISSER & GWENDA SCHLUNDT BODIEN Eindelijk progressie EDWIN
Nadere informatieDE VERANDEREXPEDITIE!
DE VERANDEREXPEDITIE! OP WEG NAAR EEN SUCCESVOL RESULTAAT Hands-on begeleiding voor de verandermanager Interselectgroup i.s.m dr. Marco de Witte (adviseur en veranderkundige) Visie op verandermanagement
Nadere informatieKick-off programma Kwaliteit van de Samenleving in Zuid-Holland 10 december 2015
Kick-off programma Kwaliteit van de Samenleving in Zuid-Holland De aftrap Op heeft JSO met u de aftrap gegeven van het programma Kwaliteit van de Samenleving in Zuid- Holland. Het programma voorziet in
Nadere informatieStappenplan: Scenarioplanning in de zorg
Stappenplan: Scenarioplanning in de zorg 26 september 2018 Inleiding De toekomst is moeilijk te voorspellen. Dit blijkt niet alleen uit disruptieve bewegingen die in het verleden zijn ontstaan, maar ook
Nadere informatieBUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren
BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be
Nadere informatieParticipatie mobiliteitsbeleid Gent. Tim Scheirs 28/02/2013
Participatie mobiliteitsbeleid Gent Tim Scheirs 28/02/2013 disclaimer Participatie Mobiliteit Gent Waarom participatie? Burger = klant INSPRAAK PARTICIPATIE AMBTENAAR = civil servant Waarom participatie?
Nadere informatieMASTERCLASS STRATEGIE
MASTERCLASS STRATEGIE BEGRIJP BETER DE STRATEGISCHE CONTEXT VAN JOUW ORGANISATIE EN VERGROOT JOUW STRATEGISCHE VAARDIGHEDEN NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 EEN KENNISUPDATE OVER DE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE
Nadere informatiede Ruimtemakers, vernieuwende wijze van Risicomanagement Speelveld aan kansen
de Ruimtemakers, vernieuwende wijze van Risicomanagement Speelveld aan kansen Ruimte maken voor ondernemers Nederland is een land van ondernemen en ondernemers. Een land dat groot is geworden door te bedenken
Nadere informatieHet Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen
Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen 1 Innovatiekompas Inspiratie Sessies Contacteer ons voor: Een voordracht om kennis te maken met het kompasmodel. Een workshop om het toepassen van
Nadere informatieGelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement. NNK, 8 oktober 2013
Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement De maatschappelijke variant van Zero defects? NNK, 8 oktober 2013 Programma voor de avond Gelijktijdige waardecreatie en derde generatie
Nadere informatieDuurzame inzetbaarheid: Creatief werken aan werk in de regio!
Duurzame inzetbaarheid: Creatief werken aan werk in de regio! Natuurlijke groei is iets wat haast onmerkbaar gaat maar wel grote gevolgen heeft. Je bewust worden van, en zicht krijgen op die groei maakt
Nadere informatieWe zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen
We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:
Nadere informatieVeranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)
(1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:
Nadere informatieManager van nu... maar vooral van morgen
Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,
Nadere informatieWEconomy Werkplaats. Initiatiefnemers Henry Mentink, Ellen van Dongen t Veerhuis, Varik 23-08-2015
WEconomy Werkplaats Een open formule voor crowd-thinking en co-creatie, waarin de initiatiefnemers er borg voor staan, dat de kwaliteit in lijn is met de bron het werk van Prof. Jan Jonker, Radboud Universiteit
Nadere informatieTerug naar de kern van verandermanagement
Trefwoorden Veranderkunde Modellen Alignment Ordes van veranderen Auteurs Marco de Witte Jan Jonker Visie Betrokken partijen Organisatiekundige (OK) Veranderkundige (VK) Het vier-ballenmodel Terug naar
Nadere informatieBeweging in veranderende organisaties
Beweging in veranderende organisaties Kilian Bennebroek Gravenhorst Werken met vragenlijsten voor versterking van veranderingsprocessen PROFESSIONEEL ADVISEREN 5 Inhoud Voorwoord 7 Opzet van het boek 9
Nadere informatieRijnlands organiseren in de zorg
Rijnlands organiseren in de zorg 16 januari 2014 Zitten we midden in een transitie? Of transformatie? Of paradigmaverschuiving? Jan Rotmans, professor transitiekunde en progressor Of zal het zo n vaart
Nadere informatiePDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen
PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen The following full text is a publisher's version. For additional information about this publication click this link. http://hdl.handle.net/2066/143367
Nadere informatieInnoveren en slimmer organiseren
Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =
Nadere informatie01/05/15. Business Model Canvas Toegepast. We zoomen verder in op de mogelijkheden van het
Businessmodel innovatie KIVI workshop 22 april 2015 Heeft u een idee voor een nieuw businessmodel? Matthijs Bobeldijk We zoomen verder in op de mogelijkheden van het Business Model Canvas Business Model
Nadere informatiePost HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn
Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en
Nadere informatieMASTERCLASS AGILE MANAGEMENT
MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT SNEL EN WENDBAAR WERKEN AAN CONTINUE VERBETERING IN ORGANISATIES LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE. A REWARD FOR LIFE INDEX Inleiding 3 Masterclass Agile Management
Nadere informatieadviseren vanuit je kern
adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee
Nadere informatieMaken transities de wereld duurzamer?
Maken transities de wereld duurzamer? Erik Paredis Centrum voor Duurzame Ontwikkeling Universiteit Gent www.cdo.ugent.be Benelux conferentie 2014 Leren in Transitie 18 november 2014 Gent 1. Denken over
Nadere informatieKinderopvang in transitie. Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014
Kinderopvang in transitie Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014 Conclusies Ingrijpende maatschappelijke verandering vraagt aanpassing Transities leiden tot onzekerheid, spanning en afbraak Omgaan met transities
Nadere informatieZORG om ZORG Anders leren organiseren in tijden van transitie
ZORG om ZORG Anders leren organiseren in tijden van transitie 26.11.14, Veroz Jaarcongres ABN-AMRO Amsterdam Prof. Dr. Jan Jonker Nijmegen School of Management Radboud University Nijmegen www.nieuwebusinessmodellen.info
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013
Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieMASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT
MASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT INZICHT, OVERZICHT EN VAARDIGHEDEN VOOR HET LEIDEN VAN VERANDERING NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 INLEIDING Ontwikkelingen in de omgeving en binnen organisaties worden complexer
Nadere informatieMASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT
MASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT INZICHT, OVERZICHT EN VAARDIGHEDEN VOOR HET LEIDEN VAN VERANDERING NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 VOORWOORD Ontwikkelingen in de omgeving en binnen organisaties worden complexer
Nadere informatiepowered by ontwikkeltraject
powered by ontwikkeltraject innovatieve jeugdhulp 2019 ontwikkeltraject innovatieve jeugdhulp voor wie is het? Het innovatienetwerk is er voor iedereen die geïnteresseerd is in vernieuwing in de jeugd(hulp)
Nadere informatiePDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen
PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen The following full text is a publisher's version. For additional information about this publication click this link. http://hdl.handle.net/2066/112082
Nadere informatielogoocw De heer prof. dr. F. P. van Oostrom 26 mei 2005 ASEA/DIR/2005/23876 Taakopdracht voor de commissie Ontwikkeling Nederlandse Canon geen
logoocw De heer prof. dr. F. P. van Oostrom Den Haag Ons kenmerk 26 mei 2005 ASEA/DIR/2005/23876 Onderwerp Taakopdracht voor de commissie Ontwikkeling Nederlandse Canon Bijlage(n) geen Geachte heer Van
Nadere informatieOpleidingsprogramma DoenDenken
15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieEven voorstellen. Clemens Huis in t veld Directeur. Niels Huismans Business Development
Prepare to Connect Even voorstellen Clemens Huis in t veld Directeur Niels Huismans Business Development Hoeveel verschillende arbeidsrelaties voor externe professionals zijn er momenteel in Nederland
Nadere informatieWelkom. Hans Vos De architect 13 oktober 2010
Welkom Hans Vos De architect 13 oktober 2010 NEVI zorgcongres 2014 Hans Vos Gebiedsdirecteur ZZG zorggroep Programmadirecteur wonen en zorg ZZG zorggroep Lid Kenniscentrum Lectoraat Duurzame Zorg HAN Presentatie
Nadere informatiePRACTICUM PROCESMANAGEMENT. Open inschrijving
PRACTICUM PROCESMANAGEMENT Open inschrijving 1 ONTWIKKELEN VAN IDEEËN TOT DUURZAME UITKOMSTEN edereen stond achter het idee, en enthousiasme overheerste. Er gebeurt nu alleen niets meer. Hoe had ik dit
Nadere informatieDeel I. Perspectieven op cultuurverandering
Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies
Nadere informatiede plek van de leider
Wat komt er kijken bij succesvol leiderschap? Deze en andere vragen stellen wij tijdens de Leergang Leiderschap. We gaan samen op zoek naar de essentie van leiderschap. Zo ontwikkel je een geoefend oog
Nadere informatieUitnodiging Werkconferentie Logistiek in een Circulaire Economie 31 oktober :00-17:30
Uitnodiging Werkconferentie Logistiek in een Circulaire Economie 31 oktober 2018 13:00-17:30 Beste genodigde, Een urgenter vraagstuk dan de toekomst van onze planeet is er niet. Daarom is er ook geen urgentere
Nadere informatieMASTERCLASS STRATEGIE IN DIGITALE TRANSFORMATIE
MASTERCLASS STRATEGIE IN DIGITALE TRANSFORMATIE NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 EEN KENNISUPDATE OVER DE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE CONCEPTEN EN REFERENTIEKADERS 2 VOORWOORD In deze economische realiteit
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatie1. De uitdagingen waarvoor we staan
Opbouw 1. De uitdagingen waarvoor we staan en / in transitie 2. Denken over transities Erik Paredis Centrum voor Duurzame Ontwikkeling Universiteit Gent 3. En wat met cultuur? 4. Bestaande transitienetwerken
Nadere informatieInwoners en organisaties in de burgersamenleving. Sociaal domein
Betreft: Vragen m.b.t. Transformatie Agenda Sociaal Domein Datum : 14 augustus 2017 1 Inleiding De PAR is gevraagd een advies uit te brengen aangaande de Transformatie Agenda Sociaal Domein. Met nadruk
Nadere informatieInnoveren als avontuurlijke tocht
Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen
Nadere informatieVisie op duurzaam Veranderen
Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieDrie decentralisaties voor gemeenten
Drie decentralisaties voor gemeenten Onze visie en aanpak Pim Masselink Joost van der Kolk Amersfoort 24 april 2014 Inhoud 1. Inleiding 2. Veranderende rol van de gemeente 3. Veranderopgave: richten, inrichten
Nadere informatieVan Bragt Informatiemanagement
1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte
Nadere informatieMEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015
MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.
Nadere informatieORGANISATIEDISSONANTIE
ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieEen verandering van tijdperken: wat betekent dat voor de zorg?
Een verandering van tijdperken: wat betekent dat voor de zorg? Jan Rotmans Tilburg, 20 November 2013 www.twitter.com/janrotmans We leven niet in tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperken
Nadere informatieTijd voor herbezinning over de waarde van niet-betaald werk
Tijd voor herbezinning over de waarde van niet-betaald werk PAUL DE BEER HENRI POLAK HOOGLERAAR VOOR ARBEIDSVERHOUDINGEN UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM De afgelopen vijfentwintig jaar is het dominante discours
Nadere informatieGids voor werknemers. Rexel, Building the future together
Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen
Nadere informatieonderzoek in transitie?
Transitieonderzoek: onderzoek in transitie? Erik Paredis (UGent) Yves De Weerdt (VITO) Frank Nevens (VITO) Opstartworkshop INTRAP 31 mei 2012, Leuven www.steunpunttrado.be Opbouw 1. De uitdagingen waarvoor
Nadere informatieGSE Nationale Conferentie Masterclass Need to Change. Donderdag 17 november 2016 Hotel Van der Valk, Almere
GSE Nationale Conferentie 2016 Masterclass Need to Change Donderdag 17 november 2016 Hotel Van der Valk, Almere 1 2 Sponsoren GSE Nationale Conferentie 2016 Dit jaar staat de nationale conferentie van
Nadere informatieMaak van compliance een pro it center BSN. Compliance levert geld op, tevreden klanten en ef iciënte processen. excitingly different.
Maak van compliance een pro it center BSN Het is te vaak en te vroeg geroepen. Maar toch, de wereld verandert fundamenteel. Uitwassen in de samenleving hebben ertoe geleid dat de wetgever zich steeds meer
Nadere informatieBedrijven in transitie. Dr. Derk Loorbach 13-06-2013
Bedrijven in transitie Dr. Derk Loorbach 13-06-2013 Kernboodschappen 1. De wereld is in transitie en dat vraagt om radicale koerswijziging 2. Bedrijven zijn in toenemende mate leidend in transities 3.
Nadere informatieRegie 3.0. een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen.
Regie 3.0 een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen. Regie 3.0 een stap verder... Een serie masterclasses
Nadere informatie#DKVV. Marco de Witte Jan Jonker. De kern van veranderen
#DKVV Marco de Witte Jan Jonker bewegen naar kern de De kern van veranderen De Kern van Veranderen #DKVV De kern van veranderen marco de witte en jan jonker Alle rechten voorbehouden: niets uit deze
Nadere informatieStilstaan bij vooruitgang
Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend
Nadere informatieToespraak commissaris van de Koning Max van den Berg, seminar 'Wetenschap middenin de samenleving', Groningen, 30 mei 2013
Toespraak commissaris van de Koning Max van den Berg, seminar 'Wetenschap middenin de samenleving', Groningen, 30 mei 2013 Dames en heren, Wetenschap is ontstaan uit verwondering en nieuwsgierigheid. Al
Nadere informatieHeelNederlandDeelt. 1. Inleiding
HeelNederlandDeelt HeelNederlandDeelt is de eerste algemene website van samenwerkende deelplatformen, waar iedereen in Nederland veilig en vertrouwd spullen, gereedschap, klusjes en nog veel meer van elkaar
Nadere informatieTransformeer naar een data gedreven organisatie. Strategy & Big Data Analytics Leadership
Transformeer naar een data gedreven organisatie Strategy & Big Data Analytics Leadership Details Cursusduur 4 dagen Datum en locatie 2, 3, 13, 14 november 2017 - Tilburg Tijd 09:00-18:00, 09:00-16:30,
Nadere informatieGovernance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk
Beleggen Bewaken Sturen Informatiemanagement Inspireren Verbinden Organiseren Architectuur Verbeelden Structureren Afstemmen Gemeenschappelijk Communiceren Adviseren Beïnvloeden Beleggen: kan taken, verantwoordelijkheden
Nadere informatieNieuwe verbindingen. Inspiratie voor innovatie. Van Kenniscreatie naar Kenniscirculatie. Peter Koudstaal 3 juni 2010
Nieuwe verbindingen Inspiratie voor innovatie Van Kenniscreatie naar Kenniscirculatie Peter Koudstaal 3 juni 2010 2 Inhoud 1. Hoe behoeften leiden tot nieuwe verbindingen 2. Aan de slag met nieuwe verbindingen
Nadere informatieVan kostennaar waardesturing
Hoofdstuk Investeren in maatschappelijk vastgoed Van kostennaar waardesturing Inhoud Voorwoord 5 Inleiding 7 Van kosten- naar waardesturing 9 Reacties uit het veld 21 Waardesturing in de praktijk 29 Samenwerken
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieVernieuwende initiatieven die thuiszitters/uitvallers perspectief bieden Open transitiearena 28 mei 2018
Vernieuwende initiatieven die thuiszitters/uitvallers perspectief bieden Open transitiearena 28 mei 2018 6/15/2018 Vernieuwende initiatieven die thuiszitters/uitvallers perspectief bieden Welkom\Voorstellen
Nadere informatieProgramma van vanmiddag
Programma van vanmiddag 13.30 uur Opening 13.40 uur Presentatie van René en Suzanne over transitie-experimenten 14.15 uur Kijken naar de eigen praktijk Verschillende groepen geven eigen analyse: - Hoe
Nadere informatie23-05-15. SAMENWERKEN Voedsel. Keten. Transitie ONZEKERE TIJDEN. ALLES IS ER, toch? Politics Markets. Society
SAMENWERKEN Voedsel. Keten. Transitie Greenport WestLand - OostLand 21.05.15, Bleiswijk Prof. Dr. Jan Jonker Nijmegen School of Management Radboud University Nijmegen Chaire Pierre de Fermat, TBS, Toulouse
Nadere informatieEssentials van Secure Base Leiderschap. Leidinggeven aan werkelijke verandering
Essentials van Secure Base Leiderschap Leidinggeven aan werkelijke verandering 2018 Het is de taak van de leider om zijn mensen te brengen van de plek waar ze zijn naar de plek waar ze niet geweest zijn
Nadere informatieEXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG
MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP
Nadere informatieDe Kunst van Veranderen Over ordes van veranderen en de emotionele onderstroom
De Kunst van Veranderen Over ordes van veranderen en de emotionele onderstroom 2 juli 2014 handout Marco de Witte / Saskia Trienen 6 Energie om comfortzone te verlaten! 7 Hoe breed en diep
Nadere informatieDe Omgevingswet en nu..? Schakeldag2016, ir S. Ros (Sarah)
De Omgevingswet en nu..? Schakeldag2016, ir S. Ros (Sarah) DOEL Duurzame ontwikkeling en onderlinge samenhang. Doelmatig beheren, gebruik en ontwikkeling van de fysieke leefomgeving. DE (BESTUURLIJKE)
Nadere informatieFactsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau
Factsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE We helpen u met resultaatgerichte strategieën en digitale transformaties De vraag hoe digitaal verder ontwikkelt
Nadere informatieThemadag Zorg op de juiste plek vanuit financieel perspectief
Themadag Zorg op de juiste plek vanuit financieel perspectief Wat is de impact op de bedrijfsvoering van de zorgaanbieder en wat is de rol van de financial hierbij? BDO Advisory - Gezondheidszorg Vincent
Nadere informatieOP WEG NAAR EEN NIEUW TIJDPERK
OP WEG NAAR EEN NIEUW TIJDPERK 16 maart 2016 Classificatie: Robert Witteveen / Vivat, Reaal Voorstellen Robert Witteveen Strategisch Marketeer & Innovator Wat staat u te wachten? De consument van de toekomst
Nadere informatieISO Crises! What Crises?
30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête
Nadere informatieMASTERCLASS INNOVATIEMANAGEMENT & PRODUCTONTWIKKELING
MASTERCLASS INNOVATIEMANAGEMENT & PRODUCTONTWIKKELING NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 INLEIDING Door digitalisering en automatisering wordt de levenscyclus van diensten en producten steeds korter. Het
Nadere informatieMANIFEST NOVI NAAR EEN NIEUW NEDER LAND
MANIFEST NOVI NAAR EEN NIEUW NEDER LAND WERK ALS ÉÉN OVERHEID De fysieke en sociale leefomgeving van Nederland gaan de komende decennia ingrijpend veranderen. Transities in de energievoorziening, de landbouw,
Nadere informatieNetwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen
Netwerk- en studiedag De blik van buiten Workshop Leiderschap in Veranderen Er zit meer wijsheid in Verwondering dan in Verbijstering drs. Maaike Arends Leiderschap in Veranderen Het vermogen om bij mensen
Nadere informatieMaster in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:
Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieLes 1. Inleiding effectief leiderschap
Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,
Nadere informatieTransformatie leer je niet in een cursus
NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:
Nadere informatieChange. Making Change Happen!
Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel
Nadere informatieEigen en WIJze buurten
Eigen en WIJze buurten Swingen met de kracht en kennis van de wijk. Van en Voor wijkbewoners. Marjanne van Ginneken Community en netwerk leider van Makers en Doeners Grote Beer 980, 3067 MB Rotterdam,
Nadere informatieKansrijk Innoveren doe je zo
Kansrijk Innoveren doe je zo Frans Jonkman Gerard Berendsen 27 september 2011 Blad 1 Technology development idea concept vision Successful market introduction and new business dream Marketing brainwave
Nadere informatieBusiness Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!
Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:
Nadere informatie