Samenwerkingsverbanden in de grafische industrie.

Transcriptie

1 Masterthesis Samenwerkingsverbanden in de grafische industrie. If we are to treat networks seriously, we must understand whether they work (O Toole) Josje van Wijk Amsterdam, augustus 2012

2 Een onderzoek naar de invloed van samenwerking op de organisatie-effectiviteit, en de rol van de organisatiecultuur Josje van Wijk Amsterdam, augustus 3, 2012 Vrije Universiteit Amsterdam Faculteit Sociale Wetenschappen Master Beleid, Communicatie & Organisatie (BCO) Gecommitteerde: Dr. P.C. van der Sijde Dr. Y. Taminiau 2

3 Voorwoord Een Masterthesis, een begrip wat bij velen bekend staat als een periode vol stress, slapeloze nachten, overmatig koffie gebruik en frustraties. Maar ook als een zeer leerzame en uitdagende periode. Ik heb het allemaal mee mogen maken. En nu is het af! In december 2011 begon de zoektocht naar een geschikt onderwerp. Verschillende onderwerpen leken mij interessant, het viel echter niet mee een geschikte plek te vinden waar ik de data kon verzamelen. Via mijn thesisbegeleider Peter van der Sijde kwam ik in contact met Richard van Hoorn, een bekend onderzoeker in de Grafische Industrie. Na het vinden van een geschikt onderwerp kon ik gebruik maken van zijn uitgebreide netwerk. Ik vond het met name interessant een actueel onderwerp te onderzoeken waarmee ik een bijdrage kon leveren aan de praktijk. Deze thesis is het eindproduct van mijn afstudeeronderzoek ter voltooiing van de Master Beleid, Communicatie en Organisatie. Graag maak ik van deze gelegenheid gebruik om iedereen te bedanken die heeft bijgedragen aan de totstandkoming van dit onderzoeksrapport. Allereerst wil ik dr. Peter van der Sijde bedanken, ik heb veel gehad aan zijn kennis, begeleiding en feedback tijdens het onderzoek. Daarnaast wil ik Richard van Hoorn bedanken voor de toegang tot zijn netwerk en alle steun en hulp. Ik wil ook graag mijn tweede beoordelaar dr. Yvette Taminiau bedanken voor het beoordelen van mijn thesis. Tot slot wil ik mijn vrienden en familie bedanken voor alle steun, feedback en het vertrouwen. Josje van Wijk Amsterdam, Augustus

4 Inhoud Voorwoord Inleiding Aanleiding Probleemstelling Relevantie Praktische en maatschappelijke relevantie Wetenschappelijke relevantie Leeswijzer Theoretisch kader Samenwerking Wat is samenwerking? Waarom samenwerking? Organisatiecultuur Organizational Culture model Organisatie effectiviteit Hypothesen Methode Onderzoeksmethode Data verzameling en onderzoekspopulatie Operationalisatie Context factoren Organisatiecultuur Samenwerking Effectiviteit Data analyse

5 4. Resultaten Algemene analyse Dimensies organisatiecultuur Analyse organisatiecultuur Hypothesen toetsen Analyse Motieven Hypothesen toetsen Discussie en Conclusie Discussie Wetenschappelijke implicaties Praktische implicaties Beperkingen van het onderzoek Aanbevelingen voor verder onderzoek Conclusie Literatuurlijst Appendix A Introductiebrief onderzoek Appendix B Vragenlijst

6 1. Inleiding Miljardenbesparing door samenwerking bedrijven Trouw, van onze redactie economie 28/10/05, 00:00 Ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf werken steeds vaker samen. Als die trend doorzet kan dat het bedrijfsleven miljarden opleveren. Dat stelt Wim Boonstra, topeconoom van de Rabobank. Zijn bank, die in de jaarlijkse publicatie Cijfers & Trends de samenwerking tussen bedrijven onderzocht, verwacht dat over vijf à tien jaar de helft van alle mkb-ondernemingen op een of andere manier de handen ineen slaat. Nu doet 25 procent dat. Samenwerking kan in de optiek van de Rabobank vele vormen aannemen. Zo gaat het om detailhandelaren die één winkelformule hanteren (zoals franchise-onderneming C1000), of om winkeliers die samen proberen hun wijk aantrekkelijker te maken. Maar bedrijven kunnen ook samen hun marketing doen, of hun computercapaciteit delen. Boonstra ziet twee redenen voor de groeiende populariteit van samenwerking. Enerzijds is het een kwestie van voortschrijdend inzicht -bedrijven merken dat het hun wat oplevert. Anderzijds wordt de markt steeds concurrerender. Bedrijven moeten daarom wel efficiënter te werk gaan. Monika Milz, directeur mkb bij de Rabobank, voegt toe dat kleine en middelgrote bedrijven, net als multinationals, steeds meer focussen op dat waar ze goed in zijn. Boonstra: Terwijl het grootbedrijf dat doet door bepaald werk uit te besteden, gaan de kleinere ondernemingen juist meer samen doen. Dat is voor hen goedkoper. Milz wijst erop dat samenwerking ook kan bestaan uit het delen van kennis, en zo leiden tot innovatie. Nu nog werkt 9 procent samen om te kunnen innoveren. Juist nu de economische vooruitzichten aan het versomberen zijn en de ontwikkelingen in de technologie een sterke groei doormaken, mag de ondernemer geen kans voorbij laten gaan om de bedrijfsvoering te optimaliseren. Zoals gesteld in bovenstaand krantenbericht werkt al 25% van alle mkb ondernemingen in Nederland samen. Ook in de grafimediabranche heeft deze ontwikkeling niet stil gestaan. In de afgelopen jaren zijn er verschillende netwerkgroepen opgericht die zorgen voor samenwerking tussen leden. Daarnaast wordt er ook buiten de netwerkgroepen samengewerkt, zo worden er bijvoorbeeld regionale bijeenkomsten georganiseerd om in contact te komen met andere ondernemingen in de grafische industrie. Ondanks de toenemende interesse in samenwerkingsverbanden is er in de grafische industrie weinig onderzoek naar gedaan. 6

7 Het aangaan van een samenwerkingsverband kan een bijdrage leveren aan de optimalisatie van de bedrijfsvoering. Een aantal voordelen die ontstaan bij het aangaan van een samenwerkingsverband is de gezamenlijke marketing en distributie, het openstellen van elkaars markten, bundelen of uitwisselen van kennis en vaardigheden en het realiseren van schaalvoordelen op het gebied van inkoop en productie. Er is een meervoud aan artikelen geschreven die gaan over samenwerkingsverbanden (Cricelli & Grimaldi, 2010; Das & Sheng Teng, 1998; Das, Sen & Sengupta, 1998; Gulati & Gargiulo, 1999). Daarnaast zijn er meerdere auteurs die de relatie tussen samenwerking en bijvoorbeeld kennismanagement hebben onderzocht (Provan & Wilward, 2001; Anderson & Narus; 1990). Ook de relatie tussen cultuur en organisatie effectiviteit is onderzocht (Denison et al., 1995;1991; Deshpandé, Farley & Webster, 1993; Fey & Denison, 2003). Dit onderzoek geeft inzicht in het verband tussen organisatiecultuur, samenwerking en organisatie effectiviteit. Organisatiecultuur speelt een belangrijke rol bij het aangaan van een samenwerkingsverband. Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat de organisatiecultuur een belangrijke factor is bij de effectiviteit van een organisatie (Deal & Kennedy, 1982; Gordon & Thomas, 1992; Quchi & Jaeger, 1978; Peters & Waterman, 1982; Wilkens & Quchi, 1983). Daarnaast speelt organisatiecultuur een rol bij besluitvormingen (Carter, Maltz, A. Maltz, E. Goh, Yan, 2010). Laroche (1995) stelt in het onderzoek naar besluitvormingsprocessen dat de kracht van organisatie cultuur en identiteit het idee van strategische besluitvormingen verstoren. Een besluitvorming is afhankelijk van de organisatiecultuur omdat deze cultuur bepaalt waar, hoe en wanneer de beslissingen worden gemaakt. Uiteindelijk zal dit ook van invloed zijn op de keuze om wel of niet een samenwerking aan te gaan. In dit onderzoek wordt de link gelegd tussen organisatiecultuur, samenwerking en organisatie-effectiviteit. Soortgelijk onderzoek is uitgevoerd door Zheng, Yang en McLean (2010). Dat onderzoek richt zich op het mogelijke mediërende effect van kennismanagement over de relatie tussen organisatiecultuur, structuur, strategie en effectiviteit van de organisatie. 7

8 1.1 Aanleiding Dit onderzoek richt zich op samenwerkingsverbanden in de grafische industrie. De grafische industrie bestaat voornamelijk uit kleine en middelgrote uitgeverijen en drukkerijen. Binnen de grafische industrie is afgelopen jaren veel veranderd. Zo werd veertig jaar geleden hoogdruk vervangen door offset. De vertrouwde en eeuwenoude stempeltechniek werd vrij snel vervangen door een gecompliceerde methode, gebaseerd op het afstoten van water en inkt. Hiermee was het mogelijk om marketingdrukwerk in kleur te drukken, iets waar vanaf de jaren 70 een groeiende behoefte aan is. (Van Hoorn, 2009; 4). Daarna volgde een nieuwe techniek die het gecompliceerde fotozetten overbodig maakte: desk top publishing (DTP). Een andere technologische bron van verandering is het digitaal printen. In veel gevallen is printen voordeliger, sneller en kan het gedaan worden met minder hoog opgeleid personeel. (Van Hoorn, 2009; 4). Actuele veranderingen binnen de grafische industrie hebben te maken met de integratie van processen met internet. Web-to-print (W2P) en Job-definition-formats (JDF) maken het mogelijk om op een radicaal andere manier te werken. Deze opkomende technologieën en werkmethoden zorgen voor verwarring. Bedrijven reageren verschillend op deze veranderingen. Al deze veranderingen hebben voor veel bezorgdheid gezorgd binnen de grafische industrie. En terecht, een kwart van alle bedrijven rapporteerde, volgens Rabobank, een verlies in Juist daarom is het van belang onderzoek te doen naar de verschillende ondernemingen in de grafische industrie. Een van de reacties op de nieuwe ontwikkelingen is het ontstaan van nieuwe netwerkgroepen en samenwerkingsverbanden. Dit komt overeen met de bevindingen van Eisenhardt en Schoonhoven (1996) die stellen dat allianties worden aangegaan wanneer bedrijven zich in kwetsbare strategische posities bevinden (bv. een tekort aan middelen), of wanneer ze een sterke sociale positie hebben (bv. het bezit van waardevolle hulpbronnen om te delen). Dit onderzoek bouwt voort op voorgaand onderzoek van Richard van Hoorn nieuwe drukvormen. Nieuwe drukvormen is een praktisch onderzoek, relateert een aantal bedrijfskenmerken aan het succes van drukkerijen, en kijkt onder andere naar de invloed van informatietechnologie. Huidig wetenschappelijk onderzoek richt zich op de samenwerkingsverbanden binnen de grafische industrie. Waarom worden samenwerkingsverbanden aangegaan? En wat is de invloed van deze samenwerkingsverbanden op bijvoorbeeld de groei en winstgevendheid van de onderneming? 8

9 1.2 Probleemstelling Het doel van dit onderzoek is het in kaart brengen van het effect van samenwerkingsverbanden op het succes van ondernemingen in de grafische industrie. Dit wordt gedaan door het meten van de organisatiecultuur en succes van de verschillende ondernemingen in relatie tot het al dan niet beschikken over een samenwerkingsverband. Zoals gezegd heeft de grafische industrie het afgelopen jaar erg zwaar gehad. De branche heeft te maken met veel veranderingen op technologisch gebied en de omzet is al drie jaar op rij gedaald, waardoor een aanhoudend hoog aantal faillissementen van drukkers heeft plaatsgevonden. Als reactie ontstaan er steeds meer netwerkgroepen en gaan steeds meer bedrijven een samenwerkingsverband aan. Juist om die redenen is het interessant om te onderzoeken of deze samenwerkingsvormen effect hebben op de ondernemingen. In dit onderzoek staat de samenwerking tussen 2 of meer bedrijven centraal. Waarom ontstaan deze samenwerkingsverbanden? En wat is het effect op de ondernemingen? Om te bepalen waarom samenwerkingsverbanden ontstaan gaat dit onderzoek ook in op de organisatiecultuur. De cultuur van een organisatie heeft invloed op de besluitvorming en daarom invloed op het aangaan van een samenwerkingsverband. Om inzicht te krijgen in de verschillende vraagstukken is de volgende centrale vraag geformuleerd: Wat is de invloed van samenwerking (in de grafische industrie) op de organisatieeffectiviteit, en in welke mate speelt organisatiecultuur hierin een rol? 1.3 Relevantie Praktische en maatschappelijke relevantie Het is duidelijk zichtbaar dat de grafische industrie lijdt onder de crisis en alle gevolgen daarvan. De website van het KVGO (ondernemersvereniging) staat dagelijks vol met berichten als voorzitter schetst somber, maar realistisch beeld van de bedrijfstak (KVGO, 2012). Een opkomende trend in Nederland en ook in de grafische industrie is het aangaan van samenwerkingsverbanden. Door de invloed van samenwerkingsverbanden in de grafische industrie inzichtelijk te maken, kan de toegevoegde waarde voor ondernemingen in deze industrie worden bepaalt. Daarnaast kan door het inzichtelijk maken van de organisatiecultuur de invloed op het succes of het al dan niet aangaan van een samenwerkingsverband worden bepaalt. 9

10 1.3.2 Wetenschappelijke relevantie Dit onderzoek zal, naast een praktisch inzicht, ook wetenschappelijk relevant zijn. Samenwerking is een breed onderzocht begrip in de wetenschappelijke literatuur (Cricelli & Grimaldi, 2010; Das & Sheng Teng, 1998; Das et al, 1998; Gulati & Gargiulo, 1999). Daarnaast zijn er meerdere auteurs die de relatie tussen samenwerking en een ander relevant begrip, bijvoorbeeld kennismanagement, hebben onderzocht (Provan & Wilward, 2001; Anderson & Narus; 1990). Ook de cultuur van een organisatie is een veel besproken onderwerp in de wetenschappelijke literatuur. Daarbij zijn er een aantal artikelen die ingaan op de relatie tussen cultuur en organisatie effectiviteit (Denison et al., 1995;1991; Deshpandé et al., 1993; Fey & Denison, 2003). Dit onderzoek levert een bijdrage door inzicht te geven in het verband tussen organisatiecultuur, samenwerking en organisatie effectiviteit. 1.4 Leeswijzer Deze thesis bestaat uit zes hoofdstukken. In hoofdstuk 1 is aandacht besteed aan de achtergrond van dit onderzoek. Er wordt antwoord gegeven op de vraag waarom juist dit onderzoek wordt uitgevoerd. In het volgende hoofdstuk wordt het theoretisch kader besproken. Diverse theorieën worden uiteengezet om een analyse te kunnen maken over de invloed van samenwerkingsverbanden in de grafische industrie. Om het thesisonderwerp te onderzoeken is er gebruik gemaakt van bepaalde onderzoeksmethoden en technieken. Deze methoden worden in hoofdstuk 3 besproken. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de resultaten van het onderzoek. Vervolgens komen in hoofdstuk 5 de conclusies van het resultatenhoofdstuk aan bod en wordt antwoord gegeven op de centrale vraag. Het laatste hoofdstuk bestaat uit een discussie over het onderzoek, gevolgd door haar beperkingen. Dit hoofdstuk sluit af met aanbevelingen voor vervolgonderzoek. 10

11 2. Theoretisch kader In dit hoofdstuk wordt theoretisch inzicht gegeven in een aantal deelonderwerpen. De deelonderwerpen zijn gecreëerd aan de hand van de centrale hoofdvraag. De eerste paragraaf gaat in op samenwerking tussen bedrijven (2.1). Allereerst wordt omschreven wat samenwerking is. Vervolgens worden de redenen van samenwerking besproken. In de tweede paragraaf wordt ingegaan op de organisatie cultuur (2.2). In deze paragraaf worden de verschillende theorieën besproken en zal het cultuurmodel van Denison et al. (2003) verder worden uitgewerkt. In de laatste paragraaf wordt het begrip organisatie effectiviteit uiteengezet (2.3). Uiteindelijk leiden de theorieën uit dit hoofdstuk tot een tweetal hypothesen. Deze hypothesen zijn gebaseerd op veronderstellingen en dienen als basis voor de beantwoording van de hoofdvraag van dit onderzoek. 2.1 Samenwerking Voor 1980 was het aantal inter-organisatorische allianties erg klein (Gulati & Gargiulo, 1999) maar sinds die tijd wordt er steeds meer samengewerkt tussen bedrijven. Een vorm van samenwerking die in dit onderzoek besproken wordt is het delen van kennis wat leidt tot innovatie. Volgens Trouw (2005) werkt negen procent van de bedrijven samen om te kunnen innoveren Wat is samenwerking? Samenwerking kan op veel verschillende manieren voorkomen. Een veel gebruikte term in de literatuur is inter-organisationele samenwerking. Dit is een overkoepelende term die staat voor samenwerking tussen 2 of meer bedrijven. Dit kan variëren van strategische allianties, samenwerkingsverbanden en netwerken tot minder geïnstitutionaliseerde samenwerking tussen een groot aantal betrokken partijen die zich bezig houden met complexe vraagstukken die niet eenzijdig opgelost kunnen worden (Franco, 2007). Gulati en Gargiulo (1999) omschrijven allianties als een vorm van vrijwillige inter-organisatorische samenwerking waarbij uitwisseling, delen of gezamenlijke ontwikkeling centraal staat en dus resulteert in een vorm van blijvende betrokkenheid tussen partners. Vaak worden allianties, zoals bedoeld in organisatiewetenschappen, strategische allianties genoemd. Strategische allianties worden 11

12 door Gulatie en Gargiulo (1999;1441) omschreven als a vivid example of voluntary cooperation in which organizations combine resources to cope with the uncertainty created by environmental forces beyond their direct control. De oorzaak van het aangaan van samenwerking ligt volgens hen dus met name aan de onzekerheid die ontstaat uit invloeden van de omgeving. Samenwerking kan verticaal en horizontaal voorkomen (Nooteboom, 2002). Verticale samenwerking vindt plaats tussen ondernemers uit verschillende bedrijfskolommen, bijvoorbeeld in de bevoorradingsketen. Horizontale samenwerking is samenwerking met concurrenten of met bedrijven in andere industrieën. Dit onderzoek richt zich voornamelijk op horizontale samenwerking en indirect op verticale samenwerking. Mohr en Spekman (1994) omschrijven een uitgebreidere definitie van samenwerking maar gebruiken de term partnership (samenwerkingsverband) in plaats van alliantie. Samenwerkingsverbanden worden gedefinieerd als doelgerichte strategische relaties tussen onafhankelijke bedrijven die verenigbare doelstellingen delen, streven naar wederzijds voordeel en een hoge mate van wederzijdse afhankelijkheid erkennen. Deze organisaties bundelen hun krachten om de doelen van beide organisaties te realiseren, die zij alleen niet hadden kunnen bereiken (Mohr & Spekman, 1994). Een andere vorm van samenwerking is knowledge-based inter-organizational collaborations (KBIOCs) en wordt omschreven door Cricelli en Grimaldi (2010). KBIOCs zijn de organisatiestructuren die centraal liggen tussen de markt en hiërarchie en die de voordelen van beide kanten laten zien, zonder tussenkomst van expliciete criteria van de markt of het bekende paternalisme van de hiërarchie. Deze vorm van samenwerking heeft invloed op de strategische initiatieven van de betrokken partijen door het combineren van competenties, het delen van middelen, het verspreiden van risico s en het uitvoeren van kleine incrementele verbeteringen tot radicale innovatie. Met andere woorden, deze samenwerking biedt de mogelijkheid om potentiële cognitieve synergieën te benutten en geven toegang tot kennis ongeacht waar deze zich binnen het netwerk bevindt. Samenwerking kan ook plaatsvinden binnen een netwerkgroep. Magnusson en Nilsson (2003) omschrijven drie vormen van kennis netwerken door middel van twee dimensies: kennis integratie en de mate van interactie tussen partners. Zij hanteren de term kennismanagement wat aansluit bij de KBIOs van Cricelli en Grimaldi (2010): samenwerking gebaseerd op kennis. Kennismanagement wordt gemeten aan de hand van de faciliterende of interveniërende activiteiten. Het bevoorradingsnetwerk is de eerste vorm van kennis netwerken, hierbij zijn de kennismanagement activiteiten afgerond naar productiedoelstellingen. De tweede vorm is het zaken netwerk, deze bevat een constellatie 12

13 van bedrijven opgebouwd door een centrale actor om aan de zakelijke behoeften te voldoen. Het laatste netwerk is het onderzoek netwerk, die heeft het primaire doel nieuwe kennis te creëren, waarbij ieder lid haar steentje bij draagt. Networks can also be described in terms of the different bonds between different actors and resources (Ritter & Gemünden, 2003;693). Ritter en Gemünden (2003) maken onderscheidt tussen onderlinge relaties met organisaties en netwerken. Hetzelfde onderscheidt zal ook in dit onderzoek worden gemaakt, en zullen samen de totale samenwerking weergeven. Samenvattend kan gesteld worden dat samenwerking, in verschillende vormen, een aantal kenmerken bevat: Kenmerken samenwerking Auteur Kenmerk Mohr & Spekman 1994 Onafhankelijke bedrijven Delen van doelstellingen Wederzijds voordeel Wederzijdse afhankelijkheid Bundelen van krachten Gulati & Gargiulo 1999 Magnusson & Nilsson 2003 Uitwisseling producten / diensten Delen producten /diensten Gezamenlijke ontwikkeling Middelen combineren Ondernemingen die onzekerheid ervaren die volgt uit de macht van de omgeving Delen van kennismanagement activiteiten Delen van zakelijke behoeften Nieuwe kennis creëren Cricelli & Grimaldi Combineren van competentie Delen van middelen 2010 Spreiden van risico s Wederzijdse toegang tot kennis Tabel 2.1: Kenmerken samenwerking 13

14 2.1.2 Waarom samenwerking? Waarom werken bedrijven samen en vormen zij strategische allianties? Het traditionele theoretische antwoord is het voordeel van transactiekosten. Maar deze verklaring zegt niets over de strategische en sociale factoren die veel ondernemingen drijven een alliantie aan te gaan (Eisenhardt & Schoonhoven, 1996). In de literatuur worden verschillende verklaringen gegeven over de samenwerking tussen bedrijven. Zo omschrijven Das et al. (1998) 2 theorieën die beide andere overwegingen geven om een samenwerking aan te gaan. De strategic behavior theory suggereert dat organisaties samenwerkingsverbanden aangaan vanwege de lange termijn strategische overwegingen, ongeacht de directe kosten-baten overwegingen. Volgens de resource dependence theory zijn de beweegredenen voor het aangaan van een alliantie met name gericht op het aanvullen van waardevolle middelen die ze zelf missen. Afhankelijk van de beschikbaarheid van alternatieve middelen en het kritieke karakter van de bron voor succes op de markt, kan een van de ondernemingen meer afhankelijk zijn van de alliantie dan de ander (Das et al., 1998). Faems, Van Looy en Debackere (2005) stellen dat inter-organisationele samenwerking een bijdrage kan leveren aan de effectiviteit en efficiency van een innovatie strategie en geven hiervoor drie redenen. De eerste reden is dat inter-organisationele samenwerking toegang kan geven tot aanvullende productiemiddelen die nodig zijn om innovatieve projecten om te zetten in een commercieel succes. Ten tweede kan de samenwerking met andere organisaties de overdracht van vastgelegde en impliciete kennis bevorderen. Dit kan resulteren in de creatie en ontwikkeling van middelen die anders moeilijk te mobiliseren en te ontwikkelen zouden zijn. Ten slotte kan de samenwerking zorgen voor kostenbesparing door bijvoorbeeld de kosten van onderzoek en ontwikkeling te delen wat tegelijkertijd een vermindering van het risico van intensieve innovatieprojecten kan betekenen. Eisenhardt en Schoonhoven (1996) maken onderscheidt tussen de strategische en sociale aspecten van een samenwerking. De strategische aspecten hebben als uitgangspunt dat mensen een samenwerking aangaan wanneer het resultaat hoger is dan het resultaat wanneer er niet wordt samengewerkt. Het legt de nadruk op de aard van het financieel resultaat en de rol van eigenbelang in samenwerking. De sociale aspecten benadrukken de ontwikkeling van het bewustzijn, de wederzijdse kennis en het vertrouwen door middel van status en reputatie die centraal staan bij samenwerking. Franco (2007) stelt dat samenwerking tussen organisaties een reactie is op de complexe en vaak turbulente omgeving. Organisaties gaan een samenwerkingsverband aan om de volgende redenen: om 14

15 competitief te blijven, het verminderen van onzekerheid, het verkrijgen van legitimiteit, het oplossen van een conflict en het ontwikkelen van een gedeelde visie. Naast de redenen waarom bedrijven een samenwerkingsverband aan moeten gaan zijn er ook genoeg redenen om juist het tegenovergestelde te beweren. Gulati en Garguilo (1999) stellen dat strategische allianties vaak geassocieerd worden met de verscheidenheid aan risico s en valkuilen waardoor er grote onzekerheid bestaat over het aangaan van een samenwerking. Das en Sheng Teng (1996) beamen dit en voegen er aan toe dat bedrijven die samenwerken terecht komen in een paradox: aan de ene kant moeten zij hun eigen belangen nastreven en aan de andere kant moeten zij het belang van de samenwerking nastreven. Het is dus van belang dat bedrijven die samenwerken een evenwicht vinden tussen concurrentie en samenwerking. Franco (2007) stelt dat organisaties geen samenwerking aangaan vanwege de complexiteit en vele uitdagingen die met samenwerking gepaard gaan. 15

16 2.2 Organisatiecultuur In verschillende ondernemingen over de hele wereld is in het afgelopen decennium een aanhoudende interesse ontstaan voor het begrip organisatiecultuur. Ook in de literatuur zijn vele definities van het begrip te vinden (Chatman & Jehn, 1994; Hofstede, 1980; Martin, 1992, 2002; O Reilly, 1989; Quinn, 1988; Schein, 1992; Trice & Beyer, 1993). Schein (1985) omschrijft organisatie cultuur als a set of beliefs, values, and assumptions that are shared by members of an organization. Deze definitie komt overseen met de definitie van Deshpandé en Webster (1989): Organizational culture is the pattern of shared values en beliefs that help individuals understand organizational functioning and thus provide them with the norms for behavior. Net als in voorgaande definities omschrijven Beugelsdijk, Koen en Noorderhaven (2009) dat organisatiecultuur gerelateerd is aan het gedrag van medewerkers en dat dit gedrag voortkomt uit de waarden en normen van de organisatie. Omdat cultuur een complex fenomeen is, variërend van onderliggende overtuigingen en aannames tot zichtbare structuren en praktijken, bestaat er ook de vraag of organisatiecultuur daadwerkelijk kan worden gemeten in vergelijkende zin (Denison, Haaland, Goelzer (2003). Desondanks zijn meerdere wetenschappers de uitdaging aangegaan en hebben geprobeerd een model te ontwikkelen waarmee cultuur gemeten kan worden (Harrison, 1972; Van Muijen, 1994; Cameron en Quinn, 1999; Denison en Spreitzer, 1991). Zo omschrijft Handy (2006) een methode gebaseerd op twee dimensies: de mate van samenwerking en de verdeling van macht. Door beide dimensies te combineren worden vier type organisatieculturen gecreëerd: 1) Rolcultuur, 2) Taakcultuur, 3) Machtscultuur en 4) personencultuur. Mintzberg (1980) definieert vijf basis componenten in een organisatie (strategische top, lijnmanagement, werkvloer, ondersteunende staf en technostructuur) van waaruit zeven organisatievormen omschreven kunnen worden: 1) Simpele structuur, 2) Divisiestructuur, 3) Professionele bureaucratie, 4) Adhocratie, 5) Machinebureaucratie, 6) Politieke organisatie en 7) Innovatieve organisatie. Het Organizational Culture Model (figuur 1) van Denison en zijn collega s (Denison, 1984, 1990, 1996; Denison en Mishra, 1995, 1998; Denison en Neale, 1996; Denison, Cho en Young, 2000; Denison, Haaland en Neale, 2002) komt overeen met voorgaande modellen en onderzoekt de diepe structuren van de organisatiecultuur met betrekking tot motieven, leiderschap, besluitvorming, effectiviteit en organisatievormen in de organisatie. Het Organizational Culture Model is een makkelijk toepasbaar model met een uitgewerkte vragenlijst en wordt ook in deze tijd nog veel toegepast in verschillende onderzoeken (Prajogo & McDermott, 2005; Stock, McFadden & Gowen, 2007; Braunscheidel, Suresh & Boisnier, 16

17 2010; Zu, Robbins & Fredendall, 2010; Zheng et al., 2010). Dit is de reden dat dit model wordt toegepast in dit onderzoek Organizational Culture model Het Organizational Culture model is gebaseerd op vier culturele kenmerken van effectieve organisaties: betrokkenheid, consistentie, aanpassingsvermogen en missie. Elk van deze eigenschappen wordt verder onderverdeeld in drie indicatoren. Een overzicht van deze vier kenmerken wordt gegeven in het artikel van Fey en Denison (2003), Denison et al. (2003) en Zheng et al. (2010). Betrokkenheid verwijst naar het niveau van participatie van de leden van een organisatie in de besluitvorming. Effectieve organisaties hebben bevoegdheid tot hun mensen, bouwen de organisatie rond teams en zorgen voor de ontwikkeling van personeel op alle niveaus. Een betrokken organisatie creëert het gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid. De drie indicatoren van betrokkenheid zijn: zelfverwezenlijking, samenwerking en kwaliteitsontwikkeling. Consistentie omvat integratie, coördinatie en controle. Het heeft betrekking op de mate waarin overtuigingen, waarden en verwachtingen consequent worden gehouden door leden. Organisaties zijn doorgaans effectief omdat ze een sterke cultuur hebben die zeer consistent, goed gecoördineerd en goed geïntegreerd is. Dit is het gevolg van een gemeenschappelijke manier van denken en een hoge mate van overeenstemming. De medewerkers zijn zeer betrokken en er is een duidelijke manier van zaken doen met een bijbehorende reeks van do s en dont s. De indicatoren die horen bij consistentie zijn: kernwaarden, afspraken en coördinatie en integratie. Aanpassingvermogen heeft betrekking op de mate waarin een organisatie het gedrag, de structuren en systemen kan veranderen om te kunnen overleven in veranderingen van de omgeving. Flexibele organisaties worden gedreven door hun klanten, nemen risico s, leren van gemaakte fouten en hebben de bekwaamheid en ervaring met het creëren van verandering. De drie indicatoren van het aanpassingsvermogen van een organisatie zijn: het creëren van verandering, klantgerichtheid en de lerende organisatie. Missie verwijst naar het bestaan van een gezamenlijke definitie van het doel van de organisatie. Wanneer de missie van een organisatie veranderd, zullen er ook veranderingen plaatsvinden in andere aspecten van de organisatiecultuur. Indicatoren van de missie zijn: strategische richting en intentie, doelen en doelstellingen en visie. 17

18 Dit model richt zich op de tegenstrijdigheden die zich voordoen wanneer organisaties zowel een interne integratie als een externe aanpassing willen bewerkstelligen. Bijvoorbeeld organisaties die marktgericht en opportunistisch zijn hebben vaak moeite met het bereiken van interne integratie. Anderzijds, organisaties die goed geïntegreerd en gecontroleerd zijn hebben meestal moeite met het aanpassen aan de omgeving. Organisaties met een top-down visie vinden het vaak moeilijk zich te concentreren op de zelfverwezenlijking en de bottomup dynamieken die nodig is om de visie te implementeren. Tegelijkertijd hebben organisaties met sterke participatie vaak moeite met het ontwikkelen van de richtlijnen en het doel van de organisatie. Effectieve organisaties zijn organisaties die in staat zijn om deze tegenstellingen op te lossen, zonder gebruik te maken van simpele compromissen. Volgens dit model zijn de kenmerken van missie en consistentie de beste voorspellers van de winstgevendheid. De kenmerken van betrokkenheid en aanpassingvermogen zijn de beste voorspellers van innovatie. Tot slot zijn de kenmerken van aanpassingvermogen en missie de beste voorspellers van de omzetgroei (Denison, 1984, 1990, 1996; Denison en Mishra, 1995, 1998; Denison en Neale, 1996; Denison, Cho en Young, 2000; Denison, Haaland en Neale, 2002). Figuur 1: Het Denison Organizational Culture Model (Denison, Haaland & Goelzer, 2003, p.109) 18

19 2.3 Organisatie effectiviteit Sinds begin jaren 90 is er een toenemende belangstelling voor het meten en het begrijpen van bedrijfsprestaties. Met name als het gaat over hoe een organisatie presteert op het gebied van marktaandeel, product kwaliteit, concurrentievoordeel en structuur (Desphandé, Farley & Webster, 1993). Daarentegen stellen Provan en Wilward (2001) dat de evaluatie van de effectiviteit van een netwerk extreem complex en verwaarloosd is. Zij stellen dat een netwerk pas serieus genomen kan worden op het moment dat bewezen is of een netwerk effect heeft. De effectiviteit van een organisatie is een breed begrip en wordt dan ook op verschillende manieren omschreven. Het onderzoek van Fey en Denison (2003) richt zich op de link tussen organisatie cultuur en de effectiviteit van bedrijven in Rusland die in buitenlandse handen zijn. Zij omschrijven verschillende contradicties waar een organisatie mee te maken krijgt. Bijvoorbeeld, heeft een organisatie een interne of een externe focus en is de visie top-down of juist bottom-up. Zij stellen dat effectieve organisaties are those that are able to resolve these contradictions without relying on simple trade-offs (Fey & Denison, 2003;688). Een organisatie is dus pas effectief wanneer zij een oplossing heeft voor de verschillende contradicties waar zij mee te maken krijgt, zonder hierbij compromissen te sluiten. In het onderzoek van Fey en Denison (2003) werd de organisatie effectiviteit gemeten aan de hand van zeven items: algehele prestaties, marktaandeel, groei van de omzet, winstgevendheid, tevredenheid van de medewerkers, de kwaliteit van producten en diensten en de ontwikkeling van nieuwe producten. Vergelijkbaar onderzoek is eerder uitgevoerd door Deshpandé et al. (1993). Dit onderzoek toetst de vraag of klantgerichtheid, als het gaat om bedrijfscultuur en organisatorische innovatie, een meetbaar effect heeft op de bedrijfsprestaties. Deshpandé et al. (1993) omschrijven een meer globalere vorm van bedrijfsprestatie. Bedrijfsprestatie wordt in dat onderzoek gemeten met vier items: winstgevendheid, klantgerichtheid, groeipercentage en marktaandeel. Daarentegen richten Zheng et al. (2010) zich op de mogelijk medierende rol van kennismanagement in de relatie met organisatiecultuur, structuur, strategie en organisatie effectiviteit. De effectiviteit wordt gemeten aan de hand van percepties over de mate van succes, het marktaandeel, winstgevendheid, groei en het innovatievermogen van de organisatie in vergelijking met de belangrijkste concurrenten. Een geheel andere benadering van het begrip effectiviteit wordt beschreven in het onderzoek van Provan en Wilward (2001). Zij richten zich, net als huidig onderzoek, op de effectiviteit van een netwerk. De evaluatie van de effectiviteit van een netwerk is belangrijk 19

20 om uiteindelijk inzicht te krijgen in de doeltreffendheid van de netwerken in het leveren van dienstverlening aan leden (Provan en Wilward, 2001). Zij stellen dat een netwerk geëvalueerd dient te worden op 3 niveaus van analyse: maatschappij, netwerk en organisatieniveau. Ook het onderzoek Beugelsdijk et al. (2008) is vergelijkbaar met dit onderzoek. Zij onderzoeken de effectiviteit van een relatie en maken onderscheidt in de tevredenheid met betrekking tot directe aspecten (omzet en winst) en indirecte aspecten (sociale of niet-economische). 2.4 Hypothesen De centrale hoofdvraag in dit onderzoek is: Wat is het effect van samenwerking (in de grafische industrie) op ondernemingen, en in welke mate speelt organisatiecultuur hierin een rol?. De begrippen die hierbij centraal staan, zijn in dit hoofdstuk omschreven aan de hand van modellen en theorieën uit de literatuur. Aan de hand van deze literatuur zijn hypothesen opgesteld. Een brede definitie van het begrip hypothese wordt gegeven door Field (2009;787) hypothesis is a prediction about the state of the World. Aan de hand van hypothesen wordt uiteindelijk antwoord gegeven op de hoofdvraag. In dit onderzoek leiden de volgende hypothesen tot beantwoording van de hoofdvraag: H1: Samenwerkingsverbanden in de grafische industrie hebben een effect op de groei en winstgevendheid van ondernemingen H2: De organisatiecultuur heeft een effect op het aangaan van samenwerkingsverbanden 20

21 3. Methode In dit hoofdstuk zal het theoretisch kader uiteengezet worden dat ten grondslag ligt aan dit onderzoek. Er wordt ingegaan op de onderzoeksmethoden die gebruikt zijn. Allereerst wordt de methodologie van het onderzoek besproken (3.1). Vervolgens worden de methode van dataverzameling en de onderzoekspopulatie beschreven (3.2). In paragraaf 3 worden de concepten die zijn opgenomen in de vragenlijst geoperationaliseerd (3.3). Tot slot wordt er ingegaan op de manier van data analyse (3.4). 3.1 Onderzoeksmethode De centrale vraag in deze thesis is onderzocht aan de hand van een kwantitatief cross sectioneel survey onderzoek. Dit houdt in dat er slechts op één moment materiaal wordt verzameld bij één en dezelfde groep. Het onderzoek heeft een praktijkgericht wetenschappelijk en exploratief karakter. Het doel van exploratief onderzoek is het krijgen van een idee over mogelijke samenhangen. Dit onderzoek richt zich op samenwerking, cultuur en organisatie effectiviteit in de grafische industrie. De brede insteek zorgt voor een zo goed mogelijke analyse van de huidige situatie, met de samenwerkingsverbanden als leidend onderwerp. Er is gekozen voor deze aanpak omdat kwantitatief onderzoek het gemakkelijk maakt data te verzamelen, te vergelijken en samen te vatten (Babbie, 2007). 3.2 Data verzameling en onderzoekspopulatie De data in dit onderzoek zijn verzameld door middel van een enquête die telefonisch is afgenomen. De enquête bestaat uit drie deelonderwerpen: cultuur, samenwerking en effectiviteit. De vragen zijn voor een groot deel opgesteld aan de hand van bestaande instrumenten die voortkomen uit literatuur. Een voordeel van een enquête is dat de uitkomsten van gesloten vragen relatief snel gemakkelijk kunnen worden geanalyseerd. De telefonische afgenomen data zijn direct in een statistisch computerprogramma, SPSS, verwerkt. Meningen van respondenten met betrekking tot de organisatiecultuur en de groei en winstgevendheid worden geïnventariseerd door gebruik te maken van een 5-punts Likertschaal. Een Likertschaal wordt gebruikt om moeilijk te kwantificeren gegevens toch te kunnen 21

22 ondervragen en te kunnen voorzien van een interval meetniveau. De extremen van het antwoordmodel geven de mate van instemming met, dan wel afwijzing van, de uitspraak aan (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009). De antwoordcategorieën in deze vragenlijst variëren van helemaal niet mee eens tot helemaal mee eens voor de organisatiecultuur en sterk gedaald tot sterk gestegen voor de vragen die gaan over de groei en winstgevendheid. Dit onderzoek richt zich op samenwerkingsverbanden in de grafische industrie. De grafische industrie bestaat voornamelijk uit uitgeverijen en drukkerijen. Voor dit onderzoek worden alleen de ondernemers/eigenaren van drukkerijen benadert, zij vormen daarmee de onderzoekspopulatie. De participanten die worden benadert voor dit onderzoek zijn afkomstig uit het netwerkbestand van Dhr. van Hoorn. Van Hoorn is specialist op het gebied van ontwikkelen en versterken van commerciële organisaties, en onderzoeker binnen de grafische industrie. Hij heeft in de jaren een groot netwerk opgebouwd in deze branche. De totale populatie bestaat uit drukkerijen in Nederland (GOC & A&O Fonds Grafimedia, 2011). Omdat in dit onderzoek de participanten afkomstig zijn uit een netwerkbestand van een persoon is er geen sprake van een representatieve steekproef. De ondernemingen die zijn benadert uit het netwerkbestand zijn wel aselect gekozen. Het adressenbestand van dit onderzoek bestaat uit 288 drukkerijen van verschillende grootte. In het bestand van dhr. van Hoorn zijn alleen de ondernemers/eigenaren als contactpersoon vermeld. Voor het onderzoek was het belangrijk dat juist de ondernemers/eigenaren bevraagd zouden worden omdat zij antwoord konden geven op de vragen die gaan over de organisatiecultuur. Dhr. van Hoorn heeft uit zijn naam een inleidende brief naar alle drukkerijen verzonden om medewerking te vragen en uitleg te geven over het onderzoek. Om antwoord te geven op de hoofdvraag is er gekozen voor één vragenlijst waarin de drie deelonderwerpen (cultuur, samenwerking en effectiviteit) aan bod komen. De vragenlijst is telefonisch afgenomen. Uit ervaring van dhr. van Hoorn met deze groep participanten blijkt dat telefonische vragenlijsten, in tegenstelling tot digitale vragenlijsten, zorgen voor een hoog respons. Uit het totale bestand zijn 151 drukkerijen telefonisch benadert. Uiteindelijk hebben 82 (54,3%) ondernemers meegewerkt aan het onderzoek. Van de overige respondenten wilden 46 (30,5%) ondernemers geen medewerking verlenen met als voornaamste reden tijdgebrek en is het bij 23 (15,2%) ondernemers niet gelukt hen persoonlijk te spreken. 22

23 3.3 Operationalisatie In deze paragraaf worden de centrale begrippen omgezet in meetbare instrumenten. Het omzetten van een begrip in een meetbare instrument, bijvoorbeeld in een vraag, is operationalisatie (Saunders et al., 2009). Door het operationaliseren van de begrippen wordt ook de interpretatie van de analyse beter. Binnen het onderzoek naar de vraag of samenwerking tussen bedrijven effect heeft op de groei en winstgevendheid van een organisatie staan 3 onderwerpen centraal: Cultuur, Samenwerking en Organisatie effectiviteit Context factoren Om uiteindelijk een goed beeld te krijgen van de participanten en een bredere analyse te kunnen maken, worden er vragen gesteld die gaan over contextuele factoren. Dit wordt in de sociale wetenschap ook wel de controle variabelen genoemd. Controle variabelen worden in wetenschappelijk onderzoek gebruikt om de zekerheid te geven dat de afhankelijke variabele wordt verklaard door de voorspelde (onafhankelijke) variabele en niet door externe onvoorspelde variabelen (Saunders et al., 2009). Het opleidingsniveau is gemeten aan de hand van 4 antwoordmogelijkheden: Middelbare school; MBO; HBO; WO. De overige vragen zijn gesteld als open vragen. Context vragen (controle vragen) Item Wat is uw geslacht? Wat is uw leeftijd? Wat is het jaar van oprichting van uw organisatie? Hoe groot is uw organisatie? Wat is uw hoogst afgeronde opleiding? Tabel 3.3.1: Context items 23

24 3.3.2 Organisatiecultuur Voor het onderdeel cultuur uit de enquête wordt gebruik gemaakt van het instrument van Denison en zijn collega s (Denison & Spreitzer, 1991; Denison & Mishra, 1995; Denison, Haaland & Goelzer, 2003). Organisatiecultuur wordt door Denison et al. (2003) omschreven als een optelsom van zo doen wij de dingen hier. De vragen over cultuur meten uiteindelijk of een organisatie intern of extern georiënteerd is en of deze flexibel of stabiel is. Een intern georiënteerde organisatie is persoon gericht en gebaseerd op lange termijn. Denison en Spreitzer (1991;5) omschrijven dit als a focus on integration and buffering to sustain the existing organization. Een extern gerichte organisatie is organisatie gericht en gebaseerd op korte termijn. Denison & Spreitzer (1991;3) omschrijven de externe richtpunt als a focus on competition, adaptation, and interaction with the environment. Organisaties die bijvoorbeeld marktgericht en top-down zijn hebben vaak moeite met het bereiken van interne integratie en vinden het vaak moeilijk zich te concentreren op de zelfverwezenlijking. Denison maakt gebruik van vier dimensies: betrokkenheid, consistentie, aanpassingvermogen en missie. Naast de interne, externe, flexibele of stabiele oriëntatie meet het instrument in welke mate de karakteristieken van deze dimensies terug te zien zijn in een organisatie. Bijvoorbeeld in welke mate hebben we een algemene overeenstemming over de doelen in onze organisatie. Volgens het model van Denison et al. (2003) zijn de kenmerken van missie en consistentie de beste voorspellers van de winstgevendheid. De kenmerken van betrokkenheid en aanpassingvermogen zijn de beste voorspellers van innovatie. Tot slot zijn de kenmerken van aanpassingvermogen en missie de beste voorspellers van de omzetgroei. Elke dimensie wordt in de oorspronkelijke vragenlijst opgesplitst in 3 schalen met elk 5 items. Om de enquête passend te maken in de context van dit onderzoek zijn er per schaal 3 items verwijderd. Deze items hadden overlap of waren niet van toepassing voor ondernemingen in de grafische industrie. Daarnaast is de oorspronkelijke vragenlijst geschreven in het Engels, en voor dit onderzoek vertaald naar het Nederlands. Daarbij is er vanuit gegaan dat de structuur van de vragenlijst behouden zou blijven. 24

25 Cultuur Dimensie Schaal Item Betrokkenheid Zelfverwezenlijking De meeste medewerkers zijn betrokken bij hun werk Samenwerking Informatie die de organisatie aangaat wordt breed verspreid zodat iedereen beschikt over de informatie die hij/zij nodig heeft Samenwerking tussen verschillende afdelingen van de organisatie wordt gestimuleerd Onze organisatie is gericht op team, in plaats van op hiërarchie De capaciteiten van medewerkers worden gezien als een belangrijke bron om concurrentievoordeel te behalen Er wordt voortdurend geïnvesteerd in de vaardigheden van medewerkers Consistentie Kernwaarden De leiders en managers volgen de richtlijnen die zij voor de rest van de organsiatie opstellen Kwaliteitsontwikkeling Aanpassingsvermogen Missie Afspraken Coördinatie en integratie Creëren van verandering Klantgerichtheid Lerende organisatie Strategie en intentie Er is een duidelijke en consistente reeks aan waarden die staan voor de manier waarop wij zaken doen Bij meningsverschillen werken we hard om uiteindelijk een win-win situatie te realiseren Er zijn duidelijke afspraken gemaakt over de goede en de verkeerde manier van werken Medewerkers van verschillende afdelingen delen een gemeenschappelijk perspectief Het is gemakkelijk om projecten te coördineren in de verschillende afdelingen van de organisatie Nieuwe en verbeterde manieren van werken worden continue toegepast Wij reageren goed op concurrenten en andere veranderingen in de zakelijke omgeving Commentaar en aanbevelingen van klanten leiden regelmatig tot veranderingen Alle medewerkers begrijpen wat de behoeften van de klanten zijn Fouten worden gezien als kans om te leren en verbeteren Innovatie en risico s worden gestimuleerd en beloond De organisatie heeft een lange termijn planning en doelen De organisatie heeft een duidelijke missie die zin en richting geeft aan ons werk 25

26 Doelen en doelstellingen Visie Tabel 3.3.2: Kenmerken cultuur Bron: Denison et al. (1991; 1995; 2003) Er is een algemene overeenstemming over de doelen in onze organisatie Wij kijken regelmatig naar de voortgang en het resultaat van de gestelde doelen Alle betrokkenen binnen onze organisatie hebben een gedeelde visie over hoe de organisatie er in de toekomst uit moet zien Onze visie creëert enthousiasme en motivatie voor onze medewerkers Samenwerking In dit onderzoek worden, net als in het onderzoek van Ritter en Gemünden (2003), twee vormen van samenwerking omschreven. Er vindt een vorm van samenwerking plaats binnen netwerkgroepen en buiten netwerkgroepen. In de afgelopen 30 jaar hebben zich in de grafische industrie steeds meer netwerkgroepen onder de drukkerijen ontwikkeld (Amara, Dravik, Digigroep, Printass, Pica Partners, etc). Netwerken kunnen verschillende organisatievormen aannemen. Dit varieert van kennisgemeenschappen tussen individuen met soortgelijke ervaringen en/of doeleinden, tot integratie van activiteiten van bedrijven die kennis uitwisselen binnen hun industrie (Mentzas, Apostolou, Kafentzis & Georgolios, 2006). Deze definitie sluit aan bij de netwerkgroepen zoals bedoeld in dit onderzoek. Samenwerking wordt door Gulati en Gargiulo (1999) gezien als een vorm van vrijwillige interorganisatorische samenwerking. Uitwisseling, delen of gezamenlijke ontwikkeling staan hier centraal en resulteert in een vorm van blijvende betrokkenheid tussen partners. Deze definitie sluit aan bij de manier waarop de netwerken samenwerking zien. Alle netwerken streven ernaar een combinatie van samenwerking en zelfstandigheid te bieden zonder dat de leden/partners daarbij hun identiteit verliezen. Daarnaast wordt er bij vrijwel alle netwerken (Amara, Dravik, Digigroep, Printass & Picapartners) samengewerkt op het gebied van inkoopafspraken; kennisuitwisseling en ontwikkeling; uitwisseling van capaciteiten en specialiteiten; opleidingen, seminars en excursies; en certificering. Deze kermerken van samenwerking sluiten aan bij de kenmerken van samenwerking omschreven door Gulati en Gargiulo (1999), Mohr en Spekman (1994), Cricelli en Grimaldi (2010) en Magnusson en Nilsson (2003) (Tabel 2.1). Om onduidelijkheid voor de respondenten te voorkomen worden dezelfde termen gehanteerd die de netwerkgroepen uitdragen. 26

27 Inkoopafspraken worden gemaakt vanuit de netwerkgroep door onderhandeling met leveranciers van producten en diensten. Door aanvraag van grotere volumes bereiken zij uiteindelijke gunstigere inkoopcondities. Er vindt samenwerking plaats op het gebied van kennisuitwisseling en ontwikkeling door het organiseren van bijeenkomsten en de partners binnen het netwerk samen te voegen. Dit sluit aan bij samenwerking door het uitwisselen van capaciteiten en specialiteiten, daarbij worden bijvoorbeeld de strategische bedrijfsplannen onderling besproken. Opleidingen, seminars en excursies worden door de netwerkgroep aangeboden om onder andere het ondernemerschap in de grafische sector te bespreken. Samen met adviseurs en coaches delen de partners hun visie en knowhow met de andere partners. Ook samenwerking buiten de netwerkgroepen kan dergelijke vormen aannemen. Echter, samenwerking buiten de netwerkgroep kan ook andere vormen aannemen, zoals: duurzaamheidsgroepen, milieuverenigingen en innovatieplatformen. Daarnaast vindt er regelmatig onderlinge uitbesteding plaats. Met uitbesteding wordt bedoeld dat ondernemers orders bij elkaar laten uitvoeren vanwege overbezetting of betere capaciteiten en specialiteiten bij de andere partij. In tabel zijn de vragen weergegeven die zijn opgenomen in de vragenlijst. Een onderneming kan zowel lid zijn van een netwerk als contact hebben met andere ondernemingen. Daarnaast kan ook de mate van samenwerking variëren, een onderneming kan bijvoorbeeld zowel vanwege de inkoopafspraken als kennisuitwisseling een lidmaatschap aangaan. Of vanwege uitbesteding en kennisuitwisseling contact hebben met andere ondernemingen. 27