hr strategie Geef medewerkers de ruimte Robert-Jan van Berckel en Erik de Muinck Keizer, Google Kevin Wheeler over nieuw type medewerker

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "hr strategie Geef medewerkers de ruimte Robert-Jan van Berckel en Erik de Muinck Keizer, Google Kevin Wheeler over nieuw type medewerker"

Transcriptie

1 hr strategie Human Resources in de boardroom Jaargang 9 nr. 2 mei 2014 Robert-Jan van Berckel en Erik de Muinck Keizer, Google Geef medewerkers de ruimte Kevin Wheeler over nieuw type medewerker Zelfsturing bij een advocatenkantoor

2 Samen de beste werkgever met Persoonality payroll Als ondernemer heeft u passie voor uw vak. Het liefst steekt u dan ook al uw tijd en energie in uw bedrijf. Maar tegelijkertijd wordt u geconfronteerd met een woud aan wetten en regels omtrent uw personeel. Dit is precies de reden waarom steeds meer ondernemers kiezen voor payrolling via Persoonality. PERSOONALITY. NL Persoonality zorgt ervoor dat u weer kunt ondernemen. Dat doen we door het werkgeverschap met u te delen. Wij nemen de administratieve, financiële en juridische lasten en (ziekte)risico s over. Het selecteren, motiveren en functioneren van het team, dat laten we graag aan u over. Zo bundelen we onze krachten en doen we waar we goed in zijn. Samen zijn we de beste werkgever. Uitgebreide dienstverlening Persoonality is één van de grootste payrollorganisaties van Nederland. Een solide onderneming met jarenlange ervaring en meervoudig gecertificeerd. Wie met ons het werkgeverschap deelt, kan rekenen op onze uitgebreide dienstverlening die verder gaat dan alleen payrolling. Effectieve verzuimbegeleiding, arbodienstverlening, re-integratie via ons jobcentre, juridisch advies, praktische IT-oplossingen, Persoonality PLUS tools en een eigen cao. Zo bieden we u totale ontzorging en zorgen we er samen voor dat uw personeelszaken goed geregeld zijn. Meer informatie Wilt u meer weten over payrolling en de uitgebreide dienstverlening van Persoonality, dan kunt u contact met ons opnemen via of telefoonnummer

3

4 colofon inhoud HR Strategie verschijnt 4 keer per jaar en is een uitgave binnen HR Praktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Business Media BV. WEKA Business Media BV Postbus 61196, 1005 HD Amsterdam Telefoon (020) , Fax (020) Hoofdredactie Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group) Peter van den Hout (WEKA Business Media) Marcel Knotter (Bright & Company HR Strategy) Mariel Hovemann (eindredactie) Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Ruurd Baane, Peter Bekkering, Peter Boudestein, Ronald Buitenhuis, Jeroen Busscher, Willem Dercksen, Gaston Dollevoet, Irma Doze, Herman Evers, Dennis Eversdijk, Lonneke Gillissen, Rob de Groot, Ton Hendriks, Daniël Huijbens, Mandy van Meurs, Hetty Moll, Peter Runhaar, Martine Sprangers, Arthur Stenfert Kroese Abonnementen Voor 2014 geldt een abonnementsprijs van 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Business Media BV: (020) Of door een te sturen naar: Advertentie-exploitatie Stephanie van der Korput, , Vormgeving colorscan bv, Voorhout - p15 Op zoek naar een nieuw type medewerker De HR-professional die zich bezighoudt met recruitment moet niet meer traditioneel denken, maar zich realiseren dat de werkplek en de arbeidsmarkt veranderd zijn. Hij moet op zoek naar een ander type medewerker en op een andere manier gaan werven. Volgens de Amerikaanse recruitmentgoeroe Kevin Wheeler speelt daarbij een juist gebruik van social media een essentiële rol evenals een corporate recruitmentsite die gericht is op video en beeld in plaats van op tekst. LinkedIn is niet meer dan een cv online. Druk Drukkerij Damen, Werkendam Productnummer Copyright WEKA Business Media BV. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden. Partners HR Strategie: ADP helpt ondernemingen en organisaties om zich te concentreren op waar ze goed in zijn. Dit doen we door innovatieve oplossingen te bieden voor HR-, payroll en excasso-administratie. Oplossingen die het resultaat zijn van een continue dialoog met klanten, collega s en vakspecialisten. Be in touch. ADP Nederland BV is een dochteronderneming van het beursgenoteerde Amerikaanse concern Automatic Data Processing Inc., met wereldwijd 60 jaar ervaring en klanten. Het Nederlandse familiebedrijf AFAS Software automatiseert met één softwarepakket de diverse afdelingen van meer dan organisaties in Nederland, België, Luxemburg en de Nederlandse Antillen. Het geïntegreerde softwarepakket bestaat uit HRM & Payroll, CRM, Financieel, Fiscaal, Logistiek, Projecten, Abonnementen, Competentiemanagement, Documentmanagement en Workflowmanagement. Compagnon HR services is er voor de bemiddeling van HR-professionals en voor activiteiten op het terrein van in-, door- en uitstroom van mede werkers. Met Compagnon Professionals bemiddelen we professionals op het terrein van Sales, Marketing & Communicatie, Finance, ICT en Management Support. Maximaliseer uw Human Resources met de slimme, moderne en intuïtieve software en dienstverlening van Raet. Raet is een toonaangevende HR-softwareleverancier. Met een portfolio van online software op het gebied van Human Capital Management (HCM) dragen we concreet bij aan het succes van onze klanten en hun medewerkers. TOPdesk ontwikkelt, verkoopt, implementeert en ondersteunt software waarmee organisaties hun dienstverlening efficiënt kunnen organiseren. De missie van TOPdesk richt zich op het ontwikkelen van gebruiksvriendelijke en betaalbare oplossingen voor ieder soort organisatie, van HR-afdeling tot Burgermeldpunt. p11 De sense of urgency is er Sinds het bestuurlijk akkoord over de geestelijke gezondheidszorg uit 2012 maakt de ggz-sector een ingrijpende omslag. Directeur P&O,Eveline de Vink over dit ook voor de ggz-instelling Yulius taaie proces. p24 Work the way you live Medewerkers willen op de werkvloer op dezelfde wijze gebruik kunnen maken van digitale tools als ze thuis gewend zijn, aldus Erik de Muinck Keizer en Robert-Jan van Berckel van Google. 4 I hrstrategie I mei 2014

5 redactioneel p28 Zelfsturing bij een advocatenkantoor Om succesvol in te spelen op de ontwikkelingen in de IT-wereld, de klant beter te bedienen, de concurrentie voor te blijven en medewerkers te helpen in hun loopbaanplanning, introduceerde Atos personeelsplanning en de employabilityscan. En verder p6 HR-trends p7 Flexibele organisaties p19 Column Marcel Knotter p20 Jowi Bijsterbosch, Rijkswaterstaat p33 Lean bij gemeente Haarlemmermeer p36 HR bij Hogeschool Utrecht p39 Column Arthur Stenfert Kroese p40 Strategische personeelsplanning p44 Sociale zekerheid p47 Case duurzame inzetbaarheid p48 Topics uitgelicht p50 Do-it-yourself dienstverlening p54 Lean verzuim p58 HR op de divan HR-strategie op drijfzand Al enige jaren wordt de top 5 van HR-prioriteiten gedomineerd door dezelfde topics: strategische personeelsplanning, duurzame inzetbaarheid, talentmanagement, leiderschap, flexibele arbeidsrelaties. Steevast is het voor HR-professionals de grote uitdaging om hun (middel)- langetermijndoelstellingen op deze terreinen te combineren met noodmaatregelen voor de korte termijn zoals reorganisaties, herstructureringen, aanpassing van arbeidsvoorwaarden, terugdringen van verzuim, individuele ontslaggevallen et cetera. Wat het een en ander extra complex maakt, is dat ook de eerdergenoemde strategische HR-topics steeds vaker tussentijds moeten worden bijgesteld. Veranderde marktomstandigheden, nieuwe businessmodellen, andere organisatiedoelstellingen, het volgt elkaar in een steeds sneller tempo op. De organisatie moet zich bijna ieder jaar weer opnieuw uitvinden. En dit betekent ook dat u de HR-strategie voortdurend moet bijstellen. U kunt niet langer een HR-beleid voor twee of drie jaar dichttimmeren, want daarmee bouwt u op drijfzand. U moet een raamwerk creëren waarbinnen u wendbaar kunt manoeuvreren met uw HR-beleid en acties. Maar hoe pakt u dit effectief aan? Daarover gaan we op 10 juni tijdens het HR Praktijk Diner in Grand Hotel Krasnapolsky uitgebreid in gesprek met elkaar. In zes verschillende ronde tafels kunt u van gedachten wisselen met vakgenoten en top HR-experts. Wat dacht u van de hoogleraren Rob Vinke en Lidewey van der Sluis? En van Mijke Vossen (Coca-Cola), Gea Kuiper (Jumbo), Judith Meeng (Essent), Kirsten Kolkman (Consumentenbond), Jan Willem van der Wal (ING) en Loraine Blommendaal (ADP)? Stuk voor stuk toppers op hun vakgebied die hun ervaringen graag met u willen delen. Oog in oog met elkaar, onder het genot van een heerlijk driegangenmenu. Ook mijn collega uit de hoofdredactie, Jan Tjerk Boonstra, schuift aan. De opening wordt verzorgd door Erik de Muinck Keizer en Robert-Jan van Berckel, respectievelijk Country Manager en Senior HR Business Partner van Google (zie pagina 24). Ter afsluiting zal voormalig vakbondsbestuurder Doekle Terpstra u meenemen in de immense strategische en culturele transitie die hij bij Hogeschool Inholland tot stand heeft gebracht. Kortom, dit unieke HR Praktijk Diner mag u niet missen. Uw HR-strategie vraagt nu om actie in de praktijk. Tot ziens op 10 juni! Peter van den Hout PS. Ga voor meer informatie en aanmelden naar hrstrategie I mei 2014 I 5

6 hr-trends HR Proffie 2014: zet uw HR-beleid in de spotlights Elk jaar gaat de jury van de HR Proffie op zoek naar het beste HR-beleid in Nederland.Om uiteindelijk the best-ofthe-best te waarderen met de HR Proffie Awards.Dat is een mooi en inspirerend proces, want alleen het meedoen geeft al veel energie. En het is goed voor de positie van HR. Het geeft focus, maakt scherp en het draagt bij aan het positieve corporate imago van uw organisatie. En misschien nog wel belangrijker: het voedt de interne trots. Ook dit jaar kunt u zich inschrijven voor twee prijzen. De HR Proffie Beleidsprijs beloont die organisatie die heeft laten zien HR-beleid in de volle breedte en op een strategische manier in te zetten. En dit op een overtuigende, geïntegreerde en succesvolle wijze. De HR Proffie Veerkrachtprijs wordt toegekend aan die organisatie die heeft laten zien hoe HR goed kan inspelen op snel veranderende omstandigheden. Het gaat dan niet zozeer om het totale HRbeleid, maar bijvoorbeeld om één of enkele succesvolle HR-cases. Dat kan bijvoorbeeld een doordachte organisatieaanpassing zijn, nieuwe slimme wervingstechnieken, een succesvol opleidingsprogramma of een geslaagd cultuurveranderingsprogramma. Jureringsproces De HR Proffie staat bekend om haar zorgvuldig jureringsproces en het hoge niveau van jureren. Er zijn meerdere rondes waarbij steeds dieper op de materie wordt ingegaan. Belangrijke onderdelen zijn bedrijfsbezoeken en presentaties van de genomineerden. Op donderdag 20 november 2014 worden tijdens een feestelijk event de winnaars bekendgemaakt. Onder de inspirerende leiding van dagvoorzitter Rens de Jong. Doe ook mee Meedoen is eenvoudig. Dat begint met het online aanmeldingsformulier in te vullen op de site.. Inschrijven kan tot 1 juli via 6 I hrstrategie I mei 2014

7 hr-trends opleidingen agenda HR Analytics: tips en valkuilen HR Analytics is inmiddels niet meer weg te denken in het HR-werkveld. Maar hoe begin je eraan? HR-analist Maurits Kabel en zijn collega HR-adviseur Inge de Jongh van ManpowerGroup geven u tips en valkuilen hrstrategie I mei 2014 I 7

8 hr-trends Tekst: Rob de Groot en Dennis Eversdijk Tien bouwstenen voor de flexibele organisatie Inmiddels zijn er in de praktijk verschillende voorbeelden van flexibele organisaties, waarvan in Nederland Finext en Buurtzorg de meest aansprekende zijn. Hoe kunnen we de principes die zo goed werken bij kleine, innovatieve, creatieve en/of professionele organisaties vertalen naar meer universele principes die ook voor grotere, al gevestigde organisaties werken? Tien van deze principes op een rij. De opmars van de flexibele organisatie gaat hand in hand met de neergang van de traditionele hiërarchische organisatie. De hiërarchie als organisatievorm is vooral terug te voeren op de industriële revolutie toen door nieuwe productiemethoden grootschalige productie mogelijk werd en er een scheiding ontstond tussen eigenaarschap en aansturing. De manager deed zijn intrede en wetenschappers als Taylor en Fayol verhieven dit zelfs tot een vak. In de door industrialisatie en schaalvergroting complexer wordende markt en bedrijfsvoering hadden het managementvak en de bijbehorende structuren een duidelijk meerwaarde: managers konden het werk en de processen overzien, de juiste keuzes maken en bij twijfel kon simpelweg geëscaleerd worden in de hiërarchie. Deze hiërarchische vorm is echter niet meer toegerust op de uitdagingen, dynamiek en complexiteit waarmee organisatie tegenwoordig mee te maken hebben. Hiërarchische organisaties zijn veelal star, slechts transparant op één inrichtingsdimensie en hebben vaak moeite om individuele belangen af te stemmen op het organisatiebelang op lange termijn. Niet voor niets wordt in de organisatiekunde al langer gezocht naar flexibelere organisatievormen zoals matrixstructuren, multidimensionaal organiseren en netwerkorganisaties. Inmiddels zijn er in de praktijk verschillende voorbeelden van flexibele organisaties, waarvan in Nederland Finext en Buurtzorg de meest aansprekende zijn [zie ook Advocatenkantoor Bruggink & Van der Velden op pagina 28 van dit nummer, red]. Na het bestuderen van zowel Nederlandse als Amerikaanse voorbeelden houdt één vraag ons vooral bezig. Hoe kunnen we de principes die zo goed werken bij kleine, innovatieve, creatieve en/of professionele organisaties vertalen naar meer universele principes die ook voor grotere, al gevestigde organisaties werken? We hebben tien van deze principes op een rij gezet. Maar voor we deze toelichten: wat is eigenlijk de ultieme flexibele organisatie? In extremis worden alle elementen van de hiërarchische organisatie overboord gezet. Geen structuur, geen managementlagen en geen ingewikkelde rapportagestructuur. In de ultieme flexibele organisatie is er vooral zelforganisatie en doelen worden geformuleerd en bijgesteld zonder inkadering door managers. Iedereen is medeverantwoordelijk en/ of zelfs eigenaar van de organisatie, kan initiatief nemen en anderen om zich heen verzamelen. Samenwerkingsverbanden ontstaan en lossen weer op al naar gelang het werk, klus of project. Voortgang en resultaat zijn volledig transparant en iedereen kangeïnformeerde keuzes maken over wat wel en niet werkt. Een utopie? Wij denken dat onderstaande bouwstenen in belangrijke mate het succes van de praktijkvoorbeelden bepalen en tegelijk het soms nog abstracte begrip van de flexibele organisatie praktisch toegankelijk maken. 1. Van delegeren naar zelforganisatie In een flexibele organisatie worden interne barrières zo veel mogelijk weggenomen. Het decentraliseren van bevoegdheden, het organiseren en faciliteren van horizontale verbindingen, het flexibel maar intensief samenwerken en het inzetten op eigen verantwoordelijkheid zijn invullingen hiervan. Dit kan op verschillende manieren worden vormgegeven, variërend van voorzichtige experimenten zoals het optuigen van projectorganisaties, matrixstructuren of het toewijzen van decentrale regelruimte tot rigoureuze maatregelen zoals het afschaffen van het functiegebouw en managementlagen of zelfs de hele organisatiestructuur loslaten. Het gaat erom verantwoordelijkheden op de juiste plaats te beleggen zodat goede ideeën optimaal tot uitvoering kunnen komen. Taken en verantwoordelijkheden verschuiven daarmee in de tijd, net als leiderschap. 2. Flexibel organiseren vraagt volledige transparantie in resultaten en prestaties Door meer decentraal te organiseren, kan er minder worden vertrouwd op de traditionele planning & control-cyclus. Meer bevoegdheden op decentraal niveau betekent namelijk dat er controle en macht moet worden losgelaten. Om ook decentraal op een verantwoorde en efficiënte manier de juiste keuzes te kunnen maken over het inzetten van middelen en activiteiten is up-to-date informatie over alle aspecten van de organisatie cruciaal. Prestaties en resultaten moeten daarom zichtbaar zijn op alle mogelijke doorsnijdingen: markt, product en klant, maar ook op team-, project- en individueel niveau. Alle relevante bedrijfsinformatie wordt daarmee voor iedereen in de organisatie evenredig inzichtelijk en de beschikbaarheid ervan vormt geen barrière meer voor initiatief en samenwerking. 3. Flexibel organiseren vereist het sterk inzetten op soft controls Hoe weten medewerkers binnen een niet-hiërarchische organisatie of iets mag, waar tijd in gestoken moet worden en of iets bijdraagt aan de langetermijndoelstellingen? Dit kan alleen door het creëren van sterke soft controls, zoals de langetermijnvisie en doelstellingen van de organisatie, de normen en (kern)waar- 8 I hrstrategie I mei 2014

9 de flexibele organisatie den en de manier waarop onderling wordt samengewerkt. Soft controls grijpen in en doen een beroep op het persoonlijk functioneren van medewerkers. Ze raken de persoonlijke overtuiging en daarmee de persoonlijkheid van de medewerker. Dit kan alleen wanneer dit geen holle spreuken of tegeltjeswijsheden zijn, maar sterk verinnerlijkt zijn. Ze moeten in het DNA zitten van de organisatie en haar medewerkers, zodat er concreet mee wordt gewerkt en medewerkers elkaar er op kunnen aanspreken. 4. Stel toegevoegde waarde centraal Transparantie in prestaties en resultaten en sturen vanuit een visie met soft controls gaan uit van het meetbaar, toetsbaar en inzichtelijk maken van de bijdragen van producten, teams, medewerkers of projecten aan de doelen van de organisatie. We spreken daarmee dan ook van toegevoegde waarde centraal stellen. In hiërarchische (en vaak bureaucratische) organisaties schuilt het gevaar van verzadiging. Een vast contract, een vaste taakstelling en weinig inzicht in de toegevoegde waarde van je werk op het resultaat van de organisatie. Door de individuele toegevoegde waarde centraal te stellen, ontstaat er een andere dynamiek. Zinloze projecten vinden minder snel draagvlak en dus geen bemensing, medewerkers stellen hun eigen tijdbesteding concreter ter discussie. Het is een objectieve maat om performance bespreekbaar te maken en zorgt voor verbinding. 5. Weet wie je bindt en employer branding Tegenwoordig spreken we steeds minder over medewerkers als resources, maar over medewerkers als het menselijk kapitaal van de organisatie. Dit past bij een flexibele organisatie. Deze is vooral op zoek naar medewerkers die zich kunnen vereenzelvigen met de organisatie en die een bepaalde bevlogenheid voor een product of dienst hebben. Zij voelen zich verbonden aan de organisatie, steken graag hun nek uit en lopen vrijwillig een stapje harder. Daarbij wordt employer branding steeds belangrijker. De flexibele organisatie moet een antwoord hebben op de vraag hoe zij bekend wil staan in de markt en waarom mensen iets missen als ze ergens anders werken. Wanneer het duidelijk is welk type mens bij de organisatie past, is het zaak van deze mensen medewerkers te maken. Daarbij is het met name van belang te beseffen dat niet alleen de organisatie kiest voor haar Unieke kenmerken Finext Wim Heuvelman, mede-oprichterfinext: Wij zeggen: maak in plaats van kruispunten met stoplichten eenvoudige rotondes waar mensen de dingen zelf regelen. 1. Ieder team bestaat uit vakmensen die de noodzakelijke competenties borgen, zoals marketing, sales, recruiting en controlling. Verder wisselen de rollen. Onderling regelen de teamleden de wisseling van de wacht 2. Er zijn geen vaste bedrijfsbrede protocollen, en teams bepalen vrijwel alles autonoom 3. Geen geformaliseerde kennismanagementactiviteiten, maar laten spontane acties gebeuren 4. Geen strategieën voor langere termijn: de strategie is een continu proces 5. Iedereen kan de cijfers lezen 6. Iedere maand een medewerkerstevredenheidsonderzoek 7. On the job training: iedere nieuwe medewerker wordt gekoppeld aan een collega 8. Team beslist of ze het salaris oké vinden 9. In principe lager salaris dan vorige baan 10. Ieder team bedenkt eigen bonusverdeling medewerkers, maar dat medewerkers ook voor de organisatie kiezen. Wanneer het gaat over de flexibele schil is het belangrijk te beseffen dat binding net zo belangrijk is bij deze groep als bij vaste medewerkers, want de basisprincipes van de flexibele organisatie gelden tenslotte voor iedereen. 6. Focus op leiderschap in plaats van managen In de flexibele organisatie spelen leiders een sleutelrol. Door de eliminatie van barrières en het meer decentrale karakter van de organisatie, komt het veel meer aan op leiderschap dan op traditionele managementvaardigheden. Managers zijn namelijk niet meer in dezelfde mate nodig als in traditionele organisaties om besluiten te nemen voor anderen en om het werk te organiseren. Zij zullen hún toegevoegde waarde moeten laten zien in het faciliteren van anderen in het leveren van toegevoegde waarde voor de organisatie, met een focus op het uitdragen van de visie en een voorbeeldrol in de manier van werken. Daarbij hoort ook het ruimte geven aan nieuwe, informele leiders. 7. deel kennis en vind kennis De manier waarop er met kennis en informatie wordt omgegaan in de organisatie speelt een zeer belangrijke rol. Vrije beschikbaarheid van informatie is tenslotte één van de kerneigenschappen van een meer flexibele organisatie Organisaties dienen dan ook te beschikken over de meest actuele kennis over het product of dienst, de markt en/of haar belangrijkste stakeholders. Het ophalen en uitdragen van kennis moet daarom voor de flexibele organisatie een speerpunt zijn en verankerd zijn in de gedeelde soft controls. Welke ketenpartners beschikken over de kennis die wel nodig is maar niet in huis is? Ga allianties aan met ken- hrstrategie I mei 2014 I 9

10 hr-trends De betekenis voor HRM In de ultieme flexibele organisatie zal ook HRM zichzelf opnieuw moeten uitvinden, en continu haar toegevoegde waarde, voorbij personeelszaken, zichtbaar maken. Traditionele HR-processen (performance management, werving & selectie, beloningsbeleid) zullen meer en meer door de organisatie zelf worden georganiseerd. HRM zal haar meerwaarde moeten leveren als het gaat om de manier waarop de organisatie werkt. En ook op de weg naar een meer flexibele organisatie kan HRM daarmee een cruciale rol spelen, met kernvragen als hoe spelen we in op de dynamiek van de arbeidsmarkt? Hoe krijgen we talent binnen en houden we onze toppers? Hoe stimuleren we flexibiliteit door bijvoorbeeld het generiek(er) maken van het functiehuis, maar geven we toch genoeg houvast op de weg ernaartoe? Hoe geven we invulling aan eigen verantwoordelijkheid nemen én geven en hoe ontwikkelen we het benodigde leiderschap? Hoe verankeren we de gewenste manier van werken in onze cultuur en maken we dit expliciet in alles wat we doen? En hoe zorgen we voor de eerste echte stap? nisinstituten zoals universiteiten, hogescholen en mbo s; deel zelf ook kennis met hen en organiseer stages of leerplekken. 8. Het beheersen van kwaliteit, veiligheid en financiële risico s blijft net zo belangrijk Veel (middel)grote organisaties hebben te maken met strenge eisen op het gebied van kwaliteit, veiligheid en/of financiële aansprakelijkheid. Dit verandert niet door de transitie naar een meer flexibelere organisatiestructuur. Maar hiervoor geldt wel dat er een meer flexibele invulling aan kan worden gegeven. Te denken valt bijvoorbeeld aan roulerende kwaliteitsteams die monitoren of de geleverde producten of diensten wel voldoen aan de door de organisatie gestelde kwaliteitsnormen. Op het gebied van veiligheid betekent het dat iedereen in de organisatie de bevoegdheid heeft het werk te stoppen als de veiligheid in het geding is. Op het gebied van het beheersen van (financiële) risico s geldt dat er risk committees kunnen worden ingesteld voor het nemen van maatregelen op de werkvloer. Unieke kenmerken Buurtzorg 1. Teams hebben eigen opleidingsbudget en regelen alles zelf. 2. Taakverdeling binnen de zelfsturende teams wisselt. 3. Stimuleren van diversiteit is een belangrijke voorwaarde. 4. Teams nemen zelf hun collega s aan. 5. De salarissen doet Buurtzorg centraal. Er zijn drie schalen. 6. Ieder verdiept zich in een onderwerp en dient dan als vraagbaak voor de rest van het team. 7. De planning, roostering, salaris- en financiële administratie worden allemaal gedaan op basis van dezelfde data. 8. IT wordt heel actief ingezet als communicatieplatform. 9. Werken vanuit de logica van mensen. 10. Overhead van nog geen half procent. 9. Loslaten betekent niet alles uit de handen laten vallen Flexibel organiseren betekent niet: alles loslaten en hope for the best. Vrijheid zonder verantwoordelijkheid betekent immers anarchie. Hoe tegendraads het ook klinkt, minder structuur en meer flexibiliteit werken alleen als er kaders zijn. Deze kaders kennen twee invalshoeken: (1) alles moet bijdragen aan het realiseren van de missie van de organisatieen; (2) daar worden ook de inspanningen aan afgemeten: wat is de individuele toegevoegde waarde die wordt geleverd? Om hierop te kunnen sturen zullen er coördinatievoorzieningen georganiseerd moeten worden. Bijvoorbeeld door peer-reviews, het creëren van tijdelijk leiderschap (teamleads) en het organiseren van (matrix)verbanden: landencoördinatoren, accountmanagers, procesmanagers. Deze kaders gecombineerd met de transparantie in resultaten en prestaties kunnen zelfs zorgen voor een strakke sturing op resultaat. 10. flexibele organisatie creëren kost tijd Zonder flexibele instelling geen flexibele organisatie. Een organisatie verandert natuurlijk niet van de ene op de andere dag van hiërarchisch naar flexibel. En bovendien betekent flexibiliteit voor iedere organisatie ook iets anders. Daarom is het raadzaam eerst te bedenken in welke fase de organisatie zich bevindt en wat de actuele uitdagingen en ontwikkelingen zijn. Bovendien is flexibel organiseren voor een productieorganisatie anders dan voor een services firm. Door kleine stapjes, trial and error, niet alles op voorhand bedenken en met het juiste einddoel voor ogen is er voor iedere organisatie een pad naar meer flexibiliteit. Toewerken naar een flexibele organisatiestructuur kost tijd, aandacht en ontwikkeling en vergt een andere kijk op hoe organisaties en mensen met elkaar omgaan. Wie nu investeert, wordt op de langere termijn terugbetaald. Over de auteurs De auteurs hebben dit artikel geschreven op basis van hun ervaring als organisatieadviseur bij Berenschot. Dennis Eversdijk werkt voor Berenschot als consultant op het gebied van Organization Design & Effectiveness. Rob de Groot was tot voor kort werkzaam voor Berenschot als managing consultant en werkt tegenwoordig voor bol.com. Meer weten over Zelfsturing in de praktijk? Ga naar voor een whitepaper met achtergrondinformatie en onder meer de cases van Finext en Buurtzorg. 10 I hrstrategie I mei 2014

11 eveline de vink, directeur p&o yulius tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon) fotografie: peter boudestein De sense of urgency is er Sinds het bestuurlijk akkoord over de geestelijke gezondheidszorg uit 2012 maakt de ggz-sector een ingrijpende omslag door. Behandelingen moeten minder kosten, de efficiency moet omhoog en taken worden herverdeeld. Ook voor ggz-instelling Yulius een taai proces. Wij moeten een lerende organisatie worden. Er moest verschrikkelijk veel gebeuren de afgelopen twee jaar. We stonden voor een taakstelling van zeven procent kostenreductie in de organisatie. Dat kon alleen met personeelsreductie. En met krimp had deze organisatie geen enkele ervaring, zegt Eveline de Vink. De directeur P&O van ggz-instelling Yulius ontvangt haar bezoek in het bedrijfsrestaurant van een van de vestigingen in Dordrecht. Haar opgewekte toon contrasteert met de impact van de ontwikkelingen die ze beschrijft. Yulius is een van de grotere ggz-instellingen met ruim medewerkers en 70 locaties binnen de regio Rotterdam, Dordrecht en Gorinchem. Behalve hulp verlenen aan zo n cliënten in de ggz en het speciaal onderwijs verzorgen, doet Yulius aan wetenschappelijk onderzoek en leidt psychiaters, psychologen en verpleegkundigen op. Net als iedere ggz-instelling staat Yulius voor de taak om de zorg anders in te richten en tegen fors lagere kosten te werken. De afspraken die minister Schippers hierover hrstrategie I mei 2014 I 11

12 het gesprek met de sector heeft gemaakt, staan in het bestuurlijk akkoord van juni Een jaar eerder trad De Vink aan. De P&O-afdeling verkeerde op dat moment in een crisis. De gezondheids- en ontwikkelingspsycholoog was dan ook gevraagd vanwege haar ervaring met crisismanagement. In mijn vorige functies bij onder meer Shell en ING heb ik geleerd dat chaos mij fascineert. Het is een toestand waar je veel mee kunt. Dat zorgt voor een sense of urgency, je kunt snel beslissingen nemen, je kunt zelf veel toevoegen door rustig te blijven. De kunst is de betrokkenen te laten zien dat het glas halfvol is in plaats van halfleeg. Debet aan de crisissituatie bij Yulius was een slecht functionerend personeelsinformatiesysteem. Na de fusie van ggz-instellingen Grote Rivieren en RMPI moesten de bestaande systemen één worden. Er werd gekozen voor SAP, waar op dat moment nog geen ervaring mee was. Achteraf bleek dat geen verstandige keuze. De Vink: De leverancier had onvoldoende expertise en desondanks ging de organisatie na een te korte implementatietijd cold turkey over. Het was dramatisch. Medewerkers kregen hun salaris te laat of helemaal niet, cao-voorwaarden waren verwisseld, flexibele uren niet of niet goed verwerkt. Er was geen volledig inzicht meer in de cijfers omdat het lange tijd onmogelijk was om bij de fte-informatie te komen. Dan heb je als HR geen verhaal meer. In 2010 trokken we de enig mogelijke conclusie: het hele systeem moest opnieuw geïmplementeerd worden. Die tweede keer verliep beter, maar de implementatie kwam tot stilstand na het faillissement van de toenmalige leverancier. Onder Chaos is een toestand waar je veel mee kunt hoge druk werd het systeem een derde keer geïmplementeerd. Nu liep het proces wel vlekkeloos en ook nog eens in recordtijd. Daarmee kwam een eind aan veel ellende. Was het tegen deze achtergrond mogelijk om tot een HR-strategie te komen? Daar komen we pas dit jaar aan toe. De operationele agenda eiste de aandacht van het management de afgelopen jaren volledig op. Los van de grote veranderingen die spelen, ben je vanuit de profit geneigd de complexiteit van een ggz-instelling enorm te onderschatten. Neem alleen al het maken van een begroting. We waren afgelopen januari nog met zes verschillende verzekeraars aan het onderhandelen over de voorwaarden voor Omdat we in 35 verschillende gemeenten opereren, zouden we in het ergste geval ook met evenzoveel partijen gesprekken moeten voeren. Die gemeenten worden straks onder andere verantwoordelijk voor de jeugdzorg.het budget dat ze voor ggz krijgen is lager dan wat er nu beschikbaar is. Hoe ze dat straks gaan besteden, is nog onduidelijk. De gemeenten beginnen zich er nu pas echt bewust van te worden dat zij binnenkort de verantwoording krijgen over bijvoorbeeld zware gezinsproblematiek. We houden de komende jaren rekening met een budgetrisico van 25 tot 30 procent. Als alle dubbeltjes de verkeerde kant op rollen, moet je als non-profitorganisatie snel en kordaat de juiste keuzes maken. Alleen dan voorkom je grote risico s voor de dienstverlening of zelfs faillissement. Verschillende ggz-instellingen staan al op omvallen. In die context is het moeilijk plannen. Het akkoord stelt onredelijke eisen aan de ggz-instellingen? Iedereen in de zorg begrijpt dat het goedkoper moet. We zijn het er ook over eens dat de zelfredzaamheid van cliënten groter kan. Maar het tijdsbestek waarin dat alles moet gebeuren, is wel heel kort. Tegelijkertijd moet je constateren dat de sector het onheil heeft kunnen zien aankomen. De ggz-instellingen worden al vijf jaar aangesproken op te hoge kosten. Ze hebben naar mijn mening de regie op dat punt uit handen gegeven. Al wil ik daar wel aan toevoegen dat de problematiek ook heel complex is. Volgens hoogleraar personeelswetenschappen Jaap Paauwe is het bij een grote veranderlijkheid van de organisatiecontext haast onmogelijk om een consistent HR-beleid te voeren. Die uitspraak is zeker van toepassing op de huidige situatie bij Yulius. De realiteit is: we proberen met de hogere strategische doelstellingen bezig te zijn, terwijl het zomaar kan zijn dat we over een jaar een continuïteitsvraag hebben. De ambities die we willen realiseren zijn onder meer: het aanbieden van levenslooppsychiatrie, een tweedelijns ggz-organisatie zijn met topklinische erkenning, het aanbieden van excellente beroepsopleidingen. Daar doen we het al goed in. Yulius wil een innovatieve organisatie zijn. Met nieuwe initiatieven spelen we in op de zorgvraag van cliënten. Daarvoor gebruiken we ons wetenschappelijk onderzoekscentrum de Yulius Academie. Die doet momenteel onder meer onderzoek naar de mogelijkheden om met serious games het gedrag van kinderen met ADHD te beïnvloeden. We werken onder meer samen met de Erasmus Universiteit. Maar de financiering van onze ambities lukt in een krimpsituatie steeds moeilijker. Wij zijn financieel nog gezond, maar we hebben zeker niet de middelen om te investeren in bijvoorbeeld het ontwikkelen van nieuwe opleidingen. De strategische visie ligt nog niet vast. De beeldvorming is nog in beweging. Daarom blijft het ontwikkelen van een consistente HR-strategie voor de langere termijn voorlopig lastig. Je spreekt over HR terwijl de term P&O binnen Yulius gangbaar is? Dat klopt. Officieel heet mijn staf Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling. De achterliggende gedachte is dat bij een 12 I hrstrategie I mei 2014

13 eveline de vink, directeur p&o yulius Nederlandse organisatie een Nederlandse aanduiding hoort. Persoonlijk voel ik meer voor de afkorting HR omdat ik dat meer associeer met een strategische benadering van het vak dan P&O. P&O associeer ik toch meer met de vroegere afdeling Personeelszaken. Maar ik hang verder niet zo aan die aanduiding. Yulius is het voorlopig eindresultaat van een reeks van fusies en bestaat nu uit vier divisies verspreid over tientallen locaties. Hoe houdt P&O voldoende voeling met de werkvloer? Dat is lastig. In totaal zijn er 38 P&O-medewerkers, waaronder experts voor trainen en opleiden, arbeidsomstandigheden, bedrijfsmaatschappelijk werk, advisering en de administratie. We zetten momenteel ongeveer vijf fte P&O-adviseurs in op ruim medewerkers. Die veelheid aan locaties maakt het zonder meer lastig om bijvoorbeeld nieuw beleid in persoonlijke contacten over de bühne te krijgen. Daarbij mag bij medewerkers en De volgende grote uitdaging is het automatiseren van HR-processen leidinggevenden ook een haalplicht verondersteld worden. Maar zij moeten hier duidelijk nog aan wennen. In het verleden werkten zij veelal in kleinere organisaties en kwam de informatie vanzelf naar hen toe. Medewerkers identificeren zich nog altijd sterk met hun locatie en hun cliënten. Het fenomeen Yulius is voor veel medewerkers een abstract gegeven. Maar ik merk dat we elkaar al veel beter weten te vinden dan toen ik drie jaar geleden begon. Jullie zeggen op basis van tevredenheidsonderzoek regelmatig verbeteracties uit te voeren. Welke zoal? Uit het MTO van begin 2013 bleek onder meer dat er veel rolonduidelijkheid was tussen bijvoorbeeld teamleiders en P&O-staf. De afgelopen jaren zijn we anders gaan kijken naar de invulling van management en de ondersteuning door de staf. We streven in principe naar integraal management. Echter, teamleiders waren soms gewend dat een P&O-adviseur volledig de lead nam in bijvoorbeeld verzuimanalyses en dat deze van functioneringsgesprekken een verslag maakte. Die rol proberen we nu anders in te vullen. Maar verwachtingen zijn deels nog niet bijgesteld en deels ook heel verschillend. Om hieraan tegemoet te komen zijn we nu bezig een medewerkersprofiel en een managementfilosofie te bepalen. Onze voorstellen daarover bespreken we momenteel met de leidinggevenden en de medewerkers. Dat zal straks ongetwijfeld dilemma s gaan opleveren. Ook P&O heeft als taak medewerkers en leidinggevenden te helpen daar hun weg in te vinden. Welke hindernissen verwacht je daarbij? We zijn behoorlijk conflictmijdend. Elkaar aanspreken op gedrag doen we veel te weinig. De medewerkers zijn echte mensen-mensen. Het moet vooral gezellig blijven. In MTO s scoren sfeer en collegialiteit dan ook hoog, maar elkaar aanspreken op gedrag zeer laag. Dat vind ik zorgwekkend, want goede feedback geven is een voorwaarde voor een lerende organisatie. De huidige organisatie reageert daardoor te traag op veranderingen. Belangrijke veranderingen zijn bijvoorbeeld dat we de zorg meer om de cliënt heen moeten organiseren, dat we efficiënter moeten werken en dat we moeten krimpen. Daarvoor heeft de organisatie ander DNA nodig, bijvoorbeeld professionals van buitenaf die daar meer ervaring mee hebben. De opdracht van HR is om met de leidinggevenden die nieuwe professionals die binnenkomen goed te begeleiden. Het risico is namelijk dat die zich te veel aanpassen en te weinig impact hebben, of zich juist onvoldoende aanpassen en te veel weerstand krijgen. Zo had ik een P&O-adviseur aangenomen met een heel zakelijke stijl van optreden. Zij had een profiel zoals de organisatie had aangegeven graag te zien bij een P&O-adviseur. Inclusief een meer strategische en tactische rolopvatting in plaats van een leverancier te zijn van lijstjes en kattenbelletjes. Maar de hrstrategie I mei 2014 I 13

14 het gesprek teamleiders moesten enorm wennen aan deze rol en aan haar directheid. Het heeft haar een jaar gekost om zich aan te passen, zonder haar focus te verliezen. Onder de huidige omstandigheden hebben medewerkers en leidinggevenden toch ook zelf een duidelijke richting nodig? Daarom werken we aan dat medewerkersprofiel. Daarin staat wat we van medewerkers verwachten en hoe dat mogelijk gaat veranderen. We maken medewerkers bijvoorbeeld duidelijk dat ze bereid moeten zijn om te veranderen, te leren, mee te denken, alert te zijn op wat er in de samenleving en de politiek gaande is en wat dat betekent voor de organisatie waar zij deel van uitmaken. Medewerkers zouden best wat vaker vanuit die optiek de krant mogen lezen. In het bestuurlijk akkoord hebben de ggzinstellingen zich gecommitteerd aan de invoering van een systeem van nauwkeurig omschreven diagnose/behandelcombinaties. Dat kan de medewerkers niet ontgaan zijn. Zij moeten daardoor hun behandelingen veel uitgebreider administreren en ze zien de werkdruk daarmee toenemen. Hoe motiveer je medewerkers hiervoor? Daar zitten meerdere kanten aan. Wij moeten in elk geval de noodzaak ervan duidelijk maken. Alleen DBC s (diagnose/behandelcombinatie; TA) die wij volgens de wettelijke eisen registreren, betaalt de verzekeraar uit. Zo simpel is het. En dat moeten zij ook gaan zien. Ook moeten we over deze veranderingen in gesprek gaan met elkaar. De neiging bestaat hier om belangrijke strategische beslissingen en kaders met name top-down te implementeren. In bepaalde omstandigheden is dat ook het beste om te doen. Ik vind echter dat je medewerkers hierbij juist zo veel mogelijk moet betrekken. Pas dan ontwikkel je een begin van commitment. Onze managementstijl moet daarop worden aangepast. Presentaties door RvB en directie bijvoorbeeld zouden een stuk interactiever mogen. Eenrichtingsverkeer is eerder regel dan uitzondering. Er is dus een andere manier van communiceren nodig. Verder moeten wij er als organisatie voor zorgen dat we de administratie voor de specialisten en zorgverleners zo gemakkelijk mogelijk inrichten. Momenteel gebruiken medewerkers bijvoorbeeld een applicatie om behandelingen mee in te plannen en een andere om hun werk mee in te roosteren. Integratie van die twee is momenteel nog niet mogelijk, maar zou in de toekomst ideaal zijn. Stress en werkdruk zijn welhaast klassiek in deze sector. Het Jaardocument 2012 van Yulius meldde alarmerende verzuimcijfers voor de ggz-onderdelen. Hoe krijgen jullie die onder controle? Onze doelstelling om één procent onder het branchegemiddelde uit te komen, hebben we voor 2012 bij lange na niet gehaald. We zaten zelfs ruim één procentpunt boven het branchegemiddelde van 4,9 procent. In 2013 zaten we er precies op en voor 2014 verwachten we er weer onder te blijven. Dat verhoogde verzuim in 2012 betrof met name verzuim dat anders opgevangen kan worden. Denk bijvoorbeeld aan medewerkers die wegens de hoge organisatiedruk behoefte hadden om even op verhaal te komen. Daardoor kon het verzuimcijfer een jaar later al zo n stuk gunstiger zijn. Voor welke uitdagingen stellen deze hectische ontwikkelingen de P&O-afdeling? Bij de reorganisatie van 2012 heb ik al een methodiek geïntroduceerd rond mobiliteit en strategische personeelsplanning. Die gaan we de komende tijd op nog eens 300 medewerkers toepassen. Naast het begeleiden van alle transities is de grootste uitdaging waar we nu voor staan het automatiseren van HR-processen. De salarisadministratie loopt inmiddels feilloos, maar voor de overige taken werken we nog met een groot papieren monster. Over een maand gaan we e-hrm in gebruik nemen voor verlofregistratie. Dat gebeurt nu nog op papieren formulieren waarop alle betrokkenen hun handtekening moeten zetten. Mijn backoffice verwerkt daarnaast jaarlijks handmatig mutaties. De formulieren gaan per post over en weer. Gevolg is dat de managementinformatie nooit up-to-date is. Die loopt altijd zo n twee tot drie maanden achter op de actuele situatie. Later dit jaar komt er een dashboard waardoor medewerkers en leidinggevenden zelf inzage krijgen in hun gegevens. En dan is er nog de digitalisering van de personeelsgegevens voor de ruim dossiers. Naast dit soort projecten speelt dat we de komende tijd de stafdiensten anders gaan organiseren. Daaronder ook P&O. We zijn daarover in gesprek met de P&O-medewerkers en het management. Waar zien we Eveline de Vink over vijf jaar? Dat weet ik nog niet heel goed. De directie van de stafdiensten gaat terug van drie leden naar één. Ik heb aangegeven dit proces met mijn twee collega s te willen vormgeven en daarna afscheid te nemen. Mijn contract loopt tot eind dit jaar. Ik ben mijn taken langzamerhand aan het afbouwen en overdragen. Maar ik ben nog zo druk, dat ik totaal nog niet nagedacht heb over de volgende jaren. Mijn echtgenoot heeft plannen om zijn carrière in het buitenland voort te zetten. Dat zie ik voor mezelf als een kans om een heel andere uitdaging te kiezen. Misschien ben ik over vijf jaar wel schaapsherder in Canada. Over de auteurs Hetty Moll is mededirecteur en -oprichter van Compagnon in Zoetermeer; Toine Al is freelance publicist en (vak)journalist op het gebied van HR, management en organisatie. 14 I hrstrategie I mei 2014

15 Perfecte fit Organisaties zijn op zoek naar de perfecte fit tussen nieuwe medewerkers en hun bedrijf. Maar hoe ziet het ideale recruteringsproces om dit doel te bereiken eruit? Het begint volgens Wheeler erde visie tekst: peter bekkering Op zoek naar nieuw type medewerker De HR-professional die zich bezighoudt met recruitment moet niet meer traditioneel denken, maar zich realiseren dat de werkplek en de arbeidsmarkt veranderd zijn. Hij moet op zoek naar een ander type medewerker en op een andere manier gaan werven. Volgens de Amerikaanse recruitmentgoeroe Kevin Wheeler speelt daarbij een juist gebruik van social media een essentiële rol evenals een corporate recruitmentsite die gericht is op video en beeld in plaats van op tekst. Kevin Wheeler noemt zichzelf een onderzoeker en auteur over uiteenlopende HR-topics met als specialiteit recruitment en learning & development. Wheeler werkte aanvankelijk in het bedrijfsleven en startte vijftien jaar geleden zijn eigen bureau. Ik was de bureaucratie die ik in het bedrijfsleven tegenkwam zat. Bovendien wilde ik nagaan of ik als consultant succesvol kon zijn. Ik zag mezelf als iemand die trends analyseert op het gebied van recruitment en learning & development, en als een future thinker; ik was als zodanig ook al actief geweest voor het Institute for the Future. Wheeler voorzag vijftien jaar geleden een aantal trends. Volgens hem zijn al die trends ingezet, maar zijn de meeste trends nog niet voltooid. Zo was ik er destijds van overtuigd dat HR meer vooruitgang zou boeken door zich meer te focussen op de business, door meer technologie te gebruiken en door meer processen als payroll en het natrekken van cv s te automatiseren. Al die ontwikkelingen zijn gestart, maar het gaat te traag. Wheeler heeft wel een verklaring: De meeste HR-managers zijn niet business-orientated en zijn bovendien geen future thinkers. Ze zijn vaak erg tevreden met hoe de zaken momenteel gaan en zien geen noodzaak om te veranderen. They don t see their job as technical or business, but as just being nice to people. Voor mij is dat niet de juiste focus. Want ik ben ervan overtuigd dat HR moet veranderen. Als dat niet gebeurt, zullen de taken van HR door anderen worden overgenomen. Gemotiveerd, nieuwsgierig en een fast learner zijn, leer je niet aan HR spreekt er volgens Wheeler al twintig jaar over om een serieuze gesprekspartner van de board te worden: Ze veranderen echter niet, waarschijnlijk weten ze niet hoe. En als de mind niet denkt als een business person is het erg lastig om een business person te worden. Met als gevolg dat een CEO of CFO weinig respect zal hebben voor HR. hrstrategie I mei 2014 I 15

16 de visie 16 I hrstrategie I mei 2014

17 Nu vluchten de partijen vaak in details omdat ze niet de juiste oplossing weten. Ze zoeken naar het schaap met de vijf poten, dat niet bestaat. En daar ligt een taak voor HR, zegt Wheeler. HR moet de hiring managers opvoeden, hen op de hoogte brengen en hen beïnvloeden; HR moet hen overtuigen dat de wereld veranderd is: zowel de werkplek als de arbeidsmarkt. En dat de hedendaagse medewerker andere verwachtingen heeft dan voorheen. De hiring manager moet op zoek naar medewerkers met andere capaciteiten, die soms niet exact voldoen aan alle eisen. Het is veel belangrijker dat ze in staat zijn om snel te leren. Succesvolle bedrijven als Google hebben hun aanpak al veranderd: ze kijken niet meer naar diploma s of cv s of naar een technische achtergrond. Ze zoeken naar mensen die graag bij Google willen werken en die beschikken over een aantal algemene vaardigheden. Ze zoeken mensen die bijvoorbeeld als hobby hebben om computerprogramma s te schrijven of die dingen doen die te maken hebben met bedrijfsactiviteiten van Google. Voor Google is intrinsieke motivatie belangrijker dan het hebben van een direcruitment 2.0 mee dat de hiring manager beseft dat de wereld veranderd is. Veel hiring managers [(lijn)managers, die de opdracht geven voor werving, red] kunnen moeilijk omschrijven waarnaar ze op zoek zijn. Ze weten over welke capaciteiten een kandidaat moet beschikken maar kunnen niet de juiste termen aangeven, waarmee de recruiter aan de gang kan. Ze geven aan over welke diploma s en ervaring iemand moet beschikken, maar niet welke skills iemand nog meer moet hebben. Dat merken ze pas als een recruiter met een kandidaat komt die aan de eisen voldoet, maar waarvan ze toch merken dat het niet de juiste persoon is. Daarom is het belangrijk dat recruiters de business begrijpen en het werk dat de hiring manager doet. Als ze dat doen, zijn ze succesvol. Anders niet. Een andere reden is dat banen sneller veranderen dan het tempo waarmee mensen worden aangenomen. Daardoor is het voor hiring managers moeilijk om goed te communiceren met de recruiters. Soms wil een hiring manager s ochtends een cappuccino, maar s middags een espresso. Als hij de recruiter niet op de hoogte brengt, krijgt hij echter s middags toch een cappuccino. Daarom is het belangrijk dat zowel hiring managers als recruiters dynamisch en flexibel zijn en dat ze goed communiceren met elkaar. Wheeler noemt nog een derde reden: de hiring managers zijn te ouderwets en gaan te weinig met hun tijd mee. Je kunt daarom niet zeggen dat het aan de hiring manager of aan de recruiter ligt als de perfecte fit niet lukt. Beide partijen zullen zich moeten instellen op een tijd die sterk en snel aan het veranderen is. Om dan toch tot een perfecte fit te komen, moeten ze afscheid nemen van oude concepten. LinkedIn is niet meer dan een cv online ploma. Diploma s zijn namelijk bijna altijd verouderd en sluiten nooit precies aan bij de behoefte van Google. Ze gaan ervan uit dat ze nieuwe medewerkers skills kunnen aanleren, maar niet om nieuwsgierig te zijn en gemotiveerd en een fast learner. De hiring manager moet daarom flexibel zijn bij het aannemen van mensen en openstaan voor een ander type medewerker. Hetzelfde geldt overigens voor de recruiters. Wheeler: Teveel recruiters zijn kantoorklerken, die routineus hun werk doen. Social media Veel HR-professionals en recruiters worstelen met de vraag hoe ze de social media het beste kunnen inzetten in de zoektocht naar nieuw talent. Wheeler is ervan overtuigd dat social media de toekomst zijn van recruitment en dat op den duur iedere nieuwe medewerker op die manier gevonden wordt. De tools kunnen veranderen, het concept om internet en social media in te zetten om de juiste mensen te vinden niet. De eerste stap voor HR-professionals is daarom volgens Wheeler dat HR-professionals het belang van social media onderkennen en ervoor openstaan om te leren over het gebruik van social media. Ik zie echter dat veel HR-professionals koudwatervrees hebben en het niet eens willen proberen. Vervolgens is het nodig dat de HR-professional stap voor stap leert hoe hij social media moet gebruiken. Gewoon beginnen met Google en vervolgens er veel tijd en effort in steken om een expert in het gebruik te worden. Maar dat is stap drie. Teveel HR-professionals blijven nog hangen in de eerste twee stappen. Volgens Wheeler is LinkedIn te traditioneel. Op LinkedIn vind je niet veel net afgestudeerden of jonge mensen. Je vindt er mensen met een flink aantal jaren ervaring, mensen in hun midcareer. Met een keurig cv. In feite is LinkedIn niet meer dan een cv online. Een HR-professional wil echter geen opsomming, maar wil weten wat iemand echt heeft gedaan. Van een journalist bijvoorbeeld wil ik geen cv maar artikelen. Een HR-professional die LinkedIn gebruikt houdt zichzelf volgens Wheeler voor de gek als hij zegt dat hij social media gebruikt. Wheeler vindt dat HR-professionals beter Facebook en Twitter kunnen gebruiken. Hij legt uit waarom: Dat zijn de social media waarop jongeren actief zijn. Je vindt er geen credentials zoals op LinkedIn. Maar wel informatie over de achtergrond van iemand. Zijn geschiedenis, maar bijvoorbeeld ook zijn interesses. Waardoor een HR-professional een beter beeld krijgt van wat voor persoon iemand is. Stel je hebt iemand die werkt als psycholoog, maar het op Facebook en Twitter er alleen maar over heeft dat het opknappen van oldtimers zijn passie is. Een HR-professional die op zoek is naar een psycholoog met passie weet dan dankzij Facebook en Twitter dat deze persoon niet de juiste kandidaat is. Op zijn beurt moet een bedrijf zich op zijn site richting nieuwe medewerkers ook op de juiste manier profileren met social media. Multinationals als Coca-Cola en Philips hebben een eigen Facebook, Twitter en LinkedIn. Ik vind dat eigenlijk alle bedrijven met HR-professionals die medewerkers zoeken dat moeten doen. Daarbij gaat het niet alleen om de aanwezigheid van de social media, hrstrategie I mei 2014 I 17

18 de visie maar ook om het actief gebruiken ervan. Een HR-professional moet actief tweeten over de opportunities binnen het bedrijf. Of daarvoor een manager social media inzetten, die echter wel onder zijn verantwoordelijkheid valt. Wheeler gebruikt vaak de analogie met een tuinman: hij moet niet alleen zaadjes planten, maar ze ook water geven. Dat betekent actief tweeten, maar vervolgens ook erop reageren indien nodig. Je moet kortom engaged zijn. Corporate recruitmentsite Social media zijn niet het enige wat van belang is voor een succesvolle corporate recruitmentsite. Wheeler: Een van de belangrijkste lessen van de afgelopen jaren is dat video daarbij het belangrijkste is. Mensen kijken eerder filmpjes dan dat ze veel woorden lezen. Je moet dus een site hebben die visueel georiënteerd is. Met video s, foto s en weinig woorden. In dat opzicht zijn veel corporate recruitmentsites vreselijk. Vaak staan er bovendien de verkeerde soort foto s bij: Als je een technical engineer zoekt, moet je niet een foto van de CEO in een pak plaatsen maar de foto van een technical engineer in zijn werkkleding. Het gaat er namelijk om een realistisch en representatief beeld van het bedrijf te geven. Mensen waren iets onbelangrijks wat je aan HR kon overlaten De makers moeten er ook van uitgaan dat de huidige generatie vooral smartphones gebruikt en amper meer computers. Op smartphones ga je geen lappen tekst lezen. De site moet dus ook daarop zijn afgestemd. Ook moeten multinationals de site aanpassen aan het land waar geworven wordt. Je moet rekening houden met cultuurverschillen en dat bijvoorbeeld humor in de VS anders kan zijn dan in Europa of Japan. Een aantal elementen kunnen global zijn, een aantal elementen moeten worden aangepast aan het land. Een Japanse multinational die voor een vestiging in Europa werkt, moet Europese medewerkers laten zien, geen Japanse. Wheeler vindt dat HR-professionals ook creatiever moeten zijn in de manieren waarop ze informatie communiceren. Omdat veel jongeren vaak al geen computer meer hebben, moeten HRprofessionals zich veel meer richten op communicatie via video en audio. En experimenten met bepaalde vormen. Bijvoorbeeld door kandidaten live te laten chatten met een of meerdere medewerkers die al bij het bedrijf werken. Wheeler vergelijkt het proces met een klein dorpje. Daar hoor je op het schoolplein of in de winkel dat iemand een medewerker zoekt. Vervolgens ga je persoonlijk bij hem langs en kijken beide partijen of het klikt. Een HR-professional zou zo n proces in feite online moeten organiseren. Door zich te realiseren dat in social media niet voor niets het woord social zit. Jonge mensen komen namelijk steeds meer via sociale contacten aan hun werk. Wheeler vertelt over zijn nichtje dat nog nooit naar een baan heeft gesolliciteerd. Jaren geleden bezocht ze als toerist Italië. Ze liep verschillende musea binnen en vertelde dat ze websites ontwierp. Ze werd meteen ingehuurd om de Engelse versie van een museumsite te ontwerpen. Nadat ze Italiaans had geleerd mocht ze voor vijf jaar alle websites van het museum beheren. Terug in de VS vond ze via internet Frommer, een bedrijf dat restaurantgidsen maakt. Die zochten een auteur die over Italiaans eten kon schrijven. Omdat ze inmiddels een Italiaans vriendje had die chef was in een restaurant, wist ze ook daar het nodige van af. Ze schreef zelfs een blog over Italiaans eten. En Frommer kwam die blog tegen toen ze op zoek waren naar kandidaten. Inmiddels is ze daar fulltime mee bezig en mag ze twee jaar naar Parijs om over Italiaanse restaurants in Parijs te schrijven. Het feit dat jongeren steeds minder gaan solliciteren en op den duur alleen nog maar via social media en internet aan banen komen en dat op den duur cv s verdwijnen, zijn twee van de trends die Wheeler momenteel waarneemt op het gebied van recruitment. Maar het is niet het enige. HR-recruiters moeten nu actief aan de slag met HR Metrics, data en HR Analytics. Die stellen hen in staat om het effect van hun inspanningen te meten en om op basis daarvan een strategie te ontwerpen. Zodat ze met feiten en informatie een CFO kunnen overtuigen waarom voor recruitment geld moet worden uitgetrokken. Wanneer HR zich niet gaat bezighouden met social media en met HR Analytics is het gedoemd om te verdwijnen. Want veel van de taken kunnen nu al worden overgenomen. Zo zijn payroll en ziekmeldingen (de helft van de HR-taken) vaak al geautomatiseerd. Dat geldt ook voor een deel van recruitment. En met de opkomst van e-learning ook steeds meer het opleiden. HR blijft echter nodig als verantwoordelijke afdeling voor recruitment en opleiden. De andere belangrijke bestaansreden voor HR blijft het samenwerken met de leiders in een bedrijf. HR moet daarbij een strategische visie hebben over welk type medewerkers in de toekomst nodig zijn voor het succes van een bedrijf. Mensen van cruciaal belang Wheeler stelt dat voor het succes van een bedrijf mensen belangrijker zijn dan gebouwen, geld of gereedschap. Leiders hebben zich de afgelopen eeuw op die drie elementen gefocust. Mensen waren in de visie van leiders een noodzakelijk kwaad en onderling inwisselbaar. Iets onbelangrijks wat je aan HR kon overlaten. Inmiddels is het zo dat het van levensbelang is voor een bedrijf om belangrijke medewerkers binnen te halen of aan boord te houden. Dat is tegenwoordig de grootste zorg voor een CEO. HR moet op deze zorg inspelen en de overtuiging uitstralen dat ze weten wat ze moeten doen, dat ze een strategische visie hebben en dat ze het probleem kunnen oplossen. Op die manier kunnen ze daadwerkelijk de rol invullen die ze zo graag willen hebben: een serieuze gesprekspartner voor de board. 18 I hrstrategie I mei 2014

19 column Supercomputer Ken Jennings en Brad Rutter wonnen meer dan $ met de populaire televisiequiz Jeopardy een soort Trivial Pursuit, maar dan veel moeilijker. Ze waren de áller, állerbesten in het beantwoorden van zeer gecompliceerde en gedetailleerde vragen. Jennings was al 74 keer ongeslagen. Rutter won de hoogste prijs ooit met Jeopardy ruim $ De mannen waren onverslaanbaar. En toen kwam Watson voorbij. Bij zijn allereerste deelname aan Jeopardy won hij moeiteloos van de twee meest succesvolle spelers aller tijden. Watson is IBM s supercomputer geprogrammeerd met geavanceerde algoritmen om antwoorden te vinden op elke vraag die aan m werd gesteld. Man versus Machine, met de machine dus als overtuigende winnaar. Zélfs bij taken waar we lang van dachten dat alleen mensen in staat zijn om ze succesvol uit te voeren zoals problemen oplossen, informatie begrijpen, interpreteren, combineren en keuzes maken. En dat klinkt verdacht veel als de activiteiten die voor veel mensen de dagelijkse invulling zijn van hun werk. Het roept de vraag op of Watson wellicht niet alleen beter is in spelletjes, maar ook in ons werk. Nu is al wel vaker de discussie ontstaan over de impact van automatisering op werk zoals we het kennen, maar deze keer lijkt er meer overtuigend bewijs dat op niet al te lange termijn heel veel banen door voortschrijdende technologie zeer zwaar onder druk komen te staan. Zo beweert Carl Benedict Fry van de Universiteit van Oxford op basis van gezaghebbend en inmiddels veel geciteerd onderzoek dat binnen 20 jaar 47 procent van alle banen een hoog risico loopt om geautomatiseerd te worden. Bovenaan staan telemarketeers, accountants, salesmensen en makelaars, maar ook economen en piloten hebben volgens Frey een grote kans hun werk aan computers kwijt te raken. Dit beeld komt overeen met de conclusies uit het indrukwekkende rapport The Future of Work. Jobs and Skills in 2030 van de UK Commission for Employment and Skills (alleen al het bestaan ervan is jaloersmakend). Een van de kernboodschappen uit dit rapport: Technological growth, and the accompanying changes in business models, make the continuous adaptation of skill sets absolutely fundamental for successful participation in the labour market. Anders gezegd: onze huidige skills zijn niet toereikend voor een fundamenteel andere arbeidsmarkt in de nabije toekomst. Het roept daarmee ook direct de vraag op of de risico s van structurele technologische werkloosheid niet veel groter zijn dan we denken. Technologische werkloosheid is werkloosheid die ontstaat doordat automatisering meer banen doet verdwijnen dan doet ontstaan. Door Watson dus. Gek genoeg is er maar weinig discussie over het disruptieve effect van technologie op een ongekend groot deel van onze banen en dus onze beroepsbevolking. Een uitzondering is een artikel in Trouw van 2 april waar werd gesteld dat er mede als gevolg van voortschrijdende technologie met name voor de middenklasse geen nieuwe banen meer zijn. Watson en de zijnen kunnen wel eens veel meer impact op ons werk hebben dan we hopen en denken. We wanen ons nog Ken en Brad maar de algoritmen zitten ons akelig dicht op de hielen Marcel Knotter is partner bij Bright & Company HR Strategy hrstrategie I mei 2014 I 19

20 het interview tekst: Toine Al (i.s.m. Hetty Moll, Compagnon) fotografie: Peter Boudestein Medewerkers weten wat het beste is Anno 2014 staat Rijkswaterstaat voor een forse taakstelling waarbij functies verdwijnen. De dienst transformeerde zichzelf de afgelopen tien jaar al ingrijpend en kromp aanzienlijk. Tegelijkertijd volgt de kennisintensieve organisatie de nieuwste innovaties op de voet. Mobiliteit en persoonlijke ontwikkeling staan daarbij centraal. Die transformatie is een enorme omslag geweest, zegt Jowi Bijsterbosch, sinds 2010 stafdirecteur HRMO bij Rijkswaterstaat. De uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Infrastructuur en Milieu is verantwoordelijk voor het beheer en de ontwikkeling van de nationale netwerken van hoofdwegen, hoofdvaarwegen en hoofdwatersystemen. Waar de dienst vroeger alles zelf deed, doet hij nu zo veel mogelijk samen met marktpartijen, publiek en burger. Dat vraagt andere kennis en vaardigheden, onder meer op het gebied van projectmanagement. We moeten nu tevens invulling kunnen geven aan de rol die nodig is om projecten aan de markt uit te besteden, de maatschappelijke omgeving erbij te betrekken, contracten te beheren, en onze technische kennis in projecten in te brengen. Tevens had Rijkswaterstaat in de genoemde periode de opdracht om met minder mensen hetzelfde te doen. De dienst is vanaf medio 2005 gekrompen van naar medewerkers. Toch ging de productie tegelijkertijd omhoog, zegt Bijsterbosch, die bij haar aantreden zelf als belangrijkste opgave had om het HR-beleid en -instrumentarium beter te laten aansluiten op de diversiteit van het werk van Rijkswaterstaat. Wat waren je bevindingen? Ik vond dat er te veel HR-instrumenten waren in relatie tot de opdracht waar de dienst voor gesteld is. Het was hard nodig keuzes te maken om tot een duidelijke focus van het HR-beleid te komen. Uit die afweging zijn drie hoofdpunten naar voren gekomen: opleiden, mobiel durven worden en de organisatieverandering begeleiden. Hoe sluit dat aan bij de organisatieagenda? Die staat in het teken van het adagium: Eén RWS, elke dag beter, samen met anderen. We willen namelijk uitstralen dat we één organisatie zijn, al bestaan we uit meerdere onderdelen. Omdat we van andere organisaties afhankelijk zijn, werken we samen met anderen om tot betere prestaties te komen. En elke dag beter refereert aan het feit dat we de medewerker de ruimte willen geven om zijn bijdrage aan het werkproces te verbeteren, zichzelf te ontwikkelen, en eigen initiatief te nemen, ook met betrekking tot zijn eigen mobiliteit. We willen medewerkers stimuleren ook eens ergens anders in de organisatie te gaan kijken. Mobiliteit is al heel lang een thema in de organisatie Van leidinggevenden verwachten we dat ze de medewerker daarin serieus nemen. We willen de vaste structuur die er altijd was gedeeltelijk loslaten. De organisatiestructuur is ondergeschikt aan de samenwerking in de werkprocessen om de operationele doelen te realiseren. Heb je ook HR-instrumenten geschrapt? De instrumenten zijn sterk Rijksbepaald. Ik heb vooral gekeken hoe we de beschikbare instrumenten beter kunnen laten bijdragen door ze anders toe te passen, te vereenvoudigen of toe te snijden op de specifieke organisatiebehoeften van Rijkswater- 20 I hrstrategie I mei 2014

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie Trends in de zorg Toenemende concurrentie Rendement op zorgproducten en -diensten daalt Dilemma: lagere kosten én hogere kwaliteit

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Zelfsturing in de praktijk een masterclass met ervaringsdeskundigen uit industrie en dienstverlening

Zelfsturing in de praktijk een masterclass met ervaringsdeskundigen uit industrie en dienstverlening Masterclass 21 mei 2015 DSM Sinochem Pharmaceuticals, Delft Zelfsturing in de praktijk een masterclass met ervaringsdeskundigen uit industrie en dienstverlening Zelfsturing in de praktijk Invulling geven

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023 ORGANISEREN IN 2023 DE VISIE VAN GENERATIE Y OP ORGANISATIES EN (E-)HRM IN DE TOEKOMST Door Geert Boon & Suzanne van de Schraaf Uit onderzoek van Peperclip in opdracht van AFAS Software en HRcommunity

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,

Nadere informatie

Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans?

Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans? Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans? Annemarie Koopman en Betty Ambaum Wat roept zelforganisering op? Bedreiging of carrièrekans voor wie? Jan Valkenborgh Bestuurder Daelzicht Nederland

Nadere informatie

Help ons te leren. HR en decentralisaties: VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES

Help ons te leren. HR en decentralisaties: VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES HR en decentralisaties: Help ons te leren Door: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman Op 10 oktober 2014 vond de

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

HR back to basics! Van P&o naar P&O

HR back to basics! Van P&o naar P&O HR back to basics Bart Durlinger 9 september 2014 HR back to basics! Van P&o naar P&O Naam Auteur Plaatsnaam HR back to basics Bart Durlinger 9 september 2014 2 Achtergrond 10 jaar manager in STZ-ziekenhuis

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 Het aanbod bestaat uit de modules van 2015 om iedereen de gelegenheid te bieden deze eventueel nog te volgen. Er is een aantal nieuwe modules en een

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Staffing Professionals On Site Services Payrolling

Staffing Professionals On Site Services Payrolling Staffing Professionals On Site Services Payrolling Logistiek Office Finance Industrie De heldere keuzes van Flexpoint flexpoint Dagelijks zijn meer dan 3000 Flexpoint medewerkers aan de slag bij onze opdrachtgevers

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

Match brochure WT 22-06-2007 09:19 Pagina 1. Werving en selectie Employability Outplacement

Match brochure WT 22-06-2007 09:19 Pagina 1. Werving en selectie Employability Outplacement Match brochure WT 22-06-2007 09:19 Pagina 1 Match brochure WT 22-06-2007 09:19 Pagina 2 Matchcare MEER RENDEMENT UIT HR DOOR INNOVATIEVE OPLOSSINGEN EN DIENSTEN OP HET GEBIED VAN WERVING EN SELECTIE, EMPLOYABILITY

Nadere informatie

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry Leading Professional Recruitment in the Technology Industry People Linking Performance Strategy Wie is Top Job TOP JOB is een Belgisch, internationaal wervings-en selectiekantoor gespecialiseerd in het

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Human Resources Management & Leadership De Post HBO opleiding Human Resources Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten

Nadere informatie

Juiste mens, juiste plek. Maak er werk van

Juiste mens, juiste plek. Maak er werk van Juiste mens, juiste plek Maak er werk van Mens & werk De juiste mens op de juiste plek: wie wil dat nou niet? Mensen die goed op hun plek zitten presteren immers beter, hebben meer plezier in hun werk

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Referral recruitment

Referral recruitment whitepaper Referral recruitment Werven van nieuw talent via uw medewerkers: de 10 succesfactoren Versie 2.0: februari 2012 Auteur: Ben Verhagen Goals Arbeidsmarketing BV K l o o s t e r s t r a a t 1 0

Nadere informatie

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Wat is leerkracht? Stichting leerkracht is een organisatie van enthousiaste experts uit het onderwijs en bedrijfsleven die scholen helpt in het ontwikkelen

Nadere informatie

BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE

BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE 1 Boeiend en verrijkend. Ook verschillend van invalshoeken en belangen Het was mijn doel om van de ervaringen van anderen te leren en dat is geslaagd De rondetafelsessies

Nadere informatie

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013,

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013, KOERS 2014-2015 3 Het (zorg)landschap waarin wij opereren verandert ingrijpend. De kern hiervan is de Kanteling, wat inhoudt dat de eigen kracht van burgers over de hele breedte van de samenleving uitgangspunt

Nadere informatie

duidelijke affiniteit met arbodienstverlening

duidelijke affiniteit met arbodienstverlening Profiel Manager HR Services duidelijke affiniteit met arbodienstverlening 23 september 2015 Opdrachtgever Erasmus MC Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088)

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Social Strategy Masterclass 2014

Social Strategy Masterclass 2014 Social Strategy Masterclass 201 Bestemd voor Directie en Management actief in zowel B2B, B2C als Non profit Inhoudsopgave Inleiding Eendaagse Social Strategy MasterClass Programma Ochtendsessie Middagsessie

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

"HR van Vandaag naar Morgen. Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM

HR van Vandaag naar Morgen. Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM "HR van Vandaag naar Morgen Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM Programma Hoofdthema s van de HR manager De verbinding tussen

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Personeel rekruteren in KMO s

Personeel rekruteren in KMO s Verkoop uw bedrijf bij de sollicitant www.stepstone.be Inleiding In een klein bedrijf is er vaak geen specifieke personeelsmanager en heeft de ondernemer niet altijd de kennis, de mogelijkheden, de ervaring

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Nico Verbaan

Curriculum Vitae. Nico Verbaan Curriculum Vitae Nico Verbaan oog voor resultaat/hart voor mensen hr = mindset het nwe ontwikkelen talent management people & performance can do/will do Geboortedatum 18 januari 1964 Adres Groen-blauwlaan

Nadere informatie

Student Recruitment 2.0. Op zoek naar de beste studenten Samenvatting

Student Recruitment 2.0. Op zoek naar de beste studenten Samenvatting Student Recruitment 2.0 Op zoek naar de beste studenten Samenvatting Inleiding Inhoudsopgave Ben jij op zoek naar jong talent? Zorg dan dat je up-to-date bent en vind de beste afstudeerders van top-universiteiten.

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Doorsight HR Analytics Why people join, stay or leave your organization

Doorsight HR Analytics Why people join, stay or leave your organization doorsight Doorsight HR Analytics Why people join, stay or leave your organization Meet wat u waard bent als werkgever... Weet u wat u waard bent? Veel organisaties hebben onvoldoende grip op de kpi s en

Nadere informatie

LinkedIn Live Nieuwe Medewerkers Vinden

LinkedIn Live Nieuwe Medewerkers Vinden LinkedIn Live Nieuwe Medewerkers Vinden Voor wie Recruiters, HR Managers, Hiring Managers (= managers met vacatures in hun team), HR Business Partners en alle anderen die in het recruteringsproces van

Nadere informatie

Praktijkcase. Ontwikkeling staat bij ons met Youforce Performance Management meer dan ooit centraal. Luc Dahlmans Senior adviseur P&O

Praktijkcase. Ontwikkeling staat bij ons met Youforce Performance Management meer dan ooit centraal. Luc Dahlmans Senior adviseur P&O Praktijkcase Ontwikkeling staat bij ons met Youforce Performance Management meer dan ooit centraal. Luc Dahlmans Senior adviseur P&O Medewerkers van Gemeente Maastricht hebben nu zelf de regie over hun

Nadere informatie

Hoe u met e-hrm verzuimkosten aanpakt

Hoe u met e-hrm verzuimkosten aanpakt Hoe u met e-hrm verzuimkosten aanpakt In deze whitepaper worden een aantal concrete tips gegeven welke rol HR kan pakken bij het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening en het zorgen voor kostenreductie.

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

voor talent in beweging

voor talent in beweging voor talent in beweging Waarom een regionaal mobiliteitscentrum De veeleisende omgeving en veranderende samenleving leidt tot een overheid die steeds verandert om aan de maatschappelijke opdracht te voldoen.

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Een Training Die Een Stap Verder Gaat. Donderdag 16 januari 2014, Utrecht

Een Training Die Een Stap Verder Gaat. Donderdag 16 januari 2014, Utrecht Donderdag 16 januari 2014, Utrecht Intensieve Training Sociale Media voor marketing-en communicatie professionals in het onderwijs Met 2 interessante praktijkpresentaties van: Ingmar Volmer : Sociale Media

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen AANLEIDING De creatieve industrie is een sector die de economische en culturele waarde van betekenis centraal stelt en exploiteert. Deze

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie

Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Personeelsinstrumenten passend bij verschillende benaderingen van personele bezuinigingen Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Door: Mariëlle Sluiter (Hoofd Organisatieadvies in Zeist) en Bert van Ravenhorst

Nadere informatie

Personal branding op de arbeidsmarkt: vermarkt je carrière

Personal branding op de arbeidsmarkt: vermarkt je carrière Personal branding op de arbeidsmarkt: vermarkt je carrière TRAININGSPROGRAMMA VIER WORKSHOPS De wereld verandert snel en dat is van invloed op ieders plaats en functioneren op de arbeidsmarkt. We maken

Nadere informatie

Financials met Meerwaarde

Financials met Meerwaarde Financials met Meerwaarde Bien Sûr Recruitment 2016 Bien Sûr Recruitment FINANCIELE KERNFUNCTIES Proactief financieel management en een alert risicomanagement is een dwingende noodzaak voor elke organisatie.

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

StepStone in cijfers Augustus 2014

StepStone in cijfers Augustus 2014 StepStone in cijfers Augustus 2014 StepStone feiten & cijfers Enkele cijfers Bezochte pagina s 961,662 Aantal bezoeken 342,486 Unieke bezoekers 236,063 Aantal vacatures 957 Afgelopen maand in een notendop

Nadere informatie