Talent: de enige grondstof die toeneemt bij gebruik OVER DE KWEEKVIJVER ADVIESTALENT

Transcriptie

1 Talent: de enige grondstof die toeneemt bij gebruik OVER DE KWEEKVIJVER ADVIESTALENT Jelger SPIJKERBOER INLEIDING Vier jaar geleden solliciteerde ik bij Adviestalent. Ik wil graag trainer worden, zei ik. Zo, zo. En waarin dan? Wat zou je willen overbrengen? Eh... tja, dat eh... moet ik misschien nog ontdekken? Nou, als je echt trainer wilt worden, zit je hier misschien niet goed. Dan moet je naar een trainingsbureau gaan. Dat deed ik niet. En trainer werd ik ook niet. Ik werd aangenomen bij Adviestalent en opgeleid tot organisatieadviseur. In dit artikel kijk ik terug op wat Adviestalent mij gebracht heeft in mijn ontwikkeling tot organisatieadviseur. Ik begin met een korte beschrijving van Adviestalent en hun vsie op leren en ontwikkelen, vervolgens beschrijf ik mijn ervaringen met het programma. Afsluitend doe ik op basis van die ervaringen een aantal suggesties voor het begeleiden van jonge professionals in het adviesvak. Adviestalent is ruim vijf jaar geleden opgericht vanuit organisatieadviesbureau Twynstra Gudde, met de expliciete doelstelling net afgestudeerde academici op te leiden tot volwaardig organisatieadviseur of projectmanager. Ook andere (advies) bureaus hebben ontwikkelprogramma s voor starters. Deze programma s vertonen veel variatie in vorm en omvang van opleiding en begeleiding. Voorbeelden van programma s die overeenkomsten vertonen met dat van Adviestalent zijn Ormit (multi-company managementtraineeship), Jelmer (driejarig traineeship voor civiele techniek) en Yse (trai- J. Spijkerboer, MA, is adviseur bij Twynstra Gudde op het gebied van organisatieontwikkeling en is lid van het kernteam spelsimulaties. jsp@tg.nl. 30 Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 2 (2), 30-37

2 neeships voor onder meer adviesbureau Kirkman & Company). Adviestalent is een adviesbureau met alleen jonge mensen; net afgestudeerde academici met verschillende achtergronden. De adviseurs werken tijdens het traject aan een breed scala opdrachten: strategie, bedrijfsvoering, communicatie, ruimtelijke ordening - alles komt voorbij. Soms maken de adviseurs deel uit van een groter adviesteam van Twynstra Gudde, maar vaker werken ze alleen bij een klantorganisatie, met begeleiding op afstand. Meestal in de rol van project- of programmasecretaris, soms als junior-projectleider of rechterhand van een leidinggevende. Na drie jaar stromen de adviseurs door naar Twynstra Gudde of een andere werkgever (vaak een ex-opdrachtgever). Naast het werk aan opdrachten is er een stevig opleidingsprogramma van gemiddeld 25 dagen per jaar. Die opleiding was voor mij een belangrijke reden om voor Adviestalent te kiezen. Het is een generiek programma met thema s als persoonlijke effectiviteit, (advies) methoden en -technieken, veranderkunde en projectmanagement; maar ook persoonlijke vitaliteit en maatschappelijke thema s komen aan bod. Het eerste jaar van de opleiding is gericht op de essenties van het adviesvak en projectmanagement. Het tweede jaar is een verdiepingsjaar, waarin het accent meer op vaardigheden ligt. Het derde jaar heeft als belangrijkste oriëntatie het persoonlijk leiderschap en inzicht in eigen drijfveren en belangen. Gedurende de drie jaar ontstaat er steeds meer ruimte voor eigen invulling van de opleidingsdagen. Sinds vorig jaar staat de opleiding ook open voor jonge talenten uit andere organisaties die werkzaam zijn in vergelijkbare functies. Adviestalent heeft een duidelijke handtekening in haar opleidingsprogramma. De drie belangrijkste kenmerken zijn: geloof in talent van mensen, leren in het werk en diversiteit in leervormen. Geloof in talent van mensen Adviestalent werd opgericht vanuit de wens het talent van jonge mensen te ontwikkelen, met als motto: ontwikkeling komt vanzelf en kun je niet forceren maar wel faciliteren. De begeleiding is gericht op het ontdekken van eigenheid; de adviseurs worden gestimuleerd te ontdekken wat bij hen past. Leren gebeurt in het werk De nadruk ligt op leren van en binnen het werk; 80 procent van de tijd wordt besteed aan het werken binnen de projecten. Daar komen de adviseurs de dilemma s tegen die uitdagen tot het opdoen van kennis, het erkennen van grenzen of het maken van een stap in de persoonlijke ontwikkeling. Bij het werk in opdrachten worden de adviseurs intensief begeleid en wordt er structureel gereflecteerd op het geleerde. De opleidingsactiviteiten zijn ondersteunend. Dit strookt ook met de opvatting van Cross (2006) dat informeel leren de belangrijkste bron van ontwikkeling is bij het leren voor een beroep. Tijdschrift voor Begeleidingskunde 31

3 Diversiteit in leervormen Bij Adviestalent worden er ten behoeve van leren en ontwikkelen veel verschillende vormen gebruikt: er zijn trainingen, opdrachtateliers, intervisiesessies, coachingsgesprekken, meeloopdagen, enzovoort. In bijna alle vormen neemt de eigen casuïstiek een centrale plek in. In het werk worden de adviseurs inhoudelijk begeleid door mentoren (senior adviseurs) en zonodig door coaches op het gebied van persoonlijke effectiviteit. Met de leermanager hebben ze doorlopend gesprekken over de eigen ontwikkeling. Figuur 1 geeft een overzicht van het programma in het tweede jaar. WAT WERKTE VOOR MIJ? Nu kom ik op de vraag wat wel en niet werkte (voor mij). Wat waren echte leermomenten en wat heb ik daarin geleerd over het vak of mezelf? Meester-gezel: gezamenlijke reflectie Denken aan lerende momenten komt bij mij direct het beeld op van alle gesprekken in de auto van en naar klanten met senior collega s; aan die gesprekken heb ik veel gehad. Ik stelde altijd veel vragen: Waarom vertelde je die klant niet gewoon de waarheid?, Ik begrijp niet wat er gebeurde, toen..., en: Waarom deed je... niet? De senior collega s namen mij dan jaar 2 ik en de ander conflicten hanteren en omgaan met weerstand L L L ik en het vak groepsbijeenkomsten ontwerpen en begeleiden strategisch omgeving management o o o o o o structureren en analyseren werkmethodiek project- en programmamanagement deel 2 veranderkunde L leergesprekken Figuur 1 Programma tweede jaar bij Adviestalent. o opdrachtateliers 0,5 dag 32 Tijdschrift voor Begeleidingskunde

4 mee in hun gedachtegang, hun perspectief. Zo leerde ik meer kijken zoals zij. Welke dingen registreren ze? Waar letten zij op en wat laten ze juist voor wat het is? Voor de seniors was dit eveneens lerend, want zo brachten zij impliciete kennis onder woorden (Brockmöller, Sanders & Weggeman, 2011). Een inzicht dat ik in deze gesprekken opdeed, is dat het soms in sessies met klanten meer gaat over het gevoel dat je weet over te brengen of de mate van zekerheid die je je klant kunt geven, dan over de precieze inhoud. Toen ik net begon dacht ik juist dat het hebben van de juiste oplossing het belangrijkst was... Zelfkennis Terugkijkend denk ik dat ik vooral door meer zelfkennis stappen heb kunnen zetten in mijn professionele ontwikkeling. Verschillende momenten en vormen hebben hieraan bijgedragen. Binnen de leervoorkeuren die Ruijters (2006) onderscheidt, voel ik me thuis bij het ontdekkende leren. Het past bij mij om in het diepe te springen: laat mij het maar zelf doen, dan leer ik het vanzelf. Ik herinner me nog goed de eerste keer dat ik zelfstandig een teamontwikkeltraject begeleidde: spannend maar ook heel leerzaam. Na het meelopen met collega s ben ik het gewoon gaan doen. Vervolgens reflecteerde ik op wat ik had gedaan. Door deze vorm van actie en reflectie heb ik stap voor stap eigen opvattingen ontwikkeld over het begeleiden van teams in hun ontwikkeling. Bovendien ontdekte ik mijn eigen talenten en valkuilen als (proces)begeleider. Op een ander moment kwam ik juist buiten het werk tot meer inzicht over mezelf. De training beïnvloedingsvaardigheden zal ik niet snel vergeten. Ik had een casus ingebracht vanuit een eigen opdracht waarin ik vastliep op de interactie met mijn opdrachtgever. Een van die lastige interacties speelden we na, met behulp van de Roos van Leary (1957). In het naspelen was ik op een gegeven moment mijn tekst kwijt; ik wist echt niet meer hoe ik nog iets goeds kon zeggen. Op dat moment merkte ik exact waar mijn eigen onvermogen zat. Dat was confronterend, maar ook erg leerzaam. Ik ben me sindsdien meer dan ooit bewust van mijn eigen stijl van communiceren en de effecten daarvan op anderen. Op het gebied van zelfkennis was ook de zogeheten kloosterweek belangrijk. Deze week is onderdeel van het opleidingsprogramma in het derde jaar. Het programma bestaat uit tweemaal twee dagen en eenmaal een week in een klooster, onder begeleiding van een zelfstandig adviseur die gespecialiseerd is in persoonlijk leiderschap en zingeving in werk. Tijdens dit programma worden verschillende brillen, theorieën en werkvormen aangereikt waarmee de adviseurs naar zichzelf kijken en hun drijfveren onderzoeken. Vervolgens wordt bekeken hoe met deze inzichten de relatie tot anderen en het werk verder vormgegeven kan worden. Tijdens de kloosterweek kwam ik tot het inzicht dat ik in elke situatie kan en mag vertrouwen op mezelf. Ik weet door deze ervaring beter wat ik kan, wat ik wil en wie ik ben. In het eerste jaar zeiden ervaren adviseurs tegen mij: Als adviseur ben je je eigen instrument. Achteraf gezien kan ik zeggen dat die uitspraak voor mij toen nog weinig diepgang had; sinds de kloosterweek doorvoel ik beter wat dit betekent. De week zorgde voor een integratie van al het voor- Tijdschrift voor Begeleidingskunde 33

5 DOORDAT IK VERTROUWEN KREEG, KON IK ZELFVERTROUWEN OPBOUWEN afgaande. Alsof ik alles al eens met potlood had opgeschreven en dat nu met pen kon overtrekken. Vertrouwen en erkenning Een laatste voorbeeld van een belangrijk leermoment is de keer dat ik door een senior collega werd gevraagd voor een rol als adviseur cultuurverandering. Ik heb me tijdens mijn studie jarenlang verdiept in cultuurverandering, maar voelde mezelf nog niet helemaal in staat daarover op hoog niveau te adviseren. Doordat de senior mij aansprak op mijn talent en haar vertrouwen in me uitsprak, ben ik dat toch gaan doen. Dit blijkt achteraf gezien een cruciaal moment. Ik groeide in die rol, presteerde goed en leerde enorm veel in de opdracht. Doordat ik vertrouwen kreeg, kon ik stap voor stap zelfvertrouwen opbouwen. Wat ik hier leerde over het vak van adviseur is dat er voor elke rol of functie weliswaar specifieke kennis en vaardigheden nodig zijn, maar dat het minstens even belangrijk is om goed te weten wat je niet kunt en dat je daarnaar kunt handelen. Dat was ook wat mij verteld werd: je hebt misschien nog niet alles in huis voor deze rol, maar wij hebben er vertrouwen in dat je op tijd aan de bel trekt als je iets nodig hebt en dat je voldoende hulp weet te organiseren. WAT NIET WERKTE Natuurlijk is niet alles binnen zo n ontwikkelprogramma raak. Iets wat voor mij niet goed werkte was, ergens in het begin van het eerste jaar, het invliegen van een goeroe die verhalen kwam vertellen over zijn advieswerk. Ik had toen nog zo weinig praktijkervaring, dat ik de dingen hij vertelde moeilijk kon plaatsen. De afstand tussen hem en mijzelf voelde als onoverbrugbaar groot. Het inspireerde niet, maar deprimeerde juist. Ik kreeg het gevoel: ik kan echt nog helemaal niets... Smit (2002) onderschrijft het belang van een beperkte afstand tussen beginner en begeleider. Ze beschrijft dat een beginner in de overlevingsfase - de eerste fase in het leren van een vak - behoefte heeft aan iemand die goed begrijpt wat hij nodig heeft. De kans is groot dat iemand die pas een paar jaar verder is, dit beter aanvoelt dan een senior met vele jaren afstand tot de beginnersfase. CONCLUSIE In het voorgaande heb ik aangegeven wat belangrijke lessen voor mij 34 Tijdschrift voor Begeleidingskunde

6 ZODAT IK GROEIDE IN MIJN ROL, GOED PRESTEERDE EN ENORM VEEL LEERDE zijn geweest. Al met al kan ik zeggen dat ik in drie jaar Adviestalent heel anders ben gaan kijken, zowel naar het vak van organisatieadviseur, als naar mezelf. Voor mij is een belangrijk inzicht dat het vak van organisatieadviseur veel persoonlijker is dan ik dacht. Het inzetten van je persoonlijkheid en de manier waarop je relaties met opdrachtgevers vormgeeft, is misschien wel de essentie van het vak. Na drie jaar Adviestalent weet ik veel beter wat voor adviseur ik wil zijn en vooral wat ik als adviseur meebreng. Krachten, valkuilen en patronen zijn bekender en ik ben beter in staat mijn persoonlijkheid functioneel in te zetten. Toen ik begon dacht ik juist dat het ging om analytische vaardigheden, kennis en slimmigheid. Afsluitend een drietal inzichten, die mij voor de begeleiding van andere jonge professionals ook zinvol lijken. Zoek balans tussen hulp en uitdaging Jolink, Korten en Verhiel (2009, p. 61) schrijven dat jonge talenten duidelijkheid en bescherming willen en tegelijkertijd behoefte hebben aan ruimte en verantwoordelijkheid. Een herkenbare vaststelling. Ik denk dat Adviestalent een goede balans heeft gevonden tussen kaders bieden en ruimte geven of, anders gezegd, tussen hulp en uitdaging. Binnen Adviestalent wordt gewerkt met jaargroepen. Ieder jaar wordt er een groep gevormd van tien adviseurs, die met elkaar het opleidingsprogramma doorlopen. Voor mij was dat een belangrijke reden om voor Adviestalent te kiezen en terugkijkend heb ik daar ook inderdaad veel aan gehad. De collega s waarmee ik drie jaar lang ben opgetrokken boden mij een veilige thuishaven. Met hen kon ik sparren over mijn vraagstukken, samen lachen om wat ons overkwam of onzekerheden delen. Door het gevoel van veiligheid in de groep was ik beter in staat om steeds weer mijn grenzen te verleggen. In trainingen durfde ik bijvoorbeeld grenzen op te zoeken, omdat ik me veilig genoeg voelde. Dit gold ook voor mijn werk in opdrachten; ik deed makkelijker lastige en grensverleggende dingen in opdrachten, omdat ik wist dat ik steun had, zowel van mijn jaargroep, als van de leermanager of de senioren van Twynstra Gudde. Over de andere kant van de balans - de mate van uitdaging - is binnen Adviestalent nog wel eens discussie. Opdrachten zijn in zichzelf niet altijd even uitdagend, door de hoge mate van regelklusjes die Tijdschrift voor Begeleidingskunde 35

7 gevraagd worden. Dan is het aan de adviseur zelf om de inhoudelijke verdieping op te zoeken. Het belang van de balans tussen hulp en uitdaging in het begeleiden van jonge professionals wordt ook ondersteund door de literatuur. Zowel Smit (2002) als Vermaak (2001) beschrijven de onzekerheid van de beginner. Het onderdeel zijn van een jaargroep zorgde voor de nodige onzekerheidsreductie en versnelde daarmee mijn ontwikkeling. Interessant is dat Smit (2002) waarschuwt voor het al te veel samen brengen van beginners, omdat onderlinge contacten dan de plaats innemen van de onderdompeling in de nieuwe situatie. Dat ondersteunt het punt van de balans tussen spanning en ondersteuning; te veel veiligheid en warm bad stimuleert de ontwikkeling onvoldoende. De vraag wanneer hulp en uitdaging in balans zijn, is echter lastig te beantwoorden. Mijn ervaring is dat ik als jonge professional zelf niet altijd goed kon aangeven wanneer ik behoefte had aan meer hulp en wanneer juist aan meer uitdaging. Vaak wist ik pas achteraf wat de juiste mix was; dat maakt het voor een begeleider natuurlijk niet makkelijk. Een begeleider moet zich dus niet alleen laten leiden door signalen van de beginner, maar ook een eigen inschatting moeten maken van diens behoeften. Hierbij kan literatuur over stadia in de ontwikkeling tot meesterschap behulpzaam zijn (o.a. Bennink, 2008; Smit, 2002; Vermaak, 2001). Faciliteer het eigen pad en geef feedback Geloof in het talent en de eigenheid van mensen - een belangrijk uitgangspunt van Adviestalent - is mijns inziens ook breder cruciaal bij de begeleiding van jonge professionals. Dat wordt ook ondersteund door literatuur over de generatie Y, waarin veelvuldig beschreven wordt dat deze generatie sterk gericht is op zelfontplooiing en authenticiteit belangrijk vindt (Jolink, Korten & Verhiel, 2009). Voor de begeleiding betekent het dat die vooral gericht moet zijn op helpen bij het richting geven aan de eigen ontwikkeling en het faciliteren van het eigen pad. Feedback blijft essentieel, zowel complimenten als tips. Voor een beginner is het nu eenmaal heel belangrijk te weten wat anderen over hem denken, en complimenten stimuleren het leerproces (Vermaak, 2001). Het faciliteren van het eigen pad betekent bijvoorbeeld aansluiten bij de leervoorkeuren van een jong talent. Zelf ontdekken door in het diepe gegooid te worden, reflectie met een senior tijdens de terugreis en aanvullende trainingen waren voor mij een goede combinatie; voor anderen zullen andere vormen wellicht beter passen. Stel je gelijkwaardig op Een laatste aspect is het belang van gelijkwaardigheid. Ik herken bij mezelf en bij anderen uit mijn generatie een behoefte aan een gelijkwaardige en wederkerige leerrelatie: ik leer van jou en jij leert van mij. Positie alleen is niet genoeg om iemand serieus te nemen; het gaat om wat iemand daadwerkelijk te bieden heeft. In de literatuur over generaties wordt deze behoefte aan gelijkwaardigheid ook beschreven als kenmerk van de generatie Y (Bontekoning, 2010; Jolink, Korten & Verhiel, 2009, p. 61). Om als begeleider effectief te zijn, wordt dus een gelijkwaardige houding gevraagd, met de bereidheid ook zelf te leren van de jonge professional. 36 Tijdschrift voor Begeleidingskunde

8 LITERATUUR Bennink, H. (2008). Op weg naar professioneel meesterschap, een stadiummodel voor de ontwikkeling van professionals. Supervisie en Coaching, 25, Bontekoning, A. (2010). Het generatieraadsel, ontdek de kracht van generaties. Amsterdam: Mediawerf. Cross, J. (2007). Rediscovering the natural pathways that inspire innovation and performance. New York: Wiley. Jolink, J., Korten, F. & Verhiel, T. (2009). Jongleren met talent, de match tussen organisatie X en generatie Y. Schiedam: Scriptum. Leary, T. (1957). Interpersonal diagnosis of personality. New York: Wiley. Ruijters, M. (2006). Liefde voor leren, over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties. Deventer: Kluwer. Sanders, G., Brockmöller, A. & Weggeman, M. (2010). In goed gezelschap, de sleutel tot succesvolle meester-gezelrelaties. Assen: Van Gorcum. Smit, C. (2002). Stages of concern : de vijf fases in het leren van een vak. In M. Rondeel & S. Wagenaar, S. (red.), Kennis maken. Leren in gezelschap. Schiedam: Scriptum. Vermaak, H. (2001). Denken in levensfasen, reflectie aan de hand van een case. Handboek Loopbaanmanagement, 16, WEBSITE Wilt u meer kennis over generaties en hoe deze optimaal te benutten in begeleidingssituaties? Check dan Op deze site vindt u iedere maand nieuwe actuele wetenschappelijke artikelen. In juni is het thema generaties. U bent tevens van harte welkom om op de artikelen, video s en columns te reageren. Hoe benut u de kennis in uw eigen praktijk? Tijdschrift voor Begeleidingskunde 37