ASK FOR THE ORDER! OVER DE COMPLEXITEIT VAN HET VANZELFSPEKENDE PROF. DR. JOHN M.D. KOSTER RM. 30 maart 2006 INAUGURELE REDE ASK FOR THE ORDER!

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "ASK FOR THE ORDER! OVER DE COMPLEXITEIT VAN HET VANZELFSPEKENDE PROF. DR. JOHN M.D. KOSTER RM. 30 maart 2006 INAUGURELE REDE ASK FOR THE ORDER!"

Transcriptie

1 ASK FOR THE ORDER! OVER DE COMPLEXITEIT VAN HET VANZELFSPEKENDE PROF. DR. JOHN M.D. KOSTER RM ASK FOR THE ORDER! OVER DE COMPLEXITEIT VAN HET VANZELFSPEKENDE PROF. DR. JOHN M.D. KOSTER RM Straatweg 25 P.O. Box 130 x 3620 AC Breukelen The Netherlands 30 maart 2006 INAUGURELE REDE

2 Ask for the order! Over de complexiteit van het vanzelfsprekende Prof. dr. John M.D. Koster RM Rede, uitgesproken in verkorte en vrije vorm bij de openbare aanvaarding van het ambt van hoogleraar Marketing Organisatie en Implementatie aan de Nyenrode Business Universiteit op donderdag 30 maart ISBN number:

3 Inhoud 5 1 Inleiding 11 2 Denken en doen: Droom en daad! 2.1 Implementatie nader gedefinieerd 2.2 De betekenis van marketing 2.3 Het marketingconcept 25 3 Marketing implementatie op drie niveaus 3.1 Inleiding 3.2 Het implementeren van marketingacties 3.3 Het implementeren van marketingprogramma s 3.4 Het implementeren van het marketingconcept in de gehele organisatie 33 4 Marketingimplementatie als strategy killer 4.1 Marketingimplementatie in de praktijk 4.2 Strategy killers: Faalfactoren voor implementatie 4.3 Specifieke belemmeringen voor marketingimplementatie 4.4 Marketing in crisis? 47 5 Succesfactoren voor marketingimplementatie 5.1 Succesfactoren voor implementatie van marketingacties 5.2 Succesfactoren voor implementatie van marketingprogramma s 5.3 Succesfactoren voor het adopteren van het marketingconcept in de gehele organisatie 5.4 Interne marketing als instrument voor marketingimplementatie 5.5 Het organiseren van de marketingfunctie

4 Ask for the order! Conclusies en aanbevelingen 1 Inleiding 87 Dankwoord 91 Literatuur Geachte leden van het College van Bestuur, Geachte leden van de Raden van Toezicht en Advies, Geachte mijnheer de President, Geachte mijnheer de Rector Magnificus, Geachte contribuanten aan deze leerstoel, Geachte collega s en ex-collega s, Geachte zakelijke relaties, Geachte studenten en oud-studenten, Lieve familie en vrienden, En voorts gij allen die deze plechtigheid met uw aanwezigheid vereert, Zeer gewaardeerde toehoorders, In my experience I have found the biggest flaw in failing to secure the order is the salesperson s inability to know when and how to ask for it. 1 Vraag om de order! Dat is de opdracht die in verkooptrainingen steeds wordt herhaald. Niet alleen in beginnerscursussen, maar ook in cursussen voor gevorderden, voor verkopers en accountmanagers die vele jaren ervaring hebben. Ask for the order! Het is opmerkelijk dat zelfs ervaren verkopers op iets zo vanzelfsprekends moeten worden gewezen. Logisch dat je om de order of opdracht vraagt, dat is immers het ultieme doel van het verkoopgesprek en alle commerciële inspanningen die daaraan voorafgaan. 1 Gitomer (2003), p. 184.

5 6 Ask for the order! Ask for the order! 7 Waarom verkopers wijzen op deze triviale boodschap? Omdat verkopers geneigd zijn juist niet om de order te vragen. Ze aarzelen, weifelen, wikken en wegen en denken dat een volgend bezoek eigenlijk een betere gelegenheid zal bieden om deze cruciale vraag te stellen. Waarom zijn verkopers geneigd hun belangrijkste en meest vanzelfsprekende vraag te vermijden? 2 Enkele redenen zijn: De angst om Nee horen, niemand wordt graag afgewezen; De verkoper vreest te pusherig over te komen, omdat dat averechts zou werken (dat is overigens maar de vraag); De verkoper hoopt dat de klant spontaan zegt: ik neem het, of is van mening dat het idealiter zo zou moeten verlopen; De verkoper is bang dat de klant het te duur zal vinden; Missen van koopsignalen: de verkoper is zich niet bewust dat de klant er reeds aan toe is om de koopbeslissing te nemen; Uitstelgedrag: zolang de verkoper nog met de klant in gesprek is, is er nog alle kans op een order; uitstellen heeft als gevolg dat de kans op een positief antwoord zolang mogelijk blijft voortbestaan; Aansturing door de sales manager; het is gebruikelijk dat verkopers worden aangestuurd en beoordeeld niet alleen op het aantal geboekte orders, maar tevens op het aantal prospects; het openhouden van opties bij een prospect, bijvoorbeeld door nog niet om de order te vragen, kan zogenoemd strategisch gedrag zijn van de verkoper. Verkopers kunnen orders verliezen, eenvoudigweg omdat ze aarzelen erom te vragen. Een potentiële koper heeft soms maar een klein duwtje nodig om te beslissen, mits dat duwtje op het juiste moment en op de juiste wijze wordt gegeven. Maar als de verkoper verzaakt en de klant naar huis gaat om er nog eens een nachtje over te slapen, dan gaat het momentum verloren. Thuis gekomen kan de klant zich bijvoorbeeld realiseren dat er ook nadelen aan het product zijn, dat concurrerende aanbiedingen interessanter zijn, of dat hij wel een half jaartje zonder het product kan. Weg order, kans gemist. Ask for the order! Hoe iets dat op voorhand zo vanzelfsprekend lijkt, in de praktijk zo complex kan zijn. Deze rede gaat over het implementeren en organiseren van marketing. Ask for the order is een metafoor voor de eveneens opmerkelijke combinatie van vanzelfsprekendheid en complexiteit die we aantreffen bij marketingimplementatie-vraagstukken. Kern van marketingimplementatie is het organiseren en uitvoeren van commercieel beleid, dat kan zijn uitgewerkt en vastgelegd in een marketingplan. De vanzelfsprekendheid betreft de opdracht wanneer het plan gereed is: Voer het plan uit! Logisch, commercieel beleid wordt uitgedacht en marketingplannen worden opgesteld met het doel deze te realiseren. De complexiteit ligt hierin dat het alles behalve eenvoudig is om voorgenomen beleidsplannen en activiteiten in concrete daden en resultaten om te zetten. Deze vanzelfsprekendheid van marketingimplementatie blijkt bijvoorbeeld uit de summiere aandacht voor implementatie in marketingliteratuur, opleidingen en wetenschappelijk onderzoek. De dominante thema s zijn strategie en planning. Uitvoering lijkt een vanzelfsprekende bijzaak. 3 Marketingimplementatie is zo vanzelfsprekend, dat in één van de belangrijkste marketingtekstboeken, geschreven door Kotler, 4 slechts anderhalve pagina (van de 700) aan implementatie wordt besteed. En Kotler is niet de enige marketingauteur die implementatie zo 2 Gitomer (2003), p. 184: Most salespeople don t ask for the sale because they re afraid of rejection, uncomfortable about the money, or not sharp enough to recognize the buying signals of a customer. 3 Verhoeff (1999). 4 Kotler (2003), pp

6 8 Ask for the order! Ask for the order! 9 stiefmoederlijk behandelt. 5 Men gaat er kennelijk van uit dat als het plan eenmaal gereed is, de uitvoering als het ware vanzelf volgt. 6 Dit is een naïeve gedachte. Uitvoering blijkt juist complex te zijn, mede omdat het van zo vele factoren afhankelijk is. Veel van de factoren, die het succes van implementatie bepalen, liggen buiten het directe bereik van de marketingafdeling, hetgeen zeer bijdraagt aan de genoemde complexiteit. Het belang van implementatie in de alledaagse praktijk van marketing is groot. Hoe briljant een strategisch marketingplan ook moge zijn, als de uitvoering mislukt, wordt niets tot stand gebracht. 7 Bonoma spreekt in dit verband over inevitable execution crises that blur strategies ; hij noemt dit strategy killers Implementatie van marketingbeleid heeft een aantal bijzondere aspecten, die in de praktijk de nodige complexiteit veroorzaken. 3. Er zijn sterke aanwijzingen dat vele bedrijven en instellingen moeite hebben met marketingimplementatie en dat er derhalve veel ruimte voor verbetering is De crisis in het marketingvak, 12 zoals die thans door velen wordt ervaren, heeft veel te maken met de implementatieproblematiek. 13 Alle reden derhalve om uitgebreider stil te staan bij dit Terra Incognita van de marketingwereld: implementatie en organisatie. Empirische data over deze strategy killers zijn nauwelijks bekend. Opmerkelijk, want implementatie is voor een groot deel bepalend voor het succes van strategische en operationele plannen. We vermoeden zelfs dat vele marketingvoornemens maar ten dele tot uitvoering komen, juist door het falen van de implementatie. 9 Samenvattend zijn er vier redenen om specifieke aandacht te besteden aan marketingimplementatie en -organisatie: 1. Tot op heden is het onderwerp onderbelicht geweest in opleidingen, vakliteratuur, tekstboeken en wetenschappelijk onderzoek On the other hand, insights into marketing implementation, the process of deploying plans and achieving intended objectives, are hard to come by, Sashittal en Jassawalla (2001). While there is a rich research tradition in the strategy content area, process research (lees: implementatie, JK) remains relatively underdeveloped in marketing, Sashittal en Wilemon (1996). 6 Waalewijn (2005), p. 56: De marketingtheorie over organisatiestructuur en verandering was en is nooit goed ontwikkeld. 7 A brilliant strategic marketing plan counts for little if it is not implemented properly, Kotler (2003), p Bonoma (1984). 9 Een willekeurig voorbeeld: Uit onderzoek van Accenture in het Verenigd Koninkrijk blijkt dat 50% van de consumenten in 2004 van dienstverlener veranderde vanwege de slechte telefonische bereikbaarheid. 82% heeft een hekel aan lang moeten wachten, 77% aan steeds dezelfde informatie aan verschillende personen moeten doorgeven en 70% aan geen duidelijk antwoord op vragen krijgen. Gemiddeld wordt de Britse consument bijna 6 minuten in de wacht gezet en krijgt 2,7 verschillende werknemers aan de lijn. In de toekomst zullen bereikbaarheid en efficiënte afhandeling van telefoontjes een steeds belangrijkere bron van klantentrouw vormen (Marketing Week, 6 oktober 2005). 10 Bonoma (1984): when it comes to implementing those strategies, the literature is silent and the self-help books ring hollow. 11 Why do we need to make an issue out of strategy implementation? Because evidence suggests that up to 80 per cent of company change initiatives fail, Aldus Piercy (2002) p Leeflang (2005). 13 Koster en Peelen (2004).

7 10 Ask for the order! Ask for the order! 11 2 Denken en doen: Droom en daad! Let s Do It Implementatie nader gedefinieerd Wat bedoelen we met implementatie? Implementatie is het daadwerkelijke uitvoeren van een bepaald voornemen, inclusief eventueel minder geslaagde pogingen daartoe. Implementatie behelst het doen van handelingen volgens een vooraf bedachte opzet, teneinde een gewenste eindtoestand te bereiken. Implementatie is een doelgericht proces, een gebeurtenis of serie gebeurtenissen in de tijd, met een begin en een einde. Nog kernachtiger: implementatie is getting things done. Het doen brengt in het algemeen aanzienlijk meer inspanningen met zich mee dan het bedenken. De praktische bezwaren, belemmeringen en stimulerende factoren in de marketingpraktijk zullen in deze rede uitvoerig aan de orde komen. 15 Een eenvoudig, algemeen model illustreert de plaats van implementatie (figuur 1) in een groter geheel. Gewenste eindtoestand (een mooie tuin) Doel Voorgenomen activiteiten (aanlegplan) Plan Uitvoering van geplande handelingen (spitten) Implementatie Effect (een zere rug) Resultaat Figuur 1: De positie van implementatie. 14 Cole Porter (1928). 15 want tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren, Willem Elsschot (1910): Het Huwelijk.

8 12 Ask for the order! Ask for the order! 13 Links in de figuur staat in algemene bewoordingen waar het om gaat bij implementatie. Uit het genoemde voorbeeld blijkt dat het effect niet altijd rechtstreeks correspondeert met de gewenste eindtoestand, ook al zijn de voorgenomen handelingen volgens plan verricht. Rechts in de figuur staan dezelfde stappen, maar dan in termen die in de managementliteratuur gebruikelijk zijn. De twee feedbackpijlen geven aan hoe de evaluatie dient plaats te vinden. De implementatiehandelingen moeten in eerste instantie vergeleken worden met het voornemen of plan: heeft men daadwerkelijk gedaan wat men van plan was. Het eindresultaat daarentegen wordt vergeleken met het doel: heeft men bereikt wat voor ogen stond? Hoewel men wellicht geneigd is om de al dan niet behaalde resultaten direct met de implementatiehandelingen in verband te brengen, blijkt uit de figuur dat niet correct is. Tegenvallende resultaten kunnen evenzeer betrekking hebben op een gebrekkige vertaling van doelstellingen in plannen als op veranderende omgevingsfactoren. Gaat het bij het maken van plannen om doing the right things, bij implementatie gaat het om doing the things right. Vrij naar Mintzberg en Bonoma kunnen we onderstaand diagram opstellen (figuur 2). 16 Plan niet uitgevoerd Plan wel uitgevoerd Doel niet behaald Niets gedaan en niets bereikt Gewerkt aan wat achteraf de verkeerde dingen blijken te zijn Doel wel behaald Per ongeluk succes: een De ideale situatie belangrijk leerpunt Figuur 2: Doel-plan matrix. plannen bedacht hebben, niet diegenen zijn die het plan moeten uitvoeren, hetgeen als het om marketing gaat, regelmatig de situatie is. Vooral als de implementatie complexere ambities betreft, zoals verandering van de organisatiecultuur, kan dit de achilleshiel zijn. Men spreekt bijvoorbeeld over het invoeren van een cultuurverandering, alsof daar een uitgekristaliseerde werkwijze en vast instrumentarium voor zou bestaan. De werkelijkheid is veel weerbarstiger. Vergeleken met strategieformulering is implementatie een complex proces Hoewel strategische analyse, hoe systematisch ook, ingewikkeld kan zijn, behoort de uitkomst toch tamelijk eenvoudig en begrijpelijk te zijn. Strategieën die moeilijk uit te leggen zijn, moeten met argwaan worden bekeken. Implementatie daarentegen is een veelkoppig monster. Implementatie, zoals verder uit deze tekst zal blijken, heeft zeer vele aspecten. Denk aan de menselijke factor die maar moeilijk beheersbaar is, of aan onverwachte gebeurtenissen van binnen- of buitenaf die roet in het eten kunnen strooien. 19 Implementatie gaat ook over constante zorg en aandacht voor de kleinste details. Want die kleine, vanzelfsprekende uitvoeringsaspecten hebben de potentie zich te ontpoppen tot ware strategy killers. The devil is in the details, zeggen de Engelsen zo treffend. Uit hun literatuur kennen we de spreekwoordelijke wet van Murphy: If anything can go wrong, it will. Met name in de dienstenmarketing spreken we over de zogenoemde moments of truth. 20 Hoe goed doordacht de plannen en de voorbereiding ook mogen zijn, het komt er op aan dat het ene, beslissende moment van klantcontact daadwerkelijk perfect verloopt. Gaat dat fout, dan is alles voor niets geweest. In de praktijk van management draait het bij uitstek om getting things done. Succesvolle implementatie vergt doorzettingsvermogen, creativiteit en flexibiliteit om papieren plannen om te zetten in daden en resultaten. Een eerste hindernis kan ontstaan als diegenen die de 16 Mintzberg (1994), Bonoma (1984). 17 It is invariably easier to think up clever strategies than it is to make them work under company, competitor, and customer constraints, Aldus Bonoma (1984). 18 Marketing implementation is different to what we have looked at so far, and in many situations it is infinitely more difficult than creating clever market strategies and impeccable marketing plans, aldus Piercy (2002) p Voor studenten die van eenvoudige ezelsbruggetjes houden: de S_I_ formule (staat voor: Strategie is Simpel en Implementatie is Ingewikkeld). 20 Grönroos (2004), onder meer p.198.

9 14 Ask for the order! Ask for the order! 15 Tot zover implementatie in het algemeen. In marketing verstaan we onder implementatie: the process that turns marketing plans into action assignments and ensures that such assignments are executed in a manner that accomplishes the plan s stated objectives. Whereas strategy addresses the what and why of marketing activities, implementation addresses the who, where, when, and how. 21 Het zal hiermee duidelijk zijn waarom organisation meestal in samenhang met implementation wordt genoemd. Marketingimplementatie behelst de uitvoering ( execution ) alsmede de organisatie die daartoe nodig is. Met organisatie bedoelen we het inzetten van mensen en middelen om tot de geplande uitvoering te komen. Marketingimplementatie is niet alleen de optelsom van een aantal activiteiten, het is tevens het proces van organiseren dat daaraan vooraf gaat, het creëren van randvoorwaarden en succesfactoren voor een geslaagde executie. in deze beperkte opvatting van marketingimplementatie geen aandacht voor alle politieke processen en onderhandelingen tussen belanghebbenden die intern in een organisatie plaats (moeten) vinden teneinde plannen daadwerkelijk gerealiseerd te krijgen. Ten slotte suggereert deze traditionele benadering: that strategies are problematic and execution is not, which is the reverse of much managerial experience knowing what to do is relatively easy compared to actually doing it. 25 Cespedes en Piercy schetsen de door hen gewenste integratie tussen marketing strategieontwikkeling en implementatie als volgt (figuur 3). Corporate missions and goals Marketing audit Marketing strategies and plans Marketing implementation and change (a) Een traditionele benadering van marketing strategieontwikkeling en implementatie. Verschillende onderzoekers hebben gewezen op het gevaar van een te mechanistische voorstelling van implementatie als simpele verzameling van activiteiten die vanzelfsprekend volgt uit strategieontwikkeling. 22 Een sterke scheiding van strategische planning en implementatie laat het interactieproces tussen beide onderbelicht. 23 Strategieën komen in de praktijk niet uitsluitend op rationeel analytische wijze tot stand. Juist de interactie tussen strategie en implementatie geeft ruimte voor de zogenoemde emergent strategies. 24 Een klinische scheiding tussen plannen maken en plannen uitvoeren, werkt niet bevorderlijk voor een vlotte uitvoering. Deze benadering kan onnodig veel tijd nemen, en de strategische flexibiliteit van een organisatie nadelig beïnvloeden. De ideeën over Real Time Strategic Change zijn als reactie hierop ontstaan. Het is maar de vraag of een relatief kleine groep leidinggevenden in staat moet worden geacht om te bepalen wat de juiste doelen, strategieën en gedetailleerde actieplannen zijn. Bovendien is er Corporate missions and goals (b) Marketing implementation als formeel onderdeel van planning. Corporate missions and goals Marketing audit Implementation scenario Marketing audit and implementation scenario (c) Integratie van marketing strategieontwikkeling en implementatie. Marketing implementation and change Marketing implementation and change Figuur 3: De dichotomie van marketing strategieontwikkeling en implementatie Kotler (2003), p Cespedes en Piercy (1996). 23 Bonoma (1984) spreekt over fuzzy boundaries between strategy and execution. 24 Mintzberg (1994), p Cespedes en Piercy (1996). 26 Cespedes en Piercy (1996).

10 16 Ask for the order! Ask for the order! 17 Is marketingimplementatie anders dan beleidsimplementatie in het algemeen? Om die vraag te beantwoorden moeten we eerst helderheid verkrijgen over de betekenis van marketing. 2.2 De betekenis van marketing Marketing kent vele betekenissen en dat is verwarrend, zowel in de managementpraktijk als in het wetenschappelijk onderzoek. 27 Nog steeds staat de onduidelijkheid over wat marketing is of zou moeten zijn, effectieve inzet en toepassing ervan in de praktijk de in de weg. 28 Oorspronkelijk staat het begrip voor het naar de (fysieke) markt brengen van producten om ze aldaar te verhandelen. De ing -uitgang duidt op een tegenwoordig deelwoord, iets wat men doet, een activiteit. Marketing is een universele menselijke bezigheid. Enig groepje mensen met verschillende behoeften, verschillende goederen of verschillende vaardigheden zal onvermijdelijk in een situatie van ruilen terecht komen. Alles wat zij doen om die ruiltransacties voor hen zo gunstig mogelijk te doen verlopen, duiden we aan met marketing. Anders gezegd: Marketing omvat die activiteiten die er op zijn gericht ruiltransacties te bevorderen, te vergemakkelijken en te bespoedigen. 29 Het verwarrende is dat zowel in het spraakgebruik als in de literatuur meerdere betekenissen in omloop zijn: 1. Marketing als verzameling universele menselijke activiteiten; zoals hierboven beschreven. 2. Marketing als macro-economisch, maatschappelijk proces; de distributie van producten door de bedrijfskolom. 3. Marketing als vakgebied, als discipline, als terrein van studie met een eigen subject matter en body of knowledge. 4. Marketing als afkorting van de marketingafdeling (bijvoorbeeld: marketing heeft bedacht dat, of: marketing wil meer budget 27 Koster (1991). 28 Webster e.a. (2005): Chief marketing officers were united in positioning the definition as a major issue to be addressed. Their point: It is hard to win budgetary support for marketing if it remains an ambiguous concept with unclear responsibilities and makes an uncertain contribution to the company s financial performance. Part of the confusion reflects marketing s multiple dimensions of culture, strategy and tactics. 29 Koster (1991), p Marketing als de beleidsontwikkeling en activiteiten die traditioneel door de marketingafdeling worden verricht, ook wel marketing management genoemd. We doelen op het managen van typerende marketingwerkzaamheden als productmanagement, reclame en promotie, of marktonderzoek. Alles in de sfeer van instrumenten en technieken. 6. Marketing als (bedrijfs)functie of verzameling bedrijfsprocessen; de aanduiding voor alle ruilbevorderende activiteiten in een onderneming. De definitie van de American Marketing Association spreekt van an organizational function and a set of processes. 30 Dit is aanzienlijk ruimer dan de werkzaamheden van de marketingafdeling. 31 Bijvoorbeeld een ieder die regelmatig klantcontacten heeft, heeft te maken met aspecten van ruilbevordering en dus met marketing. De veelbesproken interfunctionele coördinatie, de samenwerking tussen (niet-hiërarchische) afdelingen, is hier een essentieel element Marketing als visie of filosofie; het marketingconcept, marktgerichtheid of marktoriëntatie; 35 soms ook wordt met CRM 36 en focus op lange termijn klantenloyaliteit hetzelfde aangeduid. 37 Hiermee wordt bedoeld een normatieve visie op hoe de onderneming zich als geheel zou moeten richten naar de markt en op de behoeften van haar geselecteerde klanten. 38 Het marketingconcept duidt op een visie en overtuiging, en de daarbij behorende attitude die betrekking heeft op 30 De American Marketing Association geeft de volgende definitie: Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders. 31 Wierenga en Waarts (2005): Marketing zit ook steeds breder in het bedrijf. Het gaat niet alleen om de organisatorische marketingfunctie (de marketingafdeling, JK) maar ook alle processen die te maken hebben met klanten. 32 Narver en Slater (1990). 33 De eerste vermelding dateert uit Kotler (2003), p. 29: From thinking that marketing is done only by marketing, sales and customer support personnel to recognizing that every employee must be customer-focused. 35 Kohli en Jaworski (1990) 36 CRM staat voor Customer Relationship Management. 37 Peelen (2005), pp Overigens heeft Houston (1986) betoogd dat het marketingconcept niet in iedere marktsituatie de meest voor de hand liggende en effectieve keuze is.

11 18 Ask for the order! Ask for the order! 19 werkelijk alle aspecten van het ondernemen. 39 Recentelijk is het marketing concept verder verfijnd en gemoderniseerd door Hoekstra, Leeflang en Wittink. 40 Zij spreken over het customer concept als nieuw paradigma in marketing; maximale klantoriëntatie omdat de individuele klant connected is en precies kan worden gevolgd en bediend in zijn aankoopgedrag; dit alles in nauwe samenwerking met partners in de bedrijfskolom, zodat de gehele keten (de extended firm ) marktgeoriënteerd wordt. 41 Met name de laatste drie betekenissen (5, 6 en 7) zijn interessant vanuit het oogpunt van marketingimplementatie. De verschillende niveaus van marketingimplementatie hangen namelijk samen met deze drie betekenissen van marketing: marketing als het managen van marketingbeleid en -activiteiten in engere zin, voornamelijk uitgevoerd binnen en door de marketingafdeling; marketing als de gehele commerciële bedrijfsfunctie en bijbehorende processen; marketing als markt- en klantoriëntatie (het marketingconcept). We komen hier in het vervolg nog uitgebreid op terug. Het marketingconcept is eenvoudig uitgelegd, maar blijkt zeer complex om te implementeren, omdat het overal op ingrijpt. Daarom gaan we er in de volgende paragraaf dieper op in. 2.3 Het marketingconcept Marketing is te belangrijk om over te laten aan marketeers. Anno 2005 spreekt Bakker in zijn afscheidsrede verbazing uit over het feit dat vele ondernemingen het marketingconcept nog steeds niet hanteren.42 Verbazing, omdat hij bij zijn intreerede in 1987 dezelfde constatering deed en blijkbaar weinig voortgang is geboekt. 43 Maar hoe 39 Bakker (2005, p. 9) heeft het over het prediken van deze overtuiging, die hij als volgt verwoordt: Ik stel hierbij dat de onderneming die het belang van klantoriëntatie nog niet begrijpt zelf zijn faillissement aankondigt. Kotler (2003, p.4) citeert Hill en Rifkin; Hire only passionate missionaries. 40 Hoekstra e.a. (1999). 41 Zie ook Kotler (2003), p Bakker (2005), p Zie ook Webster e.a. (2005): However, some (CEOs, JK) observed that their companies still tended to be product-centric and technology-driven, lacking in truly customer-focused, market-backed strategy development. terecht is deze verbazing als men beseft hoe complex het in de praktijk is om daadwerkelijk een marktgerichte onderneming te worden en te blijven? Overigens is er wel een belangrijk verschil tussen enerzijds ondernemingen waar de directie het marketingconcept uitstekend begrepen heeft, maar waar de implementatie hapert, en anderzijds ondernemingen waar het marketingconcept in het geheel niet leeft. Bakkers verbazing betreft vermoedelijk vooral de laatste categorie. De complexiteit bij het toepassen van het marketingconcept is door Kotler op kleurrijke wijze omschreven: marketing is in één dag uit te leggen, maar je bent je hele leven bezig om het onder de knie te krijgen. 44 Het principe van het marketingconcept is in essentie eenvoudig. Een onderneming moet zich ten volle verplaatsen in de belevingswereld van haar (geselecteerde) afnemers en die goederen en diensten aanbieden waar de klant behoefte aan heeft. En hierbij rekening houdend met het concurrerende aanbod. Wie de behoeften van zijn afnemers het best begrijpt, en met de, in de ogen van diezelfde afnemers, meest aantrekkelijke waardepropositie komt, dat is de verhouding tussen benefits en offers, zal het meest succesvol zijn. Dat is de belofte van het normatieve marketing concept. Het toepassen van het marketingconcept is geen doel op zich, maar dient achterliggende organisatiedoelstellingen. We bedienen onze klanten op hun wenken om er zelf beter van te worden. 45 Hetzij door winst na te streven, hetzij door andere ondernemingsdoelen te bereiken, zoals in de not-for profit sector. Paradoxaal genoeg komt het dus hierop neer: anderen helpen om er zelf beter van te worden. 46 Ofwel meer customer value (waarde voor de klant) op lange termijn te bieden dan de concurrentie, teneinde de eigen organisatiedoelen te bereiken. Praktisch geformuleerd: voortdurend werken aan enthousiaste, terugkerende, winstgevende klanten. Dit vergt onder meer een zeer specifieke grondhouding en motivatie bij iedere medewerker in de gehele organisatie. 44 Geciteerd in Wierenga en Waarts (2005). 45 We gaan hier uit van de subjectieve waardeleer, zoals ontwikkeld door economen als Von Mises en Von Hayek, de zogenoemde Oostenrijkse School. 46 Klant Prestatie Management is veel meer en veel relevanter dan allerlei vormen van Customer Relationship Management. Het is belangrijk, dat ondernemingen door goede marketing beter gaan presteren. Maar het is nog veel belangrijker, dat marketing management een substantiële bijdrage levert aan het presteren van hun klanten. Klanten zijn pas echt tevreden, als zij het gevoel hebben, dat de leveranciers van fysieke producten en diensten met hen meedenken. Oog hebben voor hun na te streven doelen en daadwerkelijk helpen om die doelen (van hun klanten) zo goed mogelijk te behartigen, is een conditio sine qua non, aldus prof. J. Bunt (uit persoonlijke correspondentie met de auteur dezes).

12 20 Ask for the order! Ask for the order! 21 Het paradoxale karakter van het marketingconcept geeft aan welke valkuilen er liggen. Het gaat er niet om klanten de zaken mooier voor te spiegelen dan ze zijn, of meer te beloven dan men kan waarmaken. Marketing is evenmin een verzameling techniekjes om zo snel mogelijk een pakhuis vol producten te slijten. 47 Ook het op korte termijn maximaal uitmelken van de geldbuidel van de klant behoort geen doelstelling te zijn. De klant is juist het meest geholpen als hij veel krijgt voor weinig, op korte en op langere termijn. Daar gaat het om bij het marketingconcept: voortdurend betere customer value bieden dan de concurrentie, met het oog op een lange termijn klantrelatie, en op zo n manier dat de ondernemingsdoelen, welke dat ook zijn, worden bereikt. Het marketingconcept schrijft voor een focus op klantwaarde en lange termijn klantrelatie als enige wijze om de ondernemingsdoelen blijvend te behalen. De essentie van met marketingconcept luidt: Wat blieft U?. 48 Marketing is klanten helpen de voor hen juiste keuzen te maken, om er beiden beter van te worden. 49 Alleen een win/win situatie kan op lange termijn stand houden. Het werken volgens het marketingconcept heeft grote invloed op onderstaande fundamentele commerciële bedrijfsprocessen: 1. Vóór de koopbeslissing a. Onderzoeken en analyseren: in kaart brengen van (latente) klantbehoeften en koopgedrag in alle daaraan verbonden aspecten, alsmede de waardeproposities van concurrenten; b. Propositie vaststellen: Concipiëren en realiseren van een zo aantrekkelijk mogelijke propositie in de ogen van de klanten (inclusief bijvoorbeeld verpakking, imago en branding, maar ook de logistiek, garantie en naleveringen) voor de op basis van strategische analyse geselecteerde doelgroepen of individuele afnemers; een propositie die bijdraagt aan de eigen organisatiedoelstellingen; c. Communiceren: Potentiële kopers informeren en maximale helderheid verschaffen over wat de potentiële klant mag verwachten na de aankoopbeslissing. In toenemende mate betreft dit één-op-één communicatie. 2. Tijdens het koopproces d. Acquisitie en verkoop: Potentiële kopers benaderen en helpen de voor hun situatie juiste keuzen te maken (ook als dat voor een concurrerende aanbieding blijkt te zijn). 3. Na de koopbeslissing e. Delivery : Zorgen dat er overeenstemming is tussen de verwachtingen van klanten voor de aankoop en hun percepties over wat ze feitelijk geleverd hebben gekregen; f. Ondersteuning bij ge/verbruik: Zorg dragen dat de klant optimaal gebruik kan maken van het aangeschafte product, bijvoorbeeld door service, garantie, updates en gebruikstips; g. Relatiebeheer: Onderhouden van de klantrelatie door aandacht en relevante attenties te bieden, zodanig dat bij een volgende koopbeslissing de onderneming tijdig voorgesorteerd is, dan wel dat die volgende koopbeslissing eerder wordt aangezwengeld en gestimuleerd (op zo n wijze dat de cliënt er beter van wordt). Uit dit overzicht blijkt overigens dat verkoop slechts een beperkt onderdeel is van een groter geheel van commerciële processen, dat wel als de marketingfunctie wordt aangeduid. Opzettelijk zijn bovengenoemde commerciële processen en activiteiten zo geformuleerd, dat eenvoudig de link met implementatie gelegd kan worden. Opvallend is dat een aantal van de genoemde commerciële processen en activiteiten het traditionele werkgebied van de marketingafdeling verregaand overschrijdt. Marketing als bedrijfsfunctie of verzameling commerciële processen, zoals hierboven, beslaat een breed terrein. Het marketingconcept is echter nog veelomvattender, en beslaat de gehele organisatie. 50 Bijvoorbeeld ook de facturatie of het debiteurenbeheer. Het marketingconcept staat niet zozeer voor een verzameling 47 Selling focuses on the needs of the seller; marketing on the needs of the buyer. Selling is preoccupied with the seller s need to convert his product into cash; marketing with the idea of satisfying needs of the customer by means of the product and the whole cluster of things associated with creating, delivering and finally consuming it, aldus Theodore Levitt in Marketing Myopia, geciteerd in Kotler (2003), p Willem Gussekloo (1989): Wat blieft U? Over marketing: de ingewikkelde eenvoud van de kunst van het believen, Schoonhoven: Academic Service. 49 Volgens Peter Drucker (1973): The aim of marketing is to make selling superfluous. The aim of marketing is to know and understand the customer so well that the product or service fits him and sells itself, Management: Tasks, Responsabilities, Practices, New York: Harper and Row, pp Shapiro (1988): the tirm market oriented represents a set of processes touching all aspects of the company.

13 22 Ask for the order! Ask for the order! 23 processen; het betreft een visie, een opvatting en overtuiging die het gedrag en de houding van eenieder in de organisatie beïnvloedt. Hoekstra e.a. verwoorden dat als volgt: The new marketing domain encompasses the broader interpretation of marketing as the central concept in the behavior of the firm. 51 Of anders gezegd, door een corporate marketing manager: Our biggest mistake was we made marketing into a function. 52 Hiermee wordt gedoeld op het gevaar marketing alleen te beschouwen als de commerciële processen en activiteiten in enge zin, waardoor marketing als concept of normatieve visie voor de gehele organisatie niet goed uit de verf komt. Hoe nieuw dit alles is, is overigens maar de vraag, aangezien Drucker reeds in 1974 schreef: Marketing is so basic that it cannot be considered a separate function It is the whole business seen from the perpective of the final customer. 53 De consequentie hiervan, door Leeflang treffend omschreven, is dat iedereen een part-time marketeer zou moeten zijn. In onderstaande tabel (figuur 4) wordt verduidelijkt welke invloed kan uitgaan van het werken volgens het marketingconcept. 55 Belangrijke aspecten Kenmerken van een Kenmerken van een onderneming waar onderneming waar marketing niet van invloed marketing wel van invloed is op belangrijke besluiten is op belangrijke besluiten Definitie van marketing Veel verschil van mening en Heldere en gedeelde visie op dubbelzinnigheid over de rol de rol van marketing; sterke en het belang van marketing klantoriëntatie binnen de en klantoriëntatie ondernemingscultuur Doelen van het topmanagement Gericht op actuele Gericht op inkomsten- en aandelenkoers, verdiensten winstgroei op de lange per aandeel, kostenreductie, termijn, winst per aandeel en marktaandeel en cash flow verkoopvolume Oriëntatie en functionele Weinig of geen marketing- Goed begrip van marketing; achtergrond van de CEO ervaring; gericht op de overtuigende visie op financiële wereld klantwaarden; ambassadeur van de afnemer Prioriteiten van topmanagement Kostenreductie en arbeidsproductiviteit Klanten, afnemende verkopen en key accounts; marketinginformatie en tracking data zijn cruciale managementinstrumenten Groeistrategie Groei gerealiseerd door Groei gerealiseerd door fusies en overnames serieuze betrokkenheid bij onderzoek en ontwikkeling en productinnovatie Rol van merken Sterke merken ingezet als Substantiële investering in het cash cows om overnames opbouwen en vasthouden van (groeistrategie) te bekostigen merkbekendheid (en merkwaarde) Focus bij ontwikkeling van Product- en technologiegericht Klantanalyse is vast verbonden nieuwe producten met productontwikkeling Portfoliostrategie Gemanaged uit het oogpunt Klantportfolio geanalyseerd en van cash flow; prijsstrategie gemanaged op loyaliteit en gericht op volumedoelen winstgevendheid Figuur 4: Effecten van het werken volgens het marketingconcept. 51 Hoekstra, Leeflang en Wittink (1999). 52 Workman e.a. (1998). 53 Drucker (1974). 54 Leeflang (2005a). 55 Webster e.a. (2005).

14 24 Ask for the order! Ask for the order! 25 De toepassing van het marketingconcept in alle haarvaten van de organisatie wordt wel genoemd integrated marketing: When all the company s departments work together to serve the customers s interests ; 56 ook wel interne marketing genoemd. 57 Andere slogans in dit verband zijn think customer, create customer focus throughout the business, customer first en every employee a marketer. 3 Marketing implementatie op drie niveaus Marketing takes a day to learn, but a lifetime to master Inleiding Hiervoor hebben we drie verschillende betekenissen onderscheiden ten aanzien van de betekenis van marketing binnen een onderneming. Omdat het begrip marketing verschillende betekenissen of niveaus kent, wordt ook de term marketingimplementatie in verschillende betekenissen gebruikt. We onderscheiden derhalve drie verschillende niveaus van implementatieprocessen. 59 Deze drie niveaus hangen samen met de uitleg die wordt gegeven aan de invulling en reikwijdte van marketing in een organisatie (figuur 5), namelijk: 1. Marketing als marketing management in enge zin; het managen van marketingbeleid en -activiteiten, voornamelijk uitgevoerd binnen en door de marketingafdeling, zoals een direct mail campagne, een productintroductie of een beursdeelname. We stellen voor hierbij te spreken over het implementeren van marketingacties. 2. Marketing als de gehele commerciële bedrijfsfunctie van de onderneming en bijbehorende processen; dit betreft ook afdelingen als verkoop en account management, relatiemanagement, PR en communicatie, productontwikkeling, R&D, customer service, business development en inkoop (bijvoorbeeld in een handelsonderneming). We stellen voor hierbij te spreken over het implementeren van marketingprogramma s Kotler (2003), p Bekkers (1996). 58 Geciteerd in Wierenga en Waarts (2005). 59 Bonoma en Crittenden (1988). 60 A marketing program is a combination of marketing and non-marketing functions, such as sales promotion and production, for a certain product or market, Bonoma (1984).

15 26 Ask for the order! Ask for the order! Marketing als markt- en klantoriëntatie (het marketingconcept); een visie, zienswijze of overtuiging; dit overstijgt het denken in termen van afdelingen en betreft iedereen in de organisatie. Het gaat hierbij niet om een bepaald soort activiteiten, zoals bij 1 en 2, maar om een aspect van die activiteiten; een attitude, die effect heeft op alle doen en laten. We stellen voor hierbij te spreken over het implementeren van het marketingconcept in de gehele organisatie. Implementeren van Betreft Verantwoor- Kenmerkend Aard van de delijk aspect van de implementatie implementatie Marketingacties Marketing- Marketing Uitvoeren van Relatief (marketing is wat de afdeling manager geplande acties eenvoudig marketingafdeling doet) Marketing-programma s Alle Management Interfunctionele Tamelijk (marketing is de gehele commerciële team coördinatie; complex commerciële functie) afdelingen van business afstemmen unit en onderhandelen Het marketing concept Gehele Directie / Raad Organisational Zeer complex (marketing is een organisatie van bestuur change filosofie/houding/ processes / overtuiging) verandermanagement Figuur 5: Drie niveaus van marketingimplementatie. 3.2 Het implementeren van marketingacties Als we uitgaan van het organiseren en uitvoeren van activiteiten door en binnen de marketingafdeling, we stellen voor dit marketingacties te noemen, dan betreft marketingimplementatie een beperkt en overzichtelijk aantal werkzaamheden. Het gaat bij deze marketingacties om activiteiten die de marketingafdeling hoofdzakelijk zelfstandig kan verrichten. Voorbeelden zijn het ontwikkelen en opzetten van een promotiecampagne; het introduceren van een nieuw product; het verzorgen van prospecting; het onderzoeken van mogelijkheden voor marktontwikkeling. In het algemeen is dit de eenvoudigste vorm van marketingimplementatie. In veel gevallen, vooral bij middelgrote en grotere bedrijven, verloopt het implementatieproces volgens een van te voren opgesteld marketingplan. 61 Meestal wordt hierbij een vaststaande methode gehanteerd. Deze is dan overgenomen uit één van de bekende marketing handboeken, al dan niet aangepast aan de bedrijfsspecifieke situatie. Hoe groter de onderneming, hoe systematischer dit wordt aangepakt. Het plan kan een specifiek product betreffen, of een bepaald merk. Uit onderzoek blijkt dat het opstellen van marketingplannen voor marketingacties vooral een aangelegenheid is van commerciële functionarissen, in het bijzonder de marketingmanager, aangevuld met een verkoopmanager en iemand uit de directie die commercieel verantwoordelijk is. 62 Het marketingplan in deze vorm is en blijft echter een product van de marketingafdeling: daar is het bedacht, daar ligt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering en daar vindt de implementatie ook plaats. 3.3 Het implementeren van marketingprogramma s Marketingprogramma s gaan een stap verder dan marketingacties. Met marketingprogramma s doelen we op de geïntegreerde activiteiten van verschillende afdelingen, die op één of andere manier met de klant of de markt van doen hebben. We hebben het hier over de gehele commerciële functie en bijbehorende processen binnen de onderneming. Die functie zal in verschillende afdelingen worden vervuld. Zoals de inkoopafdeling veelal niet de enige afdeling is die inkoopt, zo is de marketingafdeling zeker niet de enige afdeling die aan ruilbevordering doet of klantcontacten heeft. Vaak zijn de echte klantcontacten in de marketingafdeling schaars. Het echte klantenfront wordt gevormd door afdelingen als verkoop, customer service, onderhoud en installatie/technische dienst, en de front desk. In deze opzet vormen marketeers een stafafdeling die andere afdelingen, die primair hun eigen verantwoordelijkheid hebben, moeten betrekken in het commerciële proces. Het zal duidelijk zijn dat 61 Dingena en Lenters (1999) noemen een hoog percentage van de onderzochte bedrijven (85%) dat volgens een marketingplan zou werken; hun steekproef is waarschijnlijk niet geheel representatief. 62 Dingena en Lenters (1999): Opmerkelijk is dat bij het opstellen en uitvoeren van marketingplannen relatief weinig in multidisciplinaire teams gewerkt wordt. En: Daarnaast valt op dat marketing- en verkoopmedewerkers weliswaar ingeschakeld worden voor de uitvoering van de plannen, maar slechts ten dele bij het bedenken ervan.

16 28 Ask for the order! Ask for the order! 29 het implementatieproces van afdelingsoverstijgende marketingprogramma s meer voeten in de aarde heeft. 63 Te meer daar vele medewerkers niet of nauwelijks opleiding of training hebben genoten in marketing of klantgericht handelen. Door wat we noemen ondeskundig klantcontact kan veel schade worden aangericht. Daarentegen zijn marketeers in hun opleiding nauwelijks geconfronteerd met implementatieaspecten zoals intra-organisational negotiating. Een auteur adviseert daarom het aantrekken van een marketing manager met volgende kwalificaties: politically shrewd, experienced, tough and able. 64 Over de relatie tussen de marketingafdeling en andere afdelingen is regelmatig gepubliceerd. 65 Dit wordt interfunctional coordination genoemd. 66 Wij onderscheiden drie soorten interacties of interfaces met andere afdelingen: Afdelingen die betrokken zijn bij het ontwerpen en totstandkomen van de waardepropositie (voorafgaand aan het koopproces); 2. Afdelingen die de verschillende afzet- en verkoopkanalen managen, zowel fysiek als elektronisch (het verkoopproces); 3. Afdelingen belast met klantactiviteiten na de aankoop, zoals produceren, afleveren, installeren, service en onderhoud. Ad 1 Het ontwerpen en totstandkomen van de waardepropositie. De interacties tussen de marketingafdeling en de R&D afdeling, met name bij het ontwikkelen van nieuwe producten, zijn uitvoerig onderzocht. 68 Een intensieve en vroegtijdige samenwerking tussen deze disciplines is een absolute noodzaak voor succes. Onderzoek heeft aangetoond dat daarmee ontwikkeltrajecten beter op tijd gereed komen, binnen budget en met minder tussentijdse wijzigingen. 69 Maar ook samenwerking met productie, logistiek en inkoop is essentieel. Dit zijn immers de afdelingen die de beloften, gedaan door marketeers moeten waarmaken. In dienstverlenende organisaties spreekt men over de delivery -afdelingen, die als het goed is in nauw overleg opereren met het account management. Vooral in een dienstomgeving, waar de cliënt vaak zelf onderdeel is van het productieproces, is het van dat marketing een belangrijke say heeft bij het selecteren, opleiden en trainen van de medewerkers. De relatie tussen marketing en HR is hier cruciaal. 70 Ad 2 Het managen van de verschillende afzetkanalen. De relatie tussen marketing en verkoop of account management is van oudsher wat getroebleerd. 71 Drucker schreef ooit: the aim of marketing is to make selling superfluous. 72 Een dergelijke uitspraak is weinig bevorderlijk voor het onderlinge begrip. Anderzijds waarderen verkopers hun collega-marketeers voornamelijk en alleen als deze concrete, zeer hotte prospects aanleveren, waar bij wijze van spreken alleen even een handtekening moet worden opgehaald. Vreemd is dat in marketingtekstboeken verkopen als een integraal onderdeel van marketing management wordt beschouwd, terwijl in veel bedrijven marketing en sales volkomen andere werelden zijn, met name in B to B situaties. Het Marketing Trendrapport 2005 signaleert als een van de belangrijkste trends closing the gap tussen marketing en sales. 73 De verkoopdiscipline is de afgelopen jaren zijn eigen weg gegaan en heeft, bij gebrek aan interesse vanuit de marketingdiscipline, zijn eigen management instrumenten ontwikkeld. Denk aan begrippen als strategic selling of consultative selling ; in wezen het integreren van de marketingen de verkoopfunctie. 74 Een positieve ontwikkeling is dat aan verschillende universiteiten in Nederland inmiddels sales of account management is opgenomen in het curriculum en dat er gemeenschappelijk onderzoek 63 The art of blending functions into programs is a poorly understood one at best, often left to on-the-job learning by trial and error, Bonoma (1984). 64 Shipley (1994). 65 Bijvoorbeeld Maltz en Kohli (2000), Workman e.a (1998), Cespedes (1994), Langerak (2001), Chimhanzi (2004), Crittenden (1992), Hutt (1995), Lancaster (1993) Mukhopadhyay en Gupta (1998). 66 Narver en Slater (1990). 67 Cespedes en Piercy (1996). 68 Onder meer Gupta e.a. (1986). 69 Griffin en Hauser (1996). 70 Zie bijvoorbeeld Chimhanzi (2004). 71 Zie bijvoorbeeld Cespedes (1994): Sales people say: Marketing people do not spend enough time in the field. They don t take specific complaints seriously enough.marketing people say: Sales is happy to criticize, rather than accept responsibility and suggest constructive improvements. 72 Drucker (1974). 73 Van Bel (2005), p We citeren hieruit enkele illustratieve passages: Het gebeurt echter niet vaak dat marketing en sales structureel bij elkaar zit Een remmende factor is dat de agenda s van marketeers en salesmensen niet op elkaar zijn afgestemd. Nog teveel zien we verschillen tussen doelen, aanpak en het centraal stellen van een bepaalde problematiek. Ieder vecht zo voor z n eigen ding Te vaak horen we nog: marketing bedenkt de acties en campagnes, sales voert het niet uit, waarna allerlei redenen worden aangevoerd waarom er geen sprake kan zijn van samenwerking. Een belangrijke oorzaak daarvan is doorgaans gebrek aan onderlinge afstemming Wat de één kookt, eet de ander niet. 74 Bijvoorbeeld Miller en Heiman (1987): Conceptual Selling, New York: Warner.

17 30 Ask for the order! Ask for the order! 31 wordt ondernomen. 75 Als gevolg van recentere ontwikkelingen als de grotere aandacht voor de verkoopbinnendienst, de call centra, de elektronische afzetkanalen, multi channeling, en CRM komen de beide disciplines noodzakelijkerwijs dichter bij elkaar. 76 Ad 3 After sales-activiteiten. Ook in het after sales traject dient de marketingafdeling haar plannen af te stemmen met vele andere afdelingen. Een product wordt aangeschaft om het te gebruiken. Ondersteuning, in welke vorm ook, bij dat ge- of verbruiken legt de basis voor de volgende transactie. Garantieafdelingen, servicemonteurs, installatieploegen, en help desks hebben veelvuldig klantencontact. Zij zijn medebepalend of de klant uiteindelijk tevreden is over zijn aanschaf. Klachtenbehandeling, nalevering van onderdelen, periodiek onderhoud vormen allemaal onderdelen van de total solution. Vooral in de consumentenmarketing wordt onderkend dat het de klant niet zozeer om het product zelf gaat, maar om de experiences, de ervaringen die hij eraan beleefd. Taak van de marketeer is om te zorgen dat de klant die ervaringen op een interactieve manier kan ondergaan en dat daarvoor de randvoorwaarden worden vervuld en de gelegenheden worden gecreeerd. 77 Communicatie met de klant na de transactie is derhalve essentieel. Niet alleen om de relatie met de klant warm te houden, ook om de klant te helpen met het creëren van consumptieervaringen. We stellen vast dat in het kader van implementatie van marketingprogramma s de marketingafdeling vele wisselende contacten moet hebben met andere afdelingen. Succesvolle implementatie vereist een zorgvuldig georchestreerde samenwerking. 78 Vargo en Lusch beschrijven dit als volgt: 79 Marketing s role as the facilitator of exchange becomes one of identifying and developing the core competences and positioning them as value propositions that offer potential competitive advantage. To do this, marketing should lead the effort of designing and building crossfunctional business processes Het implementeren van het marketingconcept in de gehele organisatie Veruit de meest complexe marketingimplementatie-trajecten zijn die waarbij het marketingconcept of marktgerichtheid in de gehele organisatie wordt nagestreefd. 81 Het komt kort gezegd hierop neer: everybody is responsible for customer satisfaction. De complexiteit van het implementatievraagstuk wordt duidelijk als men zich het volgende realiseert: In most busy organizations, what everyone is responsible for in theory, nobody is responsible for in practice. 82 Dit wordt wel het bystander effect genoemd. Het gaat bij het marketingconcept niet meer om het uitvoeren van vooraf geplande acties, of het coördineren van een aantal meer of minder eigenwijze afdelingen. Het betreft hier een houding die van alle medewerkers gevraagd wordt en die zijn weerslag heeft op al hun doen en laten. Een houding die gebaseerd is op een gemeenschappelijke overtuiging en gezamenlijke waarden en normen. 83 Dit is eigenlijk de enige effectieve duurzame wijze waarop een onderneming aan marketing kan doen. 84 De relatie tussen marktgerichtheid en bedrijfsprestaties is veelvuldig onderzocht en er blijkt een positief verband tussen deze twee begrippen Ook aan de Business Universiteit Nyenrode is sinds kort een hoogleraar in dit vakgebied benoemd. 76 Peelen (2005), p Pine en Gilmore (1999). 78 Shipley (1994). 79 Vargo en Lusch (2004). 80 Het Nederlands Marketing Trendrapport 2005 laat zich in dezelfde bewoordingen uit: Als marketeers niet open staan voor de interne problematiek en de voor het behalen van de bedrijfsdoelen noodzakelijke onderlinge afstemming (marketing?), dan gaat het niet goed komen, Van Bel (2005) p However, achieving attitudinal change among non-marketing personnel is notoriously difficult and attempts at change management often fail, aldus Shipley (1994). 82 Cespedes (1994). 83 Webster (1992). 84 Day (1994). 85 Narver en Slater (1990), Jaworski en Kohli (1993), Slater en Narver (1995), Hoekstra e.a. (1999).

18 32 Ask for the order! Ask for the order! 33 Het uitvoeren van eenvoudige marketingacties of meer omvattende marketingprogramma s is op de lange duur niet zinvol als in de rest van de onderneming het marketingconcept niet gehanteerd wordt. Marketeers kunnen daardoor in een isolement geraken en zich een verongelijkte houding aanmeten. Zelfs het succes van de implementatie van zoiets operationeels als een huisstijl, blijkt voor 50% afhankelijk te zijn van interne organisatorische factoren, zoals uit een recent proefschrift blijkt. 86 Ondernemen volgens het marketingconcept heeft grote gevolgen voor strategie, organisatiestructuur, managementsystemen, organisatiecultuur en gedrag van medewerkers. 87 Implementatie van het marketingconcept kan om die reden alleen succesvol zijn als het wordt geïnitieerd door het hoogste management niveau. Dat geldt logischerwijs voor zaken als ondernemingsstrategie en organisatiestructuur, maar ook zachtere aspecten als cultuur en gedrag dienen vanuit de top aangestuurd te worden. 88 Het zal duidelijk zijn dat implementatie van het marketingconcept de traditionele, operationele marketingafdeling ontstijgt. De kennis en ervaring van marketeers schiet te kort, hun opleiding schiet te kort, de invloedssfeer van de afdeling is te beperkt, het instrumentarium schiet te kort en de body of knowledge van de marketingdiscipline vertoont op dit gebied grote gaten. 89 We zijn hiermee op het terrein van verandermanagement aangekomen, hetgeen in het marketingvak zeer onderbelicht is. Marketeers zijn vanuit hun opleiding sterk inhoudgericht bezig. Als implementatie aspecten van organisatiecultuur en gedrag met zich meebrengt, is kennis van en ervaring met veranderkundige processen een must. Hier staat de (operationele) marketeer te vaak met lege handen. 4 Marketingimplementatie als strategy killer The administration of marketing is problematic in all but a few companies Marketingimplementatie in de praktijk Hoe verloopt marketingimplementatie in de praktijk? Dit is uiteraard afhankelijk van het niveau van implementatie waarover we spreken. We mogen veronderstellen dat hoe complexer het implementatieniveau is, hoe groter de kans is dat de voornemens niet volledig uitgevoerd zullen worden. 91 Het implementeren van het marketingconcept in de gehele organisatie is, zoals uit vele casebeschrijvingen blijkt, een lastige en ingewikkelde opdracht. 92 Hoe verlopen de implementatie processen van marketingplannen op een wat lager niveau? Helaas ontbreken hier betrouwbare empirische gegevens. In een Nederlands onderzoek enkele jaren geleden geven 78% van de respondenten aan dat hun marketingplannen grotendeels worden uitgevoerd. De onderzoekers geven echter zelf aan dat sociale wenselijkheid van de antwoorden een rol heeft gespeeld in de beantwoording. Bovendien was de steekproef getrokken uit geïnteresseerde leden van een beroepsorganisatie voor marketing. 93 We vermoeden daarom dat dit 86 Annette van den Bosch over haar onderzoek naar corporate visual identity management, besproken in Tijdschrift voor Marketing, Nieuws, week 45, 31 oktober Vargo en Lusch (2004). 88 The CEO must own the marketing function, aldus Hill en Rifkin (in: Kotler, 1993, p. 4). 89 Leeflang (2005a). 90 Bonoma (1984). 91 Schultz (2006): As we learned more about the internal aspects of integration, it became clear that internal marketing was as critical or perhaps even moreso than external marketing. If the internal audiences, particularly the employees, couldn t or weren t able to deliver on the corporate promises being made externally, then the entire marketing and communications program was likely to either fail altogether or, at the very least, not optimize the firm s investments. 92 Vermakelijke lectuur is in dit verband het boek Marketing Missers, wat overigens niet alleen gaat over implementatieproblemen (Holzhauer en Van Lier, red.) 93 Dingena en Lenters (1999).

19 34 Ask for the order! Ask for the order! 35 getal in werkelijkheid lager zal liggen. Overigens waren er in de steekproef ook bedrijven die überhaupt geen marketingplannen opstellen. De redenen daarvoor genoemd zijn: kost te veel tijd; is geen prioriteit; vermindert onze flexibiliteit. Opmerkelijk is dat de meeste onderzochte bedrijven van mening zijn dat het opstellen van marketingplannen een tijdrovende aangelegenheid is. Hoewel er nauwelijks empirische gegevens zijn over het succes van implementatie, zijn er wel andere bronnen die indicatief zijn voor de kwaliteit van marketingimplementatie. Dat zijn namelijk onderzoeken en publicaties over hoe de klant de klantgerichtheid van bedrijven en instellingen ervaart. Indirect zeggen deze ervaringen veel over hoe effectief organisaties in staat zijn hun marketingbeleid te implementeren. Het gaat dan vooral over het toepassen van het marketingconcept. De tendens die hieruit spreekt is teleurstellend. Hieronder volgt een kleine bloemlezing, waarbij we eerlijkheidshalve opmerken dat we alleen de negatieve voorbeelden hebben geselecteerd. Vele implementatietrajecten zullen ongetwijfeld wel slagen, maar betrouwbare empirische data daarover zijn niet voorhanden. Overigens geven managers zelf aan dat er op dit gebied nog veel te verbeteren is. 94 Hieronder volgen enkele voorbeelden. Maar liefst 90% van de consumenten zegt dat het voorkomt dat ze niet meer teruggaan naar winkels waar ze slechte evaringen met het personeel hebben gehad. De helft van de Nederlandse consumenten zegt zelfs liever wat meer te betalen in ruil voor goed personeel. Voor zes van de tien speelt de kwaliteit van het winkelpersoneel een rol bij de winkelkeuze. Marketeers zijn zich hier te weinig van bewust, zo bleek uit hetzelfde onderzoek. Tweederde van de consumenten stoort zich wel eens aan het winkelpersoneel in supermarkten en kledingwinkels. De grootste ergernis (genoemd door 51%) is het negeren van de klant; personeel dat met elkaar praat of telefoneert terwijl de klant lucht voor ze lijkt Een ander voorbeeld: uit een omvangrijk Europees onderzoek blijkt dat de aanbieders van telecomdiensten zich zo sterk richten op het veroveren van marktaandeel, dat ze daarbij voorbijgaan aan een aantal expliciete klantwensen. Klanten vinden een scherpe prijs belangrijk: 57% is ontevreden over de belkosten; 44% is bereid afstand te doen van meer geavanceerde diensten ten behoeve van een lagere prijs; men vindt mobiele telefoons ingewikkeld en complex; meer dan 70% van de 35-plussers geeft de voorkeur aan simpeler toestellen; 79% is bereid het gebruik van mobiele diensten op te voeren ten koste van de vaste verbinding; men wil echter een beter bereik in gebouwen, metro en trein. Klanten geven aan waarde te hechten aan een duidelijke prijsstelling, betalingsgemak, bereik van het toestel en het in de hand houden van kosten. De Europese operators beconcurreren elkaar echter met geavanceerde diensten, terwijl klanten daar nauwelijks waarde aan hechten. 97 Bedrijven doen weinig met klachten van consumenten. Nog te veel klachten worden niet tijdig en adequaat opgelost. Dit schrijft de Sociaal- Economische Raad (SER) in een advies aan staatssecretaris Van Gennip van Economische Zaken. 98 Uit onderzoek blijkt dat 22% van de consumenten met een klacht niet teruggaat naar de aanbieder. Van de consumenten die klagen geeft zo veel als 43% aan ontevreden te zijn over de manier waarop de klacht is afgehandeld. Het beeld dat naar voren komt is dat consumenten zich niet begrepen voelen en niet serieus genomen. Ondernemingen zijn slecht bereikbaar, men luistert onvoldoende naar de wensen van de consument, 99 de communicatie van consument naar onderneming is slecht georganiseerd, 94 Willem Mastenbroek: Nationaal Onderzoek Verandermanagement, en Tijdschrift voor Marketing, Nieuws, week 40, 27 september Nog een voorbeeld, nu over dienstverlening door Amerikaanse banken: Some banks tell us: Put it in the mail or use the ATM or phone it in, but do not talk to me, pal, I am too important to deal with customers. Uit: Greene, W.E., G.D. Walls en L.J. Schrest (1994), Internal Marketing, The Key to External Marketing Success, Journal of Services Marketing, Vol. 8, No. 4, pp Tijdschrift voor Marketing, Nieuws, week 40, 27 september Brief van 29 augustus 2005 van de SER, Commissie voor Consumentenaangelegenheden aan de Staatssecretaris voor Economische Zaken. 99 Een voorbeeld: supermarkten zijn al geruime tijd verwikkeld in een successie van prijzenoorlogen, blijkbaar om de gunst van de consument. Maar uit onderzoek blijkt dat voor de klant heel andere zaken van belang zijn. Supermarkten zijn voor de consument ideaal als ze een ruim aanbod van verschillende producten hebben, goede kwaliteit en goede bereikbaarheid. De consument vindt prijs en diversiteit aan merken relatief minder belangrijk, aldus een onderzoek van Motivaction. Bron: Tijdschrift voor Marketing Nieuws, week 45, 31 oktober 2005.

20 36 Ask for the order! Ask for the order! 37 en men reageert niet of verkeerd op klachten. De consument voelt zich een slachtoffer dat geen kant op kan. En niet alleen consumenten, ook ondernemers lijden hieronder Strategy killers: Faalfactoren voor implementatie Teneinde implementatie te verbeteren is het noodzakelijk eerst inzicht te hebben in de belangrijkste reden waarom implementatie kan eindigen in een onbevredigend resultaat. We concentreren ons hierbij vooral op de stap die gezet wordt van plannen naar uitvoering, maar zullen ook aandacht besteden aan het proces van planvorming. De meest voor de hand liggende reden om niet tot uitvoering van geplande activiteiten te komen is gelegen in gewijzigde externe omstandigheden. 101 Marketing heeft voornamelijk betrekking op de externe omgeving en daar geldt dat verandering de enige constante is. In een dynamische en turbulente omgeving is een plan snel verouderd. Hoewel men ook kan betogen dat een deugdelijk plan dergelijke veranderingen juist zou moeten voorzien en anticiperen. Juist deze dynamiek is bij uitstek de reden om aan planning te doen. 100 Na jaren vanuit huis gewerkt te hebben heeft een ondernemer behoefte aan een werkplek buitenshuis. Hij koopt een bedrijfsruimte in Amsterdam-Oost. De problemen beginnen vrijwel direct. Schuifdeuren blijken zonder overleg vaste ramen te zijn geworden, de afbouw klopt niet, et cetera. Het pand wordt meer dan drie maanden te laat opgeleverd. De gemeente heeft in de tussentijd, zonder de nieuwe eigenaren hiervan op de hoogte te stellen, de adresnummering van de panden aangepast. Het net opgeleverde briefpapier kan rechtstreeks de prullenbak in. Kosten voor de ondernemer ,-. Op de dag van de oplevering blijkt de etage waar de ondernemer is gevestigd niet bereikbaar te zijn. De trap is nog niet geïnstalleerd! Iedere ochtend moet de ondernemer via een heftruck naar boven worden gehesen. Het lijkt dan ook niet meer dan logisch dat de ondernemer hierover zijn beklag doet. De makelaar neemt de opmerkingen echter niet in dank aan, getuige haar reactie: als het u niet bevalt, dan verkoopt u het pand maar aan mij terug, want voor u heb ik zo drie anderen. Die betalen, zonder problemen te maken, zo n 1,3 miljoen voor dit pand. Uit: De fabel van de klantgerichtheid, door drs. G. Vergouw, 9 sept In het onderzoek van Dingena (1999) noemt 16,7% van de respondenten Veranderende omgevings-/marktomstandigheden als belangrijkste reden om marketingplannen niet of slechts ten dele uit te voeren. Overigens kunnen gewijzigde externe omstandigheden maar al te gemakkelijk als excuus voor mislukte implementatie worden gebruikt, terwijl de werkelijke oorzaken binnen de onderneming moeten worden gezocht. Een voorbeeld van de invloed van interne faalfactoren kunnen we aantreffen bij het implementeren van een CRM-systeem. Een veel gehoorde vuistregel zegt dat in 70% van de gevallen uiteindelijk niet precies is bereikt wat men voor ogen had. Volgens Peelen is een veel voorkomende oorzaak daarvan het onderschatten van de interne gedragsverandering die op verschillende plaatsen in de organisatie noodzakelijk is. 102 Wat betreft de interne faalfactoren kunnen we denken aan een uiteenlopende verzameling strategy killers, zoals: 103 onduidelijkheid over achterliggende visie, missie en doelen onrealistische doelstellingen ongegrond optimisme of naïviteit geen heldere of niet consistente strategie onvoldoende markt- en klantgegevens voorhanden geen systematische aanpak van het planningsproces planningsproces blijft steken in de analysefase gebrek aan verbeelding en creativiteit geen prioriteiten benoemd geen vertaling van het plan in concrete activiteiten plan is niet duidelijk aan de betrokkenen gecommuniceerd plan blijkt gaandeweg niet uitvoerbaar, bijvoorbeeld niet praktisch, te ambitieus voor de organisatie, te complex, te veel hooi op de vork plan blijkt niet tot de gewenste doelen te leiden plan past niet bij organisatiecultuur en attitude van medewerkers financiële consequenties onvoldoende uitgewerkt plan wordt na gereedkomen nooit meer geraadpleegd geen trekkers en verantwoordelijken benoemd te weinig budget te weinig mankracht tijdgebrek 102 Sales Management, 9 november 2005; Peelen (2005), p McDonald (1991).

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Understanding and being understood begins with speaking Dutch

Understanding and being understood begins with speaking Dutch Understanding and being understood begins with speaking Dutch Begrijpen en begrepen worden begint met het spreken van de Nederlandse taal The Dutch language links us all Wat leest u in deze folder? 1.

Nadere informatie

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility Maatschappelijk verantwoord omgaan met klanten Dr. Jenny van Doorn Prof. dr. P.C. Verhoef Rapport CIC-2012-01 ISBN 978-90-367-5486-6 Onderzoeksrapport maatschappelijk verantwoord

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 167 Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 Task clarity 1. I understand exactly what the task is 2. I understand exactly what is required of

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

S e v e n P h o t o s f o r O A S E. K r i j n d e K o n i n g

S e v e n P h o t o s f o r O A S E. K r i j n d e K o n i n g S e v e n P h o t o s f o r O A S E K r i j n d e K o n i n g Even with the most fundamental of truths, we can have big questions. And especially truths that at first sight are concrete, tangible and proven

Nadere informatie

o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl

o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl o Heb je vragen of geef je mening en reactie op deze presentatie via

Nadere informatie

Afstudeerrichting Marketing Management

Afstudeerrichting Marketing Management Afstudeerrichting Marketing Management Doel van vandaag Informeren over het belang van marketing Een overzicht geven van de afstudeerrichting en de aanpak Schetsen van mogelijkheden op de arbeidsmarkt

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Wat is Interaction Design?

Wat is Interaction Design? Wat is Interaction Design? Wat is interaction design? Designing interactive products to support the way people communicate and interact in their everyday and working lives. Preece, Sharp and Rogers (2015)

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak: Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...

Nadere informatie

Positionering en idee ontwikkeling. zondag 2 december 12

Positionering en idee ontwikkeling. zondag 2 december 12 Positionering en idee ontwikkeling Agenda Review presentaties Customer Journey Positionering Van Cover Story naar Ideeën HKJ s Forced-Fit Huiswerk Customer Journey Vragen? Hoe was het bezoek? Customer

Nadere informatie

Business Architectuur vanuit de Business

Business Architectuur vanuit de Business Business Architectuur vanuit de Business CGI GROUP INC. All rights reserved Jaap Schekkerman _experience the commitment TM Organization Facilities Processes Business & Informatie Architectuur, kun je vanuit

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

Synergia - Individueel rapport

Synergia - Individueel rapport DOELSTELLING : Ensuring sufficient funding for projects in cost-generating departments of 16.04.2014 16.04.2014 13:53 1. Inleiding Deze inleiding is vrij te bepalen bij de aanmaak van het rapport. 16.04.2014

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

The Future: what s in it for us!

The Future: what s in it for us! The Future: what s in it for us! Tim Rook Marketing Republic! 16 juni 2010 Persoonlijke introductie: Chief Inspiration Officer: Marketing Republic! Ruim 20 jaar ervaring in Channel Marketing & Communicatie:

Nadere informatie

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7 Media en creativiteit Winter jaar vier Werkcollege 7 Kwartaaloverzicht winter Les 1 Les 2 Les 3 Les 4 Les 5 Les 6 Les 7 Les 8 Opbouw scriptie Keuze onderwerp Onderzoeksvraag en deelvragen Bespreken onderzoeksvragen

Nadere informatie

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder?

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Paul Louis Iske Professor Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University De wereld wordt steeds complexer Dit vraagt om

Nadere informatie

Opstellen van een Marketing Plan

Opstellen van een Marketing Plan Opstellen van een Overzicht VUBstartersseminarie 2005 Het Referentielijst Prof. dr. Steve Muylle Definitie filosofieën is the process of planning and executing the conception, pricing, promotion, and distribution

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Strategisch management en vertrouwen

Strategisch management en vertrouwen Strategisch management en vertrouwen Niels van der Weerdt PhD Dept. Strategic Management Rotterdam School of Management, Erasmus University Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie Strategisch management

Nadere informatie

Customer experience in het digitale tijdperk

Customer experience in het digitale tijdperk Customer experience in het digitale tijdperk Hoe je een klantgerichte organisatie kan bouwen Marketingmanagement is in constante evolutie. Wij leven niet in een veranderend tijdperk, maar in een verandering

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

GOOD TRAINING 2 juni 2016 Mireille Goos

GOOD TRAINING 2 juni 2016 Mireille Goos GOOD TRAINING 2 juni 2016 Mireille Goos GOOD TRAINING COALITIE GEMEENTE AMSTERDAM RANDSTAD GOOD HOTEL AMSTERDAM PREFERRED PARTNER PROGRAM Create Beauty, Do Good WHY Create Beauty, Do Good 2009 2012 2014

Nadere informatie

De succesfactoren voor gebruik van CRM in de financiële dienstverlening

De succesfactoren voor gebruik van CRM in de financiële dienstverlening De succesfactoren voor gebruik van CRM in de financiële dienstverlening Wat verstaan we eigenlijk onder Customer Relationship Management (CRM)? In het boek Dienstenmarketing Management van De Vries, Van

Nadere informatie

Customer Insights Center CIC 2. Managementsamenvatting pag. 2. Theorie pag. 7

Customer Insights Center CIC 2. Managementsamenvatting pag. 2. Theorie pag. 7 Waarom marketingprojecten slagen of falen De mensfactor is cruciaal bij implementaties Drs. J.T. Bouma Rapport CIC 2009-01 ISBN 978-90-811191-7-7 Customer Insights Center CIC 2 Inhoud Managementsamenvatting

Nadere informatie

Product en services. Stef Heutink, hoorcollege blok 3 week 5. dinsdag 12 maart 13

Product en services. Stef Heutink, hoorcollege blok 3 week 5. dinsdag 12 maart 13 Product en services Stef Heutink, hoorcollege blok 3 week 5 New Product development NPD proces NPD proces Segmenteren, Targeting Positioneren Needs en Wants, hoe zat het ook alweer? 6 Needs en Wants, hoe

Nadere informatie

The chain gang: Public Briefing / februari 2014. Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden. Maurice van der Woude 1

The chain gang: Public Briefing / februari 2014. Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden. Maurice van der Woude 1 Public Briefing / februari 2014 The chain gang: Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden Maurice van der Woude 1 Ketensturing is niets nieuws, echter waar met meer Cloud oplossingen tegelijk

Nadere informatie

2010 Integrated reporting

2010 Integrated reporting 2010 Integrated reporting Source: Discussion Paper, IIRC, September 2011 1 20/80 2 Source: The International framework, IIRC, December 2013 3 Integrated reporting in eight questions Organizational

Nadere informatie

INNOVATIE MANAGEMENT SYSTEMEN

INNOVATIE MANAGEMENT SYSTEMEN INNOVATIE MANAGEMENT SYSTEMEN INNOVATIE MANAGEMENT NORMEN, INNOTEK GEEL 26/11/2013 PROF. DR. BART LETEN WAARDECREATIE DOOR INNOVATIE MARTWAARDE VAN APPLE INNOVATIE IS EEN COMPLEXE ACTIVITEIT Innovatie

Nadere informatie

Realiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015

Realiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015 Realiseren van strategie met impact BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling Oktober 2015 Een strategie is alleen succesvol wanneer deze leidt tot verandering en innovaee If the rate of change on the

Nadere informatie

Project Portfolio Management. Doing enough of the right things

Project Portfolio Management. Doing enough of the right things Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 14.00: Welkom Best Practice Seminar 14.10: Centraal PMO als middelpunt van projecten en programma s Yvonne Veenma, Stedin 14.50: Pauze 15.30: Governance in een Enterprise

Nadere informatie

Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie

Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Confronterende Vecht Inefficiënte Bouwprocessen Opportunistische Traditionele Bouw Ook in Nederland kwam het besef dat de oude bouwcultuur moest veranderen

Nadere informatie

Verkoop moet huidige klanten niet over het hoofd zien!

Verkoop moet huidige klanten niet over het hoofd zien! Verkoop moet huidige klanten niet over het hoofd zien! Klant is een van de belangrijkste factoren voor de winstgevendheid van een onderneming. Kleine veranderingen in de hebben al grote invloed op de winst.

Nadere informatie

Customer management in een veranderende omnichannel wereld

Customer management in een veranderende omnichannel wereld Customer management in een veranderende omnichannel wereld Prof. dr. P.C. Verhoef Rapport RUGCIC-201603 ISBN 978-90-367-9443-5 CIC 2 Inhoud Managementsamenvatting Pagina 3 Definities: Touch Points, Multi

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Marketing. De uitgebreide marketingmix Hoorcollege 5

Marketing. De uitgebreide marketingmix Hoorcollege 5 Marketing De uitgebreide marketingmix Hoorcollege 5 Vorige week: wat is een product 2 Propedeuse CMDA Marketing HC 5 Goed om te weten omdat: 3 Propedeuse CMDA Marketing HC 5 Vorige week: kernstrategie

Nadere informatie

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s

Nadere informatie

Marketing automatisering en supply chain management. Nieuwegein 20 oktober 2011

Marketing automatisering en supply chain management. Nieuwegein 20 oktober 2011 Marketing automatisering en supply chain management Nieuwegein 20 oktober 2011 Agenda Inleiding marketing automatisering en supply chain management (Albert Noppen, Media Alliantie) Aprimo, integrated marketing

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Creeër test awareness in een grote organisatie: een cultuur wijziging Jeroen Rosink

Creeër test awareness in een grote organisatie: een cultuur wijziging Jeroen Rosink Creeër test awareness in een grote organisatie: een cultuur wijziging Jeroen Rosink Picture of presenter Jeroen Rosink Test Manager ITD Europe Over DAF Productie 2011: LF: 9500 CF/XF: 42.300 Marktaandeel:

Nadere informatie

VAN LEREN NAAR PRESTEREN

VAN LEREN NAAR PRESTEREN VAN LEREN NAAR PRESTEREN DE WEG NAAR WERKPLEKGEORIENTEERDE E-LEARNING JANINE VAN ZOEST NEW MORE APPLY SOLVE CHANGE Apply Synergies 10% FORMEEL LEREN 70% WERKPLEK LEREN 20% SOCIAAL LEREN (mentoring & coaching)

Nadere informatie

Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult)

Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult) Mag ik thuiswerken? Een onderzoek naar de attitudes van managers t.a.v. telewerkverzoeken Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult) Nederland

Nadere informatie

Rethinking leadership and middle management

Rethinking leadership and middle management Rethinking leadership and middle management 17 October 2013 Prof. dr. Jesse Segers The Future Leadership Initiative @Segersjesse challenging thoughts about leadership. Ego-dominant ( macht ) Rationeel

Nadere informatie

Taco Schallenberg Acorel

Taco Schallenberg Acorel Taco Schallenberg Acorel Inhoudsopgave Introductie Kies een Platform Get to Know the Jargon Strategie Bedrijfsproces Concurrenten User Experience Marketing Over Acorel Introductie THE JARGON THE JARGON

Nadere informatie

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag Olof Bik Behavioral & Cultural Governance Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum

Nadere informatie

Memo Academic Skills; the basis for better writers

Memo Academic Skills; the basis for better writers Memo Academic Skills; the basis for better writers With the rise of broader bachelor degrees and the University College, Dutch universities are paying more attention to essays and other written assignments.

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M.

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. (Bert) Vrijhoef Take home messages: Voor toekomstbestendige chronische zorg zijn innovaties

Nadere informatie

Transitie. - de noodzaak van adequaat Change Management. PON Outsourcing Kenniscongres 22 September 2016 Dr. Geert W.J. Heling.

Transitie. - de noodzaak van adequaat Change Management. PON Outsourcing Kenniscongres 22 September 2016 Dr. Geert W.J. Heling. Transitie - de noodzaak van adequaat Change Management PON Outsourcing Kenniscongres 22 September 2016 Dr. Geert W.J. Heling Vooraf Zie Transitie als een proces van Change Management Elke organisatieverandering

Nadere informatie

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 QUICK GUIDE C Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 Version 0.9 (June 2014) Per May 2014 OB10 has changed its name to Tungsten Network

Nadere informatie

UNIT 2 Begeleiding. Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility

UNIT 2 Begeleiding. Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility UNIT 2 Begeleiding Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility 1 2 Wat is coaching? Coaching is een methode voor het ontwikkelen van potentieel

Nadere informatie

SMA Sales Café Challenger Sales. Rick de Rijk, Gooiconsult Twan Bijsterveld, VDS training consultants

SMA Sales Café Challenger Sales. Rick de Rijk, Gooiconsult Twan Bijsterveld, VDS training consultants 1 SMA Sales Café Challenger Sales Rick de Rijk, Gooiconsult Twan Bijsterveld, VDS training consultants Agenda 2 Kennismaken Introductie op het thema Voorbeelden uit jouw en onze praktijk Een kijkje in

Nadere informatie

BABOK meets BiSL. Marcel Schaar, IIBA Dutch Chapter Mark Smalley, ASL BiSL Foundation Jan de Vries, ASL BiSL Foundation. Kennissessie, 19 januari 2016

BABOK meets BiSL. Marcel Schaar, IIBA Dutch Chapter Mark Smalley, ASL BiSL Foundation Jan de Vries, ASL BiSL Foundation. Kennissessie, 19 januari 2016 BABOK meets BiSL Kennissessie, 19 januari 2016 Marcel Schaar, IIBA Dutch Chapter Mark Smalley, ASL BiSL Foundation Jan de Vries, ASL BiSL Foundation 1 Agenda 1. Presentatie white paper hoofdlijnen 2. Intro

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Meet your mentor and coach

Meet your mentor and coach Young Professional Program The importance of having a mentor in business Meet your mentor and coach What do Larry Page, and Steve Jobs have in common? They ve all received guidance from mentors. Yes even

Nadere informatie

Bestaan er ideale condities voor samenwerking?

Bestaan er ideale condities voor samenwerking? Workshop: Congres Chronische Zorg 29 juni 2012 Bestaan er ideale condities voor samenwerking? Pim Valentijn, Jan van Es Instituut Email: p.valentijn@jvei.nl Inhoud De kunst van het samenwerken Het onderzoek

Nadere informatie

DIE EXTRA STAP MAAKT HET VERSCHIL

DIE EXTRA STAP MAAKT HET VERSCHIL DIE EXTRA STAP MAAKT HET VERSCHIL VanSoestDolmans & Associates VanSoestDolmans is een onafhankelijke business management organisatie die pragmatische en sterk oplossingsgerichte ondersteuning biedt aan

Nadere informatie

Inkoop en de link naar de value chain

Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain 24 juni 2014 An aligned supply chain Bron: Van Veen, 2011 Historical difference supply chain/ logistics domain vs value chain

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

De Experience Economy & Change Management

De Experience Economy & Change Management De Experience Economy & Change Management Consequenties voor Organisaties en Management Consultants Presentatie voor PDO-MC Lieke Thijssen Brummen, 16 November 2001 1 Het draaiboek voor deze ervaring Venetië

Nadere informatie

Teksten van de liederen die gospelkoor Inspiration tijdens deze Openluchtdienst zingt.

Teksten van de liederen die gospelkoor Inspiration tijdens deze Openluchtdienst zingt. Don t you worry There s an eternity behind us And many days are yet to come, This world will turn around without us Yes all the work will still be done. Look at ever thing God has made See the birds above

Nadere informatie

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent 1 Positioning statement in één zin Over Vendetium Wij inspireren en motiveren ambitieuze

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

HOE BTOB BEDRIJVEN DE CONCURRENTIE DE BAAS BLIJVEN

HOE BTOB BEDRIJVEN DE CONCURRENTIE DE BAAS BLIJVEN HOE BTOB BEDRIJVEN DE CONCURRENTIE DE BAAS BLIJVEN Juli 2010 Het creëren en toepassen van klantinzichten in een btob omgeving Door economische ontwikkelingen en veranderend koopgedrag moeten bedrijven

Nadere informatie

Best Practice Seminar 15 OKTOBER 2015

Best Practice Seminar 15 OKTOBER 2015 Best Practice Seminar 15 OKTOBER 2015 13.30: Welkom Best Practice Seminar 13.35: Opdracht: binnen 8 weken Principal Toolbox implementeren Taco Roest, MN Services 14.20: Koffie 14.45: De verandering heeft

Nadere informatie

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis. Hij is niet de onderbreking van ons werk hij is ons doel. Als wij hem bedienen, doen wij hem geen gunst. Hij doet ons een gunst als wij hem mogen bedienen.

Nadere informatie

Bedrijfsprocessen theoretisch kader

Bedrijfsprocessen theoretisch kader Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie bevat de

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Enable all people to travel by plane

Enable all people to travel by plane Enable all people to travel by plane 3 Transavia from the air Enable all people to travel (by plane) Accessible, friendly, unforgetable Passenger experience index 74 Fuel 381 mln liters 104 destinations

Nadere informatie

Sales Acceleratie Management. Sales Wetmatigheden

Sales Acceleratie Management. Sales Wetmatigheden Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheden Sales Acceleratie Management RedFoxBlue BV Sales acceleratie lijkt een toverwoord, maar is dat absoluut niet. Wat het wel is? Een op keiharde sales wetmatigheden

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Next-Generation Youth Care If we knew what we are doing, we wouldn t call it innovation!

Next-Generation Youth Care If we knew what we are doing, we wouldn t call it innovation! Next-Generation Youth Care If we knew what we are doing, we wouldn t call it innovation! Paul Louis Iske Professor Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University Internationaal Instituut voor

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen. Presentatie ilab Rogier Laterveer

Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen. Presentatie ilab Rogier Laterveer Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen Presentatie ilab Rogier Laterveer Voorstellen Rogier Laterveer Docent, onderzoeker en architect Kenniscentrum voor Technologie & Innovatie Initiatiefnemer

Nadere informatie

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014 woensdag 8 januari 2014 Rapportage Een competentie is een samenspel van wat je weet, kunt, wilt en wat je durft. Het gaat dus om dit klavertje-vier dat een verkoper in staat stelt in concrete situaties

Nadere informatie

Consumer Insights: de basis voor succesvolle innovaties

Consumer Insights: de basis voor succesvolle innovaties Presentatie 21 maart 2013 Consumer Insights: de basis voor succesvolle innovaties Luc Kleijnen Food2Market Innovatie training 1 Bouwen aan Innovatie - Over Altuïtion (1) Opgericht in 1997: 30 engagement

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Agenda 030 6866920 / 06-23361457. organisaties

Agenda 030 6866920 / 06-23361457. organisaties Agenda Roel Assies Ton van der Zandt Introductie 030 6866920 / 06-23361457 CRM in dealer- en franchise organisaties Historie & Profiel ilionx Group Nederlands bedrijf ilionx is onafhankelijk en autonoom

Nadere informatie

BeCube = B. Merkstrategie

BeCube = B. Merkstrategie BeCube, brand & communications BeCube = B 3 Oftewel: wees tot de derde macht. Tijd, ruimte en kansen laten zich afdwingen. Verleg grenzen Er is altijd een oplossing. Altijd een stap meer. Merkstrategie

Nadere informatie

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS Gezondheidsgedrag als compensatie voor de schadelijke gevolgen van roken COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS Health behaviour as compensation for the harmful effects of smoking

Nadere informatie