Woord vooraf. Een op deze wijze tot stand gekomen sales- of keyaccountplan

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Woord vooraf. Een op deze wijze tot stand gekomen sales- of keyaccountplan"

Transcriptie

1 Woord vooraf Dit boek is bedoeld als handleiding voor het zelfstandig ontwikkelen en schrijven van een verkoopplan, voor iedereen die als commercieel leidinggevende werkzaam is of daarvoor een hogere beroepsopleiding, post bachelor- of NIMA B- cursus volgt. Het eerste hoofdstuk geeft je een beeld van de stappen in het proces van het schrijven van een sales- of accountplan. De hoofdstukken daarna leiden je stapsgewijs door dat proces. Elke stap begint met een uitleg van het proces in deze stap, met verwijzingen naar de theorie en de toepassing daarvan in het verkoop- of accountplan. Daarna kun je er via een puntsgewijze instructie mee aan de slag in de dagelijkse praktijk. Elke stap wordt afgesloten met een uitgewerkt voorbeeld. Verondersteld wordt dat je kennis hebt van de gebruikte theorie en theoretische modellen. Het boek behandelt die dus niet, maar via de website www. hetnieuwesalesplan.intunet.nl kun je de theorie raadplegen. Op de website zijn daarnaast meer voorbeelden te vinden en hulpmiddelen zoals checklists. Alle voorbeelden zijn gebaseerd op reële situaties uit de eigen praktijk van de auteur. Er zijn echter meerdere situaties met elkaar gecombineerd en de namen van de ondernemingen zijn fictief. Zodoende berust elke gelijkenis met bestaande ondernemingen en eventuele personen op louter toeval. Deze handleiding is uitdrukkelijk geen blauwdruk of invuloefening om een plan volgens een standaard format te produceren. Daarentegen leidt het je door het proces van analyseren, synthetiseren en creëren van een uniek en eigentijds plan, voor een omgeving waarin internet en e-commerce normaal onderdeel zijn van de dagelijkse verkooppraktijk en het dagelijkse leven van klanten. Een belangrijk onderdeel is het in werking stellen van het plan. In meerdere stappen, in het bijzonder in de laatste stap worden daarvoor aanwijzingen gegeven. Het uitgangspunt is dat het presentatieformat verschilt per doelgroep (medewerkers, management, klanten, financiers) en afgestemd moet zijn op de verschillen in wensen en verwachtingen van de doelgroepen. Ook dat maakt elk gepresenteerd plan uniek. Want de bedoeling is tenslotte dat je ideeën werkelijkheid worden, doordat je anderen ervoor wint en inspireert om zich er met gezamenlijke kracht voor in te zetten. van de operationele uitwerking wijkt het proces van het salesplan af van dat van het accountplan. In het eerste hoofdstuk wordt dat uitgelegd. Onderkend wordt dat het verkoopvak in beweging is en dat de organisatie van de verkoop per onderneming verschilt. Dat laatste hangt samen met de gerichtheid en archetype van de organisatie (die in het derde hoofdstuk worden besproken). Daarnaast is er in steeds meer organisaties sprake van accountmanagement, waarbij de functie van de accountmanager nogal divers wordt geïnterpreteerd. En tenslotte vervagen de grenzen tussen sales en marketing, ook op operationeel niveau. Het tempo van deze ontwikkelingen is voor elke individuele verkooporganisatie anders. Mede daarom is het niet zinvol een uniforme blauwdruk te maken voor een verkoop- of accountplan. Bovendien is dat af te raden, want onderscheidend verkoopbeleid vereist unieke concepten die op de individuele omstandigheden van een onderneming zijn toegesneden. Dat laatste is het resultaat dat dit boek beoogt te behalen. Je kunt daarmee diverse richtingen op die in het eerste hoofdstuk worden besproken. Maar het uiteindelijke doel is wel een goed doorwrocht verkoop- of accountbeleid dat aansluit bij de eisen en mogelijkheden van het tweede decennium van deze eeuw. Een op deze wijze tot stand gekomen sales- of keyaccountplan voldoet op strategisch, tactisch en operationeel terrein aan eisen zoals die gesteld worden op HBO CE, NIMA-B sales- en post bachelor niveau. Jan de Wilde de Ligny Augustus 2012 Hoewel in veel opleidingen sales- en accountmanagement als verschillende gebieden worden beschouwd, wordt daar in dit boek geen principieel onderscheid in gemaakt. Slechts in enkele delen All Rights ReservedIntunet 1

2 H 1 Het nieuwe sales- of accountplan Index H 2 Stap 1, Kaderstelling en opdracht: de beperking H 3 Stap 2, Organisatie en markt: het fundament begrijpen H 4 Stap 3, Commercieel beleid: de contouren 31 H 5 Stap 4, Van commercieel beleid naar verkoopbeleid: 42 H 6 Stap 5, De commerciële status, onderscheidend beleid H 7 Stap 6, Verkoopdoelen en verkoopplan H 8 Stap 7, Verkooptactiek, instrumentele inzet en verkooporganisatie H 9 Stap 8, Operationalisatie 119 H 10 Stap 9, Sturing en financiële onderbouwing 127 H 11 Stap 10, De presentaties van je plan 130 All Rights Reserved Intunet

3 All Rights ReservedIntunet 3

4 1 Het nieuwe salesof accountplan 4 All Rights Reserved Intunet

5 Dit boek is een handleiding voor het proces om een sales- of accountplan te maken, dat aansluit op de mogelijkheden en eisen van het digitale tijdperk. Eerst wordt uitgelegd wat het verschil is tussen een sales- en een accountplan en hoe in deze handleiding met dat verschil wordt omgegaan. Ook de niveaus van plannen komen aan de orde, zodat je in staat bent de juiste insteek te kiezen bij het opstellen van je salesplan of (key-)accountplan. Daarna volgt een overzicht en een korte beschrijving van de tien stappen voor het maken van een sales- of een accountplan. In de daarop volgende hoofdstukken word je stap voor stap door dat proces geleid. Het laatste hoofdstuk is gewijd aan de tiende stap, het aanpassen van je plan op degenen aan wie je het presenteert. Per stap wordt eerst het proces beschreven, daarna volgen puntsgewijze aanwijzingen om ermee aan de slag te gaan. Elke stap wordt afgesloten met een voorbeeld. 1.1 Salesplan of accountplan De klanten vormen de basis voor de verkoop. De wijze van indeling van klanten en prospects is daarom bepalend voor de organisatie van de verkoop. Je kunt klanten op allerlei manieren indelen in categorieën of segmenten, naar koopgedrag, branche, geografie etc. Wanneer vanuit de marketingstrategie gekozen wordt voor segmentatie, een gedifferentieerde marktbewerking, impliceert het dat er voor elk segment een afzonderlijke marketingmix, met een eigen verkoopbenadering wordt ontwikkeld. Als je organisatie accounts kent, is er per definitie sprake van een gedifferentieerde marktbewerking, omdat elk account een accountspecifieke marketingmix en verkoopbenadering kent. In dit boek is ervoor gekozen om geen wezenlijk verschil te maken tussen een plan van een accountmanager en van een salesmanager. Het ontwikkelingsproces is namelijk grotendeels hetzelfde, bovendien is in veel organisaties de salesmanager ook accountmanager. De verschillen zijn nuanceverschillen die we hieronder bespreken Segmenten Als een klant groot genoeg is kan deze als een afzonderlijk segment worden beschouwd, mits aan een aantal andere door de organisatie te stellen criteria is voldaan. Naast voldoende omvang kunnen dat criteria zijn die bijvoorbeeld te maken hebben met het niveau van samenwerking, de groeimogelijkheden en de wederzijdse bijdrage aan elkaars reputatie. Zo zou je op ondernemingsniveau een tweedeling kunnen maken tussen key-accountmanagement aan de ene kant en salesmanagement aan de andere kant. Keyaccountmanagers zijn verantwoordelijk voor één of enkele grote accounts, terwijl het salesmanagement verantwoordelijk is voor de klanten in de segmenten buiten de key-accounts. In de praktijk zijn deze segmenten in Europa vaak geografische, nationale, segmenten, hetgeen te maken heeft met cultuur- en taalverschillen, maar ook met verschillen in welvaartsontwikkeling tussen regio s, die terug te vinden zijn in het koopgedrag. Daarnaast wordt, net als in landen met één taal, zoals de USA en Rusland, de keuze voor geografische segmentatie ingegeven door de mogelijkheden en beperkingen van fysieke distributie. Salesmanagement is daardoor vaak verdeeld naar geografische segmenten of rayons. Daarbinnen is ook weer subsegmentatie mogelijk zoals tussen de zakelijke en de consumentenmarkt. Maar er kan ook sprake zijn van een onderverdeling naar criteria, zoals naar branches e.d., waarbij de taalkundige en culturele verschillen een ondergeschikte rol spelen. Binnen zo n indeling kunnen dan weer geografische subsegmenten worden onderscheiden. Een salesplan hoeft zich niet te beperken tot één segment. In het kader van een opleiding is het echter aan te raden om die beperking wel op te zoeken, om te voorkomen dat het plan de voor een examen toegestane hoeveelheid pagina s overschrijdt. Daarnaast is het voor de communicatie ook handig om je plan begrijpelijk te houden door het niet te omvangrijk te maken. Klantenbasis Geen verschil tussen salesplan en accountplan Beperking tot een segment In deze handleiding geldt: Een key-accountplan handelt over één klant die tenminste voldoet aan het criterium van voldoende omvang om key-accountmanagement qua kosten te legitimeren. Een salesplan handelt over één segment, om te kunnen voldoen aan de voor examens geldende beperkingen en de eisen van effectiviteit voor interne communicatie, mits het segment groot genoeg is om de kosten van salesmanagement op te brengen. All Rights ReservedIntunet 5

6 Ideale klant ABC indeling en subaccounts, niveaus van plannen De klanten binnen een segment kunnen worden onderverdeeld in categorieën: de A, B of C klanten. De A-klanten voldoen het meest aan je beeld van de ideale klant. In de BCG-matrix zijn dit vaak stars en cash cows. Als een ideale A-klant voldoende omvang en groeipotentie heeft, kun je overwegen daar een (sub)account van te maken, waar je speciale aandacht aan geeft om de omzetpotentie te kunnen benutten (meestal bij stars). Je kunt dat ook doen om de relatie zeker te stellen, de concurrentie buiten de deur te houden en de bestaande omzet te continueren (meestal bij cash cows). Ook binnen een key-account kan er sprake zijn van sub-accounts en A,B en C klanten, volgens het idee van de ideale klant. Je kunt daarbij denken aan een ziekenhuis met meerdere afdelingen, waarbij je de ene afdeling als sub-account en andere als A-, B- of C-klant kunt aanmerken. Andere voorbeelden zijn de multinational of het global account met wereldwijd meerdere vestigingen en de horecaketen of detailhandelsketen met meerdere vestigingen in een regio. Verkoopinstrumenten Instrumentele invulling: tactisch en operationeel niveau Zowel in het accountplan als in het salesplan wordt op basis van de verkoopstrategie een tactische en operationele uitwerking van de in te zetten verkoopinstrumenten verwacht. Die verkoopinstrumenten zijn onder andere: account management, persoonlijke verkoop buitendienst, in- en outbound telefonische verkoop, winkelverkoop, beursverkoop, internetverkoop, direct marketing, advertising. In deze handleiding wordt met betrekking tot de verkoopstrategie en de tactische inzet van verkoopinstrumenten geen onderscheid gemaakt tussen account- en salesplannen. Voor het operationaliseren van de verkoop- of accounttactiek wordt deze uitgewerkt in actieprogramma s van twee tot drie jaar. De programma s worden op hun beurt weer vertaald in activiteiten voor tenminste het eerste half jaar. Van klantwensen naar proceseisen Kanaalmanagers Klantenmanagers Teamwork: PSU, verkoopinstrument- en kanaalmanagers Verkopen is teamwork. Salesmanagers en accountmanagers moeten daarom in staat zijn goede teams samen te stellen en deze helpen om voortdurend beter te worden. De traditionele opvatting dat de salesmanager een verkoopteam aanstuurt en de accountmanager een problem solving unit, zul je hier niet tegenkomen. In de praktijk van de moderne verkoop zal niet alleen de accountmanager maar ook de salesmanager klantwensen naar interne proceseisen moeten vertalen. Daarvoor heeft de salesmanager net zoals de accountmanager een aantal interne aanspreekpunten nodig, waarmee voortdurend overleg mogelijk is. Het enige verschil is dat de salesmanager niet formeel een PSU hoeft te benoemen en dat de interne aanspreekpartners meestal incidenteel en niet op reguliere basis met de klant overleggen, tenzij de klant daarvoor betaalt via bijvoorbeeld een hogere marge. Verkoopinstrumenten kun je ook zien als verkoopkanalen, dat wil zeggen de communicatie- en transactiekanalen waarlangs de klant de organisatie kan bereiken en omgekeerd. De manager van zo n instrument is dan degene die verantwoordelijk is voor de operationele planning en uitvoering van verkoop- en marketingactiviteiten via dat ene kanaal. Dat kan zich beperken tot één segment, maar ook uitstrekken over meerdere segmenten. In dat laatste geval heeft de kanaalmanager de verantwoordelijkheid over een direct of indirect verkoopkanaal en zal de daarin beschikbare capaciteiten op aanwijzing van de sales- of accountmanagers voor de betreffende segmenten inzetten en ontwikkelen. In een matrixvorm staan tegenover de knaalmanagers de sales- en accountmanagers, die de klantenmanagers zijn. Als je met behulp van dit boek een salesplan of accountplan maakt is het uitgangspunt dat je als sales- of accountmanager het team van kanaalmanagers aanstuurt en dat deze formeel of informeel deel uitmaken van je salesteam of accountteam. 6 All Rights Reserved Intunet

7 KEY- ACCOUNTMANAGEMENT SALES MANAGEMENT Key-account 1 Key-account 2 Key-account 3 Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Verkoop buitendienst KANAALMANAGEMENT Winkelverkoop Telefonische sales Webshop Catalogus/Postorder verkoop Beurzen en evenementen Party verkoop Figuur 1, Matrix van klantenmanagers en kanaal managers Marketingmix Omdat een account als een segment wordt beschouwd is het conventionele uitgangspunt dat de accountmanager ook de marketingmix voor dat account vaststelt. Echter ook de salesmanager bedient een segment en zou dus ook een marketingmix voor het segment moeten kunnen vaststellen. Aangezien tegenwoordig de grenzen tussen verkoop en marketing vervagen gaan wij er in dit boek van uit dat de marketing de voorwaarden schept om de verkoop te kunnen realiseren. Door de marketing P s vanuit de verkoop in te vullen wordt aangegeven welke voorwaarden marketing moet vervullen als voorwerk voor de verkoop. De nadruk zal daarbij komen te liggen op voorwaarden op het gebied van productontwikkeling, supply-chain-management, prijs- kwaliteit- positionering en merkcommunicatie en bekendheid. Zowel voor het accountplan als het salesplan kun je de mix op deze wijze invullen. 1.2 Niveaus en soorten plannen Deze handleiding biedt je de mogelijkheid om een sales- of accountplan op 2 niveaus uit te werken: Niveau 1 Een accountplan voor één subaccount uit de groep A-klanten of een salesplan voor de (A)BCklantengroep binnen een key-account of een segment. Een plan op niveau 1 vereist een gedetailleerde operationele uitwerking van de in te zetten salesinstrumenten en -activiteiten voor het subaccount of de ABC-klanten. Niveau 2 Een key-accountplan voor één key-account of een segment-salesplan dat de niveau 1 plannnen integreert. Een sales- of accountplan op niveau 2 vereist een integrale tactische en/operationele uitwerking van de in te zetten salesinstrumenten voor de sub-accounts en ABC-klantengroep op niveau 1. Zowel voor het salesplan als voor het accountplan is op beide niveaus het uitgangspunt dat er gekozen wordt voor een multichannel of multiple channel marktbenadering, dat wil zeggen dat je in je plan meer dan één verkoopinstrument betrekt. Voor het accountplan moet er daarbij sprake zijn van multilevel sales, voor het salesplan is dat een aanbeveling. De verkoopleider van de buitendienst, vaak een meewerkend voorman, is thans ook een instrumentmanager. Evenals degene die verantwoordelijk is voor telefonische verkoop of verkoop via een of meerdere kanalen al dan niet eigen winkels. Een instrumentmanager kan de activiteiten zoals teleselling in eigen beheer uitvoeren of uitbesteden aan externe call centers. Als instrumentmanager stuur je weliswaar ook een team aan, waarvoor je een plan kan maken, maar een instrumenteel plan beperkt zich tot één instrument en is voornamelijk operationeel. Daardoor is het niet het plan dat met dit boek beoogd wordt op NIMA B en HBO-Bc niveau. Multichannel, multiple channel, multilevel All Rights ReservedIntunet 7

8 Commerciële doelen Commercieel beleid Niveau 4 Commercieel Magagement (intergraal marketing- en salesmanagement Marketingdoelen Marketingstrategie Verkoopdoelen Verkoopstrategie Niveau 3 Verkoopmanagement/ (intergraal key- account - en segment magagement: alle segmenten/key-accounts) Key Accountplan Segmentverkoop Niveau 2 Key accountmanagement (per Keyaccount) Salesmanagement (per segment) A klanten Sub-Account plan B en C klanten verkoopplan A klanten Sub-Account plan B en C klanten verkoopplan Niveau 1 Sub accountmanagement Sub segment management Figuur 2 Niveaus en richtingen voor verkoopplannen en accountplannen 1.3 De 10 stappen De volgende 10 stappen worden gevolgd om een salesplan of een accountplan te maken: 1. Kaderstelling en opdracht. 2. Organisatie en organisatiebeleid. 3. Het commerciële beleid: strategische kaders. 4. De gewenste situatie: het verkoopbeleid. 5. Analyse van de commerciële status. 6. Conceptie van het verkoopplan. 7. Tactische inzet van verkoopinstrumenten. 8. Operationalisatie: programma s en acties. 9. Operationeel sturingssysteem en financiële onderbouwing. 10. Vastlegging van het plan, eindpresentatie en commitment. Figuur 3: De tien stappen voor het maken van een salesplan: een voortdurend proces waarin de klant centraal staat Drie fasen voor tien stappen Die tien stappen naar het tot stand komen van een verkoop- of accountplan maken onderdeel uit van een continu proces in drie fasen: A. De (her)oriëntatie- en evaluatiefase. B. De analyse- en conceptiefase. C. De realisatiefase. De nadruk van het plan ligt op de fasen B en C, de fase A wordt beschouwd als een vorm van inventarisatie. Toetsing 1. Afbakening 2. Organisatie en organisatiebeleid Mogelijkheden en beperkingen 3. Commercieel beleid en doelen Strategische kaders: Soll 4. Verkoopdoelen De ideale klant, ABC criteria 5. De huidige situatie Ist en SWOT 6. Verkoopstrategie Van Ist naar soll: optie en timing Crm, G2M, Promo, Prijs, HRM 7. Verkooptactiek Inzet van instrumenten 8. Operationalisatie Programma s en activiteiten 9. Financiële onderbouwing en operationele sturing 10. Vastlegging, presentatie en commitment 8 All Rights Reserved Intunet A. Orientatie B. Conceeptie C. Realisatie

9 FASE A DE (HER)ORIËNTATIEFASE Stap 1 Kaderstelling en opdracht: je geeft hier de begrenzingen van je plan en werkgebied aan. Je somt op voor welke onderneming en welk marktsegment of key-account het plan is geschreven, wat de strategische en tactische planhorizonnen zijn en waarom en door wie het plan geschreven is. Schrijf je dit plan voor je eigen functie of is het een advies aan de commercieel manager, een accountmanager of een salesmanager? Zijn er bijzondere omstandigheden (probleemstelling of opdracht)? Stap 2 Organisatie en ondernemingsbeleid: in deze stap toon je het organogram, het strategische profiel en de ondernemingsdoelstellingen. Je duidt de cultuur en gerichtheid van de organisatie. Vervolgens geef je een korte beschrijving van de markten waarin de onderneming opereert, de klanten, de relatie tussen verkoop en marketing en je eigen plaats in de organisatie. Een belangrijk aspect voor jezelf is de vraag wat vanwege de cultuur en gerichtheid van de organisatie wel of niet mogelijk is: wat zijn de beperkingen en mogelijkheden voor de uitvoering van je plan? Stap 3 Commercieel beleid: hier herken je de keuzen die zijn gemaakt op het gebied van marktbewerking, groei, duurzaam concurrentievoordeel en waardediscipline. Het is de belangrijkste input voor je verkoopbeleid. Het ondernemingsbeleid en het commerciële beleid kun je als gegeven beschouwen. Je hoeft die niet zelf te bedenken, maar je moet het wel herkennen, duiden, vaststellen dus. FASE B DE ANALYSE- EN CONCEPTIEFASE Stap 4 De gewenste situatie: dit is de sleutel van je plan, waarin je de ondernemingsdoelstellingen en het commerciële beleid vertaalt naar verkoopbeleid. Het verkoopbeleid formuleer je in vijf speerpunten: de positie die je wenst in te nemen in de relatie met je klanten of account en de wijze waarop je die verankert; de waarde die je aan je klanten of account aanbiedt en de mate waarin zij dat herkennen, erkennen en waarderen; de weg of kanalen waarlangs je je klanten bereikt en je klanten je organisatie bereiken; de continuïteit die je verwerft door te genereren transacties en omzet en de wijze waarop je toekomstige transacties en omzet borgt; de timing van acties en middeleninzet. Dit leidt tot conceptie van het ideale klantprofiel en de criteria voor klant- en prospect-rating in relatie tot de commerciële of marketingstrategie, de gewenste klantenportfolio, de eisen aan de verkooporganisatie en de kritische succesfactoren daarvoor. Stap 5 Analyse van de commerciële status: in deze stap analyseer je het huidige commerciële functioneren. De indeling van klanten op basis van de rating criteria in relatie tot de commerciële of marketingstrategie is een belangrijk element in de beschrijving van de commerciële status. De commerciële status wordt in vier onderdelen beschreven: a. de externe analyse Naast de huidige positie in het marktsegment of bij de account, in relatie tot de concurrentie, analyseer je de klantprocessen en inkoopprocessen van klanten. Je kijkt ook naar de invloed van je eigen waardepropositie op de klantprocessen en de mate waarin de klant deze waardeert. Daarnaast onderzoek je de huidige en toekomstige vraag en de concurrentie in het segment of bij de account en de factoren die daarop van invloed zijn. Deze laatste vertaal je in termen van kansen en bedreigingen, in het segment of bij de account. b. de interne analyse Je vat het tot nu toe gevolgde verkoopbeleid samen, wat daarvan de resultaten waren en of de in het verleden nagestreefde doelen zijn behaald. Daarbij geef je aan langs welke kanalen klanten tot nu toe bereikt werden en je konden bereiken, welke verkoopinstrumenten daarbij werden ingezet, wat de waardepropositie was, hoe deze door de klant werd gewaardeerd en wat de huidige order- en offerteportefeuille is. Tenslotte beschrijf je de verkoop- en accountorganisatie, de aanwezige verkoopcompetenties en het leiderschap, de verkoopprocessen en de kwaliteit en invloed van en relaties met andere processen en afdelingen in de eigen organisatie, alsmede de contacten met en tussen functionarissen van de eigen organisatie met die van de klanten. Tevens stel je de huidige kosten van de verkooporganisatie vast. In relatie tot de eerder geformuleerde verkoopdoelstellingen, de eisen aan verkooporganisatie en de kritische succesfactoren stel je op grond van deze analyse de sterkten en zwakten vast. Dat doe je mede op basis van de kritische succesfactoren die je in de vorige fase formuleerde. c. de analyse van de klantenportfolio Aan de hand van de eerder opgestelde criteria kwalificeer je de huidige klanten en prospects en maakt All Rights ReservedIntunet Voor wie en welk probleem Beperkingen en mogelijkheden Beleidskeuzen Sleutelproces Ideale klant Klantenindeling Externe analyse Interne analyse Klantenportfolio 9

10 SWOT Verkoopdoelen: de kern van het plan CRM en CLP Go-2-market en market-to-us Waardeaanbod en prijsstrategie Continuïteit en sales promotion program Timing Omzet en kosten Investering en financiering Marketingplan Organisatie en instrumenten daarvan rating (ook binnen key-accounts worden afzonderlijke klanten geanalyseerd en gekwalificeerd, indien mogelijk ook van subaccounts). d. de SWOT analyse Je benoemt kansen en bedreigingen op basis van de externe analyse en de sterkten en zwakten op basis van de interne en klantportfolio analyse, mede gerelateerd aan de vijf speerpunten uit de vierde stap. Aan de hand van de SWOT-analyse stel je vast wat de te overbruggen verschillen tussen de huidige en gewenste situatie zijn. Zo mogelijk stel je een kernprobleem vast. Stap 6 Vaststelling van de verkoopdoelen en conceptie van het verkoopplan: dit is de kern van het plan en een stap die veel verbeeldingskracht en creativiteit vergt. Je bedenkt namelijk hoe je de gestelde doelen gaat bereiken, hoe je het kernprobleem overwint, kortom hoe je de verschillen tussen wens en werkelijkheid overbrugt. Daarbij houd je rekening met wat haalbaar is binnen de planhorizon en de cultuur, mogelijkheden en beperkingen van de organisatie. Tevens bepaal je wat op welk moment de prioriteiten zijn en de financiële consequenties in termen van omzetprognose en marges voor de strategische planperioden. De onderdelen van het verkoopbeleid die je gaat invullen zijn vervat in programma s, waarvoor je in deze stap de doelen vaststelt. In de volgende stap zet je de programma s om in acties. De CRM- strategie en customer loyalty program Hoe wordt de gewenste relationele positie bij klanten en prospects in de A, B en C-categorie bereikt? Welke verkoopmethoden worden daarvoor ingezet en wanneer? Hoe borg je de positie bij de klant (customer loyalty programm)? Welke ondersteuning verwacht je daarbij van marketing? De Go-to-market-en Market-to-us- strategie Hoe en via welke kanalen bereik je de gebruiker/consument of degene die de koopbeslissing neemt? Met welke snelheid wil je klanten en prospects in de diverse categorieën van het segment bereiken? Welke kanalen, direct en indirect, tussenpersonen en beïnvloeders zet je in zodat je klanten en prospects bereikt en zij je organisatie kunnen bereiken? Hoe werk je op distributiegebied samen met marketing? Het waarde-aanbod en de prijsstrategie Waaruit bestaat je unieke aanbod aan de klant in de te onderscheiden klantcategorieën binnen het segment? Welke prijsstellingen hanteer je daarvoor? Welke marge- en kortingspolicy hanteer je? Hoe herkent en erkent de klant je aanbod? Wat en hoe communiceer je daarover, naar welke klanten en wanneer? Hoe kan marketing je helpen om je waardeaanbod, productontwikkeling en prijsstrategie te realiseren? Continuïteit en sales promotion program Hoe realiseer je transacties die omzet en winst opleveren, hoe stimuleer je die (sales promotion)? Hoe bereid je toekomstige transacties voor? Welke bijdrage kan marketing daaraan leveren? Personeel- en leiderschapsbeleid Welke middelen en competenties heb je nodig, hoe verkrijg je of ontwikkel je die? Welke vorm van leiderschap ga je hanteren? Timing Op welk van de aspecten en op welke momenten binnen de planperiode leg je de prioriteit voor de allocatie van middelen en wat heeft dit voor consequenties voor de omzet, kosten, investeringen en financiering van het plan? Marketingplan Aan welke voorwaarden moet worden voldaan vanuit marketing met betrekking tot Het productbeleid (assortiment en productontwikkeling) Het prijsbeleid (prijsbepaling en verdienmodel) Het supply chain beleid (fysieke distributie, vestigingen, voorraad en toelevering) Communicatie beleid (bekendheid, PR en genereren van leads) Marketing onderzoek Stap 7 Organisatie van de verkoop, inzet van verkoopinstrumenten: je vertaalt het verkoopbeleid naar inzet van verkoopinstrumenten en kanalen voor de tactische planperiode. Daarmee creëer je het skelet van je verkooporganisatie. Tevens geef je de communicatielijnen aan (PSU). 10 All Rights Reserved Intunet

11 Voor de verkoopprogramma s stel je de inzet van instrumenten (Hoe) vast, waarvan je de resultaten uitdrukt in termen van verwachte omzet en kosten en toename van kwaliteiten. Daarvoor formuleer je KPI s (key performance indicators) Daarnaast stel je een marketingmix samen, die mede gebaseerd is op de in stap zes geformuleerde verwachte marketing support. Je stelt vast op welke wijze je de omzet prognotiseert en aan de hand van de verwachtingen van de programma s maak je een eerste prognose op voor de gehele planperiode. Tevens maak je een inschatting van de kosten. FASE C DE REALISATIEFASE Stap 8 Operationalisatie: in deze stap geef je aan hoe je de programma s in werking gaat zetten. Dat doe je door ze om te zetten in activiteiten, SMART-doelen en Wie-Wat -Wanneer-Waarom-Hoe- omschrijvingen inclusief daarbij behorende kosten en opbrengsten. Deze stap is de meest essentiële stap in je plan, want hiermee ga je van denken naar doen. Je kunt het vergelijken met de lancering van een raket: een karwei dat uiterste concentratie en voorbereiding vergt, waarbij een enkele misstap fataal kan zijn en je maanden kan terug werpen in de tijdsplanning. Een belangrijke voorwaarde voor het operationaliseren is dat je je verkoopbeleid overdraagt, zowel intern als extern. Intern naar je medewerkers en management, je PSU maar ook naar andere afdelingen waar het verkoopbeleid effect op heeft door de eisen die het stelt aan de processen van die afdelingen. Extern naar je distributeurs, businesspartners en klanten, te beginnen bij de accounts. Je verkoopt aan hen eigenlijk je plan en je beleid, met het doel steun te verwerven voor de uitvoering van je programma s. In je verkoopplan werk je de programma s uit voor tenminste het eerste jaar in SMART- en WWWWH-omschrijvingen. Daaraan voeg je ook KPI s toe. Voor het eerste halfjaar voeg je details toe op WWWWH niveau, met exacte data en persoonlijke toewijzingen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en persoonlijke KPI s. Stap 9 Operationeel sturingssysteem en financiële onderbouwing: het systeem dat je hier gaat ontwikkelen is het kompas op de weg naar het succes van je plan. Daarbij gebruik je de KPI s uit stap 7 en stap 8 als basis voor de rapportagesystemen. Je plant de periodieke verslagmomenten in het eerste jaar, de korte termijn of dagelijkse monitoring en de bijsturingsinstrumenten: een dashboard om op koers te blijven. Je werkt de omzetprognose voor het eerste jaar uit op basis van de geplande acties in stap 8, berekent de marges en maakt een kostenbegroting voor de verkooporganisatie en de geplande acties. Vervolgens vergelijk je omzet, marges, en verkoopkosten met de ondernemingsdoelstellingen en begrotingskaders. Indien je afwijkingen constateert herbeschouw je je plan vanaf stap 6. Stap 10 Eindpresentatie en commitment: dit is de laatste stap, waarin je de kroon op je werk zet door je ideeën vast te leggen in een verkoop- of accountplan. Daarna vraag je iedereen die je nodig hebt voor de realisatie van je plan om medewerking en het verstrekken van de benodigde middelen. Voor elke betrokken groepering maak je een presentatie waarbij je expliciet vraagt om hun commitment. Je probeert je bij die eindpresentatie zoveel mogelijk te verplaatsen in de doelgroep en het plan aan hen te verkopen. Het sales- of accountplan maak je natuurlijk in de eerste plaats voor jezelf. Als je het proces van de tien stappen hebt doorlopen weet je wat je wilt bereiken en hoe je dat gaat doen. Voor jezelf is het niet interessant dat in een rapport te zetten, zolang je meetinstrumentarium of dashboard (stap 9) maar goed instelt en in de gaten houdt. Maar omdat je anderen moet meekrijgen in je plan (management, medewerkers en klanten), of hen laten beoordelen in hoeverre je in staat bent een plan te maken (examinatoren en beoordelaars in opleidingen) is het belangrijk dat je de vorm en presentatie van je plan afstemt op de verwachtingen en vereisten van de presentatiedoelgroep alsmede op het doel dat je met de presentatie wenst te bereiken. Voor alles geldt dat je anderen inspireert en enthousiast maakt voor je plan. Dat kan alleen als je er met hart en ziel aan hebt gewerkt, onder andere door deze tien stappen te doorlopen. KPI s Verkoopprognose en kostenbudget Van denken naar doen SMART doelen Kompas Kroon op het werk Motiveren en inspireren Een iteratief proces Het maken van een sales- of accountplan is een iteratief proces, dat wil zeggen dat je je blik per stap verscherpt en de resultaten daarvan terugkoppelt naar vorige stappen. Die kun je daarop bijstellen of specifieker maken. Je krijgt dan een goed doorwrocht plan. Het is geen eenvoudig proces, dat niet door het invullen van theoretische modellen en checklists tot stand komt. Die modellen zijn slechts kapstokken, analytische hulpmiddelen voor een proces dat een sterk beroep doet op je verbeeldingskracht, creativiteit en intuïtie. Het kan een enorme ondersteuning zijn om tijdens het tot stand komen van je plan in dit proces erover te communiceren met anderen. De verschillende activiteiten in dit boek vormen samen de ingrediënten voor het salesplan of accountplan dat je gaat opstellen. Als je alle stappen hebt doorloopt, heb je vele analyses en uitwerkingen gemaakt, veel All Rights ReservedIntunet Intuïtie en verbeeldingskracht Archiveren en registereren 11

12 Leren van fouten informatie verzameld en zijn je plan en ideeën in diverse fasen en vormen gepresenteerd. Op het moment dat het plan in werking is gesteld moet je het kunnen aanpassen als er veranderingen zijn. Bovendien moet je uitgangspunten toetsen. Om te voorkomen dat je voortdurend opnieuw op zoek moet naar informatie is het aan te raden tijdens het proces je zaken goed op orde te hebben door goed te archiveren. Aannames of interpretaties die niet juist bleken te zijn, foute inschattingen dus, moet je na het in werking stellen van je plan goed registreren. Dat geldt ook voor verkeerde denkwijzen en concepten die naderhand blijken de plank mis te slaan. Daarmee kun je niet alleen je proces van planning maar ook je intuïtie blijven verbeteren. 12 All Rights Reserved Intunet

13 2 Stap 1, Kaderstelling en opdracht: de beperking All Rights ReservedIntunet 13

14 In deze eerste stap bepaal je voor welk marktsegment of key-account je dit plan schrijft. En natuurlijk ook op welk niveau van verkoop- of accountmanagement je het plan insteekt. Daarnaast geef je aan wat de strategische en tactische planhorizonnen zijn en waarom en door wie dit plan geschreven wordt (probleemstelling of opdracht) en voor welke onderneming. De bedoeling van deze stap is dat je je aandachtsveld beperkt zodat je in je ontwikkelingsproces altijd door de bomen het afgebakende bos kunt blijven zien. A. Het proces 2.1 De kaders De kaders voor het verkoopplan worden gevormd door: de organisatie en business waarvoor dit plan is geschreven; het plan- of werkgebied en het niveau van verkoop- of accountmanagement van dit plan; de strategische keuzen en kaders van het ondernemingsplan; de planningshorizon als periode waarvoor gepland wordt en doelen gesteld zijn; de positie van de opsteller van het plan of de opdrachtgever ervoor. 2.2 Organisatie en business Het spreekt voor zich dat je binnen je eigen organisatie niet meer hoeft te vertellen wie je onderneming of instelling is. Maar als het plan beoordeeld moet worden door buitenstaanders, zoals examinatoren, externe financiers, klanten of samenwerkingspartners, zul je er in het kort toch iets over moeten zeggen. Dat hoeft niet uitgebreid, maar in een paar kernbegrippen die iedereen begrijpt. Wat je altijd wel moet doen is in het kort omschrijven in welke business de organisatie zit. We bedoelen hier dan de organisatie waarin het werkgebied van je plan is ingebed, het grotere geheel dus (In de tweede stap ga je dieper in op de directe organisatie rond je werkgebied). Voor de businessomschrijving kun je het driedimensionale PMT-model van Abell gebruiken, maar dat vergt voor de meeste lezers van het plan enige uitleg, waardoor de kans groot is dat je je doel voorbij schiet. Handiger is een goede elevatorpitch waarmee je kort en kernachtig aangeeft, waarin je organisatie uitblinkt en voor welke klanten men werkt. Plan voor opleiding Vestigingen Afdelingen 2.3 Plangebied Wanneer je een verkoopplan gaat maken begin je met het afbakenen van het werkgebied waarvoor je het plan schrijft. Daardoor kun je doelmatig te werk gaan, doelgericht informatie verzamelen en je creativiteit doeltreffend concentreren zonder het overzicht te verliezen. De verkoopmanager (op niveau 3 volgens figuur 2 in hoofdstuk1) zal in principe het hele verkoopgebied waarvoor deze verantwoordelijk is als uitgangspunt nemen. Bij een gedifferentieerde marktbewerkingsstrategie bestaat dat gebied uit meerdere target-marktsegmenten en key-accounts, die elk met een afzonderlijke marketingmix bewerkt worden. Automatisch zal de betreffende segment- of key-accountmanager dan per segment of key-account een apart verkoopplan ontwikkelen. Zo ontstaat in de praktijk door samenvoeging van de segmentplannen een plan voor het totale verkoopgebied. Wanneer een organisatie kiest voor een ongedifferentieerde marktbewerkingsstrategie (met één marketingmix voor alle segmenten) wordt meestal wel uitgegaan van begrensde subgebieden zoals processen, productgroepen of geografische regio s. Meestal is die verdeling al ingegeven vanuit de organisatiestructuur door een productgerichte of geografische indeling van de verkooporganisatie. Voor elk van deze subgebieden wordt dan bijvoorbeeld een regionaal of productgericht verkoopplan ontwikkeld (met dezelfde marketingmix). Deze worden weer geaggregeerd tot een integraal verkoopplan. Degene die een verkoopplan schrijft in het kader van een HBO-opleiding of voor een NIMA-B-examen wordt geacht dat te doen op het niveau van één segment of key-account. Bij voorkeur is dat een plan op niveau 2 (volgens figuur 1 in 1.2). Binnen een segment zijn er op niveau 2 altijd meerdere klanten, die je in A-, B- en C klanten kunt indelen. Als je voor een opleiding een key-accountplan maakt (op niveau 2 volgens het schema in deel I 1.2) is het aan te bevelen daarvoor een key-account te nemen waarin meerdere klanten te onderscheiden zijn. Bij een nationale of Europese klant als key-account kijk je naar de verschillende vestigingen of werkmaatschappijen die je bedient en beschouwt die als afzonderlijke klanten. Heeft je key-account maar één vestiging dan moet je een aantal afzonderlijke interne klanten binnen dat account benoemen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan een ziekenhuis, met verschillende afdelingen die elk een eigen inkoopbeleid hebben t.a.v. jouw producten. In ieder geval moet een key-account voldoende omzet en groeipotentie hebben voor meerdere producten of productlijnen en diensten van je onderneming, zo mogelijk bij meerdere gebruikers en onderdelen binnen de klantorganisatie. Daarnaast moet er sprake zijn van door jou aange- 14 All Rights Reserved Intunet

15 stuurde contacten tussen medewerkers op verschillende niveaus van zowel je eigen organisatie als die klant. Je kunt je plan ook schrijven op niveau 1 (volgens figuur1 in 1.2 blz. 8) voor een subaccount (A-klanten) of voor de B- en C-klanten binnen een segment of een key-account. Meestal is er dan wel sprake van een kortere planperiode en van een specifieker werkgebied hetgeen je verplicht je tot een meer gedetailleerde uitwerking dan op het integrale niveau 2 (volgens het schema in deel I 1.2 blz. 8). Plan voor subaccount 2.4 Strategische kaders Een verkoop- of accountplan is tactisch van aard. Organisatiemissie, -visie en doelen, de ondernemingsstrategie en het commerciële beleid, worden daarvoor als gegeven beschouwd. Dat zijn de strategische kaders waarbinnen je het verkoop- of accountplan ontwikkelt. De ondernemingsstrategie en het commerciële beleid worden in de tweede stap als strategisch profiel geduid. In deze eerste stap achterhaal je de visie en missie, business en doelstellingen van de organisatie (zo)als deze door de ondernemingsleiding zijn geformuleerd. Dat geeft richting aan je plan, dat wil zeggen dat je je ervan bewust wordt welke kanten je met je plan in ieder geval niet uit kunt om in de lijn van de ondernemingsmissie- en visie te blijven. Vaak zijn missie en visie van een onderneming wel ergens vastgelegd of op een website terug te vinden. Maar dat is niet altijd het geval. Je zult dat dan moeten navragen bij de hoogste ondernemingsleiding. Als blijkt dat daar niet echt over is nagedacht of als er een missie en visie uitkomt die niet erg geloofwaardig is, kun je je beperken tot de vraag: waar wil men met de onderneming over 5 jaar of langer staan en wat wil men dan bereikt hebben? Om meer richting te krijgen kun je nog vragen naar de wijze waarop men dat denkt te bereiken. Als ook daarop geen duidelijk antwoord komt kun je vragen naar kwantitatieve doelen op het gebied van omzet en winst, bedrijfsomvang in personeelssterkte en eventueel de markten die men denkt te kunnen bedienen. Ga niet op zoek naar hartverwarmende en inspirerende missie- en visie-formuleringen, dat is niet je taak. Als die er niet zijn moet je dat gewoon constateren. Het geeft je weliswaar geen richting maar wel alle vrijheid voor het bepalen van je eigen keuzen. Wat wel belangrijk is zijn de ondernemers of ondernemingsdoelen, want die bepalen wat er van je verwacht wordt als sales- of accountmanager. Dat hoeven ook geen ingewikkelde statements te zijn, ze kunnen zo eenvoudig zijn als binnen vijf jaar de onderneming voor veel geld verkopen en over tien jaar nog bestaan.. Misschien is dit niet altijd inspirerend, maar je weet dan tenminste wat er van je als salesmanager verwacht wordt. Voorwaarde is natuurlijk wel dat de ondernemingsdoelen realistisch zijn en je erin gelooft dat je daar een wezenlijke bijdrage aan kunt leveren. De ondernemingsleiding zal je ook de middelen moeten verschaffen om de doelen te realiseren. Wanneer dat niet zo is kun je proberen de ondernemingsleiding te bewegen om de doelstellingen en verwachtingen bij te stellen. Lukt dat niet, of weet de ondernemingsleiding je er niet van te overtuigen dat de doelen wel haalbaar zijn, stop dan direct met het maken van dit plan en ga op zoek naar een andere job. Want het is zinloos tijd en energie te besteden aan plannen en ideeën die bij voorbaat niet haalbaar zijn of niet gerealiseerd kunnen worden. Missie en visie Ondernemingsdoelen 2.5 Planhorizon Bij een tactisch plan denken we aan een planningsperiode van tenminste één tot maximaal drie jaar waarin je laat zien welke acties je in een bepaald jaar gaat ondernemen om je doelen voor dat jaar te bereiken. Dat wil zeggen dat je dit plan voor de eerstvolgende planperiode van één jaar uitwerkt. Daarnaast laat je op de hoofdlijnen een perspectief op langere termijn (drie jaar) zien, o.a. via kengetallen en Key Performance Indicators, zoals omzet, winst, bekendheid, klantenbestand en klantappreciatie. De eerste drie tot zes maanden van de planperiode, zul je in concrete en gedetailleerde stappen operationeel moeten uitwerken. Je volgt daarbij het principe Wie, Wat, Waar, Wanneer, Waarom en Hoe voor het bereiken van SMART-doelen. 2.6 De eigen positie We merkten al eerder op dat het maken van plannen alleen zinvol is als je die kunt realiseren. Daartoe moet je bij voorkeur voor de uitvoering ervan ook verantwoordelijk zijn en daarvoor beschikken over voldoende bevoegdheden en middelen of die na de presentatie van je plan krijgen. Als dat niet zo is heb je niet zelf in de hand wat er met je plan gebeurt en is alle moeite die je ervoor gedaan hebt misschien tevergeefs, dus zonde van de tijd. Dat betekent dat je eigen positie het werkgebied van je plan beperkt. Met andere woorden: als je verantwoordelijk bent voor het verkoopgebied Limburg, is het nutteloos om een plan voor de verkoop in Zuid Spanje te schrijven. Tenzij dat je expliciet gevraagd is met het vooruitzicht dat jij het ook in Zuid Spanje gaat uitvoeren. Het ligt natuurlijk anders wanneer je een plan in het kader van een opleiding maakt voor een positie die je misschien in de toekomst ambieert. In dat geval moet je iemand vinden voor wie je het plan schrijft die in All Rights Reserved Intunet Toekomstige positie 15

16 zo n positie zit en die liefst ook voornemens is om wat jij bedenkt ten uitvoer te brengen en je er nauw bij te betrekken. Of je daar in de toekomst misschien voor verantwoordelijk wil maken. Laat in een organigram de positie zien die je bekleedt of van degene voor wie je het plan schrijft. Het verdient aanbeveling om voor de uitvoering van het plan vooraf goede afspraken te maken. 2.7 Probleemstelling Voor elk verkoopplan geldt als probleemstelling (generiek): hoe dragen wij met de verkoopactiviteiten voor genoemd plangebied of account bij aan de kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen van onze organisatie alsmede aan die van het account of onze klanten.. Dit spreekt dermate voor zich dat je in de praktijk voor een verkoop- of accountplan zelden een probleemstelling op deze wijze formuleert. Dat wil niet zeggen dat je de probleemstelling zondermeer kunt overslaan, want er is altijd wel sprake van een of ander knelpunt dat veel in de weg staat. Die moet je natuurlijk wel benoemen In het kader van een opleiding In het kader van een opleiding wordt meestal wel om een probleemstelling gevraagd. Deze moet je bovendien opdelen in subvragen zoals Hoe vertalen we de organisatiedoelstellingen naar doelstellingen en strategie voor dit segment of deze account?, welke criteria gebruiken we voor klantrating?, welke positie willen we innemen bij de verschillende klantgroepen?, wat wordt ons waardeaanbod?, via welke kanalen en met welke instrumenten bewerken we onze klanten?, hoe genereren we omzet en borgen we de continuïteit van onze relaties? enzovoorts. 2.8 Bijzondere omstandigheden Er kan sprake zijn van bijzondere omstandigheden in de macro-, meso- of micro-omgeving, zoals een fusie of overname, een reorganisatie, sterk afnemende vraag, concentraties van concurrenten, opzegging van licenties en contracten met leveranciers of afnemers etc. Als het goed is wordt de ondernemingsstrategie daaraan aangepast, wat weer aanleiding is voor het (her)schrijven van verkoopplannen. In die situaties is het aan te bevelen om ook voor verkoopplannen die niet voor opleidingen bedoeld zijn een probleemstelling te formuleren en de bijzondere omstandigheden daarin te betrekken. Het verscherpt het zicht op het vinden van passende oplossingen. B. Aan de slag 2.9 Hoe ga je te werk Beschrijf je organisatie en je eigen positie, en beantwoord daarbij de volgende vragen: In welke organisatie werk je? Maakt de organisatie deel uit van een groter geheel? Zo ja waarvan? Wat is het geografische werkgebied van de organisatie en het grotere geheel? In welke business is de organisatie actief (elevatorpitch!)? Wat is de vestigingsplaats? Wat is de plaats van de organisatie in dit grotere geheel? Wanneer is de organisatie opgericht? Hoeveel personeelsleden zijn er werkzaam? Wat was de omzet van het afgelopen jaar? Hoeveel klanten bedient de organisatie? Wat is je eigen positie? In welke positie en functie bent je werkzaam? In welke afdeling? Ben je ook verantwoordelijk voor de uitvoering van dit plan? - Indien niet: in wiens opdracht schrijf je dit plan en wat is diens positie en functie, in welke afdeling? Wat zijn de strategische kaders (het ondernemingsbeleid) waarbinnen je je plan gaat ontwikkelen? Wat zijn de missie en visie van de onderneming? Wat zijn de (lange en korte termijn) doelstellingen en doelen van de organisatie? 16 All Rights Reserved Intunet

17 Voor welk plangebied ontwikkel je dit plan? Is er sprake van een gedifferentieerde of geconcentreerde marktbewerkingsstrategie? - Zo ja: voor welk marktsegment of account is dit plan bedoeld? - Indien niet: wordt er dan een andere indelingswijze gehanteerd (naar producten of geografisch)? Als dat zo is wat is dan het subgebied waarvoor dit plan bedoeld is? Met welke bijzondere omstandigheden moet in dit plan rekening gehouden worden? In de externe macro omgeving. In de externe meso omgeving. In de interne omgeving. Wat is de tijdshorizon voor dit plan? De uitwerking van het tactische programma moet een planperiode van minimaal een jaar beslaan, met een gedetailleerde operationele activiteitenplanning van tenminste 3 maanden. De kwantitatieve en kwalitatieve verkoopdoelstellingen en de gekozen verkoopstrategie moeten in het plan voor minimaal twee tot maximaal vijf jaar zijn geformuleerd. Wat is de probleemstelling? Voor welk probleem moet dit plan een oplossing bieden? Welke subvragen kun je daarbij stellen, bijvoorbeeld m.b.t.: --de rating van klanten en prospects en de criteria daarvoor; --de benadering van en de relatie met klanten en prospects; --de eisen aan de verkooporganisatie en processen; --de ontwikkeling van competenties en aansturing van de verkoopstaf; --omzet, marktaandeel, verkoopmarge en kosten, investeringen. C. Voorbeelden 2.10 Voorbeelden van kaderstelling Hieronder zijn twee voorbeelden uitgewerkt voor dezelfde organisatie. Het eerste voorbeeld is dat van een verkoopplan voor een segment, bedoeld voor een plan in het kader van een opleiding. Het tweede voorbeeld is voor een key-account en niet bedoeld voor een opleiding Voorbeeld kaders verkoopplan (binnen een opleiding) De organisatie Dit plan is geschreven voor Deso Europe BV. Deso Europe is de verkooporganisatie van Deso Corp USA voor het verkoopgebied Europa. Deso Corp is een multinationale metaalverwerkende industrie die draagbare klimaatsystemen produceert voor professioneel gebruik. Daarmee voorziet Deso in de behoefte aan het mobiel kunnen inzetten van verwarmingsapparatuur waarmee grote binnen- en buitenruimtes snel verwarmd, ontvocht en op temperatuur gehouden kunnen worden. De klanten van Deso Europe zijn grote industriële, transport- en bouwondernemingen, overheden en industriële en agrarische handelsbedrijven. Deso Europe is een zelfstandige BV, waarvan Deso Corp 100% eigenaar is. De directie van Deso Europe is voor de verkoopresultaten direct verantwoording verschuldigd aan de CCO van de moedermaatschappij. Deso Europe werd in 1992 gevestigd in Rotterdam en heeft 40 medewerkers in dienst. De omzet in 2011 bedroeg 42 Miljoen, die werd gerealiseerd bij ca. 600 Europese klanten. Het verkoopplan is geschreven binnen de kaders van het ondernemingsbeleid (missie en visie) van Deso Corp USA. Missie We are a world leading manufacturer of machinery for air processing. Our machines are designed for professionals and our aim is to help them adjust their working environment to their needs in the quickest and simplest possible way whilst retaining low investments cost Visie The global presence of the company and its many years of experience make us unquestionable market leader in the segment of portable machines for air processing. The basic element of our company s development is to introduce new products and technical innovations as well as maintaining current position of the market leader and expanding into new markets. All Rights Reserved Intunet 17

18 Doelstellingen Kwalitatief zijn deze verwoord in de missie en visie, namelijk: Wereldwijd marktleider in de professionele markt voor draagbare luchtbehandelingssystemen. Kwantitatief: 10% omzet- en winstgroei per jaar. Groei van het marktaandeel op de professionele Europese markt van12,5% naar 15% in 3 jaar. Mijn positie Binnen Deso Europe ben ik als medewerker van de verkoopbinnendienst verantwoordelijk voor de contacten binnen de regio BND (Benelux en Duitsland) met 42 dealers en 18 key-accounts. Daarbij werk ik nauw samen met de salesmanager Benelux & Duitsland. Dit plan schrijf ik in het kader van mijn opleiding NIMA sales-b aan de hogeschool, in opdracht van de salesmanager Benelux & Duitsland die straks verantwoordelijk is voor de uitvoering, waarbij ik direct betrokken zal zijn. Plangebied Deso levert uitsluitend aan professionele gebruikers en niet aan het particuliere marktsegment. Er is dus sprake van een geconcentreerde marktbewerkingsstrategie. Binnen het professionele segment worden naast de key-accounts geen subsegmenten onderscheiden. Het werkgebied van dit plan omvat de gehele professionele markt maar beperkt zich tot mijn eigen werkgebied, namelijk Benelux en Duitsland en het subsegment daarin van de 32 dealers. Planhorizon De planperiode is 2 jaar. Dat wil zeggen dat de verkoopdoelen en verkoopstrategie voor de eerstkomende 3 jaar zijn vastgesteld. De tactische invulling daarvan is gericht op de eerste twee jaar, waarvoor alle programma s in de eerste anderhalf jaar geïnitieerd worden. De daarbij behorende activiteiten zijn voor het eerste halfjaar van de planperiode uitgewerkt. Bijzondere omstandigheden De huidige economische recessie heeft in 2011 geleid tot een teruggang in de dealer-omzet BND met meer dan 20% t.o.v Veel dealers hebben het moeilijk en gevreesd wordt dat er een aantal van hen de recessie niet zal overleven. Op die grond zal een herstructurering van het dealernet moeten plaats vinden om verder omzetverlies te voorkomen en ondanks de omstandigheden de marktpositie te versterken. Probleemstelling Hoe kan het omzetverlies in het segment dat bediend wordt door onze dealers tot staan worden gebracht en ondanks de recessie worden omgebogen tot groei, op z n minst in marktaandeel. Subvragen Met welke dealers en prospectdealers kunnen we de klanten van dealers die het niet redden voor ons behouden? Hoe kunnen we dealers helpen om hun klanten ertoe te bewegen nu onze producten te kopen in plaats van die van de concurrentie? Welke relatie met onze dealers is daarvoor nodig? Welke instrumenten zetten we daarvoor in? Welke eisen stelt dat aan onze verkoopprocessen? Welke eisen stelt dat aan onze verkoopmedewerkers en organisatie? Welke financiële middelen hebben wij daarvoor nodig? Voorbeeld van een kaderstelling accountplan (niet voor een opleiding) De organisatie Dit plan is geschreven voor Deso Europe BV en de key-account Koninkijke BOUW- groep NV. Het plan is geschreven binnen de kaders van het ondernemingsbeleid (missie en visie) van Deso Corp USA. Doelstellingen Kwalitatief zijn deze verwoord in de missie en visie, namelijk: Wereldwijd marktleider in de professionele markt voor draagbare luchtbehandelingssystemen. Kwantitatief: 18 All Rights Reserved Intunet

19 10% omzet- en winstgroei per jaar Groei van het marktaandeel op de professionele Europese markt van 12,5% naar 15% in 3 jaar Mijn positie Binnen Deso Europe ben ik als medewerker van de verkoopbinnendienst verantwoordelijk voor de contacten binnen de regio BND (Benelux en Duitsland) met 42 dealers en 18 key-accounts. Daarbij werk ik nauw samen met de key-accountmanagers. Dit plan schrijf ik samen met en in opdracht van de key- accountmanager die verantwoordelijk is voor de key-account BOUW en de uitvoering van dit plan waarbij ik direct betrokken zal zijn. Plangebied Het werkgebied van dit plan omvat de gehele organisatie van de Koninkijke BOUW groep NV., d.w.z alle BOUWbedrijven in Nederland, België, Duitsland, Verenigd Koninkrijk en Ierland. Planhorizon De planperiode is 2 jaar. De accountdoelen en -strategie zijn voor de eerstkomende 3 jaar vastgesteld. De tactische invulling daarvan is gericht op de eerste twee jaar, waarvoor alle programma s in de eerste anderhalf jaar geïnitieerd worden. De daarbij behorende activiteiten zijn voor het eerste halfjaar van de planperiode uitgewerkt. Bijzondere omstandigheden De huidige economische recessie heeft met name in 2011 geleid tot een teruggang in de totale omzet bij het account met meer dan 25% t.o.v Hoewel wij door BOUW Holding als strategische partner zijn aangemerkt voor het verwarmen en ontvochten van bouwplaatsen en bouwwerken, blijkt dat niet alle vestigingen, met name die buiten Nederland, van het door ons ontwikkelde voorstel voor klimaatbeheersing gebruik maken, of dat slechts gedeeltelijk doen. Probleemstelling Hoe kan het omzetverlies bij BOUW tot staan worden gebracht en ondanks de recessie worden omgebogen tot groei, op z n minst in marktaandeel? Subvragen Bij welke BOUW-vestigingen hebben wij de grootste groeipotentie? Hoe kunnen we BOUW-vestigingen ervan overtuigen alleen gebruik te maken van ons voorstel? Welke relatie met de BOUW-vestigingen is daarvoor nodig? Welke instrumenten zetten we daarvoor in? Welke eisen stelt dat aan onze verkoopprocessen? Welke eisen stelt dat aan onze verkoopmedewerkers en organisatie? Welke financiële middelen hebben wij daarvoor nodig en wat levert het op? All Rights Reserved Intunet 19

20 3 Stap 2, Organisatie en markt: het fundament begrijpen 20 All Rights Reserved Intunet

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Quick Scan Sales is een uitgave van

Quick Scan Sales is een uitgave van Quick Scan Sales maak een globale analyse van je verkooporganisatie en ontdek je verbeterpotentieel Quick Scan Sales is een uitgave van www.salesforceboost.nl Inleiding Elke verkoopleider wil optimale

Nadere informatie

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak ACCUNTPLAN Volgens de pragmatische KSC aanpak Een accountplan maken Aan het eind van het jaar worden verkopers en account managers gevraagd weer na te denken over de doelstellingen, targets en resultaten

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

Praktijkinstructie Marketingplanning 4 (CCA06.4/CREBO:50147)

Praktijkinstructie Marketingplanning 4 (CCA06.4/CREBO:50147) instructie Marketingplanning 4 (CCA06.4/CREBO:50147) pi.cca06.4.v2 ECABO, 1 september 2003 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0 Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

NIMA/SMA B EXAMEN SALES ACCOUNTMANAGEMENT 28 JANUARI 2014 ONDERDEEL B1.2

NIMA/SMA B EXAMEN SALES ACCOUNTMANAGEMENT 28 JANUARI 2014 ONDERDEEL B1.2 EXAMENOPGAVEN DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Tijd: 14.00 15.30 uur (1 uur en 30 minuten) Aantal vragen bij dit onderdeel: 4 (vraag 9 t/m 12, 9 deelvragen) Aantal pagina's: 4 Controleer zorgvuldig of alle pagina's

Nadere informatie

Profielschets. Manager Marketing & Sales. Junis Kinderopvang. ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang

Profielschets. Manager Marketing & Sales. Junis Kinderopvang. ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Profielschets Manager Marketing & Sales Junis Kinderopvang ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Adviseur ERLY: drs. Lilian Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Goede klanten, slechte klanten

Goede klanten, slechte klanten 14-17_Thomassen_10_2005 19-09-2005 08:53 Pagina 14 WAARDERING Drs J-P. Thomassen is directeur van adviesbureau TQM Consult, Rotterdam (tqmconsult@euronet.nl). Rendementsvergroting door sturen op de waarde

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren.

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren. Inleiding: Deze vragenlijst bestaat uit 45 vragen en dient ertoe om het innovatietraject strategischeen zoekmachine marketing zo Efficiënt, Effectief en Educatief mogelijk te laten verlopen. Deze kunt

Nadere informatie

M&O VWO 2011/2012. www.lyceo.nl

M&O VWO 2011/2012. www.lyceo.nl Hoofdstuk 8: Marketing M&O VWO 2011/2012 www.lyceo.nl Overzicht Management & Organisatie School Examen (SE) 7. Organisaties 8. Marketing Organisatiestructuren Niet commerciële organisaties Commerciële

Nadere informatie

Ace! E-book. Ace! Management Partners Training Coaching Consulting Interim Management

Ace! E-book. Ace! Management Partners Training Coaching Consulting Interim Management Ace! Management Partners Training Coaching Consulting Interim Management Den Haag Amsterdam Den Bosch Rotterdam Zwolle Utrecht Arnhem Amersfoort Breda Eindhoven Maastricht Brussel Antwerpen Ace! E-book

Nadere informatie

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven Met stappenplan Direct toepasbaar www.idmk.nl Het succesvol schrijven van (online) plannen Het schrijven van een plan is een activiteit die door elke

Nadere informatie

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit Is uw klantervaring consistent? De kanalen waarlangs klanten en organisaties met elkaar in verbinding staan ontwikkelen zich snel en worden steeds diverser. lenen zich in toenemende mate voor gebruik in

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Hoofdstuk 2 Antwoordindicaties tussenvragen

Hoofdstuk 2 Antwoordindicaties tussenvragen Hoofdstuk 2 Antwoordindicaties tussenvragen 2.1 Probeer de koopsituaties van Aegon en Van Riet in te passen in de eerder besproken verkoopfilosofieën. Bij Aegon en Van Riet moest gekozen worden uit vier

Nadere informatie

Marketingplanning 4 MARKETINGPLANNING 4 (CCA06.4/CREBO:50147)

Marketingplanning 4 MARKETINGPLANNING 4 (CCA06.4/CREBO:50147) MARKETINGPLANNING 4 (CCA06.4/CREBO:50147) sd.cca06.4.v1 ECABO, Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd in enige vorm of wijze,

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Hoofdstuk 18 Extra informatie Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is bedoeld om een medewerker persoonlijk in de gelegenheid te stellen in eigen woorden te vertellen

Nadere informatie

Marketing NIMA-B. studiejaar 2015-2016. Media, Informatie en Communicatie. Modulehandleiding. Specialisatie Mediaondernemerschap

Marketing NIMA-B. studiejaar 2015-2016. Media, Informatie en Communicatie. Modulehandleiding. Specialisatie Mediaondernemerschap Opleiding: Media, Informatie en Communicatie Marketing NIMA-B Modulehandleiding Specialisatie Mediaondernemerschap studiejaar 2015-2016 Blok 1 + 2 Docenten:, Eric de, Willem Buffing, Marcel van der Lugt

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Sales Acceleratie Management. Sales Wetmatigheden

Sales Acceleratie Management. Sales Wetmatigheden Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheden Sales Acceleratie Management RedFoxBlue BV Sales acceleratie lijkt een toverwoord, maar is dat absoluut niet. Wat het wel is? Een op keiharde sales wetmatigheden

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

In 9 stappen ondernemer. Tips & tricks bij het starten van je eigen onderneming

In 9 stappen ondernemer. Tips & tricks bij het starten van je eigen onderneming In 9 stappen ondernemer Tips & tricks bij het starten van je eigen onderneming Inhoudsopgave Stap 1: ben ik wel ondernemer? Stap 2: wat wordt mijn product of dienst? Stap 3: wie zijn mijn klanten en waar

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers

Nadere informatie

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Beoordelingskader, ofwel hoe wij gekeken en geoordeeld hebben Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Uitgangspunten 2 3 Beoordelingscriteria 3 4 Hoe

Nadere informatie

PVA Jaar 2. Stefan Timmer S1001410 Klas: CE 2b

PVA Jaar 2. Stefan Timmer S1001410 Klas: CE 2b PVA Jaar 2 Stefan Timmer S1001410 Klas: CE 2b Inhoudsopgave blz. Voorblad - Inhoudsopgave 2 Plan van aanpak tweede jaar 3-4 Bijlage 1: Algemene domeincompetenties 5-6 (wat heb ik geleerd) Bijlage 2: Belangrijkste

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

Uitwerkingen examen saunacentrum De Badhoeve

Uitwerkingen examen saunacentrum De Badhoeve Uitwerkingen examen saunacentrum De Badhoeve De Amerikaanse psycholoog Mclelland heeft veelvuldig onderzoek gedaan naar kenmerkend gedrag van ondernemers. Zijn stelling is dat ondernemers ooit ondernemer

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Starten met een plan. Alles op een rij. Robert Loontjens & Anne de Jong

Starten met een plan. Alles op een rij. Robert Loontjens & Anne de Jong Starten met een plan Alles op een rij Robert Loontjens & Anne de Jong Even voorstellen Robert Loontjens en Anne de Jong Accountmanager MKB Rabobank Parkstad Limburg (045) 533 44 44 bedrijven@parkstadlimburg.rabobank.nl

Nadere informatie

Voorbeeld Plan MijnBedrijfsanalist

Voorbeeld Plan MijnBedrijfsanalist Voorbeeld Plan MijnBedrijfsanalist Als je een abonnement hebt op één van de bedrijfsanalyses van MijnBedrijfsanalist, is dit een voorbeeld* van het Plan. Je kunt het Plan als pdf downloaden en printen.

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan

WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan 1 WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan Doorstroomtraject BBL/BOL-PW4 Kerntaak: 3 Uitvoeren van organisatie- en professiegebonden taken Werkprocessen: 3.1 Werkt aan deskundigheidsbevordering en professionalisering

Nadere informatie

HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK

HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK Inleiding In de beroepspraktijk zal het geregeld voorkomen dat u een beslissing moet nemen ( moet ik dit nu wel of niet doen? ) of dat u inzicht moet krijgen

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Meer omzet uit uw beurs- en eventdeelnames!

Meer omzet uit uw beurs- en eventdeelnames! Meer omzet uit uw beurs- en eventdeelnames! Wie wij zijn... ExpoSynergy is een onderdeel van de Online Leads Group (OLG). OLG is opgericht door Mike Stern, bekend door zijn boeken: In drie stappen naar

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Marketing is een onderdeel van het organisatiebeleid. Veel verkopen (afzet) voor een goede prijs (omzet)

Marketing is een onderdeel van het organisatiebeleid. Veel verkopen (afzet) voor een goede prijs (omzet) Marketingaspecten Marketing is een onderdeel van het organisatiebeleid. Doelstellingen Continuïteit winst Marketingdoelstellingen Veel verkopen (afzet) voor een goede prijs (omzet) Marktaandeel (verkopen

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Inhoud. Onderwijseenheid 1 Onderzoek en acquisitie 11. Onderwijseenheid 2 Verkopen 45

Inhoud. Onderwijseenheid 1 Onderzoek en acquisitie 11. Onderwijseenheid 2 Verkopen 45 Inhoud Onderwijseenheid 1 Onderzoek en acquisitie 11 1 Het verwerven van verkoopopdrachten 11 1.1 Marketing, wat is dat? 12 1.2 Het marketingplan 13 1.3 De instrumenten van de marketingmix 14 2 Public

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Strategische marketing

Strategische marketing Strategische marketing Het semester is gericht op het ontwikkelen van strategisch inzicht. Niet zo gericht op het uit je hoofd kennen van theorie maar juist het kunnen herkennen van situaties en dan de

Nadere informatie

Introductie. Sales Landing (walk the floor) Interviews met Sales Workshop Beantwoorden E- survey Management wrap-up

Introductie. Sales Landing (walk the floor) Interviews met Sales Workshop Beantwoorden E- survey Management wrap-up Introductie Mystery guest Intake Salesmanagement Uitnodigen organisatie voor E-survey Interviews met Sales Sales Landing (walk the floor) Interviews met Sales Workshop Beantwoorden E- survey Management

Nadere informatie

Social Media Marketing strategie

Social Media Marketing strategie Social Media Marketing strategie --= werkboek =-- 1. Bepaal je doelstelling Vaak zal SMM een onderdeel zijn van bestaande marketingcommunicatieplannen. Een extra kanaal om je doelgroep te bereiken. Soms

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Marktbewerking met predictive modelling

Marktbewerking met predictive modelling Marktbewerking met predictive modelling ArboNed voorkomt, verlaagt en begeleidt verzuim 1.000 medewerkers [para]medisch corps van 700 professionals - online vragenlijsten - Telefonische vragenlijsten

Nadere informatie

Format Businesscase uitgewerkt voor vaardigheidsgerichte modules

Format Businesscase uitgewerkt voor vaardigheidsgerichte modules Format Businesscase uitgewerkt voor vaardigheidsgerichte modules In dit document is ter illustratie het format uitgewerkt voor een businesscase, verbeterplan, waarin vaardigheden een duidelijke rol spelen.

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Zeker van je Zaak op het mbo. 5 stappen. Stappenplan

Zeker van je Zaak op het mbo. 5 stappen. Stappenplan Zeker van je Zaak op het mbo Tijdens Zeker van je Zaak onderzoekt de student in vijf stappen waar zijn passie ligt en hoe hij vanuit die passie een eigen zaak start. Aan het einde van het programma weet

Nadere informatie

Werken in de evenementenbranche

Werken in de evenementenbranche werkproces 1 1 2 3 4 5 6 Werken in de evenementenbranche Medewerker Evenementenorganisatie Wat laat je zien? Je organiseert evenementen zelfstandig en in opdracht van anderen Je bent de spin in het web,

Nadere informatie

Effectief verkopen in het buitenland

Effectief verkopen in het buitenland Effectief verkopen in het buitenland Evenementen Center Beekse Bergen 24 november 2011 Anton van Wezel Grenzeloos Innoveren Effectief verkopen in het buitenland Innovatie commercieel - Verkoop - Noodzaak

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.1 28 JANUARI 2014

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.1 28 JANUARI 2014 NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.1 28 JANUARI 2014 Antwoorden ALGEMEEN DEEL DEEL Totaal 100 punten Vraag 1 (10 punten) a. Clean+ kiest voor een klantwaardestrategie. Welke 3 mogelijke gevolgen heeft dat voor de

Nadere informatie

Welkom bij Sociaal Succesvol Ondernemen. Week 2: je bedrijf op orde Les 2: een goed businessmodel

Welkom bij Sociaal Succesvol Ondernemen. Week 2: je bedrijf op orde Les 2: een goed businessmodel Welkom bij Sociaal Succesvol Ondernemen Week 2: je bedrijf op orde Les 2: een goed businessmodel Pen en papier? Wat is een businessmodel? Jouw businessmodel is de manier waarop jij in business bent Twee

Nadere informatie

2012 Maximizer Software Inc.

2012 Maximizer Software Inc. Tijd voor en CRM optimalisatie? 3 Regelmatige controles Elke organisatie heeft zijn eigen specifieke kenmerken... Structuur van de afdelingen Plannen van het account-management Verkoopmethodologieën Bestaande

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Werken als productvormgever

Werken als productvormgever 08764 product Design 05-03-2009 08:23 Pagina 1 werkproces 1 1 2 3 4 5 6 Werken als productvormgever Product Design Wat laat je zien? Je brengt creatieve ideeën en technische mogelijkheden bij elkaar Je

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Aan de slag met het Business Model Canvas

Aan de slag met het Business Model Canvas 1 Aan de slag met het Business Model Canvas De Wereld van de Ondernemer Gerard Aaftink November 2014 2 Inhoud Deel 1: Het Business Model Canvas Het Business Model Canvas Wat is het? Hoe werkt het? Hoe

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Werkdocument Business Modelling

Werkdocument Business Modelling Werkdocument Business Modelling Objectief van dit werkdocument Een goed idee leidt niet vanzelfsprekend tot een succesvolle innovatie. Of het nu gaat om een vooruitstrevend product of dienst, nieuwe kennis

Nadere informatie

Begrippenlijst Inzicht in de wereld van big data, marketing en analyse

Begrippenlijst Inzicht in de wereld van big data, marketing en analyse Begrippenlijst Inzicht in de wereld van big data, marketing en analyse 4orange, 13 oktober 2015 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Inhoud Achtergrond & Aanleiding... 3 A... 3 B...

Nadere informatie

Introductie. Beschrijving van je onderneming

Introductie. Beschrijving van je onderneming Checklist voor Businessplan Er zijn een aantal zaken waar je op moet letten bij het opstellen van een ondernemingsplan. Hieronder volgt een checklist waar je kunt zien of je alles wat van belang is voor

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

Kansrijke E-business toepassingen

Kansrijke E-business toepassingen Kansrijke E-business toepassingen 2001-03 / WhitePaper E-business kan op verschillende manieren toegepast worden. In deze whitepaper wordt een kort overzicht gegeven van de verschillende soorten E-business

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

2011 YOURREPUTATION 2

2011 YOURREPUTATION 2 1 2011 YOURREPUTATION 2 Social media guidelines opstellen voor je organisatie Hoewel sommige managers nog tegen proberen te stribbelen is het al lang een feit: medewerkers zitten op social media, en doen

Nadere informatie

Sales Force Boost. unieke opleiding tot allround verkoopleider

Sales Force Boost. unieke opleiding tot allround verkoopleider Sales Force Boost unieke opleiding tot allround verkoopleider Sales Force Boost Sales Force Boost is een unieke, intensieve deeltijdopleiding tot allround verkoopleider Sales Force Boost behandelt alle

Nadere informatie

Tentamen Sales. SaxionStudent.nl C4. Voor tentamen Schrijven van een verkoopplan!

Tentamen Sales. SaxionStudent.nl C4. Voor tentamen Schrijven van een verkoopplan! Tentamen Sales SaxionStudent.nl C4 Voor tentamen Schrijven van een verkoopplan! Leest eerst de case goed door! Markeer belangrijke onderdelen en kijk goed naar cijfers die in tabellen gegeven worden, deze

Nadere informatie

Als je wel wat Marketing Hulp Kunt gebruiken...

Als je wel wat Marketing Hulp Kunt gebruiken... Als je wel wat Marketing Hulp Kunt gebruiken... Startbijeenkomst Kennisverbreding Toeristisch Westerveld 26 januari 2016 Voorstellen Paul Wijers Docent hbo-opleiding Toerisme en Hotel 11 jaar recreatiebedrijf

Nadere informatie

Georges Dockx JUISTE MARKETING. Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget

Georges Dockx JUISTE MARKETING. Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget Georges Dockx DE JUISTE MARKETING Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget Uitgegeven door Georges Dockx in samenwerking met BOEK MAKERIJ.be D/2015/Georges Dockx, auteur-uitgever

Nadere informatie

Strategische marketing planning

Strategische marketing planning Marketing F-cluster Succes met leren Leuk dat je onze bundels hebt gedownload. Met deze bundels hopen we dat het leren een stuk makkelijker wordt. We proberen de beste samenvattingen voor jou te selecteren.

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie