V R A G E N L I J S T. Projectcheck

Transcriptie

1 V R A G E N L I J S T Projectcheck Hoe sterk staat mijn project?

2 Over de Projectcheck Ben je manager van een project of programma? Vraag je je wel eens af of je de goede dingen doet en of je die dingen goed doet? Voor zulke vragen kun je terecht bij het Team LetOp. Wij hebben drie mogelijke antwoorden: een Gateway Review, Dwarskijken, of de Projectcheck. De Projectcheck is een peer review. Het is een laagdrempelige methode waarin collega s of vakgenoten jouw project of programma tussentijds onder de loep nemen. Samen met jou checken zij hoe je op dit moment vaart, of je iets over het hoofd hebt gezien, of er blinde vlekken zijn. Niet als toets, maar om je te helpen. Je kunt daar meer over lezen in de brochure Projectcheck. Vragenlijst als onderdeel Bij een Projectcheck wordt soms gebruik gemaakt van de vragenlijst die nu voor je ligt. De vragen dienen vooral om ieders gedachten tijdens de voorbereiding te scherpen. Vraag Mirre Govaart van het Team LetOp hoe je de lijst optimaal kunt gebruiken! Je kunt haar bereiken op nummer of via tegenspraak@amsterdam.nl Projectcheck Hoe sterk staat mijn project? V R A G E N L I J S T Projectcheck Hoe sterk staat mijn project?

3 Over deze vragenlijst De vragenlijst is gemaakt voor projectmanagers en projectteams. Je kunt ermee zien of je met een project of programma op het juiste spoor zit. Zie de vragenlijst als hulpmiddel om te reflecteren en met elkaar te discussiëren. Je kunt daar je projectpartners bij betrekken, of de ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgever. Beslis zelf met wie je het gaat doen. Je mag daar met het Team LetOp uiteraard altijd over sparren. De vragen komen oorspronkelijk voort uit het Noord/Zuidlijn project, maar ze zijn geschikt voor alle fysieke, ruimtelijke, economische en sociale projecten - van welke omvang ook. Wees zelf slim in de keuze welke vragen relevant zijn voor jouw programma of project. Wees niet bang voor de antwoorden; ze zijn bedoeld om je te helpen. Doe er je voordeel mee door zo nodig bij te sturen, in te grijpen, je scope te herzien. Kortom, de interventies te plegen die je project gezond en up-to-date houden Bezint eer ge begint Zorg voor een sterke projectorganisatie Organiseer de samenwerking Zoek tegenspraak Wees realistisch over risico s Geef uitvoering een grotere plaats in een project Versterk marktpositie gemeente: koop slim in Versimpel de inhoud en beperk regels en controles Zorg voor bewuste en onderbouwde besluitvorming Bestuur: bestuur!

4 1. Bezint eer ge begint Bedwing de neiging om hals over kop een project te starten. Is dit wel een project, of eigenlijk een proces of programma? Is de noodzaak van het project goed onderbouwd en wegen de investeringen op tegen de baten? Zo ja, heeft de bestuurlijk opdrachtgever de opgave en zijn opdracht helder geformuleerd? Met andere woorden, het is eerst tijd om je te bezinnen. Is het een project? Een maatschappelijke opgave in bijvoorbeeld het sociale, economische of ruimtelijke domein wordt vaak ten onrechte als project gedefinieerd, terwijl het antwoord eigenlijk een proces of programma zou moeten zijn. Het pad van een project is dan erg onwenselijk. Het project loopt grote kans om aan alle kanten te gaan rammelen en weinig draagvlak te oogsten. Om tussen al die alarmsignalen overeind te blijven vluchten bestuurders of projectmanagers soms in tunnelvisie, en dat is niet wat je wilt. Wanneer kunnen we spreken van een project, proces of programma: Een opgave laat zich vertalen in een project als er een concreet, uniek en eenmalig resultaat moet (en kan) worden behaald, binnen een zekere termijn en een bepaald budget. De aanpak van de projectmanager is trechteren, uitsluiten en zo snel mogelijk naar een resultaat toewerken; Een opgave past juist bij een programma of proces als het gaat om het afleggen van een weg naar een doel en niet om een afgebakend resultaat. Programma- en procesmanagement gaan daarom vooral over afstemmen, open overleg en partnership. Niet elk vraagstuk hoeft te leiden tot een project. Het is daarom essentieel om voor je begint eerst een paar basisvragen te stellen. Wat is het probleem en gaat een project dat oplossen? Is helder geanalyseerd welke aanpak bij de opgave past? Wegen de maatschappelijke kosten op tegen de baten? Politieke druk In de politieke arena kan de druk hoog oplopen. In zulke gevallen denkt het gemeentebestuur soms dat een project het juiste antwoord is. In die dynamiek is het niet eenvoudig de druk te weerstaan om hals over kop een project te beginnen. Probeer toch een situatie te creëren waarin je in alle rust met de bestuurder bespreekt wat de beste aanpak is van het voorliggende probleem. Leidt het gesprek toch tot een project? Zorg dan dat je een heldere bestuurlijke opdracht krijgt, waarin de bestuurder duidelijk aangeeft wat de verwachtingen zijn, en waar de ambtelijk opdrachtgever en projectmanager op afgerekend worden. Hulpmiddel Een prima hulpmiddel om je gedachten in deze fase te ordenen is het Project Start Up (PSU) schema, dat Amsterdamse collega s hebben ontwikkeld. Kijk daarvoor op en zoek naar psu-project.

5 Vragen A B C D E F G H I Er is expliciet besloten dat dit project zinvol is We hebben van tevoren bekeken of de investeringen opwegen tegen de baten Bij de start van het project heb ik de neiging bedwongen om snel aan de slag te gaan Wij hebben de tijd en de ruimte gekregen om een zorgvuldige start te maken We hebben een probleemanalyse gemaakt, het doel van het project goed omschreven en de aanpak geformuleerd Wij hebben vooraf de keuze gemaakt wat we zijn: project, programma of proces We hebben de opdracht pas aanvaard toen de opdrachtformulering voldoende helder was We hebben een volledige project start-up doorlopen Voor de problemen die rond de start-up fase aan het licht kwamen hebben we een oplossing bedacht, of het moment benoemd waarop die oplossing er moet liggen J K We hebben alternatieven bedacht en gemotiveerd voorgelegd aan de ambtelijke en bestuurlijk opdrachtgever We hebben benoemd welke doelen of elementen in het project ontbraken (of ten onrechte waren opgenomen) en hebben dit besproken met de ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever L M N O We hebben de complexiteit en risico s van de opdracht beoordeeld en besproken met de ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever We hebben duidelijke afspraken over de rol van en de relatie met de bestuurlijk opdrachtgever We hebben concreet gemaakt wat we van de ambtelijk opdrachtgever verwachten We spraken af om tijdens het project een open dialoog te blijven voeren en te waken voor tunnelvisie Geef jezelf een cijfer in hoeverre je deze les toepast Bezint eer ge begint 1 staat voor zeer slecht of nooit, 10 staat voor uitmuntend of altijd

6 2. Zorg voor een sterke projectorganisatie Organiseer een project professioneel: leg de verantwoordelijkheid van de ambtelijk opdrachtgever niet te laag in de organisatie en benoem een projectmanager met de juiste ervaring. Zorg voor een deskundig, multidisciplinair team met heldere mandaten. Maak een duidelijke rolverdeling tussen de projectmanager en de bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgevers. Blijf de rolzuiverheid van die relaties bewaken. Neem de tijd voor de inrichting van de projectorganisatie en de samenstelling van het team. De ambte- Het samenstellen van een goed team is erg belang- Team lijk opdrachtgever van een complexe opgave dient rijk. Selecteer de teamleden daarom zorgvuldig: zijn een strategische positie te bekleden. Hij/zij moet een ze berekend op hun taak en krijgen ze sparringpartner zijn voor de projectmanager en sleutelfiguren binnen en buiten de gemeente kunnen projectmanager vrij in de keuze van de genoeg tijd voor dit project? Ben je als aanspreken. Een goed project heeft een heldere rolverdeling tussen bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgedwongen winkelnering? Bespreek dit teamleden, of is er sprake van gever en projectmanager. De opdrachtgever gaat over met de ambtelijk opdrachtgever. het wat, de opdrachtnemer over het hoe. Ook tijdens de uitvoering dienen alle betrokkenen rolvast te blijven. Maak zoveel mogelijk gebruik van projectleiders en specialisten die al bij de Juiste projectmanager gemeente werken. Lukt dat niet, of levert dat niet de juiste mensen op, zoek Selecteer de projectmanager op basis van een functieprofiel, en niet omdat iemand toevallig beschikbaar is bij de verantwoordelijke dienst. Wees alert hun belangen en relatie tot het pro- dan extern. Kijk in dat geval wel goed op een juiste verhouding tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden: heb je voldoende middelen ject. en bevoegdheden om te doen wat er van je wordt Blijken de teamleden niet competent? verwacht? Zwalkt de rolverdeling tussen jou en de opdrachtgevers? Zijn afspraken niet scherp genoeg geformuleerd? Wacht niet te lang met ingrijpen als dingen niet goed gaan. Werkwijze Stem ook je aanpak af op de aard van het project. Ga niet eindeloos vergaderen als het niet hoeft, maar zoek werkvormen die passen bij de fase waarin het project zich bevindt. Zoals een open atelier in de denk- en ontwikkelfase, en een strak werkoverleg tijdens de uitvoeringsfase. Maak daarover goede afspraken met je team en met je partners.

7 Vragen A B De ambtelijk opdrachtgever zit op het juiste niveau en op de juiste plek in de organisatie In het project hebben we duidelijke afspraken gemaakt over de taakverdeling tussen de bestuurder, ambtelijk opdrachtgever en mijzelf als projectmanager C D E F G H I J K L De ambtelijk opdrachtgever en ik bewaken de afspraken over rolzuiverheid en rolvastheid Ik zie de ambtelijk opdrachtgever als mijn sparringpartner De ambtelijke opdrachtgever is een goede ambassadeur voor ons project in de buitenwereld Ik beschik over voldoende bevoegdheden om mijn verantwoordelijkheden waar te maken De samenstelling van het team is vrij bespreekbaar met de ambtelijk opdrachtgever Mijn opdrachtgever en ik hebben de afbreukrisico s voor de organisatie benoemd Het team is - kwantitatief en kwalitatief - op sterkte en wordt bemand door competente teamleden In het project maken we zo veel mogelijk gebruik van specialisten die bij de gemeente werken Er is duidelijkheid over rollen en belangen van ingehuurde adviseurs/specialisten Waar dingen niet goed gaan in de organisatie, wordt snel ingegrepen Geef jezelf een cijfer in hoeverre je deze les toepast Zorg voor een sterke projectorganisatie 1 staat voor zeer slecht of nooit, 10 staat voor uitmuntend of altijd

8 3. Organiseer de samenwerking Een complex project realiseren kan de gemeente niet alleen. Dus organiseer interactie, gebruik de kracht van anderen en spiegel je daar aan. Mobiliseer bondgenoten en wees zuinig op de relatie: stimuleer, inspireer, wees genereus in het delen van credits en risico s. Vergeet niet de stakeholders in de projectomgeving, want zij beïnvloeden de acceptatie en voortgang. Geef ze een podium, gebruik hun kennis en werk samen. Bij complexe, risicovolle projecten zijn altijd verschillende partijen betrokken. Denk aan andere overhe- beeldvorming in de gemeentelijke organisatie over Wees overigens alert op (terechte of onterechte) den, woningcorporaties, maatschappelijke organisaties, omwonenden, winkeliers en ondernemers, teer aan het bestuur in hoeverre dat lukt. de externe partners: blijf kijken en luisteren. Rappor- projectontwikkelaars, zorgleveranciers en energiebedrijven. Verdiep je in hun belangen. Het zoeken naar Innovatie binnenhalen een gedeeld belang, en zorgen dat ieders uiteenlopende belang spoort met die van de gemeente, is marktpartijen en kennisinstituten: zij zijn vaak beter Er is een belangrijke reden om samen te werken met een even essentiële als onderschatte opgave. op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen dan de gemeente. Innovatie en leerervaringen zijn ook te Externe partners vinden bij verwante projecten elders. Leg contact en Een project samen met externe partners uitvoeren tap de kennis af. vereist ook risicodeling. Een project waarin de partner niet risicodragend wil participeren leidt niet tot Wezenlijke samenwerking levensvatbare samenwerking en dus niet tot een levensvatbaar project. Ga daarom bewust op zoek naar timmeren met visies, uitgangspunten, eisen en ont- We hebben de neiging een project eerst dicht te externe partners die bereid zijn lief én leed te delen. werpvarianten vóórdat samenwerking met de buitenwereld wordt opgezocht. Daardoor voelen we Die samenwerking kent een gun-factor : je werkt mét elkaar en niet tégen elkaar. Maar het is geen versmelting, dus houd de rollen wel zuiver. weerstand. Maar daardoor heeft de ons minder kwetsbaar voor afwijkende meningen of buitenwereld uiteraard niet het gevoel dat zij nog iets wezenlijks kan inbrengen of meedenken. Raadpleeg en betrek de projectomgeving daarom al in een vroeg stadium, en met een open houding. Omgeving Bewoners, bedrijven en andere belanghebbenden rond een project worden nogal eens te laat - of halfslachtig - bij de plannen betrokken. Betrek ze erbij een neem hun mening, idee, vrees of klacht serieus. Het heeft een gunstig effect op het draagvlak en de kwaliteit van het project. Maak zo mogelijk afspraken over de manier waarop je elkaar zult informeren. Transparantie Wees open over de projectbelangen, verwachtingen en planning. Durf ook helder te zijn over een dilemma, risico of slagingskans. Transparantie leidt tot vertrouwen, draagvlak en begrip in de projectomgeving.

9 Vragen A B C D E F G H I J Uitgangspunt van het projectteam is de blik van alle medewerkers naar buiten te richten We hebben de vaardigheden in huis om in te voelen wat er leeft en om persoonlijke contacten aan te gaan In het project organiseren we zelf de interactie met stakeholders in de (project-) omgeving We durven een open dialoog - zonder een vooringenomen dichtgetimmerde visie - met de buitenwereld aan te gaan In de planvorming of -uitvoering benutten we de kracht en kennis van omwonenden en belanghebbenden Wij halen actief kennis op uit andere projecten, binnen en buiten de gemeente We zoeken bewust naar samenwerking met partners, om de opgave samen op te lossen We verschuilen ons niet achter regels en formaliteiten Ons project gaat genereus om met medewerkers en partners: we geven credits en stimuleren waar mogelijk Het project is transparant over de planning en voortgang, en geeft waar mogelijk openheid over dilemma s en risico s Geef jezelf een cijfer in hoeverre je deze les toepast Organiseer de samenwerking 1 staat voor zeer slecht of nooit, 10 staat voor uitmuntend of altijd

10 4. Zoek tegenspraak Bestrijd het sluipend gevaar van Group Think. Reflectie geeft verdieping en tegenkracht maakt sterker. Leer van de fouten en successen van anderen; hun kritiek is een welkom advies. Neem tijd en ruimte voor het organiseren van reflectie en bezinning; is het zinnig het project in deze vorm voort te zetten of moeten we herdefiniëren, of stoppen? De projectmanager is verantwoordelijk voor het organiseren van kritische reflectie op het project. Die leggen. Een frisse blik kan dat onderbuik gevoel ex- niet klopt, maar weet je er nog niet de vinger op te reflectie vraag je niet alleen van het projectteam, pliciet maken. In het algemeen hebben onafhankelijke criticasters geen eigen agenda en zijn ze graag maar ook van onafhankelijke collega s en externen. Er zijn veel vormen van bezinning mogelijk, het kiezen van de juiste vorm is maatwerk. baseerd op jarenlange ervaring, constructief en zon- bereid je te helpen. Wat ze zeggen is gemeend, geder bijbedoelingen. Respecteer criticasters Associeer criticasters niet altijd met mensen die tegen zijn. Kritiek kan namelijk helpen om de juiste beslisinformatie op tafel te krijgen, het is een remedie voor tunnelvisie en het ontmaskert schijnzekerheden in de besluitvorming. Als je het goed organiseert kan kritiek het proces zelfs versnellen. Frisse blik Onafhankelijke denkers uit de wetenschap, de G4 en het Rijk, het bedrijfsleven, of gewoon een Amsterdamse collega, zijn goud waard. Zij kunnen met frisse blik naar het project kijken en de blinde vlekken zichtbaar maken. Misschien voel je dat iets in het project Ruimte voor bezinning In de waan van de dag is er geen ruimte voor reflectie en bezinning. Het is daarom gezond om die ruimte periodiek te nemen. De twee kernvragen zijn: doen we nog steeds de goede dingen? en doen we die dingen goed? Het kan bijvoorbeeld zijn dat de oorspronkelijke aanleiding voor het project is verdwenen, verminderd, verzwaard of veranderd. Misschien is de oplossing en aanpak van het project daardoor achterhaald. Herbezinning kan dus uitwijzen of je het project in deze vorm kan voortzetten, een beetje moet bijsturen, moet herdefiniëren, of stoppen. Gevolgen Wie A zegt moet ook B zeggen. Betrek de resultaten van bezinning en tegenspraak op de sturing van je project, en op de manier waarop je aan de opdrachtgever of het bestuur rapporteert. Dat onderstreept nog eens dat je niet te lang moet wachten met het organiseren van tegenspraak. Hoe eerder, hoe gemakkelijker het is om iets met de resultaten te doen. Van licht tot zwaar Er zijn verschillende manieren om tegenspraak te organiseren:van licht tot zwaar. Een handig overzicht vind je op

11 Vragen A B C D E F G H We hebben de intentie te leren van fouten en successen van anderen We creëren tijd en ruimte om periodiek te reflecteren op ons project We zijn nieuwsgierig naar de reflectie van vakgenoten op ons werk We nodigen onafhankelijke dwarskijkers uit om mee te denken over ons project We zijn bereid te luisteren naar de waarnemingen van anderen We bespreken de bevindingen met de ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever Er is ruimte om ook onderbuik gevoelens over het project te bespreken De reflectie vertalen we in lessen en zo nodig consequenties voor het project Geef jezelf een cijfer in hoeverre je deze les toepast Zoek tegenspraak 1 staat voor zeer slecht of nooit, 10 staat voor uitmuntend of altijd

12 5. Wees realistisch over risico s Projecten zonder risico s bestaan niet. Leer ermee leven: analyseer ze, beoordeel, prioriteer, calculeer, beheers en wees transparant over de risico s in je communicatie. Liever een gecalculeerd risico némen dan je erdoor te laten overvallen. Improviseer, want er gebeurt vast iets anders dan voorzien. Projectmanagement is omgaan met onzekerheden. Een professionele organisatie anticipeert op mogelijke risico s door ze actief te vinden, beheersmaatregelen te nemen en zo nodig financiële reserves aan te leggen. Het gaat er om een risico niet te lópen maar bewust te némen. Omgaan met risico s We moeten werken aan een meer volwassen omgang met onzekerheden. Ga actief in gesprek met de ambtelijke en bestuurlijk opdrachtgever over de projectrisico s en de mogelijke effecten van die risico s. Schets daarvan een reëel beeld. Het optreden van een risico betekent niet dat een project out of control is. Integendeel, risicomanagement maakt een scala aan beheersmaatregelen mogelijk, in elke projectfase. Verwachtingsmanagement is essentieel bij risicomanagement. Wees eerlijk over wat wel en niet kan: risicomanagement kan veel leed voorkomen, maar is nooit een ultiem middel. Het is simpelweg onmogelijk vooraf alles te weten. Dekking Risico s laten zich vertalen in geld. Om die risico s te dekken zijn binnen projectbegrotingen soms hogere risicoreserveringen noodzakelijk. Dat is een veilige en tegelijk kostbare strategie. De bestuurlijk opdrachtgever moet zich realiseren dat de stad daardoor minder projecten tegelijk kan uitvoeren, en minder ambities tegelijk kan waarmaken.

13 Vragen A B C D E F G We zijn actief op zoek gegaan naar risico s van het project We hebben beheersmaatregelen getroffen en gezorgd voor dekking van eventuele financiële tegenvallers Het risicomanagement is goed verzorgd: een risico wordt gecalculeerd genómen We communiceren actief over de risico s in het project Er is een open gedachtewisseling met de opdrachtgevers over de risico s en hun mogelijke effecten We doen aan verwachtingsmanagement: we zijn eerlijk over wat wel en niet kan We hebben geleerd om te gaan met onzekerheden Geef jezelf een cijfer in hoeverre je deze les toepast Wees realistisch over risico s 1 staat voor zeer slecht of nooit, 10 staat voor uitmuntend of altijd

14 6. Geef uitvoering een grotere plaats in een project Doe regelmatig een reality check bij de planvoorbereiding van projecten. Betrek uitvoerders bij het ontwerp en vraag ze naar de (on)mogelijkheden van realisering en de gewenste condities voor een goede uitvoering. Stuur op de uitvoering en maak helder over welke aspecten je geen zeggenschap hebt. Heb oog voor de omgeving en beperk de overlast. Projecten voorbereiden zonder uitvoerders aan tafel leidt tot projecten die moeilijk zijn uit te voeren en een grotere faalkans hebben. Juist in de planvoorbereiding worden besluiten genomen, en condities gecreëerd, die grote invloed hebben op de latere uitvoerbaarheid van het plan, en daarmee ook op de kosten en de risico s. Maak daarom gebruik van mensen die het project later moeten realiseren: zij weten of het kan lukken. Sturen Zorg dat je kan sturen op een goede uitvoering van het project. Start daarom tijdig met communiceren over de uitvoering, leg afspraken goed vast, sluit de juiste type uitvoeringscontracten en zie toe op een correcte realisering en naleving. Verwachtingen over eindresultaat Creëer geen onrealistische verwachtingen over het uitvoeringsresultaat bij je ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgever. Het is een groot verschil of je zelf opdrachtgever bent van de uitvoering van je project, of dat andere partijen (waarover je feitelijk minder zeggenschap hebt) de uitvoering in handen hebben. Omgeving Tijdens de uitvoering kan een project een flinke impact hebben op de omgeving. Projectteams hebben de neiging om deze impact gedurende de planvorming te onderschatten. Voor een omwonende is een ruimtelijk project van vijf jaar een immens lange periode van vrijwel dagelijkse hinder en overlast. Neem daarom in het omgevingsmanagement voldoende verzachtende maatregelen mee. Desondanks kun je te maken krijgen met forse maatschappelijke kritiek. Om die reden is het verstandig om duidelijk te maken hoe de gemeenteraad en het college van B&W op de hoogte worden gehouden van de uitvoering.

15 Vragen A B C D E F G H I De uitvoerders van het project zijn betrokken bij de planvoorbereiding en bij het formuleren van de condities voor de uitvoering Er liggen heldere afspraken met de uitvoerders over de wijze van uitvoering De rollen, taken en verantwoordelijkheden van diegenen die uitvoeren zijn met hen besproken en vastgelegd We hebben de ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever duidelijk geïnformeerd over de afbreukrisico s bij de uitvoering We beheersen de contracten die we hebben gesloten en kunnen effectief sturen op de uitvoering Met de stakeholders heeft het project een open relatie en er is vertrouwen in onze aanpak De communicatie over de uitvoering is tijdig gestart Het omgevingsmanagement is goed verzorgd Er zijn heldere projectafspraken hoe we de gemeenteraad en het college van B&W informeren over de uitvoering Geef jezelf een cijfer in hoeverre je deze les toepast Geef uitvoering een grotere plaats in een project 1 staat voor zeer slecht of nooit, 10 staat voor uitmuntend of altijd

16 7. Versterk marktpositie gemeente: koop slim in Zorg dat je opgewassen bent tegen commerciële marktpartijen. Weet wat je wilt inkopen en hoe je die uitvraag op de markt zet. Mobiliseer genoeg inhoudelijke expertise, kennis van contracteren en aanbesteden. Houd de rug recht bij onderhandelingen. De gemeente is inhoudelijk en juridisch niet altijd opgewassen tegen commerciële marktpartijen. Ook de gebruikte aanbestedingsvormen zijn niet altijd doeltreffend. Daarmee wordt verkeerd gedrag uitgelokt bij marktpartijen. Zij gaan zich calculerend richten op meer- en minderwerk, terwijl wij als gemeente juist hun kennis en creativiteit willen benutten. Aanbestedingsbeleid Amsterdam werkt daarom aan kwalitatief betere inkoopstrategieën, aanbestedingstrajecten en contracten. De verbeteringen gingen begin 2013 van start toen de nota 10 wegen naar innovatiever aanbestedingsbeleid en professioneler opdrachtgeverschap door het college van B&W wordt vastgesteld. Een gevolg daarvan is de verplichting om met EMVI-criteria te werken, conform de Aanbestedingswet van Kijk voor aanbestedingsmethoden en contractvormen verder op Inkoopplan Een goede aanbestedingsstrategie begint met een inkoopplan. Laat dat opstellen door een team bestaand uit de projectmanager/opdrachtgever, een inkoopadviseur, een jurist en relevante inhoudelijke disciplines. Benut in het verdere aanbestedingsproces op strategische momenten de kennis van je collega s, en deel de opgedane kennis en ervaring ook omgekeerd met anderen om je heen. Zo kan de gemeente ervoor zorgen dat zij als één opdrachtgever naar buiten treedt, zonder dat ambtenaren tegen elkaar worden uitgespeeld. Kennis marktpartijen Mocht het project zich ervoor lenen, overweeg dan een geïntegreerde contractvorm, waarin het ontwerp niet door de gemeente, maar door de markt wordt gemaakt. Op die manier wordt kennis die in de markt zit maximaal benut. Onvoorzien Hoe goed je de voorbereiding ook doet, er zullen zich bijna altijd onvoorziene omstandigheden voordoen. Leg je daar niet bij neer, maar ga in onderhandeling over de vraag bij wie de risico s lagen, hoeveel onvoorzien in het contract was meegenomen, en wie moet opdraaien voor de kosten. Doe dat niet alleen, maar zet er een geschikt team op. Vraag wat de ervaringen van andere opdrachtgevers met de betreffende marktpartij waren. Niet alleen aannemers Met de markt worden niet alleen aannemers en ontwikkelaars bedoeld, maar alle opdrachtnemers die taken voor de gemeente uitvoeren. De huidige trend is om steeds meer werkvormen in de markt aan te besteden. Dat onderstreept het belang van een gemeente als correcte, eenduidige en assertieve opdrachtgever.

17 Vragen A B C D E F G H I In het project weten we wat we willen inkopen en we kunnen dat scherp formuleren aan opdrachtnemers We maken gebruik van de kennis en ervaring bij andere projecten over opdrachtnemers en hun aanpak We hebben met het juiste team samen een inkoopplan opgesteld We hebben bij de keuze van de vorm van aanbesteding en de uitvoering daarvan de in de gemeente beschikbare kennis optimaal ingezet We hebben besluitvorming uitgelokt om voor het project de passende wijze van aanbesteden te kunnen gebruiken We realiseren ons dat sommige opdrachtnemers ook elders in de gemeente aan het werk zijn We hebben met de opdrachtnemer heldere afspraken over hoe we met elkaar omgaan, ook in geval van geschillen In de onderhandelingen over het contract hebben we gekregen wat we wilden We zijn tevreden over het aanbestedingsproces en de behaalde resultaten Geef jezelf een cijfer in hoeverre je deze les toepast Versterk marktpositie gemeente: koop slim in 1 staat voor zeer slecht of nooit, 10 staat voor uitmuntend of altijd

18 8. Versimpel de inhoud en beperk regels en controles Ambitie is goed, maar houd het maakbaar en berijd geen eigen stokpaardjes. Organiseer niet zelf complexiteit en vermijd waar mogelijk aanvullende eisen. Maak het simpel. Amsterdam is een ambitieuze stad. De kwaliteit moet hoog zijn en we willen de ruimte zo intensief mogelijk gebruiken, met een groot en veelzijdig programma. Tegenstanders komen we veelal tegemoet met technische oplossingen voor hun wensen of bezwaren, waardoor we eventuele maatschappelijke weerstand hopen te verminderen. Complexiteit Daarnaast worden ook allerlei eisen en wensen aan het project toegevoegd om het interne draagvlak te vergroten bij raadsleden, wethouders in het college van B&W en beleidsafdelingen van ambtelijke diensten. Daardoor neemt de complexiteit van het project sterk toe. Theoretisch valt het allemaal misschien wel te maken, maar hoe snel slinken je praktische realisatiekansen? Dat is een belangrijke vraag die we graag uit de weg gaan; technisch kan immers (bijna) alles. Maar door die vraag op zijn beloop te laten groeit het risico dat het project onderweg strandt, of op een teleurstelling uitloopt. Het is daarom essentieel om onnodige complexiteit te vermijden. Bovenwettelijke wensen Amsterdam heeft de neiging om een almaar uitdijend pakket aan inhoudelijke eisen, randvoorwaarden en regels mee geven aan een project. Denk aan ruimtelijke- en welstandseisen, duurzaamheidseisen en wensen rondom sociale woningbouw. Amsterdam kan niet zonder regels voor een project, maar het pakket is vaak veel te groot. Wees daarom kritisch: zijn de regels wettelijk verplicht of expliciet door het bestuur meegegeven? Of zijn het eigenlijk slechts ambtelijke wensenlijstjes? Zijn ze begrijpelijk en consistent of niet? Bedreigen ze de haalbaarheid van je project? Lok desnoods besluitvorming uit als regels jouw project aantoonbaar in de weg zitten. Eigen stokpaardjes? Complexiteit is niet altijd de schuld van anderen. Wees ook kritisch op elementen die jij, of leden van je projectteam, zelf aan het project hebben toegevoegd. Kijk daarom eens objectief naar je project en identificeer welke persoonlijke stokpaardjes het project kunnen bemoeilijken. Zo n ronde van kill your darlings valt niet iedereen even gemakkelijk, zeker als het om projectonderdelen gaat waar je al tijden voor strijdt, maar het kan soms noodzakelijk zijn.

19 Vragen A B C D E F We kiezen geen onnodig ingewikkelde oplossingen om weerstand te vermijden We hebben nee gezegd tegen aanvullende eisen We hebben de complexiteit gereduceerd door de eisen naar beneden bij te stellen We hebben een serieuze ronde kill your darlings gedaan Wij hebben met de opdrachtgever besproken hoe we de complexiteit kunnen reduceren, zodat het project beter uitvoerbaar wordt We hebben geanalyseerd welke regels op ons project van toepassing moéten zijn, en welke regels niet Geef jezelf een cijfer in hoeverre je deze les toepast Versimpel de inhoud en beperk regels en controles 1 staat voor zeer slecht of nooit, 10 staat voor uitmuntend of altijd

20 9. Zorg voor bewuste en onderbouwde besluitvorming Beslissers informeren is iets anders dan hen overladen met stukken, cijfers en gegevens. Zorg voor kernachtige, toegankelijke, volledige en objectieve informatie. Wees openhartig over bestuurlijke of politieke dilemma s van een project. Bestrijd tijdsklem en korte termijn denken. Het bestuur heeft de verantwoordelijkheid om besluiten te nemen. Verstandige afwegingen zijn echter alleen mogelijk als de gemeenteraad en het college van B&W over hoogwaardige en toegankelijke informatie beschikken. Het is aan het ambtelijk apparaat om daarvoor te zorgen. Dat geldt vooral voor jou als projectmanager, dus in principe ben je altijd aanwezig bij gesprekken met de wethouder over jouw project. Informatie Er leeft een hardnekkig idee dat de gemeenteraad haar controlerende taak goed kan uitvoeren als zij grote hoeveelheden gedetailleerde gegevens krijgt toegestuurd. Maar veelal leiden dikke rapporten juist af van de wezenlijke beslispunten; de lezer kan er alle kanten mee op en vaak zijn ze zo ingewikkeld dat een niet-ingewijde er eigenlijk niets aan heeft. Bedenk dat gemeenteraadsleden en wethouders geen vakspecialisten zijn, maar leken. Zij hebben behoefte aan compacte informatie en inzicht in de kernpunten van een project. Het is daarom jouw taak om de vele complexe gegevens te vertalen, te interpreteren en in de juiste context te plaatsen. Zorg dat je goed leesbare, klare taal gebruikt, zonder te vervallen in onnodige details en verhullende nuances. Ruimte voor twijfels of dilemma s Plaatsvervangend denken, zoals: Dat wil de bestuurder niet horen, dus dat schrijven we ook niet op. is daarbij uit den boze. Het college van B&W moet goed geïnformeerd zijn, dus er moet ruimte zijn om twijfels, dilemma s en slecht nieuws te rapporteren, ook als de betreffende wethouder die niet deelt. Help de bestuurders beslissen door vervolgens alternatieve mogelijkheden voor een goed projectresultaat te presenteren, of kom met nieuwe voorstellen als de scope en randvoorwaarden van een project zijn gaan schuiven. De hete brei Om de besluitvorming in te leiden lijkt het comfortabel om nóg maar eens een onderzoek te laten doen door een adviesbureau, en zo nog meer opinies over het project te verzamelen. Maar dat kost veel tijd en geld, en de rapporten kunnen een vals gevoel van zekerheid geven. Want ook bij de zoveelste opinie kunnen bepaalde zaken nog over het hoofd worden gezien, en hoe vaak zijn opinies niet onderling strijdig? Wees daarom secuur in het kiezen van advies- en toetsingsinstrumenten. Je moet daarbij oog hebben voor de kwaliteit van de vraagstelling. Een goede vraagstelling kan voorkomen dat belangrijke zaken onderbelicht blijven, of dat eventuele tunnelvisie wordt versterkt.

21 Vragen A B C D E F G H I J In het project formuleren we voor onszelf de juiste vragen We voorzien de raad en het college van toegankelijke, objectieve, heldere en volledige informatie We gebruiken klare taal en we draaien er niet omheen Als de scope of randvoorwaarden wijzigen, ontvangt de bestuurlijk opdrachtgever een onderbouwd voorstel voor oplossingen Een overzicht van de risico s, hun mogelijke effecten en de beheersmaatregelen maken onderdeel uit van de besluitvormingsstukken Ook twijfels en alternatieve oplossingen worden aan het college voorgelegd We formuleren actief de dilemma s die aan een besluit kleven In het project bestrijden we tijdsklem en korte termijn denken We doen nooit aan plaatsvervangend denken voor het bestuur Ik ben bij alle gesprekken met de wethouder over het project aanwezig Geef jezelf een cijfer in hoeverre je deze les toepast Zorg voor bewuste en onderbouwde besluitvorming 1 staat voor zeer slecht of nooit, 10 staat voor uitmuntend of altijd

22 10. Bestuur: bestuur! Besturen is vooruitzien en balans aanbrengen in ambities. Het projectmanagement moet ervoor zorgen dat het bestuur die rol kan spelen. De bestuurder gaat over het wat, de projectmanager over het hoe. Met andere woorden, de bestuurder stuurt aan het project, niet in het project. Kernpunt van deze les is: ga niet op elkaars stoel zitten. De bestuurder maakt duidelijk wát de ambities Die heldere rolverdeling is onontbeerlijk en beide Rolverdeling zijn, de projectmanager bepaalt hóe die gerealiseerd partijen moeten elkaar in staat stellen hun werk te worden. Omgekeerd betekent dat ook dat de projectmanager zijn eigen persoonlijke ambities of hangwerpbesluiten terug sturen naar het ambtelijk appa- doen. Dus, bestuurders mogen slecht voorbereide ontups niet laat prevaleren. raat. Omgekeerd hoeft het ambtelijke apparaat geen onmogelijke opdrachten van een bestuurder aan te nemen. Bestuursopdrachten kunnen niet eenzijdig worden opengebroken zonder expliciete besluitvorming. Duidelijkheid en klare taal zijn daarbij onmisbaar. Balanceren ambities Een universeel mechanisme is dat ambities altijd groter zijn dan het budget. De bestuurder en projectmanager moeten daarom sturen op de balans tussen ambitie, kwaliteit en geld. Neem de tijd voor die beslissingen, en laat je niet klemzetten door tijdsdruk, ook niet met als argument dat we anders een pot geld van het Rijk laten liggen. Eerlijk over risico s In de samenleving en bij de gemeenteraad mag nooit het beeld ontstaan dat een project geen risico s kent. Het is de taak van het bestuur om maatschappelijke verwachtingen te managen, en eerlijk te communiceren over de gevolgen van een project. De bestuurder hoeft daarbij niet zelf allerlei oplossingen te bedenken. Het ambtelijk apparaat, en de projectmanager in het bijzonder, voeden de wethouder met informatie, scenario s en oplossingen. Voorkom tunnelvisie Een belangrijke opgave voor bestuur én projectorganisatie is het voorkomen van het verraderlijke fenomeen van tunnelvisie. Risicoanalyses en een maatschappelijke kosten baten analyse (MKBA) helpen daarbij. Het gaat echter vooral om een cultuur van open debat. De samenleving roept om een daadkrachtig bestuur, en de drang van een wethouder om daaraan te voldoen kan leiden tot het smoren van interne kritiek. Een goed bestuurder zorgt echter voor een veilige omgeving waarin ambtenaren zich vrij voelen kritiek te geven en weerwoord te bieden. Aan serviele ambtenaren met een weinig kritische instelling heeft het stadsbestuur op lange termijn niets.

23 Vragen A B C D E F G H I J K L In mijn project gaat de bestuurder over het wat en ga ik over het hoe Wij zorgen ervoor dat het bestuur zijn rol kan spelen De bestuurder, ambtelijk opdrachtgever en ik hebben een heldere rol en taakverdeling en zitten niet op elkaars stoel De bestuurder, ambtelijk opdrachtgever en ik bewaken dat de rolverdeling zuiver blijft We ontvangen weleens besluiten retour van de bestuurder Ik manage verwachtingen en communiceer eerlijk over het project. Dat betekent ook duidelijkheid geven over risico s Ik neem nooit de tijdsdruk als leidraad voor beslissingen Ik waak voor tunnelvisie en bevorder open debat Ik spreek de wethouder tegen, ik lever kritiek Ik zorg voor een omgeving waarin medewerkers zich veilig voelen kritiek te geven In het project wordt gestuurd op de balans tussen ambitie en kwaliteit Geef jezelf een cijfer in hoeverre je deze les toepast Bestuur: bestuur! 1 staat voor zeer slecht of nooit, 10 staat voor uitmuntend of altijd

24 Colofon Het programma LetOp is ontstaan uit een evaluatie van het Noord/Zuidlijn project in Amsterdam. Het doel van het programma is de lessen uit grote stedelijke projecten te verinnerlijken binnen de gemeentelijke organisatie met behulp van een analytisch-kritische blik op het eigen werk. De opdrachtgevers van het programma zijn de burgemeester en de gemeentesecretaris van Amsterdam. Zij volgen met belangstelling de ontwikkeling van instrumenten die handen en voeten geven aan de lessen van de Noord/Zuidlijn. Deze doe-het-zelf vragenlijst is bruikbaar voor alle onderdelen van het concern Amsterdam die met projecten of programma s werken, zowel binnen de vier centrale clusters als in de zeven stadsdelen. Projectcheck - vragenlijst maakt deel van de volgende serie brochures: Gateway Review (2015) Dwarskijksessie (2014) Projectcheck (2015) Projectcheck - vragenlijst (2015) Uitgave en contact: Gemeente Amsterdam Team LetOp Meer informatie op intranet van de gemeente Amsterdam: Voor vragen of opmerkingen, stuur een mail naar: tegenspraak@amsterdam.nl Tekst: Endre Timár Vormgeving: Wisselwerking Vanessa Rutgers Maart 2015