EEN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMER IS EEN STERKERE ONDERNEMER

Transcriptie

1 D E M V O - G I D S V O O R K M O S EEN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMER IS EEN STERKERE ONDERNEMER

2 Colofon Een maatschappelijk verantwoord ondernemer is een sterkere ondernemer is het resultaat van het project Tools voor KMO een initiatief van UNIZO-VORMING en Business & Society Belgium begeleid door het adviesbureau Commonsense ( Redactie: M. Vercaeren, K. Seynaeve, D. Le Roy, J. Crombez, J. Boulogne Vormgeving: Absoluut ISBNnr: D/2005/10.493/1 Verantwoordelijke uitgever: UNIZO-VORMING vzw, Jan Boulogne, Spastraat 8, 1000 Brussel, 02/ , Gerealiseerd met de steun van het ESF-agentschap Vlaanderen en TRIVISI, februari 2005 UNI_MVOGids.indd :14:44

3 D E M V O - G I D S V O O R K M O S EEN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMER IS EEN STERKERE ONDERNEMER UNI_MVOGids.indd :14:53

4 UNI_MVOGids.indd :14:53

5 TOOLS VOOR KMO S 5 INHOUD VOORWOORD 9 WAT BETEKENT MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMERSCHAP VOOR DE KMO? 11 MVO-GIDS 13 A. MEER TEVREDEN MEDEWERKERS, BETERE BEDRIJFSRESULTATEN 13 A.1 Hoe weet u of uw medewerkers tevreden zijn? 14 1 Meten is weten 14 2 Hoe pakt u het aan? 15 3 Kies de passende methode 16 4 Wat kan u zoal in een tevredenheidsmeting opnemen? 18 A.2 Laat u inspireren door goede praktijken 20 1 Goede praktijken bij Ecolas 20 2 Goede praktijken bij Plus uitzendkrachten 28 A.3 Interessante links 30 MVO BEGELEIDINGSPROJECT PEETERS-VERVOORT 31 B. MEDEWERKERSBETROKKENHEID 35 B.1 Hoe kan u uw medewerkers betrekken bij uw bedrijfsbeleid? 35 1 Informeer uw werknemers over het reilen en zeilen van het bedrijf 35 2 Stimuleer het overleg in twee richtingen 36 3 Besteed aandacht aan interne communicatie 37 MVO BEGELEIDINGSPROJECT FAMILIALE KMO UIT DE KEMPEN 39 B.2 Laat u inspireren door goede praktijken 43 1 Goede praktijken bij de Noordboom 43 2 Goede praktijken bij Almasy 47 3 Goede praktijken bij C. Vorsselmans 49 4 Goede praktijken bij Fresh 51 5 Andere voorbeelden 53 UNI_MVOGids.indd :14:53

6 6 TOOLS VOOR KMO S B.3 Interessante links 54 MVO BEGELEIDINGSPROJECT LS TRANSLATIONS 55 C. EEN VEILIGE EN GEZONDE WERKPLEK 59 C.1 Bereid u goed voor 59 C.2 Analyseer de veiligheid van uw KMO 59 C.3 Stel een actieplan op 60 C.4 Laat u inspireren door goede praktijken 61 1 Goede praktijken bij Rotec 61 2 Goede praktijken bij Van Meurs Ortotech 65 C.5 Interessante links 66 MVO BEGELEIDINGSPROJECT PATERSPAND CONGRESCENTRUM 67 D. DUURZAME RELATIES MET ZAKENPARTNERS 71 D.1 Krijg inzicht in de keten 71 D.2 Formuleer uw eigen waarden en maak ze kenbaar 72 D.3 Hoe is de relatie met uw leveranciers? 73 D.4 Wat verstaat u onder goede leveranciers? 74 D.5 Leer uw bestaande leveranciers beter kennen 74 D.6 Organiseer informele en/of formele controlemomenten 75 D.7 Verbeter voortdurend uw eigen prestaties 76 MVO BEGELEIDINGSTRAJECT ALFA SOLUTION 77 D.8 Laat u inspireren door goede praktijken 81 1 Goede praktijken bij Ecover 81 2 Goede praktijken bij Gulpener bier 83 D.9 Interessante links 86 MVO BEGELEIDINGSTRAJECT WINSON WATCH 87 UNI_MVOGids.indd :14:54

7 TOOLS VOOR KMO S 7 E. DUURZAME KLANTENRELATIES OPBOUWEN 91 E.1 Alles begint met een goed onthaal 91 E.2 Laat u inspireren door goede praktijken 94 1 Goede praktijken bij Eurochocolates 94 E.3 Interessante links 96 MVO BEGELEIDINGSTRAJECT ZAP INTERNATIONAL 97 F. BOUW EEN EVENWICHTIGE RELATIE OP MET UW BUURT 103 F.1 Wie zijn de spelers? 104 F.2 Hoe kijkt de buurt naar uw bedrijf? Ervaart de buurt overlast? Benut de bestaande bronnen Minimaliseer de buurtimpact van uw bedrijfsactiviteit waar mogelijk Werk samen om grensoverschrijdende thema s aan te pakken 108 F.3 Zet een stap verder: word een partner in de buurtontwikkeling 108 F.4 Vertel de buurt wat u doet 109 F.5 Laat u inspireren door goede praktijken Goede praktijken bij Koffie Kàn Goede praktijken bij Ecopower 112 F.5 Interessante links 114 MVO BEGELEIDINGSTRAJECT CLEANINGBOY 115 G. DRAAG ZORG VOOR HET MILIEU 121 G.1 Actuele milieuthema s Milieubeleid als onderdeel van het dagelijks beleid Wegwijs in de milieuwetgeving 121 G.2 Kennis van de milieuaspecten Best beschikbare technieken Betrek uw medewerkers 122 G.3 Laat u inspireren door goede praktijken Goede praktijken bij Dick Peters bv 123 UNI_MVOGids.indd :14:54

8 8 TOOLS VOOR KMO S MVO BEGELEIDINGSTRAJECT DEKETELAERE & PARTNERS 127 H. WERK ENERGIE-EFFICIËNT 131 H.1 Sta eens stil bij uw energieverbruik 131 H.2 Stel een meterkaart op 131 H.3 Hoe de meterkaart correct invullen? 132 H.4 Analyseer uw verbruik kritisch 132 H.5 Neem initiatieven Verlichting Verbeter de isolatie van uw gebouw Verwarming Water Vervoer 133 H.6 Laat u inspireren door goede praktijken Goede praktijken bij Viessmann 134 MVO BEGELEIDINGSPROJECT LAMBRECKS 137 I. MINIMALISEER AFVAL 141 I.1 Welke afvalstromen ontstaan er in uw bedrijf? 141 I.2 Afvalpreventie 142 I.3 Liever afval voorkomen dan betalen 142 I.4 Doe de MAMBO 143 I.5 Laat u inspireren door goede praktijken Goede praktijken bij Niko Goede praktijken bij een MAMBO bedrijf 145 I.6 Interessante links 149 BIJLAGEN 151 ONTWIKKELING VAN DIT WERKBOEK 152 LIJST DEELNEMERS AAN DE FEEDBACKSESSIES 153 BUSINESS & SOCIETY BELGIUM 158 UNIZO 160 UNI_MVOGids.indd :14:54

9 TOOLS VOOR KMO S 9 Maatschappelijk Verantwoord ondernemen BEDRIJFSPRAKTIJKEN IN DE KMO In een toonaangevend opinieweekblad verscheen onlangs de visie van 12 belangrijke wetenschappers en filosofen op de vraag waarvoor er zal moeten geijverd worden in de komende halve eeuw. De noemer onder deze twaalf opinies klonk zo: Iedereen geeft er zich rekenschap van dat ons sociaal model, dat de menselijke waardigheid vooropstelt en eenieder gelijkwaardige ontplooiingskansen wil bieden, onder zware druk komt. Alle wetenschappers en filosofen pleiten ervoor dat we ons inzetten voor het vrijwaren, versterken en verspreiden van ons samenlevingsmodel. De economische component van dit samenlevingsmodel noemen we sociaal, ethisch en ecologisch gecorrigeerde markteconomie. Sinds enkele jaren is er een ondernemingsconcept ontstaan dat aansluit op deze maatschappelijk-economische visie. Dit ondernemingsmodel heet maatschappelijk verantwoord ondernemen. De aandacht voor de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de ondernemer is een indicatie over de belangrijke plaats die de ondernemer in de huidige samenleving inneemt. Die plaats is des te crucialer geworden naarmate de stakeholders van de bedrijven zich hebben georganiseerd, zeggingskracht hebben verworven en erkend werden. Het is een kenmerk van onze samenleving dat beleid en bevolking ervan uitgaan dat iedereen, op zijn plaats en binnen zijn of haar opdrachten en mogelijkheden, zich verantwoordelijk gedraagt en zijn/ haar verantwoordelijkheid opneemt voor het realiseren van een duurzame, kwa- UNI_MVOGids.indd :14:54

10 10 TOOLS VOOR KMO S litatieve samenleving en wereld. Waardegevoeligheid, ethisch verantwoord gedrag, inzet voor goede menselijke verhoudingen, voor een schoner milieu zijn de hedendaagse invullingen van goed burgerschap. Dit geldt onverkort voor de bedrijven. Van de ondernemer wordt verantwoordelijk gedrag verwacht, net zoals van alle andere maatschappelijke groepen en stakeholders. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is dus niet het systematisch ter verantwoording roepen van de ondernemer. Het concept maatschappelijk verantwoord ondernemerschap biedt de ondernemer een kader om de verantwoordelijkheid die de onderneming opneemt te structureren en te duiden. De vraag naar een betrouwbare toets voor het maatschappelijk verantwoord ondernemen dringt zich uiteraard meer en meer op. Ondernemers worden mede beoordeeld op de mate waarin zij erin slagen hun verantwoordelijk gedrag te concretiseren. Hoe toont de ondernemer dit aan? Via zijn praktijk natuurlijk, in zijn relatie met de diverse stakeholders. Hoe groter het bedrijf wordt, hoe meer de vraag naar formalisering en certificering groeit. Managers van grote bedrijven die op internationale schaal opereren missen de schaalvoordelen van een KMO, die vaak persoonlijke relaties kan onderhouden met zijn stakeholders. KMO s die hun maatschappelijke verantwoordelijkheid concreet invullen staan daar persoonlijk borg voor. Hun inspanningen missen soms de objectivering van een auditcertificaat. KMO s hebben niet altijd de structuur, de middelen en de bereidheid om zich aan dure auditprocedures te onderwerpen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen mag dan ook niet beperkt zijn tot dure administratieve procedures en louter formele processen. Integendeel, KMO s moeten worden aangemoedigd om een bijzondere inspanning te leveren. Zij hebben een schaalvoordeel: persoonlijke verantwoordelijkheid en formele verantwoordelijkheid als ondernemer vallen samen. In KMO-bedrijven zijn economische relaties tegelijkertijd menselijke relaties. Hierop kan maatschappelijk verantwoord ondernemerschap naadloos aansluiten. Deze gids stimuleert de KMO-ondernemer in zijn inspanningen om de sociale, economische, ecologische component van zijn bedrijf te versterken in een goede relatie met alle stakeholders. De toon van dit handboek is geput uit de concrete bedrijfspraktijk, het resultaat van talloze gesprekken die gevoerd werden in de loop van het project dat UNIZO-VORMING en Business & Society met de steun van de TRIVISI-campagne van de Vlaamse Gemeenschap en van Europa via ESF konden opzetten. Dit handboek leest als een gids. De lezer kan zich spiegelen aan collega-kmo-ondernemers en vindt er in vele praktijkvoorbeelden nuttige handleidingen om van het maatschappelijk verantwoord ondernemen een concrete, systematische en rendabele bedrijfspraktijk te maken. Dit is de beste voorwaarde om de kracht van het KMO-bedrijf als maatschappelijk verantwoorde onderneming te tonen. UNIZO, Unie van Zelfstandige Ondernemers Business & Society Belgium UNI_MVOGids.indd :14:55

11 TOOLS VOOR KMO S 11 WAT BETEKENT MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMERSCHAP VOOR DE KMO? Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een hot item in de bedrijfswereld en ongetwijfeld een van dé uitdagingen voor de toekomst. Toch is het voor veel KMO s nog een relatief onbekend gegeven. Met deze gids willen wij u alvast op weg zetten. Welkom in de wereld van het maatschappelijk verantwoord ondernemen Feedbacksessies met bedrijfsleiders hebben ons geleerd dat men verschillende definities hanteert met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen. Uit de veelheid van definities kiezen we voor de volgende: maatschappelijk verantwoord ondernemen is de toepassing van een strategie die systematisch de economische, milieu- en sociale impact in de bedrijfsvoering integreert. De communicatie van deze strategie en de toetsing ervan met alle belanghebbenden in de onderneming (aandeelhouders, klanten, leveranciers, personeel, overheid) is een essentieel onderdeel van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Die inbreng moet natuurlijk vertaald worden. UNI_MVOGids.indd :14:55

12 12 TOOLS VOOR KMO S Daarvoor moeten we vooraf een aantal dingen weten: Hoe houdt de KMO in haar dagelijkse bedrijfsactiviteiten rekening met de medewerkers, klanten, leveranciers, buurtgemeenschap,...en hoe gaat men ermee om? Hoe probeert de KMO haar positieve impact op de maatschappij te optimaliseren? Welke waarden staan hierbij voorop? Hoe integreert de KMO de zorg voor mens en milieu in zijn bedrijfsactiviteit? De doelstelling van deze gids is de gebruiker ertoe aan te zetten om concreet aan de slag te gaan met maatschappelijk verantwoord ondernemen, en prioriteiten te bepalen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent ook: de eigen activiteit in vraag durven stellen en door een andere bril bekijken. Een bedrijf is pas echt bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen als het op de drie assen economie, maatschappij en milieu - zijn verantwoordelijkheden opneemt, de impact van zijn activiteiten op diezelfde assen analyseert en een proces van reflectie start. Het hoe is daarbij belangrijk. Hoe stemt u uw bedrijf af op de buitenwereld? Hoe integreert u economische, maatschappelijke en milieu-aspecten, zodat u verder kunt groeien als een sterke onderneming? Die integratie van economische, sociale en milieudoelstellingen kan ook betekenen dat er compromissen moeten worden gesloten. De voorbeelden in deze gids tonen evenwel aan dat zakelijk succes en maatschappelijke verantwoordelijkheid niet alleen prima kunnen samengaan, maar elkaar ook wederzijds kunnen versterken. De goede praktijk -voorbeelden in deze gids zijn een nuttig hulpmiddel om de KMO van de meerwaarde van maatschappelijk verantwoord ondernemen te overtuigen. Maar niet alleen de KMO. De gids is ook bestemd voor organisaties waartoe KMO s zich wenden voor advies en ondersteuning. Ook zij staan voor de uitdaging om via bewustmaking en het aanbieden van hulpmiddelen, de KMO te stimuleren en te steunen in het proces van maatschappelijk verantwoord ondernemerschap. Een handleiding voor KMO s tot 20 à 30 werknemers. In deze KMO s is het meestal de bedrijfsleiding zelf die dit soort initiatieven neemt. De interne organisatie is er veeleer informeel. Dat vraagt om een passende methodiek. Maar we willen vooral inspireren, niet beleren. Wij raden aan díe voorstellen te gebruiken die het best aansluiten bij de situatie van de KMO en dus optimaal kunnen worden ingepast. We hebben een aantal thema s uitgediept op basis van een theoretisch plan, aangevuld met praktijkvoorbeelden uit binnen- en buitenland. Elk thema wordt afgesloten met een aantal interessante links. Door een voortdurende discussie met en feedback van de KMO s is dit werkboek een goede weerspiegeling van de reële noden van de KMO. De feedbacksessies werden regionaal georganiseerd. De bedrijven die in de hoedanigheid van goede praktijk meewerkten, werden uitgenodigd om tijdens deze feedbacksessies discussies tot stand te brengen en ervaringen uit te wisselen. De KMO s kregen bovendien de kans zich in te schrijven voor een individueel begeleidingstraject. In het werkboek kan u lezen hoe 10 bedrijven uit diverse sectoren, gecoacht en begeleid door de consultants van CommonSense, maatschappelijk verantwoord ondernemen ervaren, invullen en willen uitspelen in hun toekomstige ontwikkeling. Stuk voor stuk boeiende getuigenissen die u ongetwijfeld van nut kunnen zijn bij het bepalen en concretiseren van uw eigen visie. U kan de gids op twee manieren raadplegen. Ofwel volgt u de thematische indeling die u vindt in de inhoudstafel, ofwel gaat u meteen naar een goede praktijkbeschrijving. De lijst van goede praktijken vindt u in de bijlagen. UNI_MVOGids.indd :14:56

13 TOOLS VOOR KMO S 13 MVO-GIDS A. MEER TEVREDEN MEDEWERKERS, BETERE BEDRIJFSRESULTATEN Hoe tevreden zijn uw werknemers? Heel belangrijk om te weten, want tevreden werknemers zijn: Minder vaak afwezig wegens ziekte of andere redenen. Beter gemotiveerd en makkelijker te engageren in nieuwe projecten. Loyaler, minder snel geneigd om het bedrijf te verlaten. Onontbeerlijk bij veranderingsprocessen of in moeilijke periodes. Productiever. Bevorderlijk voor de werksfeer. Ontevreden werknemers daarentegen: Zijn minder gemotiveerd. Presteren slechter. Melden zich sneller ziek. Verpesten de sfeer. Houden zich niet aan afspraken. Wegen op de teamgeest. Communiceren niet zoals het hoort. UNI_MVOGids.indd :14:56

14 14 TOOLS VOOR KMO S kortom, hebben een nadelige invloed op de dienstverlening en op de gang van zaken in het bedrijf. Die ontevredenheid kan te maken hebben met een combinatie van factoren. Een paar voorbeelden: Ontevredenheid over de job en de kansen op persoonlijke ontplooiing: Teveel, te weinig afwisselend of te moeilijk werk. Te lage verloning, te weinig extralegale voordelen en/of opleidingskansen. Teveel privé-problemen om de job naar behoren te kunnen uitvoeren. Ontevredenheid met de relaties op het werk: Moeilijke samenwerking met één of meerdere collega s. Groeiende spanningen tussen autochtonen en allochtonen. Moeilijke relatie met baas. Gemiste promotie, te weinig erkenning. Nood aan evaluatie. Conflicten met klanten. Ontevredenheid met de werkomgeving: Te weinig zicht op het beleid van het bedrijf. Moeilijke uurroosters. Gezondheidsproblemen, gevoel van onveiligheid op de werkplek. Onzekerheid over de toekomst (bv. nakende ontslagen, reorganisatie). Problemen met de leiderschapsstijl van de bazen, de bedrijfscultuur. A.1 HOE WEET U OF UW MEDEWERKERS TEVREDEN ZIJN? 1 Meten is weten In kleinere ondernemingen is er een voortdurend contact tussen ondernemer en werknemers. Ondernemers spreken al gauw van een familiegevoel. Maar ook in de beste families zijn mensen wel eens ontevreden. Een gestructureerd gesprek voeren met de medewerkers om te peilen naar hun tevredenheid is dus geen overbodige luxe. Niet alles kan op de werkvloer of tijdens de lunchpauze besproken worden. Een open gesprek onder vier ogen maakt u wijzer over wat echt bij uw werknemers leeft en hoe het zit met de werksfeer. Ik weet hoe tevreden mijn werknemers zijn, want ik spreek dagelijks met hen over het werk en hun privé-leven. UNI_MVOGids.indd :14:56

15 TOOLS VOOR KMO S 15 Prima, maar weet u echt of uw werknemers tevreden zijn? Neemt u wel de tijd om dat te achterhalen? Gaat u niet teveel uit van veronderstellingen? Maakt u er zich niet te snel vanaf omwille van werkdruk, binnenkomende telefoons, een klant die staat te wachten? 2 Hoe pakt u het aan? Er zijn verschillende methoden om naar de tevredenheid van uw werknemers te peilen. Afhankelijk van de bedrijfscultuur, de structuur, de organisatie, de schaalgrootte en/of de sfeer in het bedrijf kan u kiezen voor een persoonlijk gesprek, een groepsgesprek of een schriftelijke bevraging. De HRM-coach van de KMO-Contactwerking van UNIZO kan u hierbij helpen. Zorg er wel voor dat alle werknemers op de hoogte zijn van het initiatief, ook diegenen die elders werken. Spoor de trekkers in uw bedrijf aan om de anderen te stimuleren. En vooral: laat merken dat u veel waarde hecht aan de tevredenheidsmeting. Welke is uw bedrijfscultuur? Is er regelmatig contact tussen directie en de werknemers? En gaat het dan om losse, informele gesprekken of om meer gestructureerde vergaderingen? Hebben er wel eens groepsgesprekken plaats rond bepaalde thema s of gebeurt dit zelden? Is de onderlinge omgang open en eerlijk? Wordt er openlijk kritiek geformuleerd ten opzichte van elkaar? Hoe bent u gestructureerd en georganiseerd? Heeft uw bedrijf een vlakke structuur of is er een ploegbaas of een afdelingshoofd die de tussenschakel vormt tussen directie en medewerkers? Is er een verantwoordelijke voor personeelszaken die geen deel uitmaakt van de directie? Werkt het merendeel van de werknemers meestal op werven of op één plaats? Hoe groot is uw bedrijf? In hoeverre bepaalt de schaal van het bedrijf de relaties tussen directie en werknemers? Is er een directe relatie met de medewerkers of verloopt de communicatie via het middenmanagement? Hoe omschrijft u de sfeer in uw bedrijf? Laat de sfeer in uw bedrijf een tevredenheidsmeting toe (of niet)? Zijn er conflicten die een tevredenheidsmeting kunnen beïnvloeden? UNI_MVOGids.indd :14:56

16 16 TOOLS VOOR KMO S 3 Kies de passende methode De aankondiging van een tevredenheidsmeting schept verwachtingen bij uw werknemers: Zorg ervoor dat die verwachtingen realistisch zijn. Hou rekening met een realistische timing (wanneer verwacht u de eerste resultaten?). Waarschuw ervoor dat niet alles kan gerealiseerd worden en dat de voorstellen die door een grote groep worden geformuleerd, voorrang krijgen. Engageer u om met de resultaten rekening te houden. Een management dat ontvankelijk is voor feedback en bereid is bij te sturen aan de hand van resultaten zal veel meer kunnen bereiken. Maak duidelijk dat u medewerking waardeert. Laat weten hoe er gerapporteerd zal worden. EEN INDIVIDUEEL GESPREK Een individueel gesprek heeft het voordeel dat u dieper op de zaken kunt ingaan. U leert uw werknemers beter kennen, zodat u zijn of haar gedrag ook juister leert inschatten. Beperk het gesprek niet tot een functioneringsgesprek. Een goed gesprek is enkel mogelijk als beide partijen er de tijd voor nemen. Voel u niet te snel aangevallen, maar stel vragen om beter te begrijpen wat de ander bedoelt. Laat uw werknemer over zichzelf vertellen. Het mag geen roddeluurtje worden. En, last but not least: vat het gesprek achteraf even samen om er zeker van te zijn dat u alles goed begrepen heeft. Kiest u ervoor om zelf met uw werknemer te praten? Geef dan aan waarom u dit doet. Geef vooraf de thema s op waarover u het met hem of haar wilt hebben. En, heel belangrijk: laat dit gesprek niet voorafgaan aan een loongesprek, want dan is men minder geneigd om vrijuit te praten. Hou ook geen gesprek over tevredenheid in een conflictsituatie. U bent en blijft immers de werkgever. Kies voor een open gesprek in een open sfeer. Op neutraal terrein liefst en niet in uw bureau, waar aanhoudend de telefoon rinkelt en medewerkers binnen en buiten lopen Kiest u ervoor het gesprek door een ander te laten voeren? U kan iemand aanstellen die in uw bedrijf werkt en het vertrouwen geniet van iedereen of een beroep doen op een externe specialist, via een sociaal secretariaat. Vertel uw werknemers waarom u kiest voor die externe vertrouwenspersoon. Een audit kan immers voor heel wat onrust zorgen. Laat de aangestelde persoon een vertrouwelijk verslag opmaken dat een algemeen beeld schetst van de tevredenheid in uw onderneming en voorstellen bevat voor verbetering. Persoonlijke zaken horen niet in dit verslag thuis. GROEPSGESPREKKEN Een groepsgesprek biedt het voordeel dat uw werknemers zich als groep over een onderwerp buigen en alle kennis en ervaring van het bedrijf inzetten om tot bepaalde bevindingen te komen en oplossingen te formuleren. Het nadeel is dat u niet weet welke richting een dergelijk gesprek uitgaat. Toch kan een goed groepsgesprek de teamgeest alleen maar stimuleren. Een goede raad: kies een externe locatie voor uw groepsgesprek. Uw werknemers zijn er een dagje UNI_MVOGids.indd :14:57

17 TOOLS VOOR KMO S 17 tussenuit en voelen zich vrijer. Dat neemt niet weg dat ook een informeel gesprek best op een formele manier geleid wordt. Bezorg iedereen vooraf een vragenformulier of vraag uw werknemers een alarmscore te geven aan een aantal prioritaire thema s of problemen. Een té informele sfeer staat een formele besluitvorming in de weg. Zeker als het groepsgesprek in concrete oplossingen en afspraken moet resulteren. Heeft u nog geen traditie in het voeren van groepsgesprekken met betrekking tot tevredenheid, schets dan vooraf duidelijk de bedoeling van zo n gesprek en stel bijvoorbeeld een mentor aan om het gesprek in goede banen te leiden. SCHRIFTELIJKE BEVRAGING Een schriftelijke bevraging biedt het voordeel dat u een goed beeld krijgt van de tevredenheid van de werknemersgroep. Zo kan u meteen prioriteiten stellen en acties uitwerken waarvoor een breed draagvlak bestaat. Werknemers vullen zo n vragenlijst meestal heel eerlijk in, vooral als de anonimiteit gegarandeerd is en de antwoorden veilig worden verwerkt. Deze aanpak neemt wel meer tijd in beslag, maar voor KMO s met meer dan 30 werknemers is het een interessante methode. Vertel uw medewerkers vooraf waarom u kiest voor een schriftelijke bevraging, en wat het doel is van die bevraging. Bezorg hun een lijst met duidelijk geformuleerde vragen en stel iemand aan om eventuele onduidelijkheden op te sporen en weg te werken. Of laat de groep onder begeleiding de vragen doornemen en invullen. Het stellen van open vragen leidt tot open antwoorden. Die leveren veel informatie op, maar zijn moeilijker naar algemene conclusies te vertalen. Gesloten vragen, met ja/neen of met verschillende mogelijkheden antwoorden, geven dan weer een beter overzicht van zaken die het personeel aanbelangen. Met evenwel dit nadeel: er is weinig ruimte voor genuanceerde antwoorden. Dat kan u oplossen door naast gesloten vragen ruimte te voorzien voor het geven van bijkomende commentaar of suggesties. U kan ervoor kiezen om stellingen te poneren waarop uw werknemers dan hun visie geven of om thema s naar voor te schuiven waaraan gewerkt moet worden. Hoe dan ook, het opstellen van een goede vragenlijst is een vak. Daarom enkele aandachtspunten: Vragen die door de werknemers als tendentieus worden ervaren of vragen waarvan de werknemers de relevantie niet inzien, wekken argwaan. Een vragenlijst invullen mag niet meer dan een kwartiertje in beslag nemen. Doe eventueel vooraf zelf de test. Waarborg de anonimiteit en de vertrouwelijkheid. Verwittig uw werknemers tijdig en geef hen voldoende tijd om de lijst in te vullen. Garandeer een volstrekte anonimiteit door vooraf blanco omslagen te bezorgen. Zorg voor een doos waarin de formulieren kunnen gedeponeerd worden. Rapporteer de resultaten. En doe het niet in uw eentje! Maak de vragenlijst op in samenspraak met anderen. UNI_MVOGids.indd :14:57

18 18 TOOLS VOOR KMO S 4 Wat kan u zoal in een tevredenheidsmeting opnemen? U kan kiezen voor een thematische meting, verspreid over meerdere jaren, of voor een periodieke globale meting. Een overzicht van mogelijke thema s en de elementen die daarbij aan bod kunnen komen: Job De inhoud van het werk, hoeveelheid werk, werktempo, werktijden, combinatie gezin en arbeid, lichamelijke belasting, moeilijkheidsgraad, beschikbaarheid van gepaste materialen, verantwoordelijkheden, duidelijkheid van de opdrachten, afwisseling in soorten taken, contacten met klanten, loopbaankansen, opleiding, financiële vergoeding en extralegale voordelen. Sociale relaties Samenwerking tussen collega s en teams, begeleiding door de directe chef, contact met klanten en leveranciers, ruimte voor persoonlijke ontwikkeling, evaluatie. Werkomgeving Beleid, cultuur, arbeidsorganisatie, werkoverleg, veiligheid en gezondheid op het werk, communicatie, mobiliteitsbeleid, imago, de waarden die het bedrijf nastreeft, de aandacht voor milieuzaken en sociale zaken. Specifieke initiatieven en projecten Hier kan u initiatieven of veranderingen die doorheen het jaar werden genomen of doorgevoerd, evalueren. Belangrijk! Beperk u niet tot het stellen van vragen, maar spoor uw werknemers aan om eigen voorstellen tot verbetering te formuleren. Dit vergroot het draagvlak bij de invoering ervan. Hoe komt u tot conclusies en actievoorstellen? Als bedrijfsleider heeft u logischerwijs de neiging om bepaalde thema s meer of minder aandacht te geven in uw beleidsvoering. Bij het verwerken van de resultaten van de tevredenheidsmeting kunnen de blinde vlekken zichtbaar worden. Een goede raad: analyseer niet op eigen houtje, maar samen met iemand die thuis is in personeelszaken. Laat hem of haar eerst de resultaten bekijken en een kort verslag opmaken. Vorm daarna zelf uw mening. Kritiek ten aanzien van één welbepaalde werknemer, bv. vermoedens van diefstal, pesten, intimidatie, fraude, behandelt u uiteraard met grote vertrouwelijkheid. Dergelijke problemen vragen om een persoonlijke aanpak. Contacteer eventueel uw sociaal secretariaat of uw preventieadviseur om een gepaste strategie te bepalen. UNI_MVOGids.indd :14:57

19 TOOLS VOOR KMO S 19 Rapporteer altijd anoniem, zonder vermelding van namen. Het zijn de resultaten van de groep die tellen. Problemen die naar voor komen uit een individueel gesprek of een vragenlijst kan u wel signaleren, maar leg vooral de nadruk op de problemen die prioritair zijn voor de groep. De andere problemen behandelt u best tijdens functioneringsgesprekken of op individuele evaluatiemomenten. Belangrijk! Ga de problemen niet uit de weg, ook al bent u het niet eens met een aantal bemerkingen. Een open houding aannemen tegenover kritiek werkt op zich al ontwapenend. U hoeft niet meteen alles te veranderen, maar het verdient wel aanbeveling om afwegingen te maken. Denk bijvoorbeeld aan : De kosten en baten van de actie voor het bedrijf en voor de werknemers. De risico s die het bedrijf loopt als er niets wordt ondernomen. De dringendheid van bepaalde problemen (tracht hieraan snel tegemoet te komen). De mate waarin het huidige systeem moet verbeterd worden (duidelijker informeren, consistenter naleven) of moet nagedacht worden over een nieuwe piste. Wie van uw team de voorstellen verder kan plannen en concretiseren. De volgende cruciale stap is de terugkoppeling naar de medewerkers. Zij zullen uiteraard benieuwd zijn naar de resultaten en naar eventuele voorstellen tot een oplossing vanwege de bedrijfsleiding. Bereid die terugkoppeling dus goed voor. Roep de werknemers ervoor samen en maak er voldoende tijd voor vrij. Zo laat u de mensen voelen dat ze belangrijk zijn voor de organisatie. Een schriftelijke terugkoppeling kan ook, maar is oppervlakkiger en zo ontzegt u uw werknemers de kans om hun mening te uiten over de resultaten en de voorstellen voor verbetering. Een paar gouden regels Als u zelf de resultaten wilt presenteren, reflecteer dan lang genoeg over de resultaten zelf, stel eventueel bijkomende vragen om bepaalde opmerkingen of problemen te verduidelijken en zorg ervoor dat iedereen begrijpt waar het om gaat. Ga vervolgens over tot het zoeken naar oplossingen. Als u uw ploeg mee aan het denken kan zetten, bent u al een eind op weg naar een oplossing. Probeer zelf al een voorstel tot oplossing te bedenken en toets het bij uw werknemers. Leg vooral duidelijk uit waarom u een bepaalde actie al dan niet voorstelt. Bedenk dat uw oplossing niet automatisch een antwoord betekent op de vraag van uw werknemers. Een tip: probeer na de kennisgeving van de resultaten een werkgroep op te starten die voorstellen ontwikkelt. Sluit de vergadering af met een werkplanning zodat het duidelijk is wie wat wanneer gaat doen. Baken de verantwoordelijkheden af. De opvolging van de voorstellen is van essentieel belang. Het tegendeel zou ongeloofwaardig zijn. Men kan beter één voorstel lanceren en realiseren, dan beloften lanceren waar niets van terechtkomt. Als uw team de indruk krijgt dat hun mening er niet echt toe doet, zullen ze die in de toekomst wijselijk voor zich houden en met tegenzin meewerken aan een volgend project. Zo evolueert u naar een klaagcultuur die nog moeilijk om te vormen is tot een positief-dynamische bedrijfscultuur. UNI_MVOGids.indd :14:58

20 20 TOOLS VOOR KMO S Laat uw werknemers regelmatig weten hoe ver u staat met de geplande acties. Vat ze samen in een nota en meld hoe ver u ermee gevorderd bent (in voorbereiding, afgehandeld). Bezorg dit document aan de medewerkers, bespreek het op een personeelsvergadering, hang het uit of zet het op het intranet. Als u een werkgroep heeft opgericht, laat dan iemand het verslag maken en verspreid dit, na uw goedkeuring, onder de medewerkers. A.2 LAAT U INSPIREREN DOOR GOEDE PRAKTIJKEN 1 Goede praktijken bij Ecolas THEMA: meet de tevredenheid bij de werknemers ACTIVITEIT: milieuadviesbureau CASE-BESCHRIJVING: j Aanleiding: Als gevolg van de groei van een 5-tal mensen in 91 tot een team van nu meer dan 30 werknemers bleken de vele informele contacten, de jaarlijkse evaluatiegesprekken en de opendeurpolitiek van de bedrijfsleiding op de duur ontoereikend om voeling te houden met de noden en verwachtingen van het personeel. Ook de sfeer in het team was verre van optimaal, o.a. wegens de te hoge werkdruk. In de wandelgangen werd wel over de problemen gepraat, maar de prioriteiten werden niet of nauwelijks aangepakt. Dus besloot de bedrijfsleiding om de werknemers te bevragen. De mensen werden uitgenodigd om via een enquête duidelijk te maken wat ze positief en negatief vonden. Op basis daarvan zou men dan acties kunnen ondernemen om aan de noden van de groep te beantwoorden. j Acties: Ecolas nv heeft gekozen voor een jaarlijkse tevredenheidsmeting. De vragenlijst omvat zowel open als gesloten vragen. Bij elke gesloten vraag wordt ruimte gelaten voor opmerkingen of suggesties. Elk jaar worden kleine aanpassingen aangebracht met betrekking tot activiteiten die in de loop van dat jaar hebben plaatsgehad. Hier ziet u een voorbeeld van de vragenlijst die daarbij kan worden gebruikt. UNI_MVOGids.indd :14:58