Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement. benchmarkcijfers voor strategie en beleid editie 2010

Transcriptie

1 hr strategie Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement benchmarkcijfers voor strategie en beleid editie 2010 onder redactie van filip van den bergh en steven marshall in samenwerking met

2 Inhoud Inleiding 7 Deel I HR-strategie 9 1 Perspectieven op HR-strategie 11 2 HR-strategie: kansen voor het oprapen of onbereik bare goede voornemens? 17 3 Omarm de dynamiek, organiseer wendbaarheid 23 4 HRM als motor van innovatie 27 5 De rol van meetbaarheid in HR-strategie 31 Deel II Interviews 37 6 Jean Nijsten: strategie van het kompas 39 7 Theo Borgert: werken om te leven 42 8 Elly Hilhorst: HR-strategie vertaald naar de praktijk 46 9 Fred an Haack: de professionalisering van HRM Joep Bolweg: strategie ook vanuit de maatschappij Angèle Loomans: de menskant van strategie Frits Kluijtmans: tactisch HRM Rob Cozzi: slow management Mathieu Weggeman: HRM gaat over mensen 70 Deel III Resultaten van het onderzoek Inleiding op het onderzoek Een korte handleiding benchmarking Analyse: HRM tijdens de economische crisis Tabellen en grafieken 87 Deel IV Appendices 137 Lijst van branches per sector 139 Verklarende woordenlijst 143 Auteurs 147

3 Inleiding Voor de negende maal brengt Berenschot u de resultaten van het ken- en stuurgetallenonderzoek. Dit onderzoek is al twintig jaar de meest toonaangevende bron voor actuele trends in HR en benchmarkgegevens. Hiermee is het ken- en stuurgetallenonderzoek het langstlopende onderzoek naar personeel en HR-afdelingen van Nederland. Net als voorgaande jaren vertrouwen wij erop dat u de uitkomsten van het onderzoek kunt gebruiken voor het ontwikkelen van uw HR-strategie en het optimaal inzetten van uw personeel. Wij willen graag de 99 organisaties bedanken die hebben deelgenomen aan dit onderzoek. Wij hopen met elkaar een belangrijke bijdrage te leveren aan de toekomst van HR in Nederland. HR-strategie Het thema van deze editie is HR-strategie. Veel deelnemers aan voorgaande edities van het ken- en stuurgetallenonderzoek gaven aan dat HR-strategie een prioriteit is voor het komende jaar. Wat maakt dat organisaties de ontwikkeling van HR-strategie steeds voor zich uit schuiven? Daarnaast zien we in onze adviespraktijk dat onverwachte gebeurtenissen vaak leiden tot het herzien van de HR-doelen. De economische crisis die gedurende het onderzoek steeds ingrijpender invloed kreeg op Nederland, leidde ertoe dat veel organisaties hun HR-beleid negeerden en overgingen op hun overlevingsmechanismen. Waarom gebruiken organisaties hun HR-strategie zo weinig als kompas in deze dynamische economie? In dit boek leest u wat de visie is van Berenschot op HR-strategie. Daarnaast hebben wij zes HR-managers van grote organisaties en drie hoogleraren gevraagd om hun visie. De negen verschillende geïnterviewden behoren tot de top van ons vakgebied. Ze hebben allemaal inhoudelijk zeer verschillende, maar even inspirerende meningen over HR-strategie. ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 7

4 Opbouw van dit boek Dit boek bestaat uit drie delen en drie appendices. Het eerste deel gaat over de verschillende aspecten van HR-strategie: van totstandkoming van de HR-strategie tot een passende organisatie-inrichting. Het tweede deel bevat negen interviews met gerenommeerde HR-managers en hoogleraren. In deel 3 vindt u de uitkomsten uit het ken- en stuurgetallenonderzoek dat Berenschot dit jaar uitvoerde. Onlinebenchmarkapplicatie Vanaf deze editie kunt u de gegevens niet alleen vinden in dit boek, maar kunt u ook gebruikmaken van onze onlinebenchmarkapplicatie ( U kunt uw gegevens het hele jaar door via internet invoeren en zelf op ieder gewenst moment uw persoonlijke rapport samenstellen. Meer informatie over benchmarking vindt u in hoofdstuk inleiding

5 5 De rol van meetbaarheid in HR-strategie Tim Pennings Een HR-strategie draagt eraan bij dat mensen in organisaties zo goed mogelijk bijdragen aan de organisatiedoelen. Het opstellen van de strategie is het begin, maar zeker niet het eindpunt. Want hoe weten we dat de ingezette activiteiten datgene bewerkstelligen wat we voor ogen hebben? En als duidelijk is wat we bereiken, hoe maken we die resultaten zichtbaar? Hiervoor is het nodig om de vinger aan de pols te blijven houden. Alleen dan kan worden vastgesteld of de ingeslagen weg de juiste is. In de praktijk zien we dat dit nog te weinig gebeurt. Dit is opvallend aangezien dit juist de manier is om de toegevoegde waarde van HR duidelijk te maken. In dit hoofdstuk wordt inzicht gegeven in de rol van meetbaarheid op dit moment en bekeken welke rol het in de toekomst zou kunnen vervullen. HR toch strategisch ingezet? HR-strategie is en blijft een prioriteit voor de Nederlandse organisaties, nu en in de toekomst. Maar wat bedoelen deze organisaties daarmee? Betekent dit dat ze nu niet aan HR-strategie doen? Uit het onderzoek blijkt dat bij verreweg de meeste organisaties de HR-activiteiten deels uit een HR-strategie en deels ad hoc tot stand komen. Slechts een klein deel geeft aan dat alle HR-activiteiten volledig uit de strategie voortkomen en eveneens een klein deel geeft aan dat de activiteiten alleen ad hoc tot stand komen. Hiermee lijken de meeste organisaties de juiste balans gevonden te hebben tussen het vormgeven van een langetermijnstrategie en het kunnen inspelen op veranderingen die kortetermijningrijpen noodzakelijk maken. ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 31

6 Figuur 5.1. Typering van de inzet van HR-activiteiten binnen de organisatie. HR-activiteiten komen deels voort uit een HR-strategie en komen deels ad hoc tot stand De HR-activiteiten komen voort uit een geplande HR-strategie De HR-activiteiten komen ad hoc tot stand 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Ook de termijn waarvoor organisaties hun HR-beleid vormgeven, geeft een indicatie van de mate van strategisch vooruitdenken. Bijna driekwart van de deelnemers in het onderzoek geeft aan dat de planningshorizon van hun HR-beleid meer dan één jaar is. Slechts een kwart van de organisaties doet dit voor één jaar of nog minder. Hierbij valt op dat men verder vooruit gaat denken als de organisatie meer medewerkers heeft (zie ook deel 3, figuur A.6). Figuur 5.2. Planningshorizon van het HR-beleid. Tot 1 jaar vooruit 1 tot 2 jaar vooruit 2 tot 3 jaar vooruit 3 tot 4 jaar vooruit Meer dan 4 jaar vooruit 0% 10% 20% 30% 40% 50% Beide genoemde indicatoren lijken aan te geven dat er wel degelijk sprake is van een bepaalde vorm van strategisch HR-beleid. Hiermee is nog niet duidelijk in hoeverre de HRM-activiteiten passend zijn en bijdragen aan het realiseren van de organisatiestrategie. Deze vorm van fit (zie ook hoofdstuk 1) is niet alleen noodzakelijk voor een goede HR-strategie maar ook voor de evaluatie- en bijstuurmogelijkheden die er achteraf zijn. Om dit mogelijk te maken moet het HR-beleid meetbaar worden gemaakt. 32 hr-strategie

7 In goede tijden moet je een goed werkgever zijn, in slechte tijden een nog betere Jean Nijsten, HR-directeur Ernst & Young

8 6 Jean Nijsten: strategie van het kompas HR-strategie is voor mij, voor ons, de manier waarop je de gap dicht tussen waar je als bedrijf nu staat en waar je straks wílt staan. ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 39

9 Jean Nijsten, van origine psycholoog, stelt dat er twee globale manieren zijn om dit gat te dichten. Uiteraard zijn de businesssituatie en strategische ambitie leidend. Afhankelijk hiervan, de mensen en cultuur, past een bepaalde aanpak beter. Je hebt de strategie van de landkaart en van het kompas. De eerste geeft gedetailleerde informatie over waar je rechts- of linksaf moet en wat je onderweg tegenkomt. Deze blauwdrukbenadering is steeds minder effectief. Wij hanteren de tweede strategie, die van het kompas. Je bepaalt de richting en de belangrijkste vereisten voor een zo efficiënt en effectief mogelijke reis, en bereidt je voor op het onverwachte. Leiderschap, alertheid, durf en een breed repertoire van kunnen zijn essentieel. Verder is koersvastheid geboden op weg van A naar B. De HR-strategie staat uiteraard niet op zichzelf, maar hangt samen met de business. Immers, de businessambitie vertaalt zich naar beleid op het gebied van HR, marketing, sales, verklaart Nijsten. In samenhang moet die business gap worden gedicht. Onderweg check je het kompas. Lig je nog op koers? Dat is niet vanzelfsprekend, want het is bumpy onderweg. Natuurlijk zijn de koers en de planning van de reis van belang. Het verschil wordt echter gemaakt in de uitvoering: kom je op tijd aan en met zo min mogelijk omwegen? Expertise Als een organisatie haar bestemming kent, is het aanbevelenswaardig dit te vertalen naar de vereiste kwaliteit, meent Nijsten. Ik kan een bestemming voor mijzelf alleen vaststellen, maar als je zes individuen naast elkaar zet, is het de vraag of ze als team die bestemming bereiken. Daar zijn een collectief geloof en vaardigheid voor nodig. Naast to achieve potential op het gebied van individuele expertise, vindt Ernst & Young dit belangrijk. Beide vormen de basis waarop wordt voortgebouwd. De HR-directeur observeert dat veel HRM ers het prima vinden van zo n proces deel uit te maken. Slechts enkelen zeggen: Dat is niet genoeg, ik wil het verschil maken. Je moet die kracht dan hebben en hem ook durven neerzetten. Hij observeert bovendien dat de competentieportfolio van HR vaak te eenzijdig op de zachte kant is gericht. De echte uitdaging is het HR-vak meer integraal, vanuit een gecombineerde menskundige én bedrijfskundige/economische expertise neerzetten, met inzicht in de business en voldoende verankering in operationele zaken. Geen eenvoudige opgave maar wel een veelbelovende en uitdagende. 40 interviews

10 16 Een korte handleiding benchmarking Steven Marshall en Filip van den Bergh U kunt de resultaten van het ken- en stuurgetallenonderzoek gebruiken om uw organisatie te benchmarken. In dit hoofdstuk geven we een korte handleiding bij het gebruik van kwantitatieve gegevens in uw organisatie. Benchmarking in uw organisatie Benchmarking betekent dat u ken- en stuurgetallen met die van andere afdelingen (intern) of organisaties (extern) vergelijkt. Benchmarking kan zich richten op verschillende soorten kengetallen en men dient altijd te streven naar een combinatie van deze drie benchmarkcategorieën. 1. Benchmarking van de HR-afdeling of -functie Deze is gericht op de kosten, formatie, tijdsbesteding en de kwaliteit van de HR-afdeling of bij voorkeur de HR-functie. 2. Benchmarking van de trends, effecten en uitkomsten van het HR-beleid en -instrumentarium Hierbij wordt gekeken naar hoe de trends en strategische keuzen die bepalen waar HRM zich op richt, zich verhouden tot die in andere organisaties en hoe de uitkomsten van het gevoerde HR-beleid te vergelijken zijn met die van andere groeperingen. 3. Benchmarking van de kenmerken en kosten van het personeelsbestand Het gaat hierbij om een vergelijking van demografische samenstelling, de kwantiteit, de kwaliteit en de kosten van het personeelsbestand met die van relevante vergelijkingsgroepen. Benchmarks zijn uitermate geschikt om bandbreedtes of normen vast te stellen voor respectievelijk ken- en stuurgetallen. Dit is echter niet zonder risico. Veel organisaties gebruiken de uitkomsten van benchmarkonderzoeken te veel en te gemakkelijk als afrekenmechanisme. Een benchmarkonderzoek dient altijd te worden aangevuld met een kwalitatieve analyse om op basis daarvan grote veranderingen of reorganisaties ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 79

11 18 Tabellen en grafieken In dit hoofdstuk staan alle tabellen en grafieken met voor de HR-afdelingen relevante ken- en stuurgetallen uit het onderzoek weergegeven. Er wordt een uitsplitsing naar sector en/of grootteklasse gegeven indien de gemiddelden daartussen significant van elkaar verschillen. Inhoud A Markt en strategie 90 A.1.a Marktverwachtingen voor A.1.b Marktverwachtingen voor A.2 Verwachtingen over krapte op de arbeidsmarkt 91 A.3.a Meest genoemde managementprioriteiten 91 A.3.b Meest genoemde managementprioriteiten naar sector 92 A.4.a Meest genoemde HR-prioriteiten 94 A.4.b Meest genoemde HR-prioriteiten naar sector 95 A.5.a Strategische basis van HR-activiteiten naar sector 96 A.5.b Strategische basis van HR-activiteiten naar grootteklasse 98 A.6 Planningshorizon HR-strategie naar groottecategorie 98 B Samenstelling personeelsbestand 100 B.1 Verhouding man/vrouw naar functieniveau 100 B.2 Verhouding man/vrouw naar sector 100 B.3 Gemiddelde leeftijd naar sector, vergeleken met voorgaande jaren 101 B.4 Percentage medewerkers per leeftijdscategorie naar sector 102 B.5 Gemiddelde diensttijd naar sector, vergeleken met voorgaande jaren 103 B.6 Percentage medewerkers per diensttijdcategorie naar sector 104 B.7 Percentage eindeschalers per sector 104 B.8 Verhouding vast contract/tijdelijk contract naar sector 105 B.9 Gemiddelde deeltijdfactor naar sector 105 C HR-uitkomsten 107 C.1 In- en uitstroompercentages vergeleken met voorgaande jaren 107 C.2 In- en uitstroompercentages naar sector 107 ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 87

12 C.3 Uitstroompercentages per personeelscategorie per sector 108 C.4 Redenen van uitstroom 109 C.5 Gemiddelde vervullingsduur vacatures in dagen naar sector 109 C.6 Procentuele verdeling interne mobiliteit naar sector 110 C.7 Gemiddeld ziekteverzuimpercentage naar sector 111 C.8 Gemiddelde meldingsfrequentie ziekteverzuim naar sector 111 D HR-instrumenten 112 D.1 Gemiddeld opleidingsbudget per medewerker per sector 112 D.2 (Gepland) gebruik MD-beleid naar sector 113 D.3 Gemiddeld MD-budget per MD-deelnemer 113 D.4 (Gepland) gebruik competentiemanagement naar sector 114 D.5 Gebruik van competentiemanagement per HR-werkterrein 115 D.6.a Basis voor vaste beloning 115 D.6.b Basis voor variabele beloning 116 D.7 Gebruik van gespreksvormen 117 D.8 Gebruik inzetbaarheidsmaatregelen voor oudere medewerkers 117 E Organisatie HR-afdeling 119 E.1 Typering van de HR-afdeling naar grootteklasse 119 E.2.a Gemiddelde HR-fte-ratio van de HR-afdeling en de HR-functie naar sector 120 E.2.b Verdeling HR-fte-ratio van de HR-afdeling naar sector 121 E.2.c Verdeling HR-fte-ratio van de HR-functie naar sector 121 E.3.a Gemiddelde HR-fte-ratio van de HR-afdeling en de HR-functie naar grootteklasse 122 E.3.b Verdeling HR-fte- ratio van de HR-afdeling naar grootteklasse 122 E.3.c Verdeling HR-fte-ratio van de HR-functie naar grootteklasse 123 E.4 Gemiddelde functieverdeling binnen de HR-afdeling, vergeleken met voorgaande jaren 123 E.5 Gemiddelde functieverdeling binnen de HR-afdeling naar groottecategorie 124 E.6 Verdeling tijdsbesteding over activiteiten per functie binnen de HR-afdeling 124 E.7 Aanwezigheid specialisten voor de HR-werkterreinen 126 E.8 Verdeling tijdsbesteding van de HR-afdeling over HR-werkterreinen 126 E.9 Verdeling out-of-pocketkosten van de HR-afdeling over HR-werkterreinen 127 E.10 Gemiddelde out-of-pocketkosten van de HR-afdeling per medewerker naar sector 128 E.11 Gemiddelde salariskosten per fte van de HR-afdeling, naar sector 128 E.12 Gemiddeld HR-budget per medewerker naar sector resultaten van het onderzoek

13 F HR-servicecenter en HR-outsourcing 130 F.1.a (Gepland) gebruik van HR SSC naar sector 130 F.1.b (Gepland) gebruik van HR SSC naar grootteklasse 130 F.2 Terreinen die zijn ondergebracht in het HR SSC 131 F.3.a (Gepland) gebruik van outsourcing naar sector 131 F.3.b (Gepland) gebruik van outsourcing naar grootteklasse 132 F.4 Terreinen die zijn geoutsourced 132 F.5.a (Gepland) gebruik van e-hrm naar sector 133 F.5.b (Gepland) gebruik van e-hrm naar grootteklasse 134 F.6 Gebruik van vormen van e-hrm 134 F.7.a (Gepland) gebruik van selfservice (ESS en/of MSS) naar sector 134 F.7.b (Gepland) gebruik van selfservice (ESS en/of MSS) naar grootteklasse 135 F.8 Verdeling gebruik ESS en MSS 135 ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 89