Mastersessies Blok 4. Transitie en Transformatie

Transcriptie

1 Mastersessies 2016 Blok 4 Transitie en Transformatie

2 Geert Heling Médoc MC Management consultant Professor of Organizational Behavior Maastricht School of Management Gedrag, Mindset, Cultuur Advisering en begeleiding in: change management, governance, performance improvement

3 26 september uur Inleiding uur Module 1: Outsourcing strategie en besluitvorming uur Koffiepauze uur Module 2: Leverancierselectie uur Lunchpauze uur Module 3: Contracteren enzo uur Koffiepauze uur Module 4: Transitie en transformatie uur Einde van dag 1

4 Agenda 1. Doelstellingen 2. Definitie Transitie/Transformatie 3. Wat gaat er mis? 4. Organisatie Transitie/Transformatie 5. Zachte factoren 6. Conclusies 7. Vragen

5 Doelstellingen Inzicht krijgen in de diverse facetten van de harde en zachte verandering die een Uitbesteder bij een nieuw contract (n e generatie) ondergaat Inzicht krijgen in de wijze van organiseren Inzicht krijgen in cultuur- en gedragsaspecten Inzicht krijgen in kritische succesfactoren en valkuilen

7 Definitie Transitie & Transformatie Transitie is het gehele proces dat uiteindelijk leidt tot overnemen van operationele verantwoordelijkheid voor de IT-omgeving van de klant Transitie is de overdracht van verantwoordelijkheid voor de Current Mode of Operation (CMO) van een klant naar de leverancier Transitie is vaak verbonden met het overnemen van de as-is -omgeving en eventuele contractuele verplichtingen in de eerste maanden na commencement date Source: Information Services Group Transformatie verandert de IT-omgeving van de huidige As Is -staat naar een toekomstige To Be -staat, ook wel Future Mode of Operation (FMO) genoemd, door onder andere: Uitvoering van projecten die leiden tot verbeteringen in de dienstverlening, kostenverlagingen, en/of kwaliteits-, productiviteits-, en technologieverbeteringen. Belangrijk: Het doel van de transformatie is het halen van de business case van zowel klant als leverancier!

8 Definitie Transitie Enkele Transitie Archetypes en uitdagingen? Type 1 = Pure Transfer Transfer Transitie in zijn pure en eenvoudige vorm. De overdracht vindt as is plaats en heeft betrekking op medewerkers, assets, contracten van derden, procedures en technologie Type 2 = Eerst Transfer, dan Transformatie Transfer Transformatie Meest voorkomende Transitie, waar de juridische verantwoordelijkheid over de dienstverlening is overgedragen aan een nieuwe leverancier. De nieuwe dienstverlener organiseert de Transformatie. Type 3 = Transfer en Transformatie gelijktijdig Transfer & Transformatie Transitie met een grote sprong voorwaarts in geplande technologie en werkwijze. Veelal bekend als Greenfield en typisch voor bijvoorbeeld Cloud services.

9 Typische mijlpalen Transitie-mijlpalen Overgang van personeel Overdracht contracten met derden Overdracht van projecten in uitvoering Opzetten van regie-organisatie Overdracht van operationele verantwoordelijkheid Transformatie-mijlpalen Verbeteren van dienstverlening (bijv. server & rekencentrum consolidatie, offshoring, monitoring-software, etc.) Implementatie van specifieke mijlpalen (bijv. nieuw security-concept, disaster recovery oplossing) Contractueel afgesproken verbetering van service levels (bijv. oplossend vermogen service desk). De scope kan varieren afhankelijk van de definities en afspraken in het contract.

11 Wat doen we (nog steeds) verkeerd? Probleem Basis projecthygiene (governance, etc.) Te laat begonnen Nieuwe personen bij T&T-start Onvolledig plan, missende mijlpalen Gebrek aan ervaring leverancier/klant Onderschatting door onrealistisch plan Betrokkenheid business Klant zelf te laat Geen eenduidig project-einde Gebrek aan verandermanagement Oplossing 80/20 regel: Zachte heelmeesters.. Integraal onderdeel van RFP Betrek cruciale personen tijdens RFP Voldoende detail/beoordeling in RFP Sollicitatiegesprek, referentiecheck Due diligence en beoordeling in RFP Aftekenen op business case Goed team, governance Duidelijke overdracht / acceptatiecriteria Voldoende aandacht voor verandering

12 Consequenties als het misgaat Een mislukte transitie veroorzaakt: Dip in kwaliteit van dienstverlening Onvoldoende controle als gevolg van niet afdoende werkende processen Basis gelegd voor niet halen business case Vertraging van transformatie Een mislukte transformatie leidt tot: Niet halen van Business case en dus besparingen Leverancier verlaagt kwaliteit om financiele consequenties te minimaliseren en marge te behouden. Geen kwaliteitsverbetering Doelstellingen regelgeving of compliance niet gehaald (bijv.: Disaster Recovery)

14 Organisatie en aandachtspunten Wat zijn de harde elementen? Voorbeeld projectorganisatie

16 Organisatie en aandachtspunten Wat zijn de zachte elementen?

17 Organisatie en aandachtspunten Essentiële Aspecten van Change Management Veranderingen worden doorgaans als bedreigend ervaren Elke organisatieverandering vergt verandering in gedrag Gedragsverandering is wicked stuff CM = Managing Emotions, Expectations and Perceptions Soms is tegen-intuïtief handelen noodzakelijk

18 Organisatie en aandachtspunten Psychological Phases in Change from Danger to Opportunity 1. Denial 3. Exploration 2. Resistance 4. Commitment

19 Organisatie en aandachtspunten Standaard posities bij organisatieverandering Top-management Middle management klem isolement Werkvloer/ medewerkers weerstand

20 Organisatie en aandachtspunten Veranderstijlen: twee uitersten Opgelegd Participatief Top-down Roll-out Gemakkelijk Snel Korte termijn Weerstand Tijdelijk Verlies-minimalisatie Inbreng bottom-up Zoekend Complex Duurt langer Lange termijn Commitment Duurzaam Win-maximalisatie

21 Organisatie en aandachtspunten CM = Managing Expectations Buying-in is een individuele, bewuste keuze: What s in it for me? Welk risico loop ik? Welk perspectief is er? Is er ruimte voor bewegen? Geleerde cultuur: beloning of bestraffing? Sporen de agenda s? ( Ja zeggen, nee doen).

22 Organisatie en aandachtspunten CM = Managing Perceptions Mindset geprogrammeerde wijze van waarnemen, van denken en daarmee leidend tot handelen.

23 Organisatie en aandachtspunten Wat zijn de harde en zachte elementen? Organizational Matrix Policy Internal Staff / Organization Personnel Technical viewpoint Power and Influence Cultural viewpoint 1 Vision, Strategy Goals, etc. Stakeholders Internal Organiz. Climate Structure, Tasks, Authorities, etc. Co-operation, Competition, etc. 2 3 People, Competences, HR systems, etc. 4 6 Decision Taking (informal structure) Authority, Autonomy, Responsibility etc. 9 Attitude, Commitment, Ownership, etc. PROBLEM ASSESSMENT IN RELATION TO CHANGE (after P.Camp (1996)

24 Organisatie en aandachtspunten Wat zijn de zachte elementen? Afhankelijk van je positie neem je zaken anders waar

25 Organisatie en aandachtspunten Wat zijn de zachte elementen? Organizational Matrix Policy Internal Staff / Organization Personnel Technical viewpoint Power and Influence Cultural viewpoint Vision, Strategy Goals, etc. Stakeholders Internal Organiz. Climate Structure, Tasks, Authorities, etc. Decision Taking (informal structure) People, Competences, HR systems, etc Authority, Autonomy, Responsibility etc Co-operation, Attitude, Competition, Commitment, etc. Ownership, etc. PROBLEM ASSESSMENT IN RELATION TO CHANGE (after P.Camp (1996) FAST Factors SLOW Factors

27 Conclusie De harde elementen Zorg voor Tijdige (=RFP) borging van de visie, strategie en aanpak Duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden Vertrouwen in de leverancier oplossen van eigen problemen Transparante samenwerking met partijen Aandacht op zichtbare en meetbare resultaten Continue borging van de stakeholder belangen

28 Conclusie De zachte elementen Zorg voor Aansprekende lange termijn visie, duidelijke doelstellingen Aandacht aan de trage variabelen (ook in due diligence) Ownership op alle niveaus (betrek mensen zoveel mogelijk) Adequate sturing op resultaten, mindset en gedrag Heldere, consistente communicatie, en voorbeeldgedrag Passende Leiderschapsstijl Een Cultuur van Vertrouwen, Perspectief, Leren, en Samenwerken

30

31 27 september uur Ontvangst / koffie uur Module 5: HRM aspecten uur Koffiepauze uur Module 7: Exit-strategie en (her)contracteren uur Lunchpauze uur Module 6: Levering, regie en governance uur Borrel en napraten uur Einde van dag 2

32 Backup

33 Organisatie en aandachtspunten De vertaalslag van strategie naar doelen per aandachtsgebied als: PB GOV Welke partijen zijn betrokken en vanuit welke verantwoordelijkheid? Wat zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden? Hoe worden stakeholders betrokken en geïnformeerd - overlegstructuren? PB SRV Wat is de scope aan services en belangrijkste service levels? Welke onderdelen en complexiteit speelt bij het overzetten van componenten? Hoe worden procedures en werkwijzen ontvlecht en ingericht? PB ARC Wat is de huidige business, informatie en technische architectuur? Welke architectuurprincipes en oplossingen zijn opportuun? Wordt gekozen voor een Greenfield inrichting en wat wordt de migratiestrategie? Project Plan PB HRM Welke medewerkers zijn binnen scope? Hoe worden de ondernemingsraad en de vakbonden betrokken? Wat zijn de uitgangspunten van de overgang (harmonisatie)? PB LEG Hoe wordt overdracht van personeel, assets, contracten, IP e.d. geregeld? Hoe wordt de medewerking van de latende dienstverlener geborgd? Welke compliance en wetgeving is van belang? PB FIN Hoe wordt de BC en cost control voor de transitie en dienstverlening geborgd? Hoe worden de cost drivers gemanaged in relatie tot de transitie activiteiten? Hoe wordt omgegaan met wijzigingen en de impact op de BC?

34 Doelstellingen Masterclass B Roll-out A B Groei proces A

35 Organisatie en aandachtspunten CM = Managing Emotions Een verandering wordt meestal als slecht nieuws ervaren. Verandering impliceert altijd dat iets verloren gaat. Wat vrezen mensen te verliezen? Veiligheid / geborgenheid Macht / invloed / status Territorium Relaties / netwerk Gevoel van richting en betekenis.

36 Organisatie en aandachtspunten Gedragsverandering is bovenal Leren Leren bij volwassenen bestaat uit: 1. Weten wat je wilt bereiken 2. Bestaand gedrag afleren 3. Nieuw gedrag aanleren 4. Het nieuwe gedrag borgen

37 Organisatie en aandachtspunten Gedragsverandering is bovenal Leren Leren bij volwassenen bestaat uit: 1. Weten wat je wilt bereiken 2. Bestaand gedrag afleren 3. Nieuw gedrag aanleren 4. Het nieuwe gedrag borgen

38 Organisatie en aandachtspunten Conditions for Changing Behavior need want ACT support can trust

39 Organisatie en aandachtspunten Collectief nieuw gedrag aanleren Leren binnen Organisaties vergt: Vaste gedragspatronen doorbreken Creativiteit aanspreken Flexibiliteit verhogen Energie aanboren Experimenteren etc. echter Leerstoornissen

40 Organisatie en aandachtspunten Voorbeelden van leerstoornissen If not invented here it can t be good Wij zijn al jaren succesvol op deze manier Onze werkelijkheid is veel complexer Wij weten zelf het beste wat de klant wil Zodra het plan is goedgekeurd is het probleem opgelost Kennis delen = macht verliezen

41 Definitie Transitie Outsourcing Transition Management: 1. The International Association of Outsourcing Professional (IAOP) 2. Carnegy Mellon model for e-sourcing Competence Management (escm)

42 Knelpunten Transitie Project-hygiene: 80/20 regel succes and het begin behaald harde beslissingen durven nemen, actief risico-management Competenties = ook bij leverancier dungezaaid CV& sollicitatiegesprek vooraf, natrekken referenties Klant vervult eigen gedeelte niet naar behoren, bijv. overdragen assets, onderbezetting of gebrek aan competenties: goede projectmedewerkers op cruciale posten Verbind mijlpalen aan deliverable credits bij niet halen Governance-structuur: de juiste stakeholders (latend leverancier en andere betrokkenen) Onderschatting door leverancier/klant => goede due diligence, voldoende aandacht voor transitie gedurende RFP-traject Project is altijd eindig: onduidelijke overdracht/acceptatie naar regieorganisatie

43 Knelpunten Transformatie Niet als duidelijk project gerund, maar in normale governance Vaak belangrijke rol voor klant weggelegd, bijv. testen applicaties op geconsolideerde servers => gebrek aan tijd of belang Business case wordt door klant uit het oog verloren => boemerang Onderschatting door leverancier/klant => goede due diligence Mislukte transformatie een van de grootste redenen voor mislukte outsourcing

44 Visie op Transitie Welke dimensies zijn bepalend?

45 Visie op Transitie Welke dimensies zijn bepalend? 4 interactieve dimensies die de visie op de Transitie beïnvloeden: 1. De sourcing strategie als justificatie voor de Transitie, op basis van sourcing doelstellingen als: Kostenreductie en -beheersing Verbetering kwaliteit dienstverlening Nieuwe technologieën 2. De Volumefactoren

46 Visie op Transitie Welke dimensies zijn bepalend? 3. De Complexiteitsfactoren 4. Inkoopstrategie (welke standaard, innovatieve, maatwerk oplossingen worden gekozen om in de Business behoefte te voorzien) 5. Ecosysteem van leveranciers, oplossingen en ontwikkelingen

47 Strategie Welke context is bepalend?

48 Strategie Welke context is bepalend? 1. De vertaalslag van sourcing doelstellingen naar transitiedoelstellingen als: Kostenreductie Transitie budget & gecontracteerd voor service delivery Verbetering kwaliteit dienstverlening Gemiddelde klanttevredenheid Innovatie & nieuwe technologieën Greenfield inrichten / vervangen # HW componenten / migreren # applicaties 2. De vroegtijdige vertaalslag van de factoren (volume & complexiteit) naar risico s en randvoorwaarden 3. De prioriteitsvolgorde waarin dienstverlening en componenten gefaseerd overgaan.

49 Strategie Welke context is bepalend? Volume & Complexiteit Risico s & uitgangspunten, uitgedrukt in:

50 Organisatie en aandachtspunten Wat zijn de harde en zachte elementen? De componenten voor de Transitie aanpak (Quint) & & Integraal veranderen Project Management Management of Change Systematisch de functionele aspecten borgen gedurende alle projectfasen en integreren in de aanpak en planning & Doorlopende beheersing van het project en de producten op het gebied van tijd, geld, kwaliteit en scope & Het borgen van de verandering in werkwijze en gedrag teneinde de doelstellingen van de uitbesteding te borgen.

51 Organisatie en aandachtspunten Wat zijn de harde elementen? Stakeholder management Collectieve ambitie en doelstellingen Plan / Werkpakketten / Business case e.d Samenhang organisatie, informatie en techniek Scope diensten en overgangscriteria Contractuele uitgangspunten Risicomanagement Enz. Overgang en migratie van DVL conform Plan en BC Overdracht eigenaarschap DVL conform Contract en Afspraken Realisatie conform architectuur Acceptatie op basis van criteria Geslaagde overdracht medewerkers en harmonisatie Werkwijze en procedures aangepast Besturing ingericht en geborgd Enz. Overdracht naar de lijn Decharge voor opleveringen Restpunten oplossen Nazorg bieden Enz.

52 Organisatie en aandachtspunten Wat zijn de harde elementen? Het belang om Transitie onder Regie te borgen: Bewaking van doelstellingen en uitgangspunten Bewaking beschikbaarheid en continuïteit dienstverlening en bedrijfsvoering Borging van de transitie aspecten en resultaten Besturen van de werstromen: standaard dienstverlening, wijzigingen en (afhankelijke) projecten Quint framework Bewaking gecontracteerde resultaten Bewaking op gemaakte afspraken huidige en gewenste situatie Borging acceptatie en kwaliteit resultaten Sturing en bewaking op uitvoering van de re-transitie activiteiten

53 Organisatie en aandachtspunten CM = Managing perceptions Herkent u deze man?

54 Organisatie en aandachtspunten How Wat old zijn is de she? zachte elementen? INTR 4.1

55 Organisatie en aandachtspunten Mindset: Perceptie en Samenwerken Waarnemen is iets voor waar nemen Waarneming kent vertekening en verstoring Goede samenwerking vraagt communicatie over waarneming en interpretatie Beïnvloeden is vooral sturen van perceptie Mindset bepaalt de manier van kijken en denken