Van creatieve medewerkers naar een duurzaam innovatief klimaat

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Van creatieve medewerkers naar een duurzaam innovatief klimaat"

Transcriptie

1 Van creatieve medewerkers naar een duurzaam innovatief klimaat De weg naar duurzame innovatie begint met het sturen op waarden in mensen. Het succesvol implementeren van een duurzaam innovatieklimaat is een delicaat proces waarbij de menselijke kant van vitaal belang is. In dit artikel enkele praktische handvatten, met de financiële sector als voorbeeld. Wendy van Tol - Change & Leadership, Advisory Ron van der Wouden - Change & Leadership, Advisory Tom Theuws - Change & Leadership, Advisory 1. Innovatie begint met creativiteit Nadenken over innovatie betekent altijd nadenken over mensen. Innovatie start in de kern bij het creatief vermogen van de mens. Alle innovaties beginnen in creatieve ideeën en alle creatieve ideeën beginnen in mensen. In dit artikel definiëren we creativiteit en innovatie als volgt: Creativiteit: Het produceren van vernieuwende ideeën door individuen Het verschil tussen de twee concepten is daarmee direct duidelijk: creativiteit draait om individuen die ideeën genereren, innovatie om organisaties waarin naast de totstandkoming van ideeën, deze ook geaccepteerd en geïmplementeerd worden. Individuele creativiteit is hiermee een noodzakelijke voorloper van innovatie: met creativiteit genereren werknemers nieuwe ideeën die door de organisatie kunnen worden geaccepteerd Innovatie: De ontwikkeling, acceptatie, en implementatie van nieuwe ideeën, producten, processen of diensten (Definitie creativiteit: Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for Creativity. Academy of Management Journal. Vol. 39(5). Definitie innovatie: Van de Ven, A.H., Angle, H.L. (1989). An introduction to the Minnesota innovation research program.) en geïmplementeerd en dus omgezet in innovaties. Vijf soorten innovatie Het ontwikkelen, accepteren en implementeren van nieuwe ideeën, producten, processen of diensten uit zich op verschillende niveaus. Het implementeren van een radicaal anders businessmodel verschilt danig van het op de markt brengen van een revolutionair nieuw product, terwijl beide met recht innovaties kunnen worden genoemd. Om hier enig onderscheid in aan te brengen, worden vijf vormen van innovatie onderscheiden. Zie tabel 1. Een holistische innovatie-aanpak is van toepassing wanneer alle vijf typen innovatie worden ingezet. In de praktijk zien we dat het gebruikelijker is dat organisaties zich beperken tot één of enkele vormen van innovatie. De combinatie van enkele typen komen we bijvoorbeeld tegen in de financiële sector 56 Spotlight Special Jaargang uitgave 2

2 Tabel 1. Vijf vormen van innovatie Type innovatie Productinnovatie Procesinnovatie Marktinnovatie Gedragsinnovatie Strategische innovatie als bedieningsconcept-innovatie. De sector ontwikkelt daarmee op vernieuwende wijze welke waarde ze voor klanten kan toevoegen. Door per klantgroep het type product, kanaal en serviceniveau te definiëren, worden proces-, markt- en strategische innovatie gecombineerd. Omschrijving Voorname en vernieuwende producten en diensten die tijdig in een markt worden geïntroduceerd. De mate waarin de middelen en capaciteiten worden benut en de capaciteit om deze te hercombineren en -configureren om innovatieve producten en diensten te introduceren. Vernieuwende aanpak om een markt te penetreren en te exploiteren. Vernieuwende aanpak van gedragsverandering van individuen, teams en management. De ontwikkeling van nieuwe concurrerende strategieën die van toegevoegde waarde zijn. Bij het toepassen van een enkele innovatievorm ligt traditioneel de focus op technische innovaties, zoals product- en procesinnovatie. Uit recent onderzoek van prof. dr. Henk Volberda (Rotterdam School of Management en Erasmus Universiteit) blijkt echter dat de zachtere kant van innovatie, zoals gedragsinnovatie, essentieel is in het boeken van resultaat. In Samenvatting Dit artikel behandelt de mensgerichte kant van innovatie. Wat maakt een persoon creatief en hoe kan een organisatie ervoor zorgen dat ze creatief gedrag stimuleert? Ook behandelen we de grenzen en valkuilen van innovatie. Een succesvolle innovatie kan immers in strijd zijn met doel, strategie, ethische normen, wettelijke regelgeving of de organisatiecultuur. Om dit vraagstuk meer handen en voeten te geven, nemen we de financiële sector als voorbeeld. Deze sector heeft, naast vele anderen, in onze optiek moeite gehad met het vinden van de balans tussen innovatie en ethiek en geeft daarom goed de dilemma s weer die organisaties dagelijks tegen het lijf lopen. het onderzoek komt naar voren dat tot 75 procent van het concurrerend vermogen van organisaties stamt van de zachtere Figuur 1. Innovatieproces Innovatieproces Genereren Accepteren Implementeren Organisatie Innovatie # 1 Innovatie # 2 Innovatie # 3 Innovatie # 4 Innovatie # 5 Creativiteit van individuen leidt tot ideeën De organisatie selecteert de bruikbare ideeën Ideeën worden geïmplementeerd en zo omgezet in innovaties Spotlight Special Jaargang uitgave 2 57

3 kant van innovatie. Een voorbeeld van gedragsinnovatie is het implementeren van het High Performing Teams - concept, een vernieuwende manier om de samenwerking in teams te verbeteren. Met de implementatie van dit concept verandert de organisatie het gedrag van medewerkers op vernieuwende wijze en laat dus een gedragsinnovatie zien. 2. Structuur en klimaat gaan hand in hand bij innovatie Er zijn verschillende zaken die beïnvloeden of een medewerker creatief gedrag laat zien. In onderzoek van G.R. Oldham en A. Cummings, Employee creativity: personal and contextual factors at work, komt naar voren dat creatief gedrag wordt beïnvloed door een combinatie van individuele factoren en omgevingsfactoren. Zo hangen op individueel niveau persoonlijkheid en stemming samen met creatief gedrag en heeft het soort werk en de stijl van de leidinggevende op omgevingsniveau invloed op creatief gedrag. Daarnaast zijn diverse andere factoren relevant voor creativiteit. Mensen verschillen dus in hun aanleg voor creativiteit en worden door context beïnvloed in hoe ze dit uiten. Structuur bepaalt randvoorwaarden, klimaat bepaalt sfeer Een organisatie creëert een dergelijke context door middel van een integrale aanpak van structuur en klimaat. De structuur bestaat uit onder andere processen, systemen en strategie. Het klimaat is de combinatie van gevoelens, gedrag en houding die de gang van zaken bepalen. Met andere woorden: de structuur van een organisatie bepaalt de randvoorwaarden voor innovatie, het klimaat bepaalt de sfeer voor innovatie. Dat structuur en klimaat hand in hand gaan bij het stimuleren van innovatie is evident: met de juiste sfeer genereren medewerkers creatieve ideeën, met de juiste randvoorwaarden worden deze ideeën omgezet in praktische implementaties. Een integrale aanpak is daarom de enige manier om de innovatieve output van een organisatie duurzaam te verhogen. De structuur die nodig is voor innovatie, is vaak onderzocht en beschreven en daarom voor velen goed te plaatsen. Denk bijvoorbeeld aan voldoende middelen, duidelijke implementatieprocessen en ITsystemen die faciliteren in het vastleggen van innovatieve ideeën. Het klimaat is echter minder grijpbaar en verdient een nadere uitleg. Innovatief klimaat bestaat uit negen factoren Zoals eerder beschreven is een innovatief organisatieklimaat de sfeer die creativiteit en innovatie stimuleert. De sfeer vindt in essentie plaats in het gezamenlijke gevoelsleven van medewerkers. In onderzoeken komen negen factoren naar voren die samen een innovatief klimaat beschrijven. Een innovatief klimaat is een sfeer van: Uitdaging Medewerkers hebben uitdagende, complexe en interessante taken en hebben duidelijke doelen op het gebied van creativiteit. Commitment Medewerkers voelen dat de organisatie zich committeert aan het bewerkstelligen van relevante, bruikbare innovaties. Vrijheid Medewerkers hebben de autonomie om zelf beslissingen te maken en initiatief te tonen en krijgen de tijd om nieuwe ideeën te genereren. Ondersteuning Medewerkers worden door leidinggevenden ondersteund, aangemoedigd tot creativiteit en daarvoor beloond. Vertrouwen Medewerkers vertrouwen de organisatie en hebben het gevoel met openheid te kunnen acteren. Dynamiek Medewerkers acteren in een omgeving die vaak verandert en waarin ze in moeten spelen op onverwachte gebeurtenissen. Cohesie Medewerkers voelen zich verbonden met hun collega s, hebben weinig conflicten en hebben de mogelijkheid om informele gesprekken te voeren. Discussie Medewerkers voeren constructieve en intellectueel uitdagende discussies met elkaar en hebben de mogelijkheid om door de organisatie heen te kunnen participeren. Risico s nemen Medewerkers mogen risico s nemen en de organisatie springt daar flexibel mee om. Voorbeeld belang klimaat in innovaties Een voorbeeld van het belang van klimaat in innovaties vinden we in de case van zorginstelling Viva Lente. In het artikel Sociale Innovatie in de zorg beschrijven Luca Lopes de Leao Laguna, Anita Tolman en Martha Meerman de poging van Viva Lente om innovaties tot stand te brengen. Viva Lente wil op een efficiëntere manier rapporteren over bewoners door middel van een digitaal kladblok. De auteurs omschrijven hoe de processen en systemen binnen de organisatie worden aangepast het rapportage-proces wordt aangepast, het digitale kladblok systeem wordt geïmplementeerd. Uiteindelijk mislukt de innovatie echter: medewerkers geven aan te weinig ondersteuning te krijgen en hebben onvoldoende vertrouwen in de organisatie om tot een innovatief resultaat te komen. Ondersteuning en vertrouwen zijn beide aspecten van een innovatief klimaat, in dit geval is het gebrek daaraan debet aan het mislukken van de innovatie. 58 Spotlight Special Jaargang uitgave 2

4 Figuur 2. Innovatief klimaat Uitdaging Risico s nemen Discussie Commitment Cohesie Financiële sector voorzichtig met innovatie De crisis heeft geleid tot een grote tsunami aan wet- en regelgeving om ongewenst gedrag in de financiële sector tegen te gaan en de risico s verder in te perken. Het voldoen aan deze wet- en regelgeving leidt vaak tot navelstaren en tijd besteden aan zaken die ook aan innovatie besteed had kunnen worden. Daarbij richt de financiële sector zich traditioneel op productinnovatie waarbij andere innovatievormen onderbelicht bleven. In het PwC-onderzoek Sturen op Cultuur en Gedrag in de financiële sector komen deze zaken sterk terug. In dit onderzoek zijn bestuursleden en commissarissen geïnterviewd over hun kijk op cultuur en gedrag. Zo benoemt de CEO van een bank dat hij 60 procent van zijn tijd kwijt is aan het adresseren van allerlei vormen van toezicht. De klimaatdimensie Commitment komt hiermee in het gedrang. Als het management van een organisatie zich moet richten op het voldoen aan wet- en regelgeving en rapportagevereisten (neem bijvoorbeeld de asset quality reviews Innovatief klimaat Vrijheid Dynamiek Ondersteuning Vertrouwen van de Europese Centrale Bank (ECB)), blijft er minder tijd en focus over voor innovatie. Een andere bestuurder geeft nog een voorbeeld van het gebrek aan commitment om te innoveren: We zouden meer moeten reflecteren over de vraag wat de veranderingen in de wereld voor onze strategie betekenen, maar in plaats daarvan richten we ons op het verleden. Dat moet van onze rug af. Ook aan de dimensie Vrijheid lijkt het te ontbreken. Zo zegt één bestuurder: Als het spannend wordt, vallen we nog wel eens terug in het puur sturen op financieel resultaat. Een tweede zegt: Geld is onze grondstof en beloning. Bij ons is de aansturing op middellange termijn daarom ook gericht op geld. En een andere bestuurder geeft aan dat de manier van toezicht ook vrijheid niet bevordert: Wij hebben uit principe nooit een dakpanconstructie gehanteerd. Maar we moeten daar van de AFM nu wel beleid voor ontwikkelen, anders scoren we een onvoldoende. Onbegrijpelijk! De financiële sector kan door deze druk minder commitment tonen naar innovatieve ideeën en geeft daarmee medewerkers minder vrijheid om te experimenteren met nieuwe ideeën. Zo heeft ING Bank recentelijk voorgesteld profielen van klantgegevens te verkopen om ze commercieel in te zetten. De kritiek die de bank van maatschappij, politiek en media heeft gekregen geeft aan in hoeverre zij onder een vergrootglas liggen en dus begrijpelijkerwijs voorzichtiger te werk moeten gaan op het gebied van innovatie. 3. De ethiek van innovatie: (te ver) buiten de gebaande paden Zoals eerder beschreven wordt creatief gedrag van medewerkers onder andere bepaald door persoonlijkheid. Opvallend is dat mensen met een integere persoonlijkheid gemiddeld minder creatief gedrag laten zien dan minder integere personen. Een mogelijke oorzaak kan gevonden worden in autonomie: laagintegere personen trekken zich minder aan van anderen en geven zelfstandig gevolg aan eigen ideeën terwijl hoog-integere personen zich meer wenselijk opstellen en daardoor minder snel afwijken van wat in de groep gebruikelijk is. Dit verband kan aanzienlijke consequenties hebben voor organisaties met innovatieve aspiraties. Terugkijkend op de negen factoren die een innovatief klimaat bepalen, zien we ook dat als een organisatie de dimensies Risico nemen en Vrijheid doorvoert zonder goede controlemechanismen, medewerkers ongeoorloofde risico s nemen en daar niet voor gecorrigeerd worden. Creatief boekhouden wordt op deze manier werkelijkheid. Het Libor-schandaal is hier een voorbeeld van. Diverse banken hebben deze London Interbank Offered Rate gemanipuleerd voor commercieel gewin. De medewerkers die deze fraude hebben gepleegd, hebben weliswaar geen innovatie geïntroduceerd maar wel op een creatieve manier geld proberen te verdienen. Zij hadden te veel vrijheid en namen te grote risico s, met de bekende negatieve gevolgen als resultaat. Ethische innovatie in financiële sector De financiële sector heeft in sommige gevallen een klimaat gecreëerd waar Spotlight Special Jaargang uitgave 2 59

5 productinnovatie en resultaat boven alles stonden. Werknemers bedachten creatieve, erg winstgevende producten waarvan later is gebleken dat de klant daar vaak de dupe van werd. De risico s waren niet te overzien en bleken te groot. Het eerdergenoemd verband tussen creativiteit en (gebrek aan) integriteit plaatst dit gegeven in een nieuw licht: medewerkers op zoek naar creatieve oplossingen houden mogelijk minder rekening met de gevolgen voor de klant op de lange termijn. Daarmee kun je je afvragen hoe ethisch verantwoord deze innovaties zijn geweest. Ethisch en creatief: op weg naar duurzame innovatie Het rücksichtslos implementeren van een innovatief klimaat brengt dus gevaren met zich mee. Organisaties zouden zich dan ook moeten richten op een klimaat van innovatie én ethiek. Door te sturen op ethische waarden en innovatieve waarden, aangevuld met risicosystemen en -processen, kan een organisatie innovatief en ethisch verantwoord acteren. Dit wordt ook wel waarden-gestuurd ondernemen genoemd: een organisatie die stuurt op waarden naast financiële resultaten. Als de kaders voor handelen duidelijk worden neergezet van het doel en de waarden van de organisatie, kan creativiteit in de juiste banen worden geleid. Vijf tips voor duurzaam innovatieklimaat Begrijpen wat een duurzaam innovatief klimaat is en het daadwerkelijk implementeren zijn twee geheel verschillende dingen. Er is ten minste één geluk wat ons daarbij helpt: mensen hebben de intrinsieke behoefte om te innoveren. Uit onderzoeken blijkt keer op keer dat mensen het meest gelukkig zijn als ze hun vindingrijkheid kunnen toepassen. Voor een leidinggevende biedt dit mogelijkheden: medewerkers willen intrinsiek creatief bezig zijn, je hoeft ze alleen maar de ruimte te geven om dat ook te kunnen doen. Gebaseerd op de eerdergenoemde klimaatdimensies, beschrijven we hier vijf tips die je als leidinggevende kan toepassen om tot een duurzaam innovatieklimaat te komen. Tip 1. Geef uitdaging en vrijheid in werkzaamheden Medewerkers die worden uitgedaagd in hun werkzaamheden en deze naar eigen inzicht kunnen uitvoeren, laten meer creatief gedrag zien. Door uitdagende, complexe en interessante taken worden ze gestimuleerd om nieuwe en dus creatieve oplossingen te vinden. Het autonoom kunnen aanpakken van deze taken geeft ze de ruimte nieuwe en onorthodoxe plannen te bedenken en uit te voeren, zonder daar direct verantwoording over af te leggen. Tip 2. Illustreer commitment aan innovatie en geef ondersteuning Als medewerkers het gevoel hebben dat de organisatie creativiteit en innovatie belangrijk vindt, zijn ze eerder geneigd zelf dergelijk gedrag te vertonen. Omarm creatieve ideeën en sla creativiteit niet meteen dood als de praktische toepassing nog ontbreekt. Geef vertrouwen en bied ruimte om aan de praktische toepassing te werken. Tip 3. Creëer een veilige omgeving met vertrouwen en cohesie Medewerkers die zich veilig voelen en vertrouwen hebben in de organisatie, laten meer creatief gedrag zien. Door dit vertrouwen ontstaat een sfeer van openheid en transparantie - essentieel voor creativiteit. Met cohesie - een constructieve relatie met collega s en teamgevoel - voelen medewerkers dat ze hun ideeën vrij kunnen delen. Tip 4. Zorg voor een levendige omgeving met dynamiek en ruimte voor (informele) discussie Mensen laten meer creatief gedrag zien als ze verschillende indrukken krijgen van de buitenwereld. Dit kan komen door marktomstandigheden maar ook door gesprekken met externe stakeholders. Met input van buiten kunnen ideeën makkelijker verder gebracht worden. Externe netwerkborrels en evenementen lenen zich prima om ideeën op te doen en informeel te toetsen. Tip 5. Communiceer over acceptabele risico s nemen Ruimte voor risico s nemen leidt tot meer creativiteit. Tegelijkertijd moet er wel rekening gehouden worden met welke risico s acceptabel zijn, en welke niet. Duidelijke communicatie over waar je als organisatie voor staat, wat je purpose (je bestaansrecht) is en wat je waarden zijn van waaruit je wilt handelen geven een kader waarbinnen innovatie kan plaatsvinden. 60 Spotlight Special Jaargang uitgave 2

6 Voorbeelden van onethische innovaties Voorbeelden van innovaties die je onethisch zou kunnen bestempelen zijn woekerpolissen, de dakpanconstructie en derivaten. Deze instrumenten zijn door de financiële sector als productinnovaties geïntroduceerd. Tegelijkertijd wordt bijvoorbeeld de handel in derivaten als een van de oorzaken van de financiële crisis aangewezen en werden met woekerpolissen op grote schaal klanten gedupeerd. Een ander voorbeeld is het proprietary trading, de praktijk dat een bank met eigen vermogen belegt om winst te maken, naast het faciliteren van andermans beleggingen. Een strategische innovatie, aangezien banken op deze manier hun businessmodel hebben veranderd. Deze strategische innovatie wordt als onethisch gezien omdat de kans op belangenverstrengeling erg groot is: een bank die beleggers adviseert kan mogelijk tegelijkertijd met deze beleggers handelen wat tegengestelde belangen met zich meebrengt. 4. Conclusie In dit artikel hebben we beschreven dat de weg naar duurzame innovatie begint met het sturen op waarden. Een klimaat met innovatieve waarden geeft medewerkers ruimte om creatieve ideeën te ontplooien, sturen op ethische waarden zorgt dat deze ideeën verantwoord, en dus duurzaam, worden geëvalueerd en geïmplementeerd. De financiële sector heeft daarbij gediend als voorbeeld van hoe het mis kan gaan - qua eenzijdige focus op productinnovatie en qua ethiek. Dat het soms misgaat is niet gek: het succesvol implementeren van een duurzaam innovatieklimaat is een delicaat proces. Met enkele praktische handvatten hebben we getracht aan te geven waar te beginnen. De mensgerichte kant van innovatie is uitdagend maar essentieel. Edward de Bono, Brits psycholoog, bekend van zijn zes thinking hats, omschreef het als volgt: There is no doubt that creativity is the most important human resource of all. Without creativity, there would be no progress, and we would be forever repeating the same patterns. Spotlight Special Jaargang uitgave 2 61

Md winter Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie?

Md winter Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie? 14 Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie? Er is nog geen valide meetinstrument dat innovatief vermogen kan meten en daarbij expliciet rekening houdt met de relatie tussen

Nadere informatie

DUTCHWEBSHARK WHITEPAPER #1. Talentpooling. In 7 stappen naar een talentpool

DUTCHWEBSHARK WHITEPAPER #1. Talentpooling. In 7 stappen naar een talentpool DUTCHWEBSHARK WHITEPAPER #1 Talentpooling In 7 stappen naar een talentpool Ter introductie. Talent pooling. Talentpools, veel werk maar ook veelbelovend. Op welke manier is het voor een bedrijf mogelijk

Nadere informatie

Training Creatief denken

Training Creatief denken Training Creatief denken Creatief denken: een oplossing voor elk probleem Creatief denken is vandaag de dag een must. De markt verandert razendsnel en als je niet innovatief bent, loop je achter de feiten

Nadere informatie

Innovatie in de jaarrekening

Innovatie in de jaarrekening Innovatie in de jaarrekening Hoe komt de waarde die ondernemingen creëren met innovatie, tot uitdrukking in de jaarrekening? En hoe kunnen innovatieve ondernemingen de waarde van datgene wat zij ontwikkelen

Nadere informatie

Succesfactoren van transformatieprogramma s

Succesfactoren van transformatieprogramma s Succesfactoren van transformatieprogramma s In de huidige Digitale Revolutie wordt het voor de continuïteit van organisaties steeds belangrijker om snel en effectief te kunnen reageren op veranderende marktbewegingen.

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Nieuwe consolidatiestandaard geeft handvatten voor complexe praktijksituaties

Nieuwe consolidatiestandaard geeft handvatten voor complexe praktijksituaties Nieuwe consolidatiestandaard geeft handvatten voor complexe praktijksituaties De IASB heeft nieuwe standaarden uitgebracht en bestaande standaarden aangepast om de grondslagen voor consolidatie te uniformeren

Nadere informatie

STRATAEGOS CONSULTING

STRATAEGOS CONSULTING STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Op naar continuous assurance

Op naar continuous assurance Op naar continuous assurance In het streven naar verbeterde procesbeheersing kunnen continuous monitoring en continuous audit een organisatie helpen meer transparantie en zekerheid te verschaffen over

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren

Nadere informatie

CORPORATE VENTURING MANAGER

CORPORATE VENTURING MANAGER #VACATURE CORPORATE VENTURING MANAGER De opkomst van e-commerce en de versnippering van het offline winkelaanbod hebben het traditionele winkellandschap drastisch verstoord. Commercieel vastgoedbeheerder

Nadere informatie

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 14 INNOVEREN ORGANISEREN. Eva Strengers & Stéphanie Konings & Jacky van Angelen

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 14 INNOVEREN ORGANISEREN. Eva Strengers & Stéphanie Konings & Jacky van Angelen INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 14 INNOVEREN ORGANISEREN Eva Strengers & Stéphanie Konings & Jacky van Angelen 14.1 MANAGEMENT VAN INNOVEREN Twee verantwoordelijkheden van het topmanagement ten aanzien van

Nadere informatie

Beleidsplan Integriteit

Beleidsplan Integriteit Beleidsplan Integriteit Datum 8 september 2009 Versie Versie 1.0 Ambtelijk opdrachtgever: Opdrachtnemer: Onderzoeksteam: Tjeerd van der Zwan Concern control Marije Lamsma 2 1. Inleiding Waarom is integriteit

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

STRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN

STRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun

Nadere informatie

De innovatiebox: een extra stimulans om succesgericht te innoveren

De innovatiebox: een extra stimulans om succesgericht te innoveren De innovatiebox: een extra stimulans om succesgericht te innoveren De innovatiebox is een fiscale stimuleringsmaatregel. Enerzijds ter bevordering van de innovatiekracht van de Nederlandse economie en anderzijds

Nadere informatie

Let s Ynnovate! Let s Ynnovate! LET S YNNOVATE! OVER FLEUR & ESTHER FLEUR PULLEN & ESTHER VAN DER STORM

Let s Ynnovate! Let s Ynnovate! LET S YNNOVATE! OVER FLEUR & ESTHER FLEUR PULLEN & ESTHER VAN DER STORM LET S YNNOVATE! Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg, riep Einstein al een dikke eeuw geleden. Wil je innoveren, dan zul je uit je routine moeten stappen. Maar hoe kun je succesvol

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Welkom bij jezelf. Powered by

Welkom bij jezelf. Powered by Welkom bij jezelf. Powered by 2 Commercieel excelleren. Het is onze filosofie dat commerciële professionals alleen duurzaam succesvol kunnen zijn als ze hun biologische talenten inzetten in een rol die

Nadere informatie

Internal Audit: cruciaal voor internal governance

Internal Audit: cruciaal voor internal governance Internal Audit: cruciaal voor internal governance Sinds de invoering van de Nederlandse corporate governance code in 2003 is het voor beursgenoteerde bedrijven verplicht om jaarlijks te evalueren of er behoefte

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Workshop House of Tomorrow Today

Workshop House of Tomorrow Today Workshop House of Tomorrow Today Ontsnap eens uit het peloton! 1. Teken uw keten(s) eens uit, vanaf grondstoffen (aanbod) t/m eindgebruiker (vraag). 2. Genereer probleem-klant combinaties. 3. Selecteer

Nadere informatie

Innoveren = Marktgericht communiceren

Innoveren = Marktgericht communiceren Innoveren = Marktgericht communiceren Inleiding Adviseurs bij Syntens constateren bij bedrijven vaak een gebrek aan aandacht voor de markt. Veel ondernemingen hebben een verstoorde marktdynamiek. Door

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Bijlage 2: De Multifocus-quickscans

Bijlage 2: De Multifocus-quickscans Bijlage : De Multifocus-quickscans Multifocus Profiel-quickscan Hieronder staan 8 stellingen. Geef aan in hoeverre je vindt dat deze stellingen op jou van toepassing zijn. Ga daarbij uit van de werkelijke

Nadere informatie

Voorbeeld antwoordblad Logische niveaus

Voorbeeld antwoordblad Logische niveaus Voorbeeld antwoordblad Logische niveaus Datum: 10 november 2016 We doorlopen de stappen in twee richtingen. Eerst van buiten naar binnen en daarna omgekeerd, van binnen naar buiten. Gebruik zowel je hoofd

Nadere informatie

Implementeren van een zorginnovatie. Heel gewoon.

Implementeren van een zorginnovatie. Heel gewoon. Implementeren van een zorginnovatie. Heel gewoon. zorgvannu.nl Innoveren in de zorg, dat is heel erg zorg van nu. Het kan zelfs zo zijn dat wat je collega innovatief vindt, jij als dagelijkse routine ziet,

Nadere informatie

Financieel Advieskantoor

Financieel Advieskantoor Dienstenwijzer Naast algemene informatie over Henk Mulderij Financieel Advieskantoor BV vindt u in deze Dienstenwijzer uitgebreide informatie over ons kantoor, onze dienstverlening en onze klachtenregeling.

Nadere informatie

Cultuurverschillen in het controledossier

Cultuurverschillen in het controledossier Cultuurverschillen in het controledossier Het professionele gedrag van accountants wordt beïnvloed door nationale-cultuurverschillen, ondanks het bestaan van internationale controlestandaarden. Internationaal

Nadere informatie

Een frisse blik op innovatie in Nederland!

Een frisse blik op innovatie in Nederland! Een frisse blik op innovatie in Nederland! 2009 Het Oog op Innovatie? Oog op Innovatie wordt een jaarlijks onderzoek naar de stand van innovatie in Nederland. Specifiek gaan we in op hoe succesvolle s

Nadere informatie

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde Uw businessmodel voor de toekomst Missie: economische groei door versterken van innovatie in het MKB Concurrentiekracht van Nederland versterken Innovatie in het MKB

Nadere informatie

360 GRADEN FEEDBACK. Jouw competenties centraal

360 GRADEN FEEDBACK. Jouw competenties centraal 360 GRADEN FEEDBACK Jouw competenties centraal Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Over gedrag en de... 4 3. Totaalresultaten... 5 4. Overzicht scores per competentie... 7 5. Overschatting-/onderschattinganalyse...

Nadere informatie

SBR Assurance: zekerheid geven over digitale rapportages

SBR Assurance: zekerheid geven over digitale rapportages SBR Assurance: zekerheid geven over digitale rapportages SBR Assurance is een methode voor het geven van zekerheid over digitale rapportages binnen digitale verantwoordingsketens zoals Standard Business

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

E-mail: km.vat.and.customs@nl.pwc.com Btw-correctie privégebruik 2013. Inhoud. Voorwoord

E-mail: km.vat.and.customs@nl.pwc.com Btw-correctie privégebruik 2013. Inhoud. Voorwoord E-mail: km.vat.and.customs@nl.pwc.com Btw-correctie privégebruik 2013 Inhoud Voorwoord 1. Correctiemechanismen in de btw wet- en regelgeving 1.1. Horeca-btw 1.2. BUA 1.3. Btw-heffing als gevolg van fictieve

Nadere informatie

Social Innovation maturity scan (SIMS) voor logistieke (MKB) bedrijven

Social Innovation maturity scan (SIMS) voor logistieke (MKB) bedrijven Social Innovation maturity scan (SIMS) voor logistieke (MKB) bedrijven Menno Vos Klaas Mijnheer Fatma Saçli Uitdagingen logistieke sector Topsector Logistiek: Verbetering van de randvoorwaarden van het

Nadere informatie

Ononderbroken beschikbaarheid van financiering

Ononderbroken beschikbaarheid van financiering Ononderbroken beschikbaarheid van financiering Financiering is een onderwerp dat in de huidige markt meer aandacht behoeft. Vooral de surety of funding (ononderbroken beschikbaarheid van financiering)

Nadere informatie

W H I T E P A P E R. Wat is capaciteitsmanagement, waar liggen de uitdagingen en wat zijn de succesfactoren?

W H I T E P A P E R. Wat is capaciteitsmanagement, waar liggen de uitdagingen en wat zijn de succesfactoren? W H I T E P A P E R Wat is capaciteitsmanagement, waar liggen de uitdagingen en wat zijn de succesfactoren? Met deze vragen gingen Studelta-pioniers werkzaam in zeven verschillende ziekenhuizen op pad.

Nadere informatie

De rol van de accountant na de financiële crisis

De rol van de accountant na de financiële crisis De rol van de accountant na de financiële crisis Eurocommissaris Michel Barnier stelt in zijn Green Paper, Audit policy: Lessons from the crisis, vragen bij de rol van de accountant tijdens de financiële

Nadere informatie

Pitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut

Pitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut Pitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut A S S E N E M M E N M E P P E L De aanleiding Innovatie in het mbo moet omdat: - Technologie en digitalisering leiden tot andere (inhoud van)

Nadere informatie

BUSINESS ANALYSE & ASSESSMENT

BUSINESS ANALYSE & ASSESSMENT BUSINESS ANALYSE & ASSESSMENT biedt diensten aan waarin het analyseren van het huidige business model centraal staat. De focus ligt hier op de interne bedrijfsvoering. Met behulp van een aantal methodes

Nadere informatie

Informatie efficiënter aanleveren met SmartClose

Informatie efficiënter aanleveren met SmartClose Informatie efficiënter aanleveren met SmartClose De methodiek van SmartClose zorgt ervoor dat de financiële functie organisatiebreed te werk gaat, met gestandaardiseerde financiële processen. Wordt een

Nadere informatie

Samenvatting rapportage Masterclass Energiebesparing op de werkvloer. In opdracht van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat

Samenvatting rapportage Masterclass Energiebesparing op de werkvloer. In opdracht van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat Samenvatting rapportage Masterclass Energiebesparing op de werkvloer 2016 In opdracht van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat Samenvatting rapportage Masterclass Energiebesparing op de werkvloer

Nadere informatie

Zin in pionieren. Duurzaam pionieren in het onderwijs. SOK-congres 7 juni Zin in SOK congres Vrijdag 7 juni 2019, Affligem

Zin in pionieren. Duurzaam pionieren in het onderwijs. SOK-congres 7 juni Zin in SOK congres Vrijdag 7 juni 2019, Affligem Mieke de Vreede Zin in pionieren @ SOK congres Vrijdag 7 juni 2019, Affligem Zin in pionieren Introductie Mijn veranderverhaal Pionieren De 4 uitdagingen Samenvatting In gesprek over pionieren SOK-congres

Nadere informatie

BOUWSTENENSCAN. Bedrijf B.V. Datum. Oscar Lauf

BOUWSTENENSCAN. Bedrijf B.V. Datum. Oscar Lauf BOUWSTENENSCAN Bedrijf B.V. Datum Oscar Lauf HET BOUWSTENENMODEL De bouwstenenscan brengt in kaart hoe directie/mt en overige medewerkers aankijken tegen de zes bouwstenen waaruit een bedrijf is opgebouwd:

Nadere informatie

10 jaar Transparant Prijs heeft belangrijke bijdrage geleverd aan professionalisering verslaggeving goededoelenorganisaties

10 jaar Transparant Prijs heeft belangrijke bijdrage geleverd aan professionalisering verslaggeving goededoelenorganisaties 10 jaar Transparant Prijs heeft belangrijke bijdrage geleverd aan professionalisering verslaggeving goededoelenorganisaties Meer dan ooit liggen goede-doelenorganisaties onder het vergrootglas van de media.

Nadere informatie

EEN TOEGANKELIJK RVC-VERSLAG

EEN TOEGANKELIJK RVC-VERSLAG 36 Goed Bestuur &Toezicht 1 2017 EEN TOEGANKELIJK RVC-VERSLAG Bijdrage aan een aanspreekbare commissaris De raad van commissarissen verantwoordt zich in het RvC-jaarverslag voor de wijze waarop invulling

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Transparantie gaat verder dan verslaggevingregels

Transparantie gaat verder dan verslaggevingregels Transparantie gaat verder dan verslaggevingregels De Transparant Prijs en Het Glazen Huis hebben tot doel de transparantie van verantwoordingen te verbeteren. De ervaringen en best practices vanuit deze

Nadere informatie

Architectuur in de nieuwe realiteit ArchiNed

Architectuur in de nieuwe realiteit ArchiNed FEATURE 11.04.12 Architectuur in de nieuwe realiteit Geurt Holdijk De crisis is de nieuwe status quo, in deze wereld werken we nu. Hoe gaat de nieuwe generatie architecten hiermee om? Een netwerkgroep

Nadere informatie

E-health in de huisartsenzorg

E-health in de huisartsenzorg E-health in de huisartsenzorg Met e-(mental-)health in de huisartsenpraktijk kunnen patiënten met psychische klachten, vaak in combinatie met face-to-face gesprekken, ook zelf online aan de slag om de klachten

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Werk slimmer: Innoveer! www.dbr.nl

Werk slimmer: Innoveer! www.dbr.nl Werk slimmer: Innoveer! www.dbr.nl Van klantgericht naar innovatief Inmiddels is het niet genoeg om als organisatie klantgericht te zijn in je processen en producten. De huidige omstandigheden zoals snellere

Nadere informatie

Het kasstroomoverzicht minder objectief dan gedacht

Het kasstroomoverzicht minder objectief dan gedacht Het minder objectief dan gedacht Ondernemingen hebben nogal wat keuzevrijheid bij het opmaken van de jaarrekening. Dit maakt de vergelijkbaarheid van en moeilijk. Arjan Brouwer - Accounting and Valuation Advisory

Nadere informatie

gemeenschappelijke leiding is

gemeenschappelijke leiding is Transacties onder gemeenschappelijke leiding: veel keuzes, maar niet allemaal beschikbaar Sinds kort hebben we in Nederland regelgeving over transacties onder gemeenschappelijke leiding. De nieuwe Richtlijn

Nadere informatie

Onderwerp: Welke rol speelt de interface bij het wekken van vertrouwen voor de consument?

Onderwerp: Welke rol speelt de interface bij het wekken van vertrouwen voor de consument? Trust Bart Moonen & Martijn Hendrikx 5564395 5547229 Team 48 Introductie Dit was onze initiële hypothese etc.: Onderwerp: Welke rol speelt de interface bij het wekken van vertrouwen voor de consument? We

Nadere informatie

Verandering is niet altijd een verbetering Door Mattèo Piano - CEO Narroway m.m.v.: Michel van den Bosch, CEO StratEx Group

Verandering is niet altijd een verbetering Door Mattèo Piano - CEO Narroway m.m.v.: Michel van den Bosch, CEO StratEx Group Verandering is niet altijd een verbetering Door Mattèo Piano - CEO Narroway m.m.v.: Michel van den Bosch, CEO StratEx Group We leven in een tijd waarin groei noodzakelijk is, maar ook is uitgedaagd. Als

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

CRE-W. Instrument over creatief denken in organisaties. HTS Report. Jeroen de Vries ID Datum Basisrapport

CRE-W. Instrument over creatief denken in organisaties. HTS Report. Jeroen de Vries ID Datum Basisrapport CRE-W Instrument over creatief denken in organisaties HTS Report ID 5107-7038 Datum 18.07.2017 Basisrapport INLEIDING CRE-W 2/7 Inleiding De CRE-W is een vragenlijst die de mate van creatief denken van

Nadere informatie

Transformatie naar een wendbare organisatie

Transformatie naar een wendbare organisatie Transformatie naar een wendbare organisatie Ervaringen bij ING Paul Spronk Wat speelt er in de banksector? Zijn er overeenkomsten met de zorgsector? - Productie gedreven - Gefragmenteerd - Veel procedures

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Revenue recognition: praktische implicaties

Revenue recognition: praktische implicaties Revenue recognition: praktische implicaties De IASB en de FASB hebben een ontwerpstandaard gepresenteerd voor een nieuw model van omzetverantwoording. Het is zaak om niet te lang te wachten met het evalueren

Nadere informatie

Lean management vaardigheden

Lean management vaardigheden Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een

Nadere informatie

We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them. (Albert Einstein)

We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them. (Albert Einstein) We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them. (Albert Einstein) Sociale Innovatie, wat is dat eigenlijk? Sjiera de Vries, lector Sociale Innovatie Innoveren:

Nadere informatie

Innoveren bij de (semi)overheid: van denken naar doen! Gezocht

Innoveren bij de (semi)overheid: van denken naar doen! Gezocht Innoveren bij de (semi)overheid: van denken naar doen! De wereld om ons heen is volop in beweging. Economische en maatschappelijke ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op. Bezuinigingen, decentralisaties

Nadere informatie

Het Mens Effect. hetmenseffect.nl

Het Mens Effect. hetmenseffect.nl Het Mens Effect hetmenseffect.nl Uw organisatiedoelen & het effect van talent In deze dynamische tijd vormt de mens weer de kern van succesvolle organisaties. Welke uitdaging ook, ICT-systemen, processen

Nadere informatie

Model van Sociale Innovatie

Model van Sociale Innovatie Model van Sociale Innovatie Ontwikkelgebieden van sociale innovatie Sociale Innovatie richt zich op vier basisvragen: 1. Hoe medewerkers te stimuleren eigenaarschap te nemen op hun eigen leer- en ontwikkeltraject

Nadere informatie

Brand Matching Analyse Oktober 2014 Martin Garrix

Brand Matching Analyse Oktober 2014 Martin Garrix Brand Matching Analyse Oktober 2014 Martin Garrix Introductie 5 kenmerken Het matchen van artiesten met merken kan tegenwoordig op een andere en veel accuratere manier. Door volgers van een artiest verder

Nadere informatie

AUTHENTICITEIT IS DE SLEUTEL TOT EEN GELUKKIGE ORGANISATIE

AUTHENTICITEIT IS DE SLEUTEL TOT EEN GELUKKIGE ORGANISATIE AUTHENTICITEIT IS DE SLEUTEL TOT EEN GELUKKIGE ORGANISATIE En in een gelukkige organisatie bruist het van de ideeën, worden deadlines altijd gehaald, werken de mensen met plezier samen en zijn de klanten

Nadere informatie

De Veranderplanner. Vilans 2011 Michiel Rutjes, Carolien Gooiker, Marjolein van Vliet. Veranderplanner (Versie )

De Veranderplanner. Vilans 2011 Michiel Rutjes, Carolien Gooiker, Marjolein van Vliet. Veranderplanner (Versie ) De Veranderplanner Wanneer een zorgorganisatie een verandering invoert zijn er veel factoren die het succes van deze verandering bepalen. Dit instrument, de veranderplanner, is gemaakt om voorafgaand aan

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Simone Vermeulen. Een goede businesscase start met een stakeholders analyse

Simone Vermeulen. Een goede businesscase start met een stakeholders analyse Simone Vermeulen Een goede businesscase start met een stakeholders analyse Syntens Innovatiecentrum Nieuwe verbindingen, nieuwe business 12-10-2012 > Onafhankelijke sparringpartner voor MKB-ondernemers

Nadere informatie

Public Value Een introductie

Public Value Een introductie Public Value Een introductie Zwolle, 3 oktober 2018 Gerwin Nijeboer waarde creëren in het gemeenschappelijk belang voor het welzijn van het individu en de samenleving. Belangrijk: Public is NIET gelimiteerd

Nadere informatie

www.pwc.nl Onze SEPA-diensten Uw cash management naar een hoger niveau

www.pwc.nl Onze SEPA-diensten Uw cash management naar een hoger niveau www.pwc.nl Onze SEPA-diensten Uw cash management naar een hoger niveau De kansen van de Single Euro Payments Area (SEPA) SEPA gaat niet over het aanpassen van systemen en processen alleen, SEPA raakt direct

Nadere informatie

Veranderlijke tijden vragen om andere competenties ONDERZOEK NAAR HET BEWEGENDE ORGANISATIELANDSCHAP EN DAARBIJ BENODIGDE TALENTEN

Veranderlijke tijden vragen om andere competenties ONDERZOEK NAAR HET BEWEGENDE ORGANISATIELANDSCHAP EN DAARBIJ BENODIGDE TALENTEN Veranderlijke tijden vragen om andere competenties ONDERZOEK NAAR HET BEWEGENDE ORGANISATIELANDSCHAP EN DAARBIJ BENODIGDE TALENTEN IS ONS HUIDIGE ORGANISATIELANDSCHAP HIER WEL OP INGERICHT? Meer weten

Nadere informatie

Social Strategy Masterclass 2014

Social Strategy Masterclass 2014 Social Strategy Masterclass 201 Bestemd voor Directie en Management actief in zowel B2B, B2C als Non profit Inhoudsopgave Inleiding Eendaagse Social Strategy MasterClass Programma Ochtendsessie Middagsessie

Nadere informatie

RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD. Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014

RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD. Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014 RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014 Ontwikkeling en groei van binnenuit We leven niet in een tijdperk van veranderingen, maar in een verandering van

Nadere informatie

Bescherming van persoonsgegevens een kwestie van vertrouwen

Bescherming van persoonsgegevens een kwestie van vertrouwen Bescherming van een kwestie van vertrouwen Privacy krijgt steeds meer aandacht in de samenleving. De Europese Unie is bezig met de Europese Privacy Verordening, die naar verwachting in 2015 in werking treedt.

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Deel I Mijn profiel als belegger. Deel II Rentewoestijn en geldillusie. Deel III Basis van het beleggen

Inhoudsopgave. Deel I Mijn profiel als belegger. Deel II Rentewoestijn en geldillusie. Deel III Basis van het beleggen Inhoudsopgave Inleiding 7 Deel I Mijn profiel als belegger 0. Hoe ver reikt uw fijinanciële (on)geletterdheid? 15 Deel II Rentewoestijn en geldillusie 1. De rentewoestijn 39 2. Geldillusie: een illusie?

Nadere informatie

Welkom. 2014: Innovatiekracht

Welkom. 2014: Innovatiekracht Welkom 2014: Innovatiekracht 2014: innovatiekracht Doel: Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Onderwerpen verschillende invalshoeken Interactie / begeleiding

Nadere informatie

Meer winst uit internal governance

Meer winst uit internal governance www.pwc.nl Meer winst uit internal governance Commissarissen en bestuurders over de rol van internal audit Jan Driessen en Bas Wakkerman November 2014 2 PwC Meer winst uit internal governance Inhoud Voorwoord

Nadere informatie

Het leerlandschap van organisaties

Het leerlandschap van organisaties Fer van den Boomen, Jos van Jaarsveld & Nanja Mol Uit de crisis innoveren? Het leerlandschap van organisaties De crisis is inmiddels ook voelbaar bij een commercieel adviesbureau. Het management bedenkt

Nadere informatie

Vitaliteit voor de zorg

Vitaliteit voor de zorg Vitaliteit voor de zorg Wat kun je als professional doen? V&VN 2 oktober 2013 Anouk ten Arve, programma manager 1 Stichting IZZ van werknemers en werkgevers in de zorg Stichting IZZ Stichting met twee

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

De weg naar een data-gedreven (interne) beheersing

De weg naar een data-gedreven (interne) beheersing De weg naar een data-gedreven (interne) beheersing Gestandaardiseerde data-analysesoftware ondersteunt controles met succes, bijvoorbeeld in het uitvoeren van financiële analyses. Vaak kan bovendien een

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Functienaam. Normfunctienaam. Code Peildatum. Functiereeks Management: Functiegroep Strategisch II: Overwegende functiekenmerken:

Functiebeschrijving. Functienaam. Normfunctienaam. Code Peildatum. Functiereeks Management: Functiegroep Strategisch II: Overwegende functiekenmerken: Functiebeschrijving Functienaam Strategisch manager II Normfunctienaam Strategisch manager II Code Peildatum N02.02.04 1-1-2013 Functiereeks Management Leidinggeven aan en organiseren van activiteiten

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie