Samenvatting. Strategic Planning For Information Systems. John Ward and Joe Peppard. Third Edition

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Samenvatting. Strategic Planning For Information Systems. John Ward and Joe Peppard. Third Edition"

Transcriptie

1 Samenvatting Strategic Planning For Information Systems John Ward and Joe Peppard Third Edition Strategisch Management, Organisatieontwikkeling en ICT (SMOI) UU Collegejaar , blok 4 Docenten: Dr. R.S. Batenburg Dr. J. Versendaal Drs. R. Lambooy

2 Index Samenvatting H 01: The Evolving Role of Information Systems and Technology in Organizations: A Strategic Perspective Information Systems (IS) and Information Technology (IT) Early views and models od IS/IT in organizations Early views and models: up to The DP ans MIS Eras: The lessons learned The three-era Model The Strategic Information System Era Strategic Uses of IS/IT Success factors in Strategic Information Systems The Management Implications What is an IS/IT Strategy The context for IS/IT Strategy Toward a Fourth Area: H 02: An overview of Business Strategy Concepts and the IS/IT Strategy Implications The evolving nature of Strategy ans Strategic Planning in Organizations The Strategic Framework Strategic Implementation Strategy Tools and Techniques A Resource-based View of Strategy H 03: Developing an IS/IT Strategy: Establishing Effective Processes The evolution of the IS/IT Strategy Process: Approaches to IS/IT Strategy Development Problems and barriers The environment of the IS/IT Strategy The Challenges of Planning Strategically for IS/IT today Establishing an IS/IT Strategy Process Purpose ans Stimuli Driving IS/IT strategy Development Scope, Objectives and Expectations An IS/IT Strategy Framework ans Approach Deliverables from the IS/IT Strategy Process H 04: IS/IT Strategic Analysis: Asessing and Understanding the Current Situation Business Re-engineering and IS Strategy Understanding the Current Situation Interpreting the Business Strategy Examining the Current IS/IT Environment Techniques for Interpretation and Analysis Information Requirements to meet the Current Business Objectives Business Process Analysis Organizational modelling Evaluating the Gap between Current & Required IS/IT Environments H 05: IS/IT Strategic Analysis: Determing the Future Potential Aligning the IS/IT Investment Strategy to the Business Value Chain Analysis The External Value Chain Information Systems and the Value Chain The Interval Value Chain Alternative Value Configuration Models The Use of Value Chain Analysis... 37

3 8. Natural and Contrived Value Chains Business re-engineering and the Value Chain H 06: Determining the Business Information Systems Strategy Strategic Planning Techniques and Their Relationships Framework in which the Tools and Techniques can be used effectively Identifying how IS/IT could impact the Strategy Establishing the Relative Priorities for IS/IT Investments Large Organizations, Multiple SBUs and their Consolidation...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. H 07: Managing the Applications Portfolio Conclusions from various Matrices and Models...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 2. Classifying the Applications in the Portfolio...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 3. Generic Application Management Strategies...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4. Portfolio Management Principles Applied to the Application Portfolio...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 5. Managing Application Portfolios in Multi-unit Organizations...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

4 H 01: The Evolving Role of Information Systems and Technology in Organizations: A Strategic Perspective 1. Information Systems (IS) and Information Technology (IT) De meeste organisaties zijn afhankelijk van hun informatie systemen. Er wordt steeds vaker gekeken naar de mogelijkheden om nieuwe mogelijkheden te creëren die een concurrentie voordeel kunnen opleveren. Men richt zich nu op een strategische aanpak, maar zit vaak nog met legacy systemen uit de tijd dat men op een tactisch niveau naar IS/IT keek. factoren die de snelheid en effectiviteit van IS/IT vooruitgang beïnvloeden zijn: de mogelijkheden van de technologie economie van het inzetten van de technologie haalbare applicaties beschikbare bekwaamheid en vermogen om de applicaties te ontwikkelen en te gebruiken druk op de organisatie om zijn uitvoering te verbeteren IT: technologie; hardware, software en telecommunicatienetwerken IS: theorieën en praktijken die gerelateerd zijn aan sociale en technologische fenomenen, welke de ontwikkeling, gebruik en effecten van informatiesystemen in organisaties en de maatschappij bepalen. Er worden vaak investeringen gedaan in technologie zonder begrip of analyse van de aard van de activiteiten die de technologie ondersteunt in de organisatie. e-bussiness: de automatisering van de interne bedrijfsprocessen van een organisatie m.b.v. internet en browser technologieën. e-commerce: het elektronisch handel drijven IT is niet de business strategie. Onderscheid tussen internet en andere technologieën: 1. pervasive: doordringend / alomtegenwoordig 2. interactive marketspace: nieuwe medium met andere karakteristieken dan de fysieke wereld. 2. Early views and models od IS/IT in organizations 1970 Gibson & Nolan gebaseerd op Anthony s structuur voor informatie systemen strategic planning management control operation control Gibson & Nolan stappen van evolutie van IS/IT in relatie tot kosten.

5 computer (DP) management Information (systems) management initiation contagion control integration data management maturity Ondanks verschillende kritieken is dit model door zijn eenvoud erg populair gebleven tot de komst van strategic system in de jaren 80. In het model is de overgang van computer (DP) management naar informatie (systemen) management. Een fundamentele overgang van hoe IS/IT resources werden gemanaged en hoe de rol van IS/IT in de organisatie geëvalueerd wordt. Tot nu toe was de drijfveer het managen van computer resources en activiteiten met meer aandacht voor de technische aspecten zonder aandacht voor de waarde voor het bedrijf. Dit veranderde in een top down aanpak. Er zijn drie fasen in de model: Delivery: IS is grotendeels intern. Heroriëntatie: De focus wordt uitgebreid naar buiten de DP afdeling Reorganisatie: Hoog niveau van bewustzijn in zowel lokaal in het bedrijfsgebied als centraal in het hogere management zorgt voor integratie van IS investeringen met de bedrijfsstrategie. 3. Early views and models: up to 1980 Tot 1960/70 werd er voornamelijk vanuit een technisch perspectief naar IS/IT management gekeken i.p.v. er in het bedrijf gebruik van maken. De ontwikkeling van operationele en controle systemen werden redelijk succesvol uitgevoerd. Plan systemen kwamen echter niet van de grond. Operatie en controle systemen bestonden uit twee typen: monitoring transactie afhandeling en controle exception triggered verslag en/of acties De invoering van PC en spreadsheet programma s zorgde voor de nieuwe functies: enquiry flexibele toegang tot data en informatie geïnitieerd door de gebruiker analyse beslissingsondersteuning met flexibele verwerking van data en informatie De grote verschillen tussen Data processing en Management Informatie Systemen Objectives Life cycles information time frame Operational and control systems (Data processing) efficient transaction handling and effective resource control 3-12 years, depending on rate of change recent history, current and short-term future Control and planning systems (Management Information Systems) effective problem resolution and support for decision making from hours to months and occasionally recurring consolidated history, current and extended future internal plus external research data information sources internal plus external transactions logical processes strictly algorithmic probabilistic and fuzzy

6 users technologies operators, clerical staff and first line supervisors mainframe/mini computer controlled processing at workstations professionals and middle to senior managers local processing linked to information resources This book will focus considerable attention on the application and implications of the third era ( strategic information systems (SIS)) but: A considerable part of future investment will be in DP and MIS and these must be part of any strategic plan. Much can be learned from experience gained in the first two eras. All organizations have to live with the legacy of previously developed applications 4. The DP ans MIS Eras: The lessons learned Hardware, software and methodology developed in three parallel threads of evolution. The problems of developing DP systems are generally well known, if not fully resolved. Return on investment calculation did not look as attractive for MIS as they did for DP. Database applications required a heavy user involvement in data definitions and the datasets often prove inflexible. Zie tabel 1.2 blz. 21 voor DP en MIS lessons. IS/IT deployment has generally improved the efficiency of information based functions in organizations when technology is used to automate discrete, structured, repetitive, stable information-intensive tasks. The return on investment is lower that the often quoted figures. The results with regard to management effectiveness are less consistent. This is due to measuring difficulties. 5. The three-era Model The three era overlap but differ in the prime objective of using IS/IT: Data Processing (DP): to improve operational efficiency by automating information-based processes Management Information Systems (MIS): to increase management effectiveness by satisfying their information requirements for decision making Strategic Information Systems (SIS): to improve competitiveness by changing the nature or conduct of business The objectives of DP and MIS are a subset of the SIS objective, but this tends to be achieved indirectly by using IS/IT to improve current business practices. SIS systems rely on DP or MIS systems as MIS systems rely on good DP systems for accurate information. SIS systems are not essentially different applications, it s the impact on the business due to the changes they enable or cause that s different. 6. The Strategic Information System Era during the late 70s a number of organizations had began to use IS/IT in ways that fundamentally changed who their business was conducted, changing the balance of power with respect to competitors, customers and/or suppliers. In the mid 80s a lot of examples were

7 quoted on how IS/IT proved competitive advantages. They are all fundamentally different from the analysis approaches traditionally employed regarding the deployment of IS/IT they are therefore additional tools and techniques that need to be includes in the IS/IT strategy development and planning toolkit. 7. Strategic Uses of IS/IT four main types of strategic systems: 1. those that share information via technology based systems with customers/consumers and/or suppliers and change the nature of the relationship 2. those that produce more effective integration of the use of information in the organization s value-adding processes 3. those that enabled the organization to develop, produce, market and deliver new or enhanced products or services based on information 4. those that provide executive management with information to support the development and implementation of strategy Notowigidigdo divided SIS into: internal systems that have direct benefit for the company and external systems that have direct benefits for the company s customers. Venkatraman described 3 types of revolutionary uses of IT: 1. business process redesign 2. business network redesign 3. business scope redefinition Focus internal external Purpose operational efficiency 1. data processing automation of business tasks and processes 4. electronic links between organizations automating data exchanges management effectiveness 2. management information systems (and executive and information systems ) 5. sharing information by direct access form one company to another s information resources business advantage through change 3. internal business integration by process, job and organization redesign 6. external business integration, changing the roles of the firms in the industry 8. Success factors in Strategic Information Systems Externe focus niet intern: Kijken naar klanten, concurrentieleveranciers en andere business relaties. toevoegen waarde, niet cost reduction: Doing it better, not cheaper. Alleen door beter te zijn kan men de concurrent het hoofd bieden. Delen van de voordelen: binnen de organisatie, met klanten, leveranciers en zelfs concurrenten.

8 Kennen van je klanten: hoe zij het product gebruiken en waarin de meerwaarde voor hun zit. Business-driven inovation, not technologie-driven: In praktijk komt dit neer op het kunnen realiseren van bedrijfsmogelijkheden door toe doen van IT. incrementele ontwikkeling Realiseren van 1 stap per keer en niet in 1 keer de gehele visie. Gebruik de vergaarde informatie Wanneer bijvoorbeeld de klantgegevens bekend zijn, is men instaat om gerichte marketing toe te passen. Gebruik deze kennis dan ook. De bovenstaande factoren hebben in het verleden bewezen succesvol te zijn. Het is echter wel zo dat het voordeel van deze systemen niet geldt voor de lange termijn planning. De reden hierachter ligt in het feit dat binnen kortte tijd de concurrent over dezelfde of soortgelijke systemen kan beschikken. Het grootste rendement ligt dan ook net na de aanschaf. 9. The Management Implications In deze paragraaf worden de relaties tussen de business en de DP, MIS, SIS weergegeven door middel van figuur 1.5 blz 39. Deze figuur geeft aan dat de techniek is opgeklommen van DP (operationeel nivo) via MIS naar SIS (strategisch nivo). SIS onderscheid zich van de twee andere door zich te richten op de externe wereld en het ondersteunen van strategische beslissingen. Hierbij word gekeken naar competitive impact analysis (manier van kijken naar het potetieel van IS/IT vanuit het business oog punt) en strategic alignment (het synchroniseren van IS/IT met de rest van de doelstellingen. Dit doet men door onderscheid te maken tussen Business strategie, IS strategie en IT strategie. Zie figuur 1.6 blz 41. Business strategie geeft antwoord op de vraag where is the business going and why, IS strategie geeft antwoord op de vraag What is requierd en IT strategie geeft antwoord op de vraag How it can be delivered. An applicatons portfolio for Combined Era De opdeling van DP, MIS en SIS in de verschillende categorieën houdt tevens in dat ze elke een andere strategie na streven. Afhankelijk van de manier waarop ze in het bedrijf gebruikt worden. Dit resulteert in het boek in de volgende op deling. Zie figuur 1.7 (blz 42) Strategic futere business succes Key operationel Sustain the existing business oprations Support Improve business efficiency High potential Innovate the business and create opportunities 10. What is an IS/IT Strategy IS/IT strategie is de strategie die investeringen prioriteerd naar gelang ze bijdragen aan het applicatie portfolio, op basis van de voordelen en de nodige veranderingen om deze te bereiken, zonder hierbij buiten de grenzen van de organisatie te gaan. Strategic alignment

9 Is het op elkaar afstemmen van business strategie, organazational infrastructure en processen en IT.strategie en infrastructuur. Het boek geeft hiervoor een model SAM (Strategic alignment model). Zie figuur 1.8. Hierin worden deze factoren samen met de dynamische relaties weergegeven. Doorlezen box componenten van van alignment Why have an IS/IT strategy Doorlezen is een opsomming van argumenten voor het hebben van IS/IT strategie 11. The context for IS/IT Strategy IS/IT strategie kan in twee contexten voor komen een interne en een extrene context. Internal context De interne context wordt perfect weergegeven door figuur 1.9 Hier is verder geen uitleg bij nodig. External context In de externe context is het zaak op de activiteiten van de concurrenten en leveranciers in te spelen. Deze activiteiten beïnvloeden namelijk de organisatie en het is door mogelijk met behulp van de strategie hier op in te spelen. How you gather, manage, an use information will determine whether you win or lose 12. Toward a Fourth Area:... Ondanks het feit dat pioniers in de it een klein voordeel kunnen hebben is dit voordeel beperkt daar in de huidige maatschappij als razend snel gedupliceerd word en men dus terug valt op standaard applicaties als SAP BAAN en JD edwards. Hierdoor word het streven naar een blijvend competitief voordeel van strategisch management onmogelijk en zullen we blijvend en competitief moeten splitsen. Het competitieve is een kort leven beschoren maar het blijvend verwijst naar het IT systeem dat ook na dat het voordeel is verdwenen, meer waarde levert aan de business. Box 1.4 is een opsomming van concurrentie voordelen Box 1.5 is SIS in de praktijk Kortom afhankelijk van hoe IS in een organisatie geïmplementeerd word levert het voordelen en mogelijk blijvend toegevoegde waarde op.

10 H 02: An overview of Business Strategy Concepts and the IS/IT Strategy Implications 1. The evolving nature of Strategy ans Strategic Planning in Organizations Alle organisaties hebben een strategie, impliciet of expliciet, de essentie van het hebben van een business strategie zit hem in het creëren van toekomstige voordelen die de concurrenten niet hebben. Het eerste deel van het hoofdstuk is een soort geschiedenis over hoe de strategieën van de bedrijven tot nu toe werden gevormd. Het gaat terug tot ongeveer 1976 en bespreekt voor het grootste deel de jaren 90. De invoering van internet, waardoor is/it strategieën steeds belangrijker worden. Ik denk dat als je de twee modellen goed kent dat je voldoende weet. De tekst heb ik uit gewerkt maar is meer een geschiedenis verhaal die redelijk algemeen bekend is. 2. The Strategic Framework Gluck et al heeft een model gemaakt waarin de evolutie van de strategische management is vastgelegd( bekijk deze eerst goed en lees dan de bijbehorende tekst. Eigenlijk zegt dit model al wat in de volgende tekst uitgelegd wordt. fase 1 financial planning De nadruk ligt hier op cash flow en financiële planning, het omvat relatief simpele technieken om budgetten te maken het wordt meestal intern, departement voor departement en geconsolideerd uitgevoerd fase 2 forecast-based planning De nadruk ligt op het voorspellen van wat er gaat gebeuren in de aankomende 3 tot 5 jaar

11 Meestal gebeurd dit op grond van historische gegevens. Deze gegevens bestaan meestal uit trends en externe parameters als economische en markt research data. De plannen zijn kwantitatief en intern gericht, met de focus op het gat tussen de target en de recources die er aanwezig zijn binnen het bedrijf. fase 3 externally-oriented planning In deze fase wordt wel de extern gekeken om zo een goed beeld te krijgen van de andere concurrerende bedrijven. Dit doen zij om zo bedreigingen te zien. Hier begint het zoeken naar nieuwe producten en zo dat deze producten niet alleen binnen de organisatie vallen maar ook voldoen aan de verwachtingen van de markt. fase 4 strategic management deze fase heeft als focus dat de organisatie wordt gedreven door innovatie en instaat is zijn eigen bedrijfsomgeving te creëren het is nu niet meer van belang om het beste product te hebben maar meer om het beste te kunnen inspelen op de concurrerende markt. De organisatie waarden: cultuur en structuur kunnen hier aan toedragen om zo een leidende rol in de industrie te krijgen en te behouden. Continue Innovatie van het bedrijf is hier het sleutelwoord. Het model is niet tijd onafhankelijk er zijn nog steeds bedrijven die in fase 1 zitten. Enkele observaties: Vaak is het ook zo dat bedrijven met hun bedrijfsstrategie reeds in fase 3 of 4 zitten maar met een IS/IT strategie nog in fase 1 zitten Hierdoor is de is/it meestal een eilandje in het bedrijf die niet goed kan inspelen op de veranderende omgeving. Het boek probeert juist ervoor te zorgen dat dit voorkomen wordt en dat ze niet in phase1 blijven hangen maar door stoten naar fasen 3 en 4 Tijdens de financiële neergang in het begin van de jaren 90 werden de lange termijn plannen van bedrijven ineens omgezet in korte termijn plannen met als doel een goed financieel strategisch plan op te zetten om zo het hoofd boven water te houden. Dit ging meestal ten nadele van de is/it strategie die zwaar moest indikken. Verder was het vaak de bedoeling dat de plannen snel resultaat boekten. Dit was voor IS/IT lastig want deze konden pas op de lange termijn resultaat boeken. Hierdoor zagen bedrijven niet het nut in om lang over de IS/IT plannen na te denken. In de late 90 jaren kwam de internet commerce opgang en kwamen er nieuwe perspectieven en dus ook nieuwe strategieën voor nieuwe markten en producten. Door deze ontwikkeling werd voor veel bedrijven duidelijk dat wanneer je niet een goede strategie voor it had je een achterstand kon oplopen. Dit werd zelfs zo sterk een graadmeter voor bedrijven dat zelfs de aandeelhouders keken of er gedaan werd aan e-commerce. Wanneer dit niet het geval was kon dat een bedrijf een hoop investeerders schelen. 3. Strategic Implementation Wanneer bedrijven het verschil begrijpen tussen planning en strategisch denken kunnen zij beginnen met het maken van een strategie wat inhoudt: capturing what the managers learns

12 from all sources and then synthesizing that learning into a vision of the direction that the business should pursue. Operational effectiveness is necessary but not a sufficient condition Operational effectiveness means: performing similar activities better than rivals perform them. Strategic positioning: performing different activities from rivals or performing similar activities in different ways. Strategy kan als volgt worden gedifinieerd: An integrated set of actions aimed at increasing the long-term well being and strength of the enterprise relative to competitors Drie interrelated processen die kunnen toedragen tot het maken van strategie Strategic thinking Creative entrepreneurial insight into the ways the enterprise could develop Strategic planning Systematic comprehensive analysis to develop a plan of action Opportunistic decision making Effective reaction to unexpected threats and opportunities Strategy management: Een combinatie van coherent planning en incisive denken en optimisme zijn de ingrediënten voor strategisch management. Hierbij gaat het niet alleen om het maken van een strategie maar ook het implementeren en adopteren van de strategie.

13 The strategic framework Het framework bevat de factoren die invloed hebben op business strategisch management. De volgende drie lagen zijn te onderscheiden: the external environment pressure groups and stakeholders internal business strategizing and planning External environment Bedrijven en organisaties fungeren in broadly-defined external environment, vele aspecten moeten grondig geanalyseerd, begrepen en geïnterpreteerd worden vroeg in het bedrijfsstrategie proces. De zes factoren die hier van belang zijn worden hier getoond. Deze factoren worden meestal via de PEST methode geanalyseerd. Als deze 6 factoren goed worden gemonitord kan dit leidden tot zien van significante bedrijfsmogelijkheden en identificatie van mogelijke bedreigingen. Economic Hierbij valt te denken aan de nieuwe markten die er bij zijn gekomen door het binnen dringen van kapitalisme in Azië. Verder werd er even gedacht dat met de komst van internet en de nieuwe economie er ook nieuwe regels moesten gaan gelden maar daar is men snel van terug gekomen. Social Dit kan een grootte impact hebben op strategieën en strategische opties. Het gaat hierbij om het wel niet toegang hebben tot internet welke zowel voor communicatie zorgt als voor informatie Hierover schreef Charles Handy: Information haves information have-nots Political Vorming Europese unie waardoor handel beter mogelijk werd en er een echte handels macht gevormd kan worden tegen de US markt

14 Verder is er een economische versterking tussen USA en zijn noord en zuidelijke afnemers. Bij het maken van strategische plannen zijn zulke nieuwe ontwikkelingen van groot belang. Markten verschuiven en politiek kan er voor zorgen dat landen als Indonesië en de omstandigheden in IRAQ de toekomst onzeker maken. Legal Hier moet je denken aan Privacy agreements De status en validiteit van papierloos handelen via e-commerce is een gebied waar de rechten van verschillende landen een probleem kunnen vormen. Internet trading creëert een belangrijk legal problem voor de belasting, waar moet het geheven worden. Ecological Green movement green politics Naast de druk die het legt op bedrijven, kan het er voor zorgen dat er steeds meer activiteit plaats vindt op het R&D gebied, en nieuwe bedrijfsmogelijkheden naar voren komen. Technological de technologische veranderingen gaan sneller dan welke andere ontwikkeling dan ook hieronder een aantal belangrijke ontwikkelingen in de information technology van de afgelopen 15 jaar telecommunicatie the unceasing improvements in price performance of computers and software has meant that for a few hundred pounds anyone can have access to an immense variety of information recourses and the ability to processes information empowers the individual Computers become more portable less deskbound traditional concept of office changes Ability of individuals customers to search for alternatives products sources and the emergence of online buying groups The advent of digital television Advances in areas of document and image processing xml Pressure groups and stakeholders Pressure groups kunnen worden gekarakteriseerd als diegene die ervoor zorgen dat bedrijven bepaalde besluiten nemen Objectives Objectives zijn de doelen die het bedrijf nastreeft. Deze objectives worden vaak gezien als de missie van de organisatie. Deze missie kan zeer lang stand houden totdat de stakeholder deze verandert. Situation analysis Deze analyse heeft als hoofdvraag: Waar zijn we het bevat twee elementen: de een kijkt naar de binnenkant van de organisatie en da andere naar de buitenkant. De eerste kijkt naar de strategie en naar de sterke en zwakke kanten van het bedrijf. Dit bevat een grootte analyse: Zijn er bronnen aanwezig binnen de organisatie die het mogelijk maakt producten te maken en te ontwikkelen De financiële stand van zaken Kijkt naar de werknemers, naar hun opleiding ervaring ed

15 De fysieke assets Kijkt naar de R&D hoe goed deze loopt Naar de organisatie de structuur en de relaties daarin Het tweede element in de situation analysis kijkt naar de concurrent zodat het bedrijf snel kan anticiperen op de veranderingen in het gebied waarin het opereert. Hierbij valt te denken aan aspecten als: Marktsegmenten en marktaandeel De positie van de organisatie binnen de product life cycle Een onderzoek naar de mogelijke en reeds bestaande concurrenten. Wat zijn hun posities in de markt Toekomstige producenten die misschien wel vervangende producten op de markt gaan zetten Dit type analyse wordt ook wel de SWOT analyse genoemd. Future strategies Wanneer het bedrijf goed door heeft waar het in de markt staat en alles goed geanalyseerd heeft gaat het kijken naar de toekomst. Vaak wordt er gedaan aan scenario planning om zo de discontinuïteit te ontmaskeren en wordt er gebruik gemaakt van experts van buiten af, die de break through thinking uitvoeren Wanneer de toekomstige strategie gevormd wordt moet er gelet worden op: Risico s:financieel en managerial, en de respons van de concurrent In welke maate de organisatie nieuwe mogelijkheden moet gebruiken om zo concurrerend of juist defensief te kunnen zijn Is de organisatie wel opgewassen tegen de veranderingen De veranderingen voor klanten en andere vaste handels partners Moet de organisatie allianties of joint ventures aangaan om zo de strategie te waarborgen. 4. Strategy Tools and Techniques 5. A Resource-based View of Strategy

16 H 03: Developing an IS/IT Strategy: Establishing Effective Processes De ontwikkeling van een IS/IT strategie wordt bereikt door strategisch denken en het plannen op de lange termijn waarbij de informatievoorziening een optimale impact krijg met behulp van informatie systemen, informatie technologie door het verenigen van computersystemen, computertechnologie en telecommunicatie. De doelen die een organisatie heeft om IS/IT strategie toe te passen: Gelijk stellen van IS/IT en het bedrijf. [door vast te stellen waar IS/IT nodig is, en door de prioriteit van investering vast te stellen] Concurrentie voor zijn. Infrastructuur maken dat ook in de toekomst bruikbaar is. Verder uitbouwen van IS/IT over de hele organisatie [door het aanboren van de juiste bronnen en bevoegdheden] 1. The evolution of the IS/IT Strategy Process:... Definities: Strategic information systems planning = information systems planning = Planning is iets anders dan een strategie. Planning is de implementatie van een strategie (hoofdstuk 2). Zie figuur 3.1. De 5 evolutie fasen: Van technology driven planning tot strategie. Waarbij de eerste drie overgaan van efficiëncy-driven applications naar geïntegreerde effectiveness systems. a. Fase 1: Data processing (DP) planning. Applicaties worden gebouwd per project. Key opbjective: het begrip krijgen van het management voor het bouwen van zo n applicatie. b. Fase 2: Top-down review van deze applicaties (door een crisis of systeemfout). Hier wordt bekeken welke applicaite s werkelijk van belang zijn voor de organisatie. c. Fase 3: Planning van IT/IS wordt gecentraliseerd. De nadruk ligt nu meer op key operational systems en minder op de support applicaties (Tekstverwerkers ed.) d. Fase 4: Zelfbestuur van gebruikers. Gebruikers ontwikkelen ideeën uit de het gebruik van de opgelegde applicatie in fase 3. 10% van deze ideeën zijn van strategisch potentieel voor het bedrijf. (user frustration driven) e. Fase 5: Koppelen van IT/IS potentieel met business strategie. Alle informatie uit de fases terugkoppelen op elk niveau van de organisatie.

17 Main task Key Objective Direction Form Main Approach Summary (uitleg hierna) Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase5 IS/IT application mapping Management understanding IT led Bottom-up development Technology led Defining business needs Agreeing priorities Senior management initiative Top-down analysis Method driven Detailed IS planning Balancin the portfolio User and IT together Balanced topdown and bottom-up Strategic/Competitative advantage Pursuing opportunities Executive / Senior management and users Enterpreneurial (user innovation) Linkage to Business strategy Intergrating IS and busness strategies Coalition of users / management and IT Multiple method at same time Administrative Business led Organisation led Tabel 3.1 uit boek Dit proces van de fasen verloopt in de praktijk vaak niet sequentieel, maar zit er overlap in. Het lijkt een beetje op de ontwikkelfasen theorie van Nolan, zie college week 13, hieronder zijn schema. 2. Approaches to IS/IT Strategy Development 5 Methoden van M.J. Earl om IS/.IT strategie te maken dat dicht tegen de business strategie aan ligt.

18 1. Bedrijfsgericht IT specialisten stellen een IT/IS invsteringsplan vast, gebasseerd op de huidige bedrijfsstrategie. Met daar inbegrepen het IS als strategisch middel. Voordeel: Met deze benadering leidt de bedrijfsstrategie de IS/IT strategie. Nadeel: Met deze benadereing wordt de strategie niet uitgedaagd en worden de strategische voordelen die behaald kunnen worden met IS/IT niet bekeken. 2. Methodegericht Het gebruik van technieken om de behoeften van IS te identificeren door het analyseren van bedrijfsprocessen. (Soort checklist waar een ja of een nee uit rolt. Wordt vaak gebruikt door een consultant.) Deze chack list is in de praktijk vaak een top-down analyse van informatiebehoeften en verbanden. 3. Technologisch Technologische modelleringmethoden worden gebruikt voor IT/IS planning. IS professionals gebruiken analytical models en tools (bijv. Computer Aided Software Engeneering [CASE], of TestBed studio) om IS plannen mee te produceren die als blauwdruk dienen. 4. Administratief Het doel is hier om 1) IT kapitaal te maken, 2) uitgaven budgetten te berekenen en 3) resource plans uit te zoeken om gerenommeerde IS applicaties in huis te halen, gebasseerd op een wensenlijstje van de gebruikers. 5. Organisatorisch Het ontwikkelen van thema s voor IT/IS investeringen. De thema s zijn afkomstig van consensus plannen van senior management teams, waarbij ze gekeken hebben hoe IS/It kan bijdragen aan de overall bedrijfsdoelen. Komt volgens Segars et al het meeste overeen met rational adaptation manier van plannen. De praktische toepassing van 2., 3. en 4 hebben de beste fit bij een traditionele omgeving met een stevige ruggengraat waar de verspreiding laag is (kleine mate van decentralisatie van ICT beheer). Daarbij is deze zeer geschikt bij het ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden. 1. en 5. zijn geschikt bij hoge verspreiding, omdat deze keuzemakend in complexe gedeeltes van de beslissingsmatrix. 3. Problems and barriers Om de ontwikkeling van een IS/IT strategie voor elkaar te krijgen is betrokkenheid van het top management van belang. Dit is moeilijk, daarom staan hieronder een aantal van deze struikelblokken. (Lederer en Mendelow) 1. Top management heeft geen idee wat de invloed kan zijn van IS/IT in het algemeen en begrijpt niet hoe IS/IT een strategisch voordeel kan zijn. Ze zien computers alleen in de operationele context, dus uit gaande van het DP tijdperk. 2. Ze zien IT als een hype waar van de geloofwaardigheid is aangetast doordat IT extra problemen met zich meebrengt. 3. Ze zien IT/IS niet als een lange termijn business resource 4. Top management wil een financiële rechtvaardiging voor de IT uitgaven ondanks dat het zich moeilijk een economische termen laat uitdrukken. 5. Tegenwoordig is de top actie georiënteerd met een korttermijn focus en houdt helemaal niet van lange termijn planning, vooral niet wat IT/IS betreft (gezien bovenstaande punten) Problemen die voorkomen bij het IT/IS strategie proces komen voor in de 3 fasen van het proces (Teo en Ang). 1. de lancering fase; 2. de ontwikkelingsfase; 3. de implementatiefase. Voor alle drie de fasen geldt het probleem om de top mee te krijg en te houden. Verder geldt onderstaande tabel 3.2 uit het boek blz. 128: Problemen bij het lanceren van het IS strategie proces [fase 1] Failing to get top management Failing to involve top management

19 support Not having free communication to change throughout the organisation Being unable to obtain sufficiently qualified personell tot deo a proper job Not investing sufficiesnt front-end time to ensure that all strategy and planning tasks and individual responcebilities are well understood. Not having a steering committee that is highly recommended Not having a clear-cut business strategy to guide the IS strategy effort Failing to anticipate new developments in IT that might affect the strategy Ignoring the people and politics side of strategy formulation and planning sufficiently Ignoring business objectives Failing to translate business objectives and strategies into action plans Failing to involve users sufficiently Relying exclusively on user wish lists for application ideas Neglecting to assess realistically internal weaknesses of the IS function in determining capabilities to implement the recommended strategy Not performing a top-down analysis to identify critical functional areas that the IS strategy has to support Failure to consider and explicitly evaluate alternative IS strategies in order to give top management a meaningful choice Failing to review the IS strategy with all managers so as to obtain support and cooperation for its implementation. Als we vanuit een abstracter niveau kijken naar de problemen rondom het IT/IS strategie proces, kunnen we 6 vooruit stuwende en 6 terughoudende krachten vinden. In tabel 3.3 van het boek is deze te vinden op blz En natuurlijk ook hier beneden. Enablers Senior executive support for IT IT involved in strategy development IT understands the business Business-IT partnership Well-prioritized IT projects IT demonstrates leadership Inhibitors Senior executives do not support IT IT fails to meet commitments IT does not understand business IT/business lacks close relationships IT does not prioritize well IT management lacks leadership We zien dezelfde termen terug komen bij de enablers en de inhibitors. Deze termen hebben allemaal weer iets gemeen, en dat is de menselijke factor. In tabel 3.4 van het boek op pagina 129 staat een lijst die de problemen weergeeft m.b.t. het plannen in relatie met de mens. Dit lijstje staat ook in een van de boeken van IOBM1/2 Problemen, in mate van ergheid 1. Difficulty in obtaining top management commitment for implementing the plan 2. Success of the approach is greatly dependent on the planning team leader 3. Difficulty in finding a team leader who meets the criteria specified for the role 4. Difficulty in convincing top management to fund the planning exercise 5. Difficulty in finding team members who meet the specified criteria 6. The exorbitant number of hours demanded from top management 7. Failure to establish a permanent planning group as a result of the planning exercise 8. Time and expense involved in finding planning support staff

20 4. The environment of the IS/IT Strategy Om een hechte IS strategie te maken, die een lange periode loopt, is het nodig om de flexibiliteiten van een veranderende omgeving mee te nemen in het ontwerp, zonder dat er een de strategie volledig opnieuw moet worden bedacht. Zaken die kunnen veranderen en waar rekening mee gehouden moet worden zijn de bedrijfsomgeving (de markt) de organisatie zelf en de IT (technologie). Figuur 3.2 in het boek op pagina 131 laat zien dat om te beginnen een uitgebreide analyse moet worden gedaan naar de interne en de externe omgeving aan het begin van het traject waar de strategie wordt gevormd waarmee van start wordt gegaan. Tijdens het lopen van de tijd zal de business en IT omgeving veranderen. En zal ook de IS strategie moeten worden aangepast (de initiële strategie mislukt dus). De veranderingen in de business en IT omgeving kan zorgen voor belemmeringen of nieuwe kansen op de IS strategie. Wanner dit gebeurt moeten alle drie de strategieën, business, IT en IS strategie, weer met elkaar in lijn worden getrokken. Daarbij moeten ook gekeken worden welke delen van de strategie overbodig is geworden en worden verwijderd. Om het makkelijk te maken welke delen zijn veranderd en welke invloed dit heeft op de strategie, is het verstandig om alle facetten van de interne en externe omgeving die de strategieën kunnen beïnvloeden in het begin vast te leggen. 5. The Challenges of Planning Strategically for IS/IT today De behoefte om de investering terug te verdienen en geen grote sommen geld te verkwisten aan IS/IT die dit hoge risico dragen is een van de belangrijke doelen in een IS/IS strategie. Daarom is de focus niet op de internet avonturen, maar op robuuste systemen die ingezet kunnen worden bij het verbeteren van de performance van kern business processen. Daarvoor moet een IS/IT strategie diep in de organisatie verwoven worden. Daarvoor moet het 2 dingen kunnen; kern processen regelen en ad hoc managment informatie kunnen geven. Kern elementen binnen de effectieve planning benadering die nodig zijn om het competitieve potentieel van IS/IT te realiseren, hieronder opgesomd. De zoektocht naar competitief voordeel met de aanschaf van IS/IT Een bredere scope voor planning, die een wijd spectrum aan technologieën verenigd om verder te kijken dan IT als toepassing voor het processen van data en informatie. De behoefte om technologieën met elkaar te verenigen, nieuwe en reeds geïnstalleerde. De ontwikkeling van IS/IT architectuur om de introducite en integratie van nieuwe en bestaande systemen in goede banen te leiden. Flexibele benadering van het maken van plannen die het vinden en implementeren van belangrijke initiatieven mogelijk maakt dat de organisatie ten goede komt. Concreet door: o Resources verplaatsen waar ze nodig zijn o Verhoogde creativiteit in het gebruik van IT door de gebruikers o Het kunnen evalueren van opties o Gebruik maken van benchmarks om met standaarden de performance te toetsen aan die van de concurrent.

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

Management van baten Evolutie in denken

Management van baten Evolutie in denken Management van baten Evolutie in denken IPMA interessegroep procesmanagement Versie 0.1 jd0912 Management van baten Setting the direction high Relative market share low low Growth potential high Strategic

Nadere informatie

Enterprise Portfolio Management

Enterprise Portfolio Management Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2

Nadere informatie

Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems

Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems Frans Mofers Nederland cursusmateriaal & CAA's alle cursusmateriaal vrij downloadbaar als PDF betalen voor volgen cursus cursussite

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014 Process Mining and audit support within financial services KPMG IT Advisory 18 June 2014 Agenda INTRODUCTION APPROACH 3 CASE STUDIES LEASONS LEARNED 1 APPROACH Process Mining Approach Five step program

Nadere informatie

Taco Schallenberg Acorel

Taco Schallenberg Acorel Taco Schallenberg Acorel Inhoudsopgave Introductie Kies een Platform Get to Know the Jargon Strategie Bedrijfsproces Concurrenten User Experience Marketing Over Acorel Introductie THE JARGON THE JARGON

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

Introduction to KM. Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout

Introduction to KM. Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout Introduction to KM Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout Good to know Introductions Your CIKM experience Outline CIKM Sessions Tuesday Introduction to KM & Groupwork Introduction to (CI)KM Strategy

Nadere informatie

Kikkers en Heilige Koeien UvAConext & standaarden voor het primaire onderwijs en onderzoek proces

Kikkers en Heilige Koeien UvAConext & standaarden voor het primaire onderwijs en onderzoek proces Kikkers en Heilige Koeien UvAConext & standaarden voor het primaire onderwijs en onderzoek proces SURF Seminar September 2015 Frank Benneker, ICTS Universiteit van Amsterdam Perspectief ICTS & OO dienstverlening

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Wat is Interaction Design?

Wat is Interaction Design? Wat is Interaction Design? Wat is interaction design? Designing interactive products to support the way people communicate and interact in their everyday and working lives. Preece, Sharp and Rogers (2015)

Nadere informatie

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus Inhoud Compliance vakgebied en organisatie CMMI software en systems engineering

Nadere informatie

Maturity van security architectuur

Maturity van security architectuur Renato Kuiper Principal Consultant LogicaCMG renato.kuiper@logicacmg.com LogicaCMG 2006. All rights reserved Over de spreker Renato Kuiper Principal consultant Information Security bij LogicaCMG Hoofdredacteur

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Big Data en Testen samen in een veranderend speelveld. Testnet 10 april 2014 Paul Rakké

Big Data en Testen samen in een veranderend speelveld. Testnet 10 april 2014 Paul Rakké Big Data en Testen samen in een veranderend speelveld Testnet 10 april 2014 Paul Rakké Kernvraag Is het testen van Big Data omgevingen, applicaties en de data anders dan het testen van meer traditionele

Nadere informatie

De Experience Economy & Change Management

De Experience Economy & Change Management De Experience Economy & Change Management Consequenties voor Organisaties en Management Consultants Presentatie voor PDO-MC Lieke Thijssen Brummen, 16 November 2001 1 Het draaiboek voor deze ervaring Venetië

Nadere informatie

Future of the Financial Industry

Future of the Financial Industry Future of the Financial Industry Herman Dijkhuizen 22 June 2012 0 FS environment Regulatory & political pressure and economic and euro crisis 1 Developments in the sector Deleveraging, regulation and too

Nadere informatie

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M.

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. (Bert) Vrijhoef Take home messages: Voor toekomstbestendige chronische zorg zijn innovaties

Nadere informatie

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 14.00: Welkom Best Practice Seminar 14.10: Centraal PMO als middelpunt van projecten en programma s Yvonne Veenma, Stedin 14.50: Pauze 15.30: Governance in een Enterprise

Nadere informatie

Risk & Requirements Based Testing

Risk & Requirements Based Testing Risk & Requirements Based Testing Tycho Schmidt PreSales Consultant, HP 2006 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Agenda Introductie

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

ArchiMate. en Configuration Management Databases (CMDB s)

ArchiMate. en Configuration Management Databases (CMDB s) ArchiMate en Configuration Management Databases (CMDB s) Wie ben ik. Hans van Drunen Hans.vanDrunen@atos.net +31 (0)6 224 889 05 Lid van de NAF werkgroep ArchiMate gebruikers en tools 2 Agenda Wat zijn

Nadere informatie

Business Architectuur vanuit de Business

Business Architectuur vanuit de Business Business Architectuur vanuit de Business CGI GROUP INC. All rights reserved Jaap Schekkerman _experience the commitment TM Organization Facilities Processes Business & Informatie Architectuur, kun je vanuit

Nadere informatie

Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012

Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012 Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012 10 jaar ervaring met TCoE 2 Iedereen heeft zijn eigen verhaal Opdracht Gever Development Leverancier Tester Manager TCoE Test

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Klant. Klant - Branche: Industrie - > 20000 employees - Vestigingen in > 25 landen. Specifiek - Profitabele, kosten gedreven strategy

Klant. Klant - Branche: Industrie - > 20000 employees - Vestigingen in > 25 landen. Specifiek - Profitabele, kosten gedreven strategy Klant Klant - Branche: Industrie - > 20000 employees - Vestigingen in > 25 landen Specifiek - Profitabele, kosten gedreven strategy IT characteristics - Constante verandering: organsiatie, techniek, processen.

Nadere informatie

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,

Nadere informatie

Inkoop en de link naar de value chain

Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain 24 juni 2014 An aligned supply chain Bron: Van Veen, 2011 Historical difference supply chain/ logistics domain vs value chain

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Propositie van de werkgroep Agile Architecting. Louis Stevens Niklas Odding Herman van den Berg Frank Langeveld

Propositie van de werkgroep Agile Architecting. Louis Stevens Niklas Odding Herman van den Berg Frank Langeveld Propositie van de werkgroep Agile Architecting Louis Stevens Niklas Odding Herman van den Berg Frank Langeveld Hanoi traffic Factsheet Werkgroep AA Probleem: Agile zijn is moeilijk. Behoefte aan praktijk

Nadere informatie

Safety Values in de context van Business Strategy.

Safety Values in de context van Business Strategy. Safety Values in de context van Business Strategy. Annick Starren en Gerard Zwetsloot (TNO) Papendal, 31 maart 2015. NVVK sessie Horen, Zien en Zwijgen. Safety Values in de context van Business strategy.

Nadere informatie

Test Automatisering? Mislukken Slagen gegarandeerd! Ruud Teunissen - Polteq Test Services BV

Test Automatisering? Mislukken Slagen gegarandeerd! Ruud Teunissen - Polteq Test Services BV Test Automatisering? Mislukken Slagen gegarandeerd! Ruud Teunissen - Polteq Test Services BV Mislukken Slagen gegarandeerd 2 Mislukken Slagen gegarandeerd Management verwacht onmiddellijk R.O.I. Doel:

Nadere informatie

VisionWaves DELTA. Integraal Management Platform. VisionWaves. Gateway naar de waardeketen, ook voor AMC! Marc van Lokven. Partner Aviation & Defense

VisionWaves DELTA. Integraal Management Platform. VisionWaves. Gateway naar de waardeketen, ook voor AMC! Marc van Lokven. Partner Aviation & Defense VisionWaves DELTA Integraal Management Platform Gateway naar de waardeketen, ook voor AMC! VisionWaves Marc van Lokven Partner Aviation & Defense Agenda Wie is VisionWaves Uitdagingen voor de hedendaagse

Nadere informatie

Concept development. Haga Hospital. 17 september 2015

Concept development. Haga Hospital. 17 september 2015 Concept development Haga Hospital 17 september 2015 Marije Talstra 2015 Healthcare consultant at fluent 2003-2015 Healthcare consultant at Twynstra Gudde TUDelft, real estate & housing, urban planning

Nadere informatie

Digital municipal services for entrepreneurs

Digital municipal services for entrepreneurs Digital municipal services for entrepreneurs Smart Cities Meeting Amsterdam October 20th 2009 Business Contact Centres Project frame Mystery Shopper Research 2006: Assessment services and information for

Nadere informatie

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Wilma Fokker, IBM account manager BA Ton Rijkers, Business Project Manager EMI Music IBM Cognos Express Think big. Smart small. Easy to install pre-configured

Nadere informatie

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en

Nadere informatie

Architectuur principes binnen CP. Walter Huberts NAF Insight, 6 juli 2009 www.ing.com

Architectuur principes binnen CP. Walter Huberts NAF Insight, 6 juli 2009 www.ing.com Architectuur principes binnen CP Walter Huberts NAF Insight, 6 juli 2009 www.ing.com Agenda Context Organisatie Architectuur Architectuurproduct Het ontwikkelen van principes Principes in relatie tot architectuurproducten

Nadere informatie

Rolf Driesen, 15de Overheidscongres, 21 Oktober 2014

Rolf Driesen, 15de Overheidscongres, 21 Oktober 2014 If you have a client logo or other co-branding to include, this should go here. It should never be larger than the Deloitte logo. Waarom kiezen voor een shared services center? Succesfactoren en valkuilen

Nadere informatie

Haal er uit, wat er in zit!

Haal er uit, wat er in zit! De Resource Based View als basis voor Optimalisatie van de IT Waardeketen Haal er uit, wat er in zit! Apeldoorn, 21 Januari 2008 Ralph Hofman Partner BlinkLane Consulting 2 Agenda Introductie BlinkLane

Nadere informatie

Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter. 4 maart 2009 1

Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter. 4 maart 2009 1 Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter 4 maart 2009 1 Geschiedenis van de roadmaps 2001 2006: ervaring opgedaan met continue representatie 15 september 2005: moeilijke discussie bij een opdrachtgever

Nadere informatie

Workflow Management MIS 3TI 2010-2011

Workflow Management MIS 3TI 2010-2011 Workflow Management MIS 3TI 2010-2011 Een scenario CREATE ORDER PRE-PROCESSINGORDER PROCESSING PRODUCTION SHIPPING Work Collection of tasks that have to be executed sequentially or in parallel, by at least

Nadere informatie

INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW)

INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW) INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW) 14 november 2014 2 PROGRAMMA ESFRI Roadmap, wat is het en waar doen we het voor? Roadmap 2016 Verschillen met vorige Schets

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

Hoe realiseer je een Smart City?

Hoe realiseer je een Smart City? Hoe realiseer je een Smart City? Thema Inclusive Society Dr. Ir. Rianne Valkenburg FUTURE Steden worden langzaam bedolven onder sensoren Steden waren al vol, namelijk met mensen Kwaliteit van leven? Hoe

Nadere informatie

Identity & Access Management & Cloud Computing

Identity & Access Management & Cloud Computing Identity & Access Management & Cloud Computing Emanuël van der Hulst Edwin Sturrus KPMG IT Advisory 11 juni 2015 Cloud Architect Alliance Introductie Emanuël van der Hulst RE CRISC KPMG IT Advisory Information

Nadere informatie

Rethinking leadership and middle management

Rethinking leadership and middle management Rethinking leadership and middle management 17 October 2013 Prof. dr. Jesse Segers The Future Leadership Initiative @Segersjesse challenging thoughts about leadership. Ego-dominant ( macht ) Rationeel

Nadere informatie

Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar

Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar Titel, samenvatting en biografie Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar Samenvatting: Nieuwe projecten nemen toe in complexiteit: afhankelijkheden tussen software componenten,

Nadere informatie

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving

Nadere informatie

ISO 20000 @ CTG Europe

ISO 20000 @ CTG Europe ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De

Nadere informatie

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development BiZZdesign Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools Research & Development 1 Profile CV Joost Niehof Name Grade Nationality Residence Role Joost

Nadere informatie

Investment Management. De COO-agenda

Investment Management. De COO-agenda Investment Management De COO-agenda Vijf thema s 1) Markt 2) Wet- en regelgeving 3 5) Rol van de COO 5 3) Operations 4) Technologie 2012 KPMG Accountants N.V., registered with the trade register in the

Nadere informatie

Verstevigen van je positie als MD adviseur

Verstevigen van je positie als MD adviseur Verstevigen van je positie als MD adviseur Workshop voor de NFMD 21 november 2013 Monique van der Meer en Jessica Godijn Agenda 9.00 9.15 Opening NFMD door Myrte Ferwerda 9.15 9.45 Veranderingen en gevolgen

Nadere informatie

Inrichten Architecture Governance Equens

Inrichten Architecture Governance Equens Inrichten Architecture Governance Equens Peter Droppert Equens SE Enterprise Architect 2011 Equens SE Peter.Droppert@nl.equens.com +31625199782 V4 20111110 Governance @ Equens 2 Agenda Architecture Governance

Nadere informatie

Opgave 2 Geef een korte uitleg van elk van de volgende concepten: De Yield-to-Maturity of a coupon bond.

Opgave 2 Geef een korte uitleg van elk van de volgende concepten: De Yield-to-Maturity of a coupon bond. Opgaven in Nederlands. Alle opgaven hebben gelijk gewicht. Opgave 1 Gegeven is een kasstroom x = (x 0, x 1,, x n ). Veronderstel dat de contante waarde van deze kasstroom gegeven wordt door P. De bijbehorende

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7 Media en creativiteit Winter jaar vier Werkcollege 7 Kwartaaloverzicht winter Les 1 Les 2 Les 3 Les 4 Les 5 Les 6 Les 7 Les 8 Opbouw scriptie Keuze onderwerp Onderzoeksvraag en deelvragen Bespreken onderzoeksvragen

Nadere informatie

OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008

OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008 OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008 Instructie Met als doel het studiecurriculum te verbeteren of verduidelijken heeft de faculteit FEB besloten tot aanpassingen in enkele programma s die nu van

Nadere informatie

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant

Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant #polis14 Northeast-Brabant: a region in the Province of Noord-Brabant Innovative Poly SUMP 20 Municipalities Province Rijkswaterstaat Several companies Schools

Nadere informatie

The Logistic Chameleon

The Logistic Chameleon The Logistic Chameleon Leadership in Logistic & Supply Chain context dr. Roland Slegers-Leijsten EMIM 12th November 2015 Voettekst van presentatie INTRODUCTION ROLAND SLEGERS LEIJSTEN ü INTERIM LOGISTIC

Nadere informatie

Van Papier naar Papierloos met iventionles,

Van Papier naar Papierloos met iventionles, Van Papier naar Papierloos met iventionles, ProcessStations Tracking and Tracing van materialen in het Processing Centre van NIZO food research Annemarie Braber Friday, March 28, 2014 NIZO food research

Nadere informatie

Best? New practice industry-university cooperation. Chemelot InSciTe. www.chemelot-inscite.com

Best? New practice industry-university cooperation. Chemelot InSciTe. www.chemelot-inscite.com Best? New practice industry-university cooperation Chemelot InSciTe www.chemelot-inscite.com Aanleiding / Externe ontwikkelingen Wetenschappelijke competitie neemt toe; universiteit moet zich op sterktes

Nadere informatie

GRIP. Lecture 3: E-Contacts. Prof. dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI-Chair Purchasing RUG. Groningen, Rijksuniversiteit. universiteitgroningen.

GRIP. Lecture 3: E-Contacts. Prof. dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI-Chair Purchasing RUG. Groningen, Rijksuniversiteit. universiteitgroningen. Groningen Research Institute of Purchasing Lecture 3: E-Contacts Prof. dr. Dirk-Jan F. Kamann NEVI-Chair Purchasing RUG Groningen, RuG Goal Potential EP New roles, opportunities & threats E-Contacts Electronic

Nadere informatie

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007 ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard NGI Limburg 30 mei 2007 1 Tijdlijn 80-er jaren: ITIL versie 1 2000: BS 15000 2001: ITIL versie 2 2002: Aangepaste versie BS 15000 2005: BS

Nadere informatie

Fidelity of a Strengths-based method for Homeless Youth

Fidelity of a Strengths-based method for Homeless Youth Fidelity of a Strengths-based method for Homeless Youth Manon krabbenborg, Sandra Boersma, Marielle Beijersbergen & Judith Wolf s.boersma@elg.umcn.nl Homeless youth in the Netherlands Latest estimate:

Nadere informatie

Wat heeft een tester aan ASL en BiSL?

Wat heeft een tester aan ASL en BiSL? TestNet Noord, Heerenveen, 20 november 2012 Wat heeft een tester aan ASL en BiSL? Eibert Dijkgraaf Intro Wie zit er in een typische beheer omgeving? Wat is kenmerkend voor testen : IN BEHEER? IN ONDERHOUD?

Nadere informatie

Organizational Change Driven by Vision & Courage

Organizational Change Driven by Vision & Courage Organizational Change Driven by Vision & Courage Breda, 26 Maart 2013 12 Juni 2006 H R U P D A T E H O T L I N E : ++ 4 1 2 1 6 1 8 6 1 1 8 2 Why do we need to change? All affiliates have full fledged

Nadere informatie

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 167 Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 Task clarity 1. I understand exactly what the task is 2. I understand exactly what is required of

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

ARTIST. Petten 24 September 2012. www.ecn.nl More info: schoots@ecn.nl

ARTIST. Petten 24 September 2012. www.ecn.nl More info: schoots@ecn.nl ARTIST Assessment and Review Tool for Innovation Systems of Technologies Koen Schoots, Michiel Hekkenberg, Bert Daniëls, Ton van Dril Agentschap NL: Joost Koch, Dick Both Petten 24 September 2012 www.ecn.nl

Nadere informatie

Lezing 7 december IPMA

Lezing 7 december IPMA Lezing 7 december IPMA Portfoliomanagement bij onvoorspelbaarheid Portfolio Management (PfM), definition PfM is the management of one or more project portfolios so as to maximize the contribution of projects

Nadere informatie

Software Processen. Ian Sommerville 2004 Software Engineering, 7th edition. Chapter 4 Slide 1. Het software proces

Software Processen. Ian Sommerville 2004 Software Engineering, 7th edition. Chapter 4 Slide 1. Het software proces Software Processen Ian Sommerville 2004 Software Engineering, 7th edition. Chapter 4 Slide 1 Het software proces Een gestructureerd set van activiteiten nodig om een software systeem te ontwikkelen Specificatie;

Nadere informatie

Future Driven Value Creation 02-12-2013

Future Driven Value Creation 02-12-2013 Future Driven Value Creation 02-12-2013 Programma 16:30 Introductie en toelichting op het thema 17.15 Vraagstelling en individueel bezinnen 17:45 Break en broodjes 18:15 Break out sessies (2 groepen) en

Nadere informatie

Resultaat gerichter Testen

Resultaat gerichter Testen Resultaat gerichter Testen Verandering van test beleid bij Rabobank International De Rabobank 1 Rabobank International Information Systems &Development IS&D Global Services & IT Risk Management Strategy

Nadere informatie

Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003

Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003 Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003 1 2 Inleiding Wat is PRINCE2? Organisation Discussie Wat is een project? Improvisatie Uniek Flexibel Vernieuwend Enerverend Chaotisch

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Interaction Design for the Semantic Web

Interaction Design for the Semantic Web Interaction Design for the Semantic Web Lynda Hardman http://www.cwi.nl/~lynda/courses/usi08/ CWI, Semantic Media Interfaces Presentation of Google results: text 2 1 Presentation of Google results: image

Nadere informatie

反 省. Hansei: Voorwaarde voor continue verbetering. Murielle Van Haesendonck Teamleider

反 省. Hansei: Voorwaarde voor continue verbetering. Murielle Van Haesendonck Teamleider 反 省 Hansei: Voorwaarde voor continue verbetering Murielle Van Haesendonck Teamleider BZIO-groep Revalidatie ziekenhuis: Imbo 125 Sp-bedden en uitgebreide ambulante werking Woonzorgcentrum: Het verhaal

Nadere informatie

Contract Management Dag 2015

Contract Management Dag 2015 Contract Management Dag 2015 De relatie maakt de prestatie DEEL 2; Contract Management bij industriële onderhouds contracten Opdrachtgever en Opdrachtnemer een betere nachtrust? Contract Management Herman

Nadere informatie

Enterprise Open Source. Business case. Power to Innovate 2015 1

Enterprise Open Source. Business case. Power to Innovate 2015 1 Enterprise Open Source. Business case. Power to Innovate 2015 1 Agenda 1 Mooie belofte 2 Business doelen 3 Alternatieve oplossingen 4 Voorkeur uitwerken 5 Business Case Power to Innovate 2015 2 1 Mooie

Nadere informatie

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management Offshore Outsourcing van Infrastructure Management an emerging opportunity dr. Erik Beulen Atos Origin/Tilburg University 1 Agenda Introductie Ontwikkelingen Risicovergelijking Best practices Conclusies

Nadere informatie

Managen van transformaties

Managen van transformaties www.pwc.com/nl Managen van transformaties Best practice seminar Peter Karel & Charlie van der Zant Baarn, 13 oktober 2011 Transformaties in het nieuws: een nieuwe hype? 2 Agenda Wat betekenen transformaties

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Congres Social Media, Stichting Corporate Communicatie

Congres Social Media, Stichting Corporate Communicatie Dexia & social media Frank Van ssche, Head of Brand & Project Office, Communicatie Gent, 28/04/2011 Congres Social Media, Stichting Corporate Communicatie Quotes Social media isn't (just) about the media,

Nadere informatie

The role of local municipalities and labor market regions in adult education: monitoring quality

The role of local municipalities and labor market regions in adult education: monitoring quality Deze dia-indeling is zo gemaakt dat zelf een afbeelding kan worden geplaatst. Klik met de rechtermuisknop in de achtergrond en kies Achtergrond opmaken. Klik op Opvulling met figuur of bitmappatroon en

Nadere informatie

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 QUICK GUIDE C Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 Version 0.9 (June 2014) Per May 2014 OB10 has changed its name to Tungsten Network

Nadere informatie

Contents. Introduction Problem Definition The Application Co-operation operation and User friendliness Design Implementation

Contents. Introduction Problem Definition The Application Co-operation operation and User friendliness Design Implementation TeleBank Contents Introduction Problem Definition The Application Co-operation operation and User friendliness Design Implementation Introduction - TeleBank Automatic bank services Initiates a Dialog with

Nadere informatie

Interessegroep Critical Chain Interessegroep Critical Chain. Agenda. Richard Smal Voorzitter Critical Chain Interesse Groep

Interessegroep Critical Chain Interessegroep Critical Chain. Agenda. Richard Smal Voorzitter Critical Chain Interesse Groep IPMA Grote projecten plannen: How to plan a battleship! Aarle Rixtel, 24 april 2014 Richard Smal Voorzitter Interesse Groep 20:00 of Critical Change 1 Met dank aan onze sponsors Doelstellingen IPMA Critical

Nadere informatie

KLANT = AGENT AGENT = KLANT

KLANT = AGENT AGENT = KLANT KLANT = AGENT AGENT = KLANT KENNISMANAGEMENT BIJ T-MOBILE INHOUD 1. Visie 2. Nieuwe kennisbank 3. Aanpak 4. Lessons learned 5. Stand van zaken na 1 jaar 6. Wij doen het zo! 1 VISIE OP KENNISMANAGEMENT

Nadere informatie

Ontwikkeling van simulationbased serious games ten behoeve van logistieke besluitvorming

Ontwikkeling van simulationbased serious games ten behoeve van logistieke besluitvorming faculteit economie en bedrijfskunde center for operational excellence 18-05-2016 1 18-05-2016 1 Ontwikkeling van simulationbased serious games ten behoeve van logistieke besluitvorming Durk-Jouke van der

Nadere informatie

Prof. Dr Ir Eric van Heck (RSM) Dr Marcel van Oosterhout (RSM) Utrecht, 22 Juni 2012

Prof. Dr Ir Eric van Heck (RSM) Dr Marcel van Oosterhout (RSM) Utrecht, 22 Juni 2012 Platform Mobiliteit.NU als Smart Business Network Prof. Dr Ir Eric van Heck (RSM) Dr Marcel van Oosterhout (RSM) Utrecht, 22 Juni 2012 Menu 1. Het platform Mobiliteit.NU als Smart Business Network 2. New

Nadere informatie

$%& ' ( $) $) * + " $) "

$%& ' ( $) $) * +  $) !" !" %& ' ( ) ) * " ) ", ) %& - *./ 0 1%% ) 34!5)!56 3 4 7 )!85 95: )!95;55:!" ) < ) ) ) ) = !5 > '. '>& 43! )3. %?= = = % > * 1 % ) = .) " & & @9558 /"AA AA57;598BC77;!9!;;@550 '! 7: & " Figure 1 DE

Nadere informatie

Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013

Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013 Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013 Aart Bitter Haarlem, 18 maart 2014 Kwaliteitskring Noord-Holland www.information-security-governance.com Agenda 13:45-14:15 - Informatiebeveiliging Introductie

Nadere informatie

Meten is weten? Performance benchmark bij een geo-ict migratietraject

Meten is weten? Performance benchmark bij een geo-ict migratietraject Meten is weten? Performance benchmark bij een geo-ict migratietraject Student: Begeleiders: Professor: Sandra Desabandu (s.desabandu@zoetermeer.nl Edward Verbree (GIMA/TU Delft) en Pieter Bresters (CBS)

Nadere informatie