PRIORITEREN VAN egovernment

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "PRIORITEREN VAN egovernment"

Transcriptie

1 Spoor egovernment PRIORITEREN VAN egovernment Davy JANSSEN Sabine ROTTHIER Kris SNIJKERS Rapport D/2004/10106/020 januari 2004 Algemeen secretariaat - Steunpunt Beleidsrelevant onderzoek BESTUURLIJKE ORGANISATIE VLAANDEREN E. VAN EVENSTRAAT 2 C - B-3000 LEUVEN BELGIE Tel: Fax:

2 D/2004/10106/020 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke organisatie Vlaanderen Niets uit deze uitgave mag, zelfs gedeeltelijk, openbaar gemaakt worden, gereproduceerd, vertaald of aangepast, onder enige vorm ook, hierin begrepen fotokopie, microfilm, bandopname behoudens uitdrukkelijke en voorafgaande toestemming van de uitgever.

3 Prioriteren van egovernment PRIORITEREN VAN egovernment INHOUDSOPGAVE EXECUTIVE SUMMARY... 3 INLEIDING... 5 THEORETISCH KADER EN UITGANGSPUNTEN... 7 EEN EGOVERNMENT VISIE... 7 TECHNOLOGISCH DETERMINISME VERSUS TECHNOLOGISCH CONSTRUCTIVISME... 8 BESTUURSKUNDIGE KWALITEITSMAATSTAVEN... 8 Democratische en doelmatigheidsmaatstaven... 8 Vierdeling democratie-doeltreffendheid-rechtmatigheid-legitimiteit JEP-driehoek...12 Bestuurskundige maatstaven voor egovernment Operationalisatie in concrete selectiecriteria BALANCED SCORECARD CASESTUDY: HET VERENIGD KONINKRIJK DE EGOVERNMENT VISIE IN HET VERENIGD KONINKRIJK VAN VISIE NAAR STRATEGIE Prioritering op basis van gebruik Elektronische dienstverlening: keuze overheid-markt Incentives en structuren voor verandering VERTALEN VAN STRATEGISCHE KEUZEN NAAR DE PRAKTIJK ebusiness Strategy document ebusiness Case document eprioritisation Framework CASESTUDY: CANADA HET CANADESE ENHANCED FRAMEWORK FOR THE MANAGEMENT OF INFORMATION TECHNOLOGY PROJECTS DE BUSINESS CASE Identificatie van de alternatieven Kostenscenario s Definitie en analyse van de baten Risico s Analyse van de alternatieven Beschrijving van de case Promotie van de case Permanente evaluatie DE INVESTERINGSEVALUATIE Screening van nieuwe projecten Analyse en classificatie van nieuwe projecten Opstellen portfolio Opstellen review-schema CONCLUSIES VOOR VLAANDEREN HUIDIGE PRIORITERINGSMETHODE De Vlaamse egovernment visie Davy Janssen, Sabine Rotthier & Kris Snijkers 1

4 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek bestuurlijke organisatie Vlaanderen egovernment prioritering Prioriteringsmethodologie EGOVERNMENT PRIORITERING: MOGELIJKE HERVORMINGEN BIBLIOGRAFIE...42 OVER DE AUTEURS LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN Spoor egovernment

5 Prioriteren van egovernment EXECUTIVE SUMMARY Een cruciale fase in de ontwikkeling van egovernment is een goede selectie en prioritering van projecten. Hierbij komt echter steeds weer de vraag naar voren op basis van welke criteria we in de fase van de beleidsplanning kunnen aangeven welke projecten we best wel, en welke projecten we best niet, verder zullen ontwikkelen. De bestuurskundige invalshoek bekijkt de kwaliteit van een project vanuit drie perspectieven. Het bedrijfseconomische perspectief legt de nadruk op de effectiviteit en de efficiëntie van een project. Vanuit een politiek-bestuurlijk oogpunt hebben we vooral aandacht voor een reeks democratische aspecten. Zorgt het project voor een verhoogde transparantie, klantvriendelijk en inspraak voor de burger? Tot slot is er nog het juridische perspectief. Dit perspectief bekijkt voornamelijk de zekerheid en betrouwbaarheid van een egovernment project. De criteria die uit de verschillende perspectieven voortvloeien kunnen ingepast worden in een aangepaste balanced scorecard voor egovernment projecten. De balanced scorecard houdt niet enkel rekening met de mate waarop het project op de verschillende criteria scoort, maar legt eveneens de link tussen het specifieke project, en het ruimere kader van de organisatie waarin het project wordt geïmplementeerd. Past het project binnen de organisatie en zijn strategische doelstellingen? Zal het project ertoe bijdragen dat de organisatie ook in de toekomst voldoende aanpassingsvermogen heeft? Het Verenigd Koninkrijk en Canada werken op het vlak van prioritering met business cases. Deze business cases dienen de kosten, baten en risico s van een project zo duidelijk mogelijk te omschrijven. De selectie en prioritering (en dus ook de financiering) van projecten steunen in grote mate op deze business cases. Na het selecteren van een project wordt er, door middel van reviews, regelmatig gecontroleerd of het project wel goed op schema zit en de vooropgestelde doelstellingen haalt. Binnen de Vlaamse overheid werd er een eigen methodologie ontwikkeld op basis waarvan in de verschillende clusters prioriteiten kunnen worden gesteld. Deze methode houdt rekening met een aantal cruciale aspecten zoals het belang voor de doelgroep, het projectmanagement en de aansluiting van projecten bij de algemene strategie van de Vlaamse overheid. In de toekomst zal de grootste uitdaging voor de Vlaamse overheid bestaan uit de integratie van de projecten van de verschillende clusters onderling, en met deze van de overige bestuursniveaus. Deze uitdaging zal belangrijke gevolgen hebben voor de manier waarop projecten worden geprioriteerd. Davy Janssen, Sabine Rotthier & Kris Snijkers 3

6

7 Prioriteren van egovernment INLEIDING De publieke sector schenkt hoe langer hoe meer aandacht aan een goed management en beheer van egovernment projecten. De hoofdreden hier zijn de grote sommen geld die in het verleden aan egovernment werden besteed en de vaststelling dat deze projecten zelden de verhoopte en verwachtte winsten opleverden. De hype rond egovernment is aan het dalen, en de eerste tegenvallers komen aan het licht. Na enkele jaren van wilde dromen, dringt de nood aan een doordachte aanpak om van egovernment een succes te maken zich op. Bovendien worden de egovernment budgetten door toedoen van de krappe budgettaire situatie waarin de meeste overheden de laatste jaren verkeren vaak sterk ingekrompen. De eerste stap voor het managen van egovernment projecten begint bij een goede selectie en prioritering van projecten. Deze tekst gaat in op de basis waarop deze beslissingen kunnen steunen. In eerste instantie geven we aan hoe projecten vanuit een bestuurskundige invalshoek ex ante kunnen worden geëvalueerd. Hierbij zal de aandacht niet enkel liggen op de klassieke investeringsevaluaties zoals de return on investment maar wordt een brede selectie van criteria voorgesteld die zowel de doelmatigheid als de zekerheid en het democratisch gehalte van een project nagaan. In de meeste egovernment projecten staat de burger centraal. De ex ante evaluatie van zo n project mag deze dan ook niet vergeten. Na het voorstellen van de criteria en hun theoretische basis gaan we even dieper in op hoe deze criteria in de praktijk kunnen worden gebruikt met behulp van decision support software. Tot slot van deze theoretische uitgangspunten plaatsen we de criteria in het bredere kader van de balanced scorecard. In tweede instantie presenteren we twee casestudies. Meer bepaald komt hier de prioriteringsmethodologie van het Verenigd Koninkrijk en Canada aan bod. Hierbij komen de methoden en instrumenten aan bod die in de betreffende landen worden gehanteerd om een goed portfolio van egovernment projecten op te zetten. In beide landen wordt gebruik gemaakt van business cases. Het Verenigd Koninkrijk legt hierbij de klemtoon op de vragen van de gebruikers en op het belang van de inschakeling van de private sector in het egovernment beleid. Canada heeft een uitgewerkt management framework voor het managen van projecten. De selectie en prioritering aan de hand van de business cases vormen een deel van dit framework. Tot slot lichten we de Vlaamse situatie door. Aan de hand van de betreffende beleidsdocumenten en interviews met clusterverantwoordelijken trachten we een beeld te schetsen van de Vlaamse methode om projecten te selecteren en te prioriteren. Hierbij geven we in een eerste fase aan welke mogelijke knelpunten aan de huidige prioriteringsmethode verbonden zijn. Vervolgens stellen we, op basis van de theoretische uitgangspunten en de casestudies, een aantal mogelijke hervormingen voor. Davy Janssen, Sabine Rotthier & Kris Snijkers 5

8

9 Prioriteren van egovernment THEORETISCH KADER EN UITGANGSPUNTEN Een egovernment visie De prioriteiten op het vlak van egovernment zijn in vele landen voor een groot deel gelijklopend: er zijn op het vlak van egovernment een aantal duidelijke internationale trends waarneembaar (Kampen, Janssen, Rotthier, & Snijkers, 2003b). Zo ligt de nadruk in het egovernment beleid in vele landen op ehealth en etax. In België is deze trend op het federale niveau eveneens duidelijk zichtbaar door de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid, die de verschillende instellingen in de sociale en gezondheidssector op een elektronische manier met elkaar verbindt, en het project Tax-on-web, waarbij in 2003 voor het eerst zo n burgers hun belastingaangifte via het internet invulden. Naast deze algemeen herkenbare trends die in vele landen terugkeren blijken prioriteiten aangaande egovernment voor een groot gedeelte omgevingsafhankelijk te zijn (Kampen, Janssen, Rotthier, & Snijkers, 2003a). Zo legt het Franse egovernment een grote nadruk op de Franse eigenheid en cultuur. Dit leidde gedurende een bepaalde periode zelfs tot het bestaan van een eigen Frans netwerk Minitel naast het wereldwijd verspreidde internet. In Canada liggen de prioriteiten, omwille van zijn territoriale uitgestrektheid, anders dan in een klein dichtbevolkt gebied zoals Vlaanderen: de Canadese overheid heeft bijvoorbeeld extra inspanningen gedaan om netwerkaansluitingen te voorzien in ver afgelegen gebieden. Het stellen van prioriteiten kan dus op verschillende manieren gebeuren. Hierbij dienen niet steeds de verwezenlijkingen van andere landen aandacht te krijgen, maar zijn ook de eigen omgeving en specifieke randvoorwaarden van belang. Een veel voorkomende strategie voor het bepalen van de eigen prioriteiten bestaat echter uit het volgen van internationale benchmarks (Janssen, Rotthier, & Snijkers, 2003). Zowel individuele landen als internationale organisaties en consultants wagen zich aan het opstellen van benchmarks. Het merendeel van deze studies eindigt met een rangschikking van de verschillende landen op het vlak van egovernment. Verschillende landen verwijzen in hun beleidsvisie omtrent egovernment impliciet of expliciet naar deze benchmarks door middel van stellingen als Ons land/regio moet tegen 200X tot de top X van de wereld behoren. Het louter volgen van benchmarks houdt echter een aantal ernstige risico s in: niet zelden ligt de aandacht van deze benchmarks immers enkel op de front-office internet-applicaties, en verliezen de studies innovatieve toepassingen zoals pro-actieve dienstverlening en multi-channel benaderingen uit het oog. Deze benchmarks houden ook weinig rekening met de specifieke karakteristieken van een land. Dit heeft tot gevolg dat een succesvol beleid in het ene land, niet noodzakelijk een goed beleid is in een ander land. Het eenvoudigweg kopiëren van een best practice houdt dus gevaren in. Een meer vruchtbare methode voor het stellen van prioriteiten start bij het opstellen van een eigen egovernment visie. Onder een visie verstaan we een soort toekomstbeeld van hoe het eigen openbaar bestuur er op de lange termijn (vb jaar) zal uitzien. Bij het opstellen van zo n visie kunnen buitenlandse best practices, zoals voorgesteld in deze benchmarks dienen als een bron van inspiratie. Ze dienen echter aangepast te worden aan de eigen omgeving waarbinnen het openbaar bestuur werkzaam is. Op basis van deze visie kunnen de prioriteiten en operationele doelstellingen worden gesteld. Davy Janssen, Sabine Rotthier & Kris Snijkers 7

10 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek bestuurlijke organisatie Vlaanderen Technologisch determinisme versus technologisch constructivisme In het bepalen van een egovernment visie is het uitgangspunt over de manier waarop ICT een organisatie beïnvloedt van groot belang. Over de invloed van ICT op een organisatie bestaan immers verschillende theoretische opvattingen. Een eerste stroming in de theorievorming rond ICT en organisationele verandering is het technologisch determinisme (van de Donk & Snellen, 1998). Het technologisch determinisme gaat er van uit dat er een eenvoudige causale relatie bestaat tussen het invoeren van ICT en verandering in de organisatie. Hierbij zorgt de invoering van ICT ervoor dat de organisatie in een bepaalde richting verandert zonder dat hier nog andere factoren vat op hebben. Deze opvatting wordt door een aantal auteurs fel aangevochten. Het technologische constructivisme gaat ervan uit dat de manier waarop technologie in de organisatie vorm krijgt een resultante is van de menselijke keuzes die worden gemaakt (Zouridis, 2001). Technologie is voor deze mensen een kneedbaar instrument dat naar eigen believen kan worden ingezet. Fountain stelt, in navolging van het technologisch constructivisme, het enacting technology framework voor (Fountain, 2001). Zij verlaat hiermee de assumptie dat ICT op een autonome manier de organisatie beïnvloedt Fountain meent dat de introductiewijze van ICT in een organisatie, en de vormgeving van de organisatie, mede bepaald wordt door de waarden en normen die in de organisatie heersen. Van de Donk en Snellen sluiten zich bij deze visie aan wanneer ze stellen dat de manier waarop de publieke administratie vorm krijgt niet enkel wordt bepaald door de kenmerken van ICT, maar tevens door bijvoorbeeld normatieve opvattingen in het overheidsmanagement (van de Donk & Snellen, 1998). Zowel technische kenmerken van ICT als nieuwe opvattingen (vb. New Public Management) over hoe een goede overheidsadministratie zou moeten werken beheersen de evolutie van een organisatie. Het ontwikkelen van een visie omtrent egovernment dient dus verder te gaan dan het louter inschakelen van nieuwe technologieën. De opvolging van nieuwe technologieën en hun mogelijkheden is noodzakelijk, maar een klakkeloze implementatie ervan is niet gewenst. De normen die men in het openbaar bestuur van belang acht ter verbetering van de kwaliteit van de beleidsvoering, vervullen de rol van toetssteen voor de technologische mogelijkheden. Een goede egovernment visie moet aangeven hoe de inzet van de technologie de realisatie van deze normen kan verbeteren. Bestuurskundige kwaliteitsmaatstaven Vanuit de bestuurskunde en het publiek management kunnen een aantal normen voor een kwalitatief bestuur worden aangereikt. De bestuurskunde kijkt immers naar de openbare bestuursorganisatie en de processen van beleidsvoering vanuit het oogpunt van de kwaliteit van deze organisatie en processen (Maes, 1996). Het beoordelen van deze kwaliteit kan gebeuren aan de hand van verschillende maatstaven. Deze kunnen op een aantal verschillende manieren worden ingedeeld. Democratische en doelmatigheidsmaatstaven Maes stelt voor om de bestuurskundige kwaliteitsmaatstaven op te delen in democratische en doelmatigheidsmaatstaven (Maes, 1996). Vanuit een bestuurskundig oogpunt kan een beleid als kwalitatief goed worden beschouwd indien het op een doelmatige wijze plaats vindt en op een democratische manier gelegitimeerd is. 8 Spoor egovernment

11 Prioriteren van egovernment Democratische maatstaven Onder de democratische maatstaven vallen de maatstaven omtrent openheid en transparantie, openbaarheid, inspraak, klantgerichtheid, rechts- en belangenbescherming en de verantwoordelijkheidsplicht. De overheid dient een zekere openheid en transparantie te vertonen ten opzichte van de burger. Al te vaak zijn de openbare besturen nog een ondoorzichtig kluwen waar de burger moeite ondervindt om de juiste dienstverlening te vinden en zijn rechten en plichten niet kent. De ondoorzichtigheid van het bestuur maakt het de burger ook moeilijk om het bestuur te controleren. egovernment heeft het potentieel om de openheid en transparantie van de overheid te verbeteren. Zo kunnen bijvoorbeeld door het koppelen van databestanden rechten automatisch worden toegekend aan burgers (vb. in Vlaanderen stuurt de VDAB een (elektronisch) werkloosheidsattest naar de verschillende betrokken instellingen van de sociale zekerheid zodat een schoolverlater automatisch zijn recht op kinderbijslag verkrijgt), of kan de burger door middel van een vraaggerichte portaalsite een beter beeld krijgen van de verschillende diensten die de overheid aanbiedt. De openbaarheid van bestuur is een element dat nauw aansluit bij de openheid en transparantie van het bestuur. Daar waar openheid en transparantie eerder betrekking hebben op de mentaliteit van het bestuur is de openbaarheid van bestuur de juridische kant van de zaak. In België en Vlaanderen is er de laatste jaren wetgeving ontstaan omtrent de openbaarheid van bestuur. De openbaarheid van bestuur heeft zowel een actieve als een passieve component. De passieve openbaarheid van bestuur duidt op de mogelijkheid van de burger bepaalde administratieve stukken in te kijken. De overheid neemt hier een passieve houding aan: het initiatief om het stuk in te kijken moet vanwege de burger komen. In het geval van de actieve openbaarheid van bestuur neemt de overheid daarentegen zelf het initiatief om de burger te informeren over een bepaald beleid. Het inzetten van elektronische instrumenten om de openbaarheid van bestuur in de praktijk te realiseren kan een duidelijke meerwaarde bieden, en dit zowel voor de actieve als de passieve openbaarheid van bestuur. Naar de actieve openbaarheid van bestuur kan de overheid op een meer gerichte manier de burgers informeren over bepaalde beleidsbeslissingen. Voor de passieve openbaarheid zijn er interessante mogelijkheden zoals dossieropvolgsystemen die de burger in staat stellen de behandeling van zijn dossier via het internet te volgen en zich over de in zijn dossier genomen beslissingen te informeren. Inspraak is een derde maatstaf voor de democratische kwaliteit van het beleid. In een representatieve democratie zijn de belangrijkste mogelijkheden voor de burgers om het beleid te beïnvloeden de verkiezingen. Vaak blijkt dit middel van inspraak echter onvoldoende om een kwalitatief democratisch beleid te leveren. Burgers wensen vaak op een sterkere manier te participeren aan het beleid, bijvoorbeeld door middel van referenda of hoorzittingen. Door de opkomst van ICT zien we dat niet enkel de klassieke verkiezingen meer en meer op een geautomatiseerde manier verlopen (vb. het elektronisch stemmen), maar dat er ook nieuwe initiatieven voor beleidsparticipatie ontstaan zoals digitale debatten (vb. het debat Kleurrijk Vlaanderen). De burger is niet enkel een kiezer of rechtsonderhorige van de overheid, maar ook een klant van de publieke dienstverlening. In deze context is de klantgerichtheid van de overheid van belang. De publieke dienstverlening is vaak te gefragmenteerd en aanbodgericht. Hierbij bieden de overheidsdiensten hun dienstverlening niet aan vanuit de noden van de burger, maar vanuit de logica van de eigen organisatie. De dienstverlening verkrijgt op deze manier voor de Davy Janssen, Sabine Rotthier & Kris Snijkers 9

12 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek bestuurlijke organisatie Vlaanderen burger een ondoorzichtig en klantonvriendelijk karakter. Door middel van een geïntegreerde dienstverlening aan een uniek loket of een proactieve dienstverlening kan de klantvriendelijkheid sterk worden verbeterd. ICT scheidt de administratieve processen (backoffice) en het contact met de burger (front-office) van elkaar De burger hoeft niet meer zelf alle verschillende administraties die betrekking hebben op zijn probleem (vb. een verhuis) te benaderen, maar kan terecht bij één loket. De rechts- en belangenbescherming is in een democratie een belangrijke maatstaf. De burger moet worden beschermd tegen het onwettig optreden van de overheid. Dit kan door de overheid te verplichten al zijn beslissingen expliciet te motiveren (vb. de motiveringsplicht), of de burger de mogelijkheid te geven de administratieve beslissing aan te vechten bij een rechtbank. De overheid kan de burgers echter ook benadelen zonder dat er een specifieke wettelijke bepaling werd overschreden (vb. een dossier dat onnodig lang aansleept). Hiervoor kunnen de beginselen van behoorlijk bestuur worden ingeroepen bij een ombudsman. Een egovernment project dient uiteraard binnen de krijtlijnen van de bestaande wettelijke bepalingen plaats te vinden. Wat betreft de beginselen van behoorlijk bestuur kunnen bepaalde egovernment initiatieven een duidelijk meerwaarde bieden zoals een betere bereikbaarheid van de overheid (vb. het niet meer tientallen malen moeten terugbellen) of een dossieropvolgsysteem met een alarmlicht wanneer een dossier een bepaalde periode stilligt. Een laatste maatstaf in de reeks van democratische maatstaven is de verantwoordingsplicht. De verantwoordingsplicht stelt dat de overheid zich doorheen het gehele beleidsproces dient te verantwoorden, en dus niet enkel bij verkiezingen. De verantwoordingsplicht kan in de praktijk gestalte krijgen door zaken als de reeds eerder aangehaalde motiveringsplicht. Doelmatigheidsmaatstaven Naast de democratische maatstaven haalt Maes een aantal doelmatigheidsmaatstaven aan. Daar waar de democratische maatstaven eerder betrekking hebben op de relaties tussen de overheid en de burger zijn de doelmatigheidsmaatstaven gerelateerd aan de concrete productie van het beleid. We behandelen hier eerst de maatstaven die betrekking hebben op de verhouding tussen de middelen, de activiteiten, de prestaties en de effecten van het beleid. Deze verhoudingen staan in het volgende schema weergegeven: kosteneffectiviteit M A P E efficiëntie effectiviteit zuinigheid doelbereiking Figuur 1: MAPE-schema (Bouckaert & Auwers, 1999) In het egovernment beleid zijn bijvoorbeeld het personeel en de budgetten die in een project worden geïnvesteerd te kwalificeren als middelen of input van het beleid. Deze middelen worden voor allerhande activiteiten ingezet die zullen leiden tot een concrete prestatie zoals een uniek loket in de vorm van een website of een call-centre. De effecten van het beleid kunnen bestaan uit een verbetering van de klantvriendelijkheid (vb. afname van wachttijden). 10 Spoor egovernment

13 Prioriteren van egovernment Een eerste maatstaf in dit schema is de zuinigheid. Deze maatstaf verwijst naar de verhouding tussen de middelen die het beleid inzet en de prijs waartegen deze middelen werden bekomen. De doelbereiking verwijst naar de noodzaak om de juiste doelen te stellen, en de organisatie ook naar deze doelen te richten. Het gaat hier met andere woorden om de verhouding tussen de doelstellingen die door het beleid worden bereikt, en de oorspronkelijke doelstellingen die in de beleidsvoorbereiding werden geformuleerd. Effectiviteit duidt op het vermogen van de organisatie om zijn doelstellingen te bereiken. Het gaat hier meer bepaald om de verhouding tussen de bereikte effecten en concrete prestaties. In een egovernment beleid zou men bijvoorbeeld een groot aantal transactionele toepassingen via het internet (prestatie) mogelijk kunnen maken om de klantvriendelijkheid te vergroten (effect). Stel nu dat er na een bepaalde periode een groot aantal transactionele toepassingen voorhanden zijn, maar dat de ontsluiting hiervan niet optimaal is door een te kleine bandbreedte bij de gebruiker, waardoor de gebruiker afhaakt en toch naar het klassieke loket blijft gaan. In dit geval is er sprake van een hoge prestatie, namelijk een groot aantal transactionele toepassingen, maar een klein effect, want de klantvriendelijkheid is uiteindelijk niet verhoogd. Efficiëntie houdt de verhouding in tussen de prestaties en de middelen (output/input). Hier is het belangrijk om met zo weinig mogelijk middelen zoveel mogelijk prestaties te verkrijgen. Het is belangrijk om duidelijk het onderscheid te zien tussen efficiëntie en effectiviteit. Een overheid kan immers zeer efficiënt bepaalde prestaties leveren, maar volledig of gedeeltelijk haar doelstellingen missen. Een laatste maatstaf met betrekking tot het MAPE-schema is de kosteneffectiviteit. In tegenstelling tot de maatstaf effectiviteit relateert de kosteneffectiviteit de effecten niet aan de prestaties, maar aan de geïnvesteerde middelen. Hierbij wordt nagegaan of de effecten tegen een aanvaardbare prijs werden bereikt. De maatstaf effectiviteit zegt zelf immers niets over de hoeveelheid ingezette middelen. Naast voorgaande maatstaven haalt Maes nog de maatstaf integratie aan. Deze maatstaf verwijst naar de noodzaak om de werking van verschillende overheidsorganisaties op elkaar af te stemmen. Indien er onvoldoende afstemming, coördinatie en integratie is van de acties van de verschillende overheidsorganisaties is het mogelijk dat iedere organisatie op zich wel een effectief en efficiënt beleid voert, maar dat de verschillende acties elkaar opheffen of tegenwerken. Op het vlak van egovernment mag deze maatstaf niet uit het oog worden verloren. ICT biedt immers nieuwe mogelijkheden om de processen van verschillende overheidsadministraties beter op elkaar af te stemmen. Vierdeling democratie-doeltreffendheid-rechtmatigheid-legitimiteit Naast de hiervoor besproken tweedeling in democratische en doelmatigheidsmaatstaven zijn er tevens auteurs die met een andere classificatie te werk gaan. Een voorbeeld hiervan is de opsplitsing van de verschillende maatstaven in de groepen democratie, doeltreffendheid, legitimiteit en rechtmatigheid. Davy Janssen, Sabine Rotthier & Kris Snijkers 11

14 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek bestuurlijke organisatie Vlaanderen democratie - responsiviteit - participatie rechtmatigheid - wetmatigheid - behoorlijk bestuur kwaliteit bestuurlijke handelen doeltreffendheid doelmatigheid - doelbereiking - middelenbeheer legitimiteit maatschappelijke aanvaarding van: - gezagsdragers en besluiten - spelregels voor collectieve besluitvorming - constitutionele fundamenten van de politieke gemeenschap Figuur 2: Vierdeling bestuurlijke maatstaven (Rosenthal, Ringeling, & Bovens, 1996) In dit schema vinden we de maatstaven democratie en doelmatigheid terug, net zoals in de classificatie van Maes. De aspecten rond rechtmatigheid en legitimiteit worden hier als aparte categorieën gezien. De rechtmatigheid van het bestuur wijst hier op een behoorlijk overheidsoptreden. Het optreden van de overheid dient dus niet enkel op een wettige grondslag te berusten, maar moet ook voldoen aan de algemene beginselen van behoorlijk bestuur. De legitimiteit van de overheid is de mate waarin burgers de overheidsbeslissingen, de procedure van besluitvorming en de fundamenten van de politieke gemeenschap dragen. Bij deze voorstelling kunnen we ons afvragen of we de rechtmatigheid en de legitimiteit wel moeten zien als aparte oorzaken van de kwaliteit van het bestuurlijk handelen. Wat de rechtmatigheid betreft kunnen we stellen dat dit niet zozeer een oorzaak is van de kwaliteit van bestuurlijk handelen, maar eerder het kader is waarbinnen we het beleid maken. Projecten kunnen immers moeilijk meer of minder scoren op de wetmatigheid: ieder egovernment project moet binnen de grenzen van de wet blijven. Wat betreft de legitimiteit kan de causale relatie in vraag worden gesteld. Draagt de legitimiteit bij tot een kwalitatief bestuur of andersom? Ons lijkt de causale relatie eerder in de omgekeerde richting te werken: wanneer een beleid op een doelmatige en democratische manier wordt gevoerd, binnen het juridische kader, vergroot dit de legitimiteit van het overheidsoptreden. JEP-driehoek Van Gestel, Goverde en Nelissen menen dat het bestuurlijk vermogen kan worden beoordeeld vanuit drie verschillende perspectieven: de juridische benadering, de politiekmaatschappelijke benadering en de economisch bedrijfsmatige benadering (Van Gestel, Goverde, & Nelissen, 2000). 12 Spoor egovernment

15 Prioriteren van egovernment juridische benadering rechtszekerheid betrouwbaarheid bestuurlijk vermogen flexibiliteit responsiviteit economisch-bedrijfsmatige benadering politiek-maatschappelijke benadering autonomie en participatie politiek primaat Figuur 3: JEP-driehoek (Van Gestel et al., 2000) Deze verschillende benaderingen kijken allen vanuit een geheel eigen perspectief naar de bestuurlijke realiteit. De juridische benadering bekijkt het openbaar bestuur in het licht van de rechtstaat en de algemene beginselen van behoorlijk bestuur. De auteurs verbinden hieraan de maatstaven van de rechtmatigheid, de rechtszekerheid en de rechtsgelijkheid (drie R s). De economisch-bedrijfsmatige benadering benadrukt de doelmatigheid van de uitvoering van het beleid. Hieraan worden de drie E s gekoppeld: efficiëntie, effectiviteit en eenvoud. De politiek-maatschappelijke benadering tenslotte legt de klemtoon op een democratische inrichting. Hier spelen de drie D s mee: democratie, draagvlak en duidelijkheid. Uit het schema komt duidelijk naar voren dat elk beleid vanuit drie verschillende perspectieven kan worden bekeken. Deze perspectieven hebben elk hun eigen rationaliteit en maatstaven om een beleid te beoordelen. Deze verschillende maatstaven staan echter op een gespannen voet met elkaar: de ene norm sluit de andere deels uit. Een beleid dat bijvoorbeeld een hoge rechtszekerheid vraagt, kan vaak moeilijk met flexibiliteit omgaan. Zo stelt Ebbers bijvoorbeeld dat de rigide structuur van de Nederlandse belastingdienst de manier waarop de ze haar dienstverlening door middel van ICT wil verbeteren bemoeilijkt. Deze rigide structuur, die noodzakelijk wordt geacht ter bescherming van de rechtszekerheid, staat een flexibele omgang met nieuwe technologieën in de weg (Ebbers, 2002). Om een optimaal beleid te kunnen voeren is een combinatie van de verschillende perspectieven van belang. Dit is ook het geval voor het egovernment beleid. Ieder egovernment project dient voldoende rekening te houden met de drie groepen maatstaven: biedt het project voldoende zekerheid, werkt het doelmatig en op een democratische manier? Alhoewel de verschillende perspectieven elkaar kunnen tegenwerken, biedt ICT toch nieuwe mogelijkheden om tot een optimale mix te komen. Als voorbeeld halen we hier de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid aan (Deprest & Robben, 2003). De juridische maatstaven van rechtszekerheid en betrouwbaarheid worden door de Kruispuntbank ondersteund door een veel correctere manier van informatieverzameling en -verspreiding tussen de verschillende instellingen van de sociale zekerheid. Hierdoor gebeurt de vaststelling van de rechten en plichten van de sociaal verzekerden op een meer betrouwbare manier. Een systeem van toegangstabellen zorgt er bovendien voor dat onbevoegden geen informatie kunnen opvragen. Ook de maatregelen voor de veiligheid van het netwerk vallen onder deze Davy Janssen, Sabine Rotthier & Kris Snijkers 13

16 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek bestuurlijke organisatie Vlaanderen categorie. Door de overschakeling van papieren informatiestromen naar een elektronische gegevensuitwisseling werkt de sociale zekerheid nu bovendien op een economisch meer doelmatige manier dan vroeger, toen iedere instelling gegevens opnieuw handmatig diende in te geven. Op politiek-maatschappelijk vlak verhoogt de Kruispuntbank de duidelijkheid voor de burgers en bedrijven aangezien een transparant systeem van informatieverzameling allerhande ingewikkelde formulieren en procedures vervangt. Dit voorbeeld geeft aan dat ICT ons in staat kan stellen om onzekerheidsreductie en betrouwbaarheid te combineren met een doelmatig en efficiënt bestuur dat bovendien democratisch gelegitimeerd is. In het verleden bleken enkel hiërarchisch georganiseerde bureaucratieën te kunnen zorgen voor rechtszekerheid en betrouwbaarheid. Dit organisatietype bleek echter onvoldoende in staat te zijn op een doelmatige manier te functioneren. De markt als coördinatiemechanisme daarentegen bleek, door de concurrentie tussen organisaties, wel te kunnen leiden tot een betere doelmatigheid, maar kon onvoldoende garanties op rechtszekerheid bieden. Het netwerk blijkt de verschillende perspectieven wel te kunnen combineren. Hierbij is ICT een noodzakelijk instrument om zo n netwerk in de praktijk vorm te geven. Bestuurskundige maatstaven voor egovernment Uit voorgaande theoretische benaderingen kunnen we een aantal maatstaven afleiden die voor de beoordeling van egovernment projecten van belang zijn. Deze maatstaven vallen onder drie categorieën: maatstaven met betrekking tot 1) de zekerheid, 2) de doelmatigheid en 3) het democratisch gehalte van een project. Voor het prioriteren van egovernment projecten kan er aan de hand van deze maatstaven een checklist worden opgesteld waarbij voor de verschillende projecten wordt beoordeeld in welke mate ze bijdragen aan de realisatie van iedere specifieke norm. Tabel 1: Bestuurskundige maatstaven voor egovernment Zekerheid Doelmatigheid Democratie rechtmatigheid principes van behoorlijk bestuur betrouwbaarheid veiligheid zuinigheid efficiëntie effectiviteit kosteneffectiviteit doelbereiking integratie openheid en transparantie inspraak en participatie klantgerichtheid gelijkheid Een eerste opdracht is nagaan of het project bijdraagt tot de zekerheid van het beleid. Het juridische kader waarbinnen het project valt is hier van primordiaal belang. Een voorbeeld van dit juridische kader is de wetgeving op de elektronische handtekening. Indien een burger online een bepaalde transactie doet, dient hij immers zekerheid te hebben over de rechtmatigheid van zijn handeling. Voor elk project dient te worden nagegaan of het mogelijk is binnen de bestaande wettelijke kaders en welke wijzigingen of nieuwe wetgeving eventueel nodig zijn. Een tweede element van zekerheid zijn de principes van behoorlijk bestuur. Het doel hier is te beoordelen of het project een positieve of negatieve bijdrage levert aan deze principes. Deze beoordeling kan steunen op een analyse van de vragen en klachten die een ombudsman krijgt over een bepaald beleidsdomein. Tot slot zijn er de maatstaven rond de betrouwbaarheid en de veiligheid van het project. Zijn er in het project voldoende garanties ingebouwd om de betrouwbaarheid te garanderen? Is de gebruikte infrastructuur voldoende veilig (vb. toegangscontrole door middel van elektronische identiteitskaart of paswoorden)? 14 Spoor egovernment

17 Prioriteren van egovernment De doelmatigheidsmaatstaven hebben we hierboven reeds uitgebreid besproken. Hier gaat het om de interne bedrijfsvoering van het egovernment project. Is er sprake van een effectieve en efficiënte manier van werken? Worden de middelen op een zuinige manier verworven (vb. eprocurement)? Zijn de gestelde doelen in orde, en hoe verhouden ze zich tot de algemene doelstellingen van het beleid? Om op deze vragen te kunnen antwoorden dient er voldoende informatie voorhanden te zijn over zowel de kosten als de baten van een egovernment project. Op het vlak van kosten dienen zowel de directe als indirecte kosten in kaart te worden gebracht van de middelen (vb. aankoop van IT-infrastructuur) en de activiteiten (vb. lonen van personeel, opleiding van personeel) van het egovernment project. Veel van deze kosten zullen in financiële termen kunnen worden gekwantificeerd, er zijn echter ook een aantal kosten die in kwalitatieve termen dienen te worden uitgedrukt (vb. weerstand van de organisatie om te veranderen). Ook de baten dienen in rekening te worden gebracht. Deze baten kunnen enerzijds bestaan uit financiële baten zoals bijvoorbeeld besparingen op personeel (activiteiten) of een betere inning van belastingen (effecten). In een egovernment project kunnen er echter tevens een aantal baten optreden die niet onmiddellijk in financiële termen uit te drukken zijn. Voorbeelden hiervan zijn een meer transparante of klantvriendelijke dienstverlening en een stijgend vertrouwen van de burgers in de overheid. Een laatste maatstaf op het vlak van de doelmatigheid is de integratie: egovernment kan er voor een grotere afstemming zorgen tussen de werking van de verschillende administraties en bestuursniveaus. De democratische maatstaven zijn een laatste categorie. Deze maatstaven geven een beeld of een project bijdraagt tot een verbetering van de transparantie, inspraak en klantgerichtheid. Ook de gelijkheid valt hier onder. Deze maatstaf is zeker in het kader van egovernment projecten van groot belang aangezien het argument van de digitale kloof een vaak gehoord nadeel van egovernment projecten is. De redenering rond de digitale kloof gaat op voor projecten waarbij de front-office enkel via het internet toegankelijk is. Hierbij raken burgers die niet met het internet overweg kunnen uitgesloten van de betrokken dienstverlening. Deze problematiek is echter op te lossen door middel van een multi-channel benadering. Dit wil zeggen dat de dienstverlening niet enkel gebruikt maakt van het internet, maar ook door middel van een aantal andere goed bereikbare kanalen. Voor ieder project is het dus interessant na te gaan of alle burgers een gelijke toegang hebben tot de dienstverlening. Operationalisatie in concrete selectiecriteria De verschillende hierboven aangehaalde maatstaven dienen verder te worden geoperationaliseerd in concrete criteria met een kwantitatieve of kwalitatieve invulling. Een voorbeeld hiervan is uitgewerkt in de volgende figuur. Davy Janssen, Sabine Rotthier & Kris Snijkers 15

18 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek bestuurlijke organisatie Vlaanderen Zekerheid Rechtmatigheid Betrouwbaarheid Veiligheid Behoorlijk bestuur Juridische zekerheid van het project Voldoende garanties voor betrouwbaarheid Veiligheid van de infrastructuur Vragen/klachten bij ombudsman Kosten Middelen Acitiviteiten Besparingen op personeel Activiteiten Besparingen op processen Prioritiseringscriteria Doelmatigheid Baten Besparingen op ruimte Integratie Effecten Overheid Burgers Betere doelbereiking Besparingen in tijd Besparingen in geld Democratie Transparantie Klantgerichtheid Participatie Gelijkheid Figuur 4: Operationalisatie prioriteringscriteria In het schema hierboven zijn zowel kwalitatieve als kwantitatieve criteria opgenomen. Zo zal het mogelijk zijn de kosten van de in te zetten middelen in financiële termen uit te drukken, terwijl het criterium gelijkheid op een kwalitatieve manier wordt gescoord (vb. door een expert- of focusgroep). Het inschatten van criteria rond democratie en zekerheid zal voornamelijk op een kwalitatieve manier door deskundigen moeten gebeuren. Voor doelmatigheidscriteria kan er meer met kwantitatieve financiële gegevens worden gewerkt. In deze criteria komen duidelijk de verschillende ratio s met betrekking tot de doelmatigheid naar voren. Zo wordt de zuinigheid uitgedrukt door de aan de middelen gespendeerde kosten, de efficiëntie van een project heeft betrekking op de verhouding van de baten van de activiteiten ten opzichte van kosten van de activiteiten en de middelen en de doelbereiking heeft te maken met de effecten voor de overheid (vb. een betere inning van de belastingen door toedoen van een informatisering) of/en de effecten voor de burgers (vb. tijdswinst bij het invullen van formulieren). De drieledige classificatie van de verschillende criteria (zekerheid, doelmatigheid en democratie) heeft als voordeel dat er in dit prioriteringsinstrument aandacht is voor een breed pakket aan criteria. Vaak hanteert men immers een zeer enge ex ante evaluatie van projecten zoals bijvoorbeeld een return on investment (ROI) analyse. Zulk een analyse brengt echter enkel de financiële kosten en baten voor de overheid in kaart, en houdt geen rekening met eventuele baten voor de burgers of zogenaamde intangibles (vb. verhoogde klantvriendelijkheid). De invulling van de verschillende criteria kan gebeuren aan de hand van verschillende decision support software pakketten. Een voorbeeld hiervan, dat in deze tekst werd gebruikt, is het in Nederland ontwikkelde systeem Bosda (Janssen & van Herwijnen, 1999). Dit is een beleidsondersteunend pakket voor complexe keuzeproblematieken. Het kiezen tussen 16 Spoor egovernment

19 Prioriteren van egovernment verschillende egovernment projecten is eveneens een complexe keuzeproblematiek gezien allerhande ongelijksoortige informatie in de afweging moet worden opgenomen. De verschillende criteria zijn immers allen van een verschillende aard. Het voordeel van pakketten zoals Bosda is dat de criteria zowel op een kwalitatieve als een kwantitatieve manier kunnen worden gescoord, waarna met behulp van de software standaardisatie makkelijk is. Bij de vergelijking van verschillende projecten dienen de verschillende criteria en alternatieven eerst te worden opgenomen in een effectentabel. Figuur 5: Effectentabel prioritering (met behulp van BOSDA 2.0) Wanneer de verschillende scores aan de criteria zijn toegekend, is de standaardisatie van de scores mogelijk, zodat de verschillende scores vergelijkbaar zijn met elkaar. Verder is het tevens mogelijk om aan bepaalde criteria gewichten toe te kennen (vb. door middel van een paarsgewijze vergelijking van de criteria, of het laten toekennen van gewichten in focus- of expertgroepen). Het toekennen van een groter of kleiner gewicht aan een bepaald criterium maakt duidelijk of het betreffende criterium al dan niet belangrijker is dan een ander criterium. Zo kunnen er bijvoorbeeld zware gewichten worden gehangen aan de criteria rond zekerheid, indien men van mening is dat deze criteria zwaarder dienen door te wegen. Samenhangend met het toekennen van de gewichten zijn er ook gevoeligheidsanalyses mogelijk. Deze gaan na of een bepaald project even goed/beter/slechter zou scoren indien de gewichtenverdeling anders zou zijn geweest. De software laat allerhande presentatietechnieken toe zoals bijvoorbeeld spreidingsdiagrammen waarop de score van de verschillende projecten op twee verschillende criteria tegen elkaar wordt afgezet. Davy Janssen, Sabine Rotthier & Kris Snijkers 17

20 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek bestuurlijke organisatie Vlaanderen Balanced scorecard Een alternatieve manier om de verschillende prioriteringscriteria voor te stellen is de balanced scorecard. De balanced scorecard is een instrument dat is ontwikkeld om de prestaties van een organisatie in kaart te brengen zodat het management een goed zicht heeft over waar de organisatie staat. Ook voor het selecteren en prioriteren van projecten kan de balanced scorecard voor een aantal interessante inzichten zorgen. De balanced scorecard werd ontwikkeld door de economen Kaplan en Norton en was in eerste instantie gericht op de private sector. Meer en meer werkt echter ook de publieke sector met de balanced scorecard (Bouckaert, Thijs, & Vandeweyer, 2003). Kaplan en Norton ontwikkelden de balanced scorecard vanuit een overweging dat de kwaliteit van een organisatie niet enkel meetbaar is aan de hand van de klassieke financiële indicatoren, maar dat er bovendien nog een reeks andere indicatoren van belang waren die moeilijker in financiële termen uit te drukken zijn. Zoals eerder reeds in deze tekst aangegeven gaat deze vaststelling ook op voor egovernment. Traditioneel worden voor egovernment projecten een hele reeks financiële indicatoren gebruikt zoals bijvoorbeeld de return on investment. Vaak blijken projecten echter op het eerste gezicht teleurstellende resultaten op te leveren op het financiële vlak: de financiële input leidt niet onmiddellijk tot zichtbare financiële resultaten. In plaats van louter financiële indicatoren te hanteren stellen Kaplan en Norton dan ook voor om een scorekaart te gebruiken die aandacht heeft voor vier facetten van een onderneming: de financiën, de interne processen, de innovatiecapaciteit en de klanten. Deze verschillende facetten zorgen voor een uitgebalanceerd geheel van indicatoren met betrekking tot de prestaties van een onderneming. Van Grembergen en Amelinckx maken ter beoordeling van e-business projecten gebruik van een aangepaste balanced scorecard (Van Grembergen & Saull, 2001) (Van Grembergen & Amelinckx, 2001). customer orientation operational excellence business contribution future orientation Figuur 6: IT Balanced Scorecard Deze scorecard houdt rekening met vier aspecten: de gerichtheid naar de klanten, de bijdrage tot de business, de gerichtheid op de toekomst en de operationele excellentie van een IT project. De focus op de business contribution gaat na in welke mate een IT project bijdraagt tot de algemene strategie van de onderneming en de toegevoegde waarde van de onderneming 18 Spoor egovernment

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

VLAAMSE OUDERENRAAD Advies 2013/3 over de overdracht van de tegemoetkoming voor hulp aan bejaarden (THAB) naar Vlaanderen

VLAAMSE OUDERENRAAD Advies 2013/3 over de overdracht van de tegemoetkoming voor hulp aan bejaarden (THAB) naar Vlaanderen VLAAMSE OUDERENRAAD Advies 2013/3 over de overdracht van de tegemoetkoming voor hulp aan bejaarden (THAB) naar Vlaanderen Vlaamse Ouderenraad vzw 18 december 2013 Koloniënstraat 18-24 bus 7 1000 Brussel

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Prof. Dr. Jan A.G.M. van Dijk Center for egovernment Studies Waarom is een Visie op de Digitale Overheid juist Nu Nodig? ICT is veel meer

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

De rol van de leidinggevende ambtenaar

De rol van de leidinggevende ambtenaar De rol van de leidinggevende ambtenaar Onderzoek maart 2007 1 Indigov is een spin-off van de K.U.Leuven, gespecialiseerd in onderzoek en advies inzake de informatiemaatschappij, nieuwe media, e-government

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Business case Digikoppeling

Business case Digikoppeling Business case Digikoppeling Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900

Nadere informatie

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO Advies Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling 1. Inleiding Op 8 juni 2009 werd de SERV om advies gevraagd over de fiches ter invulling

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

IT Investeringen en monitoring

IT Investeringen en monitoring IT Investeringen en monitoring Meten van toegevoegde waarde van IT Specifiek Efficiency Toegevoegde waarde Generiek Meten van toegevoegde waarde van IT Welk instrumentarium zetten jullie nu in? Specifiek

Nadere informatie

Digitaal Loket: kansen of kosten

Digitaal Loket: kansen of kosten Digitaal Loket: kansen of kosten 27 oktober 2011 www.gentleware.nl janjaap.vanweringh@gentleware.nl 06-12.1234.15 1 Onderwerpen Wat is een digitaal loket? Waarom een digitaal loket? Stappenplan Do s en

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

1. Wat is voor de jury van uitzonderlijk belang om een Award toe te kennen?

1. Wat is voor de jury van uitzonderlijk belang om een Award toe te kennen? Toelichtingen bij de jurering en het inschrijvingsformulier van de Cuckoo Awards 2012 1. Wat is voor de jury van uitzonderlijk belang om een Award toe te kennen? 1. Direct marketing is een respons-driven

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ. Selectiecriteria

Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ. Selectiecriteria Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ 1. Kandidaten Kan een feitelijke vereniging zich kandidaat stellen? Kan een coöperatieve die werkt met de waarden van de sociale economie

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

Ex ante evaluatie van beleid en regelgeving: focus op impact assessments VEP studiedag 30 april 2010

Ex ante evaluatie van beleid en regelgeving: focus op impact assessments VEP studiedag 30 april 2010 Ex ante evaluatie van beleid en regelgeving: focus op impact assessments VEP studiedag 30 april 2010 «Ik wil mensen in armoede een transparant model aanreiken waarmee zij kunnen toetsen of een beleidsmaatregel

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Nieuwe start Nieuwe rol opnemen Onzekerheden Spelregels bepalen Goede afspraken maken goede vrienden Elk zijn eigen rol - politiek

Nadere informatie

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING Slimme IT. Sterke dienstverlening. 1 E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING 2Dienstverlenende vereniging E-START WAAROM? 3 Lokale besturen komen steeds

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Betreft: Verzoek tot Offerte AmersfoortBreed Cultuureducatie / Website Scholen in de Kunst Datum: 10 oktober 2011

Betreft: Verzoek tot Offerte AmersfoortBreed Cultuureducatie / Website Scholen in de Kunst Datum: 10 oktober 2011 Betreft: Verzoek tot Offerte AmersfoortBreed Cultuureducatie / Website Scholen in de Kunst Datum: 10 oktober 2011 Geachte heer, mevrouw, Gemeente Amersfoort is in 2010 gestart met het project AmersfoortBreed.

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten. Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013

WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten. Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013 WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013 OOSTCAMPUS Bestuurs- en Dienstencentrum EEN INTENSIEVE SAMENWERKING TUSSEN GEMEENTE EN OCMW OOSTKAMP, ook op

Nadere informatie

Klachtenmanagement bij lokale besturen Juridische en organisatorische context. 25 oktober 2007

Klachtenmanagement bij lokale besturen Juridische en organisatorische context. 25 oktober 2007 Klachtenmanagement bij lokale besturen Juridische en organisatorische context 25 oktober 2007 Inhoud 1. Situering klachtenbehandeling 2. Juridische context 3. Draagvlak? 4. Conclusies 2 1. Situering klachtenbehandeling

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends

Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends VEP-studiedag Indicatoren als grondstof voor het opvolgen en evalueren van beleid 18 februari 2009 Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends Dries Verlet & Luc Deschamps Studiedienst

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible (Business) Informatieplanning 1 Waarom Informatieplanning? Integratie Mogelijkheden ICT Eisen maatschappij ICT is in toenemende mate kritisch voor bedrijfsvoering Interactie met consumenten vaker ook via

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

Helpt het hulpmiddel?

Helpt het hulpmiddel? Helpt het hulpmiddel? Het belang van meten Zuyd, Lectoraat Autonomie en Participatie Faculteit Gezondheidszorg Dr. Ruth Dalemans, Prof. Sandra Beurskens 08-10-13 Doelstellingen van deze presentatie Inzicht

Nadere informatie

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Waarom een Europees project? Hoe begin je aan een Europees project? Hoe stel je de aanvraag

Nadere informatie

Open Data bij de Vlaamse overheid. 19 juni 2015

Open Data bij de Vlaamse overheid. 19 juni 2015 Open Data bij de Vlaamse overheid 19 juni 2015 Open Data in Vlaanderen Anno 2015 Strategisch Inhoudelijk Open Data Raamwerk 4 sporen Juridisch Technisch 2012 2013 2014 2015 2016 VIP projecten Coördinatiecomité

Nadere informatie

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12 Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT Chris Block 5/3/12 De KMO heeft veel vraagtekens over ICT Onze informatica is onvoldoende aangepast aan onze bedrijfsvoering

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

STRATEGIE EN JEUGD STAD ANTWERPEN

STRATEGIE EN JEUGD STAD ANTWERPEN STRATEGIE EN JEUGD STAD ANTWERPEN De stad Antwerpen Antwerpen = stad + 9 districten Stad : bovenlokale bevoegdheden: ruimtelijk structuurplan, Districten: lokale bevoegdheden: cultuur, sport, jeugd, senioren,

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Instrument: de Actorenanalyse. 1. Wat is een Actorenanalyse. 2. Doel van een Actorenanalyse. Instrumenten Actorenanalyse

Instrument: de Actorenanalyse. 1. Wat is een Actorenanalyse. 2. Doel van een Actorenanalyse. Instrumenten Actorenanalyse Instrument: de Actorenanalyse Instrument: de Actorenanalyse 1 1. Wat is een Actorenanalyse 1 2. Doel van een Actorenanalyse 1 3. Het opstellen van een Actorenanalyse 2 4. Eisen aan een goede Actorenanalyse

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Module: Strategisch management

Module: Strategisch management Module: Strategisch management 2 1 STAP 1: PROBLEEM ANALYSEREN STAP 2: HOOFDROLSPELERS ANALYSEREN STAP 3: HOOFDOORZAKEN ANALYSEREN STAP 4: DOELSTELLING BEPALEN STAP 5: IDEEËN GENEREREN STAP 6: OPLOSSINGEN

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

De modernisering van de controlepiramide vanuit internationaal perspectief

De modernisering van de controlepiramide vanuit internationaal perspectief De modernisering van de controlepiramide vanuit internationaal perspectief prof. dr. Geert Bouckaert Brussel, 12 mei 2005 INSTITUUT VOOR DE OVERHEID 1 Structuur van de presentatie 1. Inleiding 2. Externe

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen. voor BALV 17 november 2014

Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen. voor BALV 17 november 2014 Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen voor BALV 17 november 2014 Gemeente Zaanstad namens gemeenten Zwolle, Leeuwarden, Amersfoort, Haarlemmermeer, Rotterdam, Utrecht, Enschede en Apeldoorn

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Standaarden voor gegevensuitwisseling

Standaarden voor gegevensuitwisseling Standaarden voor gegevensuitwisseling Afspraken over informatie-uitwisseling Wereldwijde afspraken binnen de ict om hard- en software met elkaar te kunnen laten communiceren noemen we standaarden voor

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

E-Procurement. Federale Dienst e-procurement. Waldo Van den Broeck

E-Procurement. Federale Dienst e-procurement. Waldo Van den Broeck E-Procurement Federale Dienst e-procurement Waldo Van den Broeck Inhoud Huidige situatie Korte demonstratie e-notification e-tendering Principes uitrol Vlaamse Overheid Bespreking samenwerkingsakkoord

Nadere informatie

Rostar CAS: online personeelsplanningssoftware voor dienstenchequekantoren. software consultancy training

Rostar CAS: online personeelsplanningssoftware voor dienstenchequekantoren. software consultancy training Rostar CAS: online personeelsplanningssoftware voor dienstenchequekantoren software consultancy training De markt heeft nood aan een flexibele en complete planningsoplossing. De invoering van de dienstencheques

Nadere informatie

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Studiedag «Prestatie-audit in de federale overheid: stand van zaken en vooruitblik» K.U.Leuven-Instituut voor de Overheid

Studiedag «Prestatie-audit in de federale overheid: stand van zaken en vooruitblik» K.U.Leuven-Instituut voor de Overheid Studiedag «Prestatie-audit in de federale overheid: stand van zaken en vooruitblik» K.U.Leuven-Instituut voor de Overheid ROLLEN VOOR DE INSPECTIE VAN FINANCIEN IN HET BELGISCH AUDITSYSTEEM 29 oktober

Nadere informatie

De rol van de controller bij VBTB

De rol van de controller bij VBTB Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel

Nadere informatie

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren Bereid u voor op Continu Verbeteren VERANDERING effect op PROCESSEN Verandering...steeds sneller en dat geldt ook

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Beleidsplanning in Geel. Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel?

Beleidsplanning in Geel. Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel? Beleidsplanning in Geel Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel? Geel sterk stijgend aantal inwoners - 2013: 38.238 (+ 13,5% t.o.v. 2000) grote oppervlakte: stedelijke kern landelijke deeldorpen

Nadere informatie

Inhoudstafel. Kwaliteit in de publieke sector. Deel 1. Voorwoord...i. Algemene inleiding... 1 Leeswijzer... 3. Inleiding... 7

Inhoudstafel. Kwaliteit in de publieke sector. Deel 1. Voorwoord...i. Algemene inleiding... 1 Leeswijzer... 3. Inleiding... 7 Voorwoord....................................................i Algemene inleiding........................................... 1 Leeswijzer.............................................. 3 Deel 1 Kwaliteit

Nadere informatie

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19 De auteurs 3 Voorwoord 5 Inleiding 7 Deel 1: Het begon met ABC 17 Bezin eer je begint... 19 Wat is Activity Based Costing? 25 1. Globaal ABC-model 25 2. Basisconcepten 30 2.1. Activity Costing 30 2.2.

Nadere informatie

1. ICT in de Beleidsnota van de Vlaamse minister van Onderwijs en Vorming Frank Vandenbroucke

1. ICT in de Beleidsnota van de Vlaamse minister van Onderwijs en Vorming Frank Vandenbroucke Commentaar bij 1. ICT in de Beleidsnota van de Vlaamse minister van Onderwijs en Vorming Frank Vandenbroucke 2. Onderwijs wordt internationaler De dertien doelstellingen van het doelstellingenrapport zijn

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Projectaanvraag implementatieproject

Projectaanvraag implementatieproject Aanvraag voor steun van Kom op tegen Kanker Projectaanvraag implementatieproject 1. Titel project. Projectvoorstel (in totaal niet meer dan 5 blz) a. Opzet Omschrijf het projectresultaat, het product,

Nadere informatie

egovernment projecten evalueren op lokaal niveau

egovernment projecten evalueren op lokaal niveau egovernment projecten evalueren op lokaal niveau De I-scan: E-government met en voor uw org@nisatie Sabine Rotthier (Hogeschool Gent) Sabine.rotthier@hogent.be in samenwerking met Uitspraken uit de praktijk

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Communiceren in zakelijke omgevingen

Communiceren in zakelijke omgevingen Communiceren in zakelijke omgevingen Slimmer communiceren Communiceren in zakelijke omgevingen Slimmer communiceren Vodafone december 2010 Leefritme heeft een belangrijke invloed op de relatie tussen mensen

Nadere informatie

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem In dit artikel wordt de logica van de ISA s besproken in relatie met het interne controlesysteem. Hieronder worden de componenten van het interne

Nadere informatie

Visie Ehealth Longfonds

Visie Ehealth Longfonds Visie Ehealth Longfonds Dit document beschrijft de visie en standpuntbepaling van het Longfonds in relatie tot E-health. En is de basis voor de ontwikkelde checklist voor toetsing van E-health initiatieven

Nadere informatie

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie