Van betekenis willen zijn

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Van betekenis willen zijn"

Transcriptie

1 Van betekenis willen zijn WAAROM BESTUURDERS DOEN WAT ZE DOEN IN ALLIANTIES EN NETWERKEN In deze bijdrage bespreken wij waarom bestuurders doen wat ze doen in allianties en netwerken, gebaseerd op het onderzoek Bestuurders zijn van betekenis; Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief van Kaats en Opheij (2008). De grondslag voor dit onderzoek is gelegen in de fascinatie dat samenwerken in allianties en netwerken volgens bedrijfskundige en economische theorieën en strategieën niet zo ingewikkeld is. Toch zagen we in de praktijk dat bestuurders zich daar helemaal niet aan lijken te houden. Er is altijd bestuurdersgedoe in allianties en netwerken. Met die fascinatie begon het onderzoek: vanuit de inhoudelijke rationaliteit bezien lijkt het een abc tje en toch is er altijd gedoe. Dat lijkt te komen omdat je bij samenwerken in allianties en netwerken autonomie moet inleveren, in het vertrouwen dat je er meer voor terugkrijgt. En juist dat lijkt voor bestuurders onderbewust heel ingewikkeld te zijn. Persoonlijke overtuigingen en drijfveren blijken veel bepalender dan die alliantietheorie. In dit artikel combineren wij deze inzichten met kennis uit de evolutie en de neurologie. De evolutionaire drijfveren liggen ook bij de mens basaal vast in het meest primitieve deel van de hersenen: hersenstam en ruggenmerg. Hogere gelegen systemen zoeken in de frontale schors een balans tussen de eigen directe wensen en de samenwerking met anderen om tot meeropbrengst te komen voor het individu. Het gaat om eigen macht of macht delen. Wij gaan op zoek naar wat we daarvan terugzien in het genoemde onderzoek. Inleiding Dr. Wilfrid Opheij is bestuursadviseur en partner bij Twynstra Gudde Adviseurs & Managers. Prof. dr. Frans van der Meché is toezichthouder bij een aantal organisaties en daarnaast bestuursadviseur bij EUR Holding BV. Dit artikel is een coproductie van een bedrijfskundig onderzoeker en een neurowetenschapper. Wij hebben samen gereflecteerd op uitkomsten van het eerder genoemde onderzoek vanuit neurologisch-evolutionaire kennis en inzichten. Het onderzoek naar bestuurders is uitgevoerd vanuit alliantie- en netwerkexpertise. We keken vanuit bedrijfskundig perspectief. Samenwerken in allianties en netwerken is voor steeds meer organisaties van groot belang (Kaats en Opheij, 2012). Veel onderzoeken tonen dit aan. Ook maatschappe- 29

2 lijk is het van belang dat organisaties goed samenwerken, omdat geen enkele organisatie alleen de grote uitdagingen en vragen in en van deze tijd kan oplossen. Toch is samenwerken niet gemakkelijk en niet vanzelfsprekend, omdat ieder van de partners een deel van zijn autonomie moet opgeven in het vertrouwen er meer voor terug te krijgen. En zeker voor bestuurders is dit opgeven niet gemakkelijk en vanzelfsprekend. Tabel 1. Perspectieven op samenwerkingsverbanden Perspectief Invalshoeken Selectie van onderzoekers Economisch perspectief Organisatorisch perspectief Bestuurskundig perspectief Sociologisch en psychologisch perspectief Wij zien in de praktijk dat bestuurders van samenwerkende organisaties een zeer belangrijke rol vervullen in samenwerkingsverbanden. Daarom hebben wij hen centraal gesteld in het oorspronkelijke onderzoek. De onderzoeksvraag was: wat is de betekenis van bestuurders in samenwerkingsverbanden en op welke wijze geven zij er betekenis aan? Het doel was om een completer beeld te krijgen van het functioneren van samenwerkingsverbanden. Deze bijdrage gaat over twee van de vier onderzoeksvragen: 1. Welke beweegredenen zijn voor bestuurders van betekenis bij samenwerkingsverbanden? 2. Wat vertellen bestuurders over hun persoonlijke betekenis in samenwerkingsverbanden? In het oorspronkelijke onderzoek zijn tien bestuurders met een reputatie op het gebied van samenwerken in de sector van de zorg en de gebouwde omgeving bereid gevonden om als casus te dienen in het onderzoek. Het onderzoek was kwalitatief en inductief van aard. De verhalen van de tien bestuurders, 30

3 gecombineerd met de verhalen van mensen die met hen samenwerken, vormden het basismateriaal van ons onderzoek. Dit heeft geresulteerd in 27 gesprekken in de zorg en 27 gesprekken in de gebouwde omgeving van gemiddeld 1,5 uur, in totaal circa 100 uur digitale opnames. Van alle gesprekken zijn uitgebreide verslagen gemaakt. Uiteindelijk heeft dit geresulteerd in tien casusbeschrijvingen. Een casusbeschrijving beslaat tussen de veertig en zeventig pagina s A4 van waaruit uitspraken systematisch zijn gerubriceerd. In het onderzoek richtten wij ons op de redeneringen en argumentaties van de bestuurders en niet op wat zij feitelijk deden (hoe interessant dat ook is). Argyris (1993) geeft aan dat er een verschil is tussen espoused theory (wat mensen zeggen dat ze doen) en theory in use (wat mensen feitelijk doen). Maureen Sie beschrijft in dit kader het begrip confabulatie in relatie tot het vraagstuk van de vrije wil (Sie, 2009). Juist door met meer mensen over dezelfde casus te spreken, hebben we geprobeerd deze verhalen met elkaar te verbinden én te doorzien. Zo konden we dichter bij de werkelijke beweegredenen komen. In dit artikel beschrijven we eerst een inzicht uit het neurologisch-evolutionaire denkkader (in cursief; zie hiervoor de bijdrage eerder in dit nummer van Van der Meché) en daarna kijken we vervolgens naar de uitkomsten van het oorspronkelijke onderzoek (Kaats en Opheij, 2008). 1. De persoonsgebonden beweegredenen zijn doorslaggevend Vanuit de evolutie weten we dat macht verzamelen of uitoefenen zit in presteren en uitblinken ten opzichte van de ander. Tegelijk moet je empathie tonen met de ander om deel van de groep te blijven; ook kun je niet altijd de leider zijn, soms is volgen de juiste weg. Het zijn overwegingen die in het menselijk brein tot keuzes leiden in de frontaalkwab die diverse invloeden integreert. Wat zien we terug van deze beweegredenen? Bij het onderzoek naar de beweegredenen van bestuurders om samen te werken, hebben wij gekeken naar wat hierover in de literatuur worden aangehaald. Wij maken daarbij onderscheid tussen inhoudelijke en persoonlijke motieven. Combinatie van diverse bronnen heeft geleid tot een overzicht van mogelijke beweegredenen voor samenwerking die in dit onderzoek worden geclassificeerd als inhoudelijke argumenten (zie o.a. tabel 1 op pag. 30). Voorts zijn er onderzoekers van samenwerkingsverbanden die stellen dat er behalve die inhoudelijke beweegredenen ook zeer persoonlijke beweegredenen zijn. Van de Loo (2007) geeft aan dat onbewuste motieven voor allianties, of juist het uit de weg gaan ervan, ( ) ook of naast of bovenop de inhoudelijke argumenten hun werk (kunnen) doen. Ook Schruijer en Vansina (2005) gaan in op de relevantie van de sociale psychologie voor het begrip van samenwerking tussen partijen. Als het gaat over beweegredenen in het algemeen, dan heeft McClelland (1987) uitgebreid onderzoek gedaan naar de drijfveren van mensen en hiervoor een theorie ontwikkeld. Hij onderscheidt de volgende drijfveren: the need for achievement (bevrediging vinden in een moeilijke taak of een prach- 31

4 tige prestatie), the need for power (bevrediging vinden in het beïnvloeden van anderen, plezier hebben in het debat en willen winnen, het verslaan van anderen en het aanvoeren van een groep) en the need for affiliation (door anderen aardig gevonden en geaccepteerd willen worden, erbij horen, deel uitmaken van de groep). Ook Damen onderscheidt verantwoordelijkheidsdispositie : op een morele en verantwoordelijke manier macht inzetten voor het belang van het collectief (Damen, 2007). Ons onderzoek leidde tot drie conclusies: 1. Persoonsgebonden beweegredenen en persoonlijke dilemma s bepalen ook in belangrijke mate de opstelling van bestuurders in samenwerkingsverbanden. 2. Het gaat om inhoud én persoonlijke ambitie, om ratio én emotie; op de bühne moet het verhaal rond zijn. 3. Bestuurders verbinden retoriek en realiteit met elkaar: met verhalen maken zij de werkelijkheid. Deze conclusies, ofschoon niet door hersenonderzoekers gemaakt, zijn passend in de evolutionaire opgaven van het brein. Enerzijds eigen macht en status door prestaties en anderzijds deel van de groep zijn en blijven. Met betrekking tot het laatste spelen empathie en conformisme een rol. Beide zijn goed te traceren in het brein gekoppeld aan de beloningssystemen. De verantwoordelijkheidsdispositie vertegenwoordigt daarin de moreel juiste balans gerealiseerd door de voorste delen van de frontale hersenschors. Op deze drie conclusies gaan wij hierna dieper in. 1. Persoonsgebonden beweegredenen en persoonlijke dilemma s bepalen de opstelling van bestuurders in samenwerkingsverbanden Nog een stapje dieper. Eerst bespraken we de balans tussen eigen macht en macht delen. Vervolgens ging het om eigen presteren versus empathie en volgen. Kan het nog dieper gerelateerd worden aan onze drijfveren? Kun je uit de analyse afleiden dat het toch echt gaat om het eigenbelang de eigen macht in de context van een samenleving? 32 Onze analyse laat zien dat persoonlijke overtuigingen en drijfveren naast harde op wetenschappelijke theorieën gebaseerde argumentaties een essentiële rol spelen. We zagen dat beweegredenen slechts voor circa 15% bestaan uit harde argumentaties. De meest genoemde argumenten gaan over het maximaal gebruik maken van aanvullende competenties en het bundelen van kracht en macht. Ongeveer 40% van de beweegredenen bestaat uit persoonlijke overtuigingen van bestuurders over hoe het werkt, en die lopen onderling zeer uiteen. Bestuurders hebben allemaal hun persoonlijke lessen over samenwerking geleerd. Ze zijn gevormd binnen en buiten de context van de sector waarin zij werken. Die persoonlijke lessen bepalen mede hun opstelling. Ongeveer 40% van de uitspraken kan getypeerd worden als persoonlijke drijfveren. Ook bestuur-

5 ders die als schoolvoorbeeld dienen bij samenwerkingsverbanden worden voornamelijk gedreven door macht en prestatiedrang. Van alle in dit onderzoek geïdentificeerde uitspraken van bestuurders die verwijzen naar drijfveren heeft 30% betrekking op machtsmotivatie, 35% op prestatiemotivatie, 14% op affiliatiemotivatie en 21% op verantwoordelijkheidsdispositie. Bij vijf bestuurders scoort machtsmotivatie het hoogst en voor de andere vijf bestuurders scoort prestatiemotivatie het hoogst. Bij geen enkele bestuurder scoort affiliatiemotivatie of verantwoordelijkheidsdispositie het hoogst. De analyse van argumenten, overtuigingen en drijfveren laat zien dat in samenwerkingsverbanden rationele argumenten slechts een beperkt deel van de beweegredenen vormen. Een groot aantal persoonlijke beweegredenen, waaronder macht, autonomie, een prestatie willen leveren, engagement, angst, spijt, vertrouwen, persoonlijke klik, gezien willen worden en persoonlijke reputatie, speelt een belangrijke rol. Dit onderstreept vanuit de praktijk bezien dat ons handelen voortdurend mede is gebaseerd op de onderstroom van heel basale drijfveren. In hun essentie zijn deze neergelegd in de structuren van ruggenmerg en hersenstam en worden verder uitgewerkt in de nog steeds relatief primitieve structuren van het sociaal-emotionele limbische systeem. Ons prachtige rationele systeem speelt een betrekkelijke rol, maar speelt wel terdege mee in de frontale schors, waar de persoonlijke basale drijfveren worden getemd en gestructureerd naar het mogelijke binnen de sociale context. 2. Het gaat om inhoud én persoonlijke ambitie, om ratio én emotie: op de bühne moet het verhaal rond zijn Hiervoor ging het vooral over macht en jezelf manifesteren gerelateerd aan status en dus dominantie over derden; in primitieve zin is dit sterk gerelateerd aan voortplanting. Komt ook het what s in it for me? aan de orde, dan gaat het vaak over geld, de bron voor bezit en dus voedsel en veiligheid. Veel mensen denken dat bestuurders die de verantwoordelijkheid dragen om grote, complexe, maatschappelijk belangrijke organisaties te leiden over bijzondere eigenschappen beschikken. Dat zij beslissingen nemen op basis van puur inhoudelijke overwegingen en wat naar algemene wetenschappelijke inzichten het beste voor de organisatie is. Onder anderen Kets de Vries (2001), die leiderschap ontraadselt, toonde al aan dat dit niet het geval is. Daarnaast toonde Damen aan dat bestuurders zich onderscheiden door een grote machts- en prestatiemotivatie (Damen, 2007). Uit de literatuur over corporate governance blijkt dat irrationaliteit van topbestuurders een feit is en een belangrijke rol speelt. Sterker nog, het is een van de redenen voor corporate governance (De Jong, 2007). Hierbij moet worden onderkend dat ook die toezichthouders zelf weer irrationeel gedrag vertonen. Daarmee is psychologisch onderzoek ook van toepassing op bestuurders. Ook bij hen stuurt het onbewuste een deel van het gedrag (Dijksterhuis, 2007). 33

6 Toch doen rationele argumenten voor bestuurders er ook toe. Zij weten dat het verhaal dat zij vertellen wel rond moet zijn, want op het podium moet het verhaal in rationele termen verteld kunnen worden. Ze doen daarom hun best om het verhaal in rationele termen te verwoorden, wetend dat emotionele factoren en persoonlijke drijfveren bepalend zijn. Het is immers niet geaccepteerd om op de bühne deze emoties als argument te gebruiken. Ook zaken als persoonlijke klik en what s in it for me spelen een belangrijke rol, zonder dat dit publiekelijk wordt geuit. 3. Bestuurders verbinden retoriek en realiteit met elkaar: met verhalen maken zij de werkelijkheid 34 Er is een discrepantie tussen de neiging tot samenwerken en de problemen die het in de praktijk met zich meebrengt. Mogelijk is dit ook te verklaren uit de evolutionaire opdracht. Het hoger ontwikkelde brein is tenslotte gebouwd om door samenwerking de persoonlijke opbrengst te verhogen. Samenwerking is dus mogelijk een moeilijk te onderdrukken evolutionaire drijfveer. Overdrijven we wellicht samenwerking vanuit een dergelijke evolutionaire drijfveer? Als we op ons onderzoek terugblikken, wordt ons duidelijk dat de retoriek bij bestuurders toch een uiterst belangrijke plaats inneemt. Het is misschien wel een van de kerncompetenties van de bestuurder die als schoolvoorbeeld voor samenwerken bekendstaat: welbespraakt anderen stimuleren, overtuigen, meenemen en enthousiasmeren. Samenwerken neemt daarbij een belangrijke plaats in, gezien de intensieve aandacht die dit instrument momenteel in managementkringen krijgt én de positieve connotatie in het algemeen. Als je bestuurders vraagt naar hun beweegredenen om samen te werken en dat onbevangen doen, vertellen ze een interessant verhaal. Samenwerking lijkt onvermijdelijk en uitermate belangrijk. Er zijn veel onderzoekers, futurologen, adviseurs en opinion leaders die samenwerking in allianties en netwerken prediken. Het lijkt dat samenwerken daarmee een soort ideaalbeeld en onderstroom wordt, waar je bijna niet tegen kunt zijn. In onze gesprekken speelden bestuurders welbespraakt in op deze onderstroom. Zij leken daarbij de verhalen over samenwerken als instrument te gebruiken. Dit sluit aan bij de theorie van Boje over de story telling organization (Boje, 1991). Het vertellen van verhalen ziet hij als een belangrijk middel om betekenis te geven: In organizations, story telling is the preferred sensemaking currency of human relationships among internal and external stakeholders. Uiteraard kwamen in de gesprekken ook frustraties, stroperigheid, machtsspelletjes, mislukkingen, lessen, dilemma s en problemen aan de orde. Een alleen maar positief verhaal is immers ongeloofwaardig, want we kennen allemaal de taaie praktijk van samenwerken en samenwerkingsverbanden. Hoe moeten we de spanning lezen die we zien tussen de retoriek en de realiteit? Zijn de bestuurders die we spraken dan wolven in schaapskleren? Praten ze mooi over samenwerken, maar zijn ze ondertussen alleen maar bezig de positie van hun organisatie en hun persoonlijke positie te versterken? De bestuur-

7 ders in ons onderzoek verliezen het eigenbelang zeker niet uit het oog, integendeel, ze zijn er strategisch mee bezig, maar doen dat niet op een platte en botte manier. Ze verdiepen zich heel goed in de andere persoon en zijn organisatie, zijn op zoek naar hoe het daar werkt en proberen te combineren. En zo delen zij nog een belangrijke eigenschap: het zijn charmante mensen. Ze hebben het vermogen zich te verplaatsen in de ander en geïnteresseerd te zijn. Over het algemeen zijn het mensen met wie je niet snel ruzie krijgt. En die eigenschap is uitermate waardevol als het gaat om het acteren in samenwerkingsverbanden. De discrepantie tussen de neiging tot samenwerken en de problemen die het in de praktijk met zich meebrengt is ook te verklaren uit de evolutionaire opdracht. Het gaat in het hoger ontwikkelde brein tenslotte om hoe de persoonlijke opbrengst door samenwerking kan worden verbeterd. Samenwerking is dus een evolutionaire drijfveer die blijkbaar moeilijk is te onderdrukken. De literatuur over fusie staat bol van mislukkingen en tegelijkertijd blijft het uitermate populair. Er moet dus ook een diepere drijfveer zijn tot samenwerken op zich zijn. 2. Het eigenbelang betekenis geven Success leads to failure is een bekende uitdrukking. Vanuit de neurowetenschapper gezien kan dit te maken hebben met het gegeven dat herhaald succes bij gevoelige personen aanleiding is tot versterking van machtsgevoel, boven de anderen staan, de Bokito van de groep. We noemen dat ook narcisme. Daarbij ontstaat het geluksgevoel in de belonende structuren zonder voldoende tegenkracht vanuit structuren die een rol spelen bij empathie of volggedrag. Vanuit die hoek bezien is het interessant in hoeverre er in dit onderzoek ervaringen mee zijn opgedaan. Hoe belangrijk achten bestuurders zichzelf eigenlijk bij het aangaan van allianties en netwerken: Wat vertellen bestuurders over hun persoonlijke betekenis in samenwerkingsverbanden? Wij formuleerden hier de aanvullende vraag op welke manier bestuurders van betekenis zijn voor allianties en netwerken. Antwoorden daarop komen tot uiting in de volgende conclusies: bestuurders zijn van doorslaggevende betekenis; bestuurders doen dingen die voor hen van betekenis zijn. Betekenis geven is hier een belangrijk begrip. Als we terugkijken op het onderzoek, moeten we constateren dat het begrip sensemaking van Weick (1979, 1995) ons veel houvast geeft bij het verklaren van wat wij hebben gezien. Léon de Caluwé vat in het boek Canon van het Leren zijn theorie samen in zijn bijdrage Losjes gekoppelde systemen (De Caluwé, 2012). Hij beschrijft dat er losse koppelingen zijn tussen opvattingen en gedrag. Verhalen komen na gebeurtenissen. Daarbij stelt Weick de vraag hoe mensen met elkaar een werkelijkheid creëren die zij achteraf als geordend en georganiseerd ervaren. Hij beschouwt organiseerprocessen als het resultaat van interacties tussen actoren die 35

8 voortdurend bezig zijn te begrijpen wat er in een voor hun onvoorspelbare en dubbelzinnige wereld gebeurt. Dat noemt hij het proces van sensemaking. En bestuurders blijken in allianties en netwerken sensemakers. Bestuurders zijn van doorslaggevende betekenis Alle bestuurders hebben de overtuiging dat de persoon van de bestuurder van grote invloed is en dat hun betrokkenheid en rol van groot belang zijn voor de samenwerking. Het gaat dan om zaken als persoonlijk imago, netwerk, karaktertrekken, klik en persoonlijke ervaringen, doelen en ambitie. De persoon van de bestuurder is vrijwel altijd doorslaggevend; hij heeft een belangrijk aandeel in het definiëren van de context, zet zijn persoonlijke netwerk in, beslist op moeilijke momenten over doorgaan of stoppen, wil als hij persoonlijk betrokken is ook leuke dingen doen met leuke mensen en is de verbindingspersoon naar binnen en naar buiten. Als hij het niet wil, gebeurt het niet; als hij wel wil, moet er wel een goed verhaal gemaakt worden en aan een aantal aanvullende voorwaarden worden voldaan. Als deze bestuurders niet op deze posities hadden gezeten, is nog maar de vraag of hun organisaties bij deze samenwerkingsverbanden betrokken waren geraakt. De bestuurder kiest daarbij positie en opereert vanuit een mengeling van organisatie en eigenbelang; hij is met nadruk geen neutrale actor. Na analyse van onze casussen concluderen we dat de door ons onderzochte bestuurders allemaal van cruciale betekenis zijn voor de respectievelijke samenwerkingsverbanden. Dat zeggen zij niet alleen zelf, dat zeggen ook hun collega s en hun samenwerkingspartners. Dit gaat naar ons oordeel zover, dat wij concluderen dat het zonder deze specifieke bestuurders anders was gelopen. Daaruit blijkt dat de persoonlijke betekenis van bestuurders voor samenwerkingsverbanden essentieel is. 36 Bestuurders doen dingen die voor hen persoonlijk van betekenis zijn In ons onderzoek zagen wij voorbeelden van twee bestuurders met geheel verschillende opvattingen over de optimale randvoorwaarden voor innovatie. De ene bestuurder was van mening dat innovaties vooral tot stand komen in kleine, informele omgevingen, de andere bestuurder voerde aan dat voor echte innovatie een minimale schaalgrootte, soms zelfs wereldschaal vereist is. Over samenwerkingsrelaties hebben bestuurders ook verschillende opvattingen: de ene bestuurder zou op basis van een andere constructie van de werkelijkheid én interactie met andere specifieke bestuurders tot andere soorten samenwerkingsrelaties komen dan de andere bestuurder. Ook heeft iedere bestuurder onderwerpen en kwesties die voor hem van speciale betekenis zijn; dingen waar hij voor staat en waar hij iets in en voor wil betekenen. Vanuit die betekenis geeft hij samenwerkingsrelaties vorm en inhoud. Weick (1979) zegt dat sensemaking gefundeerd is in identiteitsconstructie. Met andere woorden: als mensen betekenisvolle situaties construeren, geven ze tevens aan wie zij zelf (willen) zijn. Dit zien we nadrukkelijk terug bij onze bestuurders, opererend in samenwerkingsverbanden. Omdat een samenwerkingsrelatie het resultaat is van een proces van beteke-

9 nisgeving en daarmee een samenspel is van uiteenlopende wereldbeelden, die in zichzelf al een werkelijkheidsconstructie zijn, is er geen vanzelfsprekende, objectieve relatie tussen het doel van de samenwerking en haar vormgeving. De beste samenwerkingsrelatie is niet zozeer het gevolg van een rationele beoordeling van context, strategie en doelstellingen (contingentie), maar eerder een pragmatische oplossing voor de confrontatie van de werkelijkheidsconstructies en ambities van bestuurders. Bovenstaande paragrafen geven een verdere analyse van de interactie tussen de bestuurder en de omgeving. Tussen de regels door spelen de eerder aangehaalde drijfveren een belangrijke rol. Blijkbaar zijn bestuurders voortdurend bezig met het eigenbelang betekenis geven. Er kan worden verondersteld dat bij een toename van succesvolle samenwerkingsverbanden die narcistische eigenschappen worden gevoed. Een leerproces dat tegenwicht vraagt uit diezelfde context. 3. Reflectie op de uitkomsten Wij besluiten onze bijdrage met een reflectie. Daarbij speelt een rol dat wij als bestuursadviseurs nauw betrokken zijn bij samenwerkingsvraagstukken. Eerst doen we die reflectie vanuit bedrijfskundig perspectief en we sluiten af met een neuroreflectie. PERSOONLIJKE RELATIES ZIJN BEPALENDER DAN CONTINGENTIE Bedrijfskundig onderzoek verschaft ons inzicht in de werking en het belang van allianties en netwerken. Dit onderzoek leert ons dat rationele modellen, structuren en systemen wel kunnen helpen, maar dat in iedere situatie mensen en hun persoonlijke beweegredenen, impulsen en communicatie over en weer het verschil maken. Voor bestuurders zijn die modellen en rationaliteiten geen waarheden maar manieren van kijken, waar altijd ook andere manieren van kijken naast geplaatst kunnen worden. Modellen en structuren vergroten (of verkleinen) de ruimte voor oplossingen. Ze bieden de mogelijkheid hun gedrag en keuzes achteraf te verklaren. Met de conclusie dat de handelende actor in context het vertrekpunt is, wordt stelling genomen tegen benaderingen van samenwerkingsverbanden die de actor buiten beschouwing laten. Evenzeer nemen wij stelling tegen benaderingen die de suggestie wekken dat de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden kan worden gereduceerd tot een samenspel van actoren. Het is juist de samenhangende benadering, die van actor in context, die naar ons oordeel het inzicht in de werking van samenwerkingsverbanden kan vergroten. PLEIDOOI VOOR HET ACTORPERSPECTIEF IN ONDERZOEK NAAR MANAGEMENT EN ORGANISATIE Heel veel bedrijfskundige onderzoekers kiezen de economische, organisatiekundige of bestuurskundige invalshoek. Dergelijk onderzoek geeft veel 37

10 inzicht in de modelmatige ontwikkeling van en kijk op (de structuur van) samenwerkingsverbanden. Tegelijkertijd werd aangetoond dat de wijze waarop dit onderzoek is ingericht, met een sterke focus op de actor en de wijze waarop deze zijn werkelijkheid construeert, aanvullende en verdiepende inzichten biedt. Gepleit wordt dan ook voor onderzoek waarin dit perspectief centraal staat. BETEKENIS VOOR DE BESTUURSADVIESPRAKTIJK Een aantal lessen over adviseren in allianties en netwerken heeft door dit onderzoek extra betekenis gekregen. Het kennen alleen van de belangen en doelen van samenwerkende organisaties en het krachtenveld waarin ze opereren, biedt onvoldoende houvast om goed te adviseren bij een betekenisvol samenwerkingsproces. Als bestuursadviseur moet je ook de beweegredenen van individuele bestuurders en hun onderlinge interactie in een samenwerking kennen. Dat is niet eenvoudig, want ook de adviseur heeft zo zijn eigen opvattingen en reflexen over samenwerken. Kenmerken van samenwerkingsverbanden zijn een onduidelijk machtscentrum, veel interdependentie, een nieuwe werkelijkheid en heterogeniteit. Het is daarbij, nog meer dan bij advisering binnen één organisatie, van extra belang om je rol helder te definieren en je reflexen te (her)kennen. Ook is er vaak sprake van meer opdrachtgevers. Alleen vanuit onafhankelijkheid en door het respectvol en gelijkwaardig benaderen van potentiële partners kun je het vertrouwen winnen dat nodig is om je rol te vervullen. Het onderzoek kan adviseurs aanvullende handvatten opleveren om met die complexiteit om te gaan. In ieder geval kunnen zij daarmee betekenisvol met bestuurders in gesprek gaan en hen helpen om betekenis te geven aan samenwerking. 4. Tot slot: het limbische empathische kanaal moet wijd open staan! De bestuursadviseur zelf heeft ook een bijzondere positie. Hij of zij verblijft in de bestuurskamer zonder directe macht te kunnen uitoefenenen. Het limbische empathische kanaal moet wijd opengezet kunnen worden; invoelen what s in for de bestuurder en de rationele analyse dient daarbij als onderlegger te worden gebruikt. Interessant is ook om te kijken naar het brein van de adviseur. Een goed ontwikkeld empathisch en volgend vermogen (conformisme) is noodzakelijk, maar ook voldoende geldings- of prestatiedrang om de bestuurder zo nodig een andere kant op te krijgen. Die geldingsdrang leidt echter niet tot status en macht in de organisatie. De adviseur zal dus vooral een machthebber op de achtergrond zijn. En wellicht haalt hij zijn voldoening en het goede gevoel uit de macht over de machthebber. 38

11 Literatuur Argyris, C. Knowledge for Action: A guide to overcoming barriers to organizational change. San Francisco : Jossey Bass, 1993 Boje, D.M. The Storytelling Organization: A Study of Story Performance in an Office-Supply Firm. In: Science Quarterly 36 (1991) 1, p Caluwé, L. de Losjes gekoppelde systemen. In: M. Ruijters en R. Simons (red.) Canon van het Leren. Deventer : Kluwer, 2012 Damen, B. Leiderschap en motivatie: Wat drijft en beweegt de topmanagers in Nederlandse organisaties? Assen : Van Gorcum, 2007 Dijksterhuis, A. Het slimme onbewuste. Denken met gevoel. Amsterdam : Bert Bakker, 2007 Jong, A. de Irrationele bestuurders en corporate governance. In: MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 81 (2007) 10, p Kets de Vries, M. Leiderschap ontraadseld: Een handleiding. Den Haag : Academic Service, 2001 Kaats, E.A.P., en W. Opheij Bestuurders zijn van betekenis. Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief. Maarssen : Reed Business, 2008 Kaats, E.A.P., en W. Opheij Leren samenwerken tussen organisaties. Deventer : Kluwer, 2012 Loo, E. van de Bewuste en onbewuste processen van samenwerken: Overzicht van theorie en praktijk. In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 61 (2007), p McClelland, D.C. Human motivation. New York : Cambridge University Press, 1987 Schruijer, S.G.L., en L.S. Vansina Leadership & Interorganizational Collaboration as perceived by directors and managers. In: N. Gould (ed.) Engagement. Exeter : Short Run Press, 2005 Sie, M. Moreel handelen. Oorzaken, sprookjes en redenen. In: W.L. Tiemeijer, C.A. Thomas, H.M. Prast (red.) De menselijke beslisser. Over de psychologie van keuze en gedrag. Amsterdam : Amsterdam University Press, 2009 Weick, K.E. The social psychology of organizing. Reading, MA : Addison- Wesley, 1979 Weick, K.E. Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA : Sage Publications,

_ÉëíììêÇÉêë= òáàå=î~å=äéíéâéåáë

_ÉëíììêÇÉêë= òáàå=î~å=äéíéâéåáë _ÉëíììêÇÉêë= òáàå=î~å=äéíéâéåáë Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief bçïáå=h~~íë táäñêáç=léüéáà oééç=_ìëáåéëë Samenvatting Bestuurders zijn van betekenis Allianties en netwerken vanuit

Nadere informatie

BRAIN. Workshop samenwerken. Utrecht 29 oktober 2008 Wilfrid Opheij

BRAIN. Workshop samenwerken. Utrecht 29 oktober 2008 Wilfrid Opheij Workshop samenwerken Utrecht 29 oktober 2008 Wilfrid Opheij Waarom samenwerken? 2 Samenwerken is nodig maar niet vanzelfsprekend @(#,%*4%1063-+/($3&, A%(-(/6'%& 8%0%& =>,%+%&*.%%0* #6-/&/$3% 8/$%3&%& :3,%&*

Nadere informatie

Besturen in complexe omstandigheden

Besturen in complexe omstandigheden Edwin Kaats & Wilfrid Opheij Dr. E. Kaats en dr. W. Opheij werken bij Twynstra Gudde. Besturen in complexe omstandigheden Samenwerken in allianties en netwerken is voor steeds meer organisaties van groot

Nadere informatie

Leren samenwerken tussen organisaties

Leren samenwerken tussen organisaties In voor Zorg Ulft 24 september 2012 dr. Wilfrid Opheij Een paar bronnen voor de presentatie 2005 Nu 2006 2008 De kenniseconomie is een netwerkeconomie Derde Industriële Revolutie Tweede Industriële Revolutie

Nadere informatie

Waar gaat dit boek (niet) over, verantwoording

Waar gaat dit boek (niet) over, verantwoording 1 Waar gaat dit boek (niet) over, verantwoording 1.1 Inleiding Geen enkele organisatie kan de grote private en publieke vraagstukken van deze tijd alleen oplossen. Of het nu gaat om innovatie, goede zorg,

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Een samenhangende kijk op samenwerking

Een samenhangende kijk op samenwerking Een samenhangende kijk op samenwerking Lenzen op samenwerking Soesterberg 14 november 2012 Audrey Rohen Samenwerken doet ertoe Geen enkele gemeente kan de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking

Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking Intergemeentelijke samenwerking is van alle tijden, maar gemeenten lopen de laatste jaren

Nadere informatie

PASSEND ONDERWIJSONDERZOEK SAMEN ONDERZOEKEND LEREN. José van Loo

PASSEND ONDERWIJSONDERZOEK SAMEN ONDERZOEKEND LEREN. José van Loo PASSEND ONDERWIJSONDERZOEK SAMEN ONDERZOEKEND LEREN José van Loo CNV Schoolleiders 6 november 2014 Onderzoek? Onderzoekende houding Onderzoeksmatig leiderschap Onderzoekende schoolcultuur Onderzoekende

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels

Nadere informatie

Duurzaam samenwerken Wilfrid Opheij

Duurzaam samenwerken Wilfrid Opheij Duurzaam samenwerken Wilfrid Opheij Congres 2011 Samenwerken aan FM www.factomagazine.nl Wie tot 5 kan tellen, kan samenwerken leren Ede 26-5-2011 Wilfrid Opheij Facility Management is sterk in beweging.

Nadere informatie

Procesmanagement over organisatiegrenzen heen

Procesmanagement over organisatiegrenzen heen Procesmanagement over organisatiegrenzen heen Leren samenwerken tussen organisaties Dr. Wilfrid Opheij Nyenrode Business Universiteit, Breukelen, 20 mei 2014 Common Eye 21-5-2014 Opbouw van de presentatie

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

smartops people analytics

smartops people analytics smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel

Nadere informatie

Eindexamen filosofie vwo 2010 - II

Eindexamen filosofie vwo 2010 - II Opgave 2 Religie in een wetenschappelijk universum 6 maximumscore 4 twee redenen om gevoel niet te volgen met betrekking tot ethiek voor Kant: a) rationaliteit van de categorische imperatief en b) afzien

Nadere informatie

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl GEDRAGSMANAGEMENT Dit kennisitem gaat over gedrag en wat er komt kijken bij gedragsverandering. Bronnen: Gedragsmanagement, Prof.dr. Theo B. C. Poiesz, 1999; Samenvatting boek en college, A.H.S. Poppe,

Nadere informatie

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Kerndocument Samenwerken

Kerndocument Samenwerken Kerndocument Samenwerken Voorlopersgroep Opleiden in de school Samenwerken, een kunst of een kunde? Wat is samenwerken? Kaats en Ophey (2005, 2013) beschrijven in hun onderzoeken Organiseren tussen organisaties

Nadere informatie

Motieven en persoonlijkheid. Waarom doen mensen de dingen die ze doen?

Motieven en persoonlijkheid. Waarom doen mensen de dingen die ze doen? Motieven en persoonlijkheid Waarom doen mensen de dingen die ze doen? Motivatie psychologen vragen: Waarom doen mensen de dingen die ze doen? Motivatiepsychologen zoeken naar de motieven, de drijfveren

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie en in elk netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Van mij. Een gezicht is geen muur. Jan Bransen, Universiteit Utrecht

Van mij. Een gezicht is geen muur. Jan Bransen, Universiteit Utrecht [Gepubliceerd in Erik Heijerman & Paul Wouters (red.) Praktische Filosofie. Utrecht: TELEAC/NOT, 1997, pp. 117-119.] Van mij Een gezicht is geen muur Jan Bransen, Universiteit Utrecht Wij hechten veel

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Allianties en speltheorie

Allianties en speltheorie Allianties en speltheorie Presentatie Zeist Annelies de Ridder Agenda 1. Inleiding 2. Een ander perspectief: de Speltheorie 3. Inzoomen op opportunistisch gedrag 4. Vragen 2 1: Inleiding: profilering Promotieonderzoek:

Nadere informatie

Leergang Psychodynamisch Coachen en Adviseren

Leergang Psychodynamisch Coachen en Adviseren Leergang Psychodynamisch Coachen en Adviseren voor professionals die met professionals werken START JANUARI 2019 Werken met professionals Psychodynamisch coachen en adviseren is Professionals houden van

Nadere informatie

Beken Kleur Gooi je troeven op tafel. handleiding

Beken Kleur Gooi je troeven op tafel. handleiding Beken Kleur Gooi je troeven op tafel handleiding Deze tool werd ontwikkeld door het Flanders DC Kennis centrum aan Antwerp Management School. Het is gebaseerd op het onderzoeksrapport Dominante denkkaders

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

Aanvullende informatie onder

Aanvullende informatie onder Wat beweegt ons? Reiss Profile Europe B.V. is officieel partner en licentiehouder van de methode van Professor Dr. Steven Reiss Aanvullende informatie onder www.reissprofile.eu Zicht op de menselijke motivatie

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

omgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren

omgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren Jongeren leren organiseren Hoe kunnen jongeren regie hebben over eigen handelen en toch in verbinding zijn met alles om hen heen? Hoe verstaan jongeren de kunst om te bouwen aan netwerken, om een positie

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Leren samenwerken tussen organisaties

Leren samenwerken tussen organisaties Leren samenwerken tussen organisaties Netwerkdag GGD GHOR en RIVM Dr. Wilfrid Opheij 1 februari 2018 Common Eye 1-3-2018 Samenwerken in de workshops Onderzoek naar wat werkt in het sociaal domein; goed

Nadere informatie

1 Aanbevolen artikel

1 Aanbevolen artikel Aanbevolen artikel: 25 november 2013 1 Aanbevolen artikel Ik kan het, ik kan het zélf, ik hoor erbij Over de basisingrediënten voor het (psychologisch) welzijn Een klassieke motivatietheorie toegelicht

Nadere informatie

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag Olof Bik Behavioral & Cultural Governance Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum

Nadere informatie

' Zijn wie je bent. Dat is geluk.'

' Zijn wie je bent. Dat is geluk.' identiteitsbewijs ' Zijn wie je bent. Dat is geluk.' Erasmus 4 Onderwijs draait om mensen Onderwijs draait om mensen. Als we met elkaar in het onderwijs iets willen bereiken, dan draait alles om passie,

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.

Nadere informatie

Bas Martens Rienk van Wingerden. Samenwerken Hoe maak je de juiste keuzes?

Bas Martens Rienk van Wingerden. Samenwerken Hoe maak je de juiste keuzes? Bas Martens Rienk van Wingerden Samenwerken Hoe maak je de juiste keuzes? Samenwerken: doen, niet doen, stoppen of doorgaan? Terugkerende vragen over samenwerking We overwegen samen te gaan werken, wat

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

Workshop samenwerken. Platform Bèta Techniek General Assembly

Workshop samenwerken. Platform Bèta Techniek General Assembly Workshop samenwerken Platform Bèta Techniek General Assembly Common Eye 24-6-2015 Programma 1. Wat is samenwerken? 2. De complexiteit van samenwerken: wat maakt samenwerken lastig? 3. De vijf invalshoeken

Nadere informatie

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

Veranderdiagnose: recht doen aan de dynamiek en de historie van organisaties 53 Maurits Jan Vink

Veranderdiagnose: recht doen aan de dynamiek en de historie van organisaties 53 Maurits Jan Vink Voorwoord van de redactie 11 DEEL I Introductie HOOFDSTUK 1 Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces 21 Marco de Witte en Jan Jonker Inleiding 23 1.1 Het vierballenmodel 24 1.2 Waarom? 26 1.3 Wat?

Nadere informatie

For Love or Money? Vrijwilligers motiveren op lange termijn

For Love or Money? Vrijwilligers motiveren op lange termijn For Love or Money? Vrijwilligers motiveren op lange termijn Dr. Jemima Bidee Ontbijtsessies CJP/BILL, 2014 12-12-2014 pag. 1 Intro 12-12-2014 pag. 2 Intro Koecomfort: technologie, benadering Individuele

Nadere informatie

The role of interpersonal conflict between top and middle managers in top-down and bottom-up initiatives. Rein Denekamp

The role of interpersonal conflict between top and middle managers in top-down and bottom-up initiatives. Rein Denekamp Samenvatting Inleiding In de huidige dynamische en complexe omgeving waarin veel organisaties opereren, wordt corporate entrepreneurship vaak gezien als een noodzaak. Het goed doorgronden van het ondernemend

Nadere informatie

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010 De kenniswerker Prof. Dr. Joseph Kessels Leuven 31 mei 2010 Is werken in de 21 ste eeuw een vorm van leren? Het karakter van het werk verandert: Van routine naar probleemoplossing Van volgend naar anticiperend

Nadere informatie

Leergang 9: Leiderschap

Leergang 9: Leiderschap Leergang 9: Leiderschap STUDENTENHANDLEIDING Competenties Deze leergang draagt bij aan vier basiscompetenties: in relatie staan tot de omgeving (2), vormgeven aan organisatiekenmerken vanuit een onderwijskundige

Nadere informatie

Opgave 2 Doen wat je denkt

Opgave 2 Doen wat je denkt Opgave 2 Doen wat je denkt 7 maximumscore 2 een argumentatie waarom Swaab het bestaan van vrije wil verwerpt op grond van de experimenten van Libet: bewustzijn komt pas na de beslissingen van de hersenen

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

SAMENWERKEN MET BEDRIJVEN

SAMENWERKEN MET BEDRIJVEN KENNISCENTRUM MAATSCHAPPELIJKE BETROKKENHEID SAMENWERKEN MET BEDRIJVEN DR. LONNEKE ROZA POST-DOCTORAAL ONDERZOEKER TBV: STICHTING PRESENT JANUARI 2017 WIE BEN IK? Betaald werk: Post-Doctoral Researcher

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari

TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE 8 februari 2017 1 Inleiding In deze toezichtvisie geven wij als de Raad van Toezicht van het Nova College aan waarom wij toezicht houden, wat we daarmee willen

Nadere informatie

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel! Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Woord vooraf Opbouw van deze studie

Woord vooraf Opbouw van deze studie Woord vooraf Opbouw van deze studie XIII XVI DEEL I: PROBLEEMSTELLING 1 HOOFDSTUK I ONTWIKKELING EN STAGNATIE IN DE PSYCHIATRIE 2 Inleiding 2 1. 1 Psychiatrie en geestelijke gezondheidszorg - stand van

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Integraal samenwerken in de wijk: wat betekent dit voor toezicht?

Integraal samenwerken in de wijk: wat betekent dit voor toezicht? NVTZ Lokaliteit en toezicht houden Integraal samenwerken in de wijk: wat betekent dit voor toezicht? Rian van de Schoot -Vilans Programma Hervorming Langdurende Zorg en de opkomst van wijkteams Wat weten

Nadere informatie

Arrangement 1 De Luisterthermometer

Arrangement 1 De Luisterthermometer Arrangement 1 De Luisterthermometer DEEL 1 De manager Naam: Organisatie: Datum: Luisterprincipe 1 Luisteren begint met luisteren naar jezelf 1.1 Inventariseren van stemmen Vertel eens van een situatie

Nadere informatie

Leren werken in netwerken

Leren werken in netwerken Leren werken in netwerken Gebaseerd op Leren samenwerken tussen organisaties Dr. Wilfrid Opheij 9 november 2017 Common Eye 29-11-2017 Samenwerken Nodig, maar niet vanzelfsprekend 29-11-2017 2 Opbouw van

Nadere informatie

Bewogen Leiderschap in de Sport

Bewogen Leiderschap in de Sport Bewogen Leiderschap in de Sport i Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 1.1 Context 2 1.2 Doelstelling/ambitie 3 1.3 Doelgroep 3 1.4 Leerconcept 3 1.5 Spelopvatting 4 1 1. Inleiding 1.1 Context Najaar 2013 hebben

Nadere informatie

Balans zoeken tussen veranderen en economische groei.

Balans zoeken tussen veranderen en economische groei. Balans zoeken tussen veranderen en economische groei. Artikel: Harry Teeven vs 14012014 Email: harry@teeven.nl Website: www.teevenconsultancy.eu M: 06 14265817 Dit artikel is geschreven naar aanleiding

Nadere informatie

Bachelorproject (15 EC), BSK. Docent: MSc, Drs. C. Nagtegaal

Bachelorproject (15 EC), BSK. Docent: MSc, Drs. C. Nagtegaal Vakbeschrijvingen derde jaar EBM: In het derde jaar volg je enkele verdiepende vakken, schrijf je de bachelorscriptie en heb je een vrije keuzeruimte. Je kunt deze ruimte invullen met keuzevakken (o.a.

Nadere informatie

Participatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband?

Participatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband? Participatief leiderschap Hoe leid je een samenwerkingsverband? Mr. Drs. Lucien Stöpler Justice in Practice December 2014 Participatief leiderschap: Hoe leid je een samenwerkingsverband? 2014 Justice in

Nadere informatie

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Impact vereist focus, focus, focus Frank Körver 176 Hoe ontwikkel je een communicatiefunctie die

Nadere informatie

Eindexamen vwo filosofie II

Eindexamen vwo filosofie II Opgave 2 Leven vanuit vrije wil 7 maximumscore 3 een weergave van een overeenkomst tussen de Avatar-training en Sartre wat betreft de opvatting over vrijheid als zelfverwerkelijking: beiden lijken uit

Nadere informatie

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

Impact door inzicht. Persoonlijk Leiderschap Programma ADVIES COACHING MEDIATION TRAINING. Kleine groepen. Persoonlijke aandacht.

Impact door inzicht. Persoonlijk Leiderschap Programma ADVIES COACHING MEDIATION TRAINING. Kleine groepen. Persoonlijke aandacht. Impact door inzicht Persoonlijk Leiderschap Programma Kleine groepen Persoonlijke aandacht Inspirerend Ervaren en deskundige trainers Driedaagse leiderschapsretraite Twee coachingsgesprekken ADVIES COACHING

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

Innoveren en slimmer organiseren

Innoveren en slimmer organiseren Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =

Nadere informatie

Word meester over je eigen brein

Word meester over je eigen brein Word meester over je eigen brein Overzichtsartikel neuroleiderschap Inleiding Een bedrijf bestaat uit mensen. Het dagelijks gedrag van mensen bepaalt voor een deel hoe goed een bedrijf functioneert. Daarom

Nadere informatie

8 Politieke processen: omgaan met macht

8 Politieke processen: omgaan met macht 8 Politieke processen: omgaan met macht Politieke processen: omgaan met macht 3 Inleiding 3 De organisatie: formeel en feitelijk 3 De academische organisatie 5 Tactische hulpmiddelen 5 Voorbereiding 6

Nadere informatie

onderwijsgroep noord identiteitsbewijs

onderwijsgroep noord identiteitsbewijs onderwijsgroep noord identiteitsbewijs 'Zijn wie je bent. Dat is geluk.' Erasmus 4 Onderwijs draait om mensen Als we met elkaar in het onderwijs iets willen bereiken, dan draait alles om passie, energie

Nadere informatie

Leergang Psychodynamisch Coachen en Adviseren

Leergang Psychodynamisch Coachen en Adviseren Leergang Psychodynamisch Coachen en Adviseren voor professionals die met professionals werken START SEPTEMBER 2016 Werken met professionals Psychodynamisch coachen en adviseren is branche dan ook, een

Nadere informatie

Het hart van leiderschap

Het hart van leiderschap Het hart van leiderschap 7 praktische aandachtspunten Dr. Ben Tiggelaar CEB - SHL Talent Measurement 9 juni 2015 www.tiggelaar.nl 1. WAT IS LEIDERSCHAP? BERNARD BASS "Leiderschap is het vermogen om anderen

Nadere informatie

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Examen VWO. Nederlands. tijdvak 1 woensdag 16 mei 9.00-12.00 uur. Bij dit examen hoort een bijlage.

Examen VWO. Nederlands. tijdvak 1 woensdag 16 mei 9.00-12.00 uur. Bij dit examen hoort een bijlage. Examen VWO 2007 tijdvak 1 woensdag 16 mei 9.00-12.00 uur Nederlands Bij dit examen hoort een bijlage. Dit examen bestaat uit 20 vragen en een samenvattingsopdracht. Voor dit examen zijn maximaal 50 punten

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

Coöperatie en communicatie:

Coöperatie en communicatie: Nederlandse Samenvatting (summary in Dutch) 135 Coöperatie en communicatie: Veranderlijke doelen en sociale rollen Waarom werken mensen samen? Op het eerste gezicht lijkt het antwoord op deze vraag vrij

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Rubric beoordeling AL-document

Rubric beoordeling AL-document Rubric beoordeling AL-document Naam student: Beoordelaar: Datum beoordeling: Beoordeling: In het spectrum van beoordelen kennen we twee uitersten: analytisch beoordelen en holistisch beoordelen. Analytisch

Nadere informatie

Draagvlak creëren van Binnenuit. Samen werken aan de toekomst

Draagvlak creëren van Binnenuit. Samen werken aan de toekomst Draagvlak creëren van Binnenuit Even voorstellen: Linda Ho Cultuurpsycholoog en Arbeid & Organisatie Verandermanagement en Organisatiekunde Waarderend Organiseren en Gestalt Adviseur, Project- en Procesmanager

Nadere informatie

Building better teams

Building better teams Building better teams Succes is geen toeval Team Heiner Management Programmes Ons vak is winnen Wij houden van winnen. Daar doen we alles voor. Als Team Heiner Management Programmes bereiden we teams

Nadere informatie

Persbericht Bewegende Beelden Over beelden en media bij betekenisgeving en zingeving in een veranderende overheid

Persbericht Bewegende Beelden Over beelden en media bij betekenisgeving en zingeving in een veranderende overheid Persbericht Bewegende Beelden Over beelden en media bij betekenisgeving en zingeving in een veranderende overheid Symposium 2013 Samenvatting: hoe enthousiasme in de overheid leidde tot co-creatie Op 31

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Arbeidsconflict en inzetbaarheid

Arbeidsconflict en inzetbaarheid VeReFi Congres I Denken in mogelijkheden I 11 april 2017 Arbeidsconflict en inzetbaarheid Frank Emmelot en Hanneke Schinkel Wat is een conflict? (Een conflict is) een proces dat begint wanneer een individu

Nadere informatie

Informatie Talent in Balans. Talentenonderzoeken

Informatie Talent in Balans. Talentenonderzoeken Informatie Talent in Balans Talentenonderzoeken Inhoudsopgave Talent in Balans... 3 Evenwichtig meten en ontwikkelen... 3 Landelijke dekking... 3 Duurzame Ontwikkeling... 3 Visie... 4 Talentenonderzoeken...

Nadere informatie

Luisteren: Elke taaluiting is relevant

Luisteren: Elke taaluiting is relevant Emma van Bijnen ADR Instituut 1 Luisteren: Elke taaluiting is relevant Niet de directe betekening van de bijdrage, maar de intentie van de spreker Er zijn ontelbaar veel verschillende dingen die partijen

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie