Waardecreatie in het bank- en verzekeringsbedrijf

Transcriptie

1 MANAGEMENT ACCOUNTING EN CONTROL Time-driven activity based costing Mr.drs. Diana Horsmeier RA MM is cfo programme & change director bij ASR Nederland, prof.dr. Werner Bruggeman is buitengewoon hoogleraar Universiteit Gent en managing partner van B&M Consulting, Thierry Bruyneel HIR MPM is partner B&M Consulting en drs. Tom Veerman AAG RBA is managing partner Triple A - Risk Finance Waardecreatie in het bank- en verzekeringsbedrijf nr 6 juni De financiële sector staat onder zware druk en is volop bezig om zich te heroriënteren. Klaarheid in de winstgevendheid van klanten en producten is daarbij essentieel. Timedriven ABC kan daarin een belangrijke rol spelen. DIANA HORSMEIER, WERNER BRUGGEMAN, THIERRY BRUYNEEL EN TOM VEERMAN De bank- en verzekeringssector neemt haar verliezen op dit moment en de gehele businessaansturing wordt geëvalueerd en waar mogelijk aangepast om een nieuw debacle in de toekomst te vermijden. Door een toegenomen transparantie van de premies en de verlaging van de beleggingsinkomsten komt effectief management van de winstgevendheid steeds meer centraal te staan. Dit geldt zowel voor het verhogen van de winst van het boekjaar, als voor de verhoging van de waarde van de klantenportefeuille in samenhang met de aan de klanten te bieden service. Transparantie over de klant- en productgerelateerde kosten en de risico s wordt ook meer en meer gezien als noodzakelijk binnen de financiële sector. Dit sluit ook aan op de eisen van de toezichthouders in het kader van Solvency II. Nood aan krachtiger management accounting tools Effectief management van de winstgevendheid zowel op korte als op lange termijn vereist dat de leiding moet kunnen beschikken over een gedetailleerd en nauwkeurig inzicht in de winstgevendheid van zowel de verschillende producten als van de verschillende marktsegmenten en distributiekanalen en van de klantenwaarde. In de meeste financiële instellingen is kostprijscalculatie echter enkel productgeoriënteerd en zijn de management accounting systemen niet in staat om inzicht te verschaffen in de winstgevendheid van marktsegmenten en distributiekanalen en evenmin in staat om de klantenwaarde te berekenen. Dit komt vaak door de lastige traceerbaarheid en transparantie van de indirecte kosten. Dit terwijl in de financiële sector de indirecte kosten doorgaans een niet verwaarloosbaar onderdeel zijn van de totale kosten. Management accounting systemen in financiële instellingen geven meestal onvoldoende aan welke kosten klant-, segment- en distributiekanaalgebonden zijn. Ook verschaffen ze onvoldoende inzicht in de kosten die gepaard gaan met het aantrekken van nieuwe klanten en het behoud van bestaande klanten. Nauwkeurige kennis van de acquisitiekosten van nieuwe klanten is van cruciaal belang voor de berekening van de winstgevendheid van de tijdens de periode ontwikkelde nieuwe business. Maar ook de evolutie van de winstgevendheid van de bestaande klanten moet van nabij gevolgd worden. Waardering van de life time value van de bestaande klanten wordt meer en meer een belangrijke stuurvariabele. Berekening van de life time value vergt echter een nauwkeurig inzicht in de acquisitiekosten en de mutatie- en onderhoudskosten per klant. Voorts ligt in management accounting veel focus op de analyse van de historische (korte termijn) periodewinstgevendheid. Deze oriëntatie benadrukt voor managers de optimalisatie en analyse op korte termijn en te weinig voor waardecreatie op langere termijn. Alle aandacht gaat bijvoorbeeld naar het verminderen van de acquisitiekosten van nieuwe klanten door ontwikkeling van e-business. Door meer en TC69_TD ABC :15:11

2 nr 6 juni meer klanten aan te trekken via internet kunnen de acquisitiekosten op korte termijn dalen, maar welke is de invloed op de klantenwaarde op lange termijn? De via internet aangetrokken klanten kunnen meer prijsgevoelig zijn en minder trouw, waardoor de life time value afneemt. Effectieve sturing van de klantenwaarde op lange termijn vergt echter accurate meting en rapportering van winstgevendheid en kasstromen per klant per distributiekanaal en dit vraagt een hoge transparantie van acquisitie- en onderhouds- en retentiekosten per klant per distributiekanaal. Onderhouds- en retentiekosten kunnen sterk verschillen per segment. Jonge verzekerden veranderen meer van woonplaats en hebben meer ongelukken dan oudere verzekerden. De laatsten zijn echter over het algemeen loyaler aan de maatschappij, wat gunstig is voor de retentiekosten. Meting en rapportering van winstgevendheid per klant, per distributiekanaal en per segment vraagt echter een nauwkeurige tracing van de indirecte kosten, zoals sales en marketingkosten, maar ook de kosten van de financiële afdeling, human resource management, facilities en ict. Tot voor kort was dit de grote zwakte van de bestaande management accounting systemen. Onnauwkeurige toerekening van indirecte kosten In veel financiële instellingen worden de indirecte kosten verdeeld op basis van ruwe verdeelsleutels. In andere instellingen werd in de negentiger jaren al gepoogd de kostentraceerbaarheid te verbeteren via het gebruik van activity based costing (ABC). In activity based costing werden de kosten verzameld in activiteiten (bijvoorbeeld acceptatie van verzekeringsaanvragen). Voor elke activiteit werd de cost driver bepaald (bijvoorbeeld het aantal aanvragen) en kosten werden toegerekend aan kostenobjecten op basis van het driververbruik, namelijk het aantal aanvragen. Hoe meer aanvragen in het klantensegment, des te meer kosten toegerekend werden. In de meeste gevallen bleek echter dat ABC onvoldoende in staat was om bij de berekening van de kostprijzen rekening te houden met alle kostengenererende factoren. Niet alle verzekeringsaanvragen drijven evenveel kosten. Het kosteneffect van een aanvraag hangt ook af van andere factoren zoals het type polis, het type klant (nieuwe klant versus bestaande klant). Het was ook moeilijk het systeem op grote schaal in alle geledingen van de organisatie uit te rollen. Ten slotte werd de ABC-toepassing dikwijls verlaten wegens de te hoge onderhoudskosten. Tekortkomingen van traditionele ABC-systemen Een toenemende complexiteit van de taakomgeving heeft ertoe geleid dat activiteiten gedreven worden door meer dan één cost driver. De impact van een verzekeringsaanvraag op de kosten van de activiteit hangt af van het soort aanvraag. In dat geval vereisen traditionele ABC-systemen dat activiteiten opgesplitst worden in kleinere activiteiten, bijvoorbeeld acceptatie verzekeringsaanvragen van nieuwe klan- TC69_TD ABC :15:13

3 nr 6 juni Voorbeeld van een time equation voor het acceptatieproces De kosten van een acceptatie van een verzekeringsaanvraag worden beïnvloed door een aantal factoren, wat men in een time-eqautions de drivers noemt. Hier volgt eerst een opstelling van de drivers en vervolgens een voorbeeld van hoe een complex acceptatieproces vertaald wordt in een time-equation. De drivers - Al dan niet een nieuwe klant -De leeftijd van een klant - Al dan niet STP (straight through processing) - Het type product Het proces Een medewerker in de afdeling acceptatie beschrijft het acceptatieproces als volgt: Bij een acceptatie-aanvraag voor een verzekering van een klant via een makelaar, is de benodigde tijd afhankelijk van het volgende: 1. Indien het een bestaande klant is, dan geen extra werk om de customer master aan te maken, want die zit reeds in het systeem 1.1 Indien het een STP aanvraag is geen extra werk 1.2 Indien het een non-stp (manuele) aanvraag is sowieso 5 minuten om de aanvraag te bestuderen Indien het over het product auto gaat dan 1 minuten extra werk naar de input in het systeem Indien de klant onder de 24 jaar is doen we een extra screening en dat neemt 1 minuten extra in beslag Indien het over het product brand-inboedel gaat dan moet een onderzoek gebeuren en een vragenlijst ingevuld worden. Dat neemt ongeveer 45 minuten extra in beslag 2. Indien het om een nieuwe klant gaat is 2 minuten extra werk nodig om de customer master aan te maken, want die zit nog niet in het systeem Dit wordt vertaald in volgende time-equation If([Client].[Nieuw]== Ja,2,) + If([ActiviteitType].[Naam]== STP,,1) * ( 5 + If([Product].[Naam]== Auto,1,) + If([Client].[Leeftijd] < 24,1,) + If([Product].[Naam]== Brand-Inboedel,45,)) ten of acceptatie van verzekeringsaanvragen van bestaande klanten. Dit betekent echter dat de betrokken personeelsleden de verdeling van hun tijdsbesteding over een groter aantal activiteiten moeten inschatten. Hierdoor verhoogt de kans op fouten. De ontwerper van systemen voor de rapportering van kosten en winstgevendheid wordt niet alleen geconfronteerd met een toenemende complexiteit van zijn rapporteringstaak, maar ook met voortdurende veranderingen in de strategie en de organisatie. Wanneer de organisatie frequent verandert, wanneer er veel nieuwe activiteiten ontstaan en wanneer mensen zeer frequent voor andere activiteiten worden ingezet, moet de ontwerper van het kostprijssysteem het ABCmodel continu aanpassen. Dit leidt niet alleen tot hoge onderhoudskosten om het model continu bij te werken, maar ook tot verouderde tarieven van de cost drivers. Time-driven ABC Om dit euvel weg te werken ontwikkelden Kaplan en Norton een nieuwe methode: time-driven activity based costing (TD-ABC).Time-driven ABC vertrekt vanuit de werkelijke historische transacties en de werkelijke historische kosten uit de kostenrekeningen van een bepaalde periode. De methode verzamelt de indirecte kosten niet meer in activiteiten maar in departementen, die flexibel kunnen geconsumeerd worden door verschillende activiteiten, afhankelijk van de transactiemix van de periode. Kosten van departementen worden aan kostenobjecten toegerekend op basis van de tijdconsumptie die automatische berekend wordt door tijdsvergelijkingen (time equations). Dit zijn wiskundige functies die de benodigde tijd om een activiteit voor een product of een klant uit te voeren automatisch berekenen in functie van de specifieke kenmerken van het product of de klant (Everaert en Bruggeman, 27). Het concept wordt thans ondersteund door een gebruikersvriendelijke time-driven ABC software applicatie. Voordelen van time-driven ABC Het voordeel van time-equations is dat alle mogelijke kostendrijvende factoren in één time-equation kunnen gespecifieerd worden (zie voorbeeld in kader). Hierdoor wordt vermeden dat het activiteitenmodel, zoals in traditionele ABC-projecten, explodeert qua aantal activiteiten. Die explosie maakte het bijna onmogelijk om een traditioneel ABC-model te onderhouden. Bovendien, aangezien men nog in full costing redeneerde tussen resources en activiteiten module, werd het resultaat beïnvloed door het bewegen van het activiteitenmodel en was het zeer moeilijk te evalueren of de kostenoptimalisatie nu echt was gerealiseerd, of te wijten was aan modelaanpassingen, wat dan weer de geloofwaardigheid van het systeem in twijfel trok. Kortom, de verdienste van time-equations is dat men nu eindelijk in staat is om op een onderhoudbare manier, periodiek, consistente en accurate winstgevendheidsinformatie op te leveren. Time-driven ABC laat toe de servicekosten (cost to serve) van elke klant te berekenen, hierbij rekening houdend met de karakteristieken van de desbetreffende klant. TD-ABC berekent ook het resultaat per klant, per klantensegment en per distributiekanaal gesplitst naar winstrealisatie en kostenefficiency. Managers kunnen zien welke klanten verlieslatend zijn en wat de oorzaken zijn van het negatieve resultaat per klant, per distributiekanaal, per product en dergelijk. Ze tonen ook welke activiteitskosten te hoog zijn en wat de redenen zijn. De TD-ABC winstrapportage kan naar veel invalshoeken worden gemaakt. Dit maakt de implementatie mogelijk van een beter gedifferentieerde strategische, door marketing en sales gestuurde aanpak op het vlak van klantenretentie, mar- TC69_TD ABC :15:16

4 Contribution of TD-ABC (makes actionable data) Complexity handled with time-equations Transparant and readable reporting based processes Lifestage accounting introduced Actionable data used for... For actuary (VANB & MCEV) calculations For profitability reporting (multiperiod) For marketing intelligence/segmentation For operational efficiency (lean) For marketing intelligence/segmentation/customer value * (remark: no cost of capital.../discounting) ketinginspanningen en pricing naar bepaalde segmenten. TD-ABC-rapporten tonen ook de bezetting van de capaciteit van de departementen en hoe deze capaciteitsbezetting zich verhoudt tot stijging of daling van volumes in de business of wijzigingen in de producten of klantenmix of wijzigingen in de organisatie. Dit inzicht in de capaciteitsbezetting laat managers toe beter de head count te optimaliseren en de personeelskosten maximaal af te stemmen op de personeelsbehoeften. TD-ABC laat beter toe te berekenen wat de mogelijke invloeden zijn van procesverbeteringen op de kostprijzen en zo kan eigenlijk de financiële impact van acties in het kader van lean opgevolgd worden. TD-ABC kan ook proactief worden gebruikt voor planning, budgettering en scenario s. Zo zijn managers bijvoorbeeld in staat om te voorspellen hoeveel overcapaciteit zou kunnen worden opgevuld met nieuwe initiatieven, of wat de financiële impact is van een lean-initiatief om complexiteit in het proces meer naar voren te halen. Ook verkrijgen managers inzicht in mogelijke capaciteitstekorten die zouden kunnen ontstaan als gevolg van wijzigingen in de businessmix. TD- ABC wordt dan ook meer en meer gebruikt als een tool voor kostenbudgettering. Verhoging van de klantenwaarde De verzekeringsmarkt is een verzadigde markt. De verzekeraars hebben vooreerst de uitdaging om de juiste productportfolio te definiëren voor de klantengroepen die als strategisch gezien worden. Hiervoor wenst men een duidelijk inzicht in de opbouw van de kosten per product te hebben om deze portfoliobeslissingen te helpen ondersteunen. Een product consumeert namelijk al lang niet meer een gemiddelde indirecte kostprijs. Bovendien speelt bij het bepalen en het verbeteren van de financiële waarde van een klant de mate van retentie van klanten en tussenpersonen een cruciale rol. Dit maakt dat klantenwinstgevendheidsanalyse met behulp van TD-ABC niet enkel een kostenverhaal mag zijn. Er moet ook systematisch gewerkt worden op de verhoging van die retentie van klanten en tussenpersonen. Retentie wordt bepaald door de klantentevredenheid in alle stappen van het waardecreatieproces (bijvoorbeeld bij de keuze van de verzekeraar, het afsluiten van de polis, premiebetaling, regeling van schadegevallen tot de beeïndiging van de polis). Bij de klantenwinstgevendheidsanalyse is het dus niet voldoende de activiteitskosten te kennen. Men moet ook inzicht hebben in de tevredenheid van de klant in elke stap van het waardecreatieproces. De centrale vraag is: hoe ervaren nr 6 juni Corporatecapacity report Capacity Cost fte fte % % per min euro euro euro Back office systems Acquisition transactions Maintenance transactions Termination transactions Claims handling teams Claims transactions Segment A Household 1 (klant 1) P&L Auto Brand-inboedel Totaal Net eamed premiums Actual claim amount Expected claim amount (norm) Variance (Actual claim amountexpected) Reinsurance Investment income Technical margin Cost of acquisition Cost of maintenance Cost of termination Cost of claims handling Period result Performance metrics(simplified example) Auto Brand-inboedel Totaal Lifetime (in years) Profitability (*) Value added new business (*) Valuation of product (*) Customer valuation 9.45 Figuur 1. Resultaat per klantsegment Capacity 8% 9 min/ fte Fin acc Used cost Overcapacity % 88% % 75% 2, Figuur 2. Capaciteitsbezetting TC69_TD ABC :15:17

5 nr 6 juni 29 onze klanten de contacten met onze maatschappij? Hierbij kan men gebruik maken van de recent ontwikkelde analysemethode: experience co-creation (ECC). Hierbij is het belangrijk om binnen het klantenproces te onderscheiden welke de belangrijke touch points zijn tussen de klant en de verzekeringsmaatschappij/makelaar. Ook wordt geïdentificeerd in welke stappen van het customer process de maatschappij afzijdig is en geen waarde creëert. Elk touch point wordt gezien als een interactie. Voor elke touch point wordt onderzocht in welke mate het contact met de maatschappij een wonderful experience is. Ook heeft de analyse betrekking op frustrating experiences, dit zijn de ervaringen die klanten aanzetten van maatschappij te veranderen. Zo leerde Progressive Insurance dat voor hun cliënten in de sector auto-ongevallenverzekering het moment na het autoongeval het meest onaangenaam moment was in hun klantenproces en dat de verzekeraar op dat moment eigenlijk afzijdig is en voor de klant geen waarde creëert. Na deze analyse besliste Progessive Insurance schaderegelaars te sturen naar de plaats van het ongeval en er de schade onmiddellijk te regelen (immediate response). Door deze nieuwe value attribute in de value curve levert de maatschappij een meer gedifferentieerde ervaring op voor haar cliënten en kan de maatschappij de schaderegelingskosten reduceren. Zulke meer gedifferentieerde klantenervaringen, leiden tot verhoogde klantentevredenheid, een hogere klantenretentie met een hogere financiële life-time value van de klantenportefeuille als gevolg. C advertentie Literatuur Bruggeman, W., en K. Moreels, Activity-Based Costing in complex and dynamic environments: the emergence of timedriven ABC, Controlling, nr. 11, 24. Bruggeman, W., S. Hoozée, K. Moreels en T. Bruyneel, Timedriven Activity-based Costing, Intersentia, 27. Bruggeman, W., P. Everaert, K. Moreels en T. Lowyck, Time- Driven Activity-Based Costing: een nieuwe doorbraak in management accounting, Accountancy en bedrijfskunde Maandschrift, nr.7, 25. Everaert, P., en W. Bruggeman, Time-driven Activity-Based Costing: exploring the underlying model, Cost Management, nr. 2, 27. Kaplan, R. en S. Anderson, Time-Driven Activity-Based Costing, Harvard Business Review, nr. 11, 24. Kaplan, R. en S. Anderson, Time-Driven Activity-Based Costing, Harvard Business School Press, 27. Kaplan, R. en S. Anderson, The innovation of Time-Driven Activity-Based Costing, Cost Management, nr. 2, 27. Ramaswamy, V. en F. Gouillart, Co-creating Strategy with Experience Co-Creation, Balanced Scorecard Report, Harvard Business Press, nr. 4, TC69_TD ABC :15:18