Portfoliomanagement. Binnen de dienstensector en het midden- en kleinbedrijf. Bachelorscriptie Leonie Broeze

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Portfoliomanagement. Binnen de dienstensector en het midden- en kleinbedrijf. Bachelorscriptie Leonie Broeze"

Transcriptie

1 Portfoliomanagement Binnen de dienstensector en het midden- en kleinbedrijf Bachelorscriptie Leonie Broeze

2 Portfoliomanagement Binnen de dienstensector en het midden- en kleinbedrijf Geschreven door: Leonie Broeze Studentnummer: Afstudeercommissie: Prof. dr. ir. De Weerd-Nederhof Dr. ir. Visscher 21 september 2011 Aantal woorden:

3 VOORWOORD Voor u ligt mijn bachelorscriptie voor de bachelor Bedrijfskunde aan de Universiteit Twente. Voor de afsluiting van mijn bachelor heb ik onderzoek gedaan naar het gebruik van portfoliomanagement binnen bedrijven, met een focus op organisaties met een serviceprofiel. Er is gekeken naar de verschillen op het gebied van portfoliomanagement tussen grote bedrijven en het midden- en kleinbedrijf. Het verzamelen en interviewen van de respondenten is gedaan vanuit Novay. Dit in het kader van het project Benchmark Innovatie Project Portfoliomanagement, in samenwerking met PwC en RSM. Vanuit Novay wil ik Henny de Vos graag bedanken voor de begeleiding. Het meewerken in het project is voor mij een leerzame ervaring geweest. Het traject van mijn bachelorscriptie is niet optimaal verlopen. Ik ben erg blij dat Petra de Weerd-Nederhof als eerste begeleider altijd begrip heeft gehad voor de situatie en in mij is blijven geloven. Ook wil ik haar danken voor de begeleiding vanuit de universiteit. Tot slot wil ik Klaasjan Visscher bedanken voor het beoordelen van mijn stukken, ik denk dat maar weinig docenten zo n actieve meelezer zijn. Enschede, 21 september 2011 Leonie Broeze 3

4 4

5 INHOUD Samenvatting Inleiding Theoretische relevantie Praktische relevantie Theoretisch kader Innovatiemanagement Kernprocessen Services Dimensies van (service) innovatie Midden- en kleinbedrijf Kenmerken midden- en kleinbedrijf Stage-gate proces Betekenis van het stage-gate proces Relatie met portfoliomanagement Portfoliomanagement De plaats van portfoliomanagement binnen de organisatie Redenen voor en doelen van portfoliomanagement Niveaus van portfoliomanagement Formalisering Model en Hypotheses Relatie tussen stage-gate en portfoliomanagement Formalisering binnen het midden- en kleinbedrijf Portfoliomanagement prestatie Methoden Context van het onderzoek De aard van onderzoek naar organisaties Gekozen onderzoeksmethode Vormgeving vragenlijst Steekproef Operationalisatie

6 5. Resultaten Kwantitatieve analyse - Relaties Relatie tussen stage-gate en portfoliomanagement Formalisering binnen het midden- en kleinbedrijf Portfoliomanagement prestatie Discussie Conclusies Limitaties Aanbevelingen voor de praktijk Aanbevelingen vervolgonderzoek Referenties Appendix A: Vragenlijst

7 SAMENVATTING Portfoliomanagement neemt binnen bedrijven een steeds belangrijkere rol in. In het kader hiervan is er onderzoek verricht naar de verschillen tussen het midden- en kleinbedrijf en grote bedrijven binnen de dienstensector op het gebied van de inrichting van portfoliomanagement. Portfoliomanagement gaat om het selecteren van de juiste mix aan projecten en het aanpassen van deze mix aan de hand van veranderende omstandigheden. Voordat effectief portfoliomanagement kan worden gerealiseerd moet er een werkend productontwikkelingsproces aanwezig zijn binnen een organisatie. Het hanteren van een stage-gate proces kan hiervoor een manier zijn. Aan de hand van bestaande literatuur is het hiernaast weergegeven model samengesteld. Waar een + staat wordt een positieve relatie tussen de variabelen verwacht en bij een een negatieve relatie. Binnen 42 organisaties met een dienstenkarakter is er een vragenlijst bestaande uit 106 items afgenomen. 11 van de 42 organisaties vallen in de midden- en kleinbedrijf categorie. Uit het onderzoek is gebleken dat er een positieve relatie bestaat tussen het hanteren van een stage-gate proces en het hanteren van portfoliomanagement. Daarnaast zijn er statistisch significante verschillen gevonden tussen het midden- en kleinbedrijf en grote bedrijven op het gebied van de inrichting van portfoliomanagement. Het midden- en kleinbedrijf hanteert minder vaak het stage-gate proces en duidelijke projectselectiecriteria. Beslissingen worden op een meer informele wijze gemaakt. De belangrijkste aanbeveling voor de praktijk is om binnen het midden- en kleinbedrijf duidelijke projectselectiecriteria te introduceren, zodat beslissingen op een rationele wijze worden gemaakt in plaats van op basis van persoonlijke autoriteit. In vervolgonderzoek dient er meer aandacht uit te gaan naar de relatie tussen het hanteren van een formeel productontwikkelingsproces en portfoliomanagement en de prestaties van het portfolio. Het onderzoek heeft een start gemaakt met het systematisch onderzoeken van portfoliomanagement binnen twee belangrijke delen van onze economie; de dienstensector en het midden- en kleinbedrijf. Voor de toekomst is vervolgonderzoek binnen deze sectoren van belang. Hierbij is het aan te bevelen om het onderzoek ook in de maakindustrie uit te voeren, zodat mogelijke verschillen worden aangetoond. 7

8 8

9 1. INLEIDING Portfoliomanagement neemt binnen bedrijven een steeds belangrijkere rol in. Portfoliomanagement gaat over het juiste doen; het selecteren van de juiste mix aan projecten en het aanpassen van deze mix als de omstandigheden veranderen (Bridges, 1999). Grote bedrijven zijn in toenemende mate bezig met het organiseren van project portfoliomanagement, met name op het gebied van Research & Development (R&D) projecten (Mikkola, 2001). Ook in de wetenschap zie je dat er de afgelopen decennia veel aandacht is gekomen voor portfoliomanagement. Er zijn verschillende lessen die getrokken kunnen worden (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 1997) en er zijn best practices op het gebied van portfoliomanagement aangemerkt (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2004). De toenemende aandacht die uitgaat naar portfoliomanagement maakt het een interessant onderzoeksproject. Komt de praktijk overeen met wat er vanuit de literatuur wordt verwacht? De nadruk van onderzoek naar portfoliomanagement ligt vaak op grote(re) bedrijven binnen de maakindustrie. Voor de servicesector en het midden- en kleinbedrijf (MKB) is minder aandacht. Dit terwijl services en het MKB een belangrijke rol spelen in de economie. Vanwege de belangrijke rol die de servicesector en het MKB spelen voor de economie en ook innovatie in het bijzonder, is het interessant om onderzoek te doen naar deze groepen; op welke manier gaan servicebedrijven en het MKB om met portfoliomanagement? De centrale onderzoeksvraag van de bachelorscriptie luidt daarom: Wat zijn de verschillen binnen de dienstensector tussen het midden- en kleinbedrijf en grote bedrijven op het gebied van de inrichting van portfoliomanagement? De centrale onderzoeksvraag wordt beantwoord door aan de hand van de literatuur hypotheses op te stellen die vervolgens worden getoetst. Voor het onderzoek is er binnen vijfenveertig bedrijven een vragenlijst afgenomen. Uit deze steekproef hebben tweeënveertig organisaties een servicekarakter en hiervan vallen elf organisaties binnen de categorie midden- en kleinbedrijf. 1.1 THEORETISCHE RELEVANTIE De wetenschap richt zich bij onderzoek naar organisaties vaak op de succesfactoren. Dit geeft inzicht in waarom bedrijven wel of niet overleven en hoe de bedrijfsontwikkeling verloopt. Op het gebied van nieuwe productontwikkeling is er ook onderzoek gedaan naar de factoren voor succes en zijn er verschillende raamwerken van succesfactoren onderscheiden (Kahn, Barczak, & Moss, 2006; Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2004). Portfoliomanagement is één van de onderscheiden succesfactoren die vaker terugkomt in de literatuur over nieuwe productontwikkeling. Bij het verrichte onderzoek naar succesfactoren staat het ontwikkelen van nieuwe producten centraal en niet het ontwikkelen van nieuwe services. Het is daarom interessant om het onderzoek op het gebied van portfoliomanagement door te trekken naar de servicesector. De innovatieliteratuur heeft service-innovatie veel jaren weinig aandacht gegeven, bij innovatie werd een nieuw fysiek ding gezien als een vereiste (Trott, 2008: p. 461). Tether en Howells (2006) geven aan dat tot 1980 innovatie in services, en zelfs services in het algemeen, genegeerd werden door onderzoekers (p. 25). In recente jaren is er meer aandacht gekomen voor diensteninnovatie (Tether & Howells, 2006; Miles, 2000). Miles (2000) geeft aan dat het tijd is dat onderzoek naar service innovatie en het oorspronkelijke innovatieonderzoek wordt gecombineerd, the time is right for a 9

10 marriage (Miles, 2000: p. 371). Onderzoek naar portfoliomanagement binnen de dienstensector draagt hieraan bij. Met name Cooper, Edgett en Kleinschmidt hebben veel onderzoek verricht op het gebied van portfoliomanagement. Wanneer gekeken wordt naar de achtergrond van dit onderzoek dan zie je dat het midden- en kleinbedrijf hierin een kleine rol speelt (Cooper, Edgett & Kleinsmidt, 1997a, 1997b, 1999). Een duidelijk voorbeeld hiervan is het verspreiden van de vragenlijst binnen de Fortune 500 bedrijven (een ranking van de 500 grootste bedrijven in Amerika) (Cooper et al., 1999: p. 338). De resultaten geven op deze wijze geen algemeen beeld van de inrichting van portfoliomanagement en het belang hiervan voor organisaties. Lawson, Longhurst en Ivey (2006) geven aan dat er, in het bijzonder binnen kleine bedrijven, nog weinig onderzoek is gedaan naar het gebruik van projectselectieprocessen. Lawson et al. (2006) hebben daarom een case studie gedaan naar het gebruik van een project selectiemodel binnen een kleine onderneming. Uit de case bleek dat kosten een barrière zijn voor het implementeren van een formele projectselectie techniek (Lawson et al., 2006: p. 17). De vraag blijft hiermee bestaan op welke wijze de projectselectie wel wordt vormgegeven. Hoe richt het midden- en kleinbedrijf het project portfoliomanagement op dit gebied in? Voor de wetenschap kan de beantwoording van de centrale onderzoeksvraag dus leiden tot aanvullingen op de bestaande kennis over portfoliomanagement. Hiermee heeft het onderzoek theoretische relevantie. Aan de hand van het gedane onderzoek zullen ook aanbevelingen worden geformuleerd voor verder onderzoek, toegespitst op de servicesector en het midden- en kleinbedrijf. 1.2 PRAKTISCHE RELEVANTIE Zoals al eerder vermeld hebben de dienstensector en het midden- en kleinbedrijf een groot aandeel in de Nederlandse economie. In 2010 werd 72,4% van het bruto binnenlands product verdiend in de servicesector en 80% van de werknemers was in 2005 werkzaam in deze sector (CIA, 2010). Ook binnen de politiek zie je een toenemende aandacht voor de dienstensector. Zo heeft de Europese Unie services en niet technische innovaties opgemerkt als een strategische prioriteit binnen het innovatiebeleid (Expert Panel on Service Innovation, 2011). In 2010 telde Nederland bedrijven, waarvan 99% valt binnen de MKB categorie (CBS, 2011). Het MKB representeert de helft van de totale werkgelegenheid (Gessel-Dabekaussen, 2011: p. 7). Een goed functionerend MKB wordt gezien als een banenmotor voor de economie, waar nieuwe bedrijven en nieuwe werkgelegenheid ontstaan (Gessel-Dabekaussen, 2011: p. 5). Deze quote uit een CBS rapport geeft het belang van het midden- en kleinbedrijf duidelijk weer. Door onderzoek te doen naar of de succesfactoren, zoals portfoliomanagement, ook op eenzelfde manier van toepassing zijn binnen de dienstensector en het midden- en kleinbedrijf, kan worden bijgedragen aan het verkrijgen van inzicht in hoe waarde gecreëerd kan worden voor de Nederlandse economie. In het bijzonder op het gebied van innovatie, waarvan portfoliomanagement één van de kernprocessen is (dit wordt besproken in hoofdstuk 2 paragraaf 1), is meer onderzoek relevant. Voor een gevestigde economie als Nederland is innovatie namelijk een belangrijk middel om economische groei te blijven realiseren (CBS, 2009: p. 43). Niet alleen op macroniveau, maar ook op microniveau heeft het voorgestelde onderzoek praktische relevantie. Een organisatie kan haar bedrijfsvoering aanpassen aan de hand van 10

11 aangetoonde succesfactoren. Wanneer uit onderzoek blijkt dat portfoliomanagement van groot belang is dan kan een bedrijf ervoor kiezen om hieraan meer aandacht te besteden. Voor organisaties binnen de dienstensector en het midden- en kleinbedrijf is het daarom relevant om te weten of portfoliomanagement ook voor hen loont. 11

12 12

13 2. THEORETISCH KADER In dit hoofdstuk wordt de literatuur besproken relevant voor het onderzoek. Allereerst wordt kort ingegaan op de kernprocessen van innovatiemanagement, waar portfoliomanagement er één van vormt. Vervolgens wordt ingegaan op de kenmerken van services en wat innovatie binnen de dienstensector betekent. Hierna worden de kenmerken van het midden- en kleinbedrijf besproken. Vervolgens wordt ingegaan op wat portfoliomanagement is. Hierbij wordt in de eerste paragraaf het stage-gate proces besproken. Hierna komen aspecten van portfoliomanagement aan de orde, waarbij er onder andere dieper wordt ingegaan op portfoliomanagement als formalisering. 2.1 INNOVATIEMANAGEMENT KERNPROCESSEN Bedrijfssucces wordt tegenwoordig voor een groot deel veroorzaakt door de mate waarin bedrijven in staat zijn om te innoveren (Tidd & Bessant, 2009). Onderzoek heeft zelfs uitgewezen dat de innovatiecapaciteit de belangrijkste determinant van de bedrijfsprestatie is (Mone et al., 1998). Innovatie is in de snel veranderende omgeving waarin bedrijven opereren cruciaal voor het behalen van competitief voordeel. Bij innovatie spelen verschillende processen een rol. Aan te merken als kernprocessen zijn: initiatie, portfoliomanagement, ontwikkeling en implementatie, projectmanagement en commercialisering (Crossan & Apaydin, 2010: p. 1173). Tidd en Bessant (2009) onderscheiden in het proces van innovatiemanagement vier fasen: (1) de zoekfase, (2) de selectiefase, (3) de implementatiefase en (4) de fase waarin de waarde wordt behaald. Ideeën voor innovatie kunnen overal worden gevonden. Bedrijven hebben veel mogelijkheden en initiatieven om uit te kiezen, echter; te weinig resources om al deze nieuwe initiatieven te ondernemen (Tidd & Bessant, 2009: p. 312). Als gevolg van alle nieuwe ideeën ontstaat er een portfolio aan mogelijke innovatieprojecten (Crossan & Apaydin, 2010). Portfoliomanagement, als één van de kernprocessen van innovatie, speelt bij de selectie van de juiste projecten een grote rol. Project portfoliomanagement gaat namelijk onder andere om het selecteren van de juiste mix aan projecten (Bridges, 1999). Veel nieuwe productconcepten blijken te falen, veel ontwikkelingsprojecten worden niet commercieel succesvol (Huizingh, 2008). Uit onderzoek blijkt dat nieuwe productontwikkeling bij veel bedrijven lijdt onder een resource crunch, een tekort aan middelen (Cooper, 2005). Bedrijven willen te veel projecten ondernemen voor de middelen die ze beschikbaar hebben (Cooper & Edgett, 2003). Dit heeft invloed op het fenomeen van fire fighting (Repenning, 2001). Fire fighting houdt in dat de schaarse middelen worden ingezet daar waar zich problemen voordoen (Repenning, 2001: p. 286). Binnen productontwikkeling houdt dit in dat resources daar worden ingezet waar ze op dat moment het hardst nodig zijn, een allocatie van middelen zonder planning. Het tekort aan middelen dat leidt tot problemen binnen bedrijven betekent dat het des te belangrijker is om de juiste keuzes te maken bij het selecteren van projecten. Portfoliomanagement vormt een essentieel proces binnen bedrijven (Mikkola, 2001). Het onderzoek gaat in op dit kernproces van innovatie. 13

14 2.2 SERVICES Diensten zijn van toenemend belang in de economie. Services onderscheiden zich van goederen doordat ze ontastbaar zijn. Bij diensten gaat het om een activiteit of een proces en niet om een fysiek object. Daarnaast worden services gekenmerkt door gelijke productie en consumptie, consumenten zijn direct betrokken bij de productie (Van Looy, Gemmel & Van Dierdonck, 2003). Een breed scala aan branches kan worden geplaatst onder de dienstensector. Hierbij kan gedacht worden aan transport, verzekeringen, gezondheidszorg en toerisme DIMENSIES VAN (SERVICE) INNOVATIE Zoals al gesteld in de inleiding werd er oorspronkelijk weinig aandacht besteed aan diensten in de literatuur (o.a. Trott, 2008; Miles, 2000). In de laatste decennia is dit veranderd en is er meer aandacht voor gekomen. Ook binnen organisaties is er meer aandacht voor services. Tegenwoordig zie je dat bedrijven vaak serviceproducten gerelateerd aan de aangeboden producten aanbieden (Howells, 2004). Organisaties focussen zich op het creëren van waarde, diensten en producten worden gebundeld om klanten gevraagde oplossingen te bieden (Tether & Howells, 2006; p. 35). Innovatie bestaat dan ook uit verschillende dimensies, waarvan de technologische component er maar één is. Den Hertog (2000) maakt onderscheid tussen vier dimensies van (service) innovatie: 1. Het service concept Dat wat nieuw is voor de consument. Den Hertog (2000) geeft aan dat het om een innovatie gaat als de toepassing van het service concept nieuw is binnen een bepaalde markt (p. 495). 2. Omgang met de klant De manier waarop de dienstverlener omgaat met de klant, waaronder het contact met de klant, kan een bron zijn van innovatie (Den Hertog, 2000: p. 496). 3. Het service leveringssysteem Bij deze dimensie gaat het om interne innovaties die nodig zijn om werknemers de diensten aan de klant op een juiste wijze te laten leveren (Den Hertog, 2000: p. 497). Het draait om de interne processen die nauw in verband staan met dimensie Technologische mogelijkheden Veel services gaan gepaard met een technologische dimensie. Ook aan services zit vaak wel een tastbare component. Met name ICT is voor services erg belangrijk (Den Hertog, 2000: p. 498). Op de bovengenoemde vier dimensies kan een (service)bedrijf innoveren om klanten nieuwe oplossingen te bieden. In de dimensies komt de breedheid van de dienstensector weer naar voren. Miles (1993) geeft aan dat met name de kennisintensieve zakelijke dienstverlening een dienstencategorie is die tot veel innovaties leidt. De kennisintensieve zakelijke dienstverlening wordt gedefinieerd als private bedrijven of organisaties waarbinnen professionele kennis of expertise bestaat over een specifieke (technische) discipline, waarmee kennisgebaseerde intermediaire producten worden geleverd (Den Hertog, 2000; Miles et al., 1995). 2.3 MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF Alvorens in te gaan op het midden- en kleinbedrijf is het belangrijk om te definiëren wat er onder het midden- en kleinbedrijf wordt verstaan. De Europese Commissie heeft in 2005 de definitie van het MKB vastgesteld. Een bedrijf kan gecategoriseerd worden als MKB bedrijf aan de hand van drie variabelen: aantal medewerkers, omzet en balanstotaal (Europese Commissie, 2011). Het aantal medewerkers moet minder zijn dan 250 en de omzet minder dan 50 miljoen of het balanstotaal 14

15 minder dan 43 miljoen. Er kunnen binnen het MKB weer verschillende categorieën worden onderscheiden (Europese Commissie, 2011): 1) middelgrootte; minder dan 250 medewerkers, 2) klein; minder dan 50 medewerkers en 3) micro; minder dan 10 medewerkers KENMERKEN MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF Het MKB verschilt over het algemeen van grote bedrijven op een aantal kenmerken. Het midden- en kleinbedrijf wordt gekenmerkt door: reactiviteit, een fire-fighting mentaliteit, beperkte middelen, informele en dynamische strategieën, hoog innovatiepotentieel en platte, flexibele structuren (Terziovski, 2010: p. 892; Hudson, Smart & Bourne, 2001: p. 1105). Typische problemen die spelen binnen het MKB op het gebied van het innovatieproces zijn: grotere financiële beperkingen, meer knelpunten op het gebied van mankracht (te weinig mankracht of onvoldoende gekwalificeerd personeel) en geen andere producten om te compenseren voor een gebrek aan verkoop en winst bij nieuwe producten (Pullen, Weerd-Nederhof, Groen, Song & Fisscher, 2009: p. 209). In de kenmerken en problemen typerend voor het MKB kunnen de problemen van de resource crunch en fire fighting worden teruggevonden, kenmerken die portfoliomanagement belangrijk maken (zie paragraaf 1 van dit hoofdstuk). Doordat het MKB vaker op verschillende gebieden te maken heeft met een gebrek aan middelen is het des te belangrijker om de juiste projectkeuzes te maken, aangezien één verkeerde investering al fataal kan zijn. Naast de problemen die zich kunnen voordoen op het gebied van nieuwe productontwikkeling bij midden- en kleinbedrijven heeft het MKB ook voordelen ten opzichte van grote bedrijven. Door de flexibiliteit kan er worden ingespeeld op vernieuwingen in bijvoorbeeld technologie of marktvraag (Nooteboom, 1994). In de huidige economie die wordt gekenmerkt door flexibiliteit, turbulentie, diversiteit en creativiteit (Gessel-Dabekaussen, 2011: p. 7) kan het MKB hierdoor competitief voordeel behalen. Daarnaast heeft het midden- en kleinbedrijf grotere prikkels om succesvol te zijn (Pullen et al., 2009). Eigenaarschap en management zijn vaak met elkaar verbonden en veel medewerkers binnen het MKB hebben een persoonlijke band met de organisatie (Nooteboom, 1994). Deze prikkels leiden tot een gemotiveerd management en gemotiveerd personeel. 2.4 STAGE-GATE PROCES Wanneer wordt gekeken naar best practices op het gebied van innovatiemanagement dan zie je dat de vormgeving van het New Product Development (NPD) proces hierin een belangrijke rol speelt. Het stage-gate proces is aangemerkt als een belangrijk element in het NPD proces (Kahn, Barczak & Moss, 2006: p. 111; Griffin, 1997). Cooper en Edgett (2010) geven aan dat je een werkend proces voor productontwikkeling nodig hebt om effectief portfoliomanagement te realiseren. Dit heeft twee redenen: 1) data integriteit en 2) slechte projecten worden in een vroeg stadium beëindigd (Cooper & Edgett, 2010: p. 5). Een werkend NPD proces moet dus worden opgezet alvorens portfoliomanagement goed tot zijn recht kan komen. Daarom zal nu eerst worden stilgestaan bij wat het stage-gate proces inhoudt en wat de (directe) relatie met portfoliomanagement is, alvorens dieper in te gaan op portfoliomanagement. 15

16 2.4.1 BETEKENIS VAN HET STAGE-GATE PROCES Onder het proces van nieuwe productontwikkeling worden de NPD stages, de bijbehorende activiteiten en gate criteria verstaan (Kahn et al., 2006: p. 110). De stages zijn de fasen die worden onderscheiden in het proces van de productontwikkeling. De gates zijn de controlepunten tussen de fasen (Cooper, 1990: p. 46). Bij iedere gate moet de projectmanager laten zien dat aan bepaalde voorwaarden wordt voldaan, voordat er verder mag worden gegaan met het proces. Er wordt op dat moment dus gekeken of er aan de vooraf vastgestelde criteria wordt voldaan, waarna de Go/Kill/Hold/Recycle beslissing wordt gemaakt. Het proces waarin de productontwikkeling wordt verdeeld in fasen en bijbehorende beslissingspoorten tussen de fasen wordt het stage-gate proces genoemd. Het stage-gate proces biedt organisaties een manier om het proces van productontwikkeling te managen. Het biedt een blauwdruk van het NPD proces, van ideegeneratie tot productlancering (Cooper, 2008: p. 214). Organisaties die vergevorderd zijn in innovatiemanagement gebruiken vaak een standaard, formeel proces met duidelijk gedefinieerde stages en zichtbare, gedocumenteerde gates (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2002a). Door middel van het stage-gate proces kan worden voorkomen dat bedrijven blijven investeren in projecten met een lage potentiële waarde. In de praktijk is namelijk gebleken dat organisaties vaak moeite hebben met het stoppen van projecten. Er wordt beargumenteerd dat er al zoveel in het project is geïnvesteerd of dat er nog iets meer tijd nodig is, dan zijn we er (Cooper & Edgett, 2003: p. 52). In andere gevallen zijn er in het geheel geen momenten in het proces waar er een Go/Kill/Hold/Recycle beslissing wordt gemaakt. Het stage-gate proces kan de resource crunch, het veelvoorkomende probleem binnen organisaties helpen voorkomen. In figuur 1 is een voorbeeld van een stage-gate proces weergegeven. Volgens Cooper (2008) vormt dit het meest typische voorbeeld van een stage-gate proces voor aanzienlijk nieuwe productontwikkelingen. Ontdekking Idee screenen Gate 1 Tweede screen Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5 Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 Stage 5 Scope Business case bouwen Ontwikkeling Testen en valideren Figuur 1: Voorbeeld van een stage-gate proces, gebaseerd op Cooper (2008: p. 215) Lanceren 16

17 2.4.2 RELATIE MET PORTFOLIOMANAGEMENT Het stage-gate proces is, net zoals portfoliomanagement, een macroproces. Het is een overkoepelend proces - anders dan projectmanagement (microproces) (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2002a). Als een organisatie het goed wil doen, dan dient het stage-gate proces in de gehele organisatie doorgevoerd te worden. Bij alle projecten moet er kritisch en systematisch gekeken worden naar de uitvoering. Het stage-gate proces en portfoliomanagement hebben hetzelfde doel voor ogen, namelijk het uitvoeren van de juiste projecten binnen de organisatie, waarmee de hoogst mogelijke waarde wordt gecreëerd. Wanneer het stage-gate proces juist wordt geïmplementeerd, dan worden bij de gates de slechte projecten eruit geselecteerd, wat vervolgens leidt tot een verbetering van het portfolio (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2002b: p. 47). Daarnaast zal het stage-gate proces leiden tot betere informatie over projecten, dat input vormt voor het portfoliomanagement: in het vervolg kunnen projecten beter worden geselecteerd (Cooper et al., 2002b: p. 47). Portfoliomanagement kan ook direct worden opgenomen in het stage-gate proces. Wanneer er beslissingen worden genomen over de (dis)continuatie van projecten kan er worden gekeken naar de impact van het toevoegen van het project tot het portfolio (Cooper et al., 2002b: p. 48). Er wordt dan gekeken naar de relatieve waarde van het project, vergeleken met andere actieve en potentiële projecten. In figuur 2 is deze integratie van portfoliomanagement in de beslissingspoorten (gates) weergegeven. In het rechterdeel van het figuur zie je dat er prioritisatie wordt toegepast om te beslissen of er wordt doorgegaan met het project ( Go ) of dat het project wordt gestopt ( Kill ). Figuur 2. Hoe Go/Kill/Hold beslissingen bij de gates in twee delen (evaluatie individueel project en prioritisatie) worden gemaakt, opgenomen uit Cooper, Edget en Kleinschmidt (2002b: p. 48) 17

18 2.5 PORTFOLIOMANAGEMENT Portfoliomanagement gaat over het juiste doen. Het selecteren van de juiste mix aan projecten en het aanpassen van deze mix gedurende de tijd, aan de hand van de veranderende omstandigheden (Bridges, 1999). Portfoliomanagement vormt hiermee een dynamisch proces; de lijst van actieve R&D projecten wordt constant geüpdate en herzien (Cooper, Edgett & Kleinsmidt, 1997a: p. 16). LaBrosse (2010) geeft aan dat project portfoliomanagement (PPM) een manier is voor bedrijven om een groep van lopende of voorgenomen projecten te analyseren en in zijn geheel te managen. Het draait bij project portfoliomanagement om het continu identificeren, prioritiseren en selecteren van projecten (Cooper et al., 1997a: p. 16). Blichfeld en Eskerod (2008) onderscheiden hierbij drie managementactiviteiten: 1) de initiële screening, selectie en proritisering van projectvoorstellen, 2) de gelijktijdige herprioritisering van projecten in het portfolio en 3) de allocatie en herverdeling van middelen aan projecten naar prioriteit (Blichfeld & Eskerod, 2008: p. 358) DE PLAATS VAN PORTFOLIOMANAGEMENT BINNEN DE ORGANISATIE Bridges (1999) geeft aan dat portfoliomanagement zich begeeft tussen de strategische planning en het projectmanagement. Er is een strategische focus nodig, voordat projecten geselecteerd kunnen worden. Onderzoek heeft ook uitgewezen dat het management van het portfolio belangrijk is bij het succesvol implementeren van de strategie (Dietrich & Lehtonen, 2005). Projecten moeten worden gezien als powerful strategic weapons, opgezet / geïnitieerd om economische waarde en concurrentievoordeel te behalen (Shenhar, Dvir, Levy & Maltz, 2001: p. 703). De focus van de organisatie moet dan ook de basis vormen voor portfoliomanagement (Bridges, 1999). Dit aspect vind je terug bij de doelen van het portfoliomanagement (zie paragraaf 2.5.2). Projectmanagement volgt het portfoliomanagement op, door middel van het managen van de individuele projecten. Meskendahl (2010) definieert project portfoliomanagement (PPM) als: the simultaneous management of the whole collection of projects as one large entity (p. 807). In deze definitie kun je goed het verschil tussen project- en portfoliomanagement terugvinden. Bij portfoliomanagement draait het om alle projecten die binnen de organisatie spelen. In onderstaand figuur (figuur 3) worden de relaties tussen strategische planning, portfoliomanagement en projectmanagement schematisch weergegeven. Tussen alle fasen zijn pijlen weergegeven, er is namelijk sprake van continue interactie. Figuur 3. Plaats van portfoliomanagement binnen de organisatie, opgenomen uit Bridges (1999: p. 2). 18

19 2.5.2 REDENEN VOOR EN DOELEN VAN PORTFOLIOMANAGEMENT Cooper, Edgett en Kleinschmidt (2001) hebben onderzoek gedaan naar de redenen waarom portfoliomanagement belangrijk is voor bedrijven. Uit het onderzoek is gebleken dat organisaties op verschillende manieren resultaten verwachten van portfoliomanagement (Cooper et al., 2001). Allereerst zijn er de verwachte financiële voordelen. De financiële redenen domineren vaak de discussie over waarom bedrijven portfoliomanagement implementeren; making the most money en maximize returns (Cooper et al., 2001: p ). Naast de potentiële financiële voordelen zijn er echter nog meer verwachte resultaten te identificeren. Het meest geciteerde resultaat binnen het onderzoek van Cooper et al. (2001) is het bereiken van een gedeelde basis voor discussie. Wanneer er een expliciete methode wordt gebruikt voor het prioritiseren en selecteren van projecten is het voor iedereen binnen de organisatie mogelijk om op eenzelfde wijze projectkeuzes te maken. Op deze wijze wordt consistentie bereikt (Cooper et al., 2001: p. 376). Daarnaast worden voordelen genoemd als het verkrijgen van een betere focus en balans en het bereiken van een portfolio die beter in lijn is met de strategie (Cooper et al., 2001). De bovengenoemde resultaten die organisaties verwachten van portfoliomanagement sluiten aan bij de drie macro doelen van portfoliomanagement geïdentificeerd door Cooper, Edgett en Kleinschmidt (1997a). Deze drie doelen zijn: 1. waarde maximalisatie, 2. balans en 3. strategische richting (Cooper et al., 1997a: p. 19). Het eerste doel houdt in dat de waarde van het portfolio wordt gemaximaliseerd aan de hand van een bepaald bedrijfsdoel. Voorbeelden van bedrijfsdoelen zijn het maximaliseren van de ROI of kans op succes. Bij het tweede doel draait het om het bereiken van een balans van projecten aan de hand van een aantal parameters. Voorbeelden van parameters zijn een juiste balans tussen lange en korte termijnprojecten of tussen projecten gericht op verschillende markten. Het laatste doel betekent dat het portfolio aan projecten een reflectie moet vormen van de bedrijfsstrategie. In figuur 3 is de plaats van portfoliomanagement weergegeven. De link met de strategie is hierin sterk aanwezig. Portfoliomanagement draagt bij aan het implementeren van de strategie (Dietrich & Lehtonen, 2005). Twee aspecten spelen bij de strategische richting een rol (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 1997b: p. 43): 1. strategische fit zijn de projecten in lijn met de strategie? en 2. verdeling van uitgaven reflecteert de verdeling in projectinvesteringen de strategische prioriteiten? NIVEAUS VAN PORTFOLIOMANAGEMENT Kahn, Barczak en Moss (2006) hebben een best practices raamwerk opgesteld, waarin ook portfoliomanagement is opgenomen. Portfoliomanagement activiteiten binnen bedrijven variëren van niet bestaand tot een formeel systematisch portfoliomanagement proces (Kahn et al., 2006: p. 109). Tabel 1 op de volgende pagina beschrijft de kenmerken van de vier niveaus van portfoliomanagement welke Kahn et al. (2006) onderscheiden. Aan de hand van het onderzoeken van de kenmerken van portfoliomanagement binnen een organisatie kan de organisatie worden geplaatst binnen één van de vier niveaus van portfoliomanagement. Bij de kenmerken waarop een organisatie wordt beoordeeld voor het plaatsen binnen één van de niveaus vind je twee van de drie macrodoelen van portfoliomanagement duidelijk terug, zijnde: balans en strategische richting. 19

20 Tabel 1: Vier niveaus van portfoliomanagement Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Geen portfoliomanagement proces Geen prioritisering van NPD projecten Een portfoliomanagement proces wordt gebruikt voor het managen van het bestaande aanbod NPD project prioritisering vindt plaats tijdens het jaarlijkse budgetproces Afwegingen in het management van het nieuwe aanbod worden gemaakt op een niet formeel vastgelegde manier (subjectief) Een formeel en systematisch portfoliomanagement proces is aanwezig Geen belangstelling voor het type NPD projecten dat wordt ondernomen Een variëteit aan NPD projecten wordt gesteund met weinig tot geen inachtneming van de mix aan projecten Afwegingen tussen projecten worden gemaakt door iedere afdeling afzonderlijk Er bestaat een balans in de variëteit aan projecten Geen belangstelling voor samenhang van NPD projecten met de strategie De meeste NPD projecten zijn in lijn met de missie van de organisatie Alle projecten moeten in lijn zijn met de missie en het strategische plan van de organisatie Pet projecten zijn overheersend Pet projecten bestaan Er bestaan erg weinig, of geen, pet projecten, Er bestaat een ideeënbank De hoeveelheid beschikbare middelen voor projecten is leidend in het selecteren en ontwikkelen van NPD projecten Middelen kunnen beschikbaar gesteld worden als er een nieuwe mogelijkheid ontstaat De balans tussen het aantal projecten en beschikbare middelen wordt nauwkeurig overwogen NPD projecten worden onafhankelijk van elkaar beoordeeld NPD projecten worden als een geheel geëvalueerd binnen een specifieke groep Er wordt ranking of prioritisering op projecten toegepast Gebaseerd op Kahn, Barczak en Moss (2006: p. 110) 20

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2 Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink 2.1 SUCCES IS NIET TE KOOP Succesfactoren van innovatieprojecten Het nieuwe product- gaat om de inschatting die klanten maken van

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase Inleiding Door de toenemende globalisering en bijbehorende concurrentiegroei tussen bedrijven over de hele wereld, de economische recessie in veel landen, en de groeiende behoefte aan duurzame inzetbaarheid,

Nadere informatie

Inhoudsopgave Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Inhoudsopgave Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Validatie van het EHF meetinstrument tijdens de Jonge Volwassenheid en meer specifiek in relatie tot ADHD Validation of the EHF assessment instrument during Emerging Adulthood, and more specific in relation

Nadere informatie

Implementations of Tests on the Exogeneity of Selected Variables and Their Performance in Practice M. Pleus

Implementations of Tests on the Exogeneity of Selected Variables and Their Performance in Practice M. Pleus Implementations of Tests on the Exogeneity of Selected Variables and Their Performance in Practice M. Pleus Dat economie in essentie geen experimentele wetenschap is maakt de econometrie tot een onmisbaar

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

Recepten uit het kookboek. van het gebruik van sociale media voor innovatie

Recepten uit het kookboek. van het gebruik van sociale media voor innovatie Recepten uit het kookboek van het gebruik van sociale media voor innovatie 1 Sociale media en NPD Set Inzet sociale media: - vermogen definiëren probleem - vermogen identificeren juiste crowd - vermogen

Nadere informatie

Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak

Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak 1 Achtergrond van het onderzoek Bedrijven vertrouwen meer en meer op social media om klanten te betrekken

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

26 november 2015 Rapportage & achtergronden

26 november 2015 Rapportage & achtergronden 26 november 2015 Rapportage & achtergronden Inhoud 1. Inleiding 1. Onderzoeksopdracht 2. Onderzoeksmethode 3. Respons en betrouwbaarheid 2. Steekproefsamenstelling 3. Resultaten 1. Eerder onderzoek 2.

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren

Nadere informatie

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN 2. Kennis...6 2.1 Definitie... 6 2.2 Gezichtspunten ten aanzien van kennis... 9 3. Kennismanagement...16 3.1 Definitie...16 3.2 Belang van kennismanagement...18

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business Masterclass Value of Information Waarde creëren voor de business Informatie en informatietechnologie maken het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe business ideeën. Met informatie kunnen nieuwe innovatieve

Nadere informatie

Innovatiebenchmark Noord-Nederland. Overzichtsrapport. Prof.Dr. Dries Faems d.l.m.faems@rug.nl

Innovatiebenchmark Noord-Nederland. Overzichtsrapport. Prof.Dr. Dries Faems d.l.m.faems@rug.nl Innovatiebenchmark Noord-Nederland Overzichtsrapport Prof.Dr. Dries Faems d.l.m.faems@rug.nl 1. Inleiding 1.1 Project Innovatie Benchmark Noord-Nederland Dit rapport is opgesteld in kader van het project

Nadere informatie

Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk

Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk M201210 Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk Arjan Ruis Zoetermeer, september 2012 Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk De leeftijd van de ondernemer blijkt

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement

Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Benne van Popta (voorzitter Detailhandel) Steffanie Spoorenberg (adviseur Atos Consulting) Agenda 1. Risicomanagement 2. Risicomanagement vanuit

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

We berekenen nog de effectgrootte aan de hand van formule 4.2 en rapporteren:

We berekenen nog de effectgrootte aan de hand van formule 4.2 en rapporteren: INDUCTIEVE STATISTIEK VOOR DE GEDRAGSWETENSCHAPPEN OPLOSSINGEN BIJ HOOFDSTUK 4 1. Toets met behulp van SPSS de hypothese van Evelien in verband met de baardlengte van metalfans. Ga na of je dezelfde conclusies

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Linking the Customer Purchase Process to E-commerce

Linking the Customer Purchase Process to E-commerce Samenvatting Elektronische handel verandert fundamenteel de manier waarop consumenten goederen en diensten kopen. E-commerce is het kopen en verkopen van producten of diensten via elektronische systemen

Nadere informatie

Projectplan MKB Roadmaps 2.0

Projectplan MKB Roadmaps 2.0 Projectplan MKB Roadmaps 2.0 In 2013 is MKB Roadmaps voor het eerst opgestart, met als doelstelling om (aspirant) ondernemers te helpen om de zakelijke kant van hun innovatie te ontwikkelen. De eerste

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Een Project Management model. Wat is IASDEO?

Een Project Management model. Wat is IASDEO? Een Project Management model Project Management betekent risico s beheersen, voldoen aan allerlei vereisten, klanten tevreden stellen, beslissingen nemen, producten leveren, activiteiten coördineren, inputs

Nadere informatie

Where innovation starts. Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde

Where innovation starts. Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde Where innovation starts Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde TU/e Bachelor College De Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) bundelt haar bacheloronderwijs in het Bachelor College. Als student

Nadere informatie

Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014. Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1

Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014. Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1 Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014 Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1 Doelstelling Nurses on the Move Bijdragen aan verbetering kwaliteit van zorg in verpleeg- en

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 Markt, trends en ontwikkelingen Amsterdam, april 2012 Ir. L. van Graafeiland Dr. P. van Gelderen Baken Adviesgroep BV info@bakenadviesgroep.nl

Nadere informatie

Meest mobiele organisatie van Nederland

Meest mobiele organisatie van Nederland Resultaten onderzoek Meest mobiele organisatie van Nederland Juni 2013 Uitkomsten onderzoek onder top organisaties in Nederland Uitgevoerd door Keala Research & Consultancy in de periode mei tot en met

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE INNOVATIEVERMOGEN prof. ir. drs. W.J. Vrakking 1 SITUATIE Wat is strategisch innoveren? Het innoveren van de strategie van uw bedrijf, afdeling. Het gaat dan om wat we wel aangeduid zien met het begrip

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

Kwaliteitskosten onderzoek. Aanpak. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Kwaliteitskosten onderzoek. Aanpak. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Kwaliteitskosten onderzoek Aanpak Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 KWALITEITSKOSTEN...

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek bij klanten van interim management (providers)

Tevredenheidsonderzoek bij klanten van interim management (providers) FEDERGON OPDRACHTGEVERS BEOORDELEN INTERIM MANAGEMENT PROVIDERS POSITIEF Tevredenheidsonderzoek bij klanten van interim management (providers) Tevredenheidsonderzoek bij de klanten van interim management

Nadere informatie

Klantonderzoek: de laatste inzichten!

Klantonderzoek: de laatste inzichten! : de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Huiswerk, het huis uit!

Huiswerk, het huis uit! Huiswerk, het huis uit! Een explorerend onderzoek naar de effecten van studiebegeleiding op attitudes en gedragsdeterminanten en de bijdrage van de sociale- en leeromgeving aan deze effecten Samenvatting

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Hoe kan worden gegarandeerd dat mensen met osteoartritis en reumatoïde artritis overal in Europa optimale zorg krijgen: aanbevelingen van EUMUSC.

Hoe kan worden gegarandeerd dat mensen met osteoartritis en reumatoïde artritis overal in Europa optimale zorg krijgen: aanbevelingen van EUMUSC. Hoe kan worden gegarandeerd dat mensen met osteoartritis en reumatoïde artritis overal in Europa optimale zorg krijgen: van EUMUSC.NET In partnerverband met EULAR en 22 centra in Europa - Met steun van

Nadere informatie

Summery. Effectiviteit van een interventieprogramma op arm-, schouder- en nekklachten bij beeldschermwerkers

Summery. Effectiviteit van een interventieprogramma op arm-, schouder- en nekklachten bij beeldschermwerkers ummery amenvatting Effectiviteit van een interventieprogramma op arm-, schouder- en nekklachten bij beeldschermwerkers 207 Algemene introductie Werkgerelateerde arm-, schouder- en nekklachten zijn al eeuwen

Nadere informatie

Where innovation starts. Vakken eerste jaar Technische Bedrijfskunde

Where innovation starts. Vakken eerste jaar Technische Bedrijfskunde Where innovation starts Vakken eerste jaar Vakken eerste jaar In de major krijg je uiteenlopende vakken en projecten op het gebied van wiskunde, technische bedrijfskunde en integratie (het toepassen van

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Operationaliseren van variabelen (abstracte begrippen)

Operationaliseren van variabelen (abstracte begrippen) Operationaliseren van variabelen (abstracte begrippen) Tabel 1, schematisch overzicht van abstracte begrippen, variabelen, dimensies, indicatoren en items. (Voorbeeld is ontleend aan de masterscriptie

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 2 Danique Beeks Student Advanced Business Creation Stage JH Business Promotions

Inhoudsopgave. 2 Danique Beeks Student Advanced Business Creation Stage JH Business Promotions Onderzoeksopzet Danique Beeks Studentnummer: 2054232 Advanced Business Creation Stagebedrijf: JH Busines Promotions Bedrijfsbegeleider: John van den Heuvel Datum: 12 September 2013 Inhoudsopgave Inleiding

Nadere informatie

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten We know it takes a teamplayer to win Tijdelijke professionals duurzame resultaten RSM WMV Interim services 2/3 RSM WMV / Interim Services In de professionele interim-markt is er nadrukkelijk behoefte aan

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

/hpm. Onderzoek werkstress, herstel en cultuur. De rol van vrijetijdsbesteding. 6 februari 2015. Technische Universiteit Eindhoven

/hpm. Onderzoek werkstress, herstel en cultuur. De rol van vrijetijdsbesteding. 6 februari 2015. Technische Universiteit Eindhoven Onderzoek werkstress, herstel en cultuur De rol van vrijetijdsbesteding 6 februari 2015 Technische Universiteit Eindhoven Human Performance Management Group ir. P.J.R. van Gool prof. dr. E. Demerouti /hpm

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers

Nadere informatie

Management Summary. Auteur Tessa Puijk. Organisatie Van Diemen Communicatiemakelaars

Management Summary. Auteur Tessa Puijk. Organisatie Van Diemen Communicatiemakelaars Management Summary Wat voor een effect heeft de vorm van een bericht op de waardering van de lezer en is de interesse in nieuws een moderator voor dit effect? Auteur Tessa Puijk Organisatie Van Diemen

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

Impressie Benchmark Medische Technologie 2013

Impressie Benchmark Medische Technologie 2013 Impressie Benchmark Medische Technologie 2013 Impressie Benchmark Medische Technologie 2013 Inzicht in prestaties door benchmarking van kosten en kwaliteit van medische technologie met andere ziekenhuizen.

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

ENTANGLE - Nieuwsbrief

ENTANGLE - Nieuwsbrief INHOUD Projectachtergrond 1 Projectomschrijving 2 Partners 3 Kick ck-off meeting in Brussel 4 Rethinking Education 4 Contactgegevens en LLP 5 ENTANGLE vindt zijn oorsprong in de dagelijkse praktijk binnen

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Bronnen van stress Persoonlijkheidskenmerken en coping (= wijze van omgaan met of reageren op stress) Effecten van stress

Bronnen van stress Persoonlijkheidskenmerken en coping (= wijze van omgaan met of reageren op stress) Effecten van stress WORK EXPERIENCE SCAN VANDERHEK METHODOLOGISCH ADVIESBUREAU Voor elk bedrijf is het van belang de oorzaken van stresserende factoren zo snel mogelijk te herkennen om vervolgens het beleid hierop af te kunnen

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Chapter 9 Samenvatting CHAPTER 9. Samenvatting

Chapter 9 Samenvatting CHAPTER 9. Samenvatting Chapter 9 Samenvatting CHAPTER 9 Samenvatting 155 Chapter 9 Samenvatting SAMENVATTING Richtlijnen en protocollen worden ontwikkeld om de variatie van professioneel handelen te reduceren, om kwaliteit van

Nadere informatie

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende

Nadere informatie

Rapportage klanttevredenheidsonderzoek Inclusief vergelijk 2012. Koro Enveloppen & Koro PackVision

Rapportage klanttevredenheidsonderzoek Inclusief vergelijk 2012. Koro Enveloppen & Koro PackVision Rapportage klanttevredenheidsonderzoek Inclusief vergelijk 2012 Opdrachtgever: Uitvoering: Koro Enveloppen & Koro PackVision Tema BV December 2014 1 I N L E I D I N G In 2014 heeft Tema voor de vijfde

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Wat is Positieve gezondheid en wat kan het voor ouderen betekenen?

Wat is Positieve gezondheid en wat kan het voor ouderen betekenen? Beter Oud Worden in Amsterdam - 31 maart 2015 Wat is Positieve gezondheid en wat kan het voor ouderen betekenen? Dr. Machteld Huber, arts, senior-onderzoeker Louis Bolk Instituut, Driebergen www.louisbolk.nl

Nadere informatie

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Voorstellen Leo D. Roorda Reade Achtergrond Revalidatiearts, fysiotherapeut

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Europese EFRO-subsidies voor innovatie en CO 2 -reductie

Europese EFRO-subsidies voor innovatie en CO 2 -reductie Europese EFRO-subsidies voor innovatie en CO 2 -reductie Europese EFRO-subsidies voor innovatie en CO 2 -reductie Via het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO) stimuleert Europa de regionale

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie