Focus op decentralisatie van zorgtaken

Transcriptie

1 Focus op decentralisatie van zorgtaken Organisatiestructuur

2 STATUS Beleidsnotitie Auteur(s) Datum Organisatiestructuur H. van Driel, bestuurder Advies/instemming Managementteam Centrale Verwantenraad Centrale Cliëntenraad Ondernemingsraad Voorgenomen besluit Bestuurder Raad van Toezicht Vaststelling Bestuurder Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

3 Inhoudsopgave: 1.0 De organisatiestructuur van De Lichtenvoorde Inleiding 1.1 Beleidsontwikkeling 2.0 De primaire functies binnen het zorgproces 2.1 Het (zelf)sturend concept 2.2 Zorgcoördinatie door het Zorgloket Plaatsgebonden teams Leervragen bij plaatsgebonden teams en ontwikkelingsperspectief 2.4 Ondersteunende (civiele) diensten Ambulante teams Leervragen bij ambulante teams en ontwikkelingsperspectief 2.6 Overzicht teamtaken bij zelfsturende teams 3.0 Overige functies binnen het zorgproces 3.1 Coördinator Medezeggenschap Cliënten 3.2 Medewerker Medezeggenschap Cliënten 3.3 Teammanager 3.4 Trajectbegeleider 3.5 Verpleegkundig Adviseur 3.6 Manager bureau zorgexpertise 3.7 Orthopedagogen/psychologen 4.0 Ondersteunende bureaufuncties 4.1 Adviseur P&O 4.2 Personeelsfunctionaris 4.3 Centrale Personeelsadministratie en -secretariaat 4.4 Hoofd Administratie 4.5 Centrale Financiële- en Salarisadministratie 4.6 Cliëntenadministratie 4.7 Medewerker Managementinformatie 4.8 Medewerker externe communicatie en PR 4.9 Medewerker interne communicatie en PR 4.10 Kwaliteitsfunctionaris 4.11 Netwerkbeheerder 4.12 Helpdeskmedewerker 4.13 Applicatiebeheerder 4.14 Technische Dienst 4.15 Receptie en Huishoudelijke dienst Bedrijfsbureau 4.16 Secretaresse Bestuurder 4.17 Secretaresse Manager Bedrijfsbureau 4.18 Sectorsecretariaat 5.0 Sturing van het operationele proces 6.0 Werkgroepen en projectgroepen 7.0 Participatie 8.0 Bevoegdhedenstructuur 8.1 Bevoegdhedenschema 9.0 De digitale organisatie 10.0 Slotopmerking Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

4 1.0 De organisatiestructuur van De Lichtenvoorde Inleiding De structuur van de organisatie van De Lichtenvoorde wordt bepaald door de vragen van haar huidige en toekomstige cliënten en ook de verschillende financiers, externe maatschappelijke ontwikkelingen en wet- en regelgeving, de plaats die de organisatie in het werkveld inneemt en de talenten en aspiraties van haar medewerkers. Dit organisch proces wordt regelmatig geëvalueerd en bijgesteld. De Lichtenvoorde zal haar organisatiestructuur (sturingsconcept) blijvend professionaliseren en aanpassen aan de omstandigheden waardoor de eigen verantwoordelijkheden van individuele medewerkers goed tot hun recht komen. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

5 extern toezicht brandweer zorgkantoor VWS IGZ VWA NMA NZa verwijzers, verzorgers, kinderbescherming. externe accountant a gemeentes centrum jeugd en gezin gemeente sectormanagement zorgteams jeugdzorg jongerenraad v zorgcoördinator gemeente sectormanagement zorgteams Wmo-zorg interne Wmoraad v cliënten, verwanten. Zorgkantoor Ciz/VWS sectormanagement zorgteams kern-awbz sectorraad verwanten v sectorraad cliënten v verwanten,cliënten, MEE. bureau zorgexpertise project ontwikkeling dagbesteding bedrijfsbureau bestuur uitburo, medezeggenschap ccr rvt intern toezicht or cvr Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

6 uitburo, medezeggenschap zorgteams jeugdzorg zorgteams Wmo-zorg zorgteams kern-awbz diagnostiek, observatie, behandeling, pedagogiek, medicatie administraties en ict onroerend goed wagenpark sectormanagement sectormanagement sectormanagement project dagbesteding bureau zorgexpertise strategie, structuur, veiligheid, kwaliteit, PR bedrijfsbureau bestuur Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

7 NMA externe accountant a NZa gemeentes brandweer VWA VWS IGZ extern toezicht intern toezicht bestuur Lindenhout bureau zorgexpertise observatie, diagnostiek, behandeling nood-crisisopvang sectormanagement zorgteams jeugdzorg gezinscoaching integrale vroeghulp oudereducatie logeren gezinshuis, logeergezin, pleeggezin Tongerlosestraat, Schaepmanplein VG wonen centrum jeugd en gezin LVB wonen gesloten jeugdzorg LSG/Rentray De Mark, Europaweg, Lindeboomweg. WAhof, Huygensstraat verwijzers, verzorgers, kinderbescherming jongerenraad v Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

8 NMA NZa gemeentes brandweer VWA extern toezicht externe accountant a Lochem begeleid wonen en dagbesteding intern toezicht bestuur Berkelland begeleid wonen en dagbesteding IrisZorg Oost Gelre begeleid wonen en dagbesteding Tactus sectormanagement zorgteams Wmo-zorg Winterswijk begeleid wonen en dagbesteding GGNet zorgcoördinator gemeentes Aalten begeleid wonen en dagbesteding SZMK Doetinchem eo begeleid wonen en dagbesteding Estinea Montferland begeleid wonen en dagbesteding cliënten/verwanten WMO raden v Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

9 NZa VWS NMA externe accountant a IGZ VWA extern toezicht zorgkantoor brandweer dagbesteding door derden intern toezicht bestuur sectormanagement zorgteams kern-awbz Anke Marjolein Lochem Burgemeeste r Smitstraat Eibergen Voorstad Borculo Spoorstraat Winterswijk Meddosestr. Winterswijk Roetendael Meddo dagbesteding Lochem dagbesteding Meddosestr. Winterswijk Zorgkantoor Ciz/VWS Oldenhof Ruurlo Schans/J. Groenlo dagbesteding PWP Lichtenv. Kalverweidendijk Dinxperlo kern-awbz Stationslaan Groenlo dagbesteding Einsteinstr. Lichtenv. Hofstraat Aalten Vivaldistraat Lichtenvoorde Orangie Groenlo Flierbeek Lichtenvoorde dagbesteding Centrum Lichtenv. Verwanten, cliënten, MEE svr scr Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

10 1.1 Beleidsontwikkeling De ontwikkeling en evaluatie van beleid is de verantwoordelijkheid van de bestuurder van De Lichtenvoorde. Deze laat zich intern bijstaan door (tijdelijk ingestelde) beleidsgroepen die met enige regelmaat bijeenkomen met als doel evaluatie en bijstelling van Strategisch Beleid. In deze beleidsgroep(en) participeren in wisselende samenstelling de bestuurder, de sectormanagers en teammanagers, de manager Bedrijfsbureau, de manager bureau Zorgexpertise, de accountmanager van het Zorgloket, de P&O-adviseur, het hoofd administratie, de kwaliteitsmedewerker en de medewerkers voor in- en externe communicatie. Aan de discussie in de beleidsgroep kunnen ook leden van de Raad van Toezicht, de Ondernemingsraad, de Centrale Verwantenraad en de Centrale Cliëntenraad deelnemen. De bestuurder informeert en/of vraagt advies of instemming aan Ondernemingsraad, Centrale Cliëntenraad en Centrale Verwantenraad en aan eventuele externe belanghebbenden en legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht. Daarnaast legt de bestuurder op deelterreinen verantwoording af aan het ministerie van VWS, het Zorgkantoor, de Inspectie voor de Volksgezondheid, de Voedsel- en Warenautoriteit en de Inspectie SZW. Binnenkort zal dat ook gelden voor gemeentes. De aandachtsgebieden op het gebied van beleid zijn als volgt verdeeld: Bestuurder: Strategisch beleid; Veiligheidsbeleid; Kwaliteitsbeleid; In- en externe communicatie, PR; Participatie/Medezeggenschap; Organisatieontwikkelingen (laat zich hierin bijstaan door externe deskundigen); Landelijke en regionale samenwerkingsverbanden en netwerken. Manager Bedrijfsbureau: Financieel- en risicobeleid (laat zich hierin bijstaan door de externe accountant); Beheer financiën cliënten Personeelsbeleid; Informatietechnologie /Automatisering; Facilitair beleid; Centraal huisvestingbeleid. Sectormanager Jeugdzorg: Beleidsontwikkeling (onderzoek en advisering aan bestuurder en MT) op het gebied van jeugdzorg (0-18 jaar). Specifiek gericht op diagnostiek, educatie, zorg, schoolbegeleiding en maatschappelijk werk. Beleidsontwikkeling op het gebied van toegepaste zorgtechnologie in het algemeen en domotica in het bijzonder. Laat zich desgewenst bijstaan door externe deskundigen. Stelt integraal sectorplan Jeugd op. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

11 Sectormanager Intensieve zorg volwassenen (AWBZ) Beleidsontwikkelingen (onderzoek en advisering aan bestuurder en MT) op het gebied van VG 18+ en in het bijzonder ouderenzorg en verpleging (50+). Het gaat onder meer om woonbegeleiding, thuiszittersproblematiek en revitalisering, verpleging en verzorging en terminale begeleiding. Maar ook over de ontwikkeling van toegepaste domotica en communicatietechnieken (voor ouderen). Beleidsontwikkeling op het gebied van vrijwilligerswerk. Laat zich desgewenst bijstaan door externe deskundigen. Ontwikkelt en onderhoudt een regionaal netwerk. Beleidsontwikkeling ten aanzien van communicatie met mensen met ernstige beperkingen. Stelt integraal sectorplan AWBZ op. Projectmanager dagbesteding: Beleidsontwikkeling (onderzoek en advisering aan bestuurder en MT) op het gebied van seksualiteitsvraagstukken en ethiek in het algemeen. Laat zich desgewenst bijstaan door extern deskundigen. Ontwikkelt en onderhoudt een landelijk netwerk. Beleidsontwikkeling (onderzoek en advisering aan bestuurder en MT) op het gebied van dagbesteding. Stelt integraal projectplan dagbesteding op. Sectormanager Wmo: Beleidsontwikkeling (onderzoek en advisering aan bestuurder en MT) op het gebied van alcohol- en drugsproblematiek binnen de instelling. Laat zich desgewenst bijstaan door extern deskundigen. Beleidsontwikkeling (onderzoek en advisering aan bestuurder en MT) op het gebied van gemeentelijk wijkgericht jeugd- en jongerenwerk, dak- en thuislozenproblematiek, ambulante ondersteunende begeleiding aan mensen met lichte beperkingen, dagactiviteiten voor senioren en derg., WSW-activiteiten en ontmoetingsactiviteiten voor burgers in het algemeen. (Openbare Geestelijke GezondheidsZorg en Sociale Participatie) Laat zich desgewenst bijstaan door externe deskundigen. Stelt integraal sectorplan Wmo op. Manager bureau Zorgexpertise: Beleidsontwikkeling (onderzoek en advisering aan bestuurder en MT) gericht op algemeen pedagogisch beleid/zorgbeleid en behandelbeleid. Beleidsontwikkeling gericht op medicatie en op het gebied van de BOPZ. Beleidsontwikkeling op het gebied van agressie, huiselijk geweld en kindermishandeling. Beleidsontwikkeling ten aanzien van communicatie met mensen met ernstige beperkingen. Ondersteunt de overige portefeuillehouders op het gebied van Jeugdbeleid, Alcohol en drugsbeleid, Autisme, Ouderenzorg en verpleging, Openbare Geestelijke Gezondheidszorg (OGGZ), Seksualiteitsvraagstukken en agressie. Laat zich desgewenst bijstaan door externe deskundigen. Ontwikkelt en onderhoudt een landelijk netwerk Stelt integraal pedagogisch plan op. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

12 Rapportage van beleid en ontwikkelingen. De bestuurder stelt een integraal meerjarenbeleidsplan op waar de jaarlijkse begrotingscyclus en de meerjarige sector-actieplannen onderdeel van uitmaken. Sector-actieplannen worden geformuleerd vanuit de teamplannen van een sector en vanuit het overkoepelend strategisch beleid. Het meerjarenbeleidsplan leidt tot een meerjarig-actieplan voor het management. Beleidsplannen en actiepunten worden intern aan de orde gesteld en gerapporteerd aan Raad van Toezicht, Centrale Cliëntenraad, Centrale Verwantenraad en Ondernemingsraad. De bestuurder informeert tevens met een vaste frequentie de interne organisatie over alle relevante ontwikkelingen. Portefeuillehouders en aandachtsfunctionarissen die beleidsvoorstellen initiëren en uitwerken, zijn er verantwoordelijk voor dat conform de geldende wetten en regels terzake, de medezeggenschapsorganen worden betrokken voor informatie, advies of instemming. Beleidsvoorstellen worden opgenomen in de actiepuntenlijst van het management. Dit zal altijd gebeuren op een zodanig tijdstip dat een eventueel advies nog van invloed op een bestuursbesluit kan zijn. Uiteindelijk neemt de bestuurder in dit proces een voorgenomen besluit. Een voorgenomen besluit behoeft nog slechts de instemming van de Ondernemingsraad (indien van toepassing) en/of accordering van de Raad van Toezicht (indien van toepassing). Als een bestuursbesluit is geformaliseerd, draagt de betreffende portefeuillehouder zorg voor informatie en implementatie via de teammanagers. De teammanagers zijn verantwoordelijk voor de borging. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

13 2.0 De primaire functies binnen het zorgproces 2.1 Het (zelf)sturend concept Algemeen In het sturend concept van De Lichtenvoorde staan delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden centraal. Dit houdt in dat het eindverantwoordelijke management (Bestuurder, Sectormanagers, Manager Bedrijfsbureau, Manager bureau Zorgexpertise, Accountmanager) zich bezig houdt met het scheppen van randvoorwaarden (binnen de kaders van de vastgestelde strategie van De Lichtenvoorde) waardoor medewerkers optimaal vorm kunnen geven aan vraaggestuurde dienstverlening. Het sectormanagement (sectormanager en teammanager) opereert vooral als ondernemer en coach maar is wel verantwoordelijk voor adequate sturing aan teams. Borging van beleid Het helder houden van de kaders (onder meer vastgelegd in beleidsnota's, protocollen en regelingen) waarbinnen de individuele medewerker en het team kunnen opereren en het scheppen van de juiste randvoorwaarden (informatie, vaardigheden en deskundigheden) is de primaire verantwoordelijkheid van de teammanager. Het op deze wijze borgen van het beleid is van doorslaggevend belang voor het succes van de organisatie. Dit wordt nog onafhankelijk getoetst door een CertificeringsInstelling (CI) op basis van het HKZ-certificatieschema voor de Gehandicaptenzorg en door de interne auditteams. Sturing en zelfsturing binnen het zorgproces De mate van het zelfsturend vermogen van een team wordt in eerste instantie bepaald door helderheid te verschaffen over de doelen die bereikt moeten worden. Deze doelen worden benoemd in de paragrafen en en volgens FWG 3.0 vastgesteld in de taak- en functieomschrijvingen. Vervolgens wordt duidelijk gemaakt op welke wijze het sectormanagement (sectormanager en teammanager) stuurt op de te bereiken resultaten. De sectormanager stuurt op de resultaten van: - ontwikkeling van cliëntnetwerken (de wijze waarop familie, vrienden etc. worden betrokken); - ontwikkeling van empowerment bij cliënten (de mate waarin cliënten zich ontplooien); - staat van gezondheid, hygiëne en veiligheid; - teambudgetten, sectorbudgetten - staat van zorgplannen De teammanager stuurt op de resultaten van: - zorgplanning (het overeenkomen, evalueren en op kwaliteit toetsen van zorgplannen en diensten welke daaruit voortvloeien); - interne informatieoverdracht (tussen teamleden onderling en tussen team en sectormanagement); - roosterplanning, personeelsformaties, bezettingen en verzuim; - teamplannen en persoonlijke ontwikkelingsplannen van medewerkers. - staat van onderhoud van inventaris; Door het maken van afspraken met de teams over de wijze van informeren, door het regelen van overdrachtmomenten en door het vaststellen van kwaliteitscriteria. Zo wordt duidelijk wat de ruimte voor zelfsturing van een team is en aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

14 Randvoorwaarden voor zelfsturing De sectormanager (als lid van het Managementteam) draagt daarom zorg voor introductie en onderhoud van: - een adequate zorgplansystematiek; - een informatieplanningssysteem; - een roostersysteem; - een kwaliteitssysteem (voorzien van evaluatie en borging van organisatieprocessen en cliëntevaluaties); en de opleidingen en trainingen die noodzakelijk zijn voor het gebruiken van die systemen Daarnaast worden opleidingen en trainingen aangeboden in het kader van de leervragen zoals deze geformuleerd zijn in de paragrafen en Voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid (zelfsturing) is het niet voldoende als medewerkers duidelijk hebben welke doelen worden nagestreefd en dat een en ander wordt ondersteund door goede systemen, opleidingen en trainingen. Ook de zogenaamde zachte elementen spelen een belangrijke rol. De teammanager moet er dan ook voor zorgen dat: - er ruimte bestaat om open te kunnen communiceren tussen teamleden onderling en tussen het team en het clustermanagement; - helder is dat er tussen verschillende teams en binnen een team sprake kan zijn van verschillende niveaus van zelfsturing vanwege verschillende niveaus van ontwikkeling van medewerkers; - binnen de formatie van een team steeds gezocht wordt naar een balans op het gebied van deskundigheden, leeftijd en geslacht; - als door langdurig verzuim of interne mobiliteit de zelfsturing van een team tijdelijk onder druk komt te staan, crisisondersteuning door trajectbegeleiders kan worden aangeboden; en tot slot: - er ruimte is om fouten te mogen maken en om daar in alle openheid met elkaar over te kunnen spreken. Het is daarbij van belang dat De Lichtenvoorde het vastgestelde systeem van persoonlijke ontwikkelingsgesprekken en loopbaanplanning adequaat hanteert. De teammanager heeft de taak om het team binnen de gestelde kaders, eigen verantwoordelijkheid te laten dragen. Voor meer informatie over zelfsturing binnen De Lichtenvoorde wordt verwezen naar de speciale notitie over dit onderwerp. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

15 2.2 Zorgcoördinatie door het Zorgloket De ingang naar de dienstverlening van De Lichtenvoorde wordt georganiseerd door medewerkers van het Zorgloket. Binnen dit team opereert een aantal medewerkers met op elkaar afgestemde, specialistische taken. Het is hun verantwoordelijkheid dat zowel huidige als toekomstige cliënten op een heldere wijze de weg naar een adequate, vraaggestuurde dienstverlening (blijvend) leren kennen. In het belang van de organisatie dragen zij, door hun objectiviteit (geen verantwoordelijkheid voor dienstverlening!), medeverantwoordelijkheid voor aansluiting tussen vraag (cliënt) en aanbod (De Lichtenvoorde) en voldoen zij aan de HKZkwaliteitsnormen rubrieken 1-3. Zij zijn verantwoordelijk voor een aantal specifieke taken: wachtlijstbeheer (marktontwikkeling en productontwikkeling / differentiatie) en informatievoorziening (stelt toegangsprocedures op en verzorgt informatie aan cliënten en verwanten); het desgewenst zorgdragen voor (realisatie van) diagnostiek, persoonlijk toekomstplan en vraagverduidelijking; het in samenwerking met de cliënt opstellen van het eerste globale zorgplan en het introduceren van de cliënt bij het clustermanagement; het bewaken van de aansluiting tussen vraag en aanbod door het periodiek bijwonen van zorgplanevaluaties; indicaties inlezen en controleren en zonodig reageren; herindicaties; bijkomende administraties en registraties; De coördinatie voor kort verblijf (logeren); De coördinatie van de totale regionale spoedzorg namens het zorgkantoor. De Accountmanager fungeert binnen het team als operationeel manager, is daardoor eindverantwoordelijk voor noodzakelijke sturing (met in achtneming van de individuele verantwoordelijkheden van de professionals) en verdeling van taken, vertegenwoordigt het team in beleidsgroepen en rapporteert namens het team aan de bestuurder. De overige medewerkers opereren als zorgcoördinatoren of als administratief medewerker (loketsecretariaat). De functies accountmanager, zorgcoördinator en loketsecretariaat zijn beschreven conform FWG 3.0. Routing: cliënt/verwant meldt zich bij het Zorgloket dat direct controleert op indicatie en op aanwezige productieruimte; Het Zorgloket controleert op geldige identiteit en BSN. het Zorgloket onderhoudt contact met het Zorgkantoor over stand van zaken rond productieruimte; het Zorgloket draagt desgewenst zorg voor vraagverduidelijking (eventueel persoonlijk toekomstplanning). Daarnaast kan ondersteuning worden geboden bij (her)indicatie en aanvraag voor overige aanvullende subsidievormen; het Zorgloket plaatst cliënt op interne wachtlijst (informeert het Zorgkantoor) en overlegt met sectormanagers; sectormanagers informeren teammanagers en in aanmerking komende teams en doen eventueel voorstel naar Zorgloket; Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

16 cliënt/verwant besluit na advies van het Zorgloket; het Zorgloket draagt zorg voor noodzakelijke administratieve afwikkeling (legitimatie en burgerservicenummer) en informeert het Zorgkantoor; het Zorgloket maakt voorlopig zorgplan en overeenkomst; het Zorgloket wordt door sectormanagers geïnformeerd over evaluaties van zorgplannen het Zorgloket draagt zorg voor tijdige herindicaties van bestaande cliënten. NB. Na invoering van het sectormanagement zal het Zorgloket gefaseerd worden afgebouwd. De drie zorgcoördinatoren zullen aan de sectormanagers worden toegewezen. De accountmanager en het zorgloketsecretariaat zullen dan hun taken voor deze afdeling neerleggen. De intake procedures zullen veelal in stand blijven. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

17 2.3.1 Plaatsgebonden teams Begeleiding en verzorging van cliënten met intensieve zorgvragen en 24-uurs ondersteuning en begeleiding van cliënten op een dagactiviteitencentrum wordt geregeld door zogenaamde plaatsgebonden teams. Huisvesting van deze cliënten wordt aangeboden in kleinschalige woonzorgcentra en begeleiding op dagverblijven die de standplaats van dergelijke teams vormen. Er zijn plaatsgebonden teams voor jeugd, volwassenen en senioren. Medewerkers van plaatsgebonden teams zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het uitoefenen van de aan hen opgelegde taken. De teammanager stuurt aan en coacht en ziet toe op de uitvoering. Er wordt gewerkt met roosters die voldoen aan de Arbeidstijdenwet en de CAO. Medewerkers zijn daarnaast (afhankelijk van hun FWG-functie) met in achtneming van de afgesproken regels (wet- en regelgeving, kwaliteitseisen, interne regels), ook individueel (onder meer bij het persoonlijk begeleiderschap) verantwoordelijk voor een aantal taken in het kader van dienstverlening. het opstellen en evalueren van zorgplannen, behandelplannen dan wel deelplannen bij dagbesteding; het organiseren en evalueren van (onderdelen van de) dienstverlening (zoals voeding, hygiëne, veiligheid, begeleiding en ontwikkeling) en teamplannen en het zo nodig uitvoeren van voorbehouden of risicovolle handelingen; het desgewenst rapporteren over de uitvoering van (behandel) plannen; het onderhouden van cliëntnetwerken; het organiseren van noodzakelijk vervoer; het ondersteunen bij financieel beheer en de totstandkoming van samenlevingsovereenkomsten. Een deel van deze taken worden volgens roosters van elkaar overgenomen. Daarnaast voeren een aantal medewerkers ook specifieke ondersteunende teamtaken uit. Het gaat hierbij om taken op het gebied van: arbeidsvoorwaarden; arbeidsomstandigheden; (in)werkbegeleiding; administratie; veiligheid cliënten en medewerkers; contacten met verwanten. en om optionele en situationele zorginhoudelijke teamtaken op het gebied van seksualiteit of gezinspedagogiek. De teamtaken zijn nader omschreven in de paragraaf 2.6. Medewerkers van plaatsgebonden teams zijn zelf verantwoordelijk voor het indienen van declaraties bij de sectormanagers. De functies gastvrouw, assistent-begeleider, begeleider, persoonlijk begeleider, begeleider behandeling, persoonlijk begeleider behandeling, assistent-begeleider dagactiviteiten, begeleider dagactiviteiten en persoonlijk begeleider dagactiviteiten zijn beschreven conform FWG 3.0. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

18 2.3.2 Leervragen bij plaatsgebonden teams en ontwikkelingsperspectief De leervragen van medewerkers van plaatsgebonden teams zullen afhankelijk van het specialisme voornamelijk liggen op het gebied van: voedingsleer en persoonlijke hygiëne; verbale en non verbale communicatie; (gezins)pedagogiek; omgaan met seksualiteitsvraagstukken; methodisch werken; syndromen en ziektebeelden; (jeugd)psychiatrie en autisme; verslavingsproblematiek; ouderenzorg en verpleging; stervensbegeleiding; personeelsregelingen; administratief beheer; conflicthantering; fysieke weerbaarheid; vergader- en discussietechniek. Ontwikkelingsperspectief: Plaatsgebonden teams werken voor cliënten die wonen in kleinschalige aangepaste woonvoorzieningen en dagcentra. Die aanpassingen hebben vooral te maken met de leeftijdsfase van de cliënten en eventuele aanvullende gespecialiseerde hulpvragen. Cliënten verhuizen dus in principe net als andere burgers pas als de levensfase waarin zij verkeren zoiets wenselijk maakt of vereist en verder natuurlijk op eigen initiatief. Medewerkers die zich willen ontwikkelen maken desgewenst gebruik van de POPmogelijkheden en houden er rekening mee dat persoonlijke ontwikkelingen zich vervolgens voornamelijk zullen afspelen in andere werkomgevingen. 2.4 Ondersteunende (civiele) diensten Plaatsgebonden teams worden verder ondersteund door medewerkers van de civiele diensten. De medewerkers van deze diensten zijn met inachtneming van de afgesproken regels (wet- en regelgeving, kwaliteitseisen, interne regels) verantwoordelijk voor: inkopen en beheren van voedingsmiddelen; centrale bereiding van voedsel; inkoop en beheer van schoonmaakmiddelen; huishoudelijke (schoonmaak)activiteiten; budgetbeheer. De functies schoonmaker, huishoudelijk medewerker en kok zijn beschreven conform FWG 3.0. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

19 2.5.1 Ambulante teams Begeleiding van individueel, zelfstandig of samenwonende cliënten, begeleiding van gezinnen (Vroeghulp, Families First) of begeleiding in het kader van begeleid werken of werkprojecten op locatie wordt gerealiseerd vanuit ambulante teams. Deze dienstverlening zal vanaf 2014 in stappen worden overgeheveld naar de Wmo en dat zal leiden tot sanering en reorganisatie van de bestaande dienstverlening. Medewerkers van ambulante teams zijn tot die tijd gezamenlijk verantwoordelijk voor het uitoefenen van de aan hen opgelegde taken. De teammanager stuurt en coacht en ziet toe op de uitvoering. Medewerkers zijn met inachtneming van de afgesproken regels (wet- en regelgeving, kwaliteitseisen, interne regels), individueel verantwoordelijk voor algemene taken in het kader van dienstverlening: het opstellen en evalueren van zorgplannen en teamplannen; het organiseren en evalueren van dienstverlening; het organiseren en onderhouden van cliëntnetwerken; het ondersteunen bij het zelfstandig voeren van een huishouden; het ondersteunen bij het aanvragen van fiscale toeslagen; begeleiding bij het inkomensbeheer; het ondersteunen bij de totstandkoming van samenlevingsovereenkomsten; en in teamverband doch slechts voor de functie persoonlijk begeleider, verantwoordelijk voor specifieke ondersteunende teamtaken. Het gaat om taken op het gebied van: arbeidsvoorwaarden; arbeidsomstandigheden; (in)werkbegeleiding; administratie; veiligheid cliënten en medewerkers; en om optionele en situationele zorginhoudelijke teamtaken zoals op het gebied van seksualiteit of gezinspedagogiek. Zie ook paragraaf 2.6. Medewerkers van ambulante teams zijn daarbij zelf verantwoordelijk voor hun declaraties bij sectormanagers. Er wordt gewerkt volgens een rooster (gebaseerd op de afspraken uit de zorgplannen) en met plaatsvervangers. Medewerkers zijn medeverantwoordelijk voor het onderhandelingsproces met cliënten bij het plannen van de begeleidingsuren indien deze afwijken van hetgeen is overeengekomen in het zorgplan en het daaruit volgend rooster. De standplaats van medewerkers van ambulante teams is het sectorbureau. NB: Indien cliënten die ambulant begeleid worden, ook huishoudelijke ondersteuning nodig hebben, zal dit onderdeel uitmaken van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo) en dus via de gemeente worden georganiseerd. De functies assistent-begeleider, begeleider, persoonlijk begeleider zijn beschreven conform FWG 3.0. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

20 2.5.2 Leervragen bij ambulante teams en ontwikkelingsperspectief De leervragen van medewerkers van ambulante teams zullen voornamelijk liggen op het gebied van: voedingsleer en persoonlijke hygiëne; verbale en non verbale communicatie; conflicthantering en onderhandelingsvaardigheid; omgaan met seksualiteitsvraagstukken; netwerken; werkbegeleiding; methodisch werken; syndromen en ziektebeelden; psychiatrie en autisme; verslavingszorg; maatschappijleer; wet- en regelgeving ten aanzien van sociale en financiële gezinsaspecten; fysieke weerbaarheid; vergader- en discussietechniek en in mindere mate op het gebied van: personeelsregelingen en personeelsplanning; administratief beheer. Ontwikkelingsperspectief: In de loop van de tijd kunnen (medewerkers van) ambulante teams zich verder ontwikkelen op specialismen zoals deze in het kader van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning tot de verantwoordelijkheden van de verschillende gemeentes zullen (gaan) behoren. Wijkgericht jeugd- en jongerenwerk; individuele begeleiding aan dak- en thuislozen en/of verslaafden; begeleiding aan volwassenen met psychiatrische problematiek; jobcoaching en/of werkproject begeleiding, ondersteuning bij de WSW; individuele begeleiding aan functioneel bejaarden in eigen woning of in een verzorgingsdan wel verpleeghuis; gerichte ontmoetingsactiviteiten tussen bewoners en instanties (bv. Themacafés) of schoolbegeleiding in het kader van inclusief onderwijs. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

21 2.6 Overzicht teamtaken bij zelfsturende teams Zoals reeds eerder is geformuleerd is er sprake van een teamverantwoordelijkheid en van individuele verantwoordelijkheid. Het feit dat een begeleider binnen een team ook een teamtaak vervult, betekent niet dat daarmee de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor die taak vervalt. De taakhouder is na de teammanager het eerste aanspreekpunt voor dat onderwerp binnen het team en voert namens het team een aantal taken uit. De Teamtaak Arbeidsvoorwaarden. - Het leveren van een bijdrage aan het jaarlijks op te stellen formatieplaatsenplan, het vaststellen van het profiel bij eventuele vacatures en het participeren in de daadwerkelijke werving en selectie; - Het samenstellen van het voorlopig en het definitief rooster met behulp van software en de controle op de daaruit voortvloeiende urenregistratie per medewerker; - De coördinatie bij het inzetten van invalkrachten en/of meeruren in verband met ziekte of vakanties. - Het verstrekken van informatie aan collega s over werktijdenregelingen. De werkzaamheden die verbonden zijn met de Teamtaak Arbeidsvoorwaarden, vallen onder de verantwoordelijkheid van de teammanager met uitzondering van de daadwerkelijke werving en selectie en het jaarlijkse begrotingsproces welke rechtstreeks worden aangestuurd door de sectormanager. De werkgroep Personeel van de OR kan taakhouders consulteren. De Teamtaak Arbeidsomstandigheden. - Het toezien op de lokale bedrijfsveiligheid en het verzorgen van de bedrijfshulpverlening; - Het toezien op het juiste gebruik van tilapparatuur en het opvolgen van de protocollen met betrekking tot fysieke belasting en agressie; - Het verstrekken van informatie aan collega s over relevante regelingen en protocollen. De werkzaamheden die verbonden zijn met de Teamtaak Arbeidsomstandigheden, vallen onder de verantwoordelijkheid van de teammanager. De Arbocommissie kan taakhouders consulteren. De Werkgroep Arbo van de OR kan taakhouders consulteren. De Teamtaak Werkbegeleiding - Het zorgdragen voor het inwerken van invalkrachten en nieuwe medewerkers; - Het begeleiden van stagiaires, BBL-ers en vrijwilligers; - Het verstrekken van informatie aan collega s over relevante regelingen en protocollen. De werkzaamheden die verbonden zijn met de Teamtaak Werkbegeleiding vallen onder de verantwoordelijkheid van de teammanager. Ten aanzien van de begeleiding van stagiaires en BBL-ers is er sprake van inhoudelijke aansturing door een speciale functionaris van personeelszaken, die eindverantwoordelijk is voor het leerlingwezen. Ten aanzien van de begeleiding van vrijwilligers moet worden afgestemd met de inhoudverantwoordelijke trajectbegeleider. De Werkgroep Personeel van de OR kan taakhouders consulteren. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

22 De Teamtaak Administratie - Het controleren en aftekenen/digitaal accorderen van facturen conform het bevoegdhedenschema en het zorgdragen voor actuele handtekeningenkaarten; - Het beheren van de kleine kas; - Het aanvragen en afrekenen van voorschotten; - Het signaleren van budgetoverschrijdingen bij materiële kosten; - Het leveren van een bijdrage aan de begrotingsinformatie ten behoeve van de sectormanager; - Het invullen van presentielijsten en het doorgeven van cliëntmutaties; - Het verstrekken van informatie aan collega s met betrekking tot de administratieve organisatie. De werkzaamheden die verbonden zijn met de Teamtaak Administratie, vallen onder de verantwoordelijkheid van de teammanager met uitzondering van het jaarlijks begrotingsproces welk rechtstreeks word aangestuurd door de sectormanager. De taakhouder volgt de richtlijnen van de Manager Bedrijfsbureau in het kader van de AO op. De Teamtaak Veiligheid Cliënten en medewerkers - De teamcoördinatie bij medicatiebegeleiding, voorbehouden handelingen en vrijheidsbeperkende maatregelen; - De teamcoördinatie bij het handhaven van de HACCP en de veiligheid in en rond het huis; - Het verstrekken van informatie aan collega s met betrekking tot relevante regelingen en protocollen. De werkzaamheden die verbonden zijn met de Teamtaak Veiligheid Cliënten, vallen onder de verantwoordelijkheid van de teammanager. De taakhouder volgt de richtlijnen van de Verpleegkundig Adviseur dan wel de Gedragswetenschapper ten aanzien van medicatiebegeleiding, voorbehouden handelingen en vrijheidsbeperkende maatregelen op. De taakhouder volgt de richtlijnen van de trajectbegeleider die verantwoordelijk is voor de HACCP op. De Teamtaak Communicatie met Verwanten - Het leggen en onderhouden van contacten met alle verwanten (contactpersonen) van de cliënten van het zorgteam over niet-cliëntspecifieke zaken; - Het informeren van deze verwanten over relevante zaken die het zorgteam aangaan; - Het fungeren als vraagbaak voor verwanten aangaande de zorginstelling en de Updates; - Het mede organiseren van contactmomenten en themabijeenkomsten tussen verwanten onderling en tussen verwanten en zorgmedewerkers; - Het verstrekken van informatie aan collega s met betrekking tot de niet-cliëntspecifieke communicatie met verwanten; - Het ondersteunen van collega s bij het onderhouden van de cliëntspecifieke contacten met verwanten; De werkzaamheden die verbonden zijn met de Teamtaak Communicatie met Verwanten vallen onder de verantwoordelijkheid van de teammanager. Aan uitvoering van deze taak zal een vast aantal uren verbonden zijn. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

23 Overige teamtaken. De Teamtaak Seksualiteit en de Teamtaak Pedagogiek zijn optioneel en situationeel en kunnen dus per team en desgewenst door de sectormanager voor een bepaalde tijd worden ingesteld. Naast het bespreekbaar maken van deze onderwerpen en het maken van afspraken binnen een team, gaat het verder over informatievoorziening en regelingen en protocollen. De verantwoordelijkheid als OR-achterbanvertegenwoordiger is een taak die binnen een team naar keuze kan worden ondergebracht bij de teamtaak arbeidsvoorwaarden of bij de teamtaak arbeidsomstandigheden. In principe wijst elk team een achterbanvertegenwoordiger aan. Het bijwonen van achterbanbijeenkomsten door de vertegenwoordiger is werktijd. De vertegenwoordiger zal in het werkoverleg terugkoppelen. Een aantal taken is in principe individueel uit te voeren en zij volgen uit het persoonlijk zorgplan, zoals het stimuleren en begeleiden van cliënten bij opleidingen en trainingen, het persoonlijk vermogensbeheer, netwerkopbouw etc. De persoonlijk begeleider geeft uitvoering aan deze taken onder supervisie van de teammanager. Onderhoud van huisvesting is in principe de verantwoordelijkheid van de huiseigenaar, in de meeste gevallen dus de corporatie. Een teamlid dat een onvolkomenheid registreert, meldt dit aan de trajectbegeleider. Zaken die een cliënt rechtstreeks aangaan (zoals eigen inboedel) worden door de (persoonlijk) begeleider behandeld en voor overige knelpunten of problemen (bijvoorbeeld huurderverantwoordelijkheden, tuinonderhoud) wordt contact opgenomen met de trajectbegeleider. In eerste instantie is eenieder verantwoordelijk voor het raadplegen van de ter beschikking gestelde informatiebronnen. Bij specifieke onderwerpen waar een teamtaak voor is georganiseerd, is de taakhouder de eerste informatieverantwoordelijke. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

24 3.0 Overige functies binnen het zorgproces 3.1 Coördinator Medezeggenschap Cliënten Ter ondersteuning en stimulering van het emancipatieproces van cliënten en hun toenemende wensen op het gebied van inspraak opereert de Coördinator Medezeggenschap Cliënten. De Coördinator: ondersteunt clustercliëntenraden en de Centrale Cliëntenraad bij het voorbereiden en afronden van overleg, de communicatie met de achterban, het opstellen van adviezen en het organiseren van verkiezingen; Draagt zorg voor werving en selectie en begeleiding van vrijwilligers voor het woonoverleg; ondersteunt de Centrale Cliëntenraad bij de vertegenwoordiging in landelijk beraad; opereert conform de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ) en interne regelgeving (onder meer HKZ-norm); levert een bijdrage in de organisatie op het gebied van empowerment van cliënten; stemt de activiteiten af met de betrokken teammedewerkers en rapporteert aan de Accountmanager. en wordt daarbij nader ondersteund door een aantal vrijwilligers en 3.2 Medewerker Medezeggenschap Cliënten De functies zijn beschreven conform FWG Teammanager De teammanager is een lijnfunctionaris met vanuit de sectormanager gedelegeerde taken en bevoegdheden. De teammanager: is verantwoordelijk voor procesmatige ondersteuning met sturende bevoegdheden aan teams en individuele medewerkers bij zorgplanning en dienstverlening en bij teamtaken op het gebied van personeelszaken, huisvesting en algemene cliëntbelangen; draagt zorg voor teambegeleiding (teambuilding, verzuimbegeleiding, conflicthantering, communicatie, informatievoorziening en deskundigheidsbevordering); draagt zorg voor individuele ondersteuning door middel van het Persoonlijk Ontwikkel Plan, jaargesprekken en coaching; is verantwoordelijk voor implementatie van nieuw of gewijzigd beleid binnen teams; laat zich zonodig ondersteunen door de P&O-Adviseur; kan zijn / haar werkwijze horizontaal afstemmen en ervaringen uitwisselen door intervisie; voert periodiek speciale audittaken met betrekking tot kwaliteitstoetsing uit. De teammanager rapporteert aan de sectormanager. De functie is beschreven conform FWG Trajectbegeleider De trajectbegeleider is een facilitair medewerker binnen een sector. De trajectbegeleider is verantwoordelijke voor: het ontwikkelen en uitvoeren van begeleidings- of ontwikkeltrajecten; begeleidingstrajecten zijn gericht op verbetering van zelfsturing bij teams; Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

25 ontwikkeltrajecten zijn gericht op onderhoud of herhuisvestingoperaties of het opstarten van nieuwe teams dan wel het organisatorisch ondersteunen van nieuwe vormen van dienstverlening; speciale audittaken met betrekking tot kwaliteitstoetsing en controle; het coördineren van klein technisch onderhoud en schilderwerk. Het coördineren van de invalpool En facultatief verantwoordelijk voor: HACCP/rookbeleid; vrijwilligers; applicatiebeheer ONS; coördinatiewerkzaamheden inzake brandmelding/brandveiligheid. De trajectbegeleider rapporteert aan de sectormanager. De functie is beschreven conform FWG Verpleegkundig adviseur De verpleegkundig adviseur adviseert ten aanzien van BIG-wetgeving; coördineert alle activiteiten op het gebied van voorbehouden en risicovolle handelingen; adviseert ten aanzien van BOPZ-wetgeving; coördineert alle activiteiten op het gebied van vrijheidsbeperkende maatregelen; voert (kwaliteits)controles c.q. audittaken uit op het gebied van BIG en BOPZ en geeft scholing en functionele aanwijzingen. De verpleegkundig adviseur rapporteert aan de Manager bureau Zorgexpertise. De functie is beschreven conform FWG Manager bureau Zorgexpertise De manager bureau Zorgexpertise initieert zorgbeleid en pedagogisch beleid in het algemeen en in het bijzonder ten aanzien van diagnostiek en behandeling, BIG-wetgeving, BOPZ-wetgeving, Autisme en ADHD, en gedragsproblemen; stuurt in- en extern deskundigen waaronder de verpleegkundig adviseur, aan. coördineert de inzet van (extern) deskundigen in samenwerking met de teammanagers; voert inhoudelijk overleg met alle betrokken deskundigen; participeert in het Managementteam. De manager bureau Zorgexpertise rapporteert aan de bestuurder. De functie is beschreven conform FWG 3.0 Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

26 3.7 Orthopedagogen/psychologen Orthopedagogen en psychologen zijn verantwoordelijk voor ondersteuning van het zorgbeleid en pedagogisch beleid in het algemeen en in het bijzonder ten aanzien van diagnostiek en behandeling, BIG-wetgeving, BOPZwetgeving, autisme en ADHD en gedragsproblemen. Het werk van deze functionarissen kan variëren van onderzoek en diagnostiek tot stappenplannen of werkinstructies. Zij rapporteren altijd aan de opdrachtgever (teammanager, sectormanager, Accountmanager) en aan de manager bureau Zorgexpertise. De orthopedagoog/psycholoog rapporteert hiërarchisch aan de manager van het bureau Zorgexpertise. De functie is beschreven conform FWG 3.0 NB. De extern deskundigen Het bureau Zorgexpertise van De Lichtenvoorde maakt ook gebruik van een netwerk van extern deskundigen. Voor een deel zijn zij gedetacheerd, voor een deel elders zelfstandig gevestigd. Deze deskundigen worden ingeschakeld naar aanleiding van een vraag van een teammanager, sectormanager of Accountmanager. Inschakeling gebeurt via de manager bureau Zorgexpertise. Begeleiders kunnen bij de teammanager een verzoek voor ondersteuning van het bureau Zorgexpertise indienen. Het ondersteuningsverzoek heeft betrekking op diagnostiek, een behandelplan, specifieke deskundigheid en /of het inhoudelijk functioneren van een team/teamlid in relatie tot de cliënt/het cliëntsysteem. Een extern deskundige heeft vanuit zijn of haar beroep/vakgebied een signalerende/meldingsverantwoordelijkheid en is, voor zover van toepassing, gehouden aan de kwaliteitseisen zoals door De Lichtenvoorde zijn gesteld. Het werk van de extern deskundige kan variëren van onderzoek en diagnostiek tot stappenplannen of werkinstructies. De extern deskundige rapporteert altijd aan de opdrachtgever (teammanager, sectormanager, Accountmanager) en aan de manager bureau Zorgexpertise. De externe deskundige kan oordelen dat de bestuurder dient te worden geïnformeerd. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

27 4.0 Ondersteunende bureaufuncties 4.1 Adviseur P&O De adviseur P&O is: verantwoordelijk voor integraal P&O-beleid en stelt daartoe een beleidsplan op; initieert beleidsnotities en personeelsregelingen en informeert de organisatie over relevante wet- en regelgeving; ondersteunt het management bij implementatie en uitvoering van personeelsbeleid; ondersteunt de bestuurder in de Ondernemingsraad; participeert in de Personeelsplanninggroep; is Arbocoördinator en voorzitter van de Arbowerkgroep; (e.e.a. overeenkomstig HKZ-norm, rubriek 5) stuurt de afdeling P&O aan. De adviseur P&O rapporteert aan de manager Bedrijfsbureau. De functie is beschreven conform FWG Personeelsfunctionaris De personeelsfunctionaris: geeft uitvoering aan personeelsbeleid op de gebieden opleidingenbeleid en werving en selectie; verzorgt de begeleiding voor bijzondere doelgroepen binnen het personeelsbestand. (e.e.a. overeenkomstig HKZ-norm, rubriek 5) De personeelsfunctionaris rapporteert aan de manager Bedrijfsbureau en voor wat betreft werving en selectie aan de Adviseur P&O. De functie is beschreven conform FWG Centrale Personeelsadministratie en -secretariaat De personeelsadministratie en het personeelssecretariaat: ondersteunt de P&O-adviseur bij de uitvoering van zijn werkzaamheden; geeft uitvoering aan personeelsadministraties overeenkomstig HKZ-norm, rubriek 5; draagt zorg voor managementinformatie; ondersteunt het management en teams op deelaspecten. De medewerkers rapporteren rechtstreeks aan de Adviseur P&O. De functie secretaresse P&O is beschreven conform FWG 3.0. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

28 4.4 Hoofd Administratie Het hoofd Administratie is: verantwoordelijk voor een juiste, tijdige en volledige uitvoering van de gehele administratie en het inrichten en bijwerken van de diverse softwaresystemen aan de hand van het door hem opgestelde en voorgelegde jaarplan; stelt de begroting op en draagt zorg dat de gegevens tijdig kunnen worden gegenereerd ten behoeve van de afdeling managementinformatie; stelt het jaardocument inclusief de jaarrekening op; draagt zorg voor het tijdig invullen en verzenden van de budgetformulieren voor en naar de NZa; bewaakt de administratieve organisatie en de interne controlemaatregelen en het signaleren van noodzakelijke wijzigingen; ondersteunt de manager bedrijfsbureau bij de verdere ontwikkeling van het financieel risicobeleid; stuurt de afdeling administratie aan. Het hoofd administratie rapporteert aan de manager bedrijfsbureau. De functie is beschreven conform FWG Centrale Financiële- en Salarisadministratie De medewerker van de centrale financiële- en salarisadministraties: geeft uitvoering aan de financiële en / of salarisadministraties overeenkomstig de AObeschrijving, Kaderregeling en HKZ-norm, rubriek 4; stelt onder verantwoordelijkheid van de manager Bedrijfsbureau de jaarlijkse begroting/ jaarrekening op; draagt zorg voor financiële managementinformatie; ondersteunt het management en teams op deelaspecten. De medewerkers rapporteren rechtstreeks aan het hoofd Administratie. De functies administratief assistent, administratief medewerker, administratief medewerker financiën, medewerker financiële/salarisadministratie, salarisadministrateur en administrateur zijn beschreven conform FWG Cliëntenadministratie De cliëntenadministratie: verwerkt/verzamelt de aangeleverde aan- en afwezigheid/presentie van cliënten ten behoeve van Zorgkantoor; draagt zorg voor de boeking van de budgetten aan de hand van de aangeleverde presenties; draagt zorg voor mutaties van cliënten op de bezettingsstaat in de Cockpit. De medewerkers rapporteren aan het hoofd Administratie. De functies zijn beschreven conform FWG 3.0. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

29 4.7 Medewerker Managementinformatie draagt zorg voor het opstellen van de managementinformatie; draagt zorg voor het onderhoud en beheer van het managementinformatiesysteem (Geniq) en cliëntenregistratiesysteem (ONS); biedt ondersteuning aan de gebruikers van het managementinformatiesysteem en ONS; draagt zorg voor het (laten) installeren van de upgrades van deze pakketten; ondersteunt het management en teams op deelaspecten. De medewerker managementinformatie rapporteert rechtstreeks aan de manager Bedrijfsbureau. De functie is beschreven conform FWG Medewerker externe communicatie en Public Relations De medewerker externe communicatie en PR: is (mede) verantwoordelijk voor de communicatie met en public relations gericht op externe stakeholders waaronder cliënten en verwanten; stelt daartoe een communicatiebeleidsplan op; draagt zorg voor brochures, algemeen informatiemateriaal, de website voor externe stakeholders en het daarbij behorende relatiebeheer; coördineert (mede) de organisatie van stichtingsevenementen; heeft zitting in de werkgroep automatisering; onderhoudt in het kader van de public relations functionele contacten met de sectormanagers. (e.e.a. overeenkomstig HKZ-norm, rubriek 4 en 9) De medewerker externe communicatie en Public Relations rapporteert aan de bestuurder. De functie is beschreven conform FWG Medewerker interne communicatie en Public relations De medewerker interne communicatie en PR: is (mede) verantwoordelijk voor de communicatie met en public relations gericht op interne stakeholders waaronder medewerkers, vrijwilligers en potentiële sollicitanten; stelt daartoe een communicatiebeleidsplan op; draagt zorg algemeen informatiemateriaal, de website voor de interne stakeholders (intranet); coördineert (mede) de organisatie van stichtingsevenementen; heeft zitting in de werkgroep automatisering; onderhoudt in het kader van de public relations functionele contacten met de adviseur P&O en de Personeelsfunctionaris. (e.e.a. overeenkomstig HKZ-norm, rubriek 4 en 9) De medewerker interne communicatie en Public Relations rapporteert aan de bestuurder. De functie is beschreven conform FWG 3.0. Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur

30 4.10 Kwaliteitsfunctionaris De kwaliteitsfunctionaris: is als kwaliteitsfunctionaris verantwoordelijk voor het onderhoud van het HKZ-certificaat, het VGN-Kwaliteitskader en het kwaliteitmanagementsysteem; coördineert als kwaliteitsfunctionaris het interne auditteam en stelt in overleg met de bestuurder een audit-jaarplan op; fungeert als informatiemanager met behulp van interne informatiesystemen; ondersteunt bestuurder en MT bij de uitvoering van samenwerkingsprojecten met regionale of landelijke partners; opereert desgewenst als projectleider bij kortdurende projecten; stelt op verzoek van een individueel lid van het MT een projectplan op en ondersteunt desgewenst bij de uitvoering. De kwaliteitsfunctionaris rapporteert aan de bestuurder en incidenteel aan een betrokken opdrachtgever uit het MT. De functie is beschreven conform FWG Netwerkbeheerder De netwerkbeheerder is: verantwoordelijk voor het beheer en onderhoud van het centrale (computer)netwerk; verantwoordelijk voor implementeren van nieuwe systemen op het netwerk en op de decentrale strategische werkplekken; verzorgt de noodzakelijke documentatie; coördineert desgewenst applicatiebeheer; geeft functioneel leiding aan helpdeskmedewerker. De netwerkbeheerder rapporteert aan de manager Bedrijfsbureau. De functie is beschreven conform FWG Helpdeskmedewerker nog te beschrijven 4.13 Applicatiebeheerder nog te beschrijven Bestuurder / maart 2013 / conceptversie Organisatiestructuur