talentmanagement? Een overzicht en beoordeling van concepten en aanpakken
|
|
- Anja Sanders
- 6 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Hoofdstuk 1 Wat is strategisch talentmanagement? Een overzicht en beoordeling van concepten en aanpakken Auteur: Boudewijn Overduin Inleiding Talent en talentmanagement (TM) mogen de laatste jaren rekenen op een aanzienlijke belangstelling. Onderzoekers, consultants en HR-professionals buigen zich in vele publicaties over de vraag wat talent precies is, wie als talent moet worden beschouwd, hoe je talent het beste kan ontwikkelen en inzetten en welke uitkomsten dat alles moet opleveren. En of je überhaupt wel kan spreken over talentmanagement. Het werkveld rondom deze thema s is zeer veelkleurig, maar wat als een wetenschap of discipline zelfs over haar kernbegrippen geen duidelijkheid biedt?is dat erg?in The Structure of Scientific Revolutions geeft Thomas Kuhn (1962) prachtige voorbeelden uit de natuurkunde. Uit onze natuurkundeboeken leren we dat licht uit fotonen bestaat die kenmerken vertonen van golven, maar ook van deeltjes. Het onderzoek wordt in overeenstemming met deze aanname verricht. Vanaf de oudheid tot ver in de negentiende eeuw bestond er een groot aantal elkaar beconcurrerende scholen, elk met een eigen definitie en opvatting over licht. Wederom, is dat erg? Ja, zegt Kuhn, omdat er in die vroegere periode geen enkel gemeenschappelijk, vanzelfsprekend geheel van overtuigingen bestond, moesten de beoefenaren hun vak telkens weer van de grond af opbouwen (Kuhn, 1962, p. 32). Soms lijkt het erop dat dat het met talentmanagement of dat deel van de HRdiscipline dat zich richt op talent niet veel beter gesteld is. Elke zichzelf respecterende onderzoeker, publicist of practitioner komt, zo lijkt het, wel weer met een eigen definitie van talent en talentmanagement, met dito opvattingen. Ook al is de vergelijking met natuurwetenschappelijk onderzoek natuurlijk niet te trekken als het gaat om TM of HR, toch is het belangrijk dat er zowel in het onderzoek als de praktijk een heldere betekenis wordt gegeven aan het begrip talent. Het is noodzakelijk te weten over wie en wat het gaat als onderzoekers het begrip talent gebruiken en professionals en managers invulling aan het begrip gaan geven in de praktijk. Dat laatste heeft namelijk grote gevolgen voor de manier waarop in organisaties het identificeren, aantrekken, ontwikkelen, inzetten en binden van talent wordt vormgegeven. Maar die invulling is ook 9
2 strategisch talent management bepalend voor de verbinding tussen de talentpraktijk en de strategische doelen van een organisatie. Het is niet eenvoudig om het zicht te houden op al die verschillende concepten en benaderingen van TM. Het doel van dit hoofdstuk is om een overzicht te geven van die benaderingen en daarin ook de ontwikkeling te schetsen. Met name de laatste vijf jaar heeft een aantal auteurs getracht om ordening aan te brengen in de verschillende gebruiksdefinities van talent en de gevolgen die deze definities hebben voor de benadering van TM (Collings en Melahi, 2009, Iles e.a. 2010, Tansley, 2011, Gallardo-Gallardo e.a., 2013, Thunnissen e.a., 2013a). Sommige auteurs wijzen ook op goed onderbouwd voortschrijdend inzicht, vooral door publicaties uit de Verenigde Staten, en beweren dat talentmanagement niet meer in de kinderschoenen staat, maar in de puberteit zit (Collings e.a., 2011). Er is een ontwikkeling ingezet die de nadruk legt op een meer specifieke en strategische benadering van TM, die onderscheidend is van de normale HR-praktijk. In dit hoofdstuk sta ik eerst stil bij het gebrek aan duidelijkheid over de definitie van talent en welke definities er in omloop zijn. Om te beginnen moet er een onderscheid gemaakt worden tussen talent als eigenschap en talent als persoon. Veel betrokkenen in dit werkveld, niet alleen onderzoekers maar juist ook de mensen die TM in de organisatiepraktijk vorm moeten geven, krijgen vaak te maken met de gevolgen van deze onduidelijkheid. Want daardoor ontstaat er tevens vaak onhelderheid over het perspectief op talentmanagement of de processen om talent te identificeren, te ontwikkelen en in te zetten. Minstens zo belangrijk is de onhelderheid over de opbrengsten en de doelstellingen van TM die daar het gevolg van zijn. De volgende vraag die ik wil beantwoorden is dan ook: welke perspectieven op TM worden er in het verlengde van die definities zoal gehanteerd en welke gevolgen hebben die perspectieven op de talentpraktijk in organisaties? Veel discussie is er over wat talentmanagement nu moet opleveren. Gaat het alleen om de performance van een organisatie? Of nog beperkter: om geld? Of spelen andere facetten en stakeholders ook een rol, niet in de laatste plaats het talent zelf? Moeten we naar een meer gebalanceerde aanpak en opbrengst van TM? In het verlengde van die opbrengsten wil ik ten slotte stilstaan bij de vraag wat talentmanagement nu echt strategisch maakt. Hoe voorkomen we dat talentmanagement blijft steken in de gangbare HR-processen en -instrumenten, zoals werving en selectie, training en ontwikkeling, maar dan voor high performers of high potentials, en dus enkel tactisch van aard blijft? Hoe voorkom je dat talentmanagement neerkomt op een verkapte rebranding van HR, maar zich veel meer profileert als een werkveld dat zich de strategische inzet van talent tot doel stelt? 10
3 wat is strategisch talentmanagement? Daar waar opportuun verwijs ik naar de resultaten van drie onderzoeken (surveys) naar het talentbeleid en de talentpraktijk in Nederland die ik namens Vergouwen Overduin samen met de Nyenrode Business Universiteit heb uitgevoerd. Tot slot eindig ik met een persoonlijke noot. Wat betekent talent? Toen wij in 2008 een survey startten naar beleid en praktijken rond talentmanagement in Nederland, bleek de definitie van talent een flink obstakel te zijn bij het verkrijgen van heldere antwoorden (Nyenrode Business Universiteit en Vergouwen Overduin, 2008). Ook tijdens de presentatie van de resultaten bleek de definitie van talent aanleiding te zijn voor flinke discussie. Asking for a clear definition, however, is like opening a can of worms (Gallardo-Gallardo, 2013). In ons tweede en derde onderzoek (Vergouwen Overduin, 2010, 2012) hebben we het begrip talent en in de slipstream eveneens de begrippen talentpool en talentmanagement dan ook zo nauwkeurig mogelijk ingekaderd en gespecificeerd. We wisten dat in de academische literatuur de begripsonduidelijkheid al vroeg nadrukkelijk aandacht kreeg (Lewis en Heckman, 2006) en later ook in Nederland (Visser, 2010b), maar dat die onduidelijkheid zo groot was in de organisatiepraktijk verraste ons. Het leek erop that talent can mean whatever a business leader or writer wants it to mean. Vaak worden zelfs binnen een organisatie verschillende definities of omschrijvingen toegepast. En, zoals gezegd, deze verschillen hebben grote gevolgen voor de manier waarop organisaties invulling geven aan talentmanagement. Uit de surveys bleek ook dat die onduidelijkheid bij veel organisaties aanwezig was en er geen sprake was van een coherent en systematisch TM-beleid (zie ook Van der Sluis e.a., hoofdstuk 10 in dit boek). Waaruit bestaan die verschillen? En hoe komen ze tot stand? Om te beginnen moet er een onderscheid gemaakt worden tussen talent als object of eigenschap, bijvoorbeeld leiding geven, en talent als subject of persoon, de leidinggevende (Gallardo-Gallardo, 2013). Anders gezegd: tussen talent hebben en talent zijn (Van der Sluis, 2008). Hieronder ga ik eerst in op het begrip talent als eigenschap wat is talent precies en daarna op talent als persoon wie worden in organisaties als talent beschouwd? Uiteraard zijn deze begrippen moeilijk te scheiden je bent immers een talent als je ook bepaalde eigenschappen of bekwaamheden bezit maar voor een heldere afbakening van het begrip wel te onderscheiden. Talent als eigenschap Er bestaan verschillende opvattingen over talent als eigenschap. Deze verschillen in betekenisopvattingen zijn vaak gerelateerd aan de nature-nurture-discussie. De meest verspreide opvatting is dat talent als begaafdheid een combinatie is van, of 11
4 strategisch talent management liever een interactie is tussen aangeboren determinanten (genotype) en factoren in de omgeving (fenotype). Maar de invloed van nature- of nurture-factoren kan zeer verschillend gewogen worden. In de loop van de twintigste eeuw veranderde de focus als een slingerwerk dan weer naar nurture, dan weer naar nature. Bij nurture is de focus gericht op de omgeving, immers vrijwel alles is leerbaar in een vruchtbare en stimulerende omgeving. Pedagogisch optimisme ligt dan op de loer en in het verlengde daarvan een ongebreidelde growth mindset (Carol Dweck, 1999), vooral in de trainings- en ontwikkelingsbranche. Dan weer wordt de biologische of genetische bepaaldheid benadrukt, en ligt het accent op de moeilijk veranderbare en leerbare eigenschappen, een accent dat recruiters vaak leggen. Een veel te nauwe, verkeerd geïnterpreteerde fixed mindset ( je hebt nu eenmaal talent of niet ) kan het gevolg zijn. Die verschillende perspectieven hebben niet alleen te maken met de bril die opgezet wordt door de professional, maar ook met de zakelijke belangen van de professional of de professionele onderneming. Een opleidingsafdeling of -instituut heeft belang bij de gedachte dat bijna alles leerbaar is. Een werving- en selectiebureau wil de klant helpen bij het in kaart brengen van bekwaamheden die geworteld zijn in niet te veranderen persoonseigenschappen. Het zijn perspectiefverschillen die de bril van de professional onwillekeurig kunnen kleuren als hij naar de klantvraag kijkt. De geneticus Plomin waarschuwde er in de vorige eeuw al voor that, given the general acceptance of the importance of genetic influences throughout psychology, it is crucial that the pendulum stays in the middle between nature and nurture en dat the rush from environmentalism 1 will carom too far to a view that personality is almost completely biologically determined (Plomin & Crabbe, 2000). GENTESTEN VOOR OPSPORING TALENT? De hang naar zekerheid of commercieel succes bij het opsporen van talent kan soms bizarre vormen aannemen. In NRC Handelsblad van zaterdag 28 februari 2015 verscheen een interessant artikel, getiteld Tasten in het duister van DNA. Daarin komen twee vooraanstaande genetici aan het woord over misvattingen over onze erfelijkheid. Met name de praktijk van een assessment-bureau om verkoperstalent te identificeren ( een revolutie in self-assessment! jubelt de website) met onder meer behulp van een gentest, noemt Manfred Kayser bizar. Kayser is geneticus en hoogleraar forensische moleculaire biologie aan het Erasmus MC. De wetenschappelijke fundering achter deze testen is zeer zwak. Er is niet één gen of gen-combinatie die verkoperstalent of klantvriendelijkheid kan verklaren. Robuuste verbanden zijn heel moeilijk te vinden en de statistische methodes nog veel te zwak, aldus Kayser. 1 Uit met name de jaren zeventig van de vorige eeuw, BO. 12
5 wat is strategisch talentmanagement? De hiervoor genoemde theorie van Dweck over een growth of fixed mindset heeft onder meer betrekking op de invloed van de feedbackgever op de motivatie en het leergedrag van de ontvanger van de feedback. De observaties van Dweck kunnen ook toegepast worden op het aanmerken of formeel benoemen van talent, bijvoorbeeld in een talentpool. Het effect van die toewijzing ( jij bent een talent ) kan dus ook verlammend werken en leiden tot prinsengedrag. Slecht omgaan met tegenvallers, attributies naar de omgeving of het vermijden van risico s zijn dan het gevolg. Dit in tegenstelling tot de kritiek van Pfeffer en Sutton die stellen dat het formeel aanmerken van talent leidt tot een self fulfilling prophecy, omdat er veel meer ontwikkelingsmogelijkheden worden geboden voor formeel aangemerkte talenten (Pfeffer, 2001, Pfeffer & Sutton, 2006) Het is volgens de auteurs lastig om dan nog onderscheid te maken tussen de werkelijke onderscheidende aanleg en het effect van een meer dan gemiddelde dosis aan ondersteuning van de werkomgeving ten opzichte van de niet-talenten, nurture dus. Beide gevolgen zie ik in de talentpraktijk optreden. Talent als natuurlijke, bovengemiddelde begaafdheid Een veel voorkomende opvatting is die waarbij talent gedefinieerd wordt als een bovengemiddelde begaafdheid of aanleg voor een bepaalde activiteit, vaardigheid of rol. Het begrip begaafdheid heeft het betekeniselement van gegeven. Begaafdheid en talent zijn onderscheiden begrippen. Soms wordt dat onderscheid tussen begaafdheid en talent ook expliciet gemaakt. Iemand kan begaafd (giftedness bezitten) zijn zonder getalenteerd te zijn (Gagné, 2000). Begaafdheid is niet gelijk te stellen aan getoond gedrag of een prestatie (Vinke, 2011). Begaafdheid kan in bepaalde relevante en ondersteunende contexten gekapitaliseerd worden en uitmonden in positief gewaardeerde gedragingen of prestaties. Begaafdheid is als het ware de input, de ondersteunende context de throughpout en de prestatie de output. Een begaafd iemand hoeft in de (organisatorische) werkelijkheid dus nog geen talent te zijn, neem bijvoorbeeld onderpresteerders met een hoge aanleg of medewerkers met een hoog potentieel op een bekwaamheid die niet relevant is. De begrippen aanleg, gave en begaafdheid gebruik ik in dit hoofdstuk door elkaar, ook al verschillen de connotaties wellicht. Een begaafdheid, aanleg of gave bezit je van nature en is een combinatie van genetische factoren vandaar dat van nature en invloeden uit de omgeving (Matthews e.a., 2009). Aanleg in deze betekenis bezit niet iedereen in dezelfde mate. Vaak wordt bij de comparatieve betekenis van talent ook verband gelegd met het begrip vermogen. Talent wordt dan omschreven als het vermogen om op basis van aanleg (persoonseigenschappen en IQ) een bepaalde vaardigheid of competentie op een bovengemiddeld niveau uit te oefenen. Een vermogen overigens dat wederom in bepaalde contexten gestimuleerd wordt en dus daar 13
6 strategisch talent management pas als talent tot uiting kan komen. Het doet je in die bepaalde contexten uitstijgen boven je peers. Drijfveren en een stimulerende werkomgeving fungeren daarbij als katalysatoren. De voedende elementen van talent als begaafdheid of aanleg zijn combinaties van persoonseigenschappen en analytische capaciteiten of intelligentie (zie figuur 1). Persoonseigenschappen zijn unieke karakteristieken van een persoon die tijdsstabiel zijn en situatieconsistent. Vanaf de puberteit blijven iemands persoonseigenschappen in toenemende mate stabiel. Vanaf het dertigste levensjaar veranderen ze nauwelijks meer en liggen ze dus grotendeels vast (Matthews e.a., 2009). Dat houdt ook in dat persoonseigenschappen van volwassen medewerkers niet of nauwelijks te veranderen (malleable) zijn door leerinterventies als training en coaching. Hetzelfde geldt voor intelligentie, maar ook voor katalysatoren als behoeften (needs) of drijfveren (McClelland, 1961 en 1987; Morsch, 2013). Ook die veranderen na de volwassenwording nauwelijks en zijn dus vrijwel niet te beïnvloeden. Die onveranderbaarheid geldt overigens niet voor competenties, omdat in dat begrip ook leerbare componenten vervat zijn. Talent moet dus wel productief gemaakt worden in een context. Dat gebeurt door relevante vaardigheden, kennis of competenties te ontwikkelen op basis van aanleg (Buckingham & Clifton, 2001). Het totale begrippenkader is te vinden in figuur 1. Figuur 1 Aanleg en talent 14
7 wat is strategisch talentmanagement? Aanleg wordt bepaald door persoonseigenschappen en analytische capaciteiten of intelligentie. Intelligentie speelt vooral een rol bij cognitief meer complexe taken. Met name sinds de eeuwwisseling is de rol van persoonlijkheidsonderzoek in het kader van arbeidsprestaties niet alleen weer in opkomst, maar ook sterk verbeterd in kwaliteit (Schmidt & Hunter, 1998; Salgado, 2003; Kornor & Nordvik, 2004; Zaccaro, 2007; Ones & Dilchert, 2007; Robie, 2008). Met name de algemene acceptatie onder psychologen van het Five Factor Model (Costa & McCrae, 1992) als het meest valide empirisch model voor het persoonlijkheidsonderzoek, speelt hierbij een grote rol. Conceptuele verfijningen zoals een grote focus op facetcombinaties in plaats van enkel op de vijf dimensies hebben de voorspellende kwaliteit verhoogd, maar ook een verbetering in de statistische analyses en een adequatere aansluiting op contextuele factoren hebben daaraan bijgedragen (Zaccaro, 2007; Seegers 2008). Een beter persoonlijkheidsprofiel biedt beter zicht op iemands (natuurlijke) talenten, omdat het vermogen om een bepaalde activiteit excellent uit te voeren eruit naar voren komt. Vandaar dat bij assessments veel gebruik wordt gemaakt van persoonlijkheidsmetingen die gebaseerd zijn op het Five Factor Model om iemands potentieel in kaart te brengen. Uiteraard spelen motivatie en interesse een grote rol bij de vraag of dat vermogen ook omgezet wordt in handelingen of gedrag. Zonder motivatie geen gedrag om het kort maar krachtig te zeggen (zie ook hoofdstuk 12). En vanzelfsprekend moet iemand in de organisatie ook uitgedaagd en gecoacht worden om de aanleg te gebruiken en om te zetten in relevante competenties. Een wat bredere, niet-comparatieve opvatting van talent als natuurlijke begaafdheid kan het beste omschreven worden als iedereen heeft (wel een) talent. Iedereen heeft een natuurlijke aanleg voor een bepaalde activiteit, functie of rol. Gecombineerd met de juiste kennis en vaardigheid leidt dit tot een persoonlijk sterk punt of sterkte (Buckingham & Clifton, 2001). Buckingham en Clifton definiëren dit begrip als het vermogen om in een zekere activiteit consequent bijna perfecte prestaties te leveren. Een sterkte bestaat volgens hen uit aangeboren, nauwelijks leerbare aanleg en leerbare kennis en vaardigheden. Aanleg definiëren ze als zich steeds herhalende patronen van denken, handelen of voelen. De een zal bij een crisis of ongeluk vooral gaan coördineren of sturen, terwijl de ander meer de zorg voor de individuele slachtoffers op zich zal nemen. Buckingham en Clifton geven een biologische, respectievelijk neurologische verklaring voor dergelijke natuurlijke patronen, dus voor aanleg. De vergelijking met anderen heeft bij deze opvatting minder de nadruk, het accent lig meer op de zoektocht naar en het optimaal gebruik van je eigen unieke aanleg of talenten en in het verlengde daarvan je persoonlijke sterke punten. Deze opvatting, mede ingegeven door de positieve psychologie (Seligman & Csikszentmihaly, 2000), is zeer populair geworden onder HRD-professionals, trainers en coaches. Ook de Appreciative Inquiry (AI) is daaraan verwant. Niet het tekort krijgt aandacht, 15
8 strategisch talent management maar de kenmerken die in het verleden tot een piekervaring hebben geleid (discovery) zijn het vertrekpunt om vorm te geven aan de gewenste toekomst (dream). De sterke punten uit het verleden bevatten de bouwstenen voor de fasen design en destiny (Cooperrider e.a., 2008). Voltrekt zich een sterke-punten-revolutie? Zowel in 2008 als in 2010 hebben we in ons onderzoek (Nyenrode & Vergouwen Overduin, 2008, 2010 en 2012) de volgende stelling voorgelegd: De ontwikkeling van talent binnen mijn organisatie is vooral gebaseerd op: Het dichten van competentie-gaps. Het maximaliseren van sterke punten. Bijna de helft van de respondenten antwoordde in 2008 dat (talent)ontwikkeling nog vooral werd vormgegeven door het opheffen van tekortkomingen. In 2010 antwoordde 75 procent dat het verbeteren van sterke punten de dominante insteek zou moeten zijn. Deze trend zette zich door in ons onderzoek van Op grond van deze resultaten lijkt het er sterk op dat de sterke-punten-revolutie zich inderdaad aan het voltrekken is. Maar is dit in alle opzichten een vooruitgang? Pedagogisch optimisme ligt in het ontwikkelvak altijd op de loer, dus dat lijkt winst. Aansluiting op natuurlijke aanleg en aanscherping van kennis en vaardigheden gebaseerd op die aanleg is zeker effectiever als het gaat om kortdurende trainingsinterventies. Het geeft meer energie en duurzamere resultaten. Het competentiedenken gaat niet uit van aanleg, maar van vereisten vanuit de organisatie en vindt zijn basis in de (door de organisatie) maakbare mens. En die maakbaarheid blijkt in de competentiepraktijk zwaar tegen te vallen. De laatste decennia is er in de Nederlandse literatuur dan ook vaak gewezen op de (on)ontwikkelbaarheid van competenties (Thijssen, 1996, Overduin & De Jong, 2003, Knegtmans 2014). Daarbij spelen begrippen als aanleg of onderliggende persoonseigenschappen als voedingsbron voor vereiste bekwaamheden of competenties een doorslaggevende rol. Een aanzienlijke hoeveelheid veelal Engelstalig onderzoek dat betrekking heeft op de relatie tussen persoonskenmerken en te ontwikkelen vaardigheden, wijst eveneens in deze richting (Barrick & Mount, 1991; Furnham, 1997, Kornor & Nordvik, 2004; Belasen & Frank, 2008; Zaccaro, 2007; Seegers, 2008). Deze onderzoeken zijn veelal gebaseerd op het Five Factor Model of de Big Five. Het pedagogisch optimisme dat soms onwillekeurig een leidend paradigma is bij opleidingsinstituten, werd daarmee gerelativeerd, zo niet ernstig in twijfel getrokken. Niet iedereen kan een succesvol manager worden van een bedrijf in transitie of topambtenaar bij het ministerie van Financiën. De combinatie van aanleg en op die aanleg gebaseerde vaardigheden en kennis leidt tot excellente 16
9 wat is strategisch talentmanagement? prestaties (Buckingham & Clifton, 2001). Opleidingsinspanningen zijn dan ook vaak veel effectiever wanneer zij uitgaan van en bouwen op natuurlijk aanwezige persoonseigenschappen, oriëntaties en drijfveren. Voor al deze begrippen gebruiken Buckingham en Clifton de verzamelnaam talent, een wat afwijkend gebruik dus van de begrippen die ik hanteer conform figuur 1. Het creëren van sterke punten kan volgens Buckingham en Clifton alleen maar op basis van natuurlijke aanleg, drijfveren en oriëntaties, die weer gebaseerd zijn op optimaal ontwikkelde en onderhouden neurale netwerken. Zonder het aangeboren talent is het leren van een vaardigheid een overlevingstechniek, maar geen weg naar glorie (Buckingham & Clifton, 2001). Competenties die diep verankerd zijn in de persoonlijkheidsstructuur zijn immers moeilijk ontwikkelbaar (Thijssen, 1996, Overduin & De Jong, 2003). Toen Buckingham en Clifton op het toneel verschenen, leek het tij voor competentiemanagement te keren. People don t change that much. Don t waste time trying to put in what was left out. Try to draw out what was left in. That is hard enough (Buckingham & Clifton, 2001). Maar hoe zit het met die op aanleg gebaseerde sterke punten? Volgens Buckingham en Clifton kan je spreken van een sterk punt of sterkte wanneer natuurlijke aanleg gepaard gaat met aanpalende kennis en vaardigheden. Waar hebben we het precies over als gaat om sterktes? In een briljant artikel van Eichinger e.a. (2009), It depends upon what you mean by a strength, wordt de onduidelijkheid of meerduidigheid van het begrip expliciet gemaakt. De auteurs maken onderscheid tussen vier soorten sterktes: 1. Persoonlijke sterktes: daar waar je het beste in bent, onafhankelijk van hoe sterk je hierin bent vergeleken met anderen. 2. Competitieve sterktes: sterktes die sterker zijn dan relevante anderen (peers, concurrenten). 3. Onderscheidende competitieve sterktes: sterktes die sterker zijn dan relevante anderen, maar die de meeste anderen niet bezitten. 4. Competitieve, onderscheidende èn relevante sterktes: idem als 3, maar dan op die sterktes die ook belangrijk of cruciaal zijn voor je functie, baan of carrière. De auteurs onderzochten hoe de percentageverdeling zou zijn van een gecontroleerde onderzoeksgroep van 1857 managers op 67 sterktes of competenties die (minder of meer) relevant zijn voor managers. Competitief werd gedefinieerd als behorend tot 10 procent beste performers. Voor de laatste categorie relevante sterktes werden op grond van onderzoek van de laatste vijftien jaar acht 17
10 strategisch talent management competenties gekozen waarvan herhaaldelijk is aangetoond dat ze sterk correleren met succes in een managementfunctie. De score was als volgt: Persoonlijke sterktes: 100 procent (iedereen was wel ergens goed in!) Competitieve sterktes: 38 procent (heeft iemand op zijn minst vijf sterktes waarin hij of zij beter in is dan de meeste anderen) Onderscheidende competitieve sterktes: 13 procent (heeft iemand vijf sterktes die sterker zijn dan relevante anderen, maar die de meeste anderen niet bezitten) Competitieve, onderscheidende èn relevante sterktes: 3,4 procent! (slechts ruim drie op de honderd managers en executives had onderscheidende, competitieve sterktes die ook nog relevant waren voor de functie) Opvallend was niet alleen dat slechts 38 procent van de managers vijf competitieve sterktes had, maar vooral dat ruim 26 procent er geen enkele bezat! Ook verassend was dat bij de derde categorie sterktes motivating others als uncommon scoorde, toch een zeer relevante sterkte voor deze doelgroep. Bezat iemand deze, dan was dat direct onderscheidend. Bij de laatste, vijfde categorie had 66 procent niet één onderscheidende sterkte. Nul dus! Het spreekt voor zich dat deze categorieën sterktes in strategisch gehalte toenemen. Tegelijkertijd neemt de kans voor individuen op een sterkte van een hogere categorie aanzienlijk af. Het voortbouwen op en het verder ontwikkelen van sterktes van de eerste categorie leidt beslist niet altijd tot succes in de functie of de loopbaan (Eichinger, 2009; Kaplan en Kaiser, 2014). Dat is echter wel wat veel trainers, ontwikkelaars en (loopbaan)coaches op basis van de sterke-puntenbenadering vaak veronderstellen. Zoek je talenten en sterke punten luidt vaak het devies van trainers en coaches. Ongetwijfeld een positieve en energie gevende benadering, maar het is duidelijk dat sterke punten ook gevraagd, relevant en liefst ook onderscheidend moeten zijn in een context om met die talenten of sterke punten succes in een functie of carrière te boeken. Organisaties maar vooral ook de talenten zelf zullen contexten moeten opzoeken of creëren om hun talenten het beste tot zijn recht te laten komen. Bij het scheppen van zo n omgeving spreekt men wel van jobcrafting of baanboetseren. Talentmanagement past dus ook bij een veel dynamischer arbeidsmarkt waar veel zelfstandige professionals volledig hun eigen omgeving creëren. Competentiemanagement is (was?) veel logger, bureaucratischer en beschouwde mensen niet als begiftigd met iets, of in het bezit van iets te weten natuurlijke aanleg of al gebleken talenten maar als medewerkers met gebreken of een bundel gaps. Daartegenover staat een ander mogelijk risico van de sterke-punten-benadering, namelijk dat een al te enthousiast en eenzijdig gebruik van je sterke punten tot ongepaste overdosering kan leiden of tot luiheid om je minder sterke punten tot een acceptabel niveau te brengen (Visser, 2010a). Vrees ook je sterke punten 18
11 wat is strategisch talentmanagement? (Kaplan & Kaiser, 2014). De Wulf wijst er terecht op dat, wil talent op een productieve manier in een bepaalde context tot uiting ( in actie ) komen, hefboomvaardigheden voor dat talent nodig zijn (De Wulf, 2012). Iemand die bijvoorbeeld zeer actiegericht is, zal ook in sommige situaties die drive moeten leren te doseren. Daarvoor zijn hefboomvaardigheden als luisteren en open vragen stellen nodig. Tenslotte wordt talent soms zo breed gedefinieerd, dat zo n beetje alles wat iemand meebrengt eronder kan vallen. Een goed voorbeeld hiervan is de omschrijving van talent in het befaamde boek The war for talent, gebaseerd op de onderzoeken van McKinsey uit de eind 90 er jaren van de vorige eeuw: talent is the sum of a person s abilities, his or her intrinsic gifts, skills, knowledge, experience, intelligence, judgement, attitude, character and drive (Michaels e.a., 2001). Het spreekt voor zich dat bij zo n allesomvattende beschrijving het begrip talent volledig verzuipt. Talent overrated? Ook in de 21e eeuw zie je weer een grote uitslag van de nature-nurture-pendule. Het doorslaggevende belang van inspanning, oefening, doorzettingsvermogen en niet in de laatste plaats ondersteunende omgevingsfactoren nurture dus kent vele verdedigers. Zo denken Pfeffer en Sutton bijvoorbeeld dat talent vooral afhankelijk is van ervaring, inspanning en motivatie, maar ook bijvoorbeeld van de wijze waarop aan iemand leiding wordt gegeven (Pfeffer & Sutton, 2006). Krijgen talenten de kans via uitdagende opdrachten, rollen of functies hun talent te ontwikkelen of tot uiting te laten komen en worden ze daarbij goed gecoacht? Welke mindset hanteert de manager als het gaat om talent of de capaciteiten van zijn medewerkers? Dat zijn de factoren die er vooral toe doen om die talenten te ontwikkelen. Carol Dweck heeft aangetoond dat mensen òf denken dat iemands capaciteiten vastliggen, een fixed mindset, òf dat inspanning, doorzettingsvermogen en een goede begeleiding doorslaggevende factoren zijn voor excellente prestatie, een growth mindset (Dweck, 1999). Bij de laatste opvatting is talent not completely fixed or predetermined at birth or at a young age, maar komt vooral tot ontwikkeling door veel oefening en effectieve feedback. Bovendien wordt talent volgens sommige auteurs ook nog eens gedefinieerd door de Zeitgeist of een bepaalde cultuur (Pfeffer & Sutton, 2006). In de zeventiger jaren werd gedrag vooral gezien als maatschappelijk bepaald; Rembrandt wordt nu als een groot schilderstalent gezien, maar in de 18e eeuw was dat zeker niet het geval vanwege zijn veel te grove toets (Zeitgeist). Wat in een bepaalde land- of organisatiecultuur als een talent wordt gezien, bijvoorbeeld directheid, kan in een andere cultuur als bot of onbehouwen 19
12 strategisch talent management worden ervaren. Een echt Hollandse training assertiviteit wordt in China al gauw een Training how to be blunt, weet ik uit eigen ervaring. Een aantal auteurs wijst ook op de fit die er moet zijn tussen het talent en het karakter van de job en de positie van hem of haar in de organisatie. Anders gezegd, kan iemand met haar of zijn talent op die plek uit de voeten (Gallardo-Gallardo, 2013). Groysberg e.a. (2004 en 2006) deden onderzoek naar de tranfers van toptalent in de financiële sector en kwamen daarbij tot de verrassende conclusie dat de performance na de wisseling van werkgever sterk daalde. De oorzaak volgens Groysberg c.s. was dat de performance van deze toptalenten sterk afhankelijk was van collega s, de netwerken die men had en de cultuur van de organisatie. Dus als een heel topteam overging naar de nieuwe werkgever was het negatieve effect vrijwel afwezig. Allemaal omgevingsfactoren dus. Volgens een aantal auteurs wordt de invloed van individueel talent dus overschat, alhoewel ze wel de beperkingen erkennen die biologische aanleg nu eenmaal heeft (de verspringer met te korte beentjes). George Colvin heeft zelfs de titel van zijn boek gebaseerd op dit statement: Talent is overrated (Colvin, 2008). Hij stelt dat hard work en niet aanleg de basis is voor buitengewone prestaties. Net als Colvin wijzen veel auteurs in dit verband op de rol van deliberate practice, een geconcentreerde manier van oefenen die gericht is op het verbeteren van tekortkomingen of op taken die net buiten de comfortzone liggen. Voor een excellente performance is veel oefenen daarbij het devies. Ericsson wees erop dat supertalenten voor hun doorbraak vaak tien jaar lang elke dag ongeveer vier uur oefening achter de rug hadden, onafgebroken (Ericsson, 2006). Later is dit door Malcolm Gladwells Uitblinkers onder een breed publiek bekend geworden als de uren-regel (Gladwell, 2008). Ook de gelegenheid krijgen om je talent te ontwikkelen speelt een belangrijke rol. Op basis van deze talentfactoren is ook wel het AMO-model populair geworden, waarbij AMO staat voor Ability, Motivation, Opportunity. De performance van een medewerker is de functie van iemands capaciteiten (ability, motivation) en de gelegenheid of kans (opportunity) krijgen die capaciteiten te ontwikkelen of tonen. Het lastige van dit type benaderingen is dat talent als eigenschap, dus als begaafdheid of aanleg voor iets, vaak verwisseld wordt met de uitkomsten van die bekwaamheid. De input bekwaamheden, potentie, ambitie en doorzettingsvermogen wordt verward met de output, de uitkomsten of prestatie. En bij die uitkomsten spelen ook factoren als aangeleerde vaardigheden, kennis, ervaring, goede begeleiding en de gelegenheid een grote rol, throughput-factoren dus. Soms is het ook domweg geluk hebben om plotseling voor een taak te komen staan die een verborgen talent productief maakt. Als we uitgaan van de betekenis van talent in het gewone taalgebruik (Van Dale, 2010: natuurlijke begaafdheid ), is die menging van talent met de uitkomsten ervan een oneigenlijke uitbreiding van 20
13 wat is strategisch talentmanagement? de betekenis van talent als natuurlijke gave. Niet voor niets kunnen we spreken van een verborgen talent, een talent dat nog niet tot uiting is gekomen. Maar dan zijn we weer terug bij af, dat wil zeggen bij het begin van deze paragraaf. Talent leidt dus niet altijd tot de gewenste uitkomsten, zelfs niet wanneer het talent relevant is voor die uitkomsten. Vele publicaties die gebaseerd zijn op de zogenaamde Human Performance Improvement-benadering benadrukken dat uitkomsten van menselijk gedrag of handelen, de performance, niet alleen bepaald worden door de kwaliteiten, aanleg of talenten van iemand, dus de performer, maar nadrukkelijk ook door bijvoorbeeld de (werk) processen, de structuur van de organisatie en de middelen die iemand ter beschikking heeft (Gilbert, 1996, Stolovitch en Keeps, 2006; Overduin & Arets, 2006). Beroemd in dit verband is de uitspraak van Geary Rummler: If you put a good performer against a bad system, the system will win almost all the time. En: Performance is a function of a system and not of anyone element. Therefore solutions to performance problems will be systemic in nature and not one-dimensional (Rummler 1995). Het presteren van een organisatie wordt nooit (alleen) bepaald door de som van alle individuele bekwaamheden en talenten, hoe belangrijk, uniek of groot die ook zijn. Ook hier geldt bij uitstek weer dat er een verschil is tussen talenten en de uitkomst of kapitalisatie van die talenten in een gegeven context, de prestatie. In het laatste gedeelte van dit hoofdstuk, over strategisch talentmanagement, kom dit thema opnieuw aan de orde. Talentfactoren in de organisatiepraktijk Hoe kijken organisaties tegen het begrip talent aan? In ons meerjarig onderzoek hebben we de vraag gesteld welke factoren iemand vooral tot een talent maakt. Meerdere antwoorden waren mogelijk en met een behoorlijke meerderheid kozen de respondenten voor persoonseigenschappen boven ambitie, kennis en vaardigheden en op afstand de organisatiecontext. Met name de lage inschatting van de organisatiecontext door de respondenten was opvallend. Soms wordt de opvatting aangehangen dat het begrip talent voor elke organisatie apart gedefinieerd moet worden, omdat in elke organisatie andere talenten gevraagd worden. Een verwarring tussen het begrip talent als zodanig en een gevraagd talentprofiel of zelfs een ouderwets competentieprofiel ligt hier duidelijk op de loer. Natuurlijk vraagt iedere organisatiestrategie of gewoon een job om een aparte invulling van benodigd talent. En natuurlijk moeten de talenten of competenties alligned zijn met de strategie of met de beoogde resultaten, zowel op korte als op langere termijn. Maar dat zegt nog niets hoe een organisatie tegen het begrip talent aankijkt, ofwel welke talentfactoren dus iemands talent bepalen. Is het meer made of born? En die kijk bepaalt ook hoe talentmanagement 21
14 strategisch talent management ingevuld gaat worden en met welke middelen, processen of instrumenten die talenten geïdentificeerd, geworven en ontwikkeld worden Vandaar ook de noodzaak om als startpunt van talentmanagement een heldere gebruiksdefinitie van talent te hanteren. Organisaties die persoonseigenschappen en ambitie een essentiële bron vinden van talent en minder de nadruk leggen op ervaring of training, zullen vooral heel goed selecteren. Adequate, valide en goed uitgevoerde assessments spelen daarbij een belangrijke rol. Immers, juist persoonlijkheidskenmerken zijn moeilijk of niet leerbaar maar wel meetbaar, hoewel assessments ook geen waterdichte voorspellingen voor succes in de functie of carrière bieden. Kennis en vaardigheden, al dan niet specifiek voor de job, kun je verwerven en leren. Als groene mensen nodig zijn, probeer je die als organisatie op te sporen, te selecteren en te werven. Maar je moet blauwe mensen niet trachten groen te verven via training en coaching, is dan het devies. Organisaties die meer uitgaan van een made-not born-perspectief, zullen minder exclusieve waarde hechten aan het meten van onveranderlijke persoonseigenschappen en vrijwel alles ontwikkelbaar achten. Bij zo n perspectief worden uitdagingen, doorzettingsvermogen, goede feedback, coaching en training doorslaggevend gevonden voor excellente prestaties, mits natuurlijk de verspringer niet te korte beentjes heeft. Het begrip talent als persoon: vier perspectieven op talentmanagement We hebben gezien dat er nogal forse verschillen bestaan in de opvatting wat nu precies bepaalt wat talent (als eigenschap) is, welke talentfactoren bepalend zijn, hoe talent zich ontwikkelt of hoe het beïnvloed kan worden. De verwarring rond het begrip talent wordt nog groter als het gaat om de identificatie van talenten, wie dus, en op wie talentmanagement zich moet richten. Ten eerste wordt er zowel in de praktijk als in de literatuur onderscheid gemaakt tussen de zogenaamde inclusieve en exclusieve benaderingen als het gaat om personen (Van der Sluis, 2014). Beschouwen we in principe iedereen als talent (inclusief) of alleen bepaalde medewerkers, bijvoorbeeld die zeer goed presteren of veel potentie hebben (exclusief)? Huselid e.a, (2005) voegen daar een nieuwe exclusieve benadering aan toe, namelijk de exclusieve benadering op posities. Bestaat er dan ook een perspectief op talentmanagement dat je kan aanduiden als inclusief op posities? Ja, zeggen Iles, Chuai en Preece (2010). Zo kunnen er een viertal perspectieven op talentmanagement onderscheiden worden: inclusief op mensen, exclusief op mensen, inclusief op posities en exclusief op posities. Dat levert een kwadrant op, zoals weergegeven in figuur 2. 22
15 wat is strategisch talentmanagement? Figuur 2 Vier perspectieven op talentmanagement Hieronder schets ik deze vier perspectieven of benaderingen en de gevolgen die een keuze uit die vier heeft voor het vormgeven van de talentpraktijk. Die praktijk behelst dus alle processen, activiteiten en instrumenten om het benodigde talent te identificeren, te werven, te ontwikkelen, optimaal in te zetten, te binden en zo nodig een goede exit te geven, dit alles in het vervolg aangeduid als talentmanagement of TM. De inclusieve benadering op mensen Bij de inclusieve benadering op mensen wordt in principe het gehele personeel als talent beschouwd. Immers, iedereen heeft (wel een) talent. Deze benadering gaat dus uit van de niet-comparatieve betekenis van talent. Vooral persoonlijke sterktes staan centraal en niet de competitieve of onderscheidende (Eichinger, 2009). Het gaat dus niet alleen om the best in class. De kunst is om, vanuit dit talentperspectief, al die verschillende talenten op de juiste tijd op de juiste plek te krijgen. Een van de wetten van Buckinghan en Coffman is hier van toepassing: ben ik in de gelegenheid om iedere dag dat werk te doen waarin ik het beste ben (Buckingham & Coffman, 1999). Buckingham en Vosberg voegen daaraan toe dat dat de meest basale doelstelling van HR is om iedere medewerker op basis van zijn of haar talent tot een optimale performance te laten komen, in plaats van alleen een selecte groep (Buckingham & Vosberg, 2001). Talent in deze opvatting wordt gedefiniëerd als een allesomvattende term voor the resources that organizations want to acquire, retain and develop in order to meet their business goals (Cheese e.a., 2008). Dat wil zeggen dat idealiter alle 23
16 strategisch talent management medewerkers talenten zijn, omdat zij allen op de een of andere manier een bijdrage kunnen leveren aan de strategische doelen van het bedrijf (Van der Sluis, 2008). Een positief effect van deze benadering is dat voor iedere medewerker gekeken wordt wat zijn of haar talenten zijn en hoe meer leerbare (hefboom)vaardigheden en kennis ontwikkeld kunnen worden om ieders talent in een geschikte omgeving tot sterk punt te laten groeien. Dat is waardevol voor de medewerker, omdat activiteiten ontplooien vanuit je talent meer energie en bevrediging geeft. Maar het voegt voor de organisatie ook meer waarde toe, omdat het talent zich bijvoorbeeld meer inzet of tevreden is in zijn functie. Een op talent of aanleg gebaseerde opvatting over ontwikkeling van menselijke bekwaamheden is hoe dan ook effectiever voor alle medewerkers (Buckingham & Clifton, 2001). Mits de zwakke punten van de sterke-punten-revolutie worden omzeild (Visser, 2010a). So far so good. Lijkt het. Het probleem is dat het begrip talent bij deze benadering inwisselbaar is met mensen of menselijk kapitaal en dat talentmanagement identiek wordt aan HRM. Op zich is daar niets mis mee, alleen lijken daarmee de begrippen talent en talentmanagement zich eigenlijk op te lossen en dus overbodig te worden. En op zijn minst lijkt het oude wijn in nieuwe zakken (Chuai e.a., 2008). De veelgehoorde kritiek is dan ook dat zo n benadering te breed is, en talentmanagement eigenlijk een rebranding van HRM vormt. Sommige auteurs vinden deze talentbenadering dan ook completely meaningless (Lewis & Heckman, 2006). Immers, het gaat net als bij HRM om processen als werving, selectie, ontwikkeling en optimale inzet van het totale personeel. Talentmanagement in deze opvatting houdt simpel gezegd in: proper workforce management and development of all the organization s people (Gallardo-Gallardo, 2013). Geen verschil met HRM dus. Dit soort talentmanagement lijkt oude wijn in nieuwe zakken. Het weerwoord is vaak dat TM een organisatiebreed proces is en niet (alleen) van HR. Maar zolang TM in deze opvatting bestaat uit een typische set HR-processen zoals selectie,werving, ontwikkeling, inzet en binding van alle medewerkers, lijkt die verdediging niet sterk. Misschien verandert de rolverdeling en is het management meer aan zet en verantwoordelijk voor deze processen. Maar dat rechtvaardigt volgens de critici nog geen naamsverandering. Maar los van de sterke gelijkenis met HR is de belangrijkste vraag wellicht of deze inclusieve benadering van talentmanagement ook de meest strategische en meest renderende is. Daar kom ik in de laatste paragraaf op terug. De exclusieve benadering op mensen De exclusieve benadering gaat uit van talent als bovengemiddelde begaafdheid voor een activiteit, vaardigheid of rol of het vermogen daartoe. Dat vermogen of die begaafdheid is doorgaans niet iedereen gegeven. Deze benadering mikt op de medewerkers die op grond van die bovengemiddelde begaafdheid ook 24
17 wat is strategisch talentmanagement? bovengemiddeld presteren of de potentie daartoe hebben en dus het verschil kunnen maken. Omdat niet iedereen dat bovengemiddelde talent heeft, is dus ook niet iedereen een talent. Deze comparatieve betekenisopvatting van talent leidt dus al snel tot een gedifferentieerde opvatting van de personeelsbezetting. Er zijn minder-, normaal- en hoog- getalenteerden, vaak C-, B- en A-spelers genoemd. De echte talenten zijn dus A-spelers. Wie zijn dan die bijzondere A-spelers? Er zijn twee opvattingen of gebruiksdefinities voor A-spelers in omloop: Zij die meer dan gemiddeld of buitengewoon presteren in een bepaalde functie (high performers). Zij die het vermogen of potentieel hebben om bovengemiddelde of buitengewone prestaties te leveren (high potentials). High performers High performers, hoog-presteerders, laten op grond van hun capaciteiten zeer goede prestaties in de functie zien. Doorgaans behoren ze tot de procent beste performers. Gemiddelde presteerders, de B-spelers, vormen dan procent van het personeel en laagpresteerders of C-spelers weer procent. A-spelers kunnen door hun prestaties het verschil maken. Zij leveren een belangrijke bijdrage aan de totale performance van de organisatie. Het (top) management zal in deze selecte groep presteerders meer investeren als het gaat om ontwikkeling en beloning. Immers een verdeling van de schaarse middelen volgens het pindakaasprincipe is niet economisch. De (financiële) middelen moeten we vooral inzetten op de A-spelers. Vanuit datzelfde economische perspectief is het weer opvallend dat Michaels, Handfield-Jones en Axelrod, aanhangers van de exclusieve benadering, in hun boek The war for Talent voor topgrading pleiten. Bij topgrading streven organisaties ernaar dat 75 procent tot nog beter 90 procent van alle posities bezet worden door A-spelers (Michaels e.a., 2001). En het is zeer de vraag of dat strategisch noodzakelijk en economisch handig is. Beroemd, of wellicht eerder berucht, is de zogenaamde forced distribution bij General Electric geworden, waarbij de genoemde getalsverhoudingen tussen A-, B- en C-spelers dwingend aan de managers werden opgelegd bij de jaarlijkse beoordelingsrondes. Ongeacht hun absolute prestatie vloog elk jaar 10 procent van de medewerkers met de relatief laagste beoordeling de laan uit. Zo n geforceerde beoordeling is ook vaak de zwakte van deze benadering, omdat een aantal van die zogenaamde C-players prima kan functioneren. Dat geldt zeker voor posities of functies die minder belangrijk zijn of waarbij de individuele bekwaamheid boven een minimale grenswaarde er niet toe doet. 25
18 strategisch talent management Deze dwingende verdeling houdt dus geen rekening met het relatieve belang van de rol of de positie die de medewerkers innemen. Bij de benadering waarbij talent als high performer wordt gezien, gaat het dus om de prestatie. Kennelijk heeft een high performer er de capaciteiten voor. Waaruit die capaciteiten precies bestaan is van minder belang. Welk deel aanleg en natuurlijke begaafdheid is, of meer learned behaviour, doet er niet zo veel toe. Het gaat om de uitkomst, de meer dan gemiddelde of buitengewone prestatie. Via de output, de prestatie, wordt teruggeredeneerd naar de input, de capaciteiten of de potentie. Dat is ook precies de valkuil van deze opvatting. Presteren is immers de actuele uitkomst van een talent en biedt geen enkele garantie dat de talenvolle medewerker ook in het vervolg van zijn loopbaan zijn talenten in prestaties kan omzetten. Promotie naar een andere job of uitbreiding van verantwoordelijkheden binnen de bestaande functie garanderen geen succes omdat er op andere bekwaamheden en onderliggende talenten een beroep wordt gedaan. Bovendien is de prestatie, zoals eerder al gezegd, van veel meer factoren afhankelijk dan van het individuele talent of zijn aanleg alleen. Ongetwijfeld zullen hoog-presteerders een behoorlijke aanleg hebben, die de basis vormt van het mengsel dat samen met aangeleerde, specifieke vaardigheden en kennis het sterke punt maken dat in die context tot buitengewone prestaties leidt. Maar hoe groot die inbreng van aanleg of natuurlijke begaafdheid is, kan niet zonder meer aan de uitkomst, de prestatie, ontleend worden. Het gelijkschakelen van talent en prestatie is, zoals we al hebben gezien, niet zuiver. Dat is ook de kritiek op deze opvatting: High performance is not a talent. It is an output obtained from applying one s talent to a specific task (Gallardo-Gallardo e.a., 2013). Een goede prestatie zegt zeker niet alles over het potentieel van iemand. Een goed beeld van iemands potentie geeft meer inzicht in iemands mogelijkheden in de carrière. Dat brengt ons naar de tweede variant van de exclusieve benadering waarin het potentieel van iemand centraal staat. High potentials Bij deze opvatting van talent gaat het niet om de huidige prestaties of die uit het verleden, maar om kwaliteiten die nog niet (ten volle) tot uiting zijn gekomen en waarvan wordt aangenomen dat die in de toekomst in de verdere loopbaan wel zichtbaar worden. Niet iemands aangeleerde kennis of vaardigheden bepalen of iemand als potential wordt gezien, maar vooral welke meer complexe of nieuwe bekwaamheden iemand zich gemakkelijker dan zijn of haar peers eigen kan maken op grond van persoonseigenschappen, intelligentie en motivatie. Immers, de halfwaardetijd van bestaande kennis en vaardigheden wordt steeds korter, eigenschappen die wijzen op dat leerpotentieel worden dus steeds belangrijker. De verwachting is dat high potentials die dat grotere leerpotentieel hebben, 26
19 wat is strategisch talentmanagement? sneller groeien in een baan of snellere loopbaanstappen gaan maken. Uiteraard mits die potentie gepaard gaat met een grote ambitie om uit te blinken. Ook leiderschapspotentieel heeft alles te maken met persoonlijkheidskenmerken en leerstijl. Seegers (2008) spreekt van een leerpersoonlijkheid van de leider die het verschil kan bepalen tussen lerende en niet-lerende leiders. Araoz (2014) beweert in de Harvard Business Review zelfs dat vooral het veranderpotentieel, en daardoor voortdurend nieuwe uitdagingen kunnen aangaan, in de toekomst de doorslaggevende factor zal zijn. Het gaat bij deze definitie van talent dus echt om het vermogen een (nieuwe) functie, rol of activiteit op hoog niveau uit te voeren. Een briljante portretfotograaf hoeft nog niet per definitie een uitblinker te zijn in landschappen. Het potentieel kan dus betrekking hebben op een smaller spectrum aan benodigde capaciteiten (de briljante financieel specialist) of een breder spectrum (de getalenteerde generieke manager of CEO). De fout die vaak gemaakt wordt is dat de excellente prestaties van een specialist de aanleiding vormen om hem tot manager of bestuurder te bombarderen. Dat gebeurt bijvoorbeeld nogal eens in grote professionele maatschappen. Een matige manager is dan geboren en bijvoorbeeld een goede accountant verloren gegaan (Overduin & De Jong, 2003). Dat wil overigens niet zeggen dat een manager van professionals niet ook verstand van of affiniteit met het vak moet hebben. Daarom hebben uitblinkende teamleiders van specialisten een lastig en schaars voorkomend talentprofiel (Weggeman, 2007). Het potentieel van een medewerker is niet altijd zichtbaar, bijvoorbeeld omdat er in het takenpakket geen activiteiten zitten waar dat potentieel voor aangewend kan worden. Ook kunnen er in de werkomgeving blokkades zijn waardoor het potentieel niet gekapitaliseerd wordt. Of simpel, iemand moet nog gewoon ervaring opdoen en zich nog zetten in de nieuwe baan of de werkomgeving. Het is essentieel dat iemands potentieel aansluit bij de behoefte van de organisatie (allignment) en de behoefte van het talent aansluit bij wat de organisatie nodig heeft (commitment) (Gyuri Vergouw, 2014). Als dat potentieel niet zichtbaar is, dan is natuurlijk de vraag hoe je de potentie van een medewerker kan inschatten of bepalen. Zoals eerder al aangegeven biedt de huidige prestatie meestal onvoldoende indicatie voor het totale potentieel van een medewerker. Natuurlijk zegt de prestatie wel waartoe hij of zij in staat is. Maar de meest voorkomende instrumenten om het potentieel in beeld te brengen zijn testen of assessments. Met behulp hiervan worden persoonlijkheid, intelligentie en vaak ook drijfveren in beeld gebracht. Voor het meten van persoonlijkheid zijn de meest gevalideerde instrumenten gebaseerd op het al eerder aangehaalde Five Factor Model (Costa & McCrae, 1992). 27
Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013
Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013 Even voorstellen Drs. Boudewijn Overduin! Oprichter en directeur Vergouwen Overduin! b.overduin@vergouwenoverduin.nl! Passie voor ontwikkeling met
Nadere informatieStrategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin
Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid
Nadere informatieStrategisch inzetten van talent kan veel beter
20 juni 2012 Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2012 Strategisch inzetten van talent kan veel beter De meeste organisaties hanteren het zogenoemde pindakaasprincipe, waarbij er evenveel
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieProfileringstool Innerspective BV April 2018
01 TALENT AAN ZET! Profileringstool Innerspective BV April 2018 Auteur: Wout Plevier SLiM! Talent-ontwikkeling Innerspective BV 02 WAAROM TALENT SLIM! AAN ZET? De maatschappij gaat steeds sneller. Organisaties
Nadere informatieOntwikkeling van(uit) talent
Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management
Nadere informatieManagers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen
Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2010 Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Politieke overwegingen bepalen in belangrijke mate hoe managers omgaan met talent in
Nadere informatieDe Sleutel tot het benutten van potentie
De Sleutel tot het benutten van potentie Wat is potentie eigenlijk? Een snelle blik in een woordenboek levert de volgende resultaten op: het kunnen; dat waartoe iemand of iets toe in staat is; vermogen.
Nadere informatieAppraisal. Datum:
Appraisal Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.
Nadere informatieDeel 1: Wat is mindset? 7. Deel 2: Met vallen en opstaan 25. Deel 3: Gerichte inzet 43. Deel 5: Metacognitieve vaardigheden 79
Inhoud Pagina Deel 1: 7 Deel 2: Met vallen en opstaan 25 Deel 3: Gerichte inzet 43 Deel 4: Feedback: beter dan compliment en beloning 59 Deel 5: Metacognitieve vaardigheden 79 Deel 6: Let op je taalgebruik
Nadere informatieWhitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont
Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden
Nadere informatieOntplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie
Ontplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie Inleiding De functie van controller heeft de afgelopen jaren een ontwikkeling doorgemaakt. 20 jaar geleden had de functie veelal een
Nadere informatie2011 Gwenda Schlundt Bodien
2011 Gwenda Schlundt Bodien 06-29182949 gwendaschlundtbodien@kpnmail.nl Nieuwe antwoorden op deze vragen: Is intelligentie erfelijk en genetisch bepaald? Is intelligentie een vaststaand gegeven? Leidt
Nadere informatieWelkom bij jezelf. Powered by
Welkom bij jezelf. Powered by 2 Commercieel excelleren. Het is onze filosofie dat commerciële professionals alleen duurzaam succesvol kunnen zijn als ze hun biologische talenten inzetten in een rol die
Nadere informatieOUDERS. Langs de lijn of in het veld?
OUDERS Langs de lijn of in het veld? 1. Genetische aanleg 2. Herhaling 3. Inspanning Drie mythes Waarom zijn sommige mensen zo verbazend goed in hun vak? Omdat deze mensen geboren zijn met een buitengewoon
Nadere informatieProfileringstool Innerspective BV April 2018
01 TALENT AAN ZET! Profileringstool Innerspective BV April 2018 Auteur: Wout Plevier SLiM! Talent-ontwikkeling Innerspective BV 02 WAAROM TALENT SLIM! AAN ZET? De maatschappij gaat steeds sneller. Organisaties
Nadere informatieIntroductie. wensen over.
Rendement uit talent 10 tips voor geïntegreerd talent management 1 Introductie Organisaties zijn voor hun effectiviteit en concurrentiekracht sterk afhankelijk van talenten van hun medewerkers. Nieuwe
Nadere informatieTeamontwikkeling Onderzoek Resultaten
Onderzoek Resultaten In juni 2018 hebben wij, Hanneke Jaques en Caja Revenich een online onderzoek uitgevoerd naar teamontwikkeling binnen organisaties. Waarom dit onderzoek? Samenwerken in teams is in
Nadere informatieHefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk.
Hefbomen van Leiderschap Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Excellente Competentiemodellen Organisaties zoeken naar simpele, praktische middelen voor de ontwikkeling van leiderschap. Een grote focus op
Nadere informatieAangaan. Feedback kan maken maar ook breken
Op basis van wetenschappelijk onderzoek is psychologe Carol Dweck tot het inzicht gekomen dat niet iemands IQ, vaardigheden en talenten bepalend zijn voor succesvol leven, maar vooral de waarmee mensen
Nadere informatieTransi4e%&% leiderschap%
Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development
Nadere informatie1. De methodiek Management Drives
1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een
Nadere informatieOntwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management
White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit
Nadere informatieHUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN
HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR
Nadere informatieBewust worden van je overtuigingen over leren en ontwikkeling
De Impact van een Groeimindset Bewust worden van je overtuigingen over leren en ontwikkeling Liny Toenders KBBT organisatieadviseurs onderwijzen opvoeden - leren KBB &T Overtuigingen bepalen je gedrag
Nadere informatieODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.
Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke
Nadere informatieStrategische personeelsplanning objectief onderbouwen met People Analytics
Strategische personeelsplanning objectief onderbouwen met People Analytics Na het lezen van deze white paper weet u: Wat een strategische personeelsplanning (SPP) is Hoe organisaties veranderen door automatisering
Nadere informatieAgenda. MLD praktijk Oude regels Learning agility Nieuwe regels Q&A
Agenda MLD praktijk Oude regels Learning agility Nieuwe regels Q&A Talent management MLD MLD is meer een samenhangend stelsel van HR-instrumenten gericht op medewerkers die management- of leiderschapsposities
Nadere informatieMindset en Effectief studeren
Mindset en Effectief studeren 2015 Geert Jan Roelofs Studieadviseur/docent Julius Instituut Dept. Natuur en Sterrenkunde, UU 1) Je intelligentie is een soort basis eigenschap van je waar je weinig aan
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieSteeman HRD Assessment Centers
Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,
Nadere informatieLeiderschap De invloed van teamleiders op de teamprestaties
Leiderschap De invloed van teamleiders op de teamprestaties Een People Analytics onderzoek door Introductie: Waarom onderzoek naar leidinggevenden in een callcenter? Een organisatie ontwikkelt wanneer
Nadere informatiebeter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!
Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Agenda Introductie Talent Management Stellingen Afsluiting Luciano D Agnolo
Nadere informatieTalentmanagement vanuit organisatie perspectief
Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter
Nadere informatiemanaging people meeting aspirations Natuurlijke groei
managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw
Nadere informatieLeiderschap. Ruimte voor leiders en professionals. NCJ & Leeuwendaal Advies Ellen Joan Wessels Maaike Rutten
Leiderschap Ruimte voor leiders en professionals NCJ & Leeuwendaal Advies Ellen Joan Wessels Maaike Rutten Advies Werkconferentie NCJ 21 maart 2019 VRAAG: Wat zijn de kenmerken van dé excellente leider?
Nadere informatieThemasessie Talentmanagement
Themasessie Talentmanagement en Wat is talentmanagement vanuit organisatieperspectief? Wat is talentmanagement voor en vanuit de medewerker? Ingrediënten Waarom talentmanagement? Wat is talentmanagement?
Nadere informatieLeiderschap in Turbulente Tijden
De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieOntdek je managementsupport.nl/event
e-pocket Ontdek je managementsupport.nl/event Beste talentvolle professional, Bedankt dat je de e-pocket Ontdek je talent hebt gedownload! Met deze e-pocket kun je een eerste stap zetten om je persoonlijke
Nadere informatieTalent in jouw organisatie doorontwikkelen
Talent in jouw organisatie doorontwikkelen Liesbeth Heuts ICM opleidingen & trainingen Een of oneens? Iedereen is een talent 2 Twee perspectieven op talent Volgens Van Dale : 1 natuurlijke begaafdheid;
Nadere informatieJoe Jouw Ontwikkeling Eerst
Competentiebeoordeling Kandidaat-rapportage Joe Jouw Ontwikkeling Eerst www.jouwontwikkelingeerst.nl - info@jouwontwikkelingeerst.nl - 06 46 13 63 21 Inhoudsopgave Inleiding 3 Basisgegevens van de rapportage
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieHet Mens Effect. hetmenseffect.nl
Het Mens Effect hetmenseffect.nl Uw organisatiedoelen & het effect van talent In deze dynamische tijd vormt de mens weer de kern van succesvolle organisaties. Welke uitdaging ook, ICT-systemen, processen
Nadere informatieWat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?
Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren
Nadere informatieTransi4e%&% leiderschap%
Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development
Nadere informatie1. Waarom? excellentie. we het over?? 1. Waarom. excellentie talenten optimaal ontwikkelen is
HOE ONTDEK JE DE TALENTEN VAN KINDEREN INHOUD 1. Waar hebben we het over 2. Hoe ontwikkel je je talent 3. Jongeren zelf 4. Praktische inzichten 21 maart 2013 1. Waarom hebben we het over Teksten schrijf
Nadere informatieOptimaal inzicht in de talenten van uw medewerkers
Optimaal inzicht in de talenten van uw medewerkers Laat mensen zoveel mogelijk werken vanuit hun talenten en vergroot zo de kans op succes. Mensen komen vooral in beweging voor dingen die ze goed kunnen
Nadere informatieInvesteren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman-
Investeren in de dialoog -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog: inhoud economische/maatschappelijke ontwikkelingen en de eisen die dit aan organisaties en medewerkers stelt; relatie tussen personality
Nadere informatieTalent Motivatie Analyse
Talent Motivatie Analyse Talent Motivatie Analyse (of TMA) De TMA scan geeft een schets van uw persoonlijke 'blauwdruk'. Het is een instrument dat inzicht geeft in uw drijfveren en talenten. Als professional
Nadere informatieWat is slim? Nederlands vwo 2018-I. Tekst 4
Tekst 4 Wat is slim? (1) Bij mijn overburen werd een steiger gebouwd door een stel sterke mannen. Ze riepen elkaar toe in een mengsel van Nederlands en Pools. Ik 5 stelde me voor dat ik een van hen zou
Nadere informatieCompetency Check. Datum:
Competency Check Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.
Nadere informatieOpleidingssymposium OOR Leiden Individueel opleiden en de opleidingsgroep Dinsdag 12 april 2016, LUMC, Leiden
Opleidingssymposium OOR Leiden Individueel opleiden en de opleidingsgroep Dinsdag 12 april 2016, LUMC, Leiden Geke Blok PhD, Reinier de Graaf Gasthuis, Delft Prewesh Chandoesing MD, ErasmusMC, Rotterdam
Nadere informatie1. Waarom? excellentie. we het over?? 1. Waarom. excellentie talenten optimaal ontwikkelen is
HOE ONTDEK JE DE TALENTEN VAN KINDEREN INHOUD 1. Waar hebben we het over 2. Hoe ontwikkel je je talent 3. Jongeren zelf 4. Praktische inzichten YVONNE VAN SARK, YOUNGWORKS 28 oktober 2013 1. Waarom hebben
Nadere informatieWAAROM PERSOONLIJKHEID?
WAAROM? Hoe Hogan assessments u helpen de juiste mensen te selecteren, talenten te herkennen én ontwikkelen en leiderschap te verbeteren. Gedistribueerd door: 2012 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS, INC. WAAROM?
Nadere informatieKenneth Smit Consulting 1
Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele
Nadere informatie1e principe: TALENT. 5 kernvragen
1e principe: TALENT 5 kernvragen 1.1 Wat is voor de organisatie leidend om medewerkers getalenteerd te noemen? Bovengemiddelde prestatie over een periode van een aantal ( ) jaren. Het potentieel om tot
Nadere informatieTMA Talentenkompas. Optimaal inzicht in de talenten van uw medewerkers
Optimaal inzicht in de talenten van uw medewerkers Laat mensen zoveel mogelijk werken vanuit hun talenten en vergroot zo de kans op succes. Mensen komen vooral in beweging voor dingen die ze goed kunnen
Nadere informatienederlandse samenvatting Dutch summary
Dutch summary 211 dutch summary De onderzoeken beschreven in dit proefschrift zijn onderdeel van een grootschalig onderzoek naar individuele verschillen in algemene cognitieve vaardigheden. Algemene cognitieve
Nadere informatieEven voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR
Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,
Nadere informatieTalentmanagement. Mensen zijn het meest gemotiveerd en geïnspireerd als ze het gevoel hebben met hun talenten bezig te zijn
Talentmanagement Talentmanagement 1. Wat is talentmanagement? De wereld verandert steeds sneller. In de huidige dynamische en turbulente tijd zijn de talenten van medewerkers voor steeds meer organisaties
Nadere informatieOrdina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?
Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals
Nadere informatieLES 2: Ontwikkel een mindset voor groei PRESENTATIE 1: Mindset-theorieën
De eerste presentatie behandelt een aantal theorieën die je helpen een mindset voor groei te ontwikkelen. Dat is essentieel als je effectiever gedrag wilt ontwikkelen. Je gedachten en overtuigingen zijn
Nadere informatiePersoneelsopvolging en - uitstroom Marijke Van Nieuwenhuyse
Personeelsopvolging en - uitstroom Marijke Van Nieuwenhuyse Lesblok: Duurzaam HR- beleid Don t forget! Gastcollege door Prof. Dr. Dirk Buyens (Directeur Vlerick Business School) over Is there a future
Nadere informatieHiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015
HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 Stelling 1 Deelnemers aan het high potential programma kunnen het best geselecteerd worden aan de hand van hun huidige performance 3 Herkenbaar?
Nadere informatieRapportgegevens Marketing en sales potentieel test
Rapportgegevens Marketing en sales potentieel test Respondent: Jill Voorbeeld Email: voorbeeld@testingtalents.nl Geslacht: vrouw Leeftijd: 39 Opleidingsniveau: wo Vergelijkingsgroep: Normgroep marketing
Nadere informatieTen tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages
UITLEG RAPPORTAGE PERFORMANCE MATRIX EN TALENTEN- & COMPETENTIEPASPOORT In dit document willen we een korte uitleg geven over twee nieuwe TMA rapportages. Ten eerste geven we informatie over de rapportage
Nadere informatie360 GRADEN FEEDBACK. Jouw competenties centraal
360 GRADEN FEEDBACK Jouw competenties centraal Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Over gedrag en de... 4 3. Totaalresultaten... 5 4. Overzicht scores per competentie... 7 5. Overschatting-/onderschattinganalyse...
Nadere informatieKennisdeling in lerende netwerken
Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen
Nadere informatiePublieke waarde creëren. Daniël van Geest en Peter Teesink
Publieke waarde creëren Daniël van Geest en Peter Teesink Een kortere versie van onderstaand artikel verscheen eerder in het magazine Vensters Open 2. Het is geschreven door Peter Teesink, gemeentesecretaris
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatieWorkshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid
Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan
Nadere informatieWaarom Talentgericht Coachen?
Waarom Talentgericht Coachen? Geschreven door Femke Sipkes Steeds meer loopbaancoaches, HR-adviseurs en docenten richten zich op talentontwikkeling. Er is een verschuiving gaande van competenties naar
Nadere informatieKwetsbare kracht. Natuurlijke kracht. Potentieel talent. Onbekend gebied
Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke
Nadere informatieCultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5
Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieOog voor talent. Selectie en ontwikkeling van havenkader
Oog voor talent. Selectie en ontwikkeling van havenkader In enkele stappen naar een talentvol havenkader. 1 Talent opsporen 2 Talent ontwikkelen 3 Talent opvolgen De mini-selectietest Het assessment Verplichte
Nadere informatieWelke ruimte en skills hebben leerlingen nodig om bevlogen en gemotiveerd te werken. Astrid van den Hurk 22 januari 2015
Welke ruimte en skills hebben leerlingen nodig om bevlogen en gemotiveerd te werken Astrid van den Hurk 22 januari 2015 Doelen Zicht op basisbehoeftes van leerlingen om gemotiveerd te kunnen werken; Zelfdeterminatietheorie
Nadere informatieMEER SUCCES MET KRACHT VAN VERBINDING!
MEER SUCCES MET KRACHT VAN VERBINDING! Hebt u ook wel eens het gevoel dat er meer succes te behalen moet zijn met uw organisatie? En vraagt u zich ook wel eens af hoe uw organisatie verbonden is: Met de
Nadere informatieTalentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers. 14 december 2010 I Albert Kampermann
Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers 14 december 2010 I Albert Kampermann Waarom talentmanagement? Dreigende tekorten op de arbeidsmarkt als gevolg van ontgroening en
Nadere informatieOPTIMALE INZET EN GROEI VAN UW TALENTEN EN ORGANISATIE
YOUR INDIVIDUAL NATURAL COMPETENCE OPTIMALE INZET EN GROEI VAN UW TALENTEN EN ORGANISATIE Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt
Nadere informatieInge Test 07.05.2014
Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij
Nadere informatieBouwen op talent. Verbinding zoeken en het loslaten van gewoontes. HighTech meets Talent 13 oktober A. Swannet Coca Cola European Partners
Bouwen op talent Verbinding zoeken en het loslaten van gewoontes HighTech meets Talent 13 oktober 2016 A. Swannet Coca Cola European Partners Wie zijn jullie? Waar zit de passie? Wat is de verwachting?
Nadere informatieJe eigen waarden top 10 + Waardenwiel
+ Waardenwiel Leidraad voor coaches Situering: Fase 2 Analyse Gebruik: - Doel: Overzicht maken van welke waarden (privé en werk) belangrijk (en aanwezig in de huidige situatie) zijn. - Doelgroep: Geschikt
Nadere informatieMEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015
MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.
Nadere informatieAanvullende informatie onder
Wat beweegt ons? Reiss Profile Europe B.V. is officieel partner en licentiehouder van de methode van Professor Dr. Steven Reiss Aanvullende informatie onder www.reissprofile.eu Zicht op de menselijke motivatie
Nadere informatieDe medewerker van nu: Proteus is de naam!
KENNIS & KUNDEHoofdartikel Onderzoek De medewerker van nu: Proteus is de naam! Jason Gawke De Griekse god Proteus staat bekend om zijn gave de toekomst te voorspellen en zijn fysieke gedaante aan te passen
Nadere informatieDeterminanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief. Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit
SAMENVATTING Determinanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit Leiders zijn belangrijke leden van organisaties. De
Nadere informatieSuccesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject
Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.
Nadere informatieWEDERZIJDS WAARDEREN
WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar
Nadere informatieMotivatie: presteren? Of toch maar leren?
Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,
Nadere informatieMarieke Haaker Coaching & Consultancy
Mindset Een mindset (of onze overtuigingen) selecteert en ordent je waarneming en koppelt er een bepaalde betekenis aan. Er is niks mis met een mindset. Integendeel zelfs, het maakt de wereld om ons heen
Nadere informatieVOORBEELDRAPPORT MARKETING EN SALES POTENTIEEL TEST
VOORBEELDRAPPORT MARKETING EN SALES POTENTIEEL TEST Respondent: J. de Vries ( voorbeeld) E- mailadres: jdevries@example.com Geslacht: Man Leef tijd: 32 Opleiding sniveau: HBO Verg elijking sg roep: Normg
Nadere informatieBRAINCOMPASS/BRAINTRANSMITTER
BRAINCOMPASS/BRAINTRANSMITTER ontwikkelassessment én groeiversneller voor organisaties Vanuit DNA en Drijfveren naar Gemotiveerde Groei HERKEN JE ALS MANAGER DE VOLGENDE SITUATIE? Het is meer dan ooit
Nadere informatieTalent management. Een sterkere organisatie door talentmanagement
Talent management Een sterkere organisatie door talentmanagement Inleiding Talentmanagement is een van de belangrijkste onderwerpen binnen een organisatie. Organisaties die daadwerkelijk hierop inzetten
Nadere informatieHR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten
HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,
Nadere informatie. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012
. Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,
Nadere informatie