Deel I: GEMEENSCHAPPELIJKE THEMA S. Deel II: Deel III. - B.Z.W. in cijfers. Deel V WOORD VOORAF

Transcriptie

1 WOORD VOORAF Deel I: GEMEENSCHAPPELIJKE THEMA S - Werken aan diversiteit - Tevredenheidsmeting personeel Ontwikkelingen GROB en MFC - Werken: het kan uw gezondheid schaden - Aandacht voor secundaire traumatisering - Allochtone gezinnen en recht op hulpverlening - Overzicht werking kwaliteitsstuurgroep - Jaaractieplan C.A.B Deel II: THUISBEGELEIDING - Inleiding TB - Hernieuwd profiel TB - Continuï tijd - Werken op en onder de grens Deel III BEGELEID ZELFSTANDIG WONEN - Inleiding BZW - B.Z.W. in cijfers - Tevredenheidsmeting cliënten - Een vergeten groep of alleen niet aan gedacht? - Ervaring van een jongere: Lien en de bank - Studienamiddag schuldig verzuim: beroepsgeheim meldingsplicht Deel IV H.C.A. - Wat moois kan er voortkomen uit een gedwongen huwelijk? - Opstart Ouderstage - Leerproject Mijmeringen rond herstelgerichte finaliteit Deel V JAAROVERZICHTEN - Samenstelling Raad van Bestuur en Personeel - Overzicht gevolgde vorming Overzicht externe activiteiten medewerkers Bezettingsgraden Lijst afkortingen

2 WOORD VOORAF Met dit jaarverslag willen wij u een overzicht bieden van onze voornaamste realisaties en aspiraties van het afgelopen jaar In dit eerste gedeelte behandelen we onder gemeenschappelijke thema s de onderwerpen die bijzondere aandacht gekregen hebben binnen het geheel van onze werking. In vele opzichten zijn het nieuwe of verdiepende topics waaruit de dynamiek van onze werking kan afgeleid worden. Onze eerste stappen in het pilootproject Multifunctioneel Centrum ontbreken hierbij niet. Daarna vindt u de neerslag van de verwezenlijkingen per afdeling. Thuisbegeleiding zal u o.a. haar grondig bijgewerkt profiel voorstellen. BZW brengt naast andere onderwerpen, een haarscherpe analyse van de problematieken van en kansen voor de begeleide jongeren. In het kader van de projecten constructieve en herstelgerichte afhandeling (HCA) kunnen we u het verhaal brengen van de opstart van de Ouderstage, een op zijn minst niet onbesproken maatregel uit het nieuwe jeugdrecht. Maar ook de Leerprojecten blijven hard aan hun profilering werken en komen op voor de zinvolheid van hun benadering. Onder de hoofding jaaroverzichten vindt u onze engagementen in netwerking en in vorming. In een aparte bijlagenbundel verschaffen wij u nog veel cijfergegevens (ook te vinden op Deze zijn voor ons noodzakelijke parameters om bij te houden of we goed bezig zijn. Zij kunnen u een meer gedetailleerd zicht geven op de doelgroepkenmerken, instroom, verloop en uitstroom van onze cliënten. Uw bedenkingen m.b.t. dit jaarverslag zijn steeds welkom op ons adres. Dirk Meulyzer Directeur Luc Billiet Voorzitter

3

4 WERKEN AAN DIVERSITEIT Situering In het jaarverslag 2006 brachten wij een bespreking van de uitvoering van het clusterdiversiteitsplan, waar we sinds eind 2005 aan gewerkt hebben. Dit past in het beleid van de Vlaamse Gemeenschap, binnen het VESOC actieplan evenredige arbeidsdeelname en diversiteit. Hiermee beoogt zij een impulsbeleid te voeren dat ondernemingen ertoe aanzet om kansengroepen meer mogelijkheden te bieden op de arbeidsmarkt (allochtonen, oudere medewerkers, arbeidsgehandicapten e.d.m.). Zoals we vorig jaar reeds stelden, is het onze bedoeling de verhoogde aandacht voor diversiteit verder open te trekken over de grenzen van louter tewerkstellingskansen heen. Het werken met ons doelpubliek verplicht er ons toe vaardiger en toleranter te worden in het omgaan met culturele diversiteit. Wij werden ons meer en meer bewust van de diversiteit binnen de eigen personeelgroep. Heel wat kansen voor wederzijdse verrijking lagen hier voor het grijpen, we merkten ze meestal wel niet op Diversiteit betekent dan voor ons niet alles naar eigen inzichten en normen te willen plooien, het besef dat er meerdere wegen naar Rome leiden, dat het ook anders kan, daarom niet slechter of niet persé beter. Komen tot een houding die het mogelijk maakt verschillen als een opportuniteit te zien en niet als een bedreiging. In 2007 zijn we hier intens verder mee bezig geweest. De interne werkgroep onder leiding van diversiteitscoach Alain De Bruyne ( reeds het jaar voordien gestart, liep door tot eind juni. Van dan af ging de investering vooral naar de coaching op de werkvloer, gezamenlijk georganiseerd met onze GROB-partners. De interne werkgroep We hebben het voornamelijk gehad over vooroordelen en racisme, stereotypering, categorisering. Hierbij kregen wij een handig schema om in de omgang met onder meer onze cliënten, het type van discriminatie te leren onderkennen en er de meest passende reactie op te geven. In april hielden we een methodiek team over dit onderwerp. Dit betekent dat er een halve dag met de volledige personeelsgroep onder leiding van onze coach werd gediscussieerd en nagedacht. We maakten er een actief moment van waarbij oefeningen in vivo, reflectie en duiding elkaar afwisselden. De afronding eind juni van de interne coaching mocht voor ons geen eindpunt zijn van het werken rond diversiteit. Met de coach zochten wij hoe we het vuur brandende konden houden. We engageerden er ons in elk geval toe de interne werkgroep niet meteen te ontbinden. Vanaf het najaar kwamen we minder frequent samen. Op de laatste vergadering maakten we de afspraak dat van elke werkvorm één werkgroeplid als diversiteitsconsulent zou optreden. Wat hiervan de invulling kan zijn, is een eerste opdracht voor de werkgroep. Helaas is wegens ziekte een vervolgbijeenkomst in de tweede helft van het jaar niet meer kunnen doorgaan. De diversiteitswerkzaamheden kregen ondertussen volop een plaats op het niveau van het samenwerkingsverband GROB.

5 Externe coaching op GROB-niveau In een ander hoofdstuk van dit jaarverslag is alvast te lezen dat het samenwerkingsverband GROB in 2007 gevoelig verstevigd is. Met de erkenning als pilootproject multifunctioneel centrum reiken de contacten onder elkaar nu verder dan alleen op het niveau van het management. Alle medewerkers zullen hun grenzen moeten verleggen en zullen frequent met hun collega s van de andere voorzieningen te maken krijgen. Zo is er reeds een tijdlang de regelmatige bijeenkomst van de inhoudelijke coördinatoren die de hulpverleningstrajecten van de MFC-cliënten organiseren. En daar was het onmiddellijk te merken dat tussen de voorzieningen grote verschillen bestaan, zowel in opvattingen als in gewoontes en reglementeringen. Vanaf het late najaar kon elke medewerker deelnemen aan een GROB-diversiteitsdag. In totaal worden er zeven georganiseerd. Telkens nemen per voorziening twee personen deel. Een eerste bijeenkomst was er met het onderhoudspersoneel. Het leren kennen van hun collega s, ermee moeten overleggen en samenwerken deed hen zin krijgen dit in de toekomst nog meer te gaan doen! Op GROB-niveau zal inderdaad de gezamenlijke inzet van deze mensen voor meerdere activiteiten een meerwaarde betekenen. Wat vanzelfsprekend is in de ene voorziening, is dit soms allerminst in een andere. In geen geval kan de gemeenschappelijke aanpak van cliënten daarop stranden. Een diversiteitsbril is dan meer dan welkom. Dirk Meulyzer

6 TEVREDENHEIDSMETING PERSONEEL 2007 Dit is de vierde afname tevredenheidsmeting personeel sinds wij de gelijknamige procedure in gebruik hebben (eerste maal: 2002). Deze schrijft voor dat om het anderhalf jaar een afname plaatsvindt. Er is echter een volle twee jaar overgegaan! Twee vaststellingen hebben ons daartoe overhaald. Vooreerst viel telkens de tevredenheidsmeting samen met de organisatie van de evaluatietweedaagse. Dit zijn twee dagen waarop we met de volledige personeelsgroep naar een verder afgelegen jeugdherberg trekken. Naast de inhoudelijke onderwerpen die telkens het aspect evaluatie van de werking inhouden, biedt een dergelijke tweedaagse evenzeer opportuniteiten om de groepsgeest en het samenhorigheidsgevoel nieuw élan in te blazen. De veronderstelling die hierbij voor de hand ligt is dat deze samenloop wel eens een positieve vertekening van de resultaten op de tevredenheidsmeting zou kunnen geven. We zouden derhalve best eens voor een ander tijdstip kiezen. Een tweede argument vinden we in de twijfel over de mate waarin het instrument, dat we tot nog toe niet hadden bijgewerkt, nog voldoende actualiteitswaarde had. Het jaarverslag 2002 geeft de beschrijving weer van het proces waarin de tevredenheidsmeting werd opgebouwd tijdens de evaluatietweedaagse van De items werden er tijdens een groepsactiviteit met zijn allen op spontane basis en via een actieve methodiek gegenereerd. We konden er dus zeker van zijn dat de bevraging voor dit eerste jaar voldoende relevantie had en dat de medewerkers echt konden antwoorden op vragen die ze zelf hadden ontworpen en beschouwden als de kernelementen van hun al of niet tevredenheidsgevoel. Ondertussen zijn we al wat wijzer geworden. Zelfs al bij de voorbereiding van de derde afname, kwamen kritische vragen naar boven m.b.t. een voldoende validiteit van onze werkwijze. Maar de herinnering aan een gezamenlijk geconstrueerd en derhalve gedragen instrument samen met de wens tot behoud van de mogelijkheid over vergelijkbare resultaten te beschikken, overhaalden ons nog een keer om een derde maal alles bij het oude te laten. Een vierde keer zou van het goede teveel zijn geweest. De oorspronkelijke lijst was nooit getoetst aan bestaande al of niet gepubliceerde instrumenten. En ondertussen werkten we reeds een tijdlang met de Proza-zelfevaluatie en hadden we kennis van de elementen die daarin naar medewerkerstevredenheid peilden. De stuurgroep kwaliteit besliste, na veel discussie, de items ditmaal bij te werken en / of aan te vullen met wat Proza ons aanreikte. Een aantal vergaderingen van de stuurgroep werden hieraan gedeeltelijk besteed.

7 Vergelijking oud nieuw instrument Principieel gingen we ervan uit dat we onze bestaande lijst van 24 items konden behouden, mits enkele aanpassingen i.f.v. de verstaanbaar en de éénduidigheid. Een 20-tal vragen bleken goed overeen te stemmen met de suggesties vanuit Proza en die betrekking hebben op arbeidsvoorwaarden, accommodatie, werkorganisatie, zinvolheid van het werk, flexibiliteit, werksfeer, erkenning en waardering, openheid, bijscholing, erkenning door cliënten, resultaat van het werk, verhouding tijd werk. Wat ontbrak is het peilen naar onderwerpen als financieel beleid, aanpak van problemen, het systeem van de personeelsevaluatie, de inspraakmogelijkheden, de begeleiding van medewerkers en het aspect communicatie. We behouden ook enkele topics die in onze oorspronkelijke bevraging voorkwamen, maar niet in Proza: de logistieke ondersteuning en de samenwerking met andere diensten. We kwamen zo tot een vernieuwde lijst van 27 items, die we hieronder weergeven. 1. de verhouding tijd/werk (kwantitatief); 2. de werkdruk (psychische belasting); 3. de ruimte voor reflectie (in brede zin); 4. het takenpakket; 5. de zinvolheid van het werk; 6. de ondersteuning door collega s; 7. de ondersteuning door verantwoordelijken; 8. de waardering die je krijgt voor je werk; 9. de mate waarin met jou rekening wordt gehouden; 10. de mate waarin duidelijk is wat van jou verwacht wordt; 11. de mate waarin duidelijk is wie voor wat verantwoordelijk is; 12. de mate waarin werkafspraken nagekomen worden; 13. het resultaat van het werk; 14. de ondersteuning door de logistieke medewerkers; 15. de infrastructuur (o.a. de eigen ruimte); 16. de aanwezigheid / beschikbaarheid van materiaal; 17. de mogelijkheden tot vorming; 18. de mate waarin het C.A.B. zich open stelt voor nieuwe ideeën; 19. de mate van ervaren autonomie; 20. de werksfeer; 21. de arbeidsvoorwaarden (loon / vakantie / flexibiliteit); 22. de promotiekansen; 23. de samenwerking met andere diensten / hulpverleners; 24. het financieel beleid; 25. de manier waarop problemen worden aangepakt; 26. het systeem van personeelsevaluatie; 27. de manier waarop de communicatie loopt.

8 De toegevoegde waarde van anonimiteit De interpretatie van de resultaten bij vorige afnames bleek voor bepaalde onderdelen soms bemoeilijkt door de totale anonimiteit die werd gewaarborgd. Dit was een duidelijke keuze die bij aanvang was gemaakt. Zo is het echter niet mogelijk de draagwijdte van bepaalde scores te koppelen aan te onderscheiden personeelscategorieën: teamlidmaatschap, anciënniteit, jobtime, M/V. Op een vergadering met de volledige personeelsgroep stelden we de nieuwe items voor. Tevens wezen we op het belang van het laten aanduiden van de verschillende boven genoemde parameters. Deze zouden evenwel een zekere beperking van de anonimiteit voor gevolg hebben, maar zouden ons heel wat meer gedifferentieerde informatie opleveren: waar situeren zich eventuele problemen?. De democratische stemronde die daarop volgde bevestigde de voorkeur voor het behoud van de strikte anonimiteit. Het zich veilig weten bij het gebruik van deze procedure speelt een grotere rol dan we hadden ingeschat. Van een aantal lagere scores zullen we derhalve niet kunnen achterhalen waar die precies moeten aangepakt worden, ze verdwijnen immers in de grote pot Afname en verwerking Zoals vorige jaren presenteerden wij de items a.d.h.v. een computerprogramma dat eerder specifiek daartoe was ontworpen (zie jaarverslag 2002). Naast scoring op een vijfpuntenschaal wordt ook telkens gevraagd naar de mate waarin dit item belangrijk gevonden wordt. Daarnaast kunnen medewerkers ook nog commentaar en bedenkingen toevoegen. De oorspronkelijke statistische verwerking blijft eveneens behouden zodat de vergelijkbaarheid met de eerdere afnames voor wat betreft de globale resultaten, toch nog behouden blijft. I.f.v. de verstaanbaarheid van onderstaande tabellen, gaan we nog even in op de methodiek van verwerking. De vijfpuntenschaal voor elk item levert de cijfers -2, -1, 0, +1, +2 op, waarbij -2 zeer ontevreden voorstelt, en +2 zeer tevreden. De belangrijkheid wordt als volgt weergegeven: 0: niet belangrijk, 1: belangrijk, 2: zeer belangrijk. Hiermee kan tevens een gecombineerde score berekend worden: de mate van tevredenheid gekoppeld aan de mate van belangrijkheid van het item. De gecombineerde score kunnen we omzetten in een standaardscore (percentage), waarbij 50% = even tevreden als ontevreden, > 50%: meer tevreden dan ontevreden, < 50%: meer ontevreden dan tevreden. De combinatie van tevredenheid en belangrijkheid maakt dat de scores eerder tenderen naar het centrum, dan naar een meer afgetekende hoge of lage score.

9 Globaal resultaat (gemiddelde score): ,9% 64,1% 63,9 64, Hoogste persoonlijke score: 77,78% 92,19% 74,48% 77,1% Laagste persoonlijke score: 53,50% 44,27% 50,52% 51,8% Items hoogste scores tevredenheid tevreden belang 5. de zinvolheid van het werk 1,17 1,74 7. de ondersteuning door collega s 1,17 1, de ondersteuning door de logistieke medewerkers 1,13 1, de mogelijkheden tot vorming 1,13 1, de arbeidsvoorwaarden 1,13 1,35 Items laagste scores tevredenheid tevreden belang 23. de promotiekansen 0,04 0, de manier waarop de communicatie loopt 0,22 1, de infrastructuur 0,26 1, de manier waarop problemen worden aangepakt 0,39 1, het resultaat van het werk 0,43 1,39 Items hoogste scores belang tevreden belang 5. de zinvolheid van het werk 1,17 1,74 2. de werkdruk (psychische belasting) 0,52 1,65 7. de ondersteuning door collega s 1,17 1,65 6. de ondersteuning door verantwoordelijken 0,78 1, de werksfeer 1,04 1,52 Items laagste scores belang tevreden belang 23. de promotiekansen 0,04 0, de samenwerking met andere diensten/hulpverleners 0,57 1, het financieel beleid 0,87 1, de infrastructuur (o.a. eigen ruimte) 0,26 1, de mate waarin duidelijk is wie voor wat verantwoordelijk is 0,61 1,17

10 SCORES TEVREDENHEID Items Scores % 1 5. de zinvolheid van het werk 1,17 79,25 7. de ondersteuning door collega s 1,17 79, de ondersteuning door de logistieke medewerkers 1,13 78, de mogelijkheden tot vorming 1,13 78, de arbeidsvoorwaarden (loon/vakantie/flexibiliteit) 1,13 78, uw takenpakket 1,04 76, de mate van ervaren autonomie 1,04 76, de werksfeer 1,04 76, de mate waarin het CAB zich open stelt voor nieuwe ideeen 0,96 74, de ruimte voor reflectie in brede zin 0,91 72, het systeem van personeelsevaluatie 0,91 72, het financieel beleid 0,87 71, de mate waarin werkafspraken nagekomen worden 0,83 70, de ondersteuning door verantwoordelijken 0,78 69, de verhouding tijd/werk (kwantitatief) 0,74 68,50 8. de waardering die je krijgt voor je werk 0,74 68, de mate waarin duidelijk is wat van jou verwacht wordt 0,74 68, de aanwezigheid/ beschikbaarheid van materiaal 0,74 68, de mate waarin met jou rekening gehouden wordt 0,70 67, de mate waarin duidelijk is wie voor wat verantwoordelijk is 0,61 65, de samenwerking met andere diensten/hulpverleners 0,57 64, de werkdruk (psychische belasting) 0,52 63, het resultaat van het werk 0,43 60, de manier waarop problemen worden aangepakt 0,39 59, de infrastructuur (o.a. eigen ruimte) 0,26 56, de manier waarop de communicatie loopt 0,22 55, de promotiekansen 0,04 51,00 SCORES BELANGRIJKHEID Items Scores % 1 5. de zinvolheid van het werk 1,74 87, de werkdruk (psychische belasting) 1,65 82,50 7. de ondersteuning door collega s 1,65 82, de ondersteuning door verantwoordelijken 1,57 78, de werksfeer 1,52 76, de manier waarop de communicatie loopt 1,48 74, de ruimte voor reflectie in brede zin 1,43 71, uw takenpakket 1,39 69, het resultaat van het werk 1,39 69, de mate waarin het CAB zich open stelt voor nieuwe ideeën 1,39 69, de mogelijkheden tot vorming 1,35 67, de arbeidsvoorwaarden (loon/vakantie/flexibiliteit) 1,35 67, de verhouding tijd/werk (kwantitatief) 1,30 65,00 8. de waardering die je krijgt voor je werk 1,30 65, de mate van ervaren autonomie 1,30 65, de ondersteuning door de logistieke medewerkers 1,26 63, de manier waarop problemen worden aangepakt 1,26 63, het systeem van personeelsevaluatie 1,26 63, de mate waarin met jou rekening gehouden wordt 1,22 61, de mate waarin duidelijk is wat van jou verwacht wordt 1,22 61, de mate waarin werkafspraken nagekomen worden 1,22 61,00

11 de infrastructuur (o.a. eigen ruimte) 1,17 58, de mate waarin duidelijk is wie voor wat verantwoordelijk is 1,17 58, de aanwezigheid/ beschikbaarheid van materiaal 1,17 58, de samenwerking met andere diensten/hulpverleners 1,09 54, het financieel beleid 1,09 54, de promotiekansen 0,91 45,50 GECOMBINEERDE SCORES Items Scores % 1 5. de zinvolheid van het werk 2,13 76, de ondersteuning door collega s 2,04 75, de werksfeer 1,78 72, de mogelijkheden tot vorming 1,70 71, de mate van ervaren autonomie 1,57 69, de arbeidsvoorwaarden (loon/vakantie/flexibiliteit) 1,57 69, uw takenpakket 1,48 68, de mate waarin het CAB zich open stelt voor nieuwe ideeen 1,48 68, de ruimte voor reflectie in brede zin 1,43 67, de ondersteuning door de logistieke medewerkers 1,43 67, het systeem van personeelsevaluatie 1,22 65, de ondersteuning door verantwoordelijken 1,17 64, de mate waarin duidelijk is wat van jou verwacht wordt 1,00 62, de mate waarin werkafspraken nagekomen worden 1,00 62, het financieel beleid 0,96 62, de verhouding tijd/werk (kwantitatief) 0,91 61, de waardering die je krijgt voor je werk 0,87 60, de mate waarin met jou rekening gehouden wordt 0,83 60, de aanwezigheid/ beschikbaarheid van materiaal 0,83 60, de mate waarin duidelijk is wie voor wat verantwoordelijk is 0,78 59, de werkdruk (psychische belasting) 0,74 59, de samenwerking met andere diensten/hulpverleners 0,74 59, het resultaat van het werk 0,61 57, de infrastructuur (o.a. eigen ruimte) 0,43 55, de manier waarop problemen worden aangepakt 0,43 55, de manier waarop de communicatie loopt 0,43 55, de promotiekansen 0,04 50,50 Items lage tevredenheid met een hoge belangrijkheid T % B % manier waarop de communicatie loopt 0,22 55,50 1,48 87,00 manier waarop problemen worden aangepakt 0,39 59,75 1,26 81,50 resultaat van het werk 0,43 60,75 1,39 84,75 werkdruk (psychische belasting) 0,52 63,00 1,65 91,25

12 Overzicht van de tevredenheidsscores per antwoordcategorie Totaal aantal scores: 621 (aantal ingevulde formulieren [23] X aantal items) Categorie aantal percentage ,7% ,9% ,8% ,1% ,5% Genoteerde commentaren Er zijn bij de invulling van de tevredenheidslijst slechts een beperkt aantal commentaren genoteerd. Deze geven vnl. uitleg over de reden waarom een bepaald item zus of zo werd gescoord. Derhalve zijn zij in het kader van de bespreking van de resultaten hier verder niet relevant. Bespreking Het globale resultaat, 63,9%, is vrijwel identiek aan de uitslag van de drie vorige afnames. Hieruit leiden we af dat de globale medewerkerstevredenheid op (een behoorlijk) peil blijft. Na de invoering van de centrale planning in de tweede helft van 2005 werd ervoor gevreesd dat de medewerkerstevredenheid daaronder zou te lijden krijgen. Deze centrale planning vraagt dat medewerkers begeleiders hun dagelijkse werkplanning en aanwezigheid telkens vooraf zouden kenbaar maken op het intranet. Aanvankelijk bracht dit een gevoel van verhoogde controle en verminderde flexibiliteit teweeg. Na een aantal bijsturingen en de op termijn opgebouwde ervaring dat bij correcte hantering van deze centrale planning de voordelen merkbaar werden en de gevreesde gevolgen uitbleven, kunnen we nu vaststellen dat dit systeem de goede werking van de voorziening niet ondergraaft. Belangrijk bij deze vierde afname, nu de inhoud a.d.h.v. het Proza-instrument gevoelig is bijgewerkt, is de vraag of deze ook nieuw materiaal aanlevert om verbeteracties eraan te koppelen. En dit blijkt inderdaad zo te zijn! Enkele van de nieuw aangebrachte items komen onderaan voor in de rangschikking van tevredenheid: - de manier waarop problemen worden aangepakt; - de manier waarop de communicatie loopt. De bespreking op de stuurgroep kwaliteit deed ons besluiten dat beide topics zeer dicht bij elkaar aanleunen en samen dienen aangepakt te worden. Een ad hoc werkgroep werd hiertoe samengesteld. En ook nog de werkdruk

13 Bij alle vorige afnames bleek werkdruk een thema te zijn waarover weinig tevredenheid wordt uitgedrukt. Ook nu blijkt dit nog steeds aan de lage kant te zijn. Als opvolging van een eerdere meting werd daarom bij medewerkers-begeleiders al een individuele bevraging rond dit thema gehouden. De algemene conclusie was dat deze materie zeer individueel gekleurd was en algemene organisatiemaatregelen niet erg relevant zijn. Daarom nodigden wij onze EDPBW 1 uit voor een psychosociale risicoanalyse die in dit voorjaar plaatsvond. Jammer genoeg peilde die voornamelijk naar het interne organisatieklimaat en kwam het aspect werkdruk (vooral voor diegenen die mobiel zijn op het C.A.B., nl. de begeleiders) zo goed als niet aan bod. Derhalve konden wij hieruit geen aanwijzingen krijgen om iets op te zetten rond werkdruk. Communicatie Wel kregen we langs deze weg wat meer zicht op aspecten van communicatie die men wil verbeteren of die men wil behouden. De ad hoc werkgroep communicatie heeft hiermee ook rekening gehouden bij de analyse en het komen tot verbetervoorstellen, waaronder: EEN GRONDIGE WIJZIGING VAN DE GOM-FORMULE Het GOM (gemeenschappelijk overlegmoment) vindt vier maal per jaar plaats en is het forum waarop alle medewerkers een ganse voormiddag aanwezig zijn. Allerlei informatie op zowel organisatorisch als inhoudelijk niveau komt er aan bod. Hoewel er ruimte was voor overleg kwam deze vergadering niettemin neer op een groot deel doorgeven van allerlei informatie met een laag overleggehalte. De nieuwe formule bestaat er nu in 1 uur voor te behouden voor het doorgeven van allerlei informatie (klassieke werkwijze). De resterende tijd behandelt nog twee à drie onderwerpen onder de vorm van een debat. Iedereen kan onderwerpen aanbrengen. Informatie over deze onderwerpen, die steeds een zekere actualiteitswaarde moeten hebben, wordt vooraf via het intranet ter beschikking gesteld en moet zelfstandig verwerkt worden. Er is telkens een moderator die het onderwerp voorbereidt en inleidt, en die er een boeiend moment poogt van te maken. Ieder die geïnteresseerd is, kan het debat bijwonen, het is geen verplichting. Het is ook niet de bedoeling telkens tot een besluit te komen. We willen er vooral toe komen dat ieder reflecteert over de topic en dat meningen uitgewisseld worden. De eerste ervaringen zijn alvast positief. BEVRAGING M.B.T. DE COMMUNICATIE OP HET C.A.B. Een ad hoc werkgroep communicatie stelde voor een verdiepende bevraging te houden over de wijze waarop de communicatie in de voorziening loopt. Waarom de cijfers in de tevredenheidsmeting zo laag noteerden was niet onmiddellijk daar uit af te leiden. We kozen voor de methodiek critical incidence technique. Een vragenlijst werd opgesteld waarin we vroegen drie situaties te beschrijven waarbij de communicatie niet goed liep, en nog eens drie situaties waarbij de communicatie wel goed was gelopen. We geven beknopt de bevindingen weer. Een ruime meerderheid heeft een (anoniem, maar wel met aanduiding van het team) formulier ingevuld en ingediend. 1 EDPBW: Externe Dienst voor Preventie en Bescherming op het Werk

14 Eén iemand heeft de mededeling gedaan dat hij het formulier niet wou gebruiken omdat het niet anoniem en niet veilig genoeg was. Opvallend is dat de mate van invullen verschilt naargelang het team. We hoeden er ons echter voor geen conclusies te trekken of hypotheses te vormen rond formulieren die niet zijn ingevuld. Algemene vaststellingen Belangrijk is dat er geen algemeen patroon zit in de antwoorden. Vaak gaan de voorbeelden over heel concrete situaties, soms ook over eerder uitzonderlijke situaties (bijvoorbeeld: verlofperiodes, problemen als iemand ziek is). We merken dat een aantal elementen niet voorkomen: het gaat bijvoorbeeld niet over roddel, over kliekvorming, over gekleurde informatie. Als we de ingebrachte situaties bekijken, ook de probleemsituaties, dan lijken de communicatieproblemen minder groot dan zou kunnen vermoed worden uit de klemtoon die ze kregen in de risico-analyse en de tevredenheidsmeting. Sommigen gaven ook voorbeelden waar communicatie misliep omwille van hun eigen aandeel, omdat ze zelf in de fout gingen. Waar communicatie minder goed liep Dit gebeurt wanneer men zich niet aan gemaakte afspraken houdt. Een ander aandachtspunt is dat men soms de ander onvoldoende informeert, en dat is des te moeilijker in uitzonderlijke situaties (bij voorbeeld: iemand is ziek en een collega neemt de taken over). Soms worden zaken gewoon vergeten door te geven. Soms zijn collega s zelf traag of achter met taken, en zetten de volgende medewerker die de taken dan verder moet afronden, onder druk. Uit een aantal voorbeelden blijkt dat er niet altijd voldoende rechtstreeks wordt gecommuniceerd naast de formele of digitale communicatie, die er wel eens overvloediger is. Vooral bij informeren over contracten en de beslissingen daar rond moet de grootste zorg besteed worden. Het is zeer gevoelige materie voor de betrokkenen, en de boodschap neemt nogal eens de vorm aan van slecht nieuws. De individuele belangen die hierin betrokken zijn, wegen nogal eens door.

15 Waar communicatie wel goed loopt Als je een vraag stelt, krijg je antwoord. Positief is als rechtstreekse communicatie de formele en / of digitale communicatie ondersteunt. Regelmatig wordt op het belang gewezen van deze rechtstreekse communicatie. We lezen ook waardering als mensen moeite doen om duidelijke boodschappen door te geven, en bijzonder als dat gebeurt op momenten dat iemand taken van anderen moet overnemen, en op die manier een extra steuntje krijgt. Enkelen geven aan dat de communicatie in het algemeen wel goed verloopt. Misverstanden zijn er wel eens, en zullen er altijd zijn. Belangrijk daarbij is dat je dan directe feedback geeft aan de betrokkenen. Waar dat gebeurt, geeft dat goede resultaten: de feedback wordt aanvaard. Verscheidene elementen uit onze digitale en georganiseerde communicatiekanalen krijgen een expliciete waardering: het permanentiescherm, het GIM dat goed informeert over wat reilt en zeilt in de sector, Aanbevelingen Als we proberen een aantal krachtlijnen uit de resultaten van de bevraging te halen, dan kunnen we vier elementen weerhouden. Wees zorgzaam: dit is onder meer voldoende informatie geven, duidelijk zijn, afspraken nakomen. Neem perspectief: probeer je in de schoenen van de ander te zetten, heeft die voldoende info om u te verstaan, wat leeft bij die andere, Communiceer rechtstreeks: spreek mensen aan, ondersteun andere communicatiekanalen door te praten, geef feedback, laat horen als je het met iets lastig hebt (wacht niet op een volgende bevraging) Besef dat het (ondanks alles) wel eens kan mislopen. Misverstanden zijn er altijd wel, het loont om moeite te doen als je de andere wil begrijpen. Opvolging De bevindingen uit de bevraging kregen een terugkoppeling in elk team. Vooraf was afgesproken binnen de ad hoc werkgroep dat een teamlid van de werkgroep naar een teamvergadering zou gaan waartoe deze niet behoort. Daar zou hij / zij deze bevindingen voorstellen en aftoetsen op herkenbaarheid. Globaal kon ieder zich vinden in hetgeen op tafel lag. Hier en daar werd het nog aangevuld met teamspecifieke aangelegenheden, wat opnieuw de communicatie ten goede kwam We zien uit naar de resultaten van de volgende tevredenheidsmeting en verwachten een betere score voor het item communicatie. Dirk Meulyzer