Scherp stellen op verandering

Transcriptie

1 e-overheid i Juiste perspectief bij invoering van Klantcontactcentrum en midoffice bij gemeenten Scherp stellen op verandering Gemeenten staan voor grote uitdagingen bij het inrichten van het Klantcontactcentrum en de midoffice. Op allerlei fronten spelen veranderingen en moeten keuzes worden gemaakt. De auteurs gaan in op de vraagstukken die spelen bij de invoering van het Klantcontactcentrum en de midoffice en doen aanbevelingen om de veranderingen effectief aan te sturen. Hans Seinen en Marnix van Welie Gemeenten werken hard aan de verbetering van hun dienstverlening. Veel gemeenten hebben al hun visie geformuleerd en vertaald naar beleid en actieplannen. Daartoe gestimuleerd door de e-overheidsprogramma s Antwoord en EGEM ontwikkelen zij hun frontoffice tot de toegangspoort voor de hele overheid. Deze programma s richten zich op het Klantcontactcentrum (KCC) en de midoffice, de middelen op het niveau van organisatie respectievelijk informatievoorziening om de verbeterdoelstellingen te behalen (zie kader). Maar in de praktijk komen gemeenten voor grote uitdagingen te staan bij het inrichten van het Klantcontactcentrum en de midoffice. Gemeenten bieden honderden producten en diensten aan en hebben veel specialismen. Op allerlei fronten spelen veranderingen en moeten keuzes gemaakt worden. In dit artikel willen we scherp stellen op die veranderingen. Vanuit onze praktijkervaring proberen we een overzicht te bieden van de vraagstukken die spelen bij de invoering van het Klantcontactcentrum en de midoffice en doen we een aantal aanbevelingen om de veranderingen op effectieve wijze aan te sturen. Veranderingen in organisatie en informatievoorziening Om beter zicht te krijgen op de vraagstukken die samenhangen met de invoering van het KCC en de midoffice staan we eerst stil bij de veranderingen op het niveau van de organisatie en vervolgens bij die op het niveau van de informatievoorziening. E-overheidsprogramma s Antwoord en EGEM Het programma Antwoord ( richt zich op de inrichting van het Klantcontactcentrum (KCC). De vorming van het KCC is een belangrijke stap in het creëren van een uniforme, transparante overheid. Burger en bedrijf staan centraal: er wordt niet naar de bekende weg gevraagd en men wordt met de juiste informatie verder geholpen. De verschillende contactkanalen (balie, post, telefoon en internet) worden daarbij optimaal benut. Door servicenormen te hanteren binnen het KCC kan een gemeente de kwaliteit van de dienstverlening zichtbaar maken en gericht verbeteren. Onlangs is het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e-overheid (NUP) gepresenteerd, 8

2 Samenvatting De verbetering van de dienstverlening door het invoeren van het Klantcontactcentrum en de midoffice stelt gemeenten voor grote uitdagingen. Om burger en bedrijf optimaal van dienst te kunnen zijn moeten de service-eenheden en vakafdelingen intensief gaan samenwerken. Door de organisatie heen worden veranderingen doorgevoerd en de informatievoorziening moet daarop worden aangepast. Alleen door een goede sturing op alle activiteiten kunnen de doelstellingen bereikt worden. frontoffice midoffice backoffice zakenmagazijn Onderwijs Parkeren Kadaster Topografie Bouwen Gebouwen burger Belastingen Adressen bedrijf Bedrijven Openbare werken NHR Polisadm. ambtenaar gegevensmagazijn Sociale Dienst Burgerzaken Inkomen GBA Figuur 1. Basisplaat van gemeentelijke modelarchitectuur (GEMMA), gebaseerd op FO-MO-BO-concept Organisatie De contouren van het Klantcontactcentrum Het KCC begint zich langzaam binnen gemeenten af te tekenen. Er wordt een callcenter ingericht om de telefonische service te vergroten en een scanstraat voor de digitale verwerking van de poststromen. Met behulp van een webintakesysteem krijgt het Digitaal loket vorm en wordt het internet als kanaal verder ontwikkeld. Deze organisatorische en technologische voorzieningen kunnen gezien worden als service-eenheden die waarin de overheid de verschillende programma s verder op elkaar afstemt en prioriteiten stelt. Het KCC is een van de basisvoorzieningen die in het NUP benoemd worden. Het programma EGEM ( ondersteunt de realisatie van de elektronische gemeente. EGEM heeft de Gemeentelijke Model Architectuur (GEMMA) ontwikkeld, ook wel midofficearchitectuur genoemd (zie de basisplaat in figuur 1). De architectuur verdeelt de gemeentelijke informatiehuishouding in een front-, mid- en backoffice: links de frontoffice met de verschillende kanalen waarlangs de klant contact zoekt, rechts de backoffice met de specifieke processystemen van de verschillende vakafdelingen, en daartussenin de midoffice, die de generieke frontoffice verbindt met de vakgerichte backoffice. Helemaal rechts worden de landelijke basisregistraties weergegeven. Het karakter van de voorzieningen in de midoffice is tweeërlei. Enerzijds bevat deze voorzieningen zoals het zakenmagazijn en het gegevensmagazijn die worden gebruikt om gegevens centraal op te slaan en beschikbaar te stellen. Anderzijds bevat de midoffice voorzieningen zoals een document- en werkstroombeheersysteem (niet weergegeven) om processen te kunnen inrichten, onafhankelijk van de specifieke processystemen. 9

3 e-overheid i zich specialiseren in het stroomlijnen van de klantcontacten langs een van de contactkanalen balie, post, telefoon en internet. Tegelijkertijd komen er, geïnitieerd door nieuwe wetgeving, service-eenheden bij. Met het Zorgloket (WMO) bijvoorbeeld vult de gemeente haar rol in als regiehouder in de zorgketen. Een ander voorbeeld is het omgevingsloket (WABO), waar burgers en bedrijven terecht kunnen voor vergunningen die betrekking hebben op natuur, milieu, bouwen en ruimte. Deze nieuwe loketfuncties ontstaan naast de al bestaande, zoals de centrale ontvangstbalie, een loket voor klachten en meldingen en diverse sectorspecifieke loketten (Burgerzaken, Sociale Zaken). Zo ontstaat binnen gemeenten een diversiteit aan service-eenheden die allemaal een bepaalde rol vervullen in het correct afhandelen van klantcontacten (zie figuur 2). Maar er bestaan wezenlijke verschillen tussen de service-eenheden. Sommige specialiseren zich in bepaalde kanalen, zoals de scanstraat voor het kanaal post en het callcenter voor telefonie. Zij verlenen service aan de hele organisatie. Andere service-eenheden zijn er voor specifieke taken en zijn daardoor meer verbonden met specifieke vakafdelingen. Met de vorming van een KCC willen gemeenten hier één geheel van maken. De inrichting van processen Gemeentelijke organisaties komen vanuit een situatie waarin de verschillende vakafdelingen de klantcontacten afhandelden. Het ontstaan van een KCC betekent dat de vakafdelingen klantcontacttaken, zoals het informeren van burgers over af te nemen producten en het registreren van aanvraaggegevens, overdragen aan de service-eenheden binnen het KCC. Maar bij het herinrichten van de processen zullen gemeenten zorgvuldig te werk moeten gaan. Om dit te illustreren geven we een paar voorbeelden. Als een burger vragen heeft over de plannen voor een uitbouw aan zijn huis, zal de behandelend medewerker van de vakafdeling Bouwen en Wonen de vragen vanuit zijn eigen deskundigheid beantwoorden. Een generieke KCC-medewerker daarentegen moet kunnen beschikken over een toegankelijke gestructureerde kennisbank om vragen te beantwoorden. Het opzetten van een goed bereikbare informatiedienst betekent dat geïnvesteerd moet worden in de ontwikkeling en het beheer van deze kennisbank, gebaseerd op de deskundigheid van de ambtenaren van de vakafdeling in de backoffice. Ook bij de registratie van inkomende post geldt dat nauwkeurig bepaald moet worden wie welke gegevens registreert. Soms kan de verwerkende vakafdeling gemakkelijker bepaalde gegevens registreren dan een KCC-medewerker die de scanstraat bemant. Een medewerker van de vakafdeling is namelijk vanuit zijn deskundigheid veel sneller in staat de inhoud van het stuk te beoordelen. met service-eenheden met vakafdelingen digitaal loket scanstraat zorgloket Welzijn, Sociale Zaken en Onderwijs callcenter balie meldingen omgevingsloket Stedelijke ontwikkeling en beheer Publiekszaken Figuur 2. Onderverdeling in front- en backoffice vanuit het perspectief van de organisatie De frontoffice wordt gevormd door klantspecifieke (blauw) en taakgerichte (groen) serviceeenheden, de backoffice door clusters van in aard en omvang zeer verschillende vakafdelingen 10

4 met service-eenheden met vakafdelingen digitaal loket scanstraat zorgloket Welzijn, Sociale Zaken en Onderwijs callcenter omgevingsloket Stedelijke ontwikkeling en beheer balie meldingen Publiekszaken webformulier kennisbank scansysteem zaakgegevens basisgegevens procesgegevens archief zakensysteem document- en werkstroombeheer gemeenschappelijke informatiebasis processysteem A processysteem B processysteem C Figuur 3. Weergave van de midofficearchitectuur (3b) ten opzichte van de organisatie in front- en backoffice (3a) Een beperkt aantal ICTvoorzieningen (applicaties en systemen) uit de midofficearchitectuur is weergegeven in een FO-MO-BO-schema. Op het gegevensniveau zijn alleen de gecentraliseerde gegevens weergegeven. De pijlen op het raakvlak tussen organisatie en informatievoorziening illustreren het gebruik: zowel de frontoffice als de backoffice kan in principe door alle ICTvoorzieningen ondersteund worden Een derde voorbeeld betreft de afstemming tussen kanaalspecifieke en taakgerichte serviceeenheden. Het bestaande loket van Sociale Zaken bijvoorbeeld is al volledig geëquipeerd voor het beantwoorden van bepaalde vragen met betrekking tot uitkeringen. Overdracht van taken aan onder andere het callcenter in het KCC kan dan zelfs een negatief effect hebben op de dienstverlening. Het overdragen van taken en verantwoordelijkheden aan het KCC betekent vaak een verschuiving van deskundigheid, met investeringen in opleidingen en/of ondersteunende middelen tot gevolg. Daarbij zal men moeten afwegen of het effect op de dienstverlening, bijvoorbeeld een betere bereikbaarheid, opweegt tegen deze investeringen. De relatie met de informatievoorziening De complexiteit van de veranderingen manifesteert zich vooral op dit organisatie- en procesniveau. Per product of dienst moet worden onderzocht welke taken wel en welke niet kunnen worden overgenomen door het KCC en welke service-eenheden hiervoor worden ingezet. De mogelijkheden zijn in grote mate afhankelijk van de informatie die bij de uitvoering van de taken gebruikt en verwerkt wordt. Hiervoor zijn nieuwe ICT-voorzieningen nodig, die eerst moeten worden geïmplementeerd. De veranderingen in de organisatie moeten daarom voortdurend zorgvuldig worden afgestemd op de mogelijkheden die de informatievoorziening van dat moment biedt. 11

5 e-overheid i Informatievoorziening ICT-voorzieningen in de midofficearchitectuur De ICT-voorzieningen die een rol spelen bij de ondersteuning van de dienstverlening zijn weergegeven in de midofficearchitectuur. Samen zorgen zij ervoor dat de juiste informatie op de juiste plek beschikbaar is en de service-eenheden ondersteund worden. De midofficearchitectuur wordt door EGEM weergegeven in de GEMMAbasisplaat (zie figuur 1 en het kader). Vaak wordt de linkerzijde aangeduid als het KCC, waardoor de basisplaat niet alleen betekenis heeft op het niveau van de ICT-voorzieningen, maar ook op het organisatorische niveau. Deze dubbele betekenis kan verwarrend zijn en daarom is het beter organisatie en informatievoorziening gescheiden van elkaar af te beelden. In figuur 3 is daarom de midofficearchitectuur geschetst onder de weergave van de organisatie uit figuur 2. De ICT-voorzieningen zijn op de gebruikelijke wijze onderverdeeld in de front-, mid- en backoffice (figuur 3b). De onderverdeling moet gezien worden als een hulpmiddel om een goed overzicht te krijgen. Er bestaat echter geen strikte een-op-een relatie met de onderverdeling in front- en backoffice in de organisatie. In de praktijk kan het immers voorkomen dat een medewerker van een vakafdeling een contactregistratiesysteem gebruikt om gegevens na een telefonisch contact te registreren. Andersom kan een KCC-medewerker een processysteem van een vakafdeling gebruiken om vragen van klanten direct af te handelen. Ook kunnen in het document- en werkstroombeheersysteem ingerichte processen zowel in het KCC als in een vakafdeling uitgevoerd worden. In figuur 3 wordt dit geïllustreerd door de schuine pijlen op het raakvlak tussen organisatie en informatievoorziening. De midoffice kan daarbij beschouwd worden als een infrastructuur voor het creëren van een gemeenschappelijke informatiebasis met basis-, zaak-, proces- en archiefgegevens. Componenten zoals het zakenmagazijn en het gegevensmagazijn zorgen ervoor dat zaak- en basisgegevens centraal beschikbaar zijn. Ook een document- en werk- stroombeheersysteem wordt ingezet met als doel om archief- en procesgegevens centraal op te slaan en te beheren. Deze systemen vertonen onderling dan ook een nauwe relatie. Samen zorgen ze voor een samenhangende opslag van voor de klant belangrijke informatie. Zeker bij de uitwerking van de architectuur is het belangrijk de benodigde ICT-voorzieningen gescheiden van de inrichting van de organisatie in beeld te brengen. Hierdoor krijgt men veel beter zicht op de wijze waarop de beschikbare ICT-voorzieningen de organisatie het best kunnen ondersteunen. Techniek: koppelingen tussen producten Bij het implementeren van de midofficearchitectuur moet men zich ook realiseren dat de techniek nog betrekkelijk nieuw is in de gemeentelijke markt. Leveranciers moeten hun producten nog standaardiseren met betrekking tot de functionaliteit in en de gegevensuitwisseling tussen de verschillende componenten. Gelukkig worden de leveranciers door vraagbundeling (ANDEZ, GovUnited, DIMPact) gestimuleerd hun systemen verder te vervolmaken en koppelingen te standaardiseren. Maar het is geen eenvoudige zaak, want een midoffice is geen scherp omlijnd product. Het is veeleer een verzameling van op hoofdlijnen beschreven ICT-componenten waarmee het delen van informatie over klantcontacten ondersteund wordt. In de praktijk heeft dit bijvoorbeeld tot gevolg dat er nog referentiebestanden met basisgegevens nodig zijn om afzonderlijke componenten goed te laten werken. Daarnaast worden niet alle kanalen voor een specifiek dienstverleningsproces direct door de midoffice ondersteund. Hierdoor ontstaat een hybride situatie waarin de oude en de nieuwe werkwijze naast elkaar bestaan. Als de midoffice bijvoorbeeld alleen het webformulier ondersteunt en niet het papieren formulier, is het overzicht over binnengekomen aanvragen in het zakenmagazijn niet compleet. Men moet bovendien niet vergeten dat de invoering van een midoffice het bestaande applicatielandschap in de backoffice grotendeels intact laat. Met een nieuwe mid- en frontoffice ervoor komt 12

6 digitaal loket scanstraat callcenter balie KCC? service-eenheden vakafdelingen zorgloket omgevingsloket meldingen Welzijn, Sociale Zaken en Onderwijs Stedelijke ontwikkeling en beheer Publiekszaken Sturingselementen: 1) overzicht over serviceeenheden en vakafdelingen; 2) bundeling van kanaalspecifieke eenheden in KCC; 3) besturing overstijgend aan service-eenheden en (clusters van) vakafdelingen; 4) business cases voor vakafdelingen; 5) in de breedte ondersteunende ICT-dienstverlening; en 6) programmamanagement en architectuur voor bewaken van samenhang Figuur 4. Voor de invoering van een KCC en midoffice in te richten sturingselementen 2. Bepaal wat het Klantcontactcentrum is Er zijn dus al gauw heel veel partijen betrokken bij de veranderingen. Om beter te kunnen sturen op de onderlinge samenwerking kan het daarom verstandig zijn een aparte KCC-organisatie op te richten. Vaak worden de kanaalspecifieke serviceeenheden (callcenter, scanstraat en dergelijke) ondergebracht in zo n KCC-organisatie, te beginnen met het callcenter. Het is echter van groot belang om heel duidelijk te zijn welke serviceeenheden tot de KCC-organisatie behoren, initieel én in de toekomst. Het oprichten van een aparte organisatie voor het KCC heeft namelijk grote organisatorische gevolgen. De registratie van de post verschuift bijvoorbeeld van de afdeling Documentaire Inforer meer ICT bij. Het geheel wordt complexer, niet eenvoudiger. Bijna altijd zijn meerdere leveranciers betrokken bij de ontwikkelingen. De regie houden over de invoering van midofficetechnologie is voor de afdeling ICT daarom een grote uitdaging. Ondanks de grote inzet van alle betrokken partijen verloopt de afstemming op het technische niveau vaak langzaam en werkt daardoor vertragend. Sturen van verandering De bovenstaande observaties maken duidelijk dat bij de inrichting van het KCC en de midoffice op het niveau van zowel de organisatie als de informatievoorziening veranderingen worden ingezet die zorgvuldig op elkaar afgestemd moeten worden. Daarbij is het vaak lastig om te bepalen welke stappen het eerst gezet moeten worden. Een goede sturing is van cruciaal belang om de veranderingen succesvol te kunnen doorvoeren. Wij doen hiervoor zes aanbevelingen (zie ook figuur 4). 1. Breng de huidige situatie goed in kaart Om te beginnen is het belangrijk goed in beeld te brengen welke service-eenheden er in de organisatie bestaan en onder wiens beheer ze vallen. De service-eenheden moeten immers met elkaar en met de vakafdelingen om de tafel om de dienstverleningsprocessen zo goed mogelijk in te richten. Dit is minder vanzelfsprekend dan het lijkt. De positie van de verschillende service-eenheden is vaak heel divers. Vaak heeft men te maken met historisch gegroeide situaties. De verschillende service-eenheden vallen onder beheer van verschillende facilitaire afdelingen of vakafdelingen. De scanstraat (kanaal post) valt bijvoorbeeld vaak onder beheer van de afdeling Documentaire Informatievoorziening, terwijl het WMO-loket onder beheer van de vakafdeling Sociale Zaken valt. Ook hebben ze niet altijd een duidelijke plek binnen de organisatie. Het Digitaal loket (kanaal internet) bijvoorbeeld valt nog even onder beheer van de afdeling ICT en het nieuwe callcenter valt voorlopig onder beheer van Burgerzaken. 13

7 e-overheid i In deze aanbevelingen nemen we de organisatie nadrukkelijk als vertrekpunt. Als er op het niveau van de organisatie en het inrichten van processen onduidelijkheden bestaan, zal de invoering van de vereiste ICT-voorzieningen heel moeizaam verlomatievoorziening naar het KCC. Bovendien moet bepaald worden hoe de KCC-organisatie gaat samenwerken met de andere service-eenheden, die onder beheer van de vakafdelingen vallen. Daarbij bestaat het risico dat het KCC niet naast maar tegenover de autonome vakafdelingen komt te staan. Het KCC als een virtueel netwerk van (door de midoffice geschakelde) service-eenheden blijft daarom een belangrijk alternatief. 3. Richt besturing in overstijgend aan serviceeenheden en vakafdelingen Of het KCC nu een aparte organisatie is of een virtuele netwerkorganisatie, de service-eenheden en de vakafdelingen hebben een gezamenlijke opdracht om de klant optimaal van dienst te zijn. Dat lukt alleen als zij onderling afspraken maken over de gegevens die vastgelegd worden en daar hun werkprocessen op inrichten. Om het komen tot afspraken op een effectieve wijze aan te sturen is extra besturing nodig, overstijgend aan de service-eenheden, binnen en buiten het KCC, én de vakafdelingen. Dit kan bijvoorbeeld met een stuurgroep op directieniveau, maar men kan ook denken aan een meer permanente plaats in de organisatie. Het is daarbij essentieel dat de betrokken afdelingen participeren in de besluitvorming. Eventuele staffuncties voor de inhoudelijke ondersteuning van de besluitvorming mogen daarom niet geïsoleerd te werk gaan. 4. Bepaal de business case voor de vakafdeling/proceseigenaar Een benadering vanuit het perspectief van de vakafdeling is vervolgens cruciaal. Zij moeten als proceseigenaar immers bepalen of ze bepaalde taken en verantwoordelijkheden willen overdragen en of het hun de investeringen in termen van opleidingen en/of ondersteunende middelen waard is (zie de eerdergenoemde voorbeelden). Dit hangt bijvoorbeeld sterk af van de frequentie waarmee een product of dienst geleverd wordt. Met andere woorden, de baten van de nieuwe, gemeenschappelijke voorzieningen moeten worden onderbouwd in business cases voor de betrokken vakafdeling. Dat is geen eenvoudige zaak, omdat de voorzieningen een infrastructureel karakter hebben. De inspanningen die vakafdelingen moeten leveren om de processen te herontwerpen en de passende ICT-ondersteuning daarbij te kiezen, betekenen voor hen in feite kosten die voor de baten uitgaan. Om hen te overtuigen is een heldere visie en een krachtige aanpak nodig die recht doet aan hun belangen. 5. Geef de ICT-afdeling de rol om de gemeenschappelijke ICT-voorzieningen optimaal in te zetten In samenwerking met de service-eenheden en de vakafdelingen moet de ICT-afdeling ervoor zorgen dat gemeenschappelijke elementen in de gevraagde functionaliteit zoveel mogelijk worden ingevuld met generieke oplossingen. Daarbij mogen kortetermijnoplossingen de langetermijnontwikkelingen niet in de weg staan. Maar omdat de ICT-systemen in de front- en de midoffice nog doorontwikkeld worden, is dat niet eenvoudig. Zeker in een veranderende organisatie stelt dit hoge eisen aan de capaciteiten van de ICT-medewerkers. Zij moeten over de nodige kennis en vaardigheden beschikken om de verschillende partijen goed van dienst te kunnen zijn en de leverancier(s) te kunnen aansturen. 6. Zorg voor samenhang door programmamanagement en architectuur De besturing vanuit de top, de behoefte van een vakafdeling en een heldere rol van de afdeling ICT moeten waarborgen dat optimaal gebruik wordt gemaakt van de service-eenheden in de frontoffice en dat de ondersteunende ICT-voorzieningen op een optimale manier worden ingezet. De vele projecten om dit te bereiken vormen in feite een complex geheel van veranderingen in de organisatie en de informatievoorziening. Goed programmamanagement en het werken onder architectuur moeten waarborgen dat de onderlinge afhankelijkheden tussen de projecten goed in beeld zijn en zorgvuldig gemanaged worden. 14

8 Korti pen. Op dit niveau zal dus eerst de afstemming moeten plaatsvinden. Hoe de sturing concreet ingericht moet worden, is sterk afhankelijk van de aard en grootte van de gemeente. Maar de principes zijn in alle gevallen hetzelfde. Tot slot De verbetering van de dienstverlening stelt gemeenten voor grote uitdagingen. De serviceeenheden en vakafdelingen binnen de organisatie zullen intensief gaan samenwerken. Dwars door de organisatie heen worden veranderingen doorgevoerd en de informatievoorziening moet daarop worden aangepast. Het is onmogelijk alle veranderingen vooraf te overzien. Alleen door goed samen te werken kunnen de doelstellingen bereikt worden. De gemeentelijke organisatie moet zich hier goed op voorbereiden en ervoor zorgen dat de juiste partijen aan tafel zitten bij het maken van afspraken en het stellen van prioriteiten. Uiteindelijk zullen de ontwikkelingen leiden tot een flexibele gemeentelijke informatiehuishouding waarmee de processen onafhankelijk van de precieze inrichting van de organisatie verbeterd kunnen worden. Dat is nodig, want daar waar de ontwikkelingen zich nu richten op de verbetering van de dienstverlening, zullen de ontwikkelingen ook op andere vlakken doorzetten. Denk bijvoorbeeld aan de stedelijke ontwikkeling, waar gemeenten rond thema s zoals veiligheid en jeugdzorg in projecten samen met burger en bedrijf werken aan de verbetering van de leefomgeving. Ook hier stelt een goede samenwerking tussen de mensen die contact hebben met burger en bedrijf en de deskundigen in de vakafdelingen weer nieuwe eisen aan de informatievoorziening. Reviewer Kees Verhoeven Links Hans Seinen is werkzaam bij M&I/Partners. hans.seinen@mxi.nl. Marnix van Welie is werkzaam bij M&I/Partners. marnix.van.welie@mxi.nl. Digitale tvi Digitale tv-aansluitingen nu in de meerderheid De digitalisering van de Nederlandse televisie heeft een mijlpaal bereikt. In maart van dit jaar waren er voor het eerst meer digitale dan analoge aansluitingen, blijkt uit onderzoek van Telecompaper. In het vierde kwartaal van 2008 nam het totale aantal aansluitingen met 0,9 procent toe tot 7,88 miljoen. Steeds meer huishoudens kiezen voor een digitale verbinding. Hun aantal groeide sinds het derde kwartaal met 5,2 procent tot 4,01 miljoen, waarmee het totale marktaandeel van digitale tv tot 50,9 procent toenam. Van hen kijkt 34,8 procentpunt via kabelnetwerken en de rest via de satelliet of digitale etheruitzendingen (DVB-T). Mobieli Wisselen telecomaanbieder moet in een dag Overstappen naar een andere telecomaanbieder moet in één dag plaatsvinden, zegt Eurocommissaris Reding. Nu duurt dit overstappen met behoud van telefoonnummer nog gemiddeld 8 dagen, met uitschieters naar 3 weken. Dat hindert de vrije marktwerking stelt Reding. Ze roept het Europees Parlement en de Europese ministerraad op zich de komende dagen ambitieus te tonen in de behandeling van een nieuwe set telecomregels die de marktwerking binnen Europa moeten bevorderen. Sinds de mogelijkheid telefoonnummers te behouden bij een overstap naar een andere telecomaanbieder, is dit al bij 24 miljoen vaste lijnabonnementen gebeurd en bij ruim 60 miljoen mobiele abonnementen. Alleen in Ierland en Malta is overstappen binnen een dag mogelijk. In Polen duurt het 38 dagen om te wisselen van mobiele telecomaanbieder, in Italië 15 dagen. 15