GEMEENTE ROERMOND. Commissienotitie (voor kennisgeving) Datum: 2 mei 2012 Portefeuille: BM

Transcriptie

1 GEMEENTE ROERMOND Commissienotitie (voor kennisgeving) Datum: 2 mei 2012 Portefeuille: BM Steller: R. Goossens Afdeling: Personeel, Organisatie & Informatie tel. no.: Sociaal jaarverslag 2011 Aan de commissie Bestuur en Middelen 1 SAMENVATTING Bijgevoegd is het Sociaal Jaarverslag 2011 van de gemeente Roermond. In dit verslag zijn onderwerpen opgenomen als Excellente Dienstverlening, arbeidsomstandigheden, formatie- en personeelsbestand enz. Het verslag wordt jaarlijks opgemaakt en, na kennisname door het college van burgemeester en wethouders, ter kennisneming voorgelegd aan de Ondernemingsraad en de commissie BM. 2 TOELICHTING De inhoud van het Sociaal Jaarverslag 2011 spreekt voor zich. Voor een inhoudelijke weergave van het een en ander willen wij u dan ook graag daar naar verwijzen. Het ligt in de rede dat wij u dit sociale jaarverslag toezenden om u inzicht te geven in de wijze waarop wij over het verslagjaar vorm en inhoud hebben gegeven aan het personeels- en organisatiebeleid, als onderdeel van de bedrijfsvoering. Het sociaal jaarverslag geeft inzicht in hoe de gemeente presteert en geeft Uw raad een inkijk in hoe de gemeentelijke organisatie uw opdrachten en ambities omzet in concreet handelen. Een aantal voorbeelden geven daarvan in dit verslag een goed beeld. Het beleid van de gemeente wordt met name vorm gegeven binnen de programma s. Het aangeven van de kaders van het beleid is een van de taken van Uw raad. De bedrijfsvoeringsprocessen zorgen er voor dat de programma s worden uitgevoerd. Deze processen dienen efficiënt, effectief en conform de geldende wetgeving te worden ingericht en uitgevoerd met als doel maximale capaciteit over te houden voor de uitvoering van de programma s.

2 Pagina 2 3 BESLISSING B&W: Het sociaal jaarverslag ter kennisname door te sturen naar de leden van de commissie Bestuur en Middelen. Burgemeester en wethouders van Roermond, De secretaris, De wnd. burgemeester, mr. drs. J.J.Th.L. Geraedts H.M.J.M. van Beers Ter inzage: Het sociaal jaarverslag gemeente Roermond 2011.

3 Evt. vragen c.q. opmerkingen: Naam Vraag c.q. opmerking

4

5 2011 Sociaal Jaarverslag

6

7 Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond Inhoudsopgave Voorwoord 3 Hoofdstuk 1: Algemene informatie over de organisatie Strategische Visie Roermond Excellente dienstverlening Ondernemingsraad Personeelscomité Bijzondere prestaties Kerntakenboek, taakstelling bedrijfsvoering Klachtenregeling 15 Hoofdstuk 2: Personeelsbeleid HRM-missie en HR Opleidingen Loopbaangesprekken Leeftijdsbewust personeelsbeleid Trainees Integriteitbeleid Externe ondersteuning 23 Hoofdstuk 3: Arbeidsomstandigheden Verzuim Bedrijfszorgpakket Arbodienst WIA-keuringen Ongevallen Risico inventarisatie & evaluatie Agressie BHV/EHBO PAGO s (Periodiek Arbeidsgeneeskundig Onderzoek) Vaccinaties 31 Hoofdstuk 4: Arbeidsvoorwaarden Gemeentelijke CAO Pensioen urige werkweek Tertiaire arbeidsvoorwaarden Brandweer, tweede loopbaan 37 Hoofdstuk 5: Cijfers en grafieken Formatie Uitstroom, doorstroom en instroom van personeel in Leeftijdsopbouw 44 Bijlage 1: Mutaties formatie Interviews Gemeenten versterken elkaar in Dimpact 5 Een goede OR is sparringpartner 9 Regisseursrol gemeente met oog voor maatwerk 13 Traineeship: werken en leren tegelijk 17 Cuypershuis een schot in de roos 21 Uitdaging om goede resultaten vast te houden 27 Sport en Bewegen: klantcontacten per jaar 33 Regionale Uitvoerings Diensten verhogen kwaliteit 39 Het Nieuwe Werken 47 2

8 Voorwoord Het sociaal jaarverslag is een verantwoording over het sociale beleid van de gemeente en geeft een inzicht in hoe de gemeente presteert. Steeds weer op weg naar een excellente organisatie, boekt Roermond stap voor stap vooruitgang. In het licht van de kerntakendiscussie en de daarmee samenhangende bezuinigingen binnen onze gemeente is dat een extra uitdaging, zeker nu de Rijksoverheid dwingt tot bezuinigen maar tegelijkertijd tot het zoeken naar creatieve oplossingen. De gemeente zal zich nadrukkelijker opstellen als regisseur binnen de gemeenschap, met meer eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid van inwoners, bedrijven, instellingen, (maatschappelijke) organisaties en verenigingen. De inzet blijft onverminderd om een resultaat neer te zetten waarop onze burgers trots kunnen zijn. De ambities spreken uit tal van voorbeelden, zoals ook in de interviews met medewerkers in dit sociaal jaarverslag tot uitdrukking komen. In een wereld die in een ongekend tempo verandert, zal en moet de gemeente daarin mee. Digitale dienstverlening en de introductie van de sociale media zijn treffende voorbeelden. Verbetering van dienstverlening is als onderdeel van het programmaplan Excellente dienstverlening opgepakt. Samen sterk vertaalt de gemeente ook in het lidmaatschap van Dimpact, een vereniging van 30 gemeenten in Nederland die samen de (digitale) dienstverlening van de gemeente vorm en inhoud geven. De gemeente staat daarbij voor ogen een snellere beschikbaarheid, vereenvoudiging van aanvragen, digitale bereikbaarheid en onder andere een betere website. De inspanningen die Roermond verricht, zijn in 2011 niet onopgemerkt gebleven. Zo heeft E,til, evenals vorig jaar, de gemeente Roermond tot Gemeente van het Jaar gekroond en heeft MKB Nederland het Bewijs van Goede Dienst toegekend aan Roermond. Ook heeft onze gemeente bij de verkiezing Beste Sociale Dienst van Nederland een tweede plek veroverd, in een close finish achter de grotere gemeente Amersfoort. In de competitie voor de landelijke Hein Roethofprijs is een tweede plek behaald met het integraal veiligheidsproject Roercenter. Alle medewerkers die daaraan hun bijdrage hebben geleverd, mogen daar trots op zijn, en ook de gemeente steekt haar trots niet onder stoelen of banken. Een jaar vol uitdagingen wacht ons weer. Wij wensen iedereen veel succes met alle kansen die in het verschiet liggen. Met vriendelijke groet, Vincent Zwijnenberg, Wethouder voor integrale veiligheid, communicatie, personeel en organisatie Han Geraedts, Gemeentesecretaris 3

9 Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond Hoofdstuk 1: Algemene informatie over de organisatie Dit hoofdstuk bevat algemene informatie over de richting die de gemeente Roermond is ingeslagen met de Strategische Visie Roermond 2020 en het programmaplan Excellente Dienstverlening dat op basis van deze visie is ontwikkeld. In 2010 zijn de eerste projecten uit dit programmaplan afgerond en in het verslagjaar volgde de afronding van wederom een aantal projecten. Tevens wordt er verslag gedaan van de bezigheden van de Ondernemingsraad en het Personeelscomité in 2011 en van de uitzonderlijke prestaties die door diverse onderdelen van onze organisatie zijn geleverd. 1.1 Strategische Visie Roermond 2020 De gemeente Roermond heeft in 2008 samen met haar inwoners, bedrijven, instellingen en organisaties nagedacht over de toekomst van de gemeente. Dit heeft geleid tot een Strategische Visie Roermond Roermond is in 2020 een stad die niet alleen leeft, maar ook sociaal is, die bruist, een prachtige stad, een compacte en complete centrumstad, die samenwerkt met de regio, een duurzame stad, een goed bestuurde stad en een economisch sterke stad. Kortom, een stad voor mensen van alle leeftijden, voor alle bevolkingsgroepen, waar het goed wonen, werken, vertoeven en recreëren is. Deze Strategische Visie is uitgewerkt in zes strategische gebieden waarin de gemeente Roermond de komende jaren wil investeren. Het zijn achtereenvolgens: Roermond: Levende stad Roermond: Regiostad Roermond: Sociale stad Roermond: Economisch sterke stad Roermond: Prachtige stad Roermond: De Gemeente In 2010 is er in het Coalitieakkoord nog een zevende gebied toegevoegd Roermond: veilige stad. In 2011 is de gemeente volop bezig geweest met investeringen in deze zeven strategische gebieden. In de volgende paragraaf wordt uitleg gegeven over de investeringen die de gemeente in 2011 heeft gedaan in het zesde gebied Roermond: De Gemeente. In de Strategische Visie Roermond 2020 is besloten om op dit gebied te investeren in: de betrokkenheid van de burgers bij de gemeentelijke besluitvorming en voortzetting van de samenwerking met de instellingen en organisaties binnen en buiten de gemeente; de kwaliteit van de eigen ambtelijke organisatie om te komen tot een excellente gemeentelijke dienstverlening; meer beleidsmatige samenhang tussen de verschillende beleidsterreinen van de gemeente. 1.2 Excellente dienstverlening Visie op dienstverlening Het streven naar Excellente Dienstverlening is, zoals hiervoor reeds omschreven, vastgelegd in de Strategische Visie Roermond Vervolgens is als uitwerking van de strategische pijler Roermond: De Gemeente in 2009 het dienstverleningsconcept door het college van B&W vastgesteld. Het doel van Excellente Dienstverlening is dat in - en externe klanten bij een dienst of product van de gemeente Roermond in 4

10 Gemeenten versterken elkaar in Dimpact Gemeenten ondersteunen elkaar bij de invoering van nieuwe ontwikkelingen. De coöperatieve vereniging Dimpact fungeert als kenniscentrum. Roermond is de eerste lid-gemeente van Limburg. Bob Claassen geeft een toelichting. Wat is Dimpact? Dimpact is als coöperatieve vereniging 100% van, voor en door gemeenten die samenwerken op het gebied van dienstverlening. Iedere gemeente participeert actief in de ontwikkeling rondom dienstverlening. Dimpact fungeert ook als kenniscentrum; kennis en ervaringen worden onderling actief gedeeld en er wordt zoveel mogelijk van elkaar overgenomen. Zo hoeven gemeenten niet zelf opnieuw het wiel uit te vinden en steunen de gemeenten elkaar bij de invoering van nieuwe ontwikkelingen. Door gezamenlijk gestandaardiseerde programmatuur in te kopen worden schaalvoordelen behaald en kosten gereduceerd. Dimpact kent ook een regie organisatie die de lidgemeenten ondersteunt bij het samenwerken en het aansturen van leveranciers. Roermond is de eerste lidgemeente uit de provincie Limburg en versterkt daarmee de zuidelijke Dimpact-regio. Met haar inwoners is Roermond de dertigste lidgemeente. In totaal vertegenwoordigt Dimpact meer dan één miljoen inwoners. Wat kun je over Dimpact zeggen in het kader van excellente dienstverlening? Eind 2008 heeft de gemeenteraad de Strategische Visie Roermond 2020 vastgesteld. Eén van de ambities is een Excellente Dienstverlening richting burgers en bedrijfsleven. Sinds 2010 levert het meerjarige Programmaplan Excellente Dienstverlening een belangrijke bijdrage daaraan. Dit programmaplan draagt verder bij aan de realisatie van het Klant Contact Centrum (KCC). Eind november 2010 is bij de evaluatie geconcludeerd dat de toenmalige opzet van de projectenkalender versneld uitgevoerd zou moeten worden. De projectenkalender was destijds geënt op het veelal zelfstandig inrichten en doorontwikkelen van digitale voorzieningen. Dit vereist veel kennis en grote inspanningen voor de implementatie en het beheer. De evaluatie heeft geleid tot een onderzoek naar samenwerkingsverbanden op het gebied van (E-) dienstverlening/kcc. Dit onderzoek heeft uiteindelijk geleid tot deelname aan het samenwerkingsverband Dimpact. 5 5

11 Wat is jouw betrokkenheid daarbij? Als Adviseur Informatie Management ben ik sinds mijn komst bij de gemeente nauw betrokken bij het programmaplan Excellente Dienstverlening. Zo ook als projectleider van het onderzoek dat heeft geleid tot de toetreding van Dimpact. Momenteel ben ik verantwoordelijk voor een vijftal deelprojecten die gezamenlijk leiden tot een eerste inrichting van het KCC. Deze implementatie geschiedt met intensieve ondersteuning van de Dimpact-gemeenten. Welke bijzondere aandachtspunten zijn er voor de nabije toekomst? Met de eerste inrichting van het KCC in het voorjaar van 2012 wordt tevens een basis gelegd voor de verdere invoering van Excellente Dienstverlening in onze organisatie. Komende jaren wordt ons digitaal loket fors uitgebreid, zal het +14 nummer worden ingevoerd en zal een volwaardig KCC worden ingezet om de dienstverlening aan burgers en bedrijven verder te verbeteren. Naam: Bob Claassen Werkzaam bij de gemeente sinds: 1 januari 2009 Huidige functie: adviseur informatiemanagement 6

12 de toekomst een betrokken, gedreven en ambitieuze meerwaarde zullen ervaren. Onderdeel van de visie op dienstverlening zijn ook gedragsregels, waarin de gemeente Roermond aangeeft wat zij van de medewerkers verwacht in het kader van excellente dienstverlening. Programmaplan Excellente Dienstverlening De concrete vertaling van de visie op dienstverlening naar de dagelijkse praktijk wordt vanaf 2010 ondersteund door het programmaplan Excellente Dienstverlening. De aansturing en coördinatie van dit programmaplan liggen vanaf begin 2011 bij een stuurgroep, waarin het ambtelijk management, het bestuur en de ondernemingsraad zijn vertegenwoordigd. Het programmaplan bestaat uit een groot aantal projecten die ieder op hun eigen deelterrein een bijdrage leveren aan het verbeteren van de gemeentelijke dienstverlening. Zo zijn er bijvoorbeeld projecten gericht op ICT, organisatie van producten/diensten/-werkprocessen, HRM en datadistributie. Waar nodig worden op de verschillende deelterreinen middels een projectmatige aanpak ook nieuwe visies ontwikkeld. Uitvoering van deze projecten gebeurt in onderlinge samenhang en in een logische volgorde. Om de logische volgorde en onderlinge samenhang te waarborgen zijn de projecten verdeeld over verschillende jaarschijven. De resultaten die de projecten zullen opleveren zullen uiteraard doorontwikkeld moeten blijven worden. Die resultaten moeten immers mee kunnen groeien met de steeds veranderende, hogere eisen die burgers, bedrijven en instellingen aan onze dienstverlening stellen. Ook nieuwe wetgeving, veranderende technologie en andere maatschappelijke trends, die de context vormen waarbinnen onze gemeentelijke organisatie functioneert, vereisen continue verbetering en doorontwikkeling van onze bedrijfsvoering. Dit alles met als doel om de dienstverlening van de gemeente Roermond naar een excellent niveau te tillen en vooral te zorgen dat dit niveau blijvend gehandhaafd kan worden. Een belangrijke stap om onze dienstverlening naar een hoger niveau te tillen is de inrichting van een Klant Contact Centrum (KCC). Projecten in het verslagjaar In 2011 was de focus van het traject excellente dienstverlening voor een belangrijk deel gericht op het scheppen van randvoorwaarden om in de (nabije) toekomst onze ambities op het gebied van dienstverlening ook daadwerkelijk te kunnen waarmaken. In het kader van het programmaplan heeft in 2011 de oplevering van een aantal projecten plaatsgevonden: visies op de terreinen van informatievoorziening, personeelsbeleid en klantcontact; geautomatiseerde gegevensuitwisseling tussen basisregistraties (bv. GBA) en bedrijfsapplicaties (bv. de uitkeringenadministratie); een eerste opzet voor een op de toekomst gericht applicatie- en gegevensbeheer. Daarnaast zijn ook een aantal nieuwe projecten van start gegaan. Zo is er (in projectvorm) een visie op Het Nieuwe Werken geschreven en is binnen het project HR21 in het verslagjaar gestart met de implementatie van het nieuwe sectorale functiebeschrijving- en waarderingssysteem HR21. Tenslotte is ook nog een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden om sneller dan oorspronkelijk in de planning lag de techniek en know-how in huis te halen om een start te kunnen maken met de inrichting van een KCC. Dit onderzoek heeft er uiteindelijk in geresulteerd dat in november 2011 de gemeente Roermond als eerste Limburgse gemeente lid is geworden van het gemeentelijk samenwerkingsverband Dimpact. Binnen dit samenwerkingsverband (dat inclusief Roermond 30 lidgemeenten telt) is in de afgelopen jaren al ervaring opgedaan met het inrichten van een KCC. Door het lidmaatschap van Dimpact kan de gemeente nu ook gebruik maken van de techniek en de know-how die binnen het samenwerkingsverband al aanwezig is. In november 2011 is het project Basisimplementatie Dimpact opgestart, dat ervoor moeten zorgen dat in mei 2012 een, in eerste instantie beperkt, maar concreet begin is gemaakt met het inrichten van een KCC bij de gemeente Roermond. In de komende jaren kan het KCC dan gestaag verder uitgebouwd worden. 7

13 Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond 1.3 Ondernemingsraad De Ondernemingsraad (OR), het medezeggenschapsorgaan van de gemeente Roermond, heeft zich in het verslagjaar 2011 waar nodig kritisch, doch altijd positief opgesteld. Op 16 maart 2011 vonden landelijke ORverkiezingen voor gemeenten plaats. Ook de medewerkers van de Gemeente Roermond hebben toen een nieuwe OR gekozen. De OR, bestaande uit 13 door de medewerkers gekozen vertegenwoordigers heeft in 2011 naast de eigen vergaderingen dertien maal overleg gevoerd met de werkgever, in casu de (waarnemend) gemeentesecretaris alsmede met het hoofd van de afdeling Personeel Organisatie en Informatie. In zijn algemeenheid wordt overleg gepleegd over onderwerpen die gerelateerd zijn aan het personeelsbelang en het ondernemingsbeleid. Over sommige vraagstukken wordt van de OR advies gevraagd, andere besluiten zijn instemmingsplichtig. De Wet op de Ondernemingsraden is hierin leidend. In de reguliere OR-vergaderingen worden de advies- en instemmingsverzoeken besproken en vervolgens neemt de OR een besluit dat in de overlegvergaderingen wordt besproken. De zaken waarover de OR in 2011 advies heeft uitgebracht waren: regeling telewerken, aankoop kantoorgebouw Kazerneplein, samenwerkingsverband Dimpact. Een greep uit de onderwerpen die instemmingsplichting waren: agressie- en geweldprotocol, functiebeschrijving- en waarderingssysteem HR21 en het reglement gebruik gemeentelijke voertuigen gemeente Roermond. Daarnaast heeft de Ondernemingsraad het recht van initiatief, dat wil zeggen dat de OR over zaken die het personeel of de organisatie aangaan op eigen initiatief een mening kan geven. In 2011 hebben de portefeuillehouder Personeel en Organisatie en de (waarnemend) gemeentesecretaris tweemaal het artikel 24 overleg met de OR gevoerd. In dit overleg is onder andere gesproken over HR21, (interne) communicatie en de huisvesting in het kantoorgebouw aan het Kazerneplein. Verder heeft de OR vaste en ad-hoc werkgroepen ingesteld die zich bezighouden met één specifiek onderwerp. De vaste werkgroepen zijn de werkgroep Arbo, de werkgroep Communicatie, de werkgroep Brandweer, de werkgroep HR21 en de werkgroep Excellente Dienstverlening (met subwerkgroepen KCC, Het nieuwe werken en Interne mobiliteit). De ad-hoc werkgroep in 2011 was de werkgroep OR-convenant. 8

14 Een goede OR is sparringpartner De Ondernemingsraad ziet toe op besluiten die gevolgen hebben voor de werkzaamheden van medewerkers in de organisatie. In overdrachtelijke zin ziet voorzitter Theo Janssen de OR als een sparringpartner voor een bokser die goed partij kan geven, zonder knockout. Is er verschil tussen een OR van een gemeente en die van een bedrijf of instelling? Ja, er is een groot verschil. Bij de gemeente heb je te maken met het politieke primaat. Vaststelling en uitvoering van taken door overheidsorganisaties die democratisch worden gecontroleerd, zijn niet formeel onderworpen aan de medezeggenschap van hun medewerkers. Vaststelling en uitvoering van wettelijke taken zijn aan de politiek, maar de OR wordt wel degelijk bij de besluitvorming betrokken. De OR ziet toe op besluiten die gevolgen hebben voor de werkzaamheden van medewerkers in de organisatie. In de praktijk kan het lastig zijn om een duidelijke scheiding aan te brengen tussen de besluitvorming over de vaststelling en uitvoering van taken en de daaruit voortvloeiende personele gevolgen. In dat geval vereist een zorgvuldige besluitvorming dat de OR daarin tijdig wordt betrokken. Wat zijn jouw taken als voorzitter van de OR? De voorzitter leidt de OR-vergaderingen in afwisseling met de gemeentesecretaris (WOR-bestuurder). De voorzitter stelt mede de agenda van de OR-vergaderingen op, met andere leden van het Dagelijks Bestuur en de ambtelijk secretaris. Via het (in)formele circuit krijgt de voorzitter informatie over allerhande zaken die spelen binnen de gemeentelijke organisatie. Wat heeft bij de OR in 2011 centraal gestaan? In 2011 hebben met name de OR-verkiezingen, de werving van de gemeentesecretaris, de kerntakendiscussie, de aankoop van het kantoorgebouw aan het Kazerneplein en het functiebeschrijvingssysteem (HR21) centraal gestaan. 9 Welke bijzondere aandachtspunten zijn er voor de nabije toekomst? We gaan ons voorbereiden op de invoering van resultaatgericht werken, competentiemanagement, de regionalisatie van de brandweer, de gevolgen van de kerntakendiscussie voor de gemeentelijke organisatie, de organisatieontwikkeling, de samenwerking van waterschap en gemeenten op het gebied van belastingen (BsGW) en de vorming van een regionale uitvoeringsdienst (RUD). 9

15 Wat kun je over de OR zeggen in relatie tot excellente dienstverlening? De OR is in het verslagjaar onder andere via Dimpact (gemeentelijke samenwerking op het gebied van digitale dienstverlening) en het KCC bij het project excellente dienstverlening betrokken. Daarnaast heeft een OR-lid zitting in de Stuurgroep Excellente Dienstverlening, met een soort ambassadeursfunctie binnen de organisatie om het belang van een nóg betere dienstverlening onder de aandacht te brengen. Excellente dienstverlening is voor velen nog vaak een abstract begrip. Er is al een flink aantal ontwikkelingen in gang gezet om de dienstverlening te verbeteren, al zijn die vaak nog onvoldoende inzichtelijk. De ambassadeursfunctie van de OR kan nog onvoldoende ingevuld worden. We hopen dat het communicatieplan interne communicatie - en met name ook de dwarsverbanden tussen de diverse projecten die onderdeel vormen van een excellente dienstverlening en de Kerntakendiscussie verhelderend werkt, zodat er binnen de organisatie een beter beeld ontstaat dat meer betrokkenheid creëert. Wat ik verder nog wil zeggen Een goed functionerende OR dient door het management gezien te worden als een sparringpartner voor een bokser, krachtig en gelijkwaardig, maar er zal nimmer een knock-out worden uitgedeeld. Naam: Theo Jansen Werkzaam bij de gemeente sinds: 1 januari 2007, ook in OR Huidige functie: technisch medewerker externe veiligheid en bodem bij de afdeling Plannen en Projecten. Vanaf april 2011 voorzitter van de Ondernemingsraad. 10

16 In 2012 staat er wederom een aantal belangrijke onderwerpen op de planning van de OR, zoals de regionalisering van de brandweer, de oprichting van de Regionale Uitvoeringsdienst (Netwerk RUD), de mogelijke overgang van de gemeentelijke belastingen naar het samenwerkingsverband BsGW, de uitwerking van Dimpact, het KCC en het nieuwe werken. 1.4 Personeelscomité 2011 was geen gemakkelijk jaar voor het personeelscomité. Allereerst zijn enkele zeer gewaardeerde en ervaren bestuursleden, waaronder de voorzitter en de vice-voorzitter, helaas gestopt met hun werkzaamheden bij het comité. Daarnaast was er in het eerste half jaar sprake van matige tot slechte deelname aan enkele activiteiten en een eveneens matige opkomst bij bestuursvergaderingen. De matige deelname aan de georganiseerde activiteiten is gelukkig beperkt gebleven tot de winterwandeling, de winterreis en het bezoek aan het museum in Maaseik. Daarentegen werden het bezoek aan het voetbalstadion en de gala-avond op de rondvaartboot buiten verwachting goed bezocht. De matige opkomst bij bestuursvergaderingen was voor een groot deel te wijten aan de drukke werkzaamheden van de bestuursleden, maar natuurlijk ook aan het stellen van prioriteiten. Gaandeweg het jaar is dit probleem gelukkig opgelost en was de opkomst tijdens bestuursvergaderingen weer goed. In aanvulling op de genoemde activiteiten zijn er nog een carnavalsbal (voor het eerst buiten een gemeentelijk gebouw), de twee traditioneel terugkerende activiteiten (St.-Nicolaas en het kerstkienen), een dagtrip voor het hele gezin naar de stad Luxemburg en een bezoek aan Toverland georganiseerd. De deelname aan deze activiteiten voldeed aan de gestelde verwachtingen en was goed. Vanwege de diverse vragen uit de organisatie over de mogelijkheden met betrekking tot deelname aan de diverse activiteiten zijn hiervoor in 2011 nieuwe regels opgesteld. Deze regels zijn gepubliceerd op Int-Ro. Naast bovengenoemde acties wordt door het personeelscomité, samen met vele andere bedrijven, de kortingenactie georganiseerd. Personeelsleden krijgen op vertoon van hun kortingenpasje kortingen bij diverse bedrijven in de regio. Bovendien kunnen toegangskaarten met kortingen besteld worden bij onder andere pretparken en dierentuinen. 1.5 Bijzondere prestaties Beste Sociale Dienst van Nederland De afdeling Sociale Zaken van de gemeente Roermond is als tweede geëindigd in de verkiezing van de Beste Sociale Dienst van Nederland. Dit is op 24 november 2011 in Scheveningen bekend gemaakt. Winnaar was de sociale dienst van de gemeente Amersfoort. Er hebben meer dan 100 Sociale diensten deelgenomen aan deze verkiezing. Een onafhankelijk vakjury, die dit jaar voor het eerst ook bestond uit mensen van buiten de sector, heeft de 5 genomineerde gemeenten beoordeeld op: klantgerichtheid, doelmatigheid, bedrijfsvoering, rechtmatigheid, duurzaamheid en innovatie. Gezien de snelheid waarmee de ontwikkelingen op sociale diensten afkomen, moest het aspect innovatie nader toegelicht worden in de eindpresentatie. De jury was erg positief over de wijze waarop Roermond de beleidsvelden onderwijs, economische en sociale zaken met elkaar verbindt. Nominatie landelijke Hein Roethofprijs Veel mediabelangstelling was er voor de nominatie van het veiligheidsproject Roercenter voor de landelijke Hein Roethofprijs. In oktober 2011 was Roermond met 4 andere steden uit 41 inzendingen genomineerd. Bij het project Roercenter zijn veiligheidsmaatregelen genomen door alle bij dit winkel-, woon- en parkeercentrum betrokken partijen. Hierbij wordt ook de omgeving van het centrum meegenomen. Daarnaast werd dit project verbreed naar: de Stenen Trappen, het Munsterplein en het winkelcentrum Donderberg. Op maandag 31 oktober 2011 gingen winkeliers, bewoners, horeca-ondernemers, bedrijfs- en wijkraadvertegenwoordigers, winkelstraatmanagers, politie, gemeente etc. per bus naar Den Haag 11

17 Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond om de uitreiking van deze prijs bij te wonen. Roermond gaf in bijzijn van de staatssecretaris F. Teeven een sprankelende presentatie. Daarbij werden in drie minuten het probleem, de aanpak en de resultaten van het project verwoord. Daarbij was het feit dat de vele veiligheidsmaatregelen zonder 1 euro van overheid zijn genomen zeer opvallend. De prijs werd helaas niet gewonnen maar de betrokkenheid van de deelnemers en de stad Roermond werd wel ge-etaleerd en vormt een basis voor de toekomst. Roermond Limburgse Gemeente van het jaar 2011 Evenals vorig jaar, heeft E,til de Gemeente Roermond tot Gemeente van het Jaar gekroond. Roermond ontvangt de prijs door de gunstige ontwikkelingen die de gemeente in de periode doormaakte op verschillende sociaal- en ruimtelijk economische gebieden. Met name de ontwikkelingen op het gebied van bevolking, werkgelegenheid in speerpuntsectoren, commercieel vastgoed en woningmarkt sprongen hier in positieve zin uit. Roermond onderscheiden door MKB Nederland MKB Nederland heeft aan Roermond het Bewijs van Goede Dienst toegekend, dat staat voor kwaliteit van dienstverlening aan ondernemers. Burgemeester Henk van Beers heeft het bewijs in Den Haag in ontvangst genomen uit handen van Hans Biesheuvel, voorzitter van MKB-Nederland. Roermond scoort het cijfer 7,5 voor klanttevredenheid. De gemeenten zijn beoordeeld op vier aandachtsgebieden: termijnen professionaliteit betrouwbaarheid ondernemersgerichtheid Bepalend voor de ondernemersgerichtheid zijn de responssnelheid, actualiteit van informatie en klanttevredenheid. De gemeente blijft voor alle producten ruim binnen de minimumnorm van drie werkdagen responstijd. De gemeentelijke informatie op de website is voor 93% actueel en voldoet ruimschoots aan de norm. Ondernemers vinden het prettig zaken te doen met de gemeente, zijn tevreden over de vriendelijke ontvangst en de heldere schriftelijke reacties. Onder de 28 gemeenten die zijn onderscheiden waren vier Limburgse gemeenten: Roermond, Echt, Simpelveld en Voerendaal. 1.6 Kerntakenboek, taakstelling bedrijfsvoering Taakstellend is voor de gemeentelijke organisatie in het Kerntakenboek (bovenop de eerdere en reeds ingeboekte besparing op de bedrijfsvoering van ) een bedrag van opgenomen, te realiseren per ultimo 2016 door het organiseren en opzetten van centrale inkoop ( ), het doorvoeren van een organisatiewijziging ( ) en regionale samenwerking en/of uitbesteding ( ). Het anders uitvoeren van taken (conform de regisseursrol) moet bovendien nog een besparing van opleveren. In het jaar 2011 is de besparing op de bedrijfsvoering gerealiseerd. De gevolgen van de kerntakendiscussie zijn overigens niet alleen financieel van aard. Ook anderszins heeft de nieuwe rolopvatting van de gemeente (de gemeente als regisseur) gevolgen. Van de medewerkers wordt verwacht dat ze steeds meer in staat zijn anderen in beweging te krijgen en te houden in plaats van alles zelf te regelen en te doen. De werkzaamheden worden daarmee ook anders van karakter. Bovendien zullen de interne manier van werken en de manier waarop de gemeente is georganiseerd aangepast (moeten) worden aan de nieuwe taakopvatting. Deze operatie zal worden gecombineerd met het toepassen van nieuwe organisatie-inzichten (bijvoorbeeld Lean management en het nieuwe werken). 12

18 Regisseursrol gemeente met oog voor maatwerk De kerntakendiscussie is niet los te zien van bezuinigingen om de programmabegroting meerjarig sluitend te maken, maar dan wel met een visie. De financiële doelstelling is gehaald. Vernieuwend is dat de gemeente zich nadrukkelijker gaat opstellen als regisseur binnen de Roermondse gemeenschap en daarbij past maatwerk. Wat behelst de Kerntakendiscussie? Voor een belangrijk deel is de kerntakendiscussie gevoerd in 2011 met als voorlopig resultaat het door de gemeenteraad vastgestelde Kerntakenboek. Dat Kerntakenboek is het richtinggevende kader voor de vervolgstappen die zijn beschreven en vastgelegd in het door het college van burgemeester en wethouders vastgestelde Plan van aanpak uitwerking kerntakendiscussie en kerntakenboek. De gemeenteraad heeft gekozen voor een nieuwe rolopvatting: de gemeente gaat zich nadrukkelijker opstellen als regisseur binnen de Roermondse gemeenschap. Dat betekent dat meer eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid wordt verwacht van inwoners, bedrijven, instellingen, (maatschappelijke) organisaties en verenigingen. Hoe dat allemaal moet en waar dat allemaal kan wordt nog nader onderzocht en uitgewerkt. Het beoogde financiële resultaat van de kerntakendiscussie was en is het meerjarig sluitend maken van de programmabegroting. Dat is gelukt. Het verwachte structurele begrotingstekort werd ten tijde van het vaststellen van het Kerntakenboek geraamd op Het Kerntakenboek omvat ombuigingen voor een bedrag van (structureel) Uiteraard blijven dit ramingen die afhankelijk van de nadere uitwerkingen onzekerheden kunnen en zullen bevatten. Vertragingen en tegenvallers in de daadwerkelijke realisatie van de ombuigingen zijn niet uit te sluiten, maar ook kunnen meer ombuigingen nodig zijn naar aanleiding van verdere bezuinigingen door het rijk. Wij zullen voortdurend alert (moeten) zijn op mogelijke additionele maatregelen (passend in de regisseursrol). Aan de hand van het eerder genoemde Plan van aanpak wordt op dit moment een aantal zaken nader uitgewerkt zoals het invullen van de regisseursrol, communicatie over en bewustmaking van de veranderende rolopvatting, het tijdig realiseren van de ombuigingen op de diverse beleidsterreinen en het aanpassen van de gemeentelijke organisatie aan de uitgangspunten van de regisseursrol

19 Wat is jouw betrokkenheid daarbij? Laat ik beginnen met te zeggen dat ik het heel leuk vind om met deze toch niet alledaagse klus bezig te mogen zijn. Ik doe dat uiteraard samen met een aantal andere enthousiaste collega s. In de aanloop naar richtinggevende keuzes door de raad in 2011 hebben we gewerkt met een projectstructuur bestaande uit de stuurgroep kerntakendiscussie (waarin de wethouders van Rey en Zwijnenberg, de waarnemend gemeentesecretaris Udo Weyergraf en ikzelf zitting hadden) en een projectgroep kerntakendiscussie die de werkzaamheden voorbereidde. Aan de projectgroep namen deel: Joost Engels, Karel Timmermans, Peter Marx, Theo Jansen (OR), Jan Willem Koppers, René Roosjen en zelf was ik voorzitter. Kort na de vaststelling van het Kerntakenboek heeft het college een taskforce kerntakendiscussie ingesteld en mij aangewezen als voorzitter daarvan. In deze taskforce zitten verder: Joost Engels, Karel Timmermans, Lenie Gootzen en René Roosjen. Belangrijkste taken van de taskforce zijn: sturen, bewaken, toetsen, rapporteren, adviseren (gevraagd en ongevraagd) en signaleren. Ook geeft de taskforce waar gewenst of nodig handreikingen, toelichtingen etc. Naam: Sandra Franssen Werkzaam bij de gemeente sinds: 1995 Huidige functie: directiesecretaris en hoofd van de afdeling bestuursondersteuning Wat heeft bij de Kerntakendiscussie in 2011 centraal gestaan? Dat zijn eigenlijk meer zaken. De onvermijdelijkheid/noodzaak van een fundamentele takendiscussie omdat anders de begroting meerjarig niet meer sluitend te maken is en nadrukkelijk ook de veranderende rolopvatting: een terugtredende overheid. Veelgehoord is dat kerntakendiscussie een fraai woord is voor bezuinigen en dat is deels ook wel zo. Maar wel bezuinigen met een visie. En natuurlijk is deze visie nog niet helemaal uitgekristalliseerd. Dat is ook een proces van jaren dat ook heel mooie kansen geeft. Welke bijzondere aandachtspunten zijn er voor de nabije toekomst? De verdere uitwerking van de regisseursrol en het inbedden en vanzelfsprekend maken daarvan in de gemeentelijke organisatie en daarbuiten. In het Kerntakenboek en het Plan van aanpak is daar al het een en ander over opgenomen, maar nu gaat het dus om de verdere concretisering en uitwerking daarvan. De gemeente is actief op veel verschillende beleidsterreinen en voert zeer uiteenlopende taken uit. Dat betekent dat de regierol op diverse manieren invulling kan en dient te krijgen, afhankelijk van de omstandigheden en het takenpakket; dit vereist dus maatwerk. Vragen die daarbij onder andere beantwoord moeten worden zijn hoe de eigen kracht en verantwoordelijkheid van inwoners, bedrijven, maatschappelijke instellingen en verenigingen optimaal kan worden benut, maar ook hoe processen anders georganiseerd kunnen worden zodat de klanttevredenheid verhoogd kan worden en kosten (verder) verlaagd. Wat kun je over de Kerntakendiscussie zeggen in het kader van excellente dienstverlening? Indien excellente dienstverlening wordt gedefinieerd als in principe altijd ja zeggen en de klant zo veel mogelijk pamperen dan kan dat conflicteren met begrippen als eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid die passen bij de regisseursrol. Ik denk dat we daarin een goed evenwicht moeten zien te vinden waarbij doelmatigheid en efficiency (ook) belangrijke uitgangspunten zijn en we het klantbegrip ruim moeten definiëren. Klanten de ruimte te geven kan ook als excellent worden ervaren! Wat ik verder nog wil zeggen Pak de uitdaging op en denk in kansen! De regisserende gemeente is een gemeente waar je als medewerker aan het roer/stuur zit, partijen weet te inspireren en enthousiasmeren en voorwaardenscheppend bent. Ook dat maakt het werken leuk. 14

20 1.7 Klachtenregeling Burgers hebben de mogelijkheid om een mondelinge of schriftelijke klacht in te dienen over het gedrag van een ambtenaar of over (een onderdeel van) de gemeentelijke organisatie. In het verslagjaar heeft de gemeente Roermond 12 klachten ontvangen en behandeld. Van deze klachten waren er 5 gegrond en 7 ongegrond. De sectordirecteur die verantwoordelijk is voor de afdeling of de persoon waarop de klacht betrekking heeft, handelt de klacht namens het college van B&W af, conform de gemeentelijke klachtenprocedure. Tijdens deze behandeling worden de betrokkenen, indien mogelijk in elkaars aanwezigheid, gehoord. Van dit gesprek wordt een verslag gemaakt en dat kan leiden tot bemiddeling en tot het intrekken van de klacht. Gebeurt dat niet, dan voltooit de sectordirecteur zijn/haar onderzoek en neemt een beslissing. Die beslissing houdt een fatsoensoordeel over de gedraging in. Op het moment dat de procedure bij de gemeente is doorlopen en de klacht is naar het oordeel van de burger niet naar tevredenheid afgehandeld, kan een burger zich wenden tot de Nationale Ombudsman. 15

21 Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond Hoofdstuk 2: Personeelsbeleid Goed functionerend en gekwalificeerd personeel is van cruciaal belang voor de gemeente. Het personeel moet immers goed op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen binnen hun vakgebied en een goede service verlenen aan haar cliënten. Ook is het binden en boeien van medewerkers belangrijk voor het functioneren. Het personeelsbeleid van de gemeente Roermond is hier dan ook op gericht. 2.1 HRM-missie en HR21 Als uitvloeisel van de algemene strategie, diverse politieke, sociaal-maatschappelijke en economische ontwikkelingen en het dienstverleningsconcept hebben MT en college in het voorjaar van 2011 de HRMmissie vastgesteld. Deze missie geeft op strategisch niveau antwoord op de uitdagingen waar de gemeente Roermond mee te maken krijgt en werkt richtinggevend en kaderstellend voor het HRM-beleid voor de komende jaren. De missie luidt als volgt: De gemeente Roermond is een aantrekkelijke werkgever door een eigentijds HRM-beleid dat gericht is op de realisering van organisatiedoelstellingen en een professionele cultuur waarin medewerkers in staat worden gesteld en uitgedaagd om het beste uit zichzelf te halen en waarin prestaties worden gewaardeerd. Na de vaststelling van de HRM-missie is gestart met de toetsing van het huidige HRM-beleid en instrumentarium aan de nieuw vastgestelde HRM-missie. In het kader hiervan is in 2011 het oude functiebeschrijving en waarderingssysteem ODRP vervangen door het nieuwe en in opdracht van de VNG voor de sector ontwikkelde functiebeschrijving- en waarderingssysteem HR21. De afronding van dit traject vindt in het voorjaar van 2012 plaats. In het verslagjaar 2011 is ook nog bijzondere aandacht geschonken aan het actualiseren van het staande ARBO-beleid (onder ander RI&E, BHV s, zie verder hoofdstuk 3 in dit verslag). Daarnaast is de gemeente Roermond als onderdeel in het regionale samenwerkingsverband van gemeenten in Noord- en Midden- Limburg aan de slag gegaan met de nieuwe gezamenlijke website onder de naam Banenpleinlimburg.nl Van deze website maakt ook de nieuwe digitale Marktplaats voor de inhuur van derden (HBO/WO) deel uit. De eerste resultaten van de introductie van de digitale Marktplaats laten al een aantal voordelen zien met betrekking tot inhuur, waaronder een prijsvoordeel en een efficiënter inhuurproces. 2.2 Opleidingen De gemeente Roermond hecht waarde aan goede scholing van haar medewerkers. In een steeds veranderende omgeving (maatschappelijk, politiek, wettelijk) is het van belang dat onze medewerkers ondersteuning krijgen in het vinden van hun weg in die veranderingen. Daarnaast is het belangrijk dat medewerkers zich blijven ontwikkelen in verband met mobiliteit en interne doorstroming, maar ook uit het oogpunt van binding. De budgetbevoegdheid is gedecentraliseerd, wat betekent dat de sectordirecteuren (in het kader van integraal management) beschikken over een eigen opleidingsbudget. Daarnaast is een centraal budget beschikbaar voor algemene opleidingen. De (waarnemend) gemeentesecretaris was daarvan in 2011 de budgethouder. Een deel van het beschikbare budget is gereserveerd voor algemene opleidingen in het kader van organisatiebrede ontwikkelingen/projecten en managementtraining. Het overige wordt, op basis van een 16

22 Traineeship: werken en leren tegelijk Roermond geeft trainees kansen om werken en leren te combineren. Trainees zijn afgestudeerden HBO/WO die twee jaar fulltime in dienst van de gemeente zijn. Voor wie denkt dat trainees bij de gemeente stage lopen: ze hebben een echte baan. Joep Ewalds schetst een beeld van het traineeship. Wat behelst het traineeship? In januari 2008 heeft de gemeente Roermond de eerste trainees geworven. Trainees zijn afgestudeerden hbo/wo die twee jaar fulltime in dienst zijn van de gemeente. Voor de trainees geldt een combinatie van werken en leren waarbij het werk een echte baan en dus géén stage is. In een tweejarige baan kunnen trainees zodoende praktijkervaring opdoen in concrete beleidsvelden. Het is werken en leren tegelijk. Hoe vul jij het traineeship in? Op de afdeling BOR ben ik werkzaam bij de vakdiscipline groen: openbaar groen, speelvoorzieningen en deels de hondenvoorzieningen. Actueel is het thema burgerparticipatie: hoe betrek je burgers bij het onderhoud van de openbare ruimte en hoe ga je daar mee om? Bij spelen staat veiligheid altijd voorop, al moet er ook voldoende uitdaging zijn voor de jeugd. Voor alle trainees zijn verschillende trainingen en bijeenkomsten: Hoe werkt de gemeente?, Strategische Visie Roermond 2020, Excellente dienstverlening, Algemene Wet Bestuursrecht en het dualisme. Daarnaast gaan trainees trainingen van de Bestuursacademie Nederland volgen. Wat heeft voor jou in 2011 centraal gestaan? Zonder twijfel de overgang van studie naar werk. Het afstuderen aan Stoas Hogeschool Den Bosch in het eerste halfjaar van 2011 is volgens planning verlopen. Met mijn diploma op zak had ik na twee weken een baan. Na het zien van een Tweet en daarop volgend de website van de gemeente Roermond heb ik besloten om te solliciteren, en met succes

23 Welke bijzondere aandachtspunten zijn er voor de nabije toekomst? De externe trainingen die onderdeel zijn van het traineeship. Samen met de zes andere trainees volg ik trainingen over de gemeentelijke financiën, het geven van advies en het opstellen en het analyseren van beleid. Aandachtspunt is ook mee invulling geven aan de kerntakendiscussie, hoe je het ook wendt of keert, een unieke gebeurtenis en mogelijk zelfs kans voor de gemeente. Nog een ander aandachtspunt is een nieuw speelruimteplan; een combinatie van beheermaatregelen en beleidsregels. Wat kun je over het traineeship zeggen in het kader van excellente dienstverlening? Op de afdeling BOR heb je altijd te maken met de inwoners van de gemeente Roermond, het zijn immers de gebruikers van de openbare ruimte. Je moet je dan ook constant afvragen voor wie richten we de openbare ruimte vaktechnisch en binnen onze kaders in? En wat zijn hun wensen? Daarnaast is het van belang dat klachten, opmerkingen of suggesties snel worden verwerkt en afgehandeld. De openbare ruimte moet de burger niet tot last zijn maar een positieve stimulans. De invoering van Dimpact is één van de middelen die moet helpen om de service te verbeteren. Bij dat proces ben ik betrokken als trainer voor de medewerkers, een proces dat nu volop loopt en de komende jaren alleen maar zal worden uitgebreid. Naam: Joep Ewalds Werkzaam bij de gemeente sinds: 1 september 2011 Huidige functie: Trainee BOR Wat ik verder nog wil zeggen In de afgelopen maanden heb ik de gemeente Roermond leren kennen als een organisatie waar ontzettend veel kennis en kunde aanwezig is. Het is mooi om te ervaren dat collega s die kennis en kunde graag overdragen, een zeer positieve stimulans voor iedere trainee! 18

24 aantal afgesproken criteria verdeeld (bijvoorbeeld het aantal FTE s). Daarnaast wordt gekeken naar de opleidingsplannen die afdelingshoofden en sectordirecteuren opstellen. In deze opleidingsplannen worden opleidingen opgenomen die voldoen aan de volgende criteria: - opleidingsnoodzaak: cursussen die medewerkers in staat stellen hun functie op een voldoende c.q. beter niveau te kunnen vervullen - opleidingsbehoefte: cursussen ten behoeve van medewerkers die zich verder willen bekwamen op een hoger niveau, hun kennis willen verbreden of zelfs een andere functie willen gaan vervullen - seminars: de kortdurende bijscholing ter actualisering van vakkennis. Naast een veelheid aan individuele trainingen hebben er verschillende collectieve opleidingen plaats gevonden. Voorbeelden hiervan zijn een cursus financiën voor niet financiële medewerkers en het opleidingsprogramma van de trainees. Ook vindt er permanente scholing plaats op het gebied van BHV, omgaan met agressie, veiligheid in de buitendienst, enz. Op leidinggevenden niveau hebben er in 2011 managementflitsen plaatsgevonden. Deze bijeenkomsten zijn met name gericht op organisatieontwikkeling, excellente dienstverlening en de te onderscheiden elementen daarbinnen als bv. structuur, ontwikkeling klantcontact en de rol en positie van een leidinggevende. 2.3 Loopbaangesprekken Het loopbaangesprek is een jaarlijks gesprek tussen medewerker en leidinggevende waarin de loopbaan van de medewerker en diens functioneren centraal staan. Het systeem is in 2008 ingevoerd en in 2009 en 2010 geëvalueerd. De OR heeft op grond van de beide evaluaties definitief ingestemd met het systeem van loopbaangesprekken. In 2011 is een aantal verbeteringen doorgevoerd. Zo zijn de onderdelen belastbaarheid en 62+-regeling in het formulier opgenomen zodat deze onderwerpen, indien van toepassing, besproken worden in het loopbaangesprek. Daarnaast is te zien dat zaken als resultaatgerichtheid en de Beleefregels Roermond steeds meer aandacht krijgen in de gesprekken en de verslagen. In het verslagjaar is met 78% van de medewerkers een loopbaangesprek gevoerd. In 2012 zal, gerelateerd aan het nieuwe functiesysteem HR21, steeds meer gewerkt gaan worden richting resultaatgericht werken. Meer dan voorheen zullen resultaatafspraken worden gemaakt die (ook) in het loopbaangesprek besproken zullen worden. Daarnaast zal in 2012 gestart worden met het centraal registreren van loopbaaninteresses van medewerkers. Deze informatie kan vervolgens worden ingezet bij interne en eventueel externe arbeidsmobiliteit. 2.4 Leeftijdsbewust personeelsbeleid Bij de gemeente Roermond is, net als bij andere gemeenten, sprake van vergrijzing en ontgroening van personeel. Leeftijdbewust personeelsbeleid speelt hierop in door, naast zaken die geregeld zijn in de arbeidsvoorwaardelijke sfeer, een aantal instrumenten aan te reiken die ervoor moeten zorgen dat mensen van elke leeftijdscategorie de gemeente als een aantrekkelijke werkgever ervaren. Zaken die in de arbeidsvoorwaarden zijn vastgelegd als leeftijdsdagen, de 62+regeling, alle verlof faciliteiten in het kader van de wet Arbeid en zorg (bv. Zwangerschapsverlof, etc.) en de werktijdenregeling, zijn allen voorbeelden van manieren waarop de werkgever werknemers in de diverse levensfases faciliteert. Daarnaast heeft afgelopen jaar nog een aantal andere activiteiten plaatsgevonden in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid: Leeftijd in relatie tot Interne stages: Binnen de Gemeente Roermond bestaan stagemogelijkheden voor medewerkers in het kader van hun (door) ontwikkeling. De behoefte aan doorontwikkeling van een medewerker kan voortkomen vanuit een levensfase/leeftijdscategorie, dus hieraan is volop aandacht geschonken en concreet is een aantal nieuwe plaatsingen gerealiseerd. De echte winst echter is meer oog hebben voor de kwaliteiten die we in huis hebben en de mogelijkheden die daarbij ontdekt worden bij de eigen mensen. Het instrument loopbaangesprekken (ingevoerd sinds januari 2008) helpt daarbij. Overigens wordt ook een stijgend aantal (ontwikkel) assessments en potentieelbepalingen afgenomen. 19

25 Sociaal jaarverslag 2011 Gemeente Roermond Leeftijd in relatie tot loopbaangesprekken Naast het feit dat in loopbaangesprekken de persoonlijke (door)-ontwikkeling ter sprake komt, met daarbij natuurlijk altijd de levensfase in het achterhoofd, dient in deze gesprekken bij mensen van 55 of ouder aandacht te worden besteed aan belastbaarheid. Mochten hier aandachtspunten uit voortkomen, dienen hierover tijdens het gesprek of op korte termijn daarna vervolgafspraken te worden gemaakt. Exitgesprekken: De exitgesprekken zijn ingebed in het proces van uitdiensttreding en worden sinds juni 2008 standaard uitgevoerd (door de adviseurs personeelsmanagement) met nagenoeg alle vertrekkende medewerkers. In de exitgesprekken geven vertrekkende medewerkers o.a. de reden van hun vertrek aan, hoe ze hun nieuwe werk hebben gevonden en eventuele verbeterpunten. In de exitinterviews wordt dus zoveel mogelijk informatie verworven omtrent de beleving van het dienstverband dat medewerkers hebben (gehad) met de Gemeente Roermond. Dit zou uiteindelijk weer kunnen leiden tot verbeteringen/aanscherping van het leeftijdsbewust personeelsbeleid, als blijkt dat er bij meerdere mensen knelpunten hieromtrent zijn ontstaan tijdens hun dienstverband. In 2011 is aan 28 medewerkers eervol ontslag verleend, waarvan bij 21 medewerkers op basis van vrijwilligheid een exitinterview is afgenomen (mondeling / schriftelijk). Medewerkers die de organisatie hebben verlaten doen dit veelal naar aanleiding van het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Daar waar dit niet het geval is, is de reden van vertrek niet eenduidig (carrièreperspectief, reisafstand, salariëring.) 2.5 Trainees Om te anticiperen op de in paragraaf 2.4 genoemde ontgroening en vergrijzing binnen de gemeente Roermond, is in juli 2011 de werving opgestart voor nieuwe trainees. Vanaf 1 september 2011 is een 7-tal trainees gestart binnen onze organisatie. Het zijn allemaal jonge, net afgestudeerde, gedreven en ambitieuze talenten (HBO/WO), die middels een 2 jaar durend programma kennis en ervaring gaan opdoen binnen de gemeente. Het traineeship is een combinatie van werken en leren waarbij het werk een echte baan en dus géén stage is. Het leren is vervat in een opleidingsplan, het werk bestaat uit de roulatie tussen verschillende (grote) projecten die zich inhoudelijk ondermeer richten op: Thema s gerelateerd aan Burgers en Samenleving (BS): o Algemeen welzijnsbeleid o Jeugd- en jongerenbeleid Thema s gerelateerd aan Bedrijfsmiddelen en Organisatie (BMO): o Bedrijfsvoering (centrale inkoop, concerncontrol) o Personeel en Organisatie (nieuw systeem van functiebeschrijvingen, strategische personeelsplanning, realiseren front- en midoffice) Thema s gerelateerd aan Ruimte (RU): o Omgevingsrecht (doorontwikkeling processen, optimaliseren dienstverlening) o Beheer groenvoorzieningen (deelname aan projecten, opstellen werkplannen en beleid dat zich richt op de woonomgeving van burgers) Thema s gerelateerd aan Kabinet en Communicatie (KC): o Wijkontwikkeling, openbare orde en veiligheid, project herijking wijkgericht werken. 20