LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID

Transcriptie

1 LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID 1

2 Op 25 oktober 2012 organiseert ACV-Openbare Diensten een seminarie over leeftijdsbewust personeelsbeleid in de openbare sector. In voorbereiding daarvan is dit achtergronddocument uitgewerkt. september 2012, ACV-Openbare Diensten Redactie: ACV-Openbare Diensten - Barbara Janssens, Miet De Bruycker Gebruik van de inhoud van deze uitgave is toegestaan mits bronvermelding. ACV-Openbare Diensten Helihavenlaan Brussel 2

3 LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID 3

4 4

5 Woord vooraf Leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft tot doel ervoor te zorgen dat de arbeidsomstandigheden aangepast zijn aan de verwachtingen van werknemers. Jongeren zullen dit meer benaderen vanuit de bekommernis om arbeid en gezin te combineren. Ouderen zullen snel geconfronteerd worden met de maatregelen die mensen aanzetten langer te werken. Hoe dan ook krijgt iedereen in de loop van een loopbaan te maken met vragen als wat doen om m n job goed te kunnen uitoefenen?, welke opleidingen zou ik best volgen?, hoe m n loopbaan de komende jaren oriënteren?, Leeftijdsbewust personeelsbeleid wil hierop een antwoord geven. Het vormt op die manier een bouwsteen in het streven naar een aantrekkelijke werkgever zoals ACV-Openbare Diensten dit op het congres van 2010 naar voren heeft gebracht. Het is belangrijk dat onze militanten voldoende inzicht hebben in de trends en ontwikkelingen op dit vlak. Want leeftijdsbewust personeelsbeleid grijpt in op zowat alle onderdelen van de arbeidsvoorwaarden van het personeel. Denk bijvoorbeeld maar aan de mogelijke samenhang met het verloop van de loopbaan, het verloningsbeleid, enz. Met dit doel organiseert ACV-Openbare Diensten op 25 oktober 2012 een seminarie waaraan een 200 tal afgevaardigden kunnen deelnemen en is dit achtergronddocument. Om dit document samen te stellen is gebruik gemaakt van diverse wetenschappelijke publicaties. Maar we hebben ook gepoogd om het werk praktijkgericht op te vatten. Vooreerst door onze afgevaardigden te bevragen over diverse onderdelen van de problematiek. De resultaten uit die bevraging wijken soms stevig af van algemeen gangbare meningen. Daarnaast zijn focusgesprekken georganiseerd met afgevaardigden en vakbondssecretarissen om sommige kwesties uit te diepen en om onze syndicale aanpak beter uit te klaren. Tegelijk zijn in dit achtergronddocument een aantal praktijkvoorbeelden uit de openbare sector verwerkt. Ten slotte is ter ondersteuning van onze afgevaardigden een praktisch werkinstrument uitgewerkt. Het is een hulpinstrument met ideeën, checklists en praktijkvoorbeelden. We hopen dat onze afgevaardigden op die manier beter in staat zullen zijn om goed om te gaan met de problematiek als ze ermee geconfronteerd worden. Luc HAMELINCK Voorzitter ACV-Openbare Diensten 5

6 6

7 LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID Wat houdt leeftijdsbewust personeelsbeleid (LBPB) in? Onbewust denken we hierbij onmiddellijk aan de oudere werknemer, maar niets is minder waar: leeftijdsbewust personeelsbeleid beslaat de gehele organisatie en is van toepassing voor werknemers van alle leeftijden. Op basis van de behoeften van zowel de organisatie als de medewerker worden vooral bestaande personeelsinstrumenten strategisch ingezet. Het LBPB bestaat bijgevolg niet, maar impliceert maatwerk en is geïntegreerd in de totale strategie van de organisatie. (Vanmullem en Hondeghem, juni 2005) Langendoen, M.W. (1998) omschrijft LBPB als een personeelsbeleid dat gericht is op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën op korte en lange termijn. Hierbij moet rekening gehouden worden met veranderende mogelijkheden en behoeften. Het College voor Arbeidszaken in Nederland formuleerde het in 2000 als volgt: Een leeftijdsbewust personeelsbeleid is een personeelsbeleid dat er op gericht is de personeelsinstrumenten zodanig in te zetten dat, gedurende de leeftijdsfasen van de werknemer, optimaal gebruik kan worden gemaakt van de mogelijkheden van de werknemer. LBPB wil een antwoord bieden op problemen van vergrijzing, ontgroening en vervroegde uittreding. Het ultieme doel is mensen langer aan het werk houden door een hoge inzetbaarheid en een goede motivatie. Het accent ligt op loopbaanmanagement in functie van de leeftijd. In een LBPB is de doelgroep op korte termijn vooral de oudere werknemer, om vroegtijdige uitstroom van de babyboomgeneratie te voorkomen. Dergelijke curatieve maatregelen volstaan niet om van een volwaardig leeftijdsbewust personeelsbeleid te kunnen spreken. LBPB richt zich op alle leeftijdscategorieën, het doel is om een lange termijn visie op de loopbaan te ontwikkelen zodat elke werknemer actief en gemotiveerd kan blijven werken tot het einde van de carrière. In heel wat publicaties wordt ook de term levensfasebewust personeelsbeleid gebruikt. Uiteindelijk dekken beide termen dezelfde inhoud met dit verschil dat de een het meer heeft over een leeftijdsgroep en de andere meer over de levensfase waarin mensen zich bevinden. De maatregelen waarmee de werknemer geholpen wordt, blijven hetzelfde. Omdat we ons niet enkel op de levensfase richten, hebben we gekozen om de term leeftijdsbewust te gebruiken. In een volgend hoofdstuk staan we echter wel nog even stil bij de verschillende levensfases. 7

8 THEORIE ASPECTEN IN LEEFTIJDS BEWUST PERSONEELSBEL EID Over het concept LBPB is behoorlijk wat terug te vinden in de literatuur. We willen op een bondige manier het inhoudelijke kader schetsen en de noodzakelijke pijlers meegeven. In een SBOV 1 rapport van 2005 over LBPB bij het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, schetsen Vanmullem en Hondeghem een éénduidig en overzichtelijk kader over LBPB. Wij vatten hun bevindingen hier samen. De verschillende componenten van LBPB worden ingedeeld volgens de in-, dooren uitstroom. Bij instroom ligt de nadruk op werving en selectie. Bij doorstroom op levenslang leren, mobiliteit, evaluatie en beloning. Bij uitstroom op begeleiding naar een nieuwe job en geleidelijke afbouw van de carrière. Bij het uitwerken van het achtergronddocument en het werkinstrument hebben we inspiratie gehaald uit dit model, ook al hebben we die 3-ledige opdeling niet gevolgd. IN STROO M Een LBPB start bij het gericht werven en selecteren van jonge en oude medewerkers. Spring je leeftijdsbewust om met je wervingsbeleid dan moet dit leiden tot een evenwichtige verdeling van het personeelsbestand op vlak van leeftijd. Toekomstige evoluties inschatten en incalculeren is van groot belang. Een leeftijdsbewuste aanpak helpt plotse uitstroom van oudere werknemers of het ontstaan van een generatiekloof voorkomen. Een leeftijdsbewust wervings- en selectietraject is gebaseerd op het objectief vaststellen van competenties, capaciteiten, en/of functierelevante ervaring. DOORST ROO M Doorstroom gaat over de belangrijkste elementen die vorm geven aan de loopbaan van elke medewerker, mobiliteit, levenslang leren, loopbaanbeleid en beloning. Mobiliteit impliceert zowel verticale als horizontale mobiliteit, functieverbreding en -versmalling. Verticale mobiliteit of overgaan naar een ander niveau (promotie), is niet oneindig. Horizontale mobiliteit omvat meer mogelijkheden, het omvat overstap naar een andere functie op vergelijkbaar niveau of een zelfde functie in dezelfde of andere organisatie/afdeling. Functieverbreding en -versmalling impliceren het 1 SBOV staat voor Steunpunt bestuurlijke organisatie Vlaanderen. SBOV doet aan wetenschappelijk onderzoek over bestuurskundige kwesties. SOBV vormt een samenwerkingsverband tussen het Instituut voor de Overheid (KU Leuven), het Centrum voor Lokale Politiek (Universiteit Gent), Onderzoeksgroep Management en Bestuur (Universiteit Antwerpen), het Centrum voor Overheid en Recht (Universiteit Hasselt) en het Departement Handelswetenschappen en Bestuurskunde van de Hogeschool Gent. 8

9 aanpassen van de rollen of taken van een functie, zonder dat daarbij de functie volledig verandert. Flexibele mobiliteitsmogelijkheden maakt het makkelijker gepast in te grijpen als de jobbelasting te zwaar wordt voor een medewerker. Mobiliteit is de sleutel voor het verhogen van de veranderingsbereidheid en -flexibiliteit van medewerkers. Zo halen de auteurs de mentorrol, expertenfunctie en demotie aan als mogelijke functie- of taakaanpassingen voor oudere medewerkers. Uit onderzoek blijkt dat bij aanvang van de carrière meer geïnvesteerd wordt in vorming, training en opleiding. Naarmate personeelsleden ouder worden en langer in de organisatie aanwezig zijn, is dat veel minder het geval. Ook de motivatie om bij te scholen zou dan dalen. Veel hangt ook af van de leervorm die aangeboden wordt. Je stemt deze best af op het publiek en de te behandelen materie. LBPB stelt de ontwikkeling van de persoon centraal. Het individu wordt medeverantwoordelijk voor zijn loopbaan. Het loopbaanbeleid is tweeledig, persoonlijk (de loopbaanplanning) en organisatorisch (loopbaanmanagement). Loopbaanbeleid vereist opvolging en bijsturing via evaluatie-, functionerings- en perspectiefgesprekken. In een LBPB worden variabele loonsystemen gebruikt, gebaseerd op competenties en/of geleverde prestaties in combinatie met leeftijd en ervaring. De fundamenten van het systeem bestaan uit een uitgebouwd en objectief competentie- en performantiemanagement, m.a.w. objectieve criteria en meetsystemen om het loon te verrechtvaardigen. Niet-financiële beloning is echter van even groot belang. Onderzoek leert dat voor ervaren werknemers de toegewezen verantwoordelijkheid en de erkenning en waardering door collega s en leidinggevenden een belangrijke motivator vormen. UITST ROO M LBPB voorkomt dat medewerkers uit de organisatie worden gestoten omwille van leeftijd of omdat ze niet langer inzetbaar zijn. Het uitstroombeleid van een LBPB omvat begeleiding van ex-medewerkers naar een nieuwe job en het voorbereiden van oudere werknemers op het einde van de loopbaan. Door middel van exitgesprekken kan je belangrijke info verzamelen over het gevoerde beleid en mogelijke redenen van vervroegd uittreden, bij vrijwillig vertrek kunnen ze inzicht geven in oorzaken van vertrek. Het beleid kan aan de hand van deze informatie worden bijgestuurd. 9

10 Instroom Doorstroom Uitstroom S C H E M A T I S CHE V O O R S T E L L I N G Gericht werven van jongeren en ouderen Streven naar een evenwichtige leeftijdspiramide Verbod op leeftijdsdiscriminatie Selectie op basis van competenties en gerichte ervaring (niet op basis van leeftijd) Horizontale en verticale mobiliteit Taakaanpassing= opnemen van andere rollen in de organisatie (permanent of tijdelijk) Levenslang leren voor alle leeftijdsgroepen = aangepast vormings-, trainings-, en opleidingsbeleid Loopbaanbeleid Overleg tussen organisatie en medewerker = evaluatie en functionering Beloning (financiële en niet-financiële) Landingsbanen (voorbereiden op einde loopbaan); al dan niet met arbeidsduurvermindering) Exit gesprekken (waarom vertrekken mensen en met welke ervaringen) Outplacement = begeleiding in het vinden van een nieuwe job K R I T I S CHE SU CCESFACTOREN O M E E N LBPB T E V O E R E N Informatie en communicatie Competentie- en prestatiemanagement Open organisatiecultuur Kwaliteit arbeid Stimulerende rol leidinggevende (Vanmullem en Hondeghem, juni 2005) Onder COMMUNICA T I E verstaan we in een LBPB vooral het verspreiden van informatie over de mogelijkheden betreffende verlofregelingen, vorming & opleiding, interne mobiliteit,... Het gaat om informatie voor de medewerker waarmee hij de loopbaan kan plannen en zichzelf ontwikkelen. Communicatie over de consequenties van bepaalde keuzes op het loon en pensioen mag daarbij niet uit het oog verloren worden. Communicatie is van cruciaal belang bij het creëren van een draagvlak voor LBPB, het vergroot de betrokkenheid van de partners, nl. werkgever, werknemers en vakorganisaties. Aangezien LBPB in alle componenten van het personeelsproces vervat zit, vormen COMPETENTIES belangrijke bouwstenen voor het uitbouwen van een geïntegreerd beleid. Een LBPB vergt zowel van de organisatie als van de medewerker een M E N T A L I- TEITSVERANDERING. De motivatie en tevredenheid van medewerkers wordt in grote mate door de manier waarop de organisatie met hen omgaat. Erkenning en 10

11 waardering blijken voor oudere werknemers een grote motivator om langer te blijven werken. Ook werken aan levenslange inzetbaarheid en het doorbreken van stereotypering rond oudere werknemers maakt hier deel van uit. Zoals reeds vermeld, is het zoeken naar nieuwe uitdagingen, verantwoordelijkheden, taakafwisseling, taakverlichting, enz. de weg naar het langer gemotiveerd en inzetbaar houden van medewerkers. Naast de functie-invulling spelen de ARB EIDS- O M S T A N D I G H E D E N en A R B E IDSDUUR een grote rol in de slaagkans van het geheel. Bij dit alles is sociale S T E U N E N C O A CH I N G van de leidinggevende nodig. 11

12 LBPB BIJ DE OVERHEID FEDERALE OVERHEID Voor het geheel van de federale overheid zouden tussen 2012 en 2018 ruim personeelsleden met pensioen gaan. In totaal gaat het om bijna 18% van het huidig personeelsbestand. Voor niveau D gaat het om haast 25% van het personeel; voor de andere niveaus schommelt dit rond 16% van het personeelsbestand. FIGUUR 1 - AANTAL PERSONEELSLEDEN DIE TUSSEN 2012 EN 2018 DE FEDERALE OVERHEID ZULLEN VERLATEN, BRON: PDATA Van wie vandaag in dienst is, zullen in 2018 meer dan personeelsleden de leeftijd van 60 jaar hebben bereikt. (cijfers Pdata, situatie ). Dit grote aantal betrokkenen geeft aan welke de uitdagingen zijn. VLAAMSE OVERHEID De Vlaamse overheid legt de nadruk op leeftijdsbewust en duurzaam personeelsbeleid om de personeelsleden langer aan het werk en gemotiveerd te houden tot het einde van hun loopbaan. Dit komt omdat de gemiddelde pensioenleeftijd bij het personeel van de Vlaamse overheid gaat al enkele jaren in stijgende lijn. In 2010 was de gemiddelde pensioenleeftijd bij de Diensten van de Vlaamse Overheid 61,4 jaar. Bij de 13 ministeries lag de gemiddelde pensioenleeftijd in de eerste helft van 2011 zelfs nog iets hoger, op 61,6 jaar. 12

13 Het sectoraal akkoord voorziet in 10 maatregelen die mee aan de basis liggen van die tendens: 1. Appreciatierecht t.a.v. ambtshalve pensionering bij ziekte na 60 jaar; 2. Belastende beroepen met ploegenarbeid (voorrangsrecht op vacatures in dagdienst); 3. Einde loopbaanverlof; 4. Vervangingspool; 5. Perspectiefgesprekken; 6. Andere rollen opnemen binnen een functie; 7. Ontwikkeling stimuleren; 8. Interne mobiliteit stimuleren; 9. Telewerken, thuis of in satellietkantoor; 10. Cultuurondersteunende communicatieacties. In 2011 werden deze maatregelen geëvalueerd, de algemene conclusie was dat deze een positieve impact hebben op de verhoging van de pensioenleeftijd en dat bijkomende maatregelen met financiële stimuli en een inhoudelijke invulling van de job het meest effect hebben. In 2012 zal er een evaluatie gedaan worden bij de personeelsleden. Op basis van deze resultaten zullen bijkomende voorstellen uitgewerkt worden om de mensen te blijven motiveren langer te werken. LOKALE EN REGIONALE B ESTUREN IN VLAANDEREN Op een studiedag rond het thema, georganiseerd door ACV-Openbare Diensten LRB in november 2011, lichtte onderzoekster Eva Platteau van de KU Leuven toe dat er binnen de lokale besturen nog een lange weg af te leggen is. In slechts 8% van de lokale besturen werd reeds een LBPB op poten gezet. Wat zeggen de globale cijfers? Vooral jonge medewerkers kunnen genieten van vorming; Slechts 1/3 e van de besturen heeft een uitgewerkt competentie- en loopbaanbeleid; In amper 1/4 e van de besturen houdt men zich bezig met een beleid gericht op het langer in dienst houden van werknemers bij eindeloopbaan; In slechts 1/2 e van de besturen bestaat een draagvlak voor LBPB. Dit laatste is net een noodzakelijke basis voor invoering van een LBPB. Vakbonden kunnen bijdragen aan het ontstaan van zo n draagvlak door besturen mee te overtuigen van het belang van LBPB. De voorzitter van de Vlaamse Federatie van Gemeentesecretarissen, Dirk De Vetter, geeft zijn visie over de praktische invoering van LBPB. LBPB betekent verandering. Cruciaal voor verandering is de aanwezigheid van een visie en doel, een gedreven leider die een voortrekkersrol vervult en een duidelijke communicatie zodat iedereen met overtuiging mee op de kar springt. LBPB is in ieders belang: medewerkers zullen 13

14 tevredener zijn en werkgevers beschikken over meer inzetbare en gemotiveerde medewerkers. Professor Hilda Martens van de Universiteit Hasselt stelt dat werk moet gemaakt worden van werkgoesting : mensen moeten zo veel mogelijk goesting hebben om te komen werken. LBPB is een middel om werkgoesting van medewerkers aan te wakkeren. Mensen veranderen doorheen hun leven en werk en ook het werk verandert. Bij LBPB komt het er op aan om een goede afstemming tussen het werk en de medewerker te behouden. In het najaar van 2008 hield het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen een grootschalige kwantitatieve bevraging bij alle Vlaamse OCMW- en gemeentesecretarissen. (Dehamers en Platteau, 2009) De survey Management en Innovatie in Lokale Besturen bevatte onder meer een deel over het personeelsbeleid en de pensioenproblematiek. 57 procent van de besturen namen deel aan het onderzoek. Hierna citeren we de centrale bevindingen uit het onderzoek. De onderzoekers van het SBOV legden de secretarissen enkele stellingen voor over het personeelsbeleid in hun bestuur. Er werd met andere woorden gepeild naar de perceptie van de secretaris over de mate waarin er een modern personeelsbeleid wordt gevoerd in het bestuur. Hieruit bleek onder meer het volgende: In één derde van de besturen blijft het personeelsbeleid beperkt tot personeels- en loonadministratie. Het merendeel van de besturen zet wel al personeelsbeleidsinstrumenten in, maar in slechts een kwart van de besturen kunnen we spreken van een echt HR-beleid. Opmerkelijk is dat OCMW s verder blijken te staan op het vlak van modern personeelsbeleid dan gemeenten. 70% van de secretarissen gaven aan de gemiddelde leeftijd van de medewerkers te kennen. Slechts 13% van de besturen werkt ook proactief aan een evenwichtige leeftijdsstructuur. Zo n leeftijdsstructuur kan een plotse pensioneringsgolf, een generatiekloof of een teveel aan medewerkers in dezelfde levensfase met dezelfde behoeften (in verband met bijvoorbeeld loopbaanonderbreking of deeltijds werk) voorkomen. Slechts 9% van de secretarissen gaven aan dat ze al actief bezig zijn met het systematisch analyseren van personeelsgegevens per leeftijdscategorie. Dit is nochtans nodig om de juiste managementinformatie te verzamelen. Met andere woorden, om een antwoord te kunnen geven op leeftijdsgerelateerde personeelsvragen: nemen oudere werknemers minder deel aan vorming? Is er een relatie tussen leeftijd en bevordering? Werven we vooral jongeren aan? Zijn oudere werknemers vaker ziek? Een van de belangrijkste onderzoeksconclusies is dat langer aan het werk blijven (nog) geen thema is voor lokale besturen. Slechts 5% van de besturen gaven aan actief bezig te zijn met het sensibiliseren over langer werken. Een op vijf besturen zou wel de arbeidsomstandigheden voor oudere werknemers aanpassen. In 7% van de besturen bestonden landingsbanen voor oudere medewerkers. Mentorprojecten zijn wel al tamelijk populair: een op drie besturen gaf aan dat oudere medewerkers mentorrollen kunnen opnemen. 14

15 Vorming van medewerkers staat hoog op de agenda bij lokale besturen. 71 % stimuleert medewerkers van alle leeftijdscategorieën om deel te nemen aan opleiding. Ondanks deze inspanningen omschreef echter 68 % van de secretarissen het trainen en opleiden van personeel zodat ze breed inzetbaar zijn als een probleem. Er is dus nog werk aan de winkel om het vormingsaanbod af te stemmen op de vormingsbehoeften. De survey bevestigt dat competentiemanagement een van de kritische succesfactoren voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid is. Competentiemanagement bevordert het zoeken naar de juiste match tussen medewerker en functie. Uit het onderzoek blijkt dat 36 % van de besturen actief zouden zijn op het vlak van competentiemanagement. Naast competentiemanagement is het opzetten van een structureel loopbaanbeleid een belangrijk element van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Loopbaanbeleid gaat hand in hand met mobiliteit. Naast promotie moet er ook aandacht zijn voor horizontale mobiliteit omdat die een positieve invloed heeft op de inzetbaarheid van mensen. In de praktijk komt horizontale mobiliteit weinig voor. Slechts een op vijf secretarissen gaf aan dat zijn of haar bestuur horizontale mobiliteit bevordert. Taakverbreding en -versmalling zijn wel al iets meer ingeburgerd. POLITIE Bij de politie is een studie uitgevoerd over de vergrijzing van het personeel. Op basis van de gemaakte vaststellingen zou men nu nadenken over mogelijke maatregelen. Er is vooralsnog geen samenhangend LBPB uitgewerkt. Door middel van losstaande projecten wordt ingespeeld op de in- en uitstroom van personeelsleden. De politie wil zich wel profileren als lerende organisatie. Kennisretentie en kennismanagement worden ontwikkeld. In het kader van intergenerationeel samenwerken voorziet men stages binnen de politie, begeleid door een mentor. In datzelfde kader is het proefproject lerende organisatie gelanceerd (meer info op De federale politie kampt specifiek met het probleem dat, na verloop van ongeveer 5 jaar sinds de indiensttreding, nogal wat personeelsleden pogen om bij de lokale politie ingedeeld te worden, om dichter bij huis te kunnen werken. De politie werkt daarom aan een meer competentiegericht personeelsbeleid, gekoppeld aan een functionele verloning. Het nationaal veiligheidsplan vermeldt ook de principes van maatschappelijk ondernemen vanuit de elementen people (welzijn, motivatie, ), planet en profit. 15

16 PROJECT LBPB VANUIT ACV-OPENBARE DIEN- STEN CONGRESOPTIE Naar aanleiding van het congres in 2010 stelde ACV-Openbare Diensten vast dat leeftijdsbewust personeelsbeleid bij de overheid nog in haar kinderschoenen stond. Nochtans zou dit best veranderen gezien: de vergrijzing van het ambtenarenkorps meer werk moet gemaakt worden van werkbaar werk wil men de activiteitsgraad van 55 plussers optrekken de toenemende problemen rond stress, ook bij jongere werknemers, omwille van de toenemende verwachtingen vanuit de werkgever en door de combinatie arbeid en gezin verscheidene overheidsorganisaties reeds kampen met een onevenwichtige leeftijdspiramide een LBPB een hefboom is in aantrekkelijkheid als werkgever op de arbeidsmarkt. De aandacht voor een LBPB is mee ingegeven door de Europese aanpak rond de werkzaamheidsgraad. In België bedroeg de werkzaamheidsgraad in ,6%. Het Europees gemiddelde is 68,6%. In haar Europa 2020 strategie stelt de Europese Unie als kerndoel dat 75% van de bevolking tussen 20 en 64 jaar werk moet hebben. In 2010 bedroeg de werkzaamheidsgraad voor de groep tussen 55 en 64 jaar in ons land 37,3%. Een goed uitgebouwd en op de organisatie afgestemd LBPB zou moeten bijdragen tot het aantrekken van talent en om reeds aanwezig menselijk kapitaal blijvend te motiveren en aan de slag te houden. Het biedt voor ieder wat wils. FOCUSGESPREKKEN Om te peilen naar het belang dat overheidswerknemers hechten aan leeftijdsbewust personeelsbeleid, organiseerden wij een aantal focusgesprekken voor onze leden en militanten. De deelnemers werden opgedeeld in 3 leeftijdsgroepen: -35 jaar, tussen 35 en 50 jaar en 50+. We maakten ook een onderscheid naargelang de aard van het werk ( administratief of fysiek werk). Aan de hand van 5 thema s die onderdeel kunnen uitmaken van een LBPB werden er stellingen voorgelegd aan elke focusgroep. De thema s waren de volgende: Combinatie arbeid gezin en/of vrije tijd; Vorming & opleiding en levenslang leren; Arbeidsomstandigheden en kwaliteit van werk; Mobiliteit en verloning; Leeftijdspiramide en verschillende generaties. De elementen die naar voor komen in de focusgesprekken hebben wij waar mogelijk verwerkt in het achtergronddocument. 16

17 De thema s en bijhorende vragen vind je achteraan in bijlage. ENQUÊTE Om de opstelling van onze leden na te gaan is een elektronische enquête georganiseerd bij een willekeurige steekproef van leden en afgevaardigden respondenten hebben deelgenomen aan de enquête. De enquête werd vooral ingevuld door mensen die in een administratieve functie werken. De meeste respondenten komen uit de leeftijdsgroep 40 tot 60 jaar. De enquête vind je in bijlage. VERDELING AANTAL RESP ONDENTE N IN ELEKTR ON I SCHE ENQUÊTE AC V- O P E N B A R E DIENSTE N Soort job <30 jaar jaar jaar jaar >60 jaar Totaal administratie (bediende, onthaal, stafmedewerker,...) chauffeur (bus, tram, metro) facilitaire job (keuken, onderhoud,...) fysieke job (nutsbedrijven, intercommunales, groendienst,...) fysieke job veiligheidsdiensten (brandweer, politie, militaire, civiele bescherming,...) management (kaderpersoneel, leidinggevenden,...) zorgverlener (verpleging, geneesheer, kinesitherapeut,...) andere Eindtotaal

18 SAMEN WERKEN ONGEACHT GENERATIES EN LE- VENSFASEN Uit onze enquête blijkt dat het begrip van de medewerkers voor collega s in een andere levensfase of uit een andere generaties in sommige organisaties ver te zoeken is. Dat blijkt uit een aantal citaten die we noteren van respondenten. Waar zijn de mogelijkheden om respectloze en arrogante jongere medewerkers ( of zijn het tegenwerkers ) op hun plaats te zetten en op hun plichten te wijzen? Jonge werkkrachten kijken té veel naar financiële voordelen op korte termijn met een enge visie van hun carrièremogelijkheden voor later. De ervaring van oudere werknemers en opvolging / opleiding van de jongere generatie is onvoldoende. Wanneer een oudere weggaat komt pas de jongere in de plaats. Op langere termijn is het nefast naar kennis-niveau en doorzicht. Theorie en praktijk zijn twee zaken maar één geheel op de werkvloer. Soms begrijpen de verschillende generaties elkaar niet. Dat is normaal; de leden uit de verschillende generaties zijn in een ander levenskader opgegroeid, hebben andere waarden, pakken zaken op een diverse manier aan, en af en toe zorgt dat voor ergernissen tussen de verschillende generaties. De generaties zitten bovendien veelal in een andere levensfase die andere noden met zich meebrengt. In dit hoofdstuk hebben we het daarom over levensfasen en generaties. We duiden eerst kort de verschillende levensfases van werknemers. Daarna hebben we het over de verschillende generaties. In veel organisaties werken vier leeftijdsgeneraties met elkaar samen. In sommige organisaties geeft dat geen problemen, maar in andere organisaties lopen de spanningen soms wel hoog op. Daarom nemen we eerst de verschillende generaties onder de loep. Vervolgens kijken we naar de generatieverschillen toegespitst op de werkvloer. Tenslotte gaan we in op de vraag wat we kunnen doen om samenwerking tussen de generaties te bevorderen. LEVENSFASES Hoewel we in dit hoofdstuk vooral de klemtoon leggen op de verschillende generaties, is het toch interessant om eerst even stil te blijven staan bij de verschillende levensfasen die er zijn. WAT I S EEN LEV EN S FASE? Op zich heeft de levensfase anders dan bij generaties niets te maken met de kalenderleeftijd van iemand. De levensfase is immers de sociale leeftijd van een medewerker (Martens, 2011) en is gekoppeld aan het privéleven. Uiteraard is het wel 18

19 zo dat veel mensen van dezelfde generatie in dezelfde levensfase zitten. Daarom worden de levensfases en generaties vaak aan elkaar gekoppeld. DE V ERS CHI LLENDE LEVENSFASES We maken een onderscheid tussen vier levensfases: de ontwikkelingsfase, de spitsuurfase, de balansfase en de (on)mogelijkhedenfase (Martens, 2011). Ontwikkeling Spitsuur Balans (on)mogelijkheid In de ontwikkelingsfase gaan mensen leren en ontdekken wat hun eigen mogelijkheden zijn. Meestal gaat het om jongere medewerkers die sinds kort werkzaam zijn op de arbeidsmarkt, maar ook mensen die op latere leeftijd in hun carrière een nieuwe uitdaging aannemen, zitten soms in deze fase. De medewerker in de ontwikkelingsfase wil graag veel leren en zoveel mogelijk nieuwe ervaringen opdoen. Van leidinggevenden wordt stimulering en enthousiasme verwacht. De prioriteiten voor deze groep betreffende een leeftijdsbewust personeelsbeleid hebben vooral te maken met het uitbouwen van een carrière. De mensen in deze levensfase willen veel vorming kunnen volgen en hun competenties voldoende kunnen ontwikkelen. Een goed onthaal, voldoende steun door de werkgever, vorming, het krijgen van kansen zijn prioritair voor deze groep. De spitsuurfase is de periode waarin er hoge eisen gesteld worden aan de werknemer en dit zowel op het werk als in de privésituatie. Veel (jonge) ouders zitten in deze fase. Het werk is veeleisend in die zin dat er een loopbaan of een carrière moet worden opgebouwd. Tegelijk is er veel werk in de thuissituatie te verrichten, ofwel omdat er voor (jonge) kinderen moet worden gezorgd, ofwel omdat ouder wordende ouders en verwanten om toenemende zorg vragen. Leidinggevenden moeten voldoende oog hebben voor de noden om werk en privéleven te combineren. De prioriteiten voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid liggen voor deze groep in alles wat een vlotte combinatie tussen arbeid en gezin mogelijk maakt. De meeste werknemers van deze generatie zijn geïnteresseerd in telewerk, vlotte werkuren, vlotte uurroosters, gezinsvriendelijke diensten, De derde fase is de balansfase. Hier vindt men balans en een zekere rust in de prive- en werksituatie. Op het thuisfront wordt men minder op onverwachte momenten geconfronteerd. Zowel op het werk als in de privésituatie is er sprake van routine. Op het werk beheerst men het vak, weet men hoe men met onverwachte zaken moet omgaan en kan men de tijd goed indelen. In deze situatie van beheerste routine kunnen bij sommige medewerkers echter een gevoel van onrust optreden en komen er vragen over of men al dan niet goed bezig is, of men gelukkig is met wat men doet en of er geen nood is aan verandering. De leidinggevende dient aandacht te hebben voor medewerkers die misschien wat extra uitdaging nodig hebben om de job aangenaam te houden. De prioriteiten voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid liggen hier dan ook in het scheppen 19

20 van nieuwe uitdagingen voor deze groep. Deze mensen zijn eventueel geïnteresseerd in interne mobiliteit of eventueel jobrotatie. Tenslotte is er de (on)mogelijkhedenfase. In de laatste fase van de loopbaan zoekt men naar mogelijkheden om ondanks de levensfase en de eventuele fysieke beperkingen betrokken te blijven bij het werk. Langs de ene kant neemt de energie wat af, maar tegelijkertijd zijn bepaalde werkzaamheden door de grote ervaring die men inmiddels heeft opgedaan, gemakkelijker geworden. In deze fase is het voor een productieve functievervulling van belang dat bezien vanuit de medewerkers zelf, maar ook vanuit de leidinggevenden - vooral de mogelijkheden van iemand in het vizier blijven. Maar ook toenemende onmogelijkheden moeten niet uit de weg worden gegaan. Daarover moet een helder gesprek mogelijk zijn, zowel in interne zin (de medewerker met zichzelf) als tussen leidinggevende en medewerker. De prioriteiten van de mensen in deze levensfase hebben verband met alles wat te maken heeft met het einde van de loopbaan. Deze mensen willen het gevoel hebben dat ze nog een belangrijke rol kunnen spelen op de arbeidsmarkt (wat effectief ook zo is). Daarnaast willen deze mensen graag hun kennis en ervaring doorgeven aan jongere collega s en hun carrière op een mooie manier beëindigen. Zij die het werk te zwaar vinden, zijn geïnteresseerd in mogelijkheden tot deeltijds werken of een aanpassing van het takenpakket. Er kan wrevel optreden tussen mensen die in een verschillende levensfase zitten. Denk maar aan mensen die kinderen hebben en telkens tijdens het schoolverlof verlof nemen, wat er voor zorgt dat andere mensen hun verlof op andere momenten moeten opnemen. Het voordeel hier is dat collega s uit verschillende levensfasen zich sneller in elkaar kunnen verplaatsen en sneller begrip voor elkaar kunnen opbrengen. Dit omdat ze immers zelf vaak in die fase gezeten hebben of nog in die fase gaan zitten. Dat is anders dan bij de verschillen tussen de diverse generaties. In de rest van het hoofdstuk willen we ons dan ook meer focussen op de generaties. GENERATIES WAT I S EEN GEN ER ATI E? Een generatie is een categorie van tijdgenoten, die in haar gedrag effecten vertoont van maatschappelijke veranderingen die zij als kind hebben meegemaakt, denk bijvoorbeeld aan het eind van de koude oorlog of de opkomst van het internet (DE VOS, A., 2011). Volgens de Nederlandse socioloog Henk Becker liggen twee vooronderstellingen ten grondslag aan de generatietheorie. Enerzijds is het zo dat mensen vooral in de leeftijd van jaar (de vormende jaren ) waarden en overtuigingen die lang beklijven, verwerven. Het socialisatieproces is in die jaren het sterkst. In die jaren wordt bepaald hoe men in het leven staat. Anderzijds kan een generatie een bepaald kenmerk verwerven omdat zij in hun vormende jaren over minder of meer kansen (economische bronnen, toegang tot onderwijs en arbeid) beschikken dan eerdere of latere generaties. 20

21 DE V ERS CHI LLENDE GENE RATIES OP EEN RI JT JE De eerste twee fasen zijn die van de babyboomers. De babyboomers zitten momenteel in hun laatste fase in hun actieve loopbaan. Een deel van de protestgeneratie is al met pensioen terwijl de verloren generatie uitkijkt op het einde van de loopbaan. Daarna heb je nog de ambitieuze pragmatische generatie en tot slot de jonge generatie van de screenagers. De protestgeneratie of vroege babyboom-generatie (geboren halfweg jaren 40 tot halfweg jaren 50) De leden van deze generatie waren omgeven met welvaart en vrede toen zij jaar waren. In hun ogen was er ruimte voor herverdeling van welvaart, machtsdeling en uitbanning van discriminatie. Deze generatie kon nog werk vinden in de jaren zeventig, maar de carrières verliepen langzamer en er waren perioden van werkloosheid; vaak hadden man en vrouw beiden een baan. De vrouwen van deze generatie waren het meest actief in het veranderen van hun levensloop door het combineren van gezin en werk. De waarden en het gedrag van de protestgeneratie zijn vooral: aanwezig zijn, draagvlak creëren, structuur aanbrengen (en institutionaliseren), idealiseren en protesteren tegen de autoriteit. Dat laatste is ironisch want veel van deze mensen die nu nog werken zitten zelf in topposities. Deze generatie was gericht op het verwerven van macht, geld en status. Generatie X, de verloren generatie of late babyboom-generatie (geboren halfweg jaren 50 tot eind jaren 60) Deze generatie had in het begin geen gunstige positie op de arbeidsmarkt. Er was een economische wereldcrisis uitgebroken waarvan ze de gevolgen zouden merken als ze van school kwamen (vandaar de naam verloren generatie). Toch vonden velen toen een baan of startten een eigen zaak. De verloren generatie is individualistisch, realistisch, flexibel en gericht op zelfredzaamheid. Ze zijn minder gezagsuitdagend dan de protest-generatie, maar net zo vrijgevochten. De generatieleden zoeken elkaar sterk op. De waarden van de stille generatie zijn vooral: persoonlijke ontwikkeling en betekenisvol werk, kwaliteit in het werk en persoonlijk leven, Aanpassen aan de omstandigheden. Het zijn stille doorzetters die zoeken naar mogelijkheden en wachten op hun moment. Generatie Y of de pragmatische generatie ( geboren eind jaren 60 tot begin jaren 80) Aan het begin van de jaren 70 deed de prestatiemaatschappij zijn intrede. De generatie Y is dan ook een overwegend zakelijk, hardwerkende categorie van individuen. Deze generatie betreedt een arbeidsmarkt die door het herstel van economische groei (economische trendbreuk rond 1985) veel behoefte aan jonge werkkrachten heeft. Bovendien is deze generatie geringer van omvang dan de voorgaande. Al met al heeft deze een gunstige startpositie gekregen. Generatie Y-ers hechten veel waarde aan persoonlijke ontwikkeling in het werk. Ze zijn zelfverzekerd, optimistisch en willen graag concrete resultaten boeken. 21

22 Hun waarden zijn vooral: Integriteit en ethisch gedrag en persoonlijke ontwikkeling, ook in het werk. Ze zijn een generatie die heel veel belang hechten aan netwerken. Het is ook de generatie die sneller van job begon te veranderen. De milleniumgeneratie (of millenials) of de generatie van de screenagers. (geboren jaren 80 tot midden jaren 90) Het gaat om de mensen die net hun eerste stappen op arbeidsmarkt gezet hebben of die dat de komende jaren zullen doen. Deze generatie is opgegroeid met informatietechnologie. Belangrijkste kenmerk is dat screenagers multi-tasking zijn. Deze generatie wordt dan ook vaak de digitale generatie of generatie Einstein genoemd. De leden kunnen zonder problemen meerdere taken tegelijk uitvoeren. Gezag en autoriteit zijn voor hen geen vanzelfsprekendheden, die zij op basis van functie of positie toekennen. Zij verzetten zich tegen sturing. Mede door de vernieuwingen in het onderwijssysteem zijn zij gewend just in time te leren en kennis te vergaren op het moment dat zij die nodig hebben voor de uitvoering van een taak. En ze springen van onderwerp naar onderwerp. Als laatste geldt dat zij geen eenduidig profiel hebben. Zij laten zich niet in hokjes indelen en ze sprokkelen als het ware hun eigen identiteit bij elkaar. Op die manier zijn ze de meest authentieke generatie; ze laten zich niet leiden door mensen die hun niet kunnen helpen bij de ontwikkeling van een eigen identiteit. GENERATI EMIX De verschillen tussen de vier generaties blijken in de praktijk duidelijk op de werkvloer tot uiting te komen. Er zijn grote verschillen te vinden tussen de wensen en de manier waarop een generatie iets aanpakt. Waar de babyboomers een grote waarde aan werk hechten, zijn de leden van de Generatie X erg bezig met de balans tussen werk en privé. De Millenniumgeneratie is daarentegen de eerste generatie die werk volledig integreert in de rest van zijn leven. Een ander voorbeeld zijn de verschillen qua ideale werkomgeving en de manier waarop met kennis wordt omgegaan. De traditionele generatie en de babyboomers kiezen vooral voor privacy en persoonlijke werkplekken. Terwijl vanaf generatie X er meer gewerkt wordt met mobiele werkplekken. Voor de generatie van de sceenagers maakt het op zich niet uit waar ze werken als er maar een aanbod is aan technologie, multifunctionele ruimten en samenwerkingsruimtes zodat informatie kan uitgewisseld worden. Verschillende generaties geven ook andere betekenissen aan eenzelfde begrip. Respect hebben voor elkaar op de werkvloer is zo een voorbeeld dat toont dat generaties op een andere manier denken en wat soms voor wreveligheid zorgt op de werkvloer. Voor de protestgeneratie is respect iets heel formeels: beleefd zijn, je uiterlijk verzorgen, de baas zal aangesproken worden met meneer de directeur. Voor generatie X heeft respect meer te maken met iedereen respecteren of aanvaarden zoals hij of zij is. Generatie Y is eerder pragmatisch. Respect is een kwestie van de juiste arbeidvoorwaarden. Voor de millenials hangt het dan weer samen met gelijkwaardigheid. 22

23 Ook het gedrag is verschillend. Generatie y is bijvoorbeeld zeer zelfverzekerd wat arrogant kan overkomen voor leden uit andere generaties. Generatie x vindt dat vertrouwen moet verdiend worden en komt soms achterdochtig over. In Nederland werd er in 2007 een groot onderzoek (Bontekoning A., 2007) gevoerd naar de verschillende generatieverschillen. Het onderzoek is enerzijds gebaseerd op veldonderzoeken en anderzijds op literatuurstudie. De generatie-expert Aart Bontekoning heeft een overzicht gemaakt van hoe de mens doorheen de generaties anders is gaan denken en handelen. T R E N D S E N CU L T U U R V E R A N D E R I N G E N D O O R H E E N D E G E N E R A T I E S De macht over mensen verschuift van de autoriteit (daar verzette de Protestgeneratie zich tegen), naar de meerderheid, naar de nog wat afhankelijke persoon naar de steeds onafhankelijkere persoon bij de Pragmatische Generatie en de authentieke persoon bij de Screenagers. De focus van leiderschap verschuift van dominant zijn/overtuigen, via samen bewust worden en gewoon doen, naar expliciete aandacht voor de authentieke ontwikkeling van professionals in het werk. De communicatie wordt van generatie op generatie directer, opener en realistischer. De manier waarop veranderingen aangebracht worden, verschuift van idealistisch herstructureren naar voortbouwen op wat bewezen werd, naar ambachtelijk zelf verbeteren, naar een continue proces van kleine directe veranderingen. Het werk wordt steeds meer een manier van (eigen)zinnig leven, ontwikkelen, ontdekken en plezier hebben, terwijl er tegelijkertijd hogere eisen aan persoonlijke prestaties worden gesteld. Het hebben van ervaring en een staat van dienst wordt steeds lager gewaardeerd, het beschikken over direct toepasbare (ervarings)kennis hoger. Bij het samenwerken ontstaat steeds meer ruimte en waardering voor diversiteit en wordt de diversiteit steeds meer benut; het aantal vrouwen in het werk neemt sterk toe, naar ongeveer 50% binnen de Pragmatische Generatie; vanaf de Screenagers neemt de multiculturaliteit sterk toe; door de toename van het aantal vrouwen binnen de opvolgende generaties, neemt de sociale vaardigheid van generaties toe en de waardering voor leren; iedere volgende generatie is hoger en internationaler opgeleid; op het gebied van opleiden komt de authentieke ontwikkeling van de leerling steeds centraler te staan; opleiden en werken komen steeds dichter bij elkaar te liggen, de tendens is richting een (gedeeltelijke) integratie en voortdurend leren in het werk; iedere volgende generatie is beter in staat om meervoudige identiteiten te hebben. Bron: BONTKONING, A., 2007, Generaties in organisatie., Amsterdam, blz

24 SAMENW ERKI NG T USS EN G EN ER ATI ES BEVO RDER EN Vandaag wordt iedere werkgever geconfronteerd met de problematiek, de mogelijkheden en de implicaties van een personeelsbestand waarin vier generaties op kantoor aan het werk zijn. Deze werknemers hebben allemaal verschillende verwachtingen en behoeftes om op in te spelen, maar dienen dezelfde organisatorische doelen. Generatiemanagement is hier op zijn plaats. Uit diverse studies (BONTEKONING, A, & DE VOS, A., DE SCHAMPHELAERE, V. e.a., 2011) blijkt dat generaties van elkaar kunnen leren. Twee generaties die niet achter elkaar komen (dus waar een generatie tussen zit) zouden het meeste slaagkansen hebben op samenwerking. In een onderzoek naar intergenerationele samenwerking binnen de federale overheid bleek dat er een verschil bestaat tussen samenwerking binnen groepen van éénzelfde generatie en gemengde groepen. Zo scoren dominant oudere teams lager op sommige dimensies van teamsamenwerking (zelfreflectie, delen van de werklast, psychologische veiligheid, betrokkenheid en harmonie) en scoren medewerkers van homogeen jonge teams systematisch hoger op andere dimensies (coaching door de teamleider en intrinsieke en extrinsieke verwachtingen). Teams die samengesteld zijn uit uitsluitend medewerkers van de verloren generatie en de protestgeneratie hebben de laagste scores. Gepolariseerde teams qua leeftijd blijken het moeilijker te hebben op het vlak van teamsamenwerking en moeten dus een aandachtspunt zijn. (DE VOS A., DE SCHAMPHELAERE, V. e.a., 2011, Generaties en Teamssamenwerking in de Belgische federale overheid. Vlerick Management School. Het is dus beter afdelingen of diensten heterogeen te maken wat leeftijd of generaties betreft. Dat zorgt voor de hoogste productiviteit. In het onderzoek van Bontekoning heeft men uit veldonderzoek afgeleid wat samenwerking tussen de generaties bevorderd. FACTOREN Persoonlijk en echt zijn Concreet en respectvol rechtstreeks zijn Proces sturen en structureren Nieuwsgierig zijn Doorvragen Verschillen respecteren en verbinden TOELICHTING Persoonlijk zijn; de individuele mens zien; echt zijn; aangeven wat jij belangrijk vindt; respectvol rechtstreeks zijn; eigen ervaringen delen; benoemen en delen wat je voelt; vooroordelen uitspreken; meteen meedoen; zeggen wat je bezighoudt; concreet zijn; spontaniteit; directe feedback; hardop denken; eigen enthousiasme tonen; belevingen delen. beeldende taal gebruiken. Een (informele) procesbegeleider benoemen; direct een procesvoorstel doen en naar gezamenlijke oplossing/doel werken; gezamenlijk issue benoemen; gesprek leiden; zaken beargumenteerd wel of niet meenemen in bijvoorbeeld de besluitvorming; discussiepunt aan groep voorleggen; feiten delen met de groep. Nieuwsgierig zijn; doorvragen; luisteren naar elkaar; kijken naar elkaar; concrete vraag stellen aan de groep; aandacht spreiden over de leden van de groep; vragen hoe een bepaalde generatie iets ziet of beleeft; verplaatsen in de ander. Ruimte geven voor andere meningen; een voor jou onlogisch voorstel een kans geven (en dit uitspreken); ingaan op verschillen; respect; meningen naast 24

25 elkaar leggen en verbinden; verdiepen in vraagstuk; voortbouwen op elkaars ideeën. Urgent vraagstuk oplossen om samenwerkend een oplossing te zoeken. Een als echt en urgent beleefd vraagstuk motiveert Positivisme, mogelijkheden zien ten geven; humor. Optimisme; mogelijkheden zien; elkaar complimen- Bron: BONTEKONING, A., 2007, Generaties in organisatie., Amsterdam, blz In het onderzoek van Bontekoning waren in geen enkele multigenerationele groep die ze onderzocht hebben al deze factoren allemaal aanwezig. Wel viel op dat in de organisaties waar er minst van deze factoren aanwezig was, de werkenergie het laagste lag en dat dat tot een zeker apathie leidde in sommige organisaties. Een cultuur waarbij bovenstaande kenmerken aan bod komen is dus bevorderlijk voor de motivatie van de werknemers. 25

26 ANDERS WERKEN Veel organisaties beginnen anders te werken vanuit een specifieke behoefte. Een mobiliteitsproblematiek, de tevredenheid of betrokkenheid van werknemers, hoge verzuimcijfers door stress of een foute work-lifebalance, een verhuis,... De vaststelling van een probleem vormt een goede aanleiding om over te gaan tot verandering. Voorwaarde is wel dat op voorhand nagedacht wordt over het strategische aspect. Voer niet zomaar iets nieuws in omdat het in is, denk goed na of het past binnen de waarden en missie van de organisatie en of wat je wil invoeren aansluit bij reeds bestaande leeftijdsgerichte of loopbaanfasegerichte instrumenten. Velen zullen verwonderd opkijken bij de term Het nieuwe werken. Uit een enquête uitgevoerd door Kluwer in 2011 bij Nederlandstalige bedienden en vrije beroepen in België en Nederland, blijkt dat slechts 42% van de Belgische respondenten reeds van het begrip gehoord heeft. In de praktijk blijkt de Belg ook hoofdzakelijk te kiezen tussen werken op kantoor of thuis werken. Na enig onderzoek van het begrip, kom je al gauw terecht bij de gekende fenomenen glijdende werktijden, telewerk, thuiswerk enz. Doch het nieuwe werken omvat wel een nieuwe dimensie, het impliceert vooral een decentralisatie van de macht van het werkgeversgezag. (KOEN MAGERMAN, SD Worx) Deze nieuwe dimensie veronderstelt inspraak van de werknemer om zelf te bepalen waar, wanneer en hoe hij werkt. Het concept wordt succesvol en geïnspireerd uitgedragen door de FOD Sociale Zekerheid. Hierna focussen wij op de topics tele(thuis)werk, glijdende werkuren, clean desk en verlofstelsels. TELETHUISWERK Een overheidsorganisatie kan pas beslissen om telewerk in te voeren na bespreking in het syndicaal overleg. Goede afspraken rond telewerk zijn essentieel om achteraf discussies en problemen te voorkomen. Uit de focusgesprekken konden we afleiden dat de deelnemers voordelen zien in telewerk, zoals mogelijkheid om kinderen op- en af te halen, geen verplaatsingstijd, niet gestoord worden, stukje stress dat wegvalt, Maar ze hebben ook een aantal bedenkingen, zo wordt telewerk in de praktijk vooral toegestaan aan de hogere niveaus. Het is niet mogelijk voor werknemers uit de zorgsector, op de groendienst enz. Het is beperkt tot enkele dagen per week, dit zijn vaste dagen waardoor het opnemen van verlof voor de niet-telewerkers op die dagen moeilijker wordt. Sommigen haalden ook aan dat de werkgever niet altijd het nodige materiaal ter beschikking stelt en dat er onduidelijkheid bestaat over de kwalificatie arbeidsongeval bij telewerk. In onderstaand overzicht i.v.m. telewerk wordt aan enkele vragen en bedenkingen vanuit de focusgroep tegemoet gekomen. 26

27 FEDERALE OV ERHEI D In 2007 waren er amper 500 federale ambtenaren die telewerkten. In 2011 steeg dit cijfer tot meer dan 2700 telewerkende ambtenaren. Uitschieter is de FOD Sociale Zekerheid met 40,07% telewerkers. In scherp contrast hiermee staat de FOD Buitenlandse Zaken met 4%. In 2008 kreeg de FOD Binnenlandse zaken de e-workingaward uitgereikt van de Belgian Telework Association. De jury bekroonde het project van de FOD omdat het volledig, compleet en coherent is en er veel in geïnvesteerd werd. In 2011 deden 486 medewerkers aan telewerk op een totaal van 5300 personeelsleden. (cijfers zie Schriftelijke vraag nr van Bert Anciaux d.d. 10 februari 2012) De regelgeving rond Telewerk in de Openbare Sector staat nog niet volledig op punt. Op Federaal niveau bestaat er een Koninklijk Besluit over telewerk (KB 22/11/2006, BS 01/12/2006). Het is van toepassing op de federale statutairen en contractanten in administratieve functies. Dit KB verwijst in haar aanhef expliciet naar het Europees kaderakkoord over telewerk van 16 juli 2002 en vormt zo de implementatie ervan in de publieke sector. Het KB omschrijft telewerk als een vorm van organisatie en/of uitvoering van het werk waar, met ingebruikneming van informatietechnologie, werkzaamheden die op de werkvloer van de werkgever zouden kunnen worden uitgevoerd, op regelmatige of incidentele basis buiten die werkvloer worden uitgevoerd. G E E N R E C H T N O C H P L I C H T Telewerk kan niet verplicht en ook niet afgedwongen worden. Telewerk kent een vrijwillige basis, zowel van werkgevers- als werknemerszijde. In principe kan iedere ambtenaar van een federale administratie zich kandidaat stellen om te telewerken (mobiele functies zijn echter uitgesloten, bv. controleurs, inspecteurs). Niet elke functie en takenpakket komt evenwel in aanmerking voor telewerk, voor sommige uitvoering van taken is het essentieel om op kantoor aanwezig te zijn, bv. receptioniste, zaalwachter, penitentiair beambte, W A A R E N H O E V E E L T E L E W E R K E N De telewerker kan zelf kiezen waar hij telewerkt, meestal is dit in de eigen woning, maar dit kan ook de woning van ouders of partner zijn. Het KB stelt dat telewerk op maandbasis beperkt is tot 3/5 e van de op de telewerker van toepassing zijnde arbeidsregeling. In een voltijdse tewerkstelling kan je in een maand van 21 werkdagen maximaal 12,5 dagen telewerken. Werk je halftijds dan kan je in een maand met 12 werkdagen 7 dagen telewerken. S C H R I F T E L I J K V A S T G E L E GD Voor aanvang van telewerk stellen de telewerker en werkgever in onderling akkoord een schriftelijk voorstel op. Dit neemt de vorm aan van een bijlage aan de arbeidsovereenkomst voor contractanten en een eenzijdige akte voor statutairen. Het voorstel bevat minimaal: De telewerklocatie 27

28 De dagen dat je telewerkt en de dagen dat je aanwezig moet zijn op kantoor (tenzij je op incidentele basis telewerkt, dan kan dit via elektronische zendingen gebeuren met goedkeuring ten laatste voor aanvang van de werkdag) De bereikbaarheid (wanneer, via welke middelen, ) Afspraken over de uit te voeren taken Methode waarmee het werk gemeten wordt Periode voor technische ondersteuning Regels voor kostenvergoedingen (informatica-uitrusting, netwerkverbinding, enz.) De duur Regels over schorsing, afbreking en verlenging A R B E I D S T I J D E N V E R L O V E N Voor je start met telewerken maak je duidelijke afspraken met je leidinggevende over te behalen resultaten, deze moeten haalbaar zijn binnen een normale werkdag. De telewerker is onderworpen aan dezelfde rechten en plichten, werkbelasting en prestatienormen als wanneer hij op het werk aanwezig zou zijn. De verlofregeling, arbeidsongevallenregeling en bepalingen rond beroepsziekten blijven volledig op de telewerker van toepassing. Wel wordt aangeraden om je je eigen verzekeraar op de hoogte te brengen dat je op regelmatige basis telewerkt en dit schriftelijk te laten opnemen in je polis om later bij eventuele schade problemen of betwistingen te voorkomen. T E C H N I S C H E O N D E R S T E U N I N G E N V E R G O E D I N G E N De werkgever is verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen, onderhouden en installeren van het materiaal dat nodig is om te telewerken. De informatica-uitrusting, aansluiting op het internet/netwerk, telefoonkosten en onderhoudskosten zijn voor rekening van de werkgever, ook indien de telewerker gebruikt maakt van eigen materiaal. Telewerk gebeurt op vrijwillige basis en geeft in geen geval aanleiding tot een extra toelage of premie. T I J D E L I J K O F D E F I N I T I E F S T O P Z E T T E N T E L E W E RK De eenzijdige akte en bijlage bij de arbeidsovereenkomst zijn 1 jaar geldig, indien je dit niet officieel opzegt bij je leidinggevende, dan gaat er een stilzwijgende verlenging in van 1 jaar. Zowel leidinggevende als telewerker kan het initiatief nemen om het telewerken tijdelijk of definitief stop te zetten. Daartoe is wel een schriftelijk bewijs nodig in de vorm van een aangetekende brief of een gedateerd en voor ontvangst ondertekend document. De opzegtermijn bedraagt 1 maand. EEN P R A K T I J K V O O R B E E L D: FOD JUSTIE - T E L E W E R K B I J D E D I R E C T I E D E T E N T I E- B E H E E R Telewerk is populair en meer en meer bedrijven bieden hun werknemers dan ook de kans om van thuis uit te werken. Ook binnen de FOD Justitie werd een pilootproject rond telewerk ingevoerd. In de loop van februari 2010 startte de FOD Personeel en Organisatie binnen de FOD Justitie met een proefproject telewerk. Diverse dien- 28

29 sten stelden zich kandidaat om hieraan deel te nemen. Uiteindelijk werden een dertigtal medewerkers uit verschillende directies en entiteiten geselecteerd om één dag per week van thuis uit te werken. Vier medewerkers van de directie Detentiebeheer (DDB) van het DG EPI waren bij de geselecteerden. Onder leiding van het diensthoofd van de DDB werd alles voorbereid zodat de vier proefpersonen van thuis uit aan de slag konden gaan. De directie ICT zorgde ervoor dat zij toegang hadden tot het netwerk van de organisatie en gaf hen een gsm en het nodige informaticamateriaal. Ondanks enkele technische moeilijkheden in de beginfase, verliep op organisatorisch en inhoudelijk vlak alles vlot. De telewerkers waren enthousiast en het project was een succes. Uit een bevraging bleek dat zij thuis meer gemotiveerd waren om het werk aan te vatten en ook minder stress ervaarden. Ook de grotere zelfstandigheid en het vertrouwen van het diensthoofd in hen, haalden zij als positieve punten aan. Daarnaast konden zij de tijd die zij spaarden door niet van en naar het werk te moeten reizen op een meer zinvolle manier gebruiken, met een beter evenwicht tussen werk- en privéleven als resultaat. Ten slotte werd de bijdrage tot het milieu (door geen transport te gebruiken) als voordeel aangehaald. Enkel het mindere sociale contact met collega s, een lagere betrokkenheid op de werkvloer en de voorbereidingstijd om van thuis uit te kunnen werken, merkten zij als minpunten op. Binnen de DDB werd het proefproject regelmatig geëvalueerd en waar nodig bijgestuurd. De DDB maakte haar opmerkingen en aanbevelingen over aan de projectverantwoordelijke van de FOD P&O. (Bron: FOD Justitie, 2011, Activiteitenverslag 2010, Brussel, blz. 21) VLAAMS E OV ERHEI D In 2011 deed 17,4% van de Vlaamse ambtenaren aan telewerken. Dit is 3,4% meer ten opzichte van De stijging kadert in het project Anders Werken opgestart in Het Agentschap voor Overheidspersoneel, het Departement Werk en Sociale Economie en het Departement Bestuurszaken voeren het peloton aan met resp. 76,47%, 74,59% en 72,54% telewerkers in De Vlaamse overheid zet al enkele jaren in op flexibele werkvormen zoals flexibele kantoren en werken op afstand zoals telewerk of werken in satellietkantoren. Zo wordt gestreefd naar maatschappelijke, individuele en organisatorische voordelen. De richtlijnen voor structureel telewerk liggen voor de Vlaamse ambtenaren (zowel statutairen als contractanten) vervat in Omzendbrief PEBE/DVO/2006/9. D O E L S T E L L I N G E N Het moderniseren van de organisatie van de arbeid, beter op elkaar afstemmen van werk en privéleven en een grotere autonomie bij het uitvoeren van het takenpakket. Telewerk reduceert de reistijden, helpt de stress verminderen en draagt bij tot efficiënt en resultaatgericht werken. 29

30 De omzendbrief haalt haar inspiratie bij de CAO nr. 85 die telewerk regelt voor de private sector. Deze CAO is op haar beurt geïnspireerd op het eerder vermeldde Europees Kaderakkoord Telewerk van 16 juli Telewerk wordt omschreven als een vorm van organisatie en/of uitvoering van het werk waarin, met gebruikmaking van informatietechnologie, in de context van een arbeidsovereenkomst of verhouding, werkzaamheden, die ook op de normale standplaats zouden kunnen worden uitgevoerd, op regelmatige basis buiten die locatie worden uitgevoerd. Verschil met de federale regeling is dat werken in een satellietkantoor hier wel als telewerk wordt beschouwd. G E E N R E C H T N O C H P L I C H T Telewerken is geen plicht, het gebeurt steeds op vrijwillige basis. De lijnmanager beslist, rekening houdend met functie, competenties, beschikbare infrastructuur, administratieve processen, of iemand kan telewerken. W A A R E N H O E V E E L T E L E W E R K E N Het telewerk wordt uitgevoerd in het satellietkantoor of bij de werknemer thuis. Bij voltijdse tewerkstelling geldt een richtlijn van maximum 3 dagen per week telewerk, anders is de kans te groot dat contact met collega s en binding met de organisatie vervaagt. S C H R I F T E L I J K V A S T G E L E G D In het document afspraken structureel telewerk worden concrete afspraken vastgelegd over het uit te voeren takenpakket, toestemming bezoek Interne Preventiedienst aan de werkplek enz. het wordt door beide partijen ondertekend. Werkgever en telewerker maken duidelijke afspraken rond bereikbaarheid, resultaten, Deze afspraken kunnen opgenomen worden in een afsprakenkader voor de ganse dienst. Individuele afspraken kunnen in het planningsdocument (in kader PLOEG) worden opgenomen. A R B E I D S T I J D E N V E R L O V E N De normale arbeidstijdregeling blijft van toepassing op de telewerker. Zowel de arbeidsongevallenreglementering als de ziektecontrole blijven van toepassing bij telewerk. Ook hier de tip om je eigen verzekeraar op de hoogte te brengen dat je op regelmatige basis thuis werkt en dit schriftelijk in je polis te laten opnemen. T E C H N I S C H E O N D E R S T E U N I N G E N V E R G O E D I N G E N De telewerker krijgt geen onkostenvergoeding. De werkgever neemt de aansluitings en abonnementskosten van een internetverbinding ten laste en stelt de nodige middelen ter beschikking zoals PC, laptop, gsm en indien gewenst een ergonomische stoel. 30

31 T I J D E L I J K O F D E F I N I T I E F S T O P Z E T T E N T E L E W E RK Zowel de werkgever als de telewerker kunnen de afspraken rond telewerk opzeggen. De opzegtermijn is 1 maand en gaat in op de dag van schriftelijke mededeling. Bij een ernstige fout van de telewerker kan het telewerk van dag op dag beëindigd worden. LOKALE EN REGIO NALE B EST UREN I N VLAANDEREN Uit een enquête bij 169 Vlaamse steden en gemeenten die kadert in onderzoek voor een masterproef over Telewerk in de Openbare Sector, blijkt dat slechts 17 onder hen de mogelijkheid tot telewerk hebben ingevoerd (cijfers 2010). Bij alle 17 respondenten gaat het om telethuiswerk. 11 onder hen maken enkel gebruik van occasioneel telewerk, de overige 6 laten zowel occasioneel als structureel telewerk toe. (Bron: Telewerk in de Openbare Sector, Onderzoek naar de implementatie van telewerk bij Vlaamse steden en gemeenten, Iris Baeyens, Master in de Bedrijfskunde, ) Het hoogste aantal telewerkers was terug te vinden bij de Stad Gent met 250 occasionele en 48 structurele telewerkers op een personeelsbestand van (cijfers 2010). Er bestaat geen specifieke regelgeving voor telewerk in de lokale en regionale besturen. Het Gemeentedecreet (deze bevat geen enkele regel die de invoering van telewerk en de uitwerking van een specifieke reglementering omtrent telewerk kan belemmeren) en de Rechtspositieregeling vormen hier de rechtsbron. Uit bovenstaand onderzoek werd vastgesteld dat 2 besturen de regeling rond telewerk opgenomen hebben in de rechtspositieregeling van het personeel. 2 andere hebben de regeling opgenomen in het arbeidsreglement. Telewerk kan ook geregeld worden via een formele beslissing van de gemeentesecretaris of opgenomen worden in een gemeentelijk reglement met vastgelegde procedure en aanvraagformulier. Peiling naar de redenen voor invoering van telewerk leverde de volgende top 3 op: Telewerk biedt voordelen voor werknemers, zoals beter evenwicht werk privéleven, grotere autonomie in uitvoeren opdrachten en verdelen werktijd, meer vrije tijd, minder werkgerelateerde stress met als gevolg een grotere werkmotivatie en jobtevredenheid; Toename productiviteit telewerkers; Grotere flexibiliteit voor klantgericht werken en in te spelen op behoefte samenleving. De voornaamste redenen voor het niet invoeren van telewerk zijn volgens de bevraging: Het geloof dat te veel functies zich niet lenen tot het werken op afstand van het hoofdkantoor (veel loketfuncties, contact met burger staat centraal, beschikbaarheid voor het publiek) Werknemers wonen dichtbij waardoor het verplaatsingsprobleem verwaarloosbaar is Geen vraag naar of behoefte aan telewerk vanuit de werknemers 31

32 Een drijvende factor om telewerk in te voeren bij Vlaamse steden en gemeenten is de overgang van het klassieke personeelsbeheer naar Human Resources Management. Zo blijft personeelsbeheer niet beperkt tot personeel- en loonadministratie maar wordt het in het bredere geheel van de organisatie als een managementtaak opgenomen. Er bestaat geen specifieke reglementering voor telewerk in de Vlaamse steden en gemeenten, zij zouden zich kunnen baseren op het European Framework Agreement on Telewerk van 16 juli 2002, dat van toepassing is op statutairen en contractanten in de publieke sector en op de private sector, om een eigen regeling uit te werken aangepast aan de eigenheid van hun openbare dienst. MINIST ERI E BRUS S ELS HOOFDS TEDELIJK G EW ES T In 2008 startte een proefproject telewerk bij het Ministerie van het BHG. Het Ministerie wou zo een nieuwe stap zetten in de flexibilisering van zijn werkprocessen. Het ging aanvankelijk maar om 13 personeelsleden die 1 dag per week telewerken gedurende een periode van 6 maand. Een tevredenheidsenquête toonde aan dat het project erg positief werd onthaald. De personeelsleden kunnen hun activiteiten beter indelen tussen werkverplichtingen en privé-behoeften. Een knelpunt dat naar boven kwam was informatica en beveiliging. In de beleidsnota Voor een toekomstgericht bestuur keurde de Regering op 24 april 2011 een uitbreiding van het telewerk in het MBHG goed. Zowel de ambtenaren van het Brussels Ministerie als van enkele instellingen van openbaar nut kunnen in het najaar van 2012 starten met telewerken na een besluit van de Brusselse Hoofdstedelijke Regering van 3 mei Ook hier is telewerk een recht noch een plicht. De ambtenaar moet aantonen dat hij zelfstandig kan werken en telewerk kan geweigerd worden indien de continuïteit van de dienst in het gedrang komt. ACV-Openbare Diensten ondertekende een protocol van niet-akkoord bij het overleg over het besluit Telewerk. De argumenten hiervoor zijn: het eenzijdig bepalen voor de voor telewerk in aanmerking komende functies door de Directieraad en het niet voorzien in een financiële vergoeding van thuisgebruik van meubilair, verwarming, sanitair en elektriciteit. SECTO R VERV OER D E LIJN Een proefproject is opgestart. Voorlopig zijn nog geen conclusies beschikbaar. VOOR- EN NADELEN T ELEW ER K Voordelen voor werknemers Betere concentratie tijdens werk Betere organisatie werk (autonomie) Vermindering vermoeidheid en stress Stijging motivatie Stijging tevredenheid tav werkgever Tijdswinst door wegvallen verplaatsingen Beter evenwicht werk privéleven Nadelen voor werknemers Beperkt contact met collega s Beperktere begeleiding en ondersteuning Geen overuren Moeilijkere communicatie met klanten Bijkomend administratief werk 32

33 Voordelen voor organisatie/werkgever Hogere kwaliteit prestaties Betere productiviteit Daling verzuim Groter verantwoordelijkheidsgevoel mbt het werk Aantrekkelijk imago van de dienst Sterkere loyaliteit Behouden van talent Continuïteit werk indien verplaatsing niet mogelijk is Mogelijkheid om kantoorruimtes te verkleinen (dynamic office) Positieve impact op duurzame ontwikkeling Nadelen voor organisatie/werkgever Administratieve rompslomp Telefonische beschikbaarheid Beperkte mogelijkheden van om met bepaalde situaties om te gaan Minder vlotte communicatie in teamverband Risico op verlies vertrouwelijke informatie en materiaal Informaticakosten en internetabonnement FLEXWERK IN DE TIJD Flexibiliteit is het vermogen om te reageren of te anticiperen op wisselende en veranderende eisen die door de omgeving aan haar worden gesteld. (Definitie professor Van Hootegem, Faculteit Sociale Wetenschappen KU Leuven) Op de enquêtevraag Ik kan mijn eigen werktijden bepalen, zolang het werk maar af is, antwoordde 60,9% negatief. Uiteraard stellen we hier wel verschillen vast naar gelang het beroep dat iemand uitoefent., Zorgverleners, veiligheidsdiensten, chauffeurs, zijn veel meer verbonden aan vaste werktijden dan administratieve- en management functies. GLI JDENDE W ERKUREN Het aanbieden van een variabele werktijdregeling kan reeds een flink deel bijdragen tot tevredenheid over de mogelijkheden voor afstemming werk privéleven, dit kwam ook in de focusgesprekken naar voren. Dit betekent dat de werktijd wordt verdeeld in stam- en glijtijden. De stam- en glijtijden worden vastgelegd in het arbeidsreglement. Glijtijden gaan meestal samen met het invoeren van elektronische registratie. Nagenoeg in alle geledingen en organisaties van de overheid wordt het systeem van glijdende uren aangeboden. Natuurlijk is het wel zo dat bepaalde beroepen en functies niet in aanmerking komen voor een dergelijke regeling. 33

34 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% < 30 jaar tss 30 & 40 jaar tss 40 & 50 jaar tss 50 & 60 jaar > 60 jaar Ja Nee niet van toepassing geen antwoord FIGUUR 2 RESULTATEN ENQUÊTE ACV-OPENBARE DIENSEN OP DE VRAAG IK KAN MIJN EIGEN WERKTIJDEN BEPALEN, ZOLANG HET WERK MAAR AF IS De European Working Conditions Survey van 2010 geeft aan dat 55% van de werknemers in België werken in een door de onderneming opgelegde arbeidsregeling. Minder dan 20% kan zijn werktijden volledig vrij bepalen. De mate waarin de werknemers vrij hun arbeidstijden kunnen bepalen is groter naarmate ze ouder worden. Zo neemt het aandeel van de werknemers dat zijn werkschema volledig zelfstandig kan bepalen toe van 8% van de personen jonger dan 30 jaar tot 17% bij de jarigen en tot 22% bij de werknemers van 50 jaar en ouder. Het is wel zo dat de oudste werknemers proportioneel minder voorkomen in de arbeidsvormen met atypische arbeidstijden, zoals ploegenarbeid, avond-, nacht- of weekendwerk. (BRON: Hoge Raad voor de Werkgelegenheid, Verslag 2012) Naast glijdende uren zijn er nog tal van andere regelingen mogelijk die het mogelijk maken om arbeid en privé beter te combineren: Weekendwerk; Atypische werkroosters, bv. wisselend om de 2 weken (kan gunstig zijn in geval van co-ouderschap, de week met kinderen minder werken, de week zonder kinderen meer werken); Individuele werktijden, aangepast aan privésituatie; Alternatieve dagelijkse of wekelijkse arbeidstijden; Werktijden op jaarbasis of halfjaarlijkse periodes; Samengedrukte werktijden als 4-dagenweek of 12-uren shiften; Arbeidsduurverkorting naar bv. 36uur/week. In een onderzoek uitgevoerd door Randstad in 2000 over de toenemende vervlechting tussen werk en privé werd de vraag gesteld wat de werkgever kan doen om de 34

35 werk-privébalans in evenwicht te houden scoorden glijdende werkuren, werkbare werkdruk en mogelijkheid tot telewerken het hoogst. (Bron: Randstad. De toenemende vervlechting tussen werk en privé, 2000). R E S U L T A T E N U I T D E E N Q U Ê T E V A N ACV-OPENBARE DIE N S T E N Op de vraag uit onze enquête Wat vind je een belangrijk thema voor leeftijdsbewust personeelsbeleid? antwoordde: 46,40% mogelijkheden tot deeltijds werken; 42,88% flexibele werkuren; 36,32% nieuwe manieren van werken (telewerk, thuiswerk, ). Werknemers geven duidelijk aan dat zij een meerwaarde zien in deze thema s om combinatie arbeid-gezin te verbeteren, langer en met meer goesting aan de slag te blijven. Zetten we hiertegen de resultaten af op de vraag Op het werk hebben we de mogelijkheid om te kiezen voor alternatieve mogelijkheden in werkuitvoering (telewerken, flexibele werktijden, ) dan blijkt dat maar liefst 77,8% hiertoe niet de mogelijkheid heeft. In 2009 voerde het OCMW Gent schoolbelbanen in, deze geven werkende ouders de kans om hun kinderen naar school te brengen of af te halen als de schoolbel gaat. Medewerkers kunnen zo werk en gezin comfortabel combineren. Een schoolbelbaan is een variatie op de meer bekende 4/5 de tewerkstelling., met dat verschil dat er 5 dagen gewerkt wordt in dit systeem maar het personeelslid kan s ochtends later starten of s avonds vroeger stoppen. Voordeel van dit systeem is dat de werknemer nog steeds 5 dagen aanwezig is op de werkvloer, in tegenstelling tot andere vormen van deeltijds werk. We juichen vernieuwende maatregelen ten bate van het personeel toe. Ze houden immers een erkenning in van het principe dat een tevreden werknemer ook een productieve en kwalitatieve werknemer is. De werkgever heeft baat bij het welvaren van zijn werknemers. VERLOFSTELSELS Er bestaan verschillende soorten verloven en regelingen bij de overheden in België die tegemoet willen komen aan de betere afstemming van privé- en werk op elkaar. Zonder in detail te treden geven we een overzicht van de bestaande verloven per overheid. Alle praktische informatie over deze verloven kan u terugvinden op de websites waarnaar we verwijzen. FEDERALE OV ERHEI D S O C I A L E V E R L O V E N Voor adoptie of pleegzorg Ouderschapsverlof Begeleiding van bepaalde personen 35

36 Verlof om dwingende redenen Uitzonderlijk verlof wegens overmacht D E E L T I J D S W E R K E N E N O N D E R B R E K I N G Loopbaanonderbreking (en thematische verloven voor ouderschapsverlof, palliatieve zorgen en medische bijstand); Afwezigheid van lange duur; Verminderde prestaties persoonlijke aangelegenheid; Halftijdse vervroegde uittreding; Vrijwillige vierdagenweek. Na een lange periode van onzekerheid, zijn nu alle wettelijke regelingen getroffen opdat zowel het stelsel van de vrijwillige vierdagenweek als dat van de deeltijdse uitstap voorafgaand aan het pensioen zou kunnen verder bestaan. ACV-Openbare Diensten heeft hiervoor lang moeten ijveren in moeilijke omstandigheden. Maar het loonde de moeite: onze leden hebben heel duidelijk gemaakt dat dergelijke regelingen in het verleden hun diensten bewezen hebben om arbeid en gezin zinvol op mekaar af te stemmen en dat ook in budgettair barre tijden deze oplossingen dienen te blijven bestaan. De spelregels van deze regelingen zijn veranderd, maar de essentie van zaak is hetzelfde gebleven. ACV-Openbare Diensten stelde een brochure samen over de gewijzigde voorwaarden verbonden aan deze stelsels, deze kan je terugvinden op Opgelet: voor sommige verloven wordt er een onderscheid gemaakt in functie van je statuut als werknemer, contractant, statutair of stagiair. Uitgebreide informatie over alle verloven vind je op en VLAAMS E OV ERHEI D Verlof voor deeltijdse prestaties; Loopbaanonderbreking (en thematische verloven voor ouderschapsverlof, palliatieve zorgen en medische bijstand); Opvangverlof; Omstandigheidsverlof; Onbetaald verlof; Opgelet: voor sommige verloven wordt er een onderscheid gemaakt in functie van je statuut als werknemer, contractant, statutair of stagiair. Opgelet: voor sommige verloven wordt er een onderscheid gemaakt in functie van je statuut als werknemer, contractant, statutair of stagiair. Meer informatie vind je op regelgeving personeel, Vlaams Personeelsstatuut (VPS) en LOKALE EN REGIO NALE BEST UR EN IN VLAAN DER EN Onbetaald verlof; Verlof voor deeltijdse prestaties; 36

37 Loopbaanonderbreking (en thematische verloven voor ouderschapsverlof, palliatieve zorgen en medische bijstand). Het is nog onduidelijk of de regelingen van de vierdagenweek en halftijdse uitstapregeling verder van toepassing zullen blijven op lokale besturen. Deze kwestie moet voor het jaareinde worden uitgeklaard. Meer informatie vind je in de Rechtspositieregeling van het bestuur waar u tewerkgesteld bent en op MILITAIREN Halftijds vervroegde uittreding; Vrijwillige vierdagenweek; Tijdelijke ambtsopheffing wegens loopbaanonderbreking; Tijdelijke ambtsopheffing wegens persoonlijke aangelegenheden; Tijdelijke ambtsopheffing wegens gezinsredenen; 3 maanden eindeloopbaanverlof. Surf voor meer informatie naar klik op links en scroll naar Algemene Directie Human Resources, daar vind je alle wetgeving en reglementen terug betreffende bovenvermelde verlofstelsels. POLITI E Afwezigheid van lange duur; Voltijdse en deeltijdse loopbaanonderbreking (en thematische verloven voor ouderschapsverlof, palliatieve zorgen en medische bijstand); Vrijwillige vierdagenweek; Halftijdse vervroegde uittreding. Loopbaanonderbreking laat werknemers in openbare diensten toe hun loopbaan volledig of gedeeltelijk te onderbreken terwijl ze een uitkering ontvangen van de RVA. De uitkering verschilt naargelang de aard van de loopbaanonderbreking, de leeftijd van de werknemer, de onderbroken arbeidsregeling, het aantal kinderen en hun leeftijd. Ambtenaren maken dankbaar gebruik van de mogelijkheid om loopbaanonderbreking te nemen, het lijkt een vanzelfsprekendheid geworden. In de Regeringsverklaring van december 2011 werd echter de intentie neergeschreven om het stelsel van loopbaanonderbreking af te bouwen en het recht tegen 2020 te beperken tot één jaar. Dit soort intenties staat haaks op de bekommernissen rond het faciliteren van de combinatie arbeid en gezin. Als vakbond verzetten wij ons tegen deze afbreuk van sociale verworvenheden. CLEAN DESK Een clean desk policy is vaak een bijwerking van flexibel werken, waarbij niemand een vaste werkplek heeft en iedereen s avonds zijn spullen moet opbergen. 37

38 In kantoren die overgeschakeld zijn naar Het nieuwe werken ziet alles er strak en perfect georganiseerd uit. Werknemers kunnen kiezen tussen verschillende werkplekken en ontmoetingsruimtes, silent corners enz. De vooruitgang in techniek zorgt ervoor dat iedereen overal kan werken, ook van thuis uit. Werken gebeurt grotendeels digitaal met afspraken rond archiefruimte. Persoonlijke werkdocumenten worden in een locker of tas opgeborgen. Er geldt een clean desk policy omdat elke werkplek voor eenieder beschikbaar moet zijn. Deze nieuwe manier van werken kan niet zomaar worden ingevoerd. Zoals we eerder al aanhaalden is er voldoende voorbereidingstijd voor nodig. Van belang hierbij is dat eerst getoetst wordt welke noden er zijn in de organisatie en of de voorgestelde veranderingen hieraan tegemoet komen. Als vakbondsafgevaardigde kan je een prominente rol spelen in het hele proces. Veranderingen gedragen door de vakbondsafgevaardigden hebben vaak een grotere slaagkans. Eens beslist dat het project er komt, moet de nodige aandacht besteedt worden aan communicatie, informatie aan personeel, training van personeel, aanpassingen aan gebouwen, meubels, ICT enz. De Externe dienst voor Preventie en Bescherming op het Werk, AristA, hield in 2011 een enquête bij 1317 personen rond tevredenheid over de werkplek. Ook het cleandeskprincipe werd bevraagd. Uit de enquête blijkt dat het principe redelijk bekend is en vrij goed wordt aanvaard. 68% van de deelnemers zegt het altijd of vaak toe te passen, meestal uit eigen beweging. De grootte van de organisatie speelt daarbij geen rol. Slechts 1 op 5 bedrijven hanteert een clean deskbeleid zo blijkt uit de enquête. 30% van de deelnemers zou het er moeilijk mee hebben mocht de clean desk verplicht worden. Toch erkennen zelfs de meest conservatieve deelnemers dat clean desk een professionelere indruk geeft en het mogelijk maakt om ordelijker te werken. INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE Het project Innovatieve arbeidsorganisatie wenst in kaart te brengen waar de entiteiten van de Vlaamse overheid staan op het vlak van arbeidsorganisatie (in eerste instantie op macro niveau). Het project wenst daarnaast instrumenten aan te bieden (waaronder voorbeelden van typologieën van arbeidsorganisaties) om organisaties toe te laten hun huidige organisatieontwerp te doorgronden en te beoordelen of deze voldoet aan de huidige en toekomstige maatschappelijke realiteit in functie van de eigen strategische opdracht. Op basis daarvan kan het organisatieontwerp beter worden afgestemd op de huidige en toekomstige strategische realiteit. Als de Vlaamse overheid wil groeien naar een innovatieve arbeidsorganisatie, dan zijn er een aantal minimale vereisten waaraan elke entiteit zou moeten voldoen volgens wetenschappelijke inzichten ( Anders Organiseren en beter werken, Van Hootegem, Van Amelsvoort, Van Beeck en Huys): Het primaire proces (vertrekkende vanuit de burger-klant) staat centraal; Het vergroten van het regelvermogen van teams; Zelfregelend teamwerk gebaseerd op een complete taak (end to end); Nadruk op horizontale coördinatiemechanismen; 38

39 Resultaatgericht werken. Deze eigenschappen moeten leiden tot: Minimale hiërarchie; Vereenvoudigde procedures; Sterk leiderschap; Anders en beter leren. De concepttekst Innovatieve arbeidsorganisatie geeft weer hoe entiteiten een veranderingstraject kunnen doorlopen om te beantwoorden aan deze minimale vereisten. Hieronder zijn een aantal acties terug te vinden om op korte termijn (voor 2014) resultaten te boeken: 1. De uitbouw van een kennisnetwerk De uitbouw van een kennisnetwerk omvat het actief verbinden van de huidige netwerken (bv. het traject Spring Uit de Band, het P&O-netwerk) die expertise bevatten rond innovatieve arbeidsorganisatie. Het is ook de bedoeling om op termijn te evalueren naar een pool van experts die over de entiteiten heen ondersteuning aanbieden bij het opvolgen van veranderingsprocessen naar innovatieve arbeidsorganisaties. 2. Witboek innovatie in de publieke dienstverlening Tijdens het uitwerken van het concept rond innovatieve arbeidsorganisatie kwam de noodzaak naar boven om de drempelvrees rond innovatie en creativiteit zoveel mogelijk weg te werken. Daarom wordt er gewerkt aan een witboek dat een beeld geeft van innovatie in de Belgische publieke dienstverlening. Het witboek geeft weer welke winsten gegenereerd kunnen worden op de verschillende niveaus van een organisatie door innovatieve processen op gang te brengen. Een aantal belangrijke trends zijn co-creatie, het centraal stellen van de klant, een modern HR beleid,... Het witboek wordt afgewerkt tegen einde Bestaande projecten aligneren met de innovatieve arbeidsorganisatie Het project rond het Nieuwe Werken kan verder uitgewerkt worden aan de hand van de principes van de innovatieve arbeidsorganisatie. Ook de bestaande projecten rond kwaliteitsbeheersing (bv. CAF) kunnen benut worden om tot een goed opvolgings- en evaluatiesysteem te komen. Bij projecten die gaan over meten, wordt warm aanbevolen om kritisch te kijken naar de bestaande HRdashboards en enkel strategisch gerelateerde metingen over te houden (bureaucratisering van opvolgingssystemen afbouwen). Het witboek kan daarbij aangewend worden om de bestaande metingen uit te filteren. BRON: 39

40 EEN PRAKTIJKVOORB EEL D VAN VERNIEUWENDE ARB EIDS ORGANISATIE B IJ DE FE- DERALE OVERHEID: DE FO D VO LKSGEZONDHEI D, VEI LIG HEID VAN DE V OEDSE L- K E T E N De FOD zorgde voor een cultuurrevolutie met het oprichten van een pool van polyvalente projectmedewerkers. Deze laatste spelen flexibel in op wijzigende behoeften en vragen in de organisatie. De medewerkers werden geselecteerd op basis van hun brede interesse en grote public service motivation en de goesting om regelmatig van job te veranderen. Naast de twee bestaande loopbanen, nl. de expertenloopbaan en managementloopbaan werd door de FOD een derde loopbaan gecreëerd, de projectloopbaan. De medewerkers van de projectpool ondersteunen de projecten, ze voeren ze niet uit. Ze rapporteren aan de projectleider en werken op de specifieke dienst. Ze worden in principe maximaal voor 12 maanden aan het project toegewezen. COMPATIBILITEIT MET SOCIALE WETGEVING Verlies bij het invoeren van een Nieuwe manier van Werken zeker niet het arbeidsrecht uit het oog. Dit is erop gericht om de werknemer te beschermen. Het uitgangspunt van de wetgever is dat een zo vast mogelijke arbeidsrelatie de beste bescherming biedt: een vast contract van onbepaalde duur, een vaste job inhoud, vaste werkplek, vast uurrooster, vastgelegde arbeidstijden enz. Eenvoudig gezegd kan je stellen dat in het arbeidsrecht niets is toegelaten, tenzij het wettelijk is voorzien. Overzicht relevante wetgeving openbare sector: Arbeidswet 1971 (B.S. 30 maart 1971); Wet van 14 december 2000 tot vaststelling van sommige aspecten van de organisatie van de arbeidstijd in de openbare sector (B.S. 5 januari 2001); Wet van 8 april 1965 tot instelling van de arbeidsreglementen (B.S. 5 mei 1965). TO EP AS SINGS G EBIED De arbeidswet is van toepassing op de volledige private sector + OPENBARE Instellingen industriële of commerciële aard; Instellingen geneeskundige, profylactische of hygiënische verzorging. De arbeidstijdwet is van toepassing op de volledige overheidssector met uitzondering van: Instellingen industriële of commerciële aard; Instellingen geneeskundige, profylactische of hygiënische verzorging; Politie en leger. De activiteit van de onderneming/organisatie is bepalend voor het bepalen van het toepassingsgebied. De arbeidsreglementenwet is van toepassing op werkgevers en werknemers, met werknemers worden gelijkgesteld, de personen die, anders dan krachtens een ar- 40

41 beidsovereenkomst, arbeid verrichten onder het gezag van een ander persoon (= ambtenaren). Maar niet van toepassing op politie en leger. Een nieuwe manier van werken beslaat alle essentiële elementen van een arbeidsovereenkomst aard van het werk, loon, plaats en duur van het werk. Ga bij elke wijziging die je wil doorvoeren steeds eerst na welke reglementering van toepassing is en wat de mogelijkheden daarbinnen zijn. Het recht heeft een belangrijke rol als motor voor sociale verandering, op termijn zullen aanpassingen aan het arbeidsrecht nodig zijn. GEZINSVRIENDELIJKE DIENSTEN Een goede combinatie tussen arbeid, gezin en vrije tijd is geen evidentie. Het begrip arbeid is niet meer wat het eens was. We leven in samenleving met hoge werkdruk en toenemende werkstress, men spreekt van een war for talent en jobhopping is een realiteit. We stellen vast dat de loopbaan voor veel werknemers geconcentreerd is gedurende een relatief korte en drukke periode. De socioloog Mark Elchardus omschrijft dit als volgt: In deze periode moeten beide partners hun loopbaan uitbouwen, hun werk combineren met ouderschap, met het kopen en onderhouden van hun huis, met een actief vrijetijdspatroon en met de opvoeding van de kinderen. WERK BAARHEI DS MO NI TOR BREN GT W ER K-P RI VÉBALAN S I N KAAR T Als we naar de resultaten van de werkbaarheidsmonitor kijken dan stellen we vast dat de combinatie werk-gezin voor 10,6% van de werknemers problematisch is en voor 2,3% zelfs acuut problematisch. Ten opzichte van 2007 is dit wel een lichte daling. (Bron: Werkbaarheidsmonitor SERV-STV, 2010) In 2010 hield de Vlaamse overheid een personeelspeiling. Op de vraag: Ik kan mijn werk en privéleven goed op elkaar afstemmen antwoordde 46,69% met akkoord. Dat betekent ook dat 53,31% niet akkoord, eerder niet akkoord of besluiteloos is. (Bron: AGO personeelspeiling 2010, Vlaamse overheid) 41

42 Een goede balans tussen arbeid en gezin neemt heel wat stress weg, werknemers zijn tevreden en dit heeft positieve gevolgen op de werkvloer. WAT? Gezinsvriendelijke diensten zijn diensten die ondernemingen en organisaties al dan niet in samenwerking met de overheid opzetten voor werknemers om de combinatie arbeid en gezin te vergemakkelijken. Voorbeelden zijn: meeneemmaaltijden; was- en strijkdienst; boodschappendienst; vakantieopvang voor kinderen; opvang voor zieke kinderen; Werkgevers kunnen gezinsvriendelijke diensten aanbieden aan hun werknemers om hen gedeeltelijk te ontlasten van huishoudelijke taken en een beter evenwicht tussen werk en gezinsleven. Het kan gaan van het louter organiseren van de dienst op het werk, in samenwerking met een dienstverlener, tot het volledig zelf opstarten van een gezinsondersteunende dienst. ACV-Openbare Diensten is geen voorstander van gezinsondersteunende diensten georganiseerd door de werkgever. Hoe sympathiek ook die dienstverlening kan overkomen, als ze worden georganiseerd door de werkgever zelf verhogen ze de afhankelijkheid van de werknemer tegenover de werkgever en versterken ze de kloof tussen werknemers in kleine of grote entiteiten, bij sterke en zwakke werkgevers. Dit neemt niet weg dat werkgevers wel kunnen tussenkomen in financiering van de kosten voor zo een diensten. WAARO M? T A L E N T A A N T R E K K E N Een attractief salaris is niet meer voldoende om de juiste werknemer aan te trekken en openstaande vacatures in te vullen. Door werknemers gezinsvriendelijke diensten aan te bieden komt de organisatie tegemoet aan hun noden en zorgt tegelijkertijd voor een sociale profilering op de arbeidsmarkt die haar aantrekkelijkheid gevoelig kan verhogen. R E T E N T I E B E L E I D Nadat het talent is aangetrokken is het kwestie van het te behouden. Zoals hoger vermeld is arbeid-gezin combineren in vele gevallen een probleem. Gebrek aan alternatieven voor kinderopvang en ondersteuning van huishoudelijke en zorgtaken zorgen voor stress bij werknemers, sommigen zien zich zelfs genoodzaakt ander werk te zoeken of te stoppen met werken. T E V R E D E N W E R K N E M E R S Z O R G E N V O O R H O G E R E P R O D U C T I V I T E I T Gestresseerde werknemers zijn vaker moe en futloos, ze presteren minder en worden in het ergste geval ziek. Tijdens het werk maken ze zich zorgen over het ophalen 42

43 van de kinderen, de boodschappen, tijdig eten koken, de berg strijk die op hen wacht, Door ondersteuning te bieden bij deze taken zal de werknemer minder stress ervaren, hij zal tevredenen zijn wat resulteert in een hogere productiviteit. HOE BEGIN JE DAAR AAN? B E H O E F T E A N A L Y S E Ga eerst na of er in uw organisatie behoefte is aan het opstarten van een gezinsvriendelijke dienst. Zo ja, onderzoek dan aan welke dienst uw medewerkers het meeste nood hebben, hoeveel medewerkers en hoe frequent ze van de dienst gebruik willen maken. Bevraag ook de vragen en bezorgdheden van de werknemers zodat u hierop kan anticiperen. H A A L B A A R H E I D S S T U D I E De haalbaarheid van het opstarten van een gezinsvriendelijke dienst hangt af van een aantal criteria. Je zal een financieel plan moeten opmaken voor de opstart, maar ook voor het beheer van de dienst in de komende jaren. De organisatorische haalbaarheid moet nagegaan worden alsook het draagvlak binnen de organisatie. E F F E C T I E V E O P S T A R T Heb je bovenstaande stappen succesvol doorlopen dan is je organisatie klaar om de gezinsvriendelijke dienst aan te bieden aan haar personeelsleden. Het meer praktische luik voor de opstart is uitgewerkt in het werkinstrument dat bij dit bundel gaat. 43

44 LOOPBANEN, MOBILITEIT, COMPETENTIES, LE- VENSLANG LEREN, EVALUATIE EN FUNCTIO NE- RINGSGESPREKKEN In onze enquête vroegen we aan de 100% respondenten of ze door hun organi- 90% satie begeleid worden gedurende de gehele loopbaan zodat ze een leven 80% lang gezond en met plezier kunnen 70% werken. Gemiddeld heeft maar 14% van de respondenten ja geant- 60% woord. Dat is niet veel. 50% Opvallend is hoe hoger de leeftijd 40% van de respondenten, hoe negatiever men antwoordt op deze vraag. 30% 20% Naar de oorzaken kunnen we alleen maar gokken. Mogelijk zou het kun- 10% 0% <30jaar tussen 30 & 40 jaar tussen 40 & 50 jaar tussen 50 & 60 jaar ja neen geen antwoord >60 jaar nen omdat jonge mensen meer begeleiding krijgen in hun loopbaan. Een andere mogelijke verklaring zou kunnen zijn dat oudere werknemers al meer inzicht hebben op wat de realiteit biedt. FIGUUR 3 - ENQUÊTE ACV-OPENBARE DIENSTEN, ANTWOORDEN OP DE VRAAG: 'WORD JE DOOR DE ORGANISATIE BEGELEID GEDURENDE DE GEHELE LOOPBAAN ZODAT JE EEN LEVEN LANG GEZOND EN MET PLEZIER KAN WERKEN? Alleszins zijn die cijfers niet positief. Toch is het in het kader van LBPB belangrijk dat mensen gedurende heel hun loopbaan gezond zijn en voldoende plezier in hun job ondervinden. In het kader van een leeftijdsbewust persoonsbeleid willen we er immers naar streven dat werknemers inzetbaar zijn en met plezier hun werk willen doen en dit op elke leeftijd. Een goed personeelsbeleid mag daarbij niet ontbreken. Uit onderzoek blijkt immer dat wanneer werknemers tevreden zijn over het aanwervings-, belonings- vormings- en opleidingsbeleid en wanneer ze regelmatig feedback krijgen, hun jobbeleving significant hoger ligt. DUURZAME LOOPBANEN Vertrekkend vanuit de omschrijving door Langendoen van LBPB 2 dient men te streven naar duurzame loopbanen voor de werknemers. 2 Zie inleiding. Een personeelsbeleid dat gericht is op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën op korte en lange termijn. Hierbij moet rekening gehouden worden met veranderende mogelijkheden en behoeften. 44

45 Een loopbaan is een opeenvolging van werkzaamheden en banen gedurende iemands werkzaam leven, eventueel gecombineerd of afgewisseld met opleidingen. Een loopbaan beschrijft dus de opeenvolgende stappen die werknemers gedurende hun leven zetten, waarbij die stappen soms horizontaal (een stap opzij zonder positieverbetering), soms verticaal (promotie of juist demotie) kunnen zijn. In een veelzijdige loopbaan worden uiteenlopende werkzaamheden en functies uitgeoefend. Dit kunnen verschillende werkzaamheden of functies bij dezelfde organisatie zijn of bij andere organisaties. Een veelzijdige loopbaan wordt gezien als een bron voor duurzame en brede inzetbaarheid. Iemand is duurzaam en breed inzetbaar wanneer deze persoon ook op latere leeftijd nog steeds aantrekkelijk is voor de arbeidsmarkt. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid is er op gericht om te zorgen dat een loopbaan duurzaam en veelzijdig is zodat men in elke leeftijdsfase waarin men zit, inzetbaar blijft tot op het einde van de carrière. Om tot een veelzijdige loopbaan te komen is de attitude en het gedrag van zowel werkgever als van werknemer van belang. De werknemer is weliswaar verantwoordelijk voor de eigen loopbaan, maar de werkgever kan de werknemer faciliteren om tot een veelzijdige loopbaan te komen wat in het belang is van het individu, de organisatie en de maatschappij. In de literatuur komen verschillende factoren naar voren die leiden tot een veelzijdige loopbaan. Van zowel de factoren van invloed op de veelzijdige loopbaan vanuit werknemersperspectief als van de factoren vanuit werkgeversperspectief hebben Keyzer & Cremer (KEYZER, L. & CREMER, R., 2007) een overzicht gemaakt: Factoren vanuit werknemersperspectief 1. Leeftijd 2. Goede gezondheid, gezondheidsbedreigend werk 3. Financiële situatie, pensioenregelingen 4. Employability, beschikbaar werkvermogen 5. Persoonlijke sociale overwegingen: plannen vrijetijdsbesteding; invloed van de partner op vervroegd uittreden; zorgverantwoordelijkheden 6. Persoonlijke flexibiliteit: Reflecteren op eigen loopbaan; Omgaan met onzekerheid; balans werk-privé en werkgezondheid 7. Binding met huidige werkgever 8. Motivatie voor werk, effectiviteit en zelfsturing 9. Alternatieven voor andere functies 10. Persoonlijke netwerken Factoren vanuit werkgeversperspectief 1. Arbeidsomstandigheden (zowel financieel als sociaal) 2. Leer- en ontplooiingskansen 3. Positieve werksfeer (waaronder binding werkgever-werknemer) 4. Gedrag en attitude leidinggevende 5. Erkenning en waardering van werknemer 6. Employability beleid (waaronder weerbaarheid versterken) 7. Transitiemanagement 45

46 Niet iedereen heeft het vermogen (employability) om te overleven op een turbulente arbeidsmarkt die gekenmerkt wordt door een sterk toenemende arbeidsmobiliteit. Employability verwijst dus naar iemands potentieel om een loopbaan te realiseren. Employability is dus een belangrijke indicator voor een veelzijdige loopbaan. Immers, wanneer het potentieel niet aanwezig is, kan deze ook niet gerealiseerd worden. Indicatoren van employability spelen bij een veelzijdige loopbaan een rol. Om te komen tot een veelzijdige loopbaan is het belangrijk het vermogen en de bereidheid te hebben voor opleiding, mobiliteit, brede inzetbaarheid en ten slotte veranderingsgerichtheid. Dat vermogen dient natuurlijk opgebouwd te worden tijdens de loopbaan. In dat kader past de theorie van Keyzer en Cremer. Volgens hen is leren het kernwoord in het uitwerken van een veelzijdige loopbaan (KEYZER, L. & CRE- MER, R., 2007). Volgens hen bestaan er drie aspecten van werkplekleren: leren werken en nieuwe uitdagingen aangaan in de eigen functie, leren veranderen van rollen binnen de organisatie en leren nieuwe betekenis te geven aan werk in de eigen levenscontext. De leidinggevende kan actief bijdragen aan het bevorderen van het leren van werknemers. Volgende activiteiten dragen bij dat het leren wordt bevorderd: erkenning en waardering uitspreken; ervoor zorgen dat er een klimaat van respect met voldoende erkenning en waardering heerst; leer- en ontplooiingskansen bieden; ervoor zorgen dat werknemers kunnen bijleren en doorgroeikansen krijgen aangeboden; weerbaarheid versterken; werknemers leren veerkrachtig te anticiperen op en omgaan met uitdagingen en moeilijkheden; positieve werksfeer creëren; voorwaarden scheppen voor een hoge kwaliteit van samenwerking en ruimte scheppen voor een open dialoog; transitiemanagement; loopbaanverandering faciliteren. Al deze zaken zorgen ervoor dat de werknemers hun bewegingskapitaal kunnen versterken. Het bewegingskapitaal zijn de individuele kenmerken en competenties van de werknemer die bepalen welke kans de werknemer heeft om een gepaste job te vinden of te behouden. Dat bewegingskapitaal is dus bepalend voor de bewegingsalternatieven in de organisatie en op de arbeidsmarkt. Ook voor de werknemer zelf is het interessant om aan het bewegingskapitaal te werken. Wil een werknemer meer inzetbaar zijn op de arbeidsmarkt en meer kans hebben om een job te vinden of langer te behouden, dan moet hij bewegingskapitaal opbouwen. Het belang daarvan blijkt ook uit onze enquête. 71,2% zegt dat ze niet willen werken tot hun 65 jaar. Als we vragen wat er zou moeten veranderen opdat ze toch langer aan de slag kunnen blijven dan zegt: 32,4 % dat ze een fysiek minder zware functie willen uitoefenen; 22% zou graag een job in een ander vakgebied willen; 22,7% beweert dat ze nog willen kunnen doorgroeien op de eigen afdeling. Dus minstens één vijfde van de respondenten geeft op deze manier aan dat ze op het einde van hun loopbaan nog een andere functie ambiëren. 46

47 Zowel het individu als de organisatie waarvoor hij werkt, moeten investeren in het bewegingskapitaal van de medewerker. In het vervolg van dit hoofdstuk bespreken we de zaken die leiden tot een beter bewegingskapitaal: o.a. competentiebeleid, vorming en levenslang leren en ten slotte (interne) mobiliteit. COMPETENTIEMANAGEMENT Competentiemanagement is een belangrijk element voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Competentiemanagement bevordert immers het zoeken naar de juiste match tussen de medewerker en de functie en stimuleert het verder ontwikkelen van medewerkers. Competentiemanagement is er op gericht de inzetbaarheid van het personeel blijvend te garanderen tijdens de loopbaan. De laatste tien jaar is er in heel wat organisaties zowel profit- als non-profit al veel ondernomen rond competentiebeleid. Dit werd onder meer gestimuleerd door de in 2007 opgerichte Vlaamse Competentieagenda 2010, waar de Vlaamse overheid en de sociale partners zich engageerden om competentie meer ingang te doen vinden en te versterken op de arbeidsmarkt en in het onderwijs. Uit de ervaringen van de laatste jaren uit zowel de profit- als de nonprofitinstellingen kunnen we besluiten dat een competentiebeleid werkt voor alle sectoren, alle niveaus en voor zowel arbeiders als bedienden ( SERV, 2009, Inspirerende voorbeelden van competentiebeleid). De aanpak waarmee vorm gegeven wordt aan het beleid zal wel verschillen naar gelang de doelgroep, de sector, de beoogde functies en de ondernemingsgrootte. Ook de reden waarom men een competentiebeleid opstart is vaak verschillend. Competentiebeleid wordt meestal ingegeven vanuit een bepaalde nood in de organisatie. Verloning Het sleutelen aan competenties is soms ingegeven vanuit de bewuste keuze om het personeel beter te motiveren. In andere cases is de aanleiding de vraag van het personeel en de vakbonden naar betere en meer doelgericht opleidingen. Soms noopt een verandering buiten de onderneming om oog te hebben voor competentiebeleid, Werving & selectie bijvoorbeeld een nieuwe wetgeving die verhoogde veiligheids- of Evaluatie hygiënenormen oplegt, krapte op de arbeidsmarkt, door externe uitgevoerde audits, nieuwe sectorale akkoorden die vorming en opleiding stimuleren, e.a.. In heel wat gevallen spelen verschillende aanleidingen tegelijkertijd. (Serv, Inspirerende voorbeelden van competentiebeleid, 2009, p176). Loopbaan Werken met competenties Training & opleiding Wie doet wat? Op die manier draagt het competentiebeleid bij tot het realiseren van algemene doelstellingen van de organisatie. Competentiemanagement is een middel om de organisatie te helpen bij het strategisch aantrekken en inzetten van de mogelijkheden van de medewerkers. Competentiemanagement kan het best tot zijn recht komen in organisaties waarin men medewerkers stimuleert tot maximale (persoonlijke) ontwik- 47

48 keling. (uit Personeelsbeleid in lokale besturen) Heel wat organisaties starten niet direct met het uitwerken van een volledig competentiebeleid. Soms wordt maar één aspect van het competentiebeleid belicht: bijvoorbeeld optimaliseren van vorming of wordt het enkel gebruikt voor het objectiveren van evaluaties. Maar vaak gaat het beleid dat opgemaakt wordt toch veel ruimer en blijft het dus niet beperkt tot de klassieke vorm van opleiden of evalueren. In het eenvoudige schema hierbij kan je zien wat een ruim competentiebeleid allemaal kan omvatten. In de ruime zin wordt er al vanaf de aanwerving van de medewerker met competenties gewerkt. De functiebeschrijving bevat een aantal competenties nodig om de job goed uit te oefenen. Deze worden mee opgenomen in de vacatureomschrijving en worden achteraf gebruikt om de meest geschikte kandidaat te selecteren. Wanneer een medewerker een contract aangeboden krijgt en al aantoont verdere ambities te hebben, kan er een soort loopbaanplan worden opgesteld. Er wordt gekeken voor welke competenties er best nog vorming wordt gevolgd. De competenties kunnen vervolgens ook bij evaluatie gebruikt worden als toetssteen. Eventueel kan gewerkt worden aan benodigde competenties voor een interne carrièreswitch. Algemeen kan men stellen dat de ervaringen met competentiebeleid positief geëvalueerd worden. Het competentiemanagement brengt een meerwaarde zowel voor de medewerker als voor de organisatie en de leidinggevende. Voor de organisatie: Bijdragen tot het bepalen van de ontwikkelingsstrategie binnen de organisatie (bv.: budget, ) De competenties voor de gehele organisatie valoriseren Anticiperen op de evoluties Medewerkers worden aangezet om te leren van elkaar. Er wordt dus meer gebruik gemaakt van de aanwezige expertise. Daardoor groeit onderlinge waardering voor elkaar.... Voor de leidinggevende: Duidelijk communiceren wat hij van zijn medewerkers verwacht: personeelsleden wordt verantwoordelijkheid en eigenaarschap verwacht. Bijdragen tot het bepalen van de ontwikkelingsaspecten voor de teams Een globaal beeld hebben van zijn team of dienst Anticiperen op andere processen (rekrutering, opleiding, kennisoverdracht, ) Zorgen voor een goede taakverdeling Anticiperen op de evoluties... Voor de medewerker: Duidelijk weten wat verwacht wordt en zich situeren ten opzichte van zijn functie Objectiever geëvalueerd worden Een persoonlijk ontwikkelingsplan hebben dat gebaseerd is op de te ontwikkelen prioritaire competenties en dat dus relevanter is Evolueren in zijn loopbaan binnen zijn functie of binnen een andere functie Zich aanpassen aan de evoluties van de dienst en de organisatie Zijn welzijn verbeteren 48

49 CO MP ET ENTI EBELEID BIJ DE OV ER HEI D In de overheid werken ondertussen ook al heel wat entiteiten met een sterk uitgewerkt competentiebeleid. Sommigen zitten nog in de beginfase en andere hebben nog niets uitgewerkt. We vroegen in de enquête bij hoeveel respondenten hun persoonlijk competentieprofiel werd vastgesteld om vervolgens te bepalen welke opleidingen er gevolgd moeten worden. Gemiddeld zei 30% van de deelnemers dat hun competentieprofiel wordt vastgesteld als input voor opleiding en ontwikkeling. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% neen ja Op zich is dat al een redelijk hoog aantal. Wel valt op dat het vooral de jonge mensen zijn wiens competentieprofiel vastgesteld wordt en dat voor personeel tussen de 40 en 50 jaar er het minst gebruik gemaakt wordt van een competentieprofiel als input voor opleiding en ontwikkeling. Dit is natuurlijk een algemeen beeld. Hieronder bekijken we hoe het per overheidsinstantie gesteld is met het competentiebeleid. 20% F E D E R A L E O V E R H E I D 10% 0% <30jaar tussen 30 & 40 jaar tussen 40 & 50 jaar tussen 50 & 60 jaar >60 jaar De federale overheid maakt sinds 2003 gebruik van een competentiebeleid met de daarmee samenhangende instrumenten (competentiewoordenboek, competentieprofielen voor de FIGUUR 4 - ENQUÊTE ACV-OPENBARE DIENSTEN ANTWOORDEN OP D E VRAAG: IEDER JAAR WORDT SAMEN MET MIJN PERSOONLIJK COMPETENTIEPROFIEL VASTGESTELD WAAT ALS NIPUT DIENT VOOR MIJN OOPLEIDING EN ONTWIKKELING functiefamilies B, C en D). Oorspronkelijk werd er vertrokken vanuit de definitie dat een competentie het geheel is van kennis, vaardigheden, waarden en attitudes die de ambtenaar toepast om goed te functioneren in zijn functie; dit wil zeggen om de van hem verwachte resultaten te realiseren. Het model werd ondertussen aangepast op basis van behoeften van de organisaties. De organisaties wilden meer beschikken over instrumenten die een geïntegreerde benadering van de HR-processen mogelijk maken; over een methodologie en tools voor de technische expertise en ze wilden bovendien meer steun voor het implementeren van het competentiemanagement. 49

50 Het model werd aangepast en bestaat uit 5 competentieclusters (model 5+1): Omgaan met informatie, Omgaan met taken, Omgaan met medewerkers, Omgaan met relaties en Omgaan met het eigen functioneren. Apart daarvan heb je nog de technische competenties. ACV-Openbare Diensten is van mening dat het competentiemanagement bij de federale overheid zeker heeft bijgedragen tot de modernisering van het openbaar ambt. Waar voeger elke dynamiek gebaseerd was op de kennis en de anciënniteit van de mensen, ligt nu de nadruk op de wil van de persoon zelf om vooruit te raken, en op het potentieel dat hij in zich heeft om het waar te maken in een hoger niveau of in een andere situatie. Verandering roept vaak weerstand op, maar er zijn nog maar weinig fundamentele veranderingen binnen de federale overheid geweest die zo snel door de ambtenaren aanvaard werden. De stimulansen die er met bevorderingen en competentiemetingen gegeven worden hebben ertoe geleid dat veel ambtenaren hun terughoudendheid van zich afgeworpen hebben, en nu actief hun loopbaan zelf sturen. Want los van de financiële consequenties biedt het competentiemanagement het voordeel dat men zelf verantwoordelijk wordt voor de loopbaan, zonder rekening hoeven te houden met de anciënniteit van de collega s of de omvang van de eigen organisatie. Het competentiebeleid is 10 jaar geleden geïnstalleerd binnen de federale overheid, en natuurlijk zijn er intussen heel wat kinderziekten ontdekt en overwonnen. Vanuit het management is men destijds gestart vanuit een wel erg theoretisch kader, en het heeft wel wat voeten in de aarde gehad vooraleer alles op de juiste toonhoogte naar de werkvloer werd vertaald. De overdreven aandacht die het niveau A kreeg in vergelijking met de andere niveaus is iets wat dringend moet weggewerkt worden, met onder meer functiewegingen in die niveaus. En de hopeloos mank lopende organisatie van de competentiemetingen is een doorn in het oog van iedereen die het goed meent met de modernisering. Maar los van de praktische beslommeringen kunnen we toch stellen dat het competentiemanagement het federaal openbaar ambt de 21 ste eeuw binnengeloodst heeft. EEN PRAKTI J K V O O R B E E L D: FOD BINN E N L A N D S E ZAKEN (5000 W E R K N E M E R S) De stafdienst P& O streeft naar het versterken van het middenkader. Namelijk een gemotiveerd middenkader betekent grotere tevredenheid van de medewerkers en een betere en efficiëntere dienstverlening voor de klanten. 50

51 In 2007 is de stafdienst gestart met een begeleidingstraject waarbij de leidinggevende hun competenties leren kennen en versterken. In een eerste fase leren de deelnemers over hun eigen sterke en zwakke punten. Tijdens de tweede fase worden de deelnemers opgeleid. Zij leren aan op welke manier zij hun leidinggevende competenties kunnen verbeteren. De coach geeft hun praktische tips stelt in samenwerking met de deelnemer en zijn eigen leidinggevende een planning met concrete actiepunten op. In de derde fase wordt er weer naar de deelnemer gekeken en krijgen de deelnemers nog individuele tips. Het traject wordt afgesloten met een debat met de voorzitster van de FOD over de rol van het middenkader. (Voorbeeld uit inspirerende voorbeelden van competentiebeleid, SERV, 2009) V L A A M S E O V E R H E I D Het programma competentiemanagement in de Vlaamse overheid startte in De invalshoek voor de aanpak is een wederzijdse bevruchting tussen de topdown aanpak (gebruik maken van gemeenschappelijke instrumenten en toepassen van de gemeenschappelijke principes in projecten) en bottom-up aanpak (capteren generieke leerpunten vanuit projecten) via een vorm van programmamanagement. Een projectgroep is verantwoordelijk voor het programmamanagement. Deze is samengesteld uit een aantal P&O-professionals van VOI s en het MVG, wordt geleid vanuit de afdeling HRM van het MVG en wordt mee ondersteund door externe consultants (Hay group en Quintessence). Het competentiewoordenboek van de Vlaamse overheid telt 2 clusters meer dan dat van de federale overheid. In totaal zijn daarin 32 competenties ondergebracht. Elke competentie heeft een definitie en telt 3 of 4 niveaus waar telkens een aantal meetpunten of indicatoren zijn ondergebracht. Het wordt voorgesteld door middel van een wiel (=competentiewiel). We hebben het gevoel dat er sinds het document Competentiemanagement Vlaamse overheid (handleiding voor P&Overantwoordelijken, november 2005) niet echt veel vernieuwende zaken gebeurd zijn op het vlak van competentiemanagement. Behalve een toch steeds arbitraire indeling in competenties en competentieniveaus is er in de praktijk nog niet echt een sterk competentiebeleid. 51

52 Het vastlopen van het project functieweging/functieclassificatie, onvoldoende budgettaire middelen om een écht beloningsbeleid op te starten en meningsverschillen binnen de Vlaamse overheid en regering, belemmeren de uitbouw van een competentiebeleid die naam waardig. Met de nota Naar een talentenbeleid binnen de Vlaamse Overheid (CAG, 10 mei 2012) probeert men opnieuw de zaak wat van de grond te krijgen. L O K A L E O V E R H E D E N Bij de Vlaamse lokale besturen is er al jaren een grote belangstelling voor competentiemanagement. Bij de meeste besturen raakt het competentiemanagement dan ook geïmplementeerd. Op zich is er geen concrete verplichtingen of regelgeving vastgelegd in de rechtspositieregeling. Enkel in het kader van functiebeschrijving en selectie wordt er naar competenties verwezen. De lokale besturen kunnen dus hun eigen competentiebeleid uitwerken en zelf het beleid vorm geven. Uit de praktijk blijkt dat functiebeschrijvingen en competentieprofielen vaak geactualiseerd worden op het ogenblik van personeelsplanning. Kwalitatieve personeelsbehoeften zorgen ervoor dat toekomstige behoeften in kaart worden gebracht. In dat kader wordt er al rekening gehouden met de vereiste competenties die medewerkers nodig hebben in de toekomst. (DENOLF, e.a., 2012, Personeelsbeleid in lokale besturen) Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen heeft in 2008 een onderzoek gedaan naar hoever men staat in OCMW- en gemeentebesturen op vlak van competentiemanagement. Minder dan 50 personeelsleden 19% 50 tot 100 personeelsleden 31% 100 tot 200 personeelsleden 37% 200 tot 500 personeelsleden 50% Meer dan 500 personeelsleden 62% FIGUUR 5 - COMPETENTIEMANAGEMENT IN OCMW- EN GEMEENTEBESTUREN (IN %) In de praktijk blijken de vakbonden en vakbondsafgevaardigden in de lokale besturen nog niet altijd betrokken te worden in de projecten rond competentiemanagement. Toch zijn we waardevolle partners doorheen het traject. De militanten en secretarissen van ACV-Openbare Diensten verdedigen de belangen van de medewerkers op de werkvloer. Het is nodig hun bekommernissen mee op te nemen. Tegelijkertijd kunnen de vakbonden ook meehelpen de informatie naar de basis over te brengen. 52

53 EEN PRAKTI J K V O O R B E E L D: G E M E E N T E KN O K K E-H E I S T 450 WERKNEMERS In het Sterren op de werkvloer -project werkt de gemeente een personeelsbegeleidingssysteem uit: [ ] De kern van het competentiebeleid is een begeleidingscyclus met verschillende fasen: plannen, feedback geven en ontvangen, opvolging, opleiding en evaluatie. De gemeente werkte heel wat competentie-instrumenten uit om het begeleidingssysteem te ondersteunen: competentiewoordenboek en - profielen, persoonlijke actieplannen, 360 -feedback tool, vormingsmatrix, enzovoort. Via diverse werkgroepen en klankbordgroepen werden de werknemers betrokken en volgden ze het hele project mee op. Omdat een competentiebeleid wordt gevoerd in alle domeinen van het personeelsbeleid, integreert de gemeente het werken rond competenties steeds meer in het opleidingsbeleid, de selectie en het onthaal van nieuwe medewerkers en de bevorderingen. (uit inspirerende voorbeelden van competentiebeleid, SERV, 2009) S T A D S - E N S T R E E K V E R V O E R De Lijn heeft eveneens een competentiemanagement uitgewerkt. De doelstellingen zijn: de ontwikkeling van een eigen, eenduidig, hanteerbaar en pragmatisch competentiemodel waarin alle medewerkers van de organisatie zich herkennen; het creëren van competentieprofielen voor alle medewerkers binnen de organisatie; het ontwikkelen van competenties, veeleer dan het evalueren of beoordelen van competenties; het hanteren van competenties om andere HR Processen op af te stemmen. De competenties zijn opgebouwd rond de waarden van De Lijn. De belangrijkste waarde gebonden competenties zijn samenwerken, voortdurend verbeteren, klantgerichtheid en zorgzaam handelen. M I L I T A I R E N Binnen Defensie werkt men met competentiemanagement. Speciaal is dat de reservisten een competentieprofiel kunnen aanmaken via de website Ze kunnen daar een competentieformulier invullen. Dit document wordt niet beschouwd als een cv, maar als een werkdocument. De reservisten kunnen het te allen tijde actualiseren. Met behulp van deze gegevens, welke in een eerste tijd in een exclusief databestand zullen worden geïntegreerd, zal de beheerder in de mogelijkheid gesteld zijn om te antwoorden op elke vraag, zij het vanuit de organisatie, op zoek naar een reservist met een welbepaald profiel, zij het vanwege de reservist die zelf een nieuwe affectatie wenst te bekomen. De reservist heeft steeds de mogelijkheid om van thuis uit of via zijn eenheid zijn/haar gegevens aan te passen of te actualiseren. 53

54 ELDERS VERWORVEN COM PETENTIES CONCEPT Elders verworven competenties of EVC geeft iemand de mogelijkheid om zijn kennen, kunnen en attitudes te laten erkennen, onafhankelijk van de context waarin hij deze kennis, vaardigheden en attitudes verwierf. EVC-procedures bieden een alternatief parcours om een bewijs van erkenning te verkrijgen, buiten het traditionele onderwijs- en opleidingscircuit. Wie een EVCprocedure doorloopt, kan een formele erkenning krijgen, met bewijs van zijn competenties, ongeacht de wijze waarop hij ze verwierf (BRON: De competenties van de persoon worden beoordeeld aan de hand van een standaardprocedure. Hieronder een schematische kader dat het verschil weergeeft tussen competenties verwerven op formele manier en competenties verwerven op informele manier. Bron: Cedefop & European Commission - Education and Culture DG European Guidelines for validating non formal and informal learning(via ACV-Openbare Diensten ondersteunt het principe van werken met eerder verworven en gecertificeerde competenties. We vinden dat er in de functiebeschrijvingen, evaluatiesystemen en bij de uitbouw van loopbanen rekening met EVC dient gehouden te worden. De regelingen die in de openbare sector worden uitgewerkt op het vlak van de erkenning en de certificering van verworven competenties, mogen niet worden verengd tot specifieke regelingen die enkel gelden binnen de betrokken overheid of tot knelpuntfuncties, maar moet een breed toepasselijk principe zijn. De in aanmerking neming van eerder verworven en gecertificeerde competenties moet 54

55 dan ook een positieve stimulans zijn in het kader van de mobiliteit van het personeel. Als vakbond zijn we van mening dat er in de toekomst een algemeen systeem voor het testen en certifiëren van competenties moet komen, erkend door alle werkgevers. Nu moeten betrokkenen overal testen doen om hun competenties te bewijzen terwijl dat ook gewoon in een keer zou kunnen. EVC IN DE OV ERHEI D D E F E D E R A L E O V E R H E I D Sinds 2010 kunnen kandidaten zonder diploma meedoen aan de selecties dankzij het systeem van eerder verworven competenties (EVC). Personen die te weinig kwalificaties hebben of in het bezit zijn van een diploma dat niet erkend wordt door de Staat, maar ook kandidaten die in het buitenland gestudeerd hebben en daar hun diploma behaald hebben, kunnen aan de selecties meedoen. Hiervoor moeten ze eerst de proeven (computergestuurde tests) afleggen om de instapkaart voor het gewenste niveau te bekomen. Ze zullen tevens blijk moeten geven van de nodige ervaring. Op dit moment worden deze nieuwe deelnamevoorwaarden slechts uitzonderlijk gebruikt. Volgens Vincent Van Malderen, werkzaam bij Selor, blijkt dat mensen die via het EVC-systeem binnenkomen, beter scoren op de selectie (SPEYBROUCK, A., 2012). EEN PRAKTI J K V O O R B E E L D: D E G E V A N G E N I S S E N Personen die als PBA willen werken in de gevangenissen, dienen te beschikken over een diploma hoger secundair onderwijs. Door middel van elders verworven competenties kunnen kandidaten die niet beschikken over een diploma hoger secundair onderwijs een getuigschrift halen dat hun toelaat wel deel te nemen aan de instapkaartproef niveau C. De kandidaten moeten bewijzen dat ze kunnen functioneren op het niveau van hoger secundair onderwijs. De instapkaart niveau C blijft geldig voor een periode van vijf jaar. V L A A M S E O V E R H E I D De Vlaamse overheid start vanaf 1 oktober 2012 met EVC. Je kan dan onder bepaalde voorwaarden zonder diploma maar wel op basis van verworven competenties, solliciteren bij de Vlaamse overheid. Als je reeds op voorhand over een ervaringsbewijs of toegangsbewijs beschikt voor een functie, dan mag je aan elke selectie deelnemen. Let wel, niet alle ervaringsbewijzen komen in aanmerking. Op de website van bestuurszaken vind je terug welke wel en welke niet. Bij een aantal vacatures zal de mogelijkheid bestaan om speciaal voor deze vacature vooraf een toegangsbewijs, uitgereikt door de VDAB, te behalen. In het selectiereglement moet er dan duidelijk staan dat je ook zonder het gevraagde diploma, ervaringsbewijs of een eerder behaald toegangsbewijs mag solliciteren voor de functie. Dit mag enkel als er voor die functie een redelijk vermoeden bestaat dat er geschikte kandidaten zonder diploma zijn. 55

56 ACV-Openbare diensten is blij met deze evolutie, maar wil wijzen op het belang van een voldoende coherente aanpak, over de verschillende overheden heen. Voor meer informatie: Wil je nog meer informatie over elders verworven competenties : EVALUATIE- & FUNCTIONERINGSGESPREKKEN Competenties worden vaak gebruikt bij evaluatie- en functioneringsgesprekken. Dit thema zal worden uitgediept in een apart document dat eind november 2012 ter beschikking zal zijn. VORMING EN LEVENSLANG LEREN BELAN G Vorming en opleiding zijn vandaag cruciaal in de loopbaan. Een diploma betekent nog steeds een toegangsticket tot de arbeidsmarkt. Hoe meer diploma s of hoe meer gevormd hoe meer inzetbaar je bent op de arbeidsmarkt. Dankzij de Europese benchmark van levenslang leren gaat er de laatste tien jaar toch heel wat meer aandacht naar het belang van vorming tijdens het uitoefenen van de job. Sinds 2002 worden Europese benchmarks opgesteld voor onderwijs en ontwikkeling. De doelstelling in het kader van levenslang leren in de EU was om tegen 2010 ervoor te zorgen dat minstens 12,5% van de volwassen een bijkomende opleiding of vorming zouden volgen. Ons land haalt dat cijfer lang niet. Ondertussen heeft de EU de doelstelling tegen 2020 opgetrokken van 12,5% naar 15% Uit diverse studies blijkt dat levenslang leren loont, zowel voor het individu en zijn carrière, voor de organisatie, als voor de maatschappij. Dat is het besluit uit de literatuurstudie van Anneleen Forrier (FORRIER, 2009, OverWerk p7-25). Het individu wint bij extra vorming omdat hij sterker komt te staan op de arbeidsmarkt en meer gespecialiseerd geraakt in zijn vak. Ook werkgevers kunnen niet klagen want vorming heeft een zeer positieve impact op de bedrijfsprestaties van de personeelsleden, zodanig dat de opleidingsinvesteringen zichzelf terugverdienen. Bedrijfsopleidingen worden in ondernemingen vaak gebruikt om de tekortkomingen in de relatie onderwijs en arbeidsmarkt weg te werken. Voor de maatschappij ten slotte is het belang van levenslang leren onmiskenbaar. Inzetten op vorming tijdens de gehele loopbaan is met andere woorden belangrijk en een must. Toch blijkt uit veel literatuurstudies dat niet iedereen zijn weg even gemakkelijk vindt naar levenslang leren. Wie levenslang leren nu nog niet toepast zal dat ook in de rest van zijn carrière wellicht niet meer doen en zal op een andere manier gestimuleerd moeten worden in het uitbouwen van een interessante 56

57 loopbaan. Inzetten op levenslang leren zal de kloof op de arbeidsmarkt dus niet verkleinen. Daarom is het belangrijk dat werknemers voldoende gestimuleerd worden vorming te volgen in de organisatie. Uit onderzoek van Verbruggen, Forrier e.a. (Verburggen, Forrier, e.a. p. 20.) blijkt dat werknemers die de afgelopen 5 jaar geen enkele opleiding volgden hun situatie op de arbeidsmarkt problematischer maken. Deze mensen kampen vaak met negatief georiënteerde vooroordelen over zichzelf en over opleidingen. Dit weerhoudt hun er niet alleen van om te investeren in hun bewegingskapitaal maar zorgt ook dat de arbeidstevredenheid en motivatie in hun huidige job lager komen te liggen. Uit onderzoek blijkt dat vooral ongeschoolde arbeiders minder ondersteuning krijgen in het vormen van hun competenties. Het gebrek hieraan hypothekeert de bewegingsmogelijkheden naar andere jobs toe. Dit kan bijvoorbeeld belangrijk zijn op het einde van de loopbaan wanneer iemand een fysiek zware job uitoefent. Bovendien zijn het vooral laaggeschoolden die in ongeschoolde arbeidersfuncties terecht komen. Het bewegingskapitaal van deze mensen is dus al laag en wordt door hun werkgever het minst ondersteund. Tot slot ligt er nog een grote uitdaging in het aanpassen van opleidingsmodaliteiten aan de verwachtingen en behoeften van de werknemers. Terwijl jongere mensen verwachten opgeleid te worden in hun beroep, merkt men in de praktijk dat ervaren werknemers vaak andere opleidingswensen, meer gericht op de ontwikkelingen in zijn beroep (wettelijke aspecten, informatica, ) hebben en minder aansluiting vinden bij het eigenlijk leren van het beroep. De opleider dient dus afhankelijk van de leeftijdsgroep zijn aanpak aan te passen. L E V E N S L A N G L E R E N I N V L A A N D E R E N Algemeen kunnen we zeggen dat Vlaanderen minder goed scoort wat levenslang leren betreft. In vergelijking met andere regio s in Europa doen enkele de Midden- Pyreneeën en Bayern het slechter. In 2010 participeerde maar 8,2% van de volwassen populatie aan levenslang leren. Er is een groot verschil met de Scandinavische landen: Denemarken (32,8%), Zweden (24,5%) en Finland (23%). In 2002 participeerde in Vlaanderen 6,7% van de Vlaamse volwassenen aan levenslang leren. Dat wil zeggen dat de laatste 8 jaar er niet zo heel veel gebeurd is in Vlaanderen. Bron: Flanders Outlook 2012 VORMINGSAAN BO D VAN DE OV ERHEI D A L G E M E E N In de focusgesprekken en in de enquête besteedden we ruim aandacht aan dit thema. Uit de ervaringen die werden gedeeld in de focusgesprekken mogen we besluiten dat er over het algemeen geen sprake is van een actief stimuleren van personeelsleden om vorming te volgen. In vergelijking met andere sectoren tellen de zorgsector en de overheidssector verhoudingsgewijs nochtans een hoger aantal werknemers die opleidingen krijgen (SERV, 2009). Uit berekeningen van enkele jaren terug blijkt ook dat openbare dien- 57

58 sten in het algemeen voldoen aan de Europese doelstelling om minstens 1,9% van de loonmassa te besteden aan personeelsvorming. Maar onze focusgesprekken leren dat vorming op vele plaatsen slecht wordt georganiseerd. In sommige entiteiten zouden jonge werknemers en werknemers uit de hogere niveaus veel sneller toegang vinden tot vorming. Medewerkers uit de lagere niveaus hebben soms het gevoel dat er in hun minder geïnvesteerd wordt dan in de A & B-niveaus. Oudere medewerkers hebben het gevoel dat het vooral de jonge werknemers zijn die veel vorming mogen volgen. ACV-Openbare Diensten vindt het belangrijk dat vorming aan alle personeelsleden van alle niveaus gegarandeerd wordt. Het moet bovendien gaan om kwalitatieve vorming die nuttig is voor het werk of voor de loopbaan. Ze moet gedecentraliseerd worden aangeboden, zodat er een brede toegankelijkheid is. Voor iedere werknemer zou er een opleidingstraject moeten worden uitgestippeld. Uit de enquête blijk dat 27% van de respondenten gestimuleerd wordt door zijn leidinggevende om vorming te volgen in zijn eigen vakgebied. Tegelijkertijd wordt nog net geen 4% gestimuleerd vorming te volgen in een ander vakgebied. ACV-Openbare diensten stelt voor om permanente opleiding en vorming een structurele verankering te geven. Werknemers zouden de mogelijkheid moeten hebben om per drie gewerkte jaren, een maand vormingskrediet op te bouwen. Op die manier zou men dit vormingskrediet kunnen gebruiken om met loonbehoud externe opleidingen of vormingen te volgen die kunnen bijdragen tot de versterking van de bekwaamheid van het personeelslid. F E D E R A L E O V E R H E I D In 2003 zijn de gecertificeerde opleidingen ingevoerd. Dit gebeurde geleidelijk voor alle niveaus. Door het volgen van zo n opleiding kan je je kennis en competenties verder ontwikkelen. Op het einde volgt een test. Slaag je in de test dan ontvang je afhankelijk van je situatie en niveau, een competentiepremie of verhoging van de weddenschaal. Tijdens de focusgesprekken hoorden we van een aantal mensen dat ze ontevreden zijn met de organisatie van de gecertificeerde opleidingen. Medewerkers schrijven zich in voor een cursus, maar kunnen die pas volgen als er voldoende kandidaten zijn. Met als gevolg dat de vorming in extreme gevallen pas zeven jaar later wordt georganiseerd dan de datum van inschrijving. Dit is niet echt een motiverende manier van werken wat betreft vormig en opleiding. Naast de lange wachttijden zijn er lage slaagpercentages, weinig binding met de HR-processen, is sommige materie overgereglementeerd, De focus ligt te veel op de aan de gecertificeerde opleiding gekoppelde vergoeding bij slagen, i.p.v. op ontwikkeling van competenties en vergaren van kennis met het oog op verbeteren van de prestaties. Een grondige bijsturing van die regeling is dus nodig. H O V E N E N R E C H T B A N K E N IGO, het vormingsinstituut voor hoven en rechtbanken voorziet vanaf 2011 een verplicht opleidingstraject bij benoeming en bevordering van griffiers en secretarissen. 58

59 Deze opleiding kadert in een protocol dat in mei 2010 werd afgesloten tussen de overheid en de vakorganisaties waarbij IGO zich engageerde voor de uitvoering van dit protocol. De opleiding bestaat uit 2 delen: een deel met algemene modules en een deel met specifieke modules. De basismodule is toegespitst op de volgende opleidingen: de beginselen van de rechterlijke organisatie, de deontologie, de juridische terminologie en het onthaal van en het contact met het publiek. De specifieke module omvat opleidingen die variëren afhankelijk van het rechtscollege waar het personeelslid is tewerkgesteld en die nodig zijn om zo snel mogelijk inzetbaar te zijn en de werkomgeving te begrijpen. De opleidingen worden gegeven in samenwerking met hogescholen die de materies theoretisch toelichten en door lesgevers die deze materie praktisch toelichten. De afgelopen maanden heeft ACV-Openbare Diensten het gebrek aan initiatief en daadkracht vanwege het IGO aan de kaak gesteld. Er is dus nog een hele weg af te leggen voor personeelsleden van hoven en rechtbanken. V L A A M S E O V E R H E I D In 2010 heeft 74,5% van de personeelsleden deelgenomen aan minstens één leeractiviteit. De kost voor leeractivitieten bedraagt voor de Vlaamse overheid 2,5% van de totale bruto loonmassa. (Vrind 2011) Het Agentschap voor de Overheid (AgO) vernieuwd sinds 2012 haar vormingsweb, een website met het overzicht van alle opleidingen. De nadruk ligt nu meer op werken aan eigen competenties en je kan er een individueel ontwikkelingsplan opstellen, Er wordt dus meer en meer aandacht besteedt aan het eigen ontwikkelingsplan in de Vlaamse overheid. L O K A L E B E S T U R E N I N V L A A N D E R E N In de Krachtlijnen Kelchtermans' was voorzien in een minimale opleidingsplicht als loopbaanvoorwaarde. Met de nieuwe rechtspositieregeling zijn die verplichtingen afgebouwd. Besturen hebben nu meer de vrijheid om het luik vorming eng of breed op te vatten en de strikte koppeling aan de functionele loopbaan is er niet meer. Bijgevolg kiezen vele lokale besturen eerder voor de enge benadering. 59

60 Z O R G S E C T O R Wetenschappelijk onderzoek in de zorgsector leert dat hogere opleidingen bij verzorgend personeel leidt tot een lagere mortaliteit bij patiënten. Momenteel is er een tekort aan verpleegkundig personeel is ons land. Men probeert dit probleem ter verhelpen door het behalen van diploma s toegankelijker te maken voor mensen die al in de sector werken. Zo biedt het project Vorming 600 reeds verschillende jaren de mogelijkheid aan werknemers uit de federale gezondheidssector (zowel ziekenhuizen als RVT s) om met behoud van loon, maaltijdcheques, een opleiding te volgen van maximum 3 schooljaren tot bachelor in de verpleegkunde (A1) of gebrevetteerde verpleegkundige (A2). Voor meer informatie kan je terecht op: M I L I T A I R E N Militairen kennen een zeer uitgebouwd eigen systeem van opleidingen. Het cruciale probleem dat zich hier stelt is de valorisatie van deze opleidingen op de reguliere arbeidsmarkt. S T A D S - E N S T R E E K V E R V O E R In het deel over de werkbaarheid stipten we al aan dat het gebrek aan opleidingsmogelijkheden voor de sector vervoer een knelpunt is. Het sociaal fonds voor autobus en autocarbedrijven zorgt voor beroepsopleiding van buschauffeurs met simulatoren voor het besturen van autobussen. INTERNE MOBILITEIT Volgens de filosofie van het leeftijdsbewust personeelsbeleid is de loopbaan een gedeelde verantwoordelijkheid van de organisatie en de medewerker. De organisatie moet kansen bieden om mensen te laten doorgroeien en het individu moet deze kansen uiteraard benutten en zelf werken aan de eigen ontwikkeling en inzetbaarheid. Van beide kanten kunnen er nog meer inspanningen gebeuren. Als we kijken hoe het zit langs werknemerskant, dan zien we in onze enquête dat slechts 5,7 % gestimuleerd wordt door zijn leidinggevende om door te stromen naar een volgende functie. Amper 4,3 % wordt aangemoedigd regelmatig van functie en/of werkplek te veranderen en een luttele 3,7% wordt gestimuleerd om te werken aan een volgende stap in zijn/haar loopbaan. Mijn leidinggevende stimuleert mij om... deel te nemen aan interne en externe netwerken 11,80% door te stromen naar een volgende functie te werken aan een volgende stap in mijn loopbaan 3,70% 5,70% na te denken over mijn functioneren en loopbaan 12,60% opleidingen te volgen in een ander vakgebied 3,90% binnen mijn vakgebied specialisatieopleiding te 27,10% regelmatig van functie en/of werkplek te 60 4,30%

61 Als mensen kiezen om van job te veranderen zouden ze dit doen omdat ze streven naar meer psychologisch succes. Concreet verwachten de mensen die een transitie zullen maken dat de job die ze in de toekomst gaan doen, beter bij hun zal passen dan hun huidige job. Volgens die redenering is het gemakkelijk te volgen dat mobiliteit leidt tot een betere jobbeleving. Natuurlijk moet de jobtransitie wel in zijn context bekeken worden. Verplichte transities zijn uiteraard niet hetzelfde als iemand die zijn kansen grijpt om promotie te maken. Toch zijn er ook heel wat mensen die op een bepaald moment helemaal niet meer van job veranderen. Volgens Elchardus en Smits is men minder bereid van functie te veranderen naarmate men meer veranderingen in het privéleven doormaakt. Mensen die in hun privé al veel meegemaakt hebben, zoeken meer stabiliteit in de werksfeer en zouden volgens deze theorie meer kiezen voor de traditionele loopbaan. Sommige mensen stoppen op dat moment één keer ze in een zekere werksituatie zitten met werken aan hun bewegingskapitaal. INT ERN E MO BI LITEIT EN ROTATI E Bedrijfsinterne transitie wordt over het algemeen zeer positief ervaren en betekent win-win voor zowel de onderneming als voor de werknemer (Vansteenkiste, S. & Verbruggen, M. 2011). Voor de onderneming zou het aanbieden van interne transitiemogelijkheden de betrokkenheid van de werknemers verhogen en bijgevolg het vrijwillig verloop beperkt worden terwijl de interne loopbaantransities voor een kennisverruiming bij de betrokken werknemers zorgen. Uit onderzoek blijkt dat interne bedrijfstransitie voor de werknemers leidt tot grotere jobtevredenheid, een hogere motivatie en een betere match tussen de werknemer en zijn werkomgeving. Volgens het onderzoek van Vansteenkiste en Verbruggen hebben een aantal kenmerken invloed op hoe men over transities denkt: Promoties lijken werknemers aan de organisatie te binden terwijl laterale transities het omgekeerde effect hebben. Uit het onderzoek bleek dat er een lagere verloopintentie bij personen was die als laatste transitie een promotie maakten en een relatief hogere verloopintentie was bij personen die als laatste transitie een verandering van soort werk maakten. Opvallend bleek ook uit het onderzoek dat werknemers wiens laatste transitie een demotie was, zich op dit moment beter thuis voelen in hun werk dan de andere werknemers. Wie de beslissing neemt tot transitie werkgever of de werknemer zelf heeft eveneens invloed op de jobbeleving. Men vond dat werknemers die een transitie gemaakt hebben die hun eigen keuze was, gemiddeld genomen meer tevreden zijn met hun huidige job, een sterke fit ervaren tussen hun job, hun interesses en een beter match zien tussen hun waarden en die van de organisatie en zich tenslotte sterker betrokken voelen bij de organisatie. Ook de mate waarop mensen op voorhand geïnformeerd waren over hun transitie had veel invloed op de jobbeleving. Daarbij moet wel de opmerking gemaakt worden dan het hier gaat om zowel de hoeveelheid informatie als over de nauwkeurigheid van de informatie. Onnauwkeurige informatie of geen informatie hebben een negatief effect op de jobtevredenheid. De sterkste invloed op de effecten van transities blijkt uit te gaan van het gevoel dat de organisatie bij de transitie rekening 61

62 heeft gehouden met de zorgen van de werknemer en van het gevoel dat men als werknemer mee de transitie heeft kunnen beïnvloeden. Tenslotte speelt ook de perceptie een rol in de jobbeleving na een transitie. Mensen die een promotie krijgen hebben over het algemeen een hogere jobbeleving. Het gevaar zit hem in mensen die denken dat ze een promotie gemist hebben. Dit gevoel heeft een zeer sterke negatieve invloed op de jobbeleving. Ook Van Dam (2005) heeft onderzocht wat de attitudes van werknemers zijn ten opzichte van functieverandering. Met functieverandering bedoelt ze: verandering van taken, verandering van afdeling op dezelfde locatie, verhuizen naar een andere locatie maar dezelfde afdeling en tot slot de organisatie vrijwillig verlaten. Uit haar onderzoek blijkt dat de toewijding aan de functie hoog zal zijn en de neiging tot functieverandering laag naarmate de werktevredenheid hoger is (dat is wanneer beloningen de kosten overstijgen) en de alternatieven voor een andere baan minder zijn. Daarnaast zouden de investeringen om van baan te wisselen groter zijn naarmate de waargenomen verwachte uitkomsten van functieverandering negatief zullen zijn. In de huidige werksituatie spelen de beloningen en investeringen een rol. Dit in combinatie met de waargenomen alternatieven en de verwachte kosten en opbrengsten van functieverandering, vormen de attitude van de werknemers. Hieruit zou kunnen volgen dat de attitude van werknemers ten opzichte van functieverandering veranderd zou kunnen worden wanneer deze factoren beïnvloed worden. Volgens Van Dam zijn er enkele aspecten die men kan bewerkstelligen als men werknemers makkelijker van functie wil doen veranderen: zorgen voor weinig onzekerheid, genoeg alternatieven aanbieden voor andere banen; zorgen voor relatief lage investeringen voor de werknemer om functiewisseling mogelijk te maken; zorgen dat de werknemers een hoge verwachting hebben van de uitkomsten van de functiewissel. Voor veel mensen is mobiliteit enkel mogelijk in de vorm van promotie (opwaartse mobiliteit). Echter, voor een duurzame inzetbaarheid kan horizontale mobiliteit, demotie of parttime werken net zo effectief zijn. Maar niet iedereen zit in de financiële positie dat hij of zij dit nog kan waarmaken. Demotie staat ook vaak gelijk met minder verdienen. In de focusgesprekken merkten we dat de oudere deelnemers die goed hun boterham verdienden er geen probleem hadden wat minder te verdienen bij demotie. Medewerkers die aan een lager loon werken zagen toch liever hun loon niet te veel meer dalen. Maar ze maakten zich vooral zorgen over hun pensioenrechten. Een aantal mensen gaven aan dat ze gerust minder willen verdienen zolang dit geen invloed heeft op het bedrag van hun pensioen. MOBI LITEIT BI J DE OV ERHEI D In onze enquête vroegen aan de respondenten of er in hun organisatie een verantwoordelijke was waarbij ze terecht konden met hun vragen over mobiliteit. Slechts 41,7 % van de respondenten antwoordde daarop ja. 62

63 In onze organisatie is er een verantwoordelijke waar ik terecht kan met vragen over mobiliteit 41,7% 56,7% In de focusgesprekken werd aangegeven dat er nog een aantal knelpunten zijn m.b.t. tot mobiliteit. Interne mobiliteit wordt tot op heden weinig gestimuleerd. In het verleden werd mobiliteit in de overheidssector meermaals gebruikt als een verdoken sanctiemechanisme. Mobiliteit heeft in de overheidssector die slechte faam nog onvoldoende van zich af kunnen werpen. Ook bieden grotere organisaties meer mogelijkheden dan kleine organisaties. Sinds enkele jaren is het wel eenvoudiger om tussen de verschillende overheidsinstellingen te veranderen van job. 1,6% ja nee geen antwoord Stimuleert de organisatie horizontale mobiliteit van alle medewerkers zodat er voldoende afwisseling in taken blijft en medewerkers zich kunnen blijven ontwikkelen? administratie (bediende, onthaal, stafmedewerker,...) chauffeur (bus, tram, metro) facilitaire job (keuken, onderhoud,...) fysieke job (nutsbedrijven, intercommunales, fysieke job veiligheidsdiensten (brandweer, politie, management (kaderpersoneel, leidinggevenden,...) zorgverlener (verpleging, geneesheer, kinesitherapeut,...) andere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ja neen geen antwoord In de verschillende sectoren zijn er de afgelopen jaren functionele loopbanen ingevoerd. De loopbanen moeten zo zijn opgebouwd dat men kan rekenen op de toekenning van hogere loonschalen. ACV-Openbare diensten vindt het belangrijk dat de opbouw van de loopbanen eenvoudig en transparant zijn. Dat verkleint de kansen op willekeur of favoritisme. In de praktijk stellen we nochtans vast dat een groot deel van het personeel niet overtuigd is van het eerlijk verloop van de interne selectieprocedures bij bevorderingen. Volgens ACV-Openbare diensten moeten personeelsleden kunnen rekenen op: voldoende mogelijkheden op promotie en intere selecties moeten eerlijk en transparant verlopen; mogelijkheden tot functieverandering als men dat wenst; 63

64 reële mogelijkheden om, zo nodig na het volgen van vormingen, op te klimmen van het ene niveau naar het ander op basis van de erkenning van verworven competenties; bij een eventuele overstap naar een ander overheid, de valorisatie in de loopbaanontwikkeling van de anciënniteit die men in die functie verworven heeft bij een andere overheid; billijke en onpartijdige beroepsmogelijkheden. M O B I L I T E I T B I J D E F E D E R A L E O V E R H E I D De federale overheid wil de mobiliteit bevorderen door een wijziging van de wervings- en selectieprocedures. Voortaan is het zo dat betrekkingen in principe vacant worden verklaard voor zowel personeelsleden van de betrokken overheidsdienst als van de ganse federale overheid (= principe van de voorrang van de interne markt). Organisaties kunnen eveneens beslissen: de betrekkingen tegelijk extern vacant te verklaren; de betrekkingen enkel intern vacant te verklaren. De gevolgen van deze maatregel zullen na verloop van tijd moeten worden geëvalueerd. M O B I L I T E I T B I J D E V L A A M S E O V E R H E I D De onderzoeksgroep Management & Bestuur van de Universiteit Antwerpen heeft een onderzoek uitgevoerd bij het personeel van de Vlaamse overheid over de interne personeelsmobiliteit (DELFORTRY A., VAN DOOREN, W., SEGERS, J. & JANVIER, R. 2012). Uit verschillende personeelspeilingen tussen 2006 en 2010 bleek immers dat de personeelsleden bij de Vlaamse overheid het minst tevreden zijn over hun loopbaanmogelijkheden. Een aanzienlijk deel bleek in 2010 een tekort te ervaren op gebied van promotiekansen (minstens 37%) en kansen om van functie te veranderen (minimum 30%). De afgelopen 5 jaar heeft 22,9% zich kandidaat gesteld voor een andere job binnen de Vlaamse overheid. 9,2% is ook effectief van job veranderd. Mogelijkheden om lateraal te bewegen zijn onvoldoende gekend bij zowel personeelsleden, HR-managers en leidinggevenden. Deze mogelijkheden zouden beter in kaart moeten worden gebracht. Specifieke focus op hoger opgeleiden. Niet geslaagde kandidaten blijken nog steeds veranderingsbereid maar schatten hun kansen lager in op slagen. Er is nog geen algemeen overzicht van de vacatures binnen de Vlaamse overheid. 64

65 Slechts 37,5 % van de respondenten bespreekt jaarlijks met een leidinggevende zijn of haar loopbaanverwachtingen. Daarenboven krijgt slechts 23,4 % loopbaanadvies wanneer hij/zij dit wenst. Uit het onderzoek van de Universiteit van Antwerpen blijkt dat er een grote bereidheid is bij het personeel van de Vlaamse overheid om van job te veranderen, maar dat de kans om te veranderen niet even hoog wordt ingeschat. L O O P B A N E N E N M O B I L I T E I T B I J D E LO K A L E O V E R H E I D Bevordering en interne personeelsmobiliteit worden geregeld door het rechtspositiebesluit gemeente- en provinciepersoneel van 7 december 2007 en het rechtspositiebesluit OCMW-personeel van 12 november Het besluit van de Vlaamse regering van 20 mei 2011 en het eraan gekoppelde verslag van de Vlaamse regering regelen de externe personeelsmobiliteit. Bevordering en interne mobiliteit Bevordering Interne mobiliteit Voor wie? Statutaire en contractuelen Statutaire en contractuelen Welke mobiliteit? Bevorderingen zijn niet beperkt tot enkel niveau-overschrijdende bevordering. Voor bevordering naar het B- niveau is niet langer een bachelordiploma verplicht. Basisvoorwaarden Een minimale graadanciënniteit Een minimale graadanciënniteit hebben hebben Een gunstig evaluatierapport Een gunstig evaluatierapport Slagen voor de selectieprocedure Voldoen aan de competentievereisten of eventueel diplomavereiste Gevolgen salaris en verworven rechten salarisverhoging Salarisschaal en anciënniteit worden behouden bij zelfde functionele loopbaan Externe mobiliteit Het besluit van 20 mei 2011 maakt externe personeelsmobiliteit mogelijk tussen lokale en provinciale overheden met hetzelfde werkingsgebied, tussen de lokale en provinciale overheden die niet hetzelfde werkingsgebied hebben onderling, en tussen diezelfde lokale en provinciale overheden en de diensten van de Vlaamse overheid. Ook is externe mobiliteit tussen de lokale sector en de Vlaamse overheid mogelijk. Sinds het besluit van 1 juli 2011 kunnen vastbenoemde ambtenaren van de gemeenten, provincies, OCMW s, autonome gemeentebedrijven, autonome provinciebedrijven en OCMW-verenigingen, en de gewestelijke ontvangers van job veranderen en voor de Vlaamse Overheid gaan werken. Tussen lokale en provinciale overheden met een zelfde werkingsgebied Voor wie? Zowel contractuelen als statutairen Tussen lokale en provinciale overheden met verschillend werkingsgebied en de Vlaamse overheid Zowel contractuelen als statutairen die in hun Van de lokale sector naar de Vlaamse overheid Enkel statutairen 65

66 Welke mobiliteit? Basisvoorwaarden Gevolgen salaris en verworven rechten Tussen volgende besturen: De gemeente en haar OCMW Het OCMW en de OCMW-vereniging met het eigen OCMW als enig lid of met het eigen OCMW en de eigen gemeente als enige leden De gemeente en haar autonoom gemeentebedrijf De provincie en haar autonoom provinciebedrijf Regelgeving in plaatselijke rechtspositieregeling Regelgeving in plaatselijke rechtspositieregeling overheid een algemeen geldende aanwervings- en selectieprocedure hebben doorstaan. Tussen: Gemeenten Provincies OCMW s (die geen ziekenhuis in eigen beheer hebben) Bepaalde OCMWverenigingen Autonome gemeente en provinciebedrijven Enkel voor functies in gelijkwaardige graad. Niet alle verworven rechten blijven behouden. Van Gemeenten Provincies OCMW s (die geen ziekenhuis in eigen beheer hebben) Bepaalde OCMWverenigingen Autonome gemeente en provinciebedrijven Naar de Vlaamse of federale overheid. Moeten gelijkwaardige functie of vakklasse hebben als vacante betrekking Eisen inzake taalgebruik Voorwaarde inzake diploma geldt niet (want heeft reeds zelfde graad of rang) Lopende verloven worden niet overgenomen Opgebouwde anciënniteit wordt overgenomen Salaris volgt nieuwe werkgever Inschaling op trap van functionele loopbaan EEN PRAKTI J K V O O R B E E L D: G O E S T I N G S T R A J E C T G E N K Stad Genk heeft een project opgesteld waarbij personeelsleden de kans krijgen om hun wensen voor een verdere loopbaan door te geven. Ze kunnen een goestingsgesprek aangaan met hun leidinggevende. De wensen en bekommernissen van de deelnemende personeelsleden worden in een database gestoken en deze wordt eerst gecontroleerd als er nieuwe vacatures zijn. Ondertussen zijn er al 105 kandidaten voor het goestingsgesprek, 56 gesprekken zijn reeds achter de rug. 66

67 De reacties zijn zeer positief. Sinds de start van de goestinggesprekken zijn 13 personeelsleden via interne personeelsmobiliteit, van diensten of job veranderd (11 van deze personeelsleden hadden eerst een goestingsgesprek.) M O B I L I T E I T B I J D E P O L I T I E De politie kent een specifiek systeem van mobiliteit en mutaties naar andere diensten. M O B I L I T E I T B I J D E F E N S IE Defensie heeft een aanpak uitgewerkt met de gemengde loopbaan als centraal element. In de eerste plaats heeft defensie jong en gekwalificeerd personeel nodig om haar opdrachten uit te oefenen. De leeftijdspiramide van defensie is vanuit dat oogpunt niet ideaal. Defensie wil meer inspelen op de actuele maatschappelijke ontwikkelingen. Vanaf nu hoef je niet langer militair te zijn voor het leven. De nieuwe aanpak is meer gericht op competenties en houdt rekening met het evenwicht tussen de noden van defensie en de individuele aspiraties van haar personeel. Na de aanwerving en de basisvorming begint elke militair aan zijn initiële militaire loopbaan, die hij voor het grootste deel in operationele functies doorbrengt. Op het einde van die initiële militaire loopbaan volgt een oriëntatieproces waarin loopbaan-perspectieven worden afgewogen tegenover individuele competenties en verwachtingen. Tijdens dit proces wordt bepaald of de militair zijn loopbaan als militair voortzet, de interne overgang maakt naar een loopbaan als (burger)ambtenaar bij Defensie of kiest voor een betrekking bij een andere overheidsdienst of in de privésector. (Kabinet Defensie, Efficiënt en doeltreffend. Halfweg het strategisch plan ) Bron: Kabinet Defensie, Efficiënt en doeltreffend. Halfweg het strategisch plan Defensie wil de werkzekerheid van het personeel blijven verzekeren, al dan niet binnen of buiten het departement. Wanneer militairen een loopbaan buiten Defensie ambiëren kunnen ze de aangepaste opleidingen en de nodige begeleiding krijgen. Het

68 departement zal ook de nodige voorwaarden en structuren scheppen om haar medewerkers goede perspectieven te bieden op een loopbaan buiten Defensie. Voor de militairen die nog gerekruteerd werden onder de vroegere reglementering worden er in nauw overleg met de representatieve vakorganisaties de nodige overgangsmaatregelen uitgewerkt. UITWISSELING Ook uitwisseling kan interessant zijn om mensen sterker te maken in hun functioneren of ze voor te bereiden op een carrièrewissel. Bij de Vlaamse overheid is uitwisseling mogelijk. Personeelsleden kunnen aan uitwisseling doen intern in instellingen, met privébedrijven en in Europa, dit alles ter versterking van de persoonlijke professionele, maar ook de organisatorische ontwikkeling. EEN PRAKTIJKVOORB EELD : DE REGIOVERKEERSLEIDE RS VAN DE VERKEERSCE N- T R A L E S I N Z A N D V L I E T E N Z E E B R U G G E De regioverkeersleiders participeerden in een uitwisselingsprogramma met de Engelse verkeerscentrale van de Port of Londen Authorithy. Op basis van het uitwisselingsprogramma verwerven de regioverkeersleiders een ruimer inzicht in het verkeersbeeld en de werkprocedures in de Engelse verkeerscentrales. De extra ervaring kunnen de regioverkeersleiders rechtstreeks in hun dagelijkse job vertalen. Voorbeeld uit inspirerende voorbeelden van competentiebeleid, SERV, 2009 LOOPBAANBEGELEIDING Vlamingen die werken hebben recht op gratis loopbaanbegeleiding bij de erkende loopbaancentra. Via gesprekken, opdrachten en testen maak je een balans op van je loopbaan en krijg je inzichten in wat je kan en wat je wil doen in je leven. Je krijgt op die manier meer inzicht in je kwaliteiten en je competenties. Als je weet wat je wil, kan dit eventueel vertaalt worden naar een persoonlijk ontwikkelingsplan. In je plan geef je aan welke stappen je moet ondernemen om je doel te bereiken. Het plan helpt je effectief actie te ondernemen. Hou er wel rekening mee dat je slecht één keer op de zes jaar recht hebt op zo n begeleiding en dat er enkele voorwaarden aan gekoppeld zijn; bijvoorbeeld minstens 1 jaar loopbaanervaring hebben en op dat moment aan het werk zijn als arbeider, bediende of zelfstandige, of voor mensen die in tijdelijke werkloosheid zitten omwille van economische redenen. Voor oudere werknemers zou er bij de VDAB vanaf het najaar 2012 gewerkt worden met aparte coachen voor loopbaanbegeleiding, de zogenaamde Zilvercoach. Het project is momenteel nog in ontwikkeling. Externe loopbaanbegeleiding resulteert er heel vaak in dat een medewerker niet van functie veranderd maar wel een functioneringsgesprek met de leidinggevende aanvraagt om in de eigen functie zaken anders aan te kunnen pakken of nieuwe uitdagingen te krijgen. 68

69 Ook de werkgever kan loopbaanbegeleiding aanbieden aan zijn medewerkers. Externe loopbaanbegeleiding blijkt immers vooral de werknemers die relatief sterk staan op de arbeidsmarkt aan te spreken. Dat is niet onlogisch. Werknemers die in het nabije verleden opleiding volgden of steun kregen bij hun loopbaan, schatten hun baten bij loopbaanbegeleiding hoger in. Om niet alleen de sterksten op de arbeidsmarkt te bereiken kan interne loopbaanbegeleiding een belangrijke rol spelen. De praktijk leert dat mensen na een loopbaanbegeleiding een aanzienlijk grotere arbeidstevredenheid hebben; zij kunnen zich een beter beeld vormen van hun verwachtingen rond hun werksituatie en komen daarbij tot een eigen actieplan om de situatie die voorheen onbevredigend was, bij te sturen. Het proces leidt tot een grotere arbeidstevredenheid. De betrokken personen ervaren vooral een meerwaarde van psychosociale aard, hetgeen leidt tot meer welzijn op het werk. LOOPBAANBEGELEIDI N G BIJ DE OV ER H EI D. V L A A M S E O V E R H E I D : Individuele loopbaanbegeleiding wordt aangeboden; het Agentschap voor Overheidspersoneel besteedt dit uit aan een externe partner (Randstad) M I L I T A I R E N : Een stelsel van loopbaanbegeleiding werd verworven via het sectoraal akkoord. Men voorziet in dienstvrijstelling voor loopbaanbegeleiding buiten defensie en men wil een stelsel van loopbaanbegeleiding uitbouwen bij Defensie. 69

70 SAMENHANG MET LOONBELEID Leeftijdsbewust personeelsbeleid zal een dubbele discussie voeden in verband met het loonbeleid: Naar mate personeelsbeleid meer wil inspelen op persoonlijke verwachtingen en behoeften, zal dit argumentaties voeden rond diverse vormen van cafetariaplannen, een meer flexibele motiverende verloning en prestatieverloning. We zullen de problematiek van prestatieverloning uitdiepen op een FCSODstudiedag die doorgaat eind november Tegelijk zullen we meer geconfronteerd worden met discussies rond de fundamenten over de opbouw van het verloningssysteem en meer bepaald over: o Competentieverloning als alternatief voor de huidige opbouw op basis van functies of graden. o De opbouw van loonschalen. We zullen daarbij te maken krijgen met merkwaardige tegenstellingen. Men zou de neiging kunnen hebben geldelijke loopbanen langer te laten doorlopen om in te spelen in de trend om mensen ertoe aan te zetten langer te werken. Maar omgekeerd heeft de regering voorzien dat het overheidspensioen in de toekomst zal worden berekend op het weddengemiddelde over de laatste 10 jaar. Om de effecten van de pensioenmaatregelen in te dijken zullen we er dus toe worden aangezet ervoor te zorgen dat de looptijd van de loopbanen niet te lang wordt (ontwijking van effect van 10 jaarlijks gemiddelde). Pensioenmaatregelen en bekommernissen rond HR staan hier met andere woorden haaks op elkaar. Opiniemakers bekritiseren meer en meer het feit dat de geldelijke opbouw in de openbare sector samenhangt met de anciënniteit. Op zich is dat nochtans helemaal niet fout, want die aanpak komt neer op een fidelisering van het personeel. De overheid heeft er geen belang bij dat goede krachten de openbare sector zomaar verlaten. Het is algemeen bekend dat de meest productieve periode van mensen niet op het einde van hun loopbaan ligt. Dit wordt in HR middens soms gebruikt als argument om de opbouw van loonschalen op het einde van de loopbaan een dalende wending te geven. Ondertussen zullen we ons moeten afzetten tegen het gevaar dat de besparingen die worden beslist omwille van de problemen inzake openbare financies, hoe langer hoe meer een rechtstreeks een effect hebben op de arbeidsvoorwaarden van het personeel. Zo blijkt uit de septemberverklaring van 2012 van de Vlaamse regering dat zij een ingreep in de anciënniteitsverhogingen als een plausibele besparingsmaatregel beschouwt. Deze voorstellen zullen zich meer en meer afstralen op andere overheden, zowel op federaal als op lokaal vlak. Tot nog toe is weinig ervaring met deze discussies. Het is nochtans zonneklaar dat een en ander de druk rond loonflexibiliteit zal opvoeren. Het is zonneklaar dat we deze ganse problematiek verder moeten uitdiepen. 70

71 ALS VELEN TEGELIJK MET PENSIOEN GAAN INLEIDING Als je zicht hebt op de leeftijdspiramide van je organisatie en je merkt dat veel personeelsleden in een bepaalde tijdsspanne met pensioen zullen gaan dan neem je best maatregelen. Want een groot deel van je personeel dat op een zelfde ogenblik de dienst verlaat brengt een aantal problemen met zich mee. Je moet nadenken over hoe je ervoor kan zorgen dat kennis niet verloren gaat in je organisatie, dat er voldoende opvolging voorzien is en hoe je dat kan organiseren zonder dat je organisatie kwaliteit verliest. Daarnaast moet je ook zorgen dat oudere werknemers zich gemotiveerd blijven voelen tot aan hun pensioen. KENNIS-EXPERTISE NIET VERLOREN LATEN GAAN ALGEMEEN KADER Hoe je kennis en expertise gaat vastleggen zal afhangen van de uitdagingen waarvoor je staat op je dienst of in je organisatie. Als je één expert hebt waarvoor er nog niet direct een opvolger is, of waarvan je de kennis over een grote groep mensen wil verspreiden, dan zal je die kennis op een of andere manier moeten vastleggen en archiveren. Dit kan natuurlijk als de kennis er zich toe leent om vastgelegd te worden. Wil je echter kennis in een beperkte groep/ team delen dan zal er misschien eerder gedacht worden aan uitwisseling of mondelinge overdacht van de kennis. Dit gaat natuurlijk het eenvoudigst door nauwe samenwerking. Beide benaderingen kunnen naast elkaar bestaan in een organisatie. Het gaat er gewoon om de juiste aanpak te kiezen. Welke stappen je neemt om expertise te behouden zal uiteindelijk afhangen van vijf zaken: De timing: gaat iemand direct weg of pas over 6 maanden? Deze timing bepaalt natuurlijk sterk wat er nog kan gebeuren aan overdracht van expertise. En als er iemand nieuw in dienst komt, overlapt de tijd dan? In sommige jobs is dit niet nodig, in andere eerder noodzakelijk. De sfeer: gaat iemand gedwongen weg of vrijwillig? Is de sfeer goed en zakelijk of verstoord? Bij gedwongen vertrek en / of verstoorde verhoudingen kan er wel een beperkte overdracht plaatsvinden maar overdragen van de 'diepe' expertise stuit dan vaak op allerlei motivationele blokkades. De aard van de kennis: betreft het kennis over klanten, relaties, partners? Is het vakinhoudelijk? De optimale manier van overdracht en eventueel vastlegging is sterk afhankelijk van de aard van de kennis en zal daarop moeten worden afgestemd. Soms is het niet de kennis zelf die moet worden doorgegeven, maar de manier waarop je ze kan vinden. Het belang van de expertise: is deze expertise werkelijk cruciaal of nemen we het risico dat we de kennis opnieuw moeten opbouwen wanneer benodigd? 71

72 Kennisoverdracht kost inspanning en het belang en eventuele afbreukrisico moet daarbij worden afgewogen. De wensen van de doelgroep (d.w.z. de mensen die achterblijven): uiteindelijk moeten medewerkers die achterblijven of de nieuwe werknemer de expertise opnemen en onderdeel maken van hun eigen repertoire. Dat doen ze alleen wanneer de informatie wordt aangeboden in een vorm die voor hen optimaal is. Bij de ene organisatie zal alle informatie op een intranet te vinden zijn. Bij de andere organisatie zal er misschien een boek voorhanden zijn. Hoe je omgaat met kennis hangt ook af van de situatie. Ben je de verantwoordelijke of het diensthoofd of gewoon de enige die de job doet, dan zal je snel alle processen moeten leren kennen en ga je misschien sneller grijpen naar samenvattende informatie die al voorhanden is. Kom je in een team terecht, dan zal je meer tijd hebben om kennis te vergaren en dan zal dat ook via andere kanalen zijn. Het zijn dus niet enkel de experten die archiveren, maar ook de achterblijvers die bepalen of de kennisoverdracht al dan niet zal slagen. EEN PRAKTIJKVOORBEELD: SENIORS- JUNIORS -PROJECT FEDERALE OVERHEID De FOD P&O heeft een methodologische gids seniors juniors uitgewerkt rond het thema kennisoverdracht. De gids is gebaseerd op succesvolle praktijken uit zowel de privé als de overheidsondernemingen. De werkmiddelen zelf werden uitgetest op de FOD Sociale Zekerheid. Samengevat gaat het over een project waarbij men de ervaren, meestal oudere personeelsleden (de seniors ) zal samen zetten met een minder ervaren, meestal jonger, personeelslid (de junior ). Uiteraard moet men voor dit project eerst de risicovolle kennisdomeinen in de organisatie identificeren. Er zal eerst gekeken worden of er al dan niet kennisoverdracht moet plaatsvinden. In sommige jobs is het niet nodig dat er kennis wordt doorgegeven omdat het eenvoudig is en er een volledig uitgeschreven handleiding over bestaat. Maar in de meeste jobs is het toch wenselijk dat vergaarde kennis en expertise niet verloren gaat. Daarna wordt er gekeken of er juniors beschikbaar zijn. De leidinggevende bepaalt wie junior wordt, uiteraard rekening houdend met de loopbaanperspectieven en wensen van de juniors. Als er geen juniors beschikbaar zijn, dan zal men de kennis en expertise moeten vastleggen via andere middelen. Concreet vertaalt de kennisoverdracht zich in vier verschillende werkvormen of combinaties ervan. Niet elke werkvorm is geschikt voor elke manier van kennisoverdracht. De werkmiddelen waarmee men werkt zijn het peterschap, de community of practise, de evaluatie na actie en jobrotatie. Naast de gids is er ook een toolbox seniors-juniors die in de praktijk gebruikt kan worden als hulpmiddel voor de seniors en juniors die hun kennis moeten delen. De toolbox bestaat uit drie delen: de takenkaart, het kennisoverdrachtplan en de survival kit. De takenkaart helpt de senior bij het identificeren van de taken waarvoor kennisoverdracht noodzakelijk si. Het kennisoverdachtplan helpt de senior en de ju- 72

73 nior bij het ontwerpen van een efficiënt actieplan. De survival kit helpt de senior van wie de opvolger nog niet in dienst is bij het neerschrijven van de essentiële kennis. MENTO R OF PETER- EN MET ER S CHAP De bekendste soort mentorschap is het traditionele één op één mentorschap waarbij traditioneel kennis en ervaring van de oudere werknemer aan de jongere werknemer wordt doorgegeven. Vaak vertaald in een soort van meter- of petersysteem waarbij de oudere de jongere begeleidt in zijn zoektocht naar kennis en expertise. Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld. Meestal wordt het gebruikt in het onthaalbeleid van nieuwe of jongen werkkrachten. Op de focusgesprekken en in de enquête werd in de groepen 50+ vaak aangehaald dat oudere werknemers graag jongere personeelsleden mee zouden opleiden, een mentorschap op zich willen nemen eventueel via een peter- en meterschap. Zij zien hierin een nieuwe uitdaging om hun carrière op het einde nog een boost te geven en zo hun loopbaan op een mooie manier af te sluiten. Ook in de literatuur wordt het mentorschap vaak naar voor geschoven als een ideaal instrument om 50+ers te motiveren langer aan de slag te blijven in de job die ze nu doen. Vaak wordt het voorgesteld als een win-win voor de organisatie, de mentor en de mentee. Toch lijkt het ons noodzakelijk erop te wijzen dat voorzichtigheid geboden is. Het mentorschap is slechts een oplossing als het past in de bedrijfscultuur; het is gedoemd te mislukken als het slechts een ad-hoc oplossing biedt (Hoge Raad voor de Werkgelegenheid, 2012). Uit een onderzoek naar de impact van bedrijfsinterne loopbaantransities (Vansteenkiste en Verbruggen, 2011) blijkt dat mentorschap een negatieve invloed heeft op de jobbeleving. Wie ooit een mentor had zou minder tevreden met de huidige job zijn, dan degene die geen mentor hadden. Dat lijkt ook niet onlogisch. Sommige jongeren vinden het leuker om te leren by doing dan dat een oudere werknemer hun in hun ogen de les komt spellen. De jongste generatie leert ook op een andere manier. Zij maken gebruik van hun netwerk en de nieuwste technologie. Een wederzijdse samenwerking tussen jong en oud heeft dan een groter kans op slagen. We merken dat er op de werkvloer wel al vaak gewerkt wordt met het mentorsysteem. Leidinggevenden dienen in die zin toch rekening te houden met een aantal zaken. Niet alle personeelsleden die aan het einde van hun carrière zijn en graag een rol van peter of meter op zich willen nemen, zijn goed in het mentor zijn. Om niet de verkeerde personen te hebben in het mentorschap, kan je bijvoorbeeld op voorhand een competentieprofiel opstellen en daarin alle kenmerken opnemen die een mentor moet hebben. Of je kan op voorhand een bevraging organiseren om te peilen naar de motivatieredenen van de mentor. Wees als leidinggevende duidelijk over wat je wilt bereiken met het mentorschap. De mentor moet zijn rol in dat kader invullen. Voorzie in een begin- en eindpunt met afgesproken doelstellingen. Als leidinggevende moet je de mentors en mentees ondersteunen. Zorg dat er tijd en middelen kunnen vrijgemaakt worden. 73

74 Training en opleiding zijn cruciaal voor een mentor. Met de gevaren in het achterhoofd is het dus soms beter om niet te kiezen voor het mentorschap, maar eerder in te zetten op een gezonde cultuur in uw organisatie met een warme collegialiteit waarbij iedereen aan iedereen hulp kan vragen. EEN PRAKTI J K V O O R B E E L D: MENTORS IN D E P R O V I N CIE A N T W E R P E N Op de administratie hebben ze een contract met een firma die de komende drie jaar zal instaan voor het geven van trainingen aan toekomstige mentors. In het voorjaar van 2012 hadden al 2 groepen de opleiding gevolgd en werden er al 7 mentorschapsrelaties aangegaan. Er wordt van zowel de mentor als de mentee een duidelijk engagement gevraagd met gebruik van een persoonlijk actieplan (duidelijke afspraken, formele samenkomsten, meten van resultaten, hoe vaak rapporteren e.d.). Voor de schoonmakers is er sinds 2011 elk kwartaal werkoverleg. Via groepsmentoring wil men stimuleren dat de collega s van elkaar kunnen leren en elkaar kunnen helpen met aspecten die betrekking hebben op hun professionele ontwikkeling. AANWERVINGSBELEID Als er veel mensen op pensioen gaan, dan moeten er wellicht ook een aantal personeelsleden in de plaats aangeworven worden. Het is belangrijk dat er tijdig voor vervanging gezorgd wordt. Wanneer er niemand in de organisatie is die de kennis van de voorgaande collega heeft, is het aangewezen om mensen een kleine periode te laten dubbel lopen. DEELNAME V AN EEN ERVARINGS EXP ER T IN DE AAN W ERINGS PRO- CEDURE Ingeval van pensionering kan je als personeelsverantwoordelijke - het personeelslid dat weg gaat eventueel mee betrekken in de aanwervingsprocedure. Die persoon kan dan bij de debriefing vertellen of hij de kandidaten zijn functie al dan niet ziet uitoefenen en wat zijn redenen daartoe zijn. Natuurlijk kan niet iedereen dat. Het personeelslid moet in staat zijn objectief te blijven en een juiste inschatting te maken van wat zijn functie-inhoud is. Bovendien moet de persoon oog hebben voor eventuele veranderingen van de functie naar de toekomst toe. Een bekwaam persoon zal zeker een meerwaarde kunnen betekenen voor de juryleden om te beslissen wie de nieuwe opvolger wordt. MENSEN VOORBEREIDEN OP HET EINDE VAN DE LOOPBAAN Het kan ook interessant zijn voor de personeelsleden +55 jaar dat ze een overzicht krijgen van de pensioenwetgeving en alle mogelijke wettelijke regels voor het eventueel plannen van een einde van de loopbaan. Mensen bereiden zich graag voor op hun oppensioenstelling. En dat kan ook op verschillende manieren. Er bestaan ondertussen heel wat vormingen voor mensen die hun laatste jaar werken en graag met pensioen willen gaan. 74

75 EEN P R A K I J K V O O R B E E L D: CURSUS P E N S I O E N V O O R B E R E I D I N G P E R S O N E E L V L A A M S E OVERHEID Elk personeelslid dat op pensioen gaat kan deze 4-daagse cursus gratis volgen met partner. De cursus gaat over: gezondheid (gezonde voeding), sociale aspecten (aanbod van de vzw Sociale Dienst & veranderde sociale contacten), tijdsbesteding (hoe omgaan met de tijd die vrijkomt bij je pensionering), financiële kwesties (wetgeving op het rustpensioen, wetgeving op het overlevingspensioen, erfrecht, wetgeving en rechten van de langstlevenden). 75

76 OUDER WORDEN EN WERK De gemiddelde 50-plusser heeft geen jonge kinderen meer die naar de kindercrèche of naar school gevoerd moeten worden en kunnen het op dat gebied wat rustiger aandoen. De spanningen om werk en gezin te combineren liggen anders dan bij jonge ouders. Toch heeft de werkende 50-plusser van vandaag het nog altijd druk. Veel onder hen nemen zorgtaken op voor hun ouders of schoonouders en daarnaast zijn er soms ook al kleinkinderen om voor te zorgen. Fysiek wordt het iets zwaarder. We weten allemaal dat ouder worden een verslechtering van een aantal capaciteiten, vooral dan van lichamelijke aard met zich meebrengt (Hoge Raad voor de Werkgelegenheid, 2012): Het cardiorespiratoir vermogen en de spiermassa verminderen. Wat deels verklaart waarom de zwaarte van een taak en de ermee gepaard gaande vermoeidheid, alsook de nodige recuperatietijd, toeneemt met de leeftijd. Men heeft daarnaast sneller te maken met bepaalde visuele en auditieve stoornissen en daarbij een vermindering van de waakzaamheid, de reflexen en het reactievermogen bij dringende situaties. De frequentie van een aantal ziekten neemt bovendien ook toe met de leeftijd: cardiorespiratoire aandoeningen, osteo-articulaire pijn (rug, nek, onderste en bovenste ledematen), depressies, Het zorgt er alleszins niet voor dat werken eenvoudiger wordt als je ouder wordt. In dit hoofdstuk bekijken we eerst op welke manier mensen langer willen werken en hoe we mensen kunnen motiveren om langer te werken. Daarna hebben we aandacht voor mentaal en fysiek zware jobs en ten slotte hebben we het nog over de mogelijkheden die oudere werknemers hebben op het einde van hun carrière met betrekking tot landingsbanen en deeltijds werken. LANGER AAN DE SLAG De regeringsonderhandelingen hebben heel wat teweeg gebracht bij de oudere werknemers. Maar het is nu realiteit: we moeten allemaal een beetje langer werken. Voor een jonge medewerker die nog 30 jaar moet werken, zal die enkele jaren die er bij komen weinig impact hebben op zijn loopbaan. Voor een 55-plusser die van plan was binnen 5 jaar het schip te verlaten komen de extra 2 jaar natuurlijk wel harder aan. In de enquête peilden we of mensen tot hun 65 ste wilden werken op dezelfde manier als hoe ze nu hun werk doen. De grote meerderheid (71,2%) antwoordt dat ze dat niet zagen zitten. Twee zaken vallen op in de resultaten van onze enquête: Jongeren antwoorden op deze vraag op dezelfde manier als hun oudere collega s. In de media wordt hierover nochtans anders bericht. 76

77 Mensen die een fysieke job uitoefenen zoals zorgverleners, mensen die een facilitaire job uitoefenen of mensen die werken in de veiligheidsdiensten zijn minder geneigd zijn tot hun 65 ste te werken dan mensen die een managementfunctie uitoefenen. Dit wordt ook bevestigd door andere onderzoeken. Verwacht jij je werk op deze manier tot je 65ste te doen? ja neen 70,8% 66,7% 75,0% 73,8% 41,2% 27,1% 32,2% 23,7% 23,6% 54,1% <30jaar tussen 30 & 40 jaar tussen 40 & 50 jaar tussen 50 & 60 jaar >60 jaar administratie (bediende, onthaal, stafmedewerker,...) 31,6% 66,0% chauffeur (bus, tram, metro) 17,8% 82,2% facilitaire job (keuken, onderhoud,...) 13,0% 85,7% fysieke job (nutsbedrijven, intercommunales, groendienst,...) 23,8% 76,3% fysieke job veiligheidsdiensten (brandweer, politie, militaire, civiele 15,8% 83,2% management (kaderpersoneel, leidinggevenden,...) 41,7% 56,8% zorgverlener (verpleging, geneesheer, kinesitherapeut,...) 10,9% 86,6% andere 31,4% 63,6% FIGUUR 6 - RESULTATEN ENQUÊTE ACV-OPENBARE DIENSTEN We hebben aan de deelnemers ook gevraagd wat er zou moeten veranderen wil men er toch voor zorgen dat de mensen tot hun 65 aan de slag blijven. 47% zegt dat ze tot hun 65 ste willen blijven werken als ze minder uren moeten presteren. 32% wil een fysiek minder zware functie en 22% wil nog kunnen doorgroeien op de eigen afdeling of een aanbod van een job in een ander vakgebied. We hebben vervolgens gevraagd of men bereid is langer door te werken als men al met pensioen kan. Deze vraag slaat niet meer op de pensioenleeftijd van 65 jaar 77

78 maar op het moment waarop men met vervroegd pensioen kan. 40 % gaf te kennen dat ze onder geen enkele voorwaarde langer willen werken. Ik zou, als ik met pensioen kan, eventueel willen doorwerken als dat extra betaald wordt ik meer zelf kan bepalen hoe ik mijn werk(dag) indeel ik meer waardering en respect krijg ik minder werkdruk ervaar mij dat gevraagd wordt andere 22,1% 30,5% 23,5% 29,1% 9,4% 6,3% Een aantal mensen gaven nog mee dat ze telewerk en/of thuiswerk zouden willen doen om hun job te verlichten, sommige willen ondersteuning kunnen bieden t.a.v. jongere personeelsleden, anderen willen meer vorming, sommige willen geen ploegendienst of nachtarbeid meer, en een aantal andere respondenten hadden het over de interne sfeer, de relatie met leidinggevende en collega s, HOE W ER KN EMERS MO TIVE R EN? Uit verschillende onderzoeken, maar ook uit onze focusgesprekken en enquête blijkt dat veel werkende 50+ers vinden dat ze niet voldoende worden gewaardeerd op hun werk. Uit onderzoek (Vandeweghe, B., Valsamis, D., Van der Beken, W., 2012) blijkt nochtans dat sociale contacten op het werk en de intrinsieke arbeidsvoldoening en -tevredenheid belangrijke stimuli zijn bij 50-plussers om al dan niet langer te werken. Wanneer men wil dat werknemers langer doorwerken, is het nuttig te weten waarom werknemers vroegtijdig uit het arbeidsproces willen stappen. Volgens een literatuurstudie uit Nederland (KEYZER, L. & CREMER, R., 2007) blijkt dat een aantal push en pull factoren een rol spelen bij het uittreden van jarigen. De belangrijkste push factoren zijn gezondheidsproblemen, financiële motieven, een gedwongen ontslag, de houding van de leidinggevende, werkgerelateerde factoren en tenslotte zorgverantwoordelijkheden. De belangrijkste pull-factoren zijn financiële zekerheid, het nog willen genieten van het leven, de sociale omgeving en de arbeidsomstandigheden. Onderzoek (Vandeweghe, B., Valsamis, D., Van der Beken, W., 2012) geeft aan dat er verschillen zijn naar gelang het type werknemers. Voor arbeiders is het motief veeleer van financiële aard, voor bedienden zijn het onder meer de sociale contacten die bepalend zijn en voor kaderleden moet het werk een intrinsieke voldoening en tevredenheid opleveren. Maar algemeen kan men stellen dat gezondheidsproblemen, het financiële, de arbeidsomstandigheden en de manier van leiding geven het meest bepalend zijn voor oudere werknemers om al dan niet te beslissen vroeger uit te treden. Een aantal mensen kunnen hun job fysiek of mentaal niet meer aan op latere leeftijd. Hun gezondheid laat het niet toe om hun werk op dezelfde manier als vroeger uit te oefenen. 78

79 In onze enquête gaf 32% aan dat zij het niet zien zitten om op dezelfde manier als nu verder te blijven werken tot de officiële pensioenleeftijd tenzij ze een fysieke minder zware functie zouden uitoefenen. Uit onderzoek blijkt dan ook dat de factoren leeftijd, slechte gezondheid en gezondheidsbedreigende banen sterke voorspellers zijn voor vroegtijdige uittrede. Financiële factoren zijn na de gezondheid het meest bepalend. Een goede financiële zekerheid is een belangrijke stimulans om vroeger uit te treden. Het versterkt andere push- en pullfactoren. Een persoon die nog wil genieten van het leven zal dat enkel kunnen als er financiële zekerheid is. Iemand die het financieel niet breed heeft, zal langer blijven werken, ook al heeft die persoon een familielid waarvoor hij/zij ook nog moet zorgen. Zo zullen veel werknemers in de toekomst de afweging maken of ze het zich financieel kunnen veroorloven om te stoppen met werken. Uit één van de onderzoeken bleek dat werknemers die vervroegd met pensioen gingen, een hoger inkomen hadden dan de werknemers die op de pensioengerechtigde leeftijd met pensioen wilden. Zij hebben dus voldoende financiële zekerheid om eerder te stoppen met werken. Anderzijds blijkt ook dat pensionering vaak wordt uitgesteld als dat zou resulteren in een hoger pensioen. Uit het Nederlands literatuuronderzoek, maar ook uit de eigen enquête en focusgesprekken kunnen we besluiten dat de arbeidsomstandigheden ook zeer bepalend zijn om al dan niet met pensioen te gaan. Mensen die zich goed voelen op de werkvloer, zullen langer aan de slag blijven, oudere werknemers die de motivatie en voldoening in het werk verloren zijn niet. Wanneer de balans tussen belasting en belastbaarheid (fysiek en mentaal) zoek is, kan dit leiden tot stressreactie, verzuim en uitval. Ook een onzeker makende omgeving, discriminerende houdingen, het gebrek aan erkenning en vooruitzichten zijn factoren die werknemers kunnen demotiveren (Hoge Raad voor Werkgelegenheid, 2012). Dit trouwens ongeacht het einde van de loopbaan of niet. De bewustwording en de betrokkenheid van de hiërarchie is in dit opzicht van cruciaal belang. De houding van de leidinggevende ten opzichte van langer doorwerken spelen ten slotte ook een belangrijke rol bij de beslissing van de werknemer om al dan niet vervroegd uit te treden. Wanneer de werknemer vroeger wil uittreden, ziet de leidinggevende dit als een persoonlijke keuze waar hij/zij verder weinig mee te maken heeft. Het langer doorwerken zou beter gestimuleerd kunnen worden wanneer de leidinggevende hier meer verantwoordelijkheid zou voelen. Een leidinggevende kan hierover dus best een gesprek aangaan met de medewerker en eventueel alternatieven aanbieden, zoals deeltijds pensioen, andere taken, thuiswerken, etc. EEN PRAKTI J K V O O R B E E L D: H E T P R O V I N C I E B E S T U U R AN T W E R P E N In het bestuur wordt er een gesprek gehouden met 55-plussers. Er wordt onder meer besproken weke aspecten voor hun meespelen om langer te blijven werken bij de organisatie. Daarnaast worden ook de functie en de organisatie besproken. Vragen die onder meer gesteld worden zijn: welk advies kunnen deze seniors meegeven aan onze organisatie? Wat is het meest positieve en negatieve aan hun functie? Speelt leeftijd/ervaring hierin een rol? Wat maakt dat je met plezier komt werken? Hoe ervaren ze de werkdruk? Hoe zien zij de vervanging 79

80 In welke mate bovenstaande factoren een rol spelen in de uiteindelijke beslissing om uit te treden varieert, aangezien individuen verschillen in de mate waarin zij waarde hechten aan de verschillende factoren. Wel kunnen we uit het push-pull model afleiden welke factoren beïnvloed zouden kunnen worden om werknemers langer op de arbeidsmarkt inzetbaar te houden. Op macro-niveau bepaalt het pensioensysteem veel. Op niveau van het bedrijf dient men reeds van in het begin van de loopbaan preventief om te gaan met de gezondheid van de werknemers, kan men de arbeidsomstandigheden verbeteren en begrip tonen ten aanzien van de werknemers. I N D E N A T I O N A L E A R B E I D S R A A D V A N 27 J U N I 2012 W E R D D E CA O 104 A F G E- S L O T E N O V E R H E T W E R K G E L E G E N H E I D S P L A N V O O R O U D E R E W E R K N E M E R S De werkgever die meer dan 20 mensen tewerkstelt, dient voortaan ieder jaar een werkgelegenheidsplan op te stellen of stelt een werkgelegenheidsplan met meerjarenmaatregelen op. Het werkgelegenheidsplan bevat ondernemingsspecifieke maatregelen om de werkgelegenheid van de werknemers van 45 jaar en ouder te behouden of te verhogen; voor die maatregelen worden een of meer actiegebieden gekozen. Ook de maatregelen die in de onderneming al worden uitgevoerd, kunnen in het werkgelegenheidsplan worden opgenomen. De werkgever kan kiezen voor één enkel actiegebied of kan zelfs kiezen voor een actiegebied dat niet in die lijst opgenomen is (bijvoorbeeld de diversiteits-plannen die met name op oudere werknemers zijn gericht). Een actiegebied kan verscheidene maatregelen omvatten. Verschillende actiegebieden kunnen worden gecombineerd als ze verwijzen naar gemeenschappelijke maatregelen. Noot: NAR-cao s zijn niet van toepassing op openbare diensten. Bron: NAR cao 104 In het najaar van 2012 werd de campagne nog jong, al oud op het werk gelanceerd. Zie: Op deze website vind je redenen waarom je langer zou werken en waarom een werkgever zou investeren in 50-plussers. FINAN CI ËLE STI MULAN S EN D E P E N S I O E N B O N U S Het wettelijk pensioen is voor veel mensen geen groot bedrag. Het werknemerspensioen ligt gemiddeld net onder de 1000 euro per maand. Sinds 2007 bestaat er voor de mensen die recht hebben op een werknemerspensioen en die na hun 62 jaar blijven werken een pensioenbonus. (Let op! voor het overheidspensioen is een andere soortgelijke regeling van toepassing) 80

81 De bruto bonus bedraagt 2,2082 per bewezen voltijdse dag effectieve tewerkstelling. De bonus komt bovenop het maandelijks pensioen en evolueert op dezelfde wijze als het pensioen (bijvoorbeeld indexaanpassingen) en is onderhevig aan dezelfde inhoudingen. Wie drie jaar langer werkt na zijn 62ste of na 44 loopbaanjaren, krijgt meer dan 150 euro extra per maand voor de rest van zijn of haar leven. De Studiecommissie voor de Vergrijzing stelt vast dat het effect van de maatregel eerder beperkt is. De Minister van Pensioenen heeft ook aangekondigd de regeling te willen veranderen. Voor meer informatie: Rijksdienst voor pensioenen: H E T P E N S I O E N C O M P L E M E N T W E G E N S L E E F T I J D Een pensioencomplement wegens leeftijd wordt toegekend aan de personeelsleden van de overheidssector die hun loopbaan verderzetten na de leeftijd van 60. Het leeftijdscomplement wordt toegekend voor iedere maand dienst gepresteerd vanaf 1 januari 2001 door een personeelslid dat de leeftijd van 60 jaar heeft bereikt. Het complement komt overeen met een percentage van het jaarlijks pensioenbedrag. Het pensioencomplement wegens leeftijd is gelijk aan: 0.125% van het jaarlijks pensioenbedrag voor iedere maand werkelijk gepresteerde diensten tussen de 60 ste en 62 ste verjaardag van het personeelslid; 0.167% van het jaarlijks pensioenbedrag voor iedere maand werkelijk gepresteerde diensten na de 62 ste verjaardag van het personeelslid; Voor het personeelslid dat tot zijn 65 ste in dienst blijft kan het complement oplopen tot 9%. Leeftijd Bonus per jaar Totaal ,5% ,5% + 3% ,0% + 5% ,0% + 7% ,0% + 9% 81

82 WANNEER WERKEN ZWAAR WORDT Een leeftijdsbewust personeelsbeleid dient rekening te houden met gezondheid en welzijn op het werk (Kiss, 2009). De houding van het management met betrekking tot de oudere werknemers is daarbij ontzettend belangrijk. Men dient een positieve attitude aan te nemen ten opzichte van het verouderingsproces. Er moet rekening gehouden worden met de leeftijdsgebonden veranderingen van de oudere werknemers bij de planning en organisatie van het werk en er moet een goed overleg en vroegtijdige informatieverspreiding gebeuren. Maar ook naar jongere werknemers toe dienen er preventieve maatregelen genomen te worden. Zij zijn immers de oudere werknemers van morgen. Als men proactief te werk wil gaan, wordt er best vroegtijdig gestart met een beleid, lang voordat zich nadelige gezondheidseffecten hebben ontwikkeld. Bovendien vinden bepaalde aandoeningen reeds hun oorsprong voor de leeftijd van 45 jaar. WANNEER IS EEN JOB FYSIEK OF MENTAAL TE ZWAAR? De discussie welke jobs fysiek of mentaal zwaar zijn wordt reeds jarenlang gevoerd. De inzichten hierover evolueren ook. Destijds werd enkel fysiek zwaar werk als zodanig erkend. Gaandeweg heeft men ook meer oog gekregen voor de psychische belasting van jobs. Belastende jobs worden in de overheidssector op een dubbelde manier gewaardeerd: Landingsbanen blijven voor zware beroepen mogelijk vanaf de leeftijd van 50 jaar. Tot nog toe gaat het om situaties die erkend zijn als knelpuntberoepen in de zin van de werkloosheidsreglementering (ook al hebben beide intrinsiek weinig met elkaar te maken). Aanvullende situaties kunnen wel in een volgende fase nog worden vastgesteld. In de pensioenwetgeving krijgen belastende functies een voordeliger pensioenbreuk en zijn in het kader van de verstrenging van de voorwaarden om een vervroegd pensioen te kunnen bekomen, langere overgangsmaatregelen bedongen. De logica in manier waarop deze personeelsgroepen zijn omschreven is niet altijd erg logisch. Concreet zijn functies in de zorgsector niet als belastende beroepen erkend, terwijl men in t algemeen toch wel moet aanvaarden dat het hier om zware beroepen gaat. Een discussiepunt dat zich hoe langer hoe meer laat voelen is de vraag of het belastend karakter van een job eerder dient gecompenseerd door middel van schikkingen tijdens de actieve periode, dan wel door middel van de pensioenwetgeving. 82

83 FYSI EK E ARBEID Het vermogen om te gaan met fysieke arbeid kan je meten. In de jaren 80 werd in Finland de Work Ability Index (WAI) ontwikkeld. De WAI meet iemands mogelijkheid om het werk aan te kunnen. De index geeft de mate weer waarin een werknemer met zijn actuele lichamelijke en geestelijke gezondheid (ongeacht of die nu goed of minder goed is) en met zijn individuele attitudes en belevingen (motivatie, jobtevredenheid, ) de arbeidsgebonden belastingen (nog) aankan. In België werd een onderzoek gedaan bij 255 brandweermannen van 45 jaar of ouder (Kiss, 2009). Uit het onderzoek viel op hoe oudere werknemers steeds meer tijd nodig hebben om te herstellen dan hun jongere collega s. Wat ook opviel was dat de brandweermannen die nog actief waren na 58 jaar een hoge score haalden. Dit noemt men het healthy worker effect : enkel zij die nog in staat waren om te functioneren als brandweerman, bleven doorwerken. De brandweermannen met een slechte WAI-score zijn niet meer in staat te werken tot na hun 58 jaar. Zelfs als ze dat zouden willen. Uit onderzoek blijkt dat aan fysieke gezondheidsproblemen eerst worden voorafgegaan door effecten op korte termijn. Deze korte termijneffecten zijn tekenen van vermoeidheid die voornamelijk worden ervaren tijdens of op het einde van de werkdag. Deze vermoeidheid vormt geen probleem als er tussen twee werkperioden voldoende gerecupereerd kan worden. Is deze recuperatie daarentegen onvoldoende, dan zullen de gecumuleerde effecten van deze vermoeidheid leiden tot gezondheidsschade op lange termijn. Mensen hebben met andere woorden een herstelbehoefte wanneer ze een inspanning gedaan hebben. S C H E M A T I S CHE V O O R S T E L L I N G V A N H E T C O N CEPT VAN D E H E R S T E L B E H O E F T E UIT: KISS, P., 2009, Oudere werknemers: work ability, herstelbehoefte en evaluatie van arbeidsgebonden belasting. Securex, 6 blz. Recent onderzoek (KISS, 2009) toonde aan dat oudere werknemers een hogere herstelbehoefte hebben dan jongere, zowel bij een gelijkaardige arbeidsgebonden blootstelling als bij een blootstelling die gunstiger was bij de oudere werknemers. Bovendien blijken er tussen oudere en jongere werknemers verschillen te bestaan in gevoeligheid voor psychosociale factoren. Dit betekent dat de preventieve maatre- 83

84 gelen anders gestuurd dienen te worden voor oudere en jongere werknemers. Een degelijke evaluatie van de (psychosociale) arbeidsgebonden blootstelling is dan ook essentieel om een verantwoord leeftijdsbewust personeelsbeleid te voeren. STRES S EN WERK DRUK Stress is niet perse slecht of ongezond. Het ervaren van een bepaalde spanning leidt er vaak toe dat ons lichaam en onze geest gemobiliseerd worden om in korte tijd een zo goed mogelijke prestatie te leveren. Als men zich kan aanpassen aan de gestelde eisen dan kan men dergelijke situatie als stimulerend en uitdagend ervaren. Het is pas wanneer we niet kunnen voldoen aan de eisen van de spanning, of wanneer de spanning negatieve consequenties met zich meebrengt, dat de belasting nadelige effecten veroorzaakt op het psychologisch of het biologisch functioneren. Wanneer de dysbalans van korte duur is, kan het lichaam zich weer herstellen. De gevolgen zijn ernstiger wanneer er sprake is van een langdurige dysbalans of chronische stress. Eigenlijk werkt het dus op dezelfde manier als bij fysieke overbelasting. Als men voldoende tijd heeft om te herstellen of de balans terug te vinden dan heeft men geen last. Stress is een van de belangrijkste oorzaken van verzuim en arbeidsongeschiktheid. Daarnaast leidt overmatige stress tot ontevredenheid, spanningen en conflicten, verminderde doelgerichtheid en ineffectiviteit. Veel redenen dus om een preventief beleid te voeren en zoveel mogelijk stressbronnen weg te nemen. Heel veel stress wordt immers veroorzaakt op de werkvloer. Dat kan door diverse redenen zijn: door te hoge werkdruk, door spanningen in werkrelaties, D E B E L A N G R I J K S T E S T R E S S B R O N N E N E N W A A R O P G E W E R K T K A N W O R D E N Controle: deze factor hangt het nauwst samen met stress op het werk. Studies hebben uitgewezen dat personen die veel verantwoordelijkheid hebben, maar over weinig controle- of beslissingsmacht beschikken in hun functie, meer risico lopen op hart- en vaatziekten en andere stressgebonden aandoeningen. Competentie: twijfelt u aan uw jobbekwaamheid? Is er voldoende, maar geen al te grote wedijver? Vindt u dat u genoeg werkzekerheid hebt? Angst voor baanverlies is voor heel wat mensen een zware stressbron. Duidelijkheid: wie geen duidelijk vastgelegde taken heeft en niet weet hoe ze kunnen evolueren of wat de doelstellingen zijn van zijn dienst of bedrijf, kan last krijgen van stress. Communicatie: spanningen op het werk zijn vaak het gevolg van een slechte communicatie, die op haar beurt de werkstress verhoogt. Ook zijn zorgen, frustraties of andere emoties niet kunnen uiten, kan stress bevorderen. Ondersteuning: wie zich niet gesteund voelt door zijn collega's, kan het nog moeilijker hebben om problemen op het werk op te lossen die een bron zijn van stress. Zin: als u geen enkele zin of trots haalt uit uw werk, kunt u uw job eveneens als stresserend ervaren. Te zware verantwoordelijkheden: ook met extra verantwoordelijkheid opgezadeld worden op het werk, kan tot stress leiden. 84

85 Bron: Growing energy, De 7 belangrijkste stressbronnen op het werk. geraadpleegd augustus 2012 Wil men ervoor zorgen dat mensen langer werken en ook nog altijd fysieke arbeid leveren, dan moet men meer werken aan de mensen hun work ability. Dat wil zeggen dat er vanaf het begin van de carrière een preventief beleid gevoerd wordt. Een samenwerking tussen preventiediensten en HR-afdelingen is daarom belangrijk voor het slagen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Terwijl de HR-diensten er voor zorgen dat de juiste man de job invult, moeten de preventiediensten ervoor zorgen dat de werkgever de werkgebonden belastingen aankan. Doet de werkgever dat niet dan kan het personeelslid onvoldoende herstellen. Die kan dan terecht komen in een vicieuze cirkel, waarbij steeds meer inspanning nodig is om bij een nieuwe werkperiode het suboptimale prestatieniveau toch terug in evenwicht te brengen om prestatieverlies tegen te gaan. Opgestapelde vermoeidheid leidt tot gezondheidsproblemen, ziekteverzuim en werkonbekwaamheid. Dit brengt veel kosten voor de werkgever met zich mee. Deze zijn hoger dan de kosten die men investeert in een preventiebeleid. Onder meer ook door de desorganisatie in termen van human resources die eruit voortvloeit (Hoge Raad voor de Werkgelegenheid, 2012). Een aantal preventieve maatregelen die passen in een proactief leeftijdsbewust personeelsbeleid en die universeel toepasbaar zijn, ongeacht de aard van het werk, zijn: voor ouderen en jongere werknemers: o ergonomische maatregelen: verminderen van de fysieke werkbelasting; vermijden van oncomfortabele, slechte werkhoudingen en van monotoon, repetitief werk; o aandacht voor ontwikkelingsmogelijkheden; specifiek voor oudere werknemers: o Alternatieve werktijdschema s: deeltijdswerk of alternatieve werkweekindelingen, waarbij rekening wordt gehouden met een verhoogde herstelbehoefte en een verminderde tolerantie voor ploegen- en nachtarbeid. o Aangepaste opleidingen. Naast een uitgewerkt preventiebeleid is het ook noodzakelijk dat men alternatieven aanbiedt aan personeel. Het mooiste voorbeeld is dat waarbij de werkgever geïnvesteerd heeft in opleiding zodat de medewerker, wanneer hij het werk niet meer aankan, binnen het bedrijf een alternatieve job kan invullen. In sommige overheidsinstellingen gebeurt het al dat mensen een nieuwe taak krijgen of lichter werk mogen doen wanneer de arbeidsgeneesheer een negatief advies heeft gegeven. Maar dit is niet overal mogelijk. In de praktijk blijken er niet altijd jobs voor handen te zijn voor mensen die op zekere leeftijd geen fysiek of mentaal zwaar werk meer aankunnen omwille van hun leeftijd. Er zou voor de openbare sector een stimulans moeten bestaan die ervoor zorgt dat werknemers die problemen ondervinden in de uitvoering van hun taken, intern andere mogelijkheden hebben. Voor de privésector bestaat bijvoorbeeld het ervarings- 85

86 fonds. Maar ook voor de openbare sector of ander openbare besturen die momenteel onder druk van de besparingen geen extra personeelskosten willen maken, zou een vergelijkbaar fonds nuttig kunnen zijn. H E T E R V A R I N G S F O N D S De Federale overheid heeft een fonds opgericht om bedrijven te stimuleren om oplossingen te zoeken voor hun personeel die hun werk niet meer aankunnen. Het ervaringsfonds richt zich op bedrijven die financiële steun zoeken voor het opstarten van verbeterprojecten inzake het beleid ten aanzien van hun oudere werknemers die hun job niet meer kunnen uitoefen omwille van hun leeftijd. In de transportsector was er bijvoorbeeld een 59-jarige chauffeur die omwille van een schouderoperatie medisch ongeschikt was verklaard. Een permanent afglijden naar de RIZIV dreigde. Maar dankzij het fonds heeft het bedrijf de man toch in dienst kunnen houden via functiecreatie. De betrokkene zal opgeleid worden als coachselectie assistent. Uiteindelijk zal de man dus van functie wijzigen en krijgt hij een verrijking van jobinhoud. Het bedrag van de toelage toegekend aan verbeteringsprojecten bedraagt 50% van de bewezen kosten met een maximum van 500 euro per betrokken werknemer per maand. De toelage kan toegekend worden over een maximale periode van 24 maanden. Indien het bedrag wordt toegekend aan een project dat gebruik maakt van een meetinstrument voor de werkbaarheid van de oudere werknemers of van de diagnosemethode, kan de subsidie toenemen tot 70% van de bewezen kosten met een maximum van 750 euro per betrokken werknemer. SITUATI E I N DE O P EN BAR E SECTO R In de enquête stelden we de vraag welke problemen er ervaren worden bij het uitoefenen van de job. Heel veel mensen hebben last van geestelijke belasting (67,2%) en/of hoge werkdruk (47,9%). En ook de fysieke belasting bij mensen ligt hoog. 34,6% zegt dat als een probleem te ervaren in het uitoefenen van de job. Als we voor de hele openbare sector enkele zaken onder de loep nemen dan zien we dat werkdruk en werkstress de voorbije jaren is toegenomen. De stichting Innovatie & Arbeid van de Serv doet om de drie jaar een onderzoek naar werkbaarheidsproblemen. De laatste zes jaar zien we dat bij het personeel van het openbaar bestuur er een daling is wat betreft motivatieproblemen, onvoldoende leermogelijkheden en problemen voor werk-privé-balans. Stress door het werk is echter toegenomen met 3% gedurende zes jaar. 86

87 W E R K B A A R H E I D S K N E L P U N T E N I N H E T O P E N B A A R B E S T U U R (% V A N W E R K N E M E R S) Bron: Vlaamse Werkbaarheidsmonitor 2004/2010, SERV-Stichting Innovatie & Arbeid D E Z O R G S E C T O R In de zorgsector zitten er nog heel wat uitdagingen wat betreft omgaan met fysiek en mentaal werk. De verpleegkundigen zijn volgens dokter Luc Swinnen 3 de job met het grootste risico op een burn-out. (bron: vacature.com) Ook de werkbaarheidsmonitor van de SERV liet weten dat de job stresserend is en dat de arbeidsbelasting alsmaar toeneemt. In 2010 heeft 62,4% van de zorgmedewerkers in Vlaanderen een werkbare job. Dat betekent dat hun job groen licht krijgt voor werkstress, motivatie, leermogelijkheden en werk-privé-balans. In vergelijking met andere werknemers zien we minder motivatieproblemen, minder moeilijkheden om werk en privé te combineren en minder jobs met onvoldoende leermogelijkheden. De stressproblematiek stelt zich evenwel even scherp. Bij ongeveer 3 op 10 zorgjobs is de werkstress problematisch. [ ] De werkbaarheidsenquête van de Stichting Innovatie & Arbeid peilt ook naar risico s in de arbeidssituatie die de werkbaarheid van de jobs in het gedrang brengen. Vooral de grote groep zorgwerkers die te maken krijgt met hoge werkdruk (36,2%) en emotioneel belastend werk (45,6%) valt op. Bovendien gaat het niet in de goede richting. Tussen 2004 en 2010 is het aandeel dat een hoge werkdruk ondervindt, toegenomen van 29,9% tot 36,2%. Een directe verklaring is er niet maar het zou kunnen dat de verhouding tussen het werkvolume en de personeelsinzet gestegen is in de zorgsector. (Vlaamse Werkbaarheidsmonitor 2004/2010, Serv-Stichting Innovatie & Arbeid) 3 Luc Swinnen is een arts en al meer dan 20 jaar consultant voor bedrijven betreft stressmanagement. 87

88 WERKB AARHEIDSKNELPUNT E N ZORGM EDEWERKERS V ERSUS ANDERE WERKN E- M E R S I N VLAAND E R E N 2010 *= er is een significant verschil. Bron: Vlaamse Werkbaarheidsmonitor 2004/2010, SERV-Stichting Innovatie & Arbeid D E P O L I T I E Annemie Van Rijckegem deed in 2006 een grootschalige bevraging bij de politie. 10% van de medewerkers werden toen bevraagd. Uit het onderzoek kon men toen besluiten dat de medewerkers bij de politie relatief tevreden en gemotiveerde mensen zijn. De stress neemt, vergeleken met andere beroepen, geen buitensporige proporties aan. Of het politieberoep stressvol is, hangt bovendien af van de functie die men uitvoert. Dispatchers en call-takers vertonen een hoger risico op spanning en burn-out. De medewerkers aan het onthaal, de wijkwerkers en zij die het verkeer voor hun rekening nemen, zijn gevoeliger voor demotivatie of ontevredenheid. De belangrijkste oorzaken van stress en welbevinden bevinden zich op het niveau van de taak en het team en zijn niet echt politiespecifiek. Stress is het gevolg van werkdruk, emotionele (en fysieke) belasting en zich gepest voelen. Mensen voelen zich echter goed op het werk wanneer hun taak afwisselend en (mentaal) uitdagend is, vaardigheden benut worden en feedback aanwezig is. Goede relaties op de werkvloer zijn evenmin te onderschatten. De oorzaken op het niveau van de organisatie, ook wanneer het gaat om de hervorming en reorganisaties en de ruimere context, zijn van minder tel. 88