NMKG Nieuws Juni/Juli 2011

Transcriptie

1 NMKG Nieuws Juni/Juli 2011 In deze uitgave: Video van gemeente Epe: meer dan halvering van doorlooptijden Lean na invoering van de Wabo Reductie van verspilling maakt productieketens efficiënter Resultaten Lean Barneveld opereert behoedzaam en gedegen met Lean INK/OO en Lean Management Modelkwaliteitshandvest minimumbranchenormen niet verplicht Lean en het NMKG De gemeente Epe en de halvering van doorlooptijden_hlk Leden helpen Leden (hoe werkt het)

2 Video van gemeente Epe: meer dan halvering van doorlooptijden Een heel instructieve video van de gemeente Epe. Een recent project want op Internet geplaatst op 14 febr In Epe zijn bij zeven uiteenlopende processen de doorlooptijden meer dan gehalveerd: 1. Verhuur gymzalen: door standaardisering werkprocessen en werkinstructie van 4 weken naar 1 dag. 2. Subsidieverstrekking sportstimulering:door o.a. mandatering van wethouder naar ambtenaar van 8 weken naar 1 uur. 3. Facturenstroom afdeling Financiën inkorten. 4. Registratie wijzigingen in formatiebeheer (van 24 dagen naar 1 dag). 5. Voorontwerp bestemmingsplan. 6. Klachtenafhandeling gebouwenbeheer: gemeentehuis 7. Bomenbeheer: bomenlijst actualiseren. Het meest indrukwekkende resultaat is bereikt bij de verkorting van de procedure voorontwerp bestemmingsplan (ook inspraak) standaard werkwijze en werkinstructie; vereenvoudiging stappen en stroomlijning proces; mandatering van college naar wethouder; met als resultaat van 4 maanden naar 6.5 week. Daarna worden nog een aantal zaken uitgelegd als 5S-actie (orde en netheid: bijv. opgeruimde werkplek bij verhuur gymzalen) en visueel management, zoals werken met procedureschema s, grafieken, tabellen en bijv. bij voorontwerp bestemmingsplan werken met een bord waarop in verschillende kleuren wordt aangegeven welke projecten onder handen zijn en in welke fase die zitten. Opdrachtgever Johan Spaan sluit af met het streven het enthousiasme er in te houden, maar de zaken ook beheerst en grootschaliger in de gemeente in te voeren. Bekijk die video: Lean na invoering van de Wabo Op 1 oktober 2010 trad de Wet algemene bepaling omgevingsrecht (Wabo) in werking. Deze wet regelt dat veel verschillende vergunningen en toestemmingen worden gebundeld in één omgevingsvergunning. Dat is vast efficiënter, maar is

3 de gemeente daarmee leaner? De meeste gemeenten werkten de afgelopen maanden en soms zelfs jaren aan de ontwikkeling van een nieuw proces voor verwerking van aanvragen in het kader van de Wabo. Voordat de Wabo in werking trad, waren geregeld diverse vergunningen en toestemmingen van verschillende bestuurslagen nodig, voor één en hetzelfde project. Hierdoor duurde het vaak lang voordat een onderneming of particulier aan de slag kon. Bovendien konden anderen tegen elke vergunning en toestemming bezwaar en beroep aantekenen. Ook deze verschillende rechtsbeschermingmogelijkheden zorgden weer voor vertraging, extra kosten en extra administratieve lasten. Dat was zeker niet lean! Voorbeeld Ook bij een middelgrote gemeente in het midden van ons land werkte men hard aan een nieuw werkproces voor de verstrekking van de integrale omgevingsvergunning. Dit leidde tot een uitgebreide uitwerking van een niet eenvoudig of snel proces. In de tussentijd besloot de betreffende gemeente een lean traject in te gaan en alle processen drastisch te verbeteren, waardoor ook het Wabo-proces opnieuw onder de loep genomen moest worden. Dit keer met een uitdagende doelstelling, namelijk het terugdringen van de doorlooptijd met 50%. Opdat burgers en bedrijven echt weken eerder aan de slag kunnen met je voorgenomen project. Achtergrond Bij het verlenen van een omgevingsvergunning spelen nogal wat verschillende vakdisciplines een rol; we hebben te maken met een complex proces met daarin de nodige momenten van afstemming tussen en overdrachten aan de vakdisciplines. Afstemmingen die tijdrovend zijn en overdrachten die ieder van zich de kans op fouten in zich dragen. Men was daarom behoorlijk bezorgd over de haalbaarheid van de wettelijke termijn van acht weken, die voor de aanvraag van omgevingsvergunningen wettelijk is meegegeven. Daarbij was het al uitermate lastig gebleken het complexe proces te vangen in een ondersteunend workflow-management-systeem. Uiteindelijk bleek een flink aantal extra handelingen nodig om de aanvraag toch ook digitaal langs de benodigde disciplines te laten gaan. Het was wel noodzakelijk om de aanvragen te kunnen volgen in een geautomatiseerd systeem, omdat de beantwoording van vragen over de Wabo bij het klantcontactcentrum van de gemeente is ondergebracht. Redenen genoeg dus om te willen verbeteren. Lean benadering Samen met ODINTAKT adviseur Marieke Kooiman maakten een team binnen de gemeentelijke organisatie het Wabo-proces lean door bureaucratische verspillingen te elimineren. En werden de medewerkers zelf verantwoordelijk gemaakt voor het continu blijven verbeteren van het proces. Stap 1 VSM (Value Stream Mapping). Na het trainen van de betrokken medewerkers in de Toyota Way principes, werd gestart met het in kaart brengen

4 van het proces. We richtten ons daarbij vooral op de volgende lean principes: MUDA: het wegnemen van verspillingen: wachten, onnodig transport, onnodige beweging en herbewerken van gegevens of corrigeren van fouten. Stroom: zorgen dat de aanvragen in flow langs de waardetoevoegende activiteiten stroomt. Samen brachten we in iets meer dan één dag het huidige WABO-proces in kaart, waarbij we ontdekten dat het halen van de wettelijke termijn van 8 weken een zware opgave zou kunnen worden. Ondanks het feit dat de gemeente maar zo n 10 uur bewerkingstijd nodig bleek te hebben om een aanvraag te kunnen verwerken. Grondoorzaak: Er zat steeds veel tijd tussen de behandeling van de aanvraag door de verschillende vakdisciplines. Deze verschillende bewerkingen waren bovendien niet op elkaar afgestemd in de tijd, waardoor op diverse plekken voorraden onder handen werk ontstonden. Ook dat nieuwe Wabo proces was dus nog niet lean. De tweede dag gebruikten we voor het uitwerken van de Lean oplossing: een herontwerp van een nieuw Wabo-proces, bestaande uit voornamelijk waardetoevoegende activiteiten. Een proces met zo min mogelijk wachttijden en overdrachten en ondersteund door een eenvoudig systeem. We introduceerden een centrale werkruimte waarin de aanvragen zoveel mogelijk in één keer door een Wabo-team worden verwerkt. De doorlooptijd van een Wabo aanvraag werd meer dan gehalveerd door activiteiten te comprimeren en combineren en ook externe adviseurs naar de centrale ruimte te laten komen. Op de derde dag inventariseerden we alle uit te voeren acties en werkten we een implementatieplan uit. Ik ben onder de indruk van het resultaat èn van het enthousiasme van de medewerkers, verklaarde het hoofd van de afdeling na afloop van de presentatie van het herontwerp. Stap 2: actieweken (Kaizens) Na de VSM driedaagse stonden drie actieweken van elk vier dagen gepland. In die weken kreeg het herontwerp letterlijk zijn vorm. Zo werd de standaard werkwijze gemaakt, werd de centrale werkruimte volledig ingericht en werden hulpmiddelen ontwikkeld voor het bewaken van het werkproces. Resultaat In het nieuwe proces worden Wabo-aanvragen, waar mogelijk in één keer in flow verwerkt. Daarbij wordt steeds met een Wabo-team gewerkt, waardoor de integriteit van de vergunning, een belangrijk punt bij de invoering van de wet, gewaarborgd wordt. Daarnaast ontstaat gaandeweg een situatie waarin voortdurend kennis gedeeld wordt. Door de aanvraag een vaste plek te geven, is fysiek transport tot het minimum beperkt. Dit werkt niet alleen efficiënter en beter, maar maakt ook een einde aan

5 het zoeken naar dossiers. Er is voor gekozen om te beginnen met de reguliere Wabo-aanvragen. Enerzijds omdat deze ruim 60% van het totale aantal aanvragen vormen en anderzijds omdat een groot deel van het uitgebreide proces dezelfde processtappen doorloopt als de reguliere aanvragen. De doorlooptijd van de reguliere aanvragen wordt terug gebracht naar 2 weken, waarmee de gemeente de Wabo kan uitvoeren zoals deze is bedoeld; vlot en met gewaarborgde integraliteit. Dat is al een stuk leaner! Continu verbeteren Maar ook deze gemeente is er nog niet. Want in Lean blijft de organisatie verder verbeteren. De maximale doorlooptijd van twee weken is nu de nieuwe standaard. Die moet straks eerst voor alle aanvragen kunnen gelden -en niet alleen de reguliere aanvragen. En als dat gelukt is, kan de doorlooptijd nog verder omlaag, zodat de organisatie de processen steeds beter onder controle krijgt en ook de kosten verder omlaag kunnen. Dat gebeurt met de mensen die zelf waarde toevoegen in dit proces. Alleen zij hebben de kennis en vaardigheden om te blijven verbeteren. Door juist hun de verantwoordelijkheid te geven voor het hele proces, wordt continu verbeteren realiteit. Bron: : Reductie van verspilling maakt productieketens efficiënter (ook bij overheidsbedrijven) Lean manufacturing probeert de 'waardestroom' in een bedrijf zo groot mogelijk te maken. Daarmee wordt bedoeld, dat er zoveel mogelijk tijd wordt besteed aan het creëren van meerwaarde voor de klant. Alle overige activiteiten worden in principe gezien als verspilling. Hoe meer bewerkingsstappen, hoe meer bronnen van verspilling uit een productieproces of toeleverketen kunnen worden verwijderd! Ton Aerdts was tot 2010 de directeur van Blom Consultancy, een adviesorganisatie die bedrijven ondersteunt bij procesverbeteringstrajecten. Daarbij worden technieken gebruikt zoals Lean Manufacturing, Six Sigma en Total Productive Maintenance. Lean manufacturing had zo n vijftien jaar geleden nog een negatieve klank, vertelt Aerdts. Lean=mean, zo heette het. Vanwege het sterke accent op verspillingsreductie werd lean in Europa namelijk geassocieerd met reorganisaties en ontslagen. In bedrijven in de VS werd lean manufacturing daarentegen geregeld voorgeschreven als verplichte kost. En dan is er nog een factor, waardoor de aandacht voor het lean-gedachtegoed sterk toenam in Nederland. Veel bedrijven hebben reorganisaties achter de rug en willen niet direct nieuwe mensen in dienst nemen. Ze leggen daarom eerst het accent op efficiencyverbetering Value stream mapping

6 Bij lean manufacturing worden alleen bedrijfsprocessen waarvoor een klant wil betalen, als nuttig gezien. De overige activiteiten zijn feitelijk verspilling, en moeten dus zoveel mogelijk worden ingeperkt. Value stream mapping is één van de belangrijkste gereedschappen om dat voor elkaar te krijgen, legt Aerdts uit. Je maakt dan een flowdiagram van de bedrijfsprocessen, bestaande uit blokken en pijlen. Daarbij wordt steeds aangegeven hoeveel tijd er daadwerkelijk waarde wordt toegevoegd aan de producten, en hoeveel tijd wordt besteed aan andere zaken zoals wachten en transport. Als je dat doet voor een gemiddeld bedrijf, dan is het heel normaal dat je vindt dat minder dan 1% van de doorlooptijd wordt besteed aan waardetoevoeging! Het doel van lean manufacturing is nu, om dat percentage op te krikken. Dit kan bijvoorbeeld door meer productbewerkingen op één werkstation te doen, of door de voorraden tussen de werkstations te verkleinen. Bedrijven die ooit met lean manufacturing begonnen, plakken dit label al gauw op álle procesverbeteringsmethoden die zij gebruiken. Door dit gebruik van lean als containerbegrip ontstaat er veel verwarring. Het is beter om steeds díe procesverbeteringsmethode te kiezen die het meest geschikt is om een bepaald probleem op te lossen, en om het beestje dan ook bij de juiste naam te noemen. General Electrics was één van de eersten die Six Sigma toepasten. Dat is een procesverbeteringsmethode die zich concentreert op het elimineren van verstorende factoren, middels statistische analyses. Tegenwoordig past GE echter ook lean manufacturing toe, en noemt dat dan Lean Six Sigma. Die methode is inmiddels vrij duidelijk gedefinieerd. Bron: Resultaten Lean Verzilverde bezuinigingen van 10% - 25% op operationele kosten, in combinatie met verbeterde kwaliteit van dienstverlening. Doorlooptijd bezwaarschriften teruggebracht van 16 naar 6 weken plus gemeente: doorlooptijd actualisering bestemmingsplan gereduceerd van 1 tot 2 jaar naar 6 weken en het aantal plannen en beleidsregels met 60% teruggebracht. Kleinere gemeente: briefafhandeling in één dag. Gestroomlijnde afstemming tussen belangenpartijen in plus gemeente bij herinrichting straten binnenstad leidt tot reductie doorlooptijd van 1 jaar en langer naar 8 weken. Bewerkingstijd uitgifte bezoekersparkeerpassen gehalveerd en doorlooptijd van 3

7 dagen teruggebracht naar 41 minuten (direct aan balie) Doorlooptijd gemeentelijke subsidieaanvraag teruggebracht van ruim 1 jaar naar 1 maand. De afhandeling van een aanvraag levensonderhoud van 4 tot 7 weken gereduceerd tot 4 uur (80%) of 1 week (20%). Professionals hebben weer tijd voor hulp en ondersteuning op maat. Middelgrote organisatie: tijdsbesteding contractenadministratie gehalveerd en 50% minder fouten. Meer info: Barneveld opereert behoedzaam en gedegen met Lean Het college van Barneveld vaart een behoedzame en gedegen koers. De gemeente moet flink bezuinigingen: 8,2 miljoen in totaal. Het college en de raad zijn daar voortvarend aan begonnen. Voor de meeste bestuurders in Barneveld is Kees Jan de Vet van de VNGdirectieraad een oude bekende, hij was burgemeester van de buurgemeente Leusden. Wethouder Van den Hengel vertelt dat het bezuinigingsproces goed op stoom is. De helft van de taakstelling gaat ten koste van de eigen organisatie. Dat is haalbaar, denkt Van den Hengel, ook al scoorde Barneveld in de benchmarks altijd al laag met het aantal ambtenaren per inwoner. De organisatie werkte al aan een proces om de organisatie lean te maken. Daar gaan we mee verder, zegt secretaris Bakhuizen. De andere helft van de bezuinigingstaakstelling komt uit de beleidsuitgaven. Verenigingen moeten het straks bijvoorbeeld doen zonder waarderingssubsidie. Nog één onderwerp wil het college meegeven. De VNG zette het Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten op. Dreigt dat geen instituut op zich te worden? We zitten niet te wachten op allerlei nieuwe normeringen, daar hebben we al genoeg van, zegt secretaris Bakhuizen. Kees Jan de Vet zegt dat KING volgend jaar wordt geëvalueerd. Bron: INK/OO en Lean Management

8 Door: Hans.gremmen 7 april 2011 Hoe past lean management bij het INK-/ OO model? Veel lagere overheden passen het INK-model toe, of het hierop gebaseerde Overheidsontwikkelmodel van de Bestuursacademie Nederland. Hoe passen die modellen bij Lean Management? Uit de metingen die in het kader van het INK worden uitgevoerd blijkt dat nogal wat gemeenten, provincies en waterschappen in de tweede fase zitten, de fase van procesmatig werken. De primaire processen verlopen bij volledige realisatie van die fase dan soepel en in balans. Beheersing en verbetering vindt plaats op basis van de PDCA-cirkel en er is een klimaat ontstaan van continu verbeteren. Deze organisaties hebben de ambitie om in de derde, systeem georiënteerde fase te komen. In die derde fase staat de klant centraal. Deze fase is ook herkenbaar binnen landelijke doelstellingen zoals de inrichting van KCC s en de invoering van de Wabo. Binnen de gehele organisatie zijn de processen op elkaar afgestemd met als doel de doelgroepen maximale klantwaarde te bieden. En niet lastig te vallen met interne afstemmingsproblemen en onnodige handelingen. Maar het implementeren en borgen van procesmatig werken blijkt lastig. Op papier wil het nog wel lukken, maar houding en gedrag blijven dikwijls achter. Bij de inrichting ligt de verantwoordelijkheid nogal eens bij ondersteunende afdelingen en niet daar waar de dienstverlening plaatsvindt. Een optimale implementatie van Lean management, of liever gezegd lean denken en doen, betekent vooral dat je in staat bent om gestructureerd vorm te geven aan continu verbeteren: Processen worden daadwerkelijk actief beheerst, door de lijnafdelingen zelf Kaders en standaarden worden continu geëvalueerd en aangepast Processen zijn ook afgestemd op de klant en op elkaar Verspillende activiteiten worden zichtbaar gemaakt en geëlimineerd Andere middelen zoals HRM, ICT en financiën zijn voorwaardenscheppend, dus niet sturend! Ze zijn optimaal afgestemd op wat de voortbrengingsprocessen vragen Leidinggevende durven los te laten en vertrouwen en ruimte te geven Lean management is al doende leren. Stapsgewijs groeien naar een volgend niveau. Lean biedt in zekere zin dus het instrumentarium dat nodig is om in de volgende fase van het INK-model aan te komen. INK en lean management zijn dus prima te combineren. Via de periodieke metingen vanuit het managementmodel steek je als het ware de thermometer in je organisatie. Lean management geeft je vervolgens het instrumentarium en de krachtige benadering om daadwerkelijk stappen in de goede richting te zetten. Niet

9 eenmalig, maar als een continu proces! Bron: Modelkwaliteitshandvest minimumbranchenormen niet verplicht Door verschillende loketfuncties te combineren, wordt de doorlooptijd van een aanvraag korter en daarmee bespaart de gemeente Zeist op de uitvoeringskosten. Maar er zijn nog meer voordelen. Door de combinatie is het makkelijker om niet-gebruik van met name bijzondere bijstand tegen te gaan en door de verbeterde dienstverlening scoort de gemeente een hogere klanttevredenheid. Enthousiast De samenvoeging van de loketten wordt laagdrempelig uitgevoerd op de locatie van het wijkservicepunt. De medewerkers van het wijkservicepunt zijn zeer enthousiast over de ervaringen met de nieuwe werkwijze. Ook andere organisaties zijn enthousiast. Er hebben zich al nieuwe partners gemeld om mee te doen met de nieuwe werkwijze, onder andere de woningbouwvereniging en de stichting MEE. Evaluatie en vervolg In oktober gaat Zeist de combinatie van de loketfuncties evalueren en daarna is het aan de politiek om over een vervolg te beslissen. Bron: Lean en het NMKG De redactie houdt u op de hoogte van de laatste ontwikkelingen rond Lean. Ook willen wij ruimte geven aan NMKGers die hun ervaringen met anderen willen delen en periodiek via de verslag doen. U allen bent een bron van wijsheid en ervaring, door koppeling ontstaat een netwerk dat u inhoudelijk kwalitatief ten dienste staat. Uw ervaringen zijn meer dan welkom (contact@nmkg.nl). De redactie

10 De gemeente Epe en de halvering van doorlooptijden Een aantal opvallende zaken: 1. Verhuur gymzalen: door standaardisering werkprocessen en werkinstructie van 4 weken naar 1 dag. 2. Subsidieverstrekking sportstimulering:door o.a. mandatering van wethouder naar ambtenaar van 8 weken naar 1 uur. 3. Facturenstroom afdeling Financiën inkorten. 4. Registratie wijzigingen in formatiebeheer (van 24 dagen naar 1 dag). 5. Voorontwerp bestemmingsplan. 6. Klachtenafhandeling gebouwenbeheer: gemeentehuis 7. Bomenbeheer: bomenlijst actualiseren. Het meest indrukwekkende resultaat is bereikt bij de verkorting van de procedure voorontwerp bestemmingsplan (ook inspraak) standaard werkwijze en werkinstructie; vereenvoudiging stappen en stroomlijning proces; mandatering van college naar wethouder; met als resultaat van 4 maanden naar 6.5 week. Daarna werden nog een aantal zaken uitgelegd als 5S-actie (orde en netheid: bijv. opgeruimde werkplek bij verhuur gymzalen) en visueel management, zoals werken met procedureschema s, grafieken, tabellen en bijv. bij voorontwerp bestemmingsplan werken met een bord waarop in verschillende kleuren wordt aangegeven welke projecten onder handen zijn en in welke fase die zitten. Bron: Leden helpen Leden (hoe werkt het) Wilt u dat de leden van de NMKG meedenken met u over een bepaalde aangelegenheid laat het ons weten via onze website. Wij zorgen voor verdere bekendmaking. De redactie Wilt u geen NMKG Nieuws meer ontvangen? Dat kan als u uw lidmaatschap van het NMKG opzegt. Het opzeggen van uw lidmaatschap kan hier of via knop 'lidmaatschap'. U ontvangt dan ook geen uitnodigingen meer voor de themabijeenkomsten of eventuele kortingen bij andere organisatoren van bijeenkomsten.