Jaarverslag BNP Paribas Cardif B.V. Oosterhout

Transcriptie

1 Jaarverslag 2015 BNP Paribas Cardif B.V. Oosterhout

2 Inhoud Key figures BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V Key figures BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V Verslag van de Raden van Commissarissen... 5 Directieverslag... 7 Profit & Loss account BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V Profit & Loss account BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V Investments BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V Investments BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V Solvency margin BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V Solvency margin BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V Bijlage: Remuneratierapport

3 KEY FIGURES BNP PARIBAS CARDIF SCHADEVERZEKERINGEN N.V. 3 * Aantal FTE s van BNP Paribas Cardif B.V., BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. per eind 2015.

4 KEY FIGURES BNP PARIBAS CARDIF LEVENSVERZEKERINGEN N.V. 4 * Aantal FTE s van BNP Paribas Cardif B.V., BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. per eind 2015.

5 1. VERSLAG VAN DE RADEN VAN COMMISSARISSEN In dit verslag geven de Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. een toelichting op hun structuur en de wijze waarop zij in 2015 toezicht hebben gehouden op BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. (100% dochtermaatschappijen van BNP Paribas Cardif B.V.). 1.1 Samenstelling Samenstelling van de Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. / BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. De Raden van Commissarissen zijn als volgt samengesteld: De heer G.C. Binet (tot ), waarnemend voorzitter De heer C.D. Arends De heer R.H.A. van Vledder De heer C.P.F. de Longueville (vanaf ), voorzitter De heer O.J.G. Martin (vanaf ) Commissies van de Raden van Commissarissen: Remuneratiecommissie Risicocommissie Auditcommissie 1.2 Toezicht en advies jaarrekeningen 2015 De Raden van Bestuur van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. hebben de jaarrekeningen over het boekjaar 2015 opgemaakt. De Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. hebben de jaarrekeningen vastgesteld. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders heeft de jaarrekeningen over het boekjaar 2015 goedgekeurd. 5 De Raden van Commissarissen zijn door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders gedechargeerd voor hun toezichthoudende taken over De jaarrekeningen 2015 zijn gecontroleerd door Deloitte Accountants B.V. Towers Watson Nederland B.V. heeft de toereikendheid van de voorziening voor de verzekeringsverplichtingen gecontroleerd en deze toereikend bevonden voor het boekjaar Conform het bepaalde in de artikelen 35 en 36 van de statuten, hebben de Raden van Commissarissen ingestemd met het voorstel van de Raden van Bestuur om de volgende resultaten uit te keren als dividend: BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.: duizend euro BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.: duizend euro 1.3 Vergaderingen en werkzaamheden van de Raden van Commissarissen en hun commissies De Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. hebben in 2015 vier officiële vergaderingen gehouden, op: 20 februari mei oktober december 2015

6 De commissies van de Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. hebben in 2015 diverse officiële vergaderingen gehouden, op: 16 februari 2015 Audit, Risico 17 februari 2015 Remuneratie 21 mei 2015 Audit, Risico, Remuneratie 22 oktober 2015 Audit, Risico, Remuneratie 11 december 2015 Risico 17 december 2015 Audit, Risico, Remuneratie In 2015 hebben de volgende vergaderingen in het kader van permanente educatie van de Raden van Commissarissen plaatsgevonden: April 2015: bijeenkomst bedoeld als informatiesessie voor beoogd RvC-leden. Oktober 2015: bijeenkomst die voornamelijk betrekking had op scenarioanalyse, scenarioplanning, financiële kaders en ontwikkelingen in de verzekeringssector. Oktober 2015: bijeenkomst die voornamelijk betrekking had op internal branding, performance management en governance. Naast deze vergaderingen hebben de Raden van Commissarissen diverse vergaderingen gehouden zonder de aanwezigheid van de Raden van Bestuur van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. om onderwerpen als strategie en governance te bespreken. 1.4 Accenten van het toezicht over 2015 Het herstel van de Nederlandse economie heeft zich in 2015 voortgezet.en dit heeft Nederland weer op de kaart gezet als één van de best presterende economieën binnen de Europese Unie. Het Nederlandse consumentvertrouwen is weer terug. Dit leidt tot een aanzienlijk herstel van de Nederlandse huizenmarkt en een sterke toename in de verkoop van huizen. Deze toename is belangrijk voor BNP Paribas Cardif omdat zij duurzame oplossingen biedt die gezinnen bescherming geven bij een terugval in inkomsten bij arbeidsongeschiktheid, werkloosheid en overlijden. Allemaal gebeurtenissen die extra onder de aandacht komen bij het kopen van een huis. In de afgelopen jaren heeft de verscherpte wet en regelgeving in Nederland ertoe geleid dat verschillende spelers op de financiële markt zich hebben moeten aanpassen. Ook consumenten hebben zich moeten aanpassen. Er bestaan sterke aanwijzingen dat deze aanpassingen voor zowel de spelers als de consumenten moeilijk zijn en nog niet zijn afgerond. Op deze markt beweegt BNP Paribas Cardif zich en moet zij zich kunnen aanpassen, bewust zijn van de risico s en veerkracht tonen. De Raad van Commissarissen adviseert het Management over de noodzakelijke afwegingen van de belangen van stakeholders en houdt toezicht op de bedrijfsresultaten. Een belangrijke mijlpaal voor de komende jaren is de nieuwe strategie die de nadruk legt op de kernactiviteiten, een kwalitatief risicomanagement en efficiëncy. 6 Oosterhout, 27 mei 2016 De heer C.P.F. de Longueville, voorzitter De heer R.H.A. van Vledder De heer O.J.G. Martin De heer C.D. Arends

7 2. DIRECTIEVERSLAG 2.1 Introductie De afgelopen jaren zijn de effecten van alle wettelijke veranderingen steeds zichtbaarder geworden. Zowel de distributie als het gedrag van consumenten is op structurele en onomkeerbare wijze veranderd. In 2015 hebben we deze effecten voor onszelf erkend. De tijd brak aan om alle veranderingen te omarmen en op basis daarvan de realiteit in te vullen. Waar we de afgelopen jaren de breedte in zijn gegaan, in de vorm van multidistributie en multiproduct als antwoord op de nieuwe tijd, hebben de ervaringen ons geleerd dat we onze ogen niet kunnen sluiten voor de impact op onze core business. We hebben daarom de essentiële keuze gemaakt om eerst te focussen op onze core business en die te verdiepen. Niet teruggaan in de tijd. Maar juist vooruit kijken. Meegaan met de veranderingen. Meegaan met de behoeften van consumenten en business partners. Op alle veranderde terreinen acteren op deze inzichten en onze positionering daarop aanpassen. Dit leidde tot veranderingen op meerdere gebieden. Uiteraard in onze producten: de eerste belangrijke technische veranderingen zijn dit jaar gerealiseerd. En ook onze organisatie is opnieuw ingericht, in lijn met deze nieuwe strategie. Maar veranderingen waren er niet alleen op lokaal niveau. Ook voor onze aandeelhouder: BNP Paribas Group, was het een jaar van keuzes maken, vooral op het gebied van risicobeheersing. De gevolgen hiervan hebben wij dit jaar lokaal in onze organisatie geborgd. De keuze voor focus biedt duidelijkheid voor de klant. We kunnen niet alles verzekeren, maar we zijn er heel helder over wat we wel en wat we niet bieden. Zo zorgen we ervoor dat we onze beloftes aan onze klanten waar kunnen maken. Dit is bij het centraal stellen van het klantbelang onontbeerlijk. Vooral als het gaat om producten die zo n wezenlijk verschil kunnen maken in een mensenleven. Want als de crisis ons iets heeft geleerd, is het wel dat de risico s op inkomensverlies behoorlijk ingrijpend kunnen zijn. Consumenten moeten deze risico s onder ogen zien en hierop anticiperen. 7 Betalingsbescherming wordt een vanzelfsprekendheid. Dat is de toekomst. Door alle wijzigingen die we in 2015 hebben doorgevoerd, zijn wij hierop voorbereid. 2.2 Profiel De verzekeraar voor een wereld in verandering BNP Paribas Cardif, het verzekeringsonderdeel van de BNP Paribas Group, heeft zich in Nederland in de afgelopen twintig jaar ontwikkeld tot een innovatieve marktleider met specifieke verzekeringsproducten. Omdat behoeften van consumenten en business partners dikwijls uniek zijn, gaan wij verder in verzekeren. Met relevante producten en veelomvattende service onderstrepen we persoonlijke betrokkenheid bij onze klanten en het zaken doen met onze partners.

8 Groepsstructuur (nationaal) Fiscale eenheid Met ingang van 2015 zijn BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. voor de vennootschapsbelasting onderdeel van de nieuwe fiscale eenheid BNP Paribas Nederland. Aan het hoofd staat BNP Paribas Bank N.V. Om die reden zijn BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. hoofdelijk aansprakelijk voor de belastingverplichtingen van deze fiscale eenheid. De vennootschapsbelastingpositie met betrekking tot het boekjaar wordt verrekend met het hoofd van de fiscale eenheid, zo veel mogelijk op basis van het individuele belastingresultaat en rekening houdend met de toewijzing van de baten van de fiscale eenheid aan de verschillende leden van de fiscale eenheid Visie, Missie en Strategie Visie: Mensen vinden het een prettige gedachte hun financiële toekomst te beschermen. Missie: Wij maken het als specialist voor mensen mogelijk om hun financiële risico s te herkennen en af te dekken. Strategie: Wij bouwen de beste gespecialiseerde verzekeringsmaatschappij in Nederland. We focussen ons op ons specialisme: betalingsbescherming. Wij streven naar een evenwichtige, gecontroleerde en winstgevende portefeuille, die is aangepast aan de nieuwe standaarden in de financiële wereld en de behoeften van consumenten. We focussen ons op de meest efficiënte distributiemodellen, waarbij we rekening houden met onze financiële stabiliteit en robuustheid. 2.4 De organisatie Wijziging samenstelling Raden van Commissarissen Per 1 juli zijn de heer De Longueville (countrymanager van Cardif België) en de heer Martin (Actuaris en Head of Global Protection BNP Paribas Cardif) toegetreden tot de Raden van Commissarissen. De heer De Longueville is benoemd tot voorzitter. De heren Van Vledder en Arends maakten als onafhankelijke Commissarissen al onderdeel uit van de Raden van Commissarissen. Met de toetreding van de heren De

9 Longueville en Martin bestaan de Raden van Commissarissen uit vier personen. Hiermee voldoen we ook aan de eis dat 50% van de Raden van Commissarissen uit onafhankelijke leden moeten bestaan. Wijziging samenstelling Raden van Bestuur In de eerste maanden van 2015 heeft onze aandeelhouder in overleg met de Raden van Commissarissen afwegingen gemaakt over de samenstelling van het bestuur, uitgaande van de toekomstige strategische koers. Gevolg hiervan is geweest dat CFRO Martin Heuvelmans per 1 oktober afscheid heeft genomen van BNP Paribas Cardif. Hierdoor is er, met goedkeuring van De Nederlandsche Bank (DNB), in 2015 een korte periode geweest waarin we functioneerden met één bestuurder. In deze periode zijn we op zoek gegaan naar een geschikte CFO om de Raden van Bestuur mee uit te breiden. Begin 2016 is de nieuwe CFO gestart en zijn de Raden van Bestuur weer compleet. Wijzigingen management Na het vertrek van Martin Heuvelmans is Allnassir Rajabaly als CRO toegetreden tot het directieteam. Het directieteam bestaat verder uit Cees de Jong (CEO), Marieke van Zuien (CCO), Fred de Meij (CIOO) en Paul Nuijten (Directeur Legal, Compliance & Stafbureau). De nieuwe CFO zal na benoeming in 2016 eveneens onderdeel uit gaan maken van het directieteam. Daarnaast is voor de uitvoering en coördinatie van het optimaliseren van de operationele processen, Laurent Kasper als Deputy COO ons team komen versterken. Verticale integratie Legal & Compliance, Interne Controle en Operationeel Risicomanagement Om beter geëquipeerd te zijn voor de complexe omgeving van alle activiteiten overal ter wereld, heeft de BNP Paribas Group ervoor gekozen om enkele van haar (risico)functies te reorganiseren. De compliancefunctie, de juridische functie en de interne controle-/operationele risicomanagementfunctie vallen binnen de werkingssfeer van deze reorganisatie. Deze reorganisatie is van start gegaan in 2015 en wordt in 2016 voortgezet. Belangrijke beginselen zijn: onafhankelijkheid, integratie en decentralisatie. In de praktijk leidt de nieuwe structuur tot een extra hiërarchische schakel (naast de bestaande hiërarchische schakel) binnen de functie zelf, waardoor een nog hoger niveau van onafhankelijkheid dan voorheen wordt bereikt. Wat niet verandert, is dat de business verantwoordelijk blijft voor de eerste verdedigingslinie tegen alle risico's. Vooral voor het compliancerisico wordt dit krachtig ondersteund door meerdere e-learning- en trainingsactiviteiten die gericht zijn op de totstandbrenging van een bestin-class compliancecultuur. 9 Solvency II governance & sleutelfuncties Na de invoering van Solvency II zullen Europese verzekeringsmaatschappijen moeten voldoen aan een groot aantal nieuwe vereisten. Naast de kwantitatieve vereisten in de eerste pijler en de transparantieverplichtingen in de derde pijler, omvat de tweede pijler uitgebreide vereisten met betrekking tot de wijze waarop verzekeraars hun activiteiten en organisatie inrichten. Artikel 41 van de Solvency II-richtlijn bepaalt dat verzekeringsmaatschappijen moeten beschikken over een doeltreffend governancesysteem dat voor een gezonde en prudente bedrijfsvoering zorgt. Hoewel dit en andere bepalingen het huidige governancesysteem niet fundamenteel veranderen,,moet BNP Paribas Cardif aan aanvullende vereisten voldoen. Op grond van Solvency II-richtlijn moeten verzekeringsmaatschappijen over minimaal de volgende vier sleutelfuncties beschikken: de risicomanagementfunctie de compliancefunctie de interne auditfunctie de actuariële functie De verantwoordelijkheden, middelen, verslaggeving en escalatielijnen en andere essentiële organisatorische aspecten van deze sleutelfuncties staan in de desbetreffende handvesten, die regelmatig worden bijgewerkt. Binnen BNP Paribas Cardif zijn alle sleutelfuncties aanwezig. Op de

10 interne auditfunctie na, die is uitbesteed binnen de BNP Paribas Group, worden deze allemaal vervuld door eigen medewerkers. 2.5 Wet Bestuur en Toezicht De Wet Bestuur en Toezicht is op 1 januari 2013 in werking getreden. Een van de normen die in deze wet zijn vastgelegd, is dat de zetels in de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen evenwichtig moeten zijn verdeeld tussen mannen en vrouwen. Een evenwichtige verdeling betekent dat beide geslachten ten minste 30% van de zetels moeten bezetten. Als deze doelstelling niet wordt bereikt, moet in het jaarverslag worden uitgelegd waarom dat het geval is en moet een lijst van te nemen maatregelen worden opgenomen. Raden van Bestuur De Raden van Bestuur bestonden tot 30 september 2015 uit twee personen, beide mannen. Deze samenstelling bestond sinds 1 januari Sinds 1 oktober 2015 bestaan de Raden van Bestuur uit één man. Dat betekent dat de doelstelling van 30% niet wordt gehaald. We hebben ernaar gestreefd om dit in aanmerking te nemen bij het opstellen van het profiel voor de vacante functie in de Raden van Bestuur. Raden van Commissarissen De Raden van Commissarissen bestonden tot 30 juni 2015 uit zes leden: vijf mannen en één vrouw. Deze samenstelling bestond sinds 1 november Sinds 1 juli 2015 bestaan de Raden van Commissarissen uit vier leden, allen mannen. Dat betekent dat de doelstelling van 30% niet wordt gehaald. We streven ernaar om dit in aanmerking te nemen bij het opstellen van profielen wanneer er een functie in de Raden van Commissarissen beschikbaar komt. 2.6 Personeel 10 Personeelsbezetting In 2015 is er een kleine stijging te zien in het personeelsbestand van 124 FTE (fulltime-equivalent) op 1 januari 2015 naar 124,73 FTE op 31 december BNP Paribas Cardif Nederland bestond op 31 december 2015 uit 73 vrouwelijke en 64 mannelijke medewerkers. Het bestuur bestaat uit twee personen: beide mannen. Het verzuimcijfer is gedaald naar 2,41% (2014: 2,74%). Training & opleiding Alle verplichte Wft-opleidingen (vooral voor de medewerkers van de afdelingen Contact & Support en Claims/Medische Dienst) zijn in 2015 afgerond. Voor de groep sleutelfunctionarissen is er een PEprogramma opgestart bij Nyenrode. Daarnaast zijn er diverse individuele cursussen, opleidingen en trainingen en e-learnings gestart. Medewerkerstevredenheidsonderzoek In mei 2015 vond het jaarlijkse Global People Survey (GPS) vanuit de BNP Paribas Group plaats. De deelnemingsgraad was met 67%; lager dan in In de loop van 2015 is er verdere invulling gegeven aan de uitvoering van het actieplan dat voortkwam uit het GPS In het vierde kwartaal is het actieplan voor het GPS 2015 opgesteld; dit wordt verder uitgerold in het eerste half jaar van Pensioenregeling Per 1 januari 2014 is de nieuwe pensioenregeling ingegaan. In 2015 is het project Collectieve Waardeoverdracht afgerond en zijn de waarden van de vorige pensioenverzekeraar overgedragen naar de nieuwe verzekeraar.

11 Wet beloningsbeleid financiële ondernemingen (Wbfo) In februari 2015 is de Wet beloningsbeleid financiële ondernemingen (Wbfo) ingevoerd. Deze is geïmplementeerd binnen het beloningsbeleid. Remuneratie Identified Staff In 2015 zijn er vier vergaderingen belegd van de Remuneratiecommissie. Het remuneratierapport over 2015 is te vinden in de bijlage. 2.7 Klantbelang Centraal Initiatieven die zijn gericht op het verbeteren van klantgerichtheid worden binnen de internationale structuur van BNP Paribas Cardif georganiseerd in het Customer Centric Programme (CCP). Het CCP is een veelomvattend programma dat lokale maatschappijen de gelegenheid biedt om aan klantgerichtheidsaspecten stapsgewijs invulling te geven. Borging klantbelang centraal BNP Paribas Cardif in Nederland blijft binnen de internationale organisatie een koploper als het gaat om het centraal stellen van het klantbelang binnen de organisatie. Door het naleven van de eisen die we aan onszelf stellen op dit gebied, in combinatie met de normen die vanuit zowel de AFM als de Stichting toetsing verzekeraars (Stv) zijn gesteld, zorgen we voor een optimale klantbeleving. BNP Paribas Cardif heeft sinds 2012 het Keurmerk Klantgericht Verzekeren. In het Kwaliteitsbeleid van BNP Paribas Cardif dat in 2013 is opgesteld en elk jaar wordt geëvalueerd, staat hoe deze normen op voortdurende wijze worden gemonitord om naleving te garanderen en permanent verbetermanagement te realiseren. Om ervoor te zorgen dat de directie optimaal geïnformeerd is over de status van de verschillende aspecten die met het centraal stellen van het klantbelang te maken hebben, zijn er high level prestatie indicatoren per afdeling geformuleerd die samenhangen met dit thema. Sinds 2014 wordt er over deze indicatoren elk kwartaal gerapporteerd in de vorm van een klantdashboard. Daarnaast is er vanuit elk Management Team een KKV-afgevaardigde (Keurmerk Klantgericht Verzekeren) aangesteld, die zorgt voor continue monitoring van de KKV-normen binnen zijn/haar aandachtsgebied. De status hiervan wordt elk kwartaal gerapporteerd aan het directieteam, zodat het niveau van het centraal stellen van het klantbelang inzichtelijk is en er waar nodig op korte termijn bijgestuurd kan worden. 11 Thematische beoordelingen Stichting toetsing verzekeraars (Stv) Sinds 2015 toetst Stv alle keurmerkhouders vier keer per jaar op vastgestelde thema s waarin verschillende keurmerkeisen aan bod komen. Na ruim twee jaar zijn alle zeventien keurmerknormen en de drie prestatiegebieden getoetst. Het voordeel van de themaonderzoeken is dat BNP Paribas Cardif een goed beeld krijgt van de eigen prestaties op een bepaald thema en dat zij deze kunnen afzetten tegen de prestaties van andere verzekeraars. In 2015 waren de voor de relevante thema s de websitetoets in het tweede kwartaal en klachtenafhandeling in het vierde kwartaal. De toets op klachtenafhandeling loopt door in het eerste kwartaal van De resultaten van de websitetoets stemden BNP Paribas Cardif erg tevreden. Met een score van 89% stonden zij in de top drie. Het merendeel van de aanbevelingen die zij van Stv hebben ontvangen, hebben ze meteen verwerkt. De overige pakken ze in een later moment op zodra ze daar de mogelijkheden voor hebben. De thema s die in het eerste kwartaal (reisverzekeringen) en het derde kwartaal (letselschade & rechtsbijstand) centraal stonden, waren voor BNP Paribas Cardif niet van toepassing.

12 Customer Insight De afdeling Customer Insight is verantwoordelijk voor consumenten- en klantonderzoek. De afdeling onderzoekt regelmatig wat klanten, consumenten en bemiddelaars van de producten en diensten vinden en wat hun verwachtingen, wensen en behoeften zijn als het gaat om (toekomstige) proposities en dienstverlening. Om de klanten een optimale klantreis te bieden, wordt er via diverse kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeken invulling gegeven aan drie onlosmakelijk met elkaar verbonden aandachtsgebieden: Behoefte, Beleving en Tevredenheid. Behoefte Met behulp van behoefteonderzoek leert BNP Paribas Cardif consumenten en klanten beter kennen. Als bekend is wat klanten willen, kunnen producten en diensten daarop worden aangepast. Behoefteonderzoek speelt dus een belangrijke rol bij productaanpassingen en productontwikkeling. Met dit doel is in 2015 onderzoek gedaan onder consumenten die te maken hebben met langdurige inkomensterugval. De resultaten worden meegenomen in producten en communicatie. Maar ook voor bijvoorbeeld de doorontwikkeling van websites doen we regelmatig behoefteonderzoek. Beleving Een goede klantbeleving staat aan de basis van het succes van elke organisatie. Beleving omvat diverse aandachtsgebieden, zoals gebruikerservaringen, houding & attitude en communicatie. Klantbeleving is direct van invloed op de klanttevredenheid. Zo verstuurt BNP Paribas Cardif maandelijks een welkomstmail en vragenlijst naar alle nieuwe klanten. Op die manier heten zij alle nieuwe klanten welkom. In de vragenlijst kunnen de klanten hun eerste ervaringen delen en op basis daarvan proberen we de klantbeleving rondom het aankoopproces te optimaliseren. Tevredenheid Klanttevredenheid is voorwaardelijk voor klantloyaliteit en dus continuïteit. BNP Paribas Cardif luistert naar haar klanten. De focus ligt daarbij op het tevreden maken en houden van klanten. Klantgerichtheid van medewerkers, dienstverlening en communicatie zijn belangrijke pijlers in de evaluatie van de dienstverlening. Sinds 2011 worden klanten met een afgehandelde arbeidsongeschiktheids- of werkloosheidsclaim benaderd om de dienstverlening van de afdeling Claims te evalueren. Daarnaast heeft BNP Paribas Cardif een proces ingericht om alle klantcontacten van de afdeling Contact & Support per telefoon en , systematisch te evalueren. 12 Sinds 2013 vragen zij nieuwe klanten naar hun tevredenheid over de gang van zaken rondom de aanschaf van hun verzekering. Ook zijn er toen nieuwe klanttevredenheidsonderzoeken op productniveau geïntroduceerd, die deels in samenwerking met het Verbond van Verzekeraars zijn ontwikkeld. De inzichten en aanbevelingen uit klantevaluaties vertaalt BNP Paribas Cardif door naar procesverbeteringen en monitoren ze op regelmatige basis. Dit heeft in 2015 wederom geleid tot een hogere tevredenheid onder zowel nieuwe als bestaande klanten. Op basis van de resultaten uit de klantonderzoeken in 2015, hebben zij actiepunten geformuleerd om onze dienstverlening verder te optimaliseren. Board of Customers BNP Paribas Cardif wil mensen helpen hun doelen te realiseren. Door hen te beschermen tegen de financiële gevolgen van risico s zoals werkloosheid en arbeidsongeschiktheid. Om dit te kunnen uitvoeren, wil BNP Paribas Cardif weten waar mensen behoefte aan hebben. Zowel wat betreft hun verzekeringen als wat betreft hun processen en procedures. Daarom hebben zij eind 2011 hun Board of Customers opgericht. Een gevarieerd gezelschap van negen van onze klanten. Ieder kwartaal komen directieleden, marktonderzoekers en andere collega s een avond

13 met deze Board of Customers bij elkaar. Op deze manier heeft BNP Paribas Cardif rechtstreeks en regelmatig contact om behoeften te peilen, meningen te polsen en ideeën voor innovaties te vinden. Waar nodig worden de uitkomsten van de besprekingen vervolgens kwantitatief onderzocht. In 2015 heeft de Board of Customers geholpen bij de ontwikkeling van een nieuwe verzekering en de keuze voor een naam van deze nieuwe verzekering. Wederom resultaten die bijdragen aan het realiseren van de missie. 2.8 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) Een actief MVO-beleid is één van de belangrijkste strategische aandachtspunten binnen de BNP Paribas Group. De reikwijdte van de nationale en internationale duurzaamheidsprogramma s is in het afgelopen jaar verder verruimd. Financiële educatie; actieve betrokkenheid voor de klas Binnen BNP Paribas Cardif Nederland is het MVO-beleid in de afgelopen jaren voornamelijk gericht op betrokkenheid bij de samenleving, één van de pijlers van BNP Paribas MVO-filosofie. Financiële educatie houdt daarin een centrale positie, met het hoofdsponsorschap van Stichting Leven en Financiën (LEF). Het LEF-programma, het jeugdeducatieproject geïnitieerd door de financiële branche om jongeren tussen 16 en 22 jaar financieel bewust te maken, werd door BNP Paribas Cardif actief uitgedragen. Meerdere medewerkers van verschillende afdelingen werden getraind tot gastdocent en zetten zich vrijwillig in om op ROC s gastlessen te verzorgen. North Sea Jazz BNP Paribas steunt al twintig jaar jazz in al zijn vormen. Zo helpt zij via haar Stichting jazzmuzikanten hun carrière te ontwikkelen en steunt meerdere festivals en awards. De afgelopen vijf jaar heeft BNP Paribas met vier dochtermaatschappijen, waaronder BNP Paribas Cardif, hieraan bijgedragen door de sponsoring van North Sea Jazz. In 2014 besloten we om ons hier voor nog drie jaar aan te verbinden, met een nog breder draagvlak binnen de hele organisatie in de vorm van zeven dochtermaatschappijen. Bij de sponsoring ligt de focus op het in contact brengen van kinderen met jazzmuziek en het ondersteunen van jazztalent. BNP Paribas doet dit via haar Stichting door het steunen van North Sea Jazz Kids: een festival dat erop is gericht om kinderen in aanraking te laten komen met jazzmuziek, en de Paul Acket Award: een award voor getalenteerde jazzmuzikanten die aan het begin van hun carrière staan. 13 Maatschappelijk verantwoord beleggen (MVB) Per 1 april 2012 is er een MVB-beleid voor nieuwe beleggingen geïmplementeerd. De doelstelling is om in elke portefeuille de MVB-prestaties van elke beleggingscategorie te verbeteren, met behoud van de financiële performance. Bij gelijke basisvoorwaarden en vooruitzichten selecteert Vigéo (een toonaangevend Europees MVB-ratingbureau) de emittent met de beste notering. Het MVB-beleid voor aandelenfondsen is om ten minste 20% van de aandelenposities te beleggen in MVB-fondsen. BNP Paribas Cardif heeft belegd in twee MVB-aandelenfondsen: Candriam Sustainable World en BNP Paribas Aqua. Deze zijn op basis van diverse financiële indicatoren geselecteerd uit een databank van MVB-fondsen. BNP Paribas Aqua is een thematisch fonds dat belegt in internationale ondernemingen die aan water gerelateerde activiteiten ontplooien. Candriam Sustainable World belegt in een gediversifieerde portefeuille van mondiaal opererende ondernemingen met een sterke positie binnen duurzame ontwikkelingsthema's. Deze zijn geselecteerd op basis van best-in-class-analyses.

14 De selectie van nieuwe beleggingen in staatsobligaties is gebaseerd op een ESG-rating (ESG: Environmental, Social, Governance) die door Vigéo is toegekend aan de hand van de criteria milieuverantwoordelijkheid, institutionele verantwoordelijkheid, maatschappelijke verantwoordelijkheid en solidariteit. De vermogensbeheerder is volgens zijn mandaat verplicht om de voorkeur te geven aan staten die de belangrijkste internationale verdragen betreffende de eerbiediging, bescherming en bevordering van mensen- en arbeidsrechten hebben geratificeerd. Ook de selectie van nieuwe beleggingen in bedrijfsobligaties is gebaseerd op een ESG-rating van Vigéo, die wordt toegekend op grond van de criteria mensenrechten, maatschappelijke betrokkenheid, corporate governance, marktgedrag en human resources. BNP Paribas Cardif belegt in groene obligaties. Dit zijn obligaties waarvoor geldt dat het emissiebedrag wordt gebruikt voor gesegregeerde en specifieke milieu-investeringsprojecten, bijvoorbeeld met betrekking tot windenergie, zonne-energie, biomassa, geothermische energie of energie-efficiëntie. BNP Paribas Cardif had ultimo 2015 drie groene obligaties in haar portefeuille. Stockland investeerde de opbrengst in duurzame bouwprojecten. GDF Suez gebruikt de opbrengst van groene obligaties voor de financiering van projecten gericht op de ontwikkeling van duurzame energie en energiebesparingsmaatregelen. Région Île de France belegt in energie-efficiënte projecten op het gebied van openbaar vervoer, vastgoedrenovatie en hernieuwbare energie. 2.9 Omgeving Economische situatie De economie groeit door De economische groei in Nederland houdt aan. In haar Decemberraming 2015 verwachtte het Centraal Planbureau (CPB) voor 2015 een toename van het bruto binnenlands product van 2,0% en voor 2016 een toename van 2,1%. Dit betekent weliswaar het derde jaar op rij met groei, maar de mondiale uitdagingen geven een blijvende kwetsbare omgeving. Toch is de verwachting dat de consumptie van huishoudens en van de overheid, de investeringen en de in- en uitvoer van goederen en diensten toenemen. De inflatie (geharmoniseerde consumentenprijsindex) en de lange rente blijven volgens het CPB in 2016 onder de 1%. 14 Met de economische groei daalt de werkloosheid voorzichtig. Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) was eind ,6% van de beroepsbevolking werkloos. Eind 2014 was dat 7,1%. Het aantal lopende WW-uitkeringen lag in december 2015 nog iets hoger dan in december 2014: vs , maar het UWV verwacht een daling tot uitkeringen eind december Wetgeving Inwerkingtreding Wijzigingswet Financiële Markten 2015 Op 1 januari 2015 is de Wijzigingswet Financiële Markten 2015 (hierna: de Wijzigingswet) in werking getreden. Deze wet wijzigt de Wet op het financieel toezicht en enkele andere wetten op het terrein van de financiële markten. De Wijzigingswet bevat onder meer een verruiming van het toepassingsbereik van de geschiktheids- en betrouwbaarheidstoets tot het tweede echelon en een uitbreiding van de kring van personen die een eed of belofte moeten afleggen en naleven. Om financiële instellingen meer tijd te geven om de nieuwe regels te implementeren, kregen de bepalingen met betrekking tot de geschiktheids- en betrouwbaarheidstoetsing en het afleggen van de eed en belofte eerst per 1 april 2015 kracht van wet.

15 Verruiming toepassingsbereik geschiktheids en betrouwbaarheidstoets Tot 2015 werden alleen de beleidsbepalers (bestuurders) en functionarissen die toezicht op het beleid houden (commissarissen) van banken en verzekeraars op geschiktheid en betrouwbaarheid getoetst door DNB. Vanaf de inwerkingtreding van de Wijzigingswet is de kring van personen die getoetst moet worden, uitgebreid. Het betreft hier, kort samengevat, alle leidinggevenden die direct onder de beleidsbepalers functioneren en die grote invloed op het risicoprofiel van Nederlandse banken en verzekeraars kunnen uitoefenen (het zogenaamde tweede echelon). BNP Paribas Cardif heeft het tweede echelon voor 1 april 2015 aanvullend getoetst op geschiktheid en betrouwbaarheid en het Beleid Geschiktheid en Betrouwbaarheid aangepast. Uitbreiding van de kring der personen die een eed of belofte moeten afleggen en naleven Banken en verzekeraars in Nederland vinden het belangrijk dat personen die werkzaam zijn in de financiële sector hun functie integer en zorgvuldig uitoefenen. Daarom dienen bepaalde categorieën medewerkers een eed of belofte af te leggen. Met de eed of belofte wordt beoogd medewerkers bewust te maken van de gedragsregels die hen persoonlijk aangaan en nodigt hen uit na te denken over hun handelen en verantwoordelijkheden en over wat goede dienstverlening inhoudt. Vanaf de invoering van de Wijzigingswet zijn niet langer alleen beleidsbepalers en interne toezichthouders verplicht de eed of belofte af te leggen, maar ook medewerkers van wie de werkzaamheden risicoprofiel van de onderneming wezenlijk kunnen beïnvloeden of die direct klantcontact hebben. Voor medewerkers die op 1 april 2015 al in dienst waren, geldt ten aanzien van het afleggen van de eed of belofte, een overgangsregeling tot 1 april De afdeling HRM heeft in haar beleid opgenomen dat nieuwe medewerkers die behoren tot de doelgroep, vanaf 1 april 2015 de eed of belofte afleggen bij indiensttreding. Medewerkers die op 1 april 2015 al in dienst waren, hebben de eed of belofte in de november 2015 afgelegd. Protocol afwikkeling faillissement intermediair Het Verbond van Verzekeraars en de verenigingen van bemiddelaars, Adfiz (Adviseurs in financiële zekerheid) en OvFD (Organisatie van Financieel Dienstverleners) hebben heldere afspraken gemaakt over de inrichting van het proces rond de afwikkeling van faillissementen van bemiddelaars. Deze afspraken zijn in mei 2015 vastgelegd in het Protocol Afwikkeling faillissement intermediair (hierna: het Protocol). Het Protocol is bindend voor de leden van het Verbond van Verzekeraars. 15 Afwikkeling van een faillissement van een bemiddelaar brengt vaak veel problemen met zich mee, door uiteenlopende belangen van de betrokken partijen. Doel van het Protocol is het afwikkelingsproces zo in te richten dat de belangen van de betrokken verzekerden zo goed mogelijk gewaarborgd zijn. BNP Paribas Cardif is lid van het Verbond van Verzekeraars en onderschrijft het belang van het Protocol. Inmiddels zijn de bedrijfsprocessen die we volgen bij faillissement van een bemiddelaar, aangepast op afspraken die zijn vastgelegd in het Protocol. Markt Groei huizen- en hypotheekmarkt Gedreven door onder andere de lage hypotheekrente, is de verkoop van bestaande woningen in 2015 met 16% gestegen ten opzichte van Dit na een groei van 39% in 2014 ten opzichte van 2013 (bron: Kadaster). Voor 2016 wordt minder groei van de woningmarkt verwacht, omdat een deel van de verkopen in 2014 en 2015 uit inhaalverkopen bestond. De woningmarkt vertoont bovendien regionale verschillen. Volgens het CBS is er sprake van een trek naar de stad. Daar stijgen de huizenprijzen, maar in bijvoorbeeld de Achterhoek en Zeeland dalen deze huizenprijzen.

16 Aangemoedigd door de lage rente steeg het aantal geregistreerde hypotheken in 2015 met 14% ten opzichte van 2014, tot (bron: Kadaster). Volgens DNB hadden Nederlandse huishoudens in het derde kwartaal van 2015 een hypotheekschuld van 638 miljard euro. De hypotheekschuld is daarmee hoger dan in het derde kwartaal van 2014 (628 miljard euro), maar nog wel lager dan in het derde kwartaal van 2013 (645 miljard euro). Consumptief kredietmarkt lijkt ook te herstellen De Vereniging van Financieringsondernemingen in Nederland (VFN) constateerde in 2015 een groei in het nieuw verstrekte consumptief krediet, nadat de markt in 2014 stabiliseerde. Het is volgens het VFN goed te merken dat de consument eerder geneigd is om grote aankopen te doen. Volgens DNB hadden Nederlandse huishoudens in het derde kwartaal van 2015 een consumptief kredietschuld bij banken van ruim 20 miljard euro, iets minder dan in het derde kwartaal van 2014 (bijna 21 miljard euro). Verzekeringsmarkt Enerzijds ligt de focus meer dan ooit op kwaliteit van producten en dienstverlening, door het volwassen worden van de nieuwe distributieverhoudingen. Anderzijds worden verzekeraars binnen de Solvency IIomgeving en de lage rentestand, gedwongen om op basis van hun eigen specifieke balans en solvabiliteitspositie strategische keuzes te maken. Het vinden van de juiste balans tussen beide aspecten bepaalt hoe we ons positioneren ten opzichte van de concurrentie. Op de markten van woonlastenbeschermers en consumptief kredietbeschermers is maar een handjevol verzekeraars actief. Op de markt van overlijdensrisicoverzekeringen zijn er juist veel verzekeraars actief. Zij beconcurreren elkaar momenteel vooral op prijs en op efficiëntie in het aanvraagproces. Marktbenadering Inspiratiepaper en webinar in samenwerking met Fred de Jong Uit onderzoek blijkt dat bemiddelaars het bespreekbaar maken van de thema s betaalbaarheid woonlasten en restschuldrisico lastig vinden. Vooral wanneer er een hypotheek moet worden afgesloten en de klant alleen maar bezig is met zijn droomhuis. Om de consument en zijn bemiddelaar meer te betrekken bij de discussie over deze risico s en de mogelijke oplossingen die daarvoor beschikbaar zijn, heeft Adviesbureau Fred de Jong in opdracht van BNP Paribas Cardif het Inspiratiepaper Bewuster omgaan met woonlasten en restschulden' geschreven. 16 In dit paper beschrijft Fred de Jong aan de hand van verschillende onderzoeksresultaten wat de zorgen zijn die leven bij consumenten, wat de belangrijkste risico's van dit moment zijn en in hoeverre de consument op de hoogte is van deze risico's. Dit vertaalt zich in een zestal kansen voor de bemiddelaar om zijn meerwaarde te vergroten. Bij de lancering van dit document heeft Fred de Jong samen met CCO Marieke van Zuien een webinar gegeven voor diverse geïnteresseerden. Daarnaast heeft BNP Paribas het inspiratiepaper aangeboden aan een kamerlid en is er naar aanleiding daarvan een gesprek geweest tussen hem en Fred de Jong en Marieke van Zuien. Over wat we vandaag de dag in de markt van financieel advies zien, specifiek gerelateerd aan hypotheek en woonlasten. Tot slot heeft AMweb op basis van het paper onderstaand persbericht gepubliceerd.

17 Woonlasten en restschuldrisico bieden kansen voor adviseurs (Bron: AMweb ) Klanten die zitten met de betaalbaarheid van hun woonlasten en het restschuldrisico vormen een bron van kansen voor bemiddelaars. Dat stelt Fred de Jong in een inspiratiepaper dat hij in opdracht maakte van BNP Paribas Cardif. De Jong stelt zes kansen op voor de adviseur om zijn toegevoegde waarde te tonen. Het risico dat consumenten met een potentiële restschuld blijven zitten neemt toe en klanten maken zich steeds meer zorgen om de betaalbaarheid van hun woonlasten, schrijft De Jong. Volgens de onderzoeker zijn er mogelijkheden voor adviseurs om de klant meer te betrekken bij de discussie over risico s en de mogelijke oplossingen en kan de bemiddelaar hiermee ook nog de toegevoegde waarde van zijn advies beter laten zien. Bemiddelaars geven nu nog aan dat ze het moeilijk vinden om eventuele problemen bespreekbaar te maken. Vooral in een hypotheekadvies, waarbij de klant bezig is met het kopen van een droomhuis. Zes kansen De Jong formuleert zes kansen voor de bemiddelaar. De eerste is om de klant financieel zelfredzaam te maken. En daar is de hulp van bemiddelaars voor nodig. Dat moet volgens de onderzoeker in elk geval de bezittingen, schulden, inkomsten en uitgaven in beeld brengen. De praktijk leert dat de meeste bemiddelaars maar zeer beperkt kijken naar het uitgavenpatroon van de klant. Ook consumenten zelf hebben daar veelal beperkt inzicht in. De beste insteek voor een bemiddelaar is om de klant financieel zelfredzaam te maken en niet zozeer om hem een hypotheek(advies) te verkopen. De tweede kans is: benut de waarde van advies. Daarmee bedoelt De Jong dat het zaak is om de consument zo te adviseren dat hij uiteindelijk zelf de juiste beslissingen voor zijn financiële toekomst neemt. De derde mogelijkheid is om meer psychologie en minder techniek te gebruiken. De Jong: Voor bemiddelaar is het daarom verstandiger om met de consument in eerste instantie te praten over zijn wensen en mogelijkheden, nu en later. De risico s komen dan vanzelf aan bod, evenals de mogelijke oplossingen. Op die manier wordt het gesprek met de klant ook een stuk luchtiger ingestoken, zonder de essentiële thema s betaalbaarheid woonlasten en restschuldrisico over te slaan. En juist door het gesprek met de klant nog persoonlijker te maken kan de bemiddelaar verder bouwen aan de onderlinge vertrouwensband. 17 Verdienmodel Kans vier ligt volgens De Jong in het vaker contact zoeken met de klant. Consumenten nemen zelf niet de stap om contact te zoeken met hun bemiddelaar. Dus is het volgens de onderzoeker de moeite waard om als branche meer zichtbaarheid en proactiviteit richting de klant te organiseren. Het vijfde advies van De Jong is het transparant en helder maken van je verdienmodel. Hij schrijft: Vrijwel alle bemiddelaars kiezen voor een vaste prijs (fixed fee) voor het hele hypotheekadviestraject. Daarbij komt de combinatie van advies en bemiddeling het meeste voor. Belangrijk bij dit model is dat je vooraf een volledige inschatting maakt van de werkzaamheden en uren die je gemiddeld per klant inzet. Doe dit bijvoorbeeld door van een paar dossiers de exacte uren en werkzaamheden bij te houden, zodat je kunt ervaren of je tarief een juiste afspiegeling is van je activiteiten voor de klant. En communiceer aan de klant wat je allemaal voor hem doet, juist ook die werkzaamheden die de klant niet ziet, zoals offertes aanvragen, berekeningen maken en onderhandelen met de bank. Bemiddelaar als regisseur De zesde kans tot slot zit volgens De Jong in een stap maken naar integraal advies, dat hij omschrijft als het geven van een breed advies zodanig dat de klant over alle competenties beschikt om financieel zelfredzaam te zijn. De Jong toont zich geen voorstander van een afstandsverklaring, waarmee de

18 consument op initiatief van de bemiddelaar verklaart geen advies te willen over besproken risico s. De Jong vindt het niet passen bij de toegevoegde waarde die een bemiddelaar kan bieden. Hij denkt dat de bemiddelaar kosten kan beperken door middel van digitalisering, waardoor de klant eenvoudig inzicht krijgt in zijn eigen financiële situatie. De Jong: Vanuit consumentenorganisaties wordt een ideaalplaatje geschetst waarbij financiële instellingen hun klantendata centraal delen en dit via open architectuur beschikbaar stellen voor de klant en zijn bemiddelaar. De bemiddelaar treedt dan op als een regisseur voor de klant die hem ook toegang verleent tot zijn klantgegevens. Publicaties in media naar aanleiding ng van onderzoek naar restschuldproblematiek r Naar aanleiding van het in 2014 door ons uitgevoerde onderzoek onder huizenbezitters naar de restschuldproblematiek en de betaalbaarheid van woonlasten, zijn er in 2015 artikelen geschreven in De Telegraaf en de Metro. Centraal in deze artikelen staat de problematiek van mensen met een restschuld, die wel willen verhuizen, maar zich financieel geketend voelen. Uit ons onderzoek is gebleken dat zelfs vier op de tien Nederlanders met een huis onder water direct zou verhuizen als er geen financieel risico zou zijn. Vernieuwde website In oktober lanceerde BNP Paribas Cardif haar vernieuwde corporate website bnpparibascardif.nl. De belangrijkste wijziging is dat de site een ander design heeft gekregen. Deze sluit aan bij de uitstraling van de andere websites van BNP Paribas Cardif internationaal. Aan de structuur en de teksten is weinig veranderd, omdat uit de websitetoets van de Stichting toetsing verzekeraars bleek dat BNP Paribas Cardif dat goed op orde heeft. De aanbevelingen die er waren, zijn doorgevoerd op de nieuwe website. Om te zorgen voor een optimale website hebben in september twaalf consumenten de website doorlopen. Hierbij volgden zij een vast script en ze namen alle websiteonderdelen onder de loep. Door middel van eye tracking werden hun oogbewegingen gevolgd. Op basis van deze resultaten en hun feedback is de nieuwe website geoptimaliseerd. 18 Producten Vernieuwde Hypotheek Opvang Polis (HOP) De afgelopen jaren zijn er grote verschuivingen in de manier waarop arbeidsongeschiktheids- en werkloosheidsrisico's, gerelateerd aan de hypotheek, aan bod komen. De context rondom woonlastenverzekeringen is flink gewijzigd als het gaat om wonen, werken en sociale zekerheid. En de wet- en regelgeving rondom verzekeraars verandert ingrijpend. Daarnaast is er een flinke onderconsumptie in de markt - deels als gevolg van het provisieverbod. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek van de AFM (april 2015) dat slechts 12% van de nieuwe hypotheeksluiters zich verzekert voor arbeidsongeschiktheid en slechts 3% voor werkloosheid. Er is duidelijk een grote kloof tussen verwachtingen van consumenten ten aanzien van een inkomensdaling en de realiteit. Dit bewijst eens te meer de noodzaak van een goed doordacht en onderbouwd advies over risico s en de betaalbaarheid van woonlasten. Hiermee kan de bemiddelaar van grote toegevoegde waarde zijn bij het zorgen voor financiële rust. De bovenstaande bevindingen zijn onder andere voor BNP Paribas Cardif aanleiding geweest om de HOP aan te passen. Met de vernieuwde HOP wordt teruggegaan naar de basis met een veel eenvoudigere verzekering. Daarmee wordt het product toegankelijker gemaakt voor een grotere groep consumenten. Daarnaast wordt het ook voor de bemiddelaar gemakkelijker ons product mee te nemen in het advies.

19 Uiteindelijk moet hierdoor op de lange termijn het aantal consumenten dat beschermd is tegen de financiële gevolgen van arbeidsongeschiktheid en werkloosheid, toenemen. De belangrijkste wijzigingen zijn: Elk jaar ontvangt de klant een nieuwe polis. Zo kan de klant beoordelen of de verzekering nog past bij zijn persoonlijke situatie. De maximale start- en eindleeftijd wordt bepaald op basis van het beroep. Van tevoren is duidelijk welke maximale verlengingsperiode de klant geboden kan worden. Eén vaststellingscriterium: UWV-keuring voor gangbare arbeid. Dit is gemakkelijk mee te nemen in een advies. De HOP is voor werknemers. Zelfstandigen kunnen de deze verzekering niet afsluiten. De klant kan alleen een HOP aanvragen bij het afsluiten of wijzigen van de hypotheek, waarbij de hypotheekakte wordt ingeschreven bij het Kadaster. Credit Care aangepast Ook de kredietbeschermer Credit Care is dit jaar vernieuwd. De belangrijkste wijziging is dat klanten met Credit Care alleen nog het financiële risico in geval van overlijden kunnen afdekken. Het verzekeren van de risico s op werkloosheid en arbeidsongeschiktheid is dus niet meer mogelijk. Stoppen met verkoop MobiProtect In verband met gewijzigde marktomstandigheden en achterblijvende verkoopaantallen is BNP Paribas Cardif begin november gestopt met de verkoop van MobiProtect. Het product behoort per 1 januari 2016 niet meer tot ons verzekeringsassortiment. Lopende jaarcontracten worden conform de voorwaarden gerespecteerd, maar niet meer verlengd. Distributie 19 Focus op distributie via geselecteerde partners BNP Paribas Cardif heeft dit jaar niet alleen keuzes gemaakt op het gebied van ons assortiment verzekeringen, maar ook betreffende haar distributiekanalen. De focus ligt op de distributiemodellen die voor ons het meest efficiënt zijn. BNP Paribas Cardif is daarom gestopt met de directe verkoop van haar producten. Zij hebben geconstateerd dat hun producten beter tot hun recht komen onder begeleiding van een bemiddelaar. Om ervoor te zorgen dat dergelijke producten doen waarvoor ze bedoeld zijn, is het van belang dat ze passen bij de situatie van de klant. Een bemiddelaar kan beter bewaken dat het product geschikt is voor een klant. Daarnaast gelden er voor verzekeraars steeds meer verplichtingen ten aanzien van bemiddelaars waar wij mee samenwerken. Deze komen voort uit wet- en regelgeving en/of richtlijnen van de internationale groep waartoe wij behoren (BNP Paribas). Het monitoren van de partijen waarmee BNP Paribas Cardif een direct samenwerkingsverband heeft, vergt veel van de beschikbare capaciteit. Daarom heeft ze ervoor gekozen de verkoop van haar verzekeringsassortiment te beperken tot distributie via geselecteerde partners. Stoppen met volmachtkanaal In het voorjaar van 2014 is BNP Paribas Cardif na een periode van voorbereiding begonnen met de verkoop van haar Life Care Overlijdensrisicoverzekering in volmacht. Eind 2014 is besloten dat volmacht voor BNP Paribas Cardif geen kerndistributie is. Het gevolg hiervan is dat de bestaande samenwerking met de volmachtpartner afgebouwd wordt en dat de opgebouwde portefeuille naar BNP Paribas Cardif verhuist. Voor deze klanten betekent dit een administratieve wijziging. Aan hun verzekering verandert niets.

20 2.10 Technische & Financiële analyse BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. Ontwikkeling van het financiële resultaat Verdeling Resultaten Het resultaat vóór belastingen in 2015 is 24,3 miljoen euro (2014: 28,2 miljoen euro) en is verdeeld in de volgende (winst)onderdelen: Resultaat op risico Het resultaat op risico in 2015 is 1,9 miljoen euro (2014: 2,8 miljoen euro). De vrijval van de premiereserve is 12,9 miljoen euro lager dan in Enerzijds komt dit door minder reguliere vrijval en de implementatie van een nieuwe technische basis. Anderzijds zijn de kostenopslagen 6,1 miljoen euro minder dan in 2014 ook als gevolg van de implementatie van de nieuwe technische basis. Verder is de rente op de premiereserves 1,0 miljoen euro lager. En de premie na aftrek van commissie is 2,4 miljoen euro hoger. De claimlasten zijn 4,3 miljoen euro lager dan in Dit komt door minder claims en het in aanmerking nemen van een herverzekeringsreserve in Deze afname was hoger dan de toename als gevolg van de implementatie van de nieuwe technische basis. Resultaat op kosten In 2015 zijn de kosten 1,5 miljoen euro (2014: 6,6 miljoen euro). In vergelijking met vorig jaar wordt deze afname veroorzaakt door hogere kostenopslagen. Als gevolg van de implementatie van de nieuwe technische basis. En door een lager toerekeningspercentage van de totale kosten aan BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. 20 Resultaat op rente Het resultaat op de rente is in ,7 miljoen euro (2014: 15,1 miljoen euro). Het totale financiële resultaat is gelijk aan 28,5 miljoen waarvan 23,8 miljoen euro is toegekend aan financiële reserves. De totale financiële opbrengst van 28,5 miljoen bestaat uit reguliere opbrengst uit obligaties van 15,4 miljoen euro, ontvangen dividend van 0,4 miljoen euro en gerealiseerde winst van 8,5 miljoen euro uit de verkoop van obligaties. De herwaardering van investeringsfondsen zorgt voor een resultaat van 5,2 miljoen euro. Dit is te danken aan de ontwikkeling op de financiële markten. Tenslotte bedraagt de vergoeding voor de vermogensbeheerder -0,4 miljoen euro en is 0,6 miljoen euro gerelateerd aan garantiestellingen Overig De overige onderdelen bedragen 4,1 miljoen euro (2014: 3,7 miljoen euro) en hebben betrekking op de totale financiële opbrengsten toegerekend aan het eigen vermogen (4,8 miljoen euro), winstdeling (-0,4 miljoen euro) en kosten van kredietrisico (-0,3 miljoen euro).

21 Ontwikkeling van het technisch resultaat Ontwikkeling van schadeclaims en van de technische reserves In 2015 zijn belangrijke updates doorgevoerd in de verwachtingswaarde van de verplichtingen in verband met arbeidsongeschiktheid en werkloosheid. De verschillende generaties producten hebben tegengestelde resultaten opgeleverd: De oudste generaties laten een stabiele tot verbeterende claimservaring zien, resulterend in een verlaging van de 'best estimate'-reserves. De nieuwste generaties worden beïnvloed door een veranderend distributielandschap, een afnemend niveau van nieuwe ontwikkelingen binnen het historische productassortiment, veranderend klantgedrag, wettelijke veranderingen en hogere risico's in diversificatieinitiatieven. In totaal is de verwachtingswaarde van de verplichtingen met 36 miljoen euro opwaarts bijgesteld. De technische marge is verlaagd met 20,6 miljoen euro. Het resterende deel ter waarde van 15 miljoen is in de winst-en-verliesrekening verantwoord als verlies. Ontwikkeling van het risiconiveau Zoals hierboven is opgemerkt, is het in de afgelopen jaren (tot 2015) gehanteerde risiconiveau als buitensporig aangemerkt en zijn er risicoverlagende maatregelen genomen om het risicoprofiel aan te passen aan de risicobereidheid van het bedrijf. Om die reden zijn de commerciële en productstrategie aangepast om de risicoblootstellingen aan productkenmerken van het historische expertisegebied in te dammen. Enkele producten en/of de distributie daarvan zijn/is vereenvoudigd, minder risicovol gemaakt of beëindigd, en er is een prioritaire focusstrategie vastgesteld. Het risicoprofiel zou door deze maatregelen niet verder moeten toenemen, maar juist geleidelijk moeten afnemen. 21 Ontwikkeling van de risicobereidheid In de risicobereidheid is een verminderde tolerantie voor langetermijnverplichtingen en hoge verzekerde bedragen erkend. Het doel hiervan is om een meer centrale verdeling van verplichtingen tot stand te brengen om sneller aanpassingen te kunnen doorvoeren. Zo zullen de meeste producten zich ontwikkelen van langetermijngaranties gemitigeerd door een en-bloc bepaling tot herzienbare verplichtingen. In het beleid betreffende herverzekeringsrisico zijn verbeterde regels en duidelijkere doelgroepen opgenomen. De digitale activa en internet zullen worden hergebruikt ter ondersteuning van traditionele bemiddelaars en bankdistributie in plaats van als een distributiekanaal. Ontwikkeling van productkenmerken Het bovenstaande voorbeeld over de looptijden van verplichtingen is een ontwikkeling. Bepaalde producten in onze historische niche zijn of zullen geleidelijk worden afgebouwd. Zo wordt de verzekering voor draagbare electronica uitgefaseerd. Producten die bescherming bieden tegen arbeidsongeschiktheid en werkloosheid zullen worden herzien om meer gebruik te maken van socialezekerheidsreferenties. Toereikendheidstoets van de verplichtingen Eenmaal per jaar wordt een kwantitatieve toets uitgevoerd om te bepalen of de verzekeringsvoorzieningen toereikend zijn om toekomstige verplichtingen te dekken. Het resultaat wordt gerapporteerd aan DNB.

22 De in BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen verrichte toereikendheidstoets in schade is conservatief. Aangezien de afkoopvloer die van toepassing is op levensverzekeringsportefeuilles ook wordt gehanteerd voor schadeverzekeringen. In Schade werd een positief overschot van 97,2 miljoen euro geregistreerd. Het overschot daalde ten opzichte van 2014 (148,6 miljoen euro). Blootstelling aan catastroferisico's De Schadeportefeuille is geen vastgoed- en ongevallenportefeuille. Daarom heeft de blootstelling aan rampen meer betrekking op pandemieën of systeemrisico s. Er is geen beschermingsprogramma tegen dergelijke risico s aangeschaft, maar een herzieningsclausule in al de contracten beschermt de maximale aansprakelijkheid van BNP Paribas Cardif. En de aanschaf van een beschermingsprogramma wordt door de groep bestudeerd. BNP Paribas Cardif neemt deel aan de Nederlandse Herverzekeringsmaatschappij voor Terrorismeschaden (NHT). De nieuwe productie sluit daarom aanspraken ten gevolge van terrorisme niet uit. De dekkingen zijn beperkt tot uitkeringen die oproepbaar zijn uit de NHT. Solvency I-kapitaal Het kapitaalbeleid blijft uitgaan van de historisch beoogde dekkingsgraad van 150% van de minimaal vereiste solvabiliteitsmarge volgens de huidige Solvency I-regels zoals beschreven in de Wet financieel toezicht (Wft) en het onderliggende Besluit prudentiële regels Wft (Bpr Wft). BNP Paribas heeft altijd voldaan aan deze ratio. Deze ratio houdt geen rekening met toekomstige winsten of enig overschot tussen de balansverplichtingen en de verwachtingswaarde van verplichtingen. 22 In het beleid wordt ook een gedetailleerde beschrijving gegeven van het risicomanagementkader en de waarborgen die worden toegepast om de vermogenspositie van BNP Paribas Cardif Nederland te beschermen: BNP Paribas Cardif beschikt over een sterk risicomanagementkader, zoals uiteengezet in het ORSA-document. De solvabiliteitsratio van 150% wordt contractueel gegarandeerd door BNP Paribas Cardif S.A. Het dividendbeleid bepaalt dat 100% van de beschikbare nettowinst wordt uitgekeerd. Om de solvabiliteitsratio te consolideren of te verbeteren. Indien niet meer zou worden voldaan aan kritieke vereisten, zoals de interne solvabiliteitsnorm, worden concrete risicobeperkende en kapitaalgenererende beheersmaatregelen getroffen. In het kapitaalbeleidsdocument wordt een gedetailleerde rangorde van beheersmaatregelen gegeven. De solvabiliteitsratio is gebaseerd op het maximum van de productie gedurende het jaar en de schadelast in de voorgaande drie jaar gedekt door het gestorte kapitaal minus immateriële activa. Op basis van deze methodiek is de solvabiliteitsratio in 2015 vastgesteld op 154,1%. De vereiste solvabiliteitsmarge voor Schade is hoger dan de berekende marge, omdat de vereiste solvabiliteitsmarge het maximum van de berekende marge en de hoogste marge in het verleden is. De toename houdt verband met lagere immateriële activa als gevolg van de amortisatie van gekapitaliseerde softwarekosten en geringe nieuw gekapitaliseerde bedragen.

23 2.11 Technische & Financiële analyse BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. Ontwikkeling van het financiële resultaat Verdeling resultaten Het resultaat vóór belasting in 2015 is 9,9 miljoen euro (2014: 7,0 miljoen euro) en is verdeeld in de volgende (winst)onderdelen: Resultaat op risico Het resultaat op risico in 2015 is 9,6 miljoen euro (2014: 4,9 miljoen euro). De premies na aftrek van provisies zijn 2,2 miljoen euro hoger gerelateerd aan de accumulatie van periodieke premies. De vrijval van de premiereserve is 0,4 miljoen euro hoger dan in De claimlasten zijn 1,7 miljoen euro lager dan in Dit komt door een afname van uitbetaalde claims en het in aanmerking nemen van herverzekeringsreserves in Het overige verschil is gerelateerd aan hogere risicopremies als gevolg van lagere kostenopslagen. Resultaat op kosten Het resultaat op kosten bedraagt -2,4 miljoen euro, de kostenlading (7,3 miljoen euro) is niet toereikend om de toegeschreven kosten (-9,7 miljoen euro) te dekken. De toeschrijving van kosten aan Leven is gebaseerd op het kostenmodel van 2014, waarin 42,1% van de totale bedrijfskosten wordt toegeschreven aan Leven. 23 Resultaat op rente Het resultaat op de rente is 0,9 miljoen euro in 2015 (2014: 1,3 miljoen euro). Het totale financiële resultaat is 5,4 miljoen euro. Hiervan is 3,6 miljoen euro toegekend aan financiële reserves. De totale financiële opbrengst van 5,4 miljoen euro bestaat uit de reguliere opbrengst uit obligaties van 3,4 miljoen euro, gerealiseerde winst van 0,4 miljoen euro uit de verkoop van obligaties, ontvangen dividend van 0,3 miljoen euro, herwaardering van investeringsfondsen van 1,4 miljoen euro en betaalde vergoedingen voor de vermogensbeheerder van 0,2 miljoen euro. De ontvangen beheerdersvergoeding van de spaarportefeuille is -0,2 miljoen euro. Overig De andere onderdelen hebben betrekking op de financiële opbrengsten toegerekend aan het eigen vermogen (1,8 miljoen euro).

24 Ontwikkeling van het technische resultaat Ontwikkeling van schadeclaims en van de technische reserves De Leven-portefeuille bestaat voornamelijk uit levensverzekeringen in verband met hypotheken, spaargelden voor universele levensverzekeringen en consumentenkredietbescherming in geval van overlijden. De ontwikkelingen in de portefeuille hebben voornamelijk betrekking op de activiteitenmix in de nieuwe levensverzekeringsbusiness. Door een ongunstige seksemix en een concentratie van omzet in minder winstgevende segmenten is nieuwe druk op deze activiteit zichtbaar als gevolg van de prijsstellingsstrategie. Begin 2016 zullen corrigerende maatregelen worden geïmplementeerd. Het levensverzekeringsdeel dat van DSB Bank afkomstig is, wordt afgebouwd en laat geen specifieke ontwikkeling zien, afgezien van de afronding en de effectiviteit van de collectieve compensatieovereenkomsten tussen de curatoren van DSB Bank, de vertegenwoordigers van klanten en verzekeringsmaatschappijen. Voor spaargelden voor universele levensverzekeringen, een portefeuille die wordt afgebouwd, is gedurende het jaar volgens de wettelijke eisen beheerd en is passende nazorg verleend in verband met polissen. Als flankerende maatregel bij de rationalisering van de Schadeportefeuille is de overlijdensdekking voor consumentenkrediet tijdelijk stilgezet. Ontwikkeling van het risiconiveau Het risiconiveau ontwikkelt zich als gevolg van concurrerende marktomstandigheden, die resulteren in een prijsconcurrentie die de verlies- en kostenabsorptiecapaciteit van portefeuilles vermindert. Daarom worden risico's zoals het genoemde bedrijfsstructuurrisico gecompenseerd door minder marges. 24 Ontwikkeling van de risicobereidheid De ontwikkeling van de risicobereidheid heeft voornamelijk betrekking op herverzekering (selectie van klanten), waarbij een versterking van de herverzekeringsmethode zal worden afgestemd op marktnormen en ook interne processen zullen worden verbeterd, en heeft daarnaast betrekking op de bewaking van het bedrijfsstructuurrisico. In het beleid inzake herverzekeringsrisico zijn verbeterde regels en duidelijkere doelgroepen opgenomen. De digitale activa en internet zullen worden hergebruikt ter ondersteuning van traditionele bemiddelaars en bankdistributie in plaats van als een distributiekanaal. Ontwikkeling van productkenmerken Voor 2016 staat een volledig herontwerp van overlijdensrisicodekkingsproducten in verband met zowel hypotheken als consumentenkrediet gepland. Incidentele effecten In DSB Bank was een resultaat van 1 miljoen euro het gevolg van een wijziging in de aanname nadat de overeenkomst van collectieve compensatie bindend was geworden.

25 Toereikendheidstoets van de verplichtingen Eenmaal per jaar wordt een kwantitatieve toets uitgevoerd om te bepalen of de verzekeringsvoorzieningen toereikend zijn om toekomstige verplichtingen te dekken. Het resultaat wordt gerapporteerd aan DNB. In BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen werd een positief overschot van 55,8 miljoen euro geregistreerd. Het overschot is gestegen ten opzichte van 2014 (17,9 miljoen euro). Solvency I-kapitaal Het kapitaalbeleid blijft uitgaan van de historisch beoogde dekkingsgraad van 150% van de minimaal vereiste solvabiliteitsmarge volgens de huidige Solvency I-regels zoals beschreven in het onderliggende Besluit prudentiële regels Wft (Bpr Wft). BNP Paribas Cardif heeft altijd voldaan aan deze ratio. Deze ratio houdt geen rekening met toekomstige winsten of enig overschot tussen de balansverplichtingen en de verwachtingswaarde van verplichtingen. In het beleid wordt ook een gedetailleerde beschrijving gegeven van het risicomanagementkader en de bestaande garanties om de kapitaalpositie van BNP Paribas Cardif Nederland te beschermen: BNP Paribas Cardif beschikt over een sterk risicomanagementkader, zoals uiteengezet in het ORSA-document. De solvabiliteitsratio van 150% wordt contractueel gegarandeerd door BNP Paribas Cardif S.A. Het dividendbeleid bepaalt dat 100% van de beschikbare nettowinst wordt uitgekeerd. Om de solvabiliteitsratio te consolideren of te verbeteren indien niet meer zou worden voldaan aan kritieke vereisten, zoals de interne solvabiliteitsnorm, worden concrete risicobeperkende en kapitaalgenererende beheersmaatregelen getroffen. In het kapitaalbeleidsdocument wordt een gedetailleerde rangorde van beheersmaatregelen gegeven. 25 De solvabiliteitsratio is gebaseerd op de technische voorzieningen aan het eind van het jaar en de som van het risicobedrag dat wordt gedekt door het gestorte kapitaal. Op basis van deze methodiek is de solvabiliteitsratio in 2015 vastgesteld op 158,9% Verwachtingen Het grondbeginsel van verzekeren is dat je met elkaar de lasten draagt van een bepaald risico, wetende dat slechts een klein deel de impact van het risico daadwerkelijk ondervindt. Door het steeds verder doorvoeren van maatwerk voor de klant, komt dit principe steeds meer ter discussie te staan. BNP Paribas Cardif vindt dat de basis van gezond verzekeren in ieders belang niet los mogen laten. In 2016 krijgt dit binnen hun productaanbod steeds meer vorm. BNP Paribas Cardif blijft de ingediende claims in verband met werkloosheid en arbeidsongeschiktheid op maandelijkse basis monitoren. De positieve vooruitzichten voor de economie en de werkgelegenheid zijn niet volledig zichtbaar in de begroting voor De prognoses zijn eens te meer gebaseerd op de aanname van afnemende werkloosheid en arbeidsongeschiktheid, maar op meer conservatieve grondslag dan de algemene prognoses. Bij het opstellen van onze prognoses wordt er structureel gebruik gemaakt van de deskundigheid van het bureau voor economisch onderzoek van BNP Paribas. Omdat de producten een langetermijnfocus hebben, is BNP Paribas Cardif in staat om tijdens alle ups en downs van economische cycli te blijven presteren.

26 Na 2015, dat een jaar van aanpassing van de commerciële strategie was, evenals een jaar waarin de nieuwe verwachtingswaarde van toekomstige claims is verantwoord in de rekeningen, zijn een nieuwe productaanpak en een herziening van ons distributielandschap voorbereid voor Het totale nettoresultaat van het bedrijf zal licht dalen, waarvoor voornamelijk de bestaande portefeuille verantwoordelijk zal zijn en deels de nieuwe producten. Kostenbesparingen zullen de komende jaren bijdragen tot de handhaving van onze winstgevendheid. In 2016 zal BNP Paribas Cardif de technische basis voor de werkloosheids- en arbeidsongeschiktheidsrisico's nauwlettend blijven monitoren en waar nodig aanpassingen doorvoeren en besluiten nemen over beheersmaatregelen om de claimservaring in overeenstemming te houden met onze beste schattingen. Voorts zal zij haar acceptatiebeleid en claimbeheerbeleid blijven verbeteren. Met betrekking tot de levensverzekeringsactiviteiten zal 2016 een jaar van voortzetting van reeds geïnitieerde initiatieven worden. Bovendien zullen kostenbesparingen bijdragen tot de winstgevendheid van deze producten. De strategie voor de Life Care Overlijdensrisicoverzekering, die erop gericht is om concurrerend te blijven, zal ook een vernieuwd aanbod en vernieuwde distributie omvatten. In onze beleggingsverzekeringsactiviteiten wordt een stabiele strategie gevolgd totdat in de loop van 2016 een nieuwe strategie voor het activa/verplichtingenbeheer zal worden geformuleerd. Er zal meer geïnvesteerd worden in de optimalisatie van processen, het verhogen van efficiency, het krijgen van een betere grip op controle-elementen en het optimaliseren van de dienstverlening aan bestaande klanten. Met betrekking tot DSB Bank is de toepassing van de compensatieregeling in 2015 afgerond, en er is derhalve geen resterend kredietrisico voor BNP Paribas Cardif. De investeringen zullen voornamelijk worden gepleegd ter ondersteuning van platforms. Dit om aan de verwachtingen voor de activiteiten te kunnen voldoen en te voorkomen dat systemen achterhaald worden. De digitalisering van processen zal de efficiency verhogen, resulterend in een daling van de operationele kosten. Verdere digitalisering brengt een ander type risico met zich mee, waardoor het belang van beveiliging zal toenemen. De stappen die gezet worden op het gebied van digitalisering worden daarom zorgvuldig voorbereid en gaan vergezeld van de nodige beveiligingsmaatregelen. 26 Ook op het gebied van de personeelsbezetting worden de kosten nauwlettend gevolgd, waarbij er gestreefd wordt naar een optimale balans tussen eenvoud, efficiëntie en medewerkerstevredenheid. De verwachting is dat het aantal personeelsleden licht zal afnemen. De beslissingen die in 2015 genomen zijn over onze producten en onze distributiemethoden, vormen de basis van onze plannen. In 2016 zetten wij ons als specialist nog nadrukkelijker in op de toekomst van onze niche. Dat betekent focus, innovatie binnen die niche en slim samenwerken in de keten om de klant goed en efficiënt te bedienen. Oosterhout, 27 mei 2016 C. de Jong, CEO M.R.E. Harkema, CFO

27 PROFIT & LOSS ACCOUNT BNP PARIBAS CARDIF SCHADEVERZEKERINGEN N.V. 27

28 PROFIT & LOSS ACCOUNT BNP PARIBAS CARDIF LEVENSVERZEKERINGEN N.V. 28

29 INVESTMENTS BNP PARIBAS CARDIF SCHADEVERZEKERINGEN N.V. Eind 2015 was de marktwaarde van de obligaties en de vastrentende beleggingen (incl. groepsbeleggingen) gemiddeld 55,2 miljoen euro hoger (2014: 71,3 miljoen euro hoger) dan de boekwaarde (geamortiseerde kostprijs). De herwaardering van de beleggingsfondsen genereerde in 2015 een resultaat van 5,2 miljoen euro (2014: 2,1 miljoen euro) en is gerelateerd aan de stijging op de aandelenmarkten. Alle beleggingen zijn op individuele basis onderzocht met een bijzondere focus op de 'watch list of issuer' en obligaties met een marktwaarde lager dan de geamortiseerde kostprijs. De directie neemt op basis van deze analyse de beslissing een impairment door te voeren voor een obligatie. In 2015 hebben er geen impairments plaatsgevonden. 29 In 2015 zijn de "Tier 1" beleggingen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. stabiel gebleven op 9,2 miljoen euro wat overeenkomt met 2,2% van de obligatieportefeuille. "Tier 1" obligaties zijn een specifiek type achtergestelde obligaties uitgegeven door financiële instellingen. In geval van liquidatie zijn deze obligaties achtergesteld ten opzichte van senior obligaties, achtergestelde obligaties, participatiebewijzen en stille participaties. De overige financiële beleggingen hebben betrekking op liquide middelen op een specifieke bankrekening bedoeld voor beleggingsdoeleinden.

30 INVESTMENTS BNP PARIBAS CARDIF LEVENSVERZEKERINGEN N.V. De herwaardering van de beleggingsfondsen genereerde in 2015 een resultaat van 1,4 miljoen euro (2014: 0,6 miljoen euro) en is gerelateerd aan de stijging op de aandelenmarkten. 30 Eind 2015 was de marktwaarde van de obligaties en de vastrentende beleggingen gemiddeld 12,5 miljoen euro hoger (2014: 14,7 miljoen euro hoger) dan de boekwaarde (geamortiseerde kostprijs). Alle beleggingen zijn op individuele basis onderzocht met een bijzondere focus op de 'watch list of issuer' en obligaties met een marktwaarde lager dan de geamortiseerde kostprijs. De directie neemt op basis deze analyse de beslissing een impairment door te voeren voor een obligatie. In 2015 hebben er geen impairments plaats gevonden. In 2015 zijn de "Tier 1" beleggingen van BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. stabiel gebleven op 1,5 miljoen euro wat overeenkomt met 1,4% van de obligatieportefeuille. "Tier 1" obligaties zijn een specifiek type achtergestelde obligaties uitgegeven door financiële instellingen. In geval van liquidatie zijn deze obligaties achtergesteld ten opzichte van senior obligaties, achtergestelde obligaties, participatiebewijzen en stille participaties. De beleggingen voor risico van polishouders bedragen 181,5 miljoen euro (2014: 170,3 miljoen euro), verdeeld over unit linked beleggingen voor een bedrag van 43,1 miljoen euro (2014: 44,3 miljoen euro) en hypotheekrentefondsen voor een bedrag van 138,4 miljoen euro (2014: 126,0 miljoen euro). De marktwaarde van de beleggingen voor risico polishouders bedraagt 333,5 miljoen euro. Het verschil tussen de marktwaarde en boekwaarde is voor een zelfde bedrag meegenomen in de marktwaarde van de verplichtingen (toereikendheidstoets). De hypotheekrentefondsen zijn een deel van de beleggingen voor risico polishouders waarin de polishouder kan investeren in zijn eigen hypotheek voor eigen risico. De deelnemer ontvangt dezelfde rente als de rente die hij betaalt op zijn hypotheek.

31 SOLVENCY MARGIN BNP PARIBAS CARDIF SCHADEVERZEKERINGEN N.V. De aanwezige solvabiliteit ten opzichte van de vereiste solvabiliteit is 154,1% (2014: 151,3%). In de financiële overeenkomst met de moedermaatschappij is vastgelegd dat in het geval dat de benodigde solvabiliteit hoger is dan de aanwezige solvabiliteit, de moedermaatschappij additioneel kapitaal zal verschaffen. Volgens het beleid van de directie is de benodigde solvabiliteitsmarge gesteld op 150%. Rekening houdend met risico s die resulteren in een overstijging van de minimale solvabiliteit, in het bijzonder het niet overeenkomen van de looptijd van de activa en de passiva, zijn operationele risico s, marktrisico s en overige risico s opgenomen in de risicoparagraaf van het directieverslag. Daarnaast dient de benodigde solvabiliteit niet te leiden tot overkapitalisatie. De vereiste solvabiliteit in 2015 is gelijk aan 39,2 miljoen euro en wordt berekend volgens artikel 65 van het Besluit Prudentiële Regels Wft. De aanwezige solvabiliteit van 60,4 miljoen euro is het gestorte aandelenkapitaal (62,2 miljoen euro) verminderd met de boekwaarde van de immateriële vaste activa (1,8 miljoen euro). In 2015 zijn de immateriële vaste activa afgenomen met 1,1 miljoen euro wegens afschrijvingen. 31

32 SOLVENCY MARGIN BNP PARIBAS CARDIF LEVENSVERZEKERINGEN N.V. De aanwezige solvabiliteit ten opzichte van de vereiste solvabiliteit is 158,9% (2014: 158,6%). In de financiële overeenkomst met de moedermaatschappij is vastgelegd dat in het geval dat de benodigde solvabiliteit hoger is dan de aanwezige solvabiliteit, de moedermaatschappij additioneel kapitaal zal verschaffen. Volgens het beleid van de directie is de benodigde solvabiliteitsmarge gesteld op 150%. De vereiste solvabiliteit wordt berekend volgens artikel 65 van het Besluit Prudentiële Regels Wft. 32

33 BIJLAGE: REMUNERATIERAPPORT 2015 In dit remuneratierapport staat het beloningsbeleid dat BNP Paribas Cardif in 2015 heeft gevoerd. Daarnaast wordt verteld welke medewerkers onderdeel uitmaken van onze identified staff. Onder identified staff wordt verstaan de medewerkers van wie de beroepswerkzaamheden het risicoprofiel materieel beïnvloeden. Er wordt toegelicht hoe hun beloning tot stand komt en wat de beloningsbedragen zijn die zij in 2015 hebben ontvangen. Voor BNP Paribas Cardif sluit dit aan op de kernwaarden integriteit en open communicatie. Daarnaast voldoen zij hierdoor aan artikel 25 van de Regeling beheerst beloningsbeleid; waarin staat dat het verplicht is om deze informatie elk jaar te publiceren. Beloningsbeleid A. De principes Het beloningsbeleid is gebaseerd op de volgende principes: Het beloningsbeleid heeft een duidelijke structuur, is transparant en bevat een duidelijke koppeling tussen prestatie en beloning. Het beloningsbeleid bevordert de integriteit met een focus op de lange termijnbelangen van de onderneming. Het beloningsbeleid bevat geen prikkels die afbreuk doen aan de verplichting om zich in te zetten voor de belangen van de klanten en andere stakeholders, of andere zorgvuldigheidsverplichtingen. Het beloningsbeleid wordt consequent toegepast. Periodiek wordt de werking geëvalueerd. Hiervoor is een RACI-matrix opgesteld. Daarin staat wanneer onderdelen van het beloningsbeleid geëvalueerd moeten worden, wie dat moet doen en wie hierover geïnformeerd moeten worden. Hierbij wordt expliciet en structureel aandacht besteed aan het beperken en beheersen van de eventuele negatieve effecten van de variabele beloning op het risicoprofiel en op de belangen van klanten. Het beloningsbeleid houdt rekening met de Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2014 van DNB en Wet beloningsbeleid financiële ondernemingen (Wbfo 2015). 33 B. Functie- en salarishuis: basis voor vaste beloning Alle functies hebben een duidelijke beschrijving die is vastgelegd in een functieprofiel. De functiezwaarte wordt vastgesteld op basis van een gedegen methodiek van functiewaardering: de Hay-methode. Elke functie is ingedeeld in een functieniveau en de combinatie van al die functieniveaus heet het functiehuis. Elk functieprofiel is gekoppeld aan een salarisschaal, die correspondeert met het functieniveau. Als een medewerker nog niet de vereiste ervaring heeft, kunnen we hem/haar eerst indelen op het juniorniveau van de betreffende salarisschaal. De combinatie van alle salarisschalen samen vormt het salarishuis. De salarisschalen zijn open. Dat betekent dat alleen het minimum, het maximum en het seniorniveau vastliggen. Tussen het minimum en het maximum is elk salaris mogelijk. Wij hebben heldere procedures die betrekking hebben op het functie- en salarishuis. Hierin staat onder andere beschreven: de totstandkoming van functiebeschrijvingen; de weging van de functies; de mogelijkheid bezwaar in te dienen tegen de uitkomst van de weging; en de consequenties voor de weging. C. Vaste beloning De vaste beloning bestaat uit een vast maandsalaris, aangevuld met vaste beloningscomponenten, zoals vakantietoeslag en een dertiende maand. De groei van het vaste maandsalaris bepalen we door middel

34 van het beloningsbeleid en de jaarlijkse beoordeling. De beoordeling is onderdeel is van de HRM-cyclus (zie onderdeel D). D. HRM-cyclus Een van de uitgangspunten van het beloningsbeleid is een duidelijke koppeling tussen beloning en prestatie. Dit doen we onder andere door de stijging van het vaste salaris te koppelen aan de uitkomsten van de HRM-cyclus. Deze cyclus bestaat uit verschillende onderdelen. Iedere medewerker voert minimaal drie persoonlijke gesprekken per jaar met zijn/haar leidinggevende. Dit is vastgelegd in het beoordelingsbeleid. 1. Planningsgesprek: dit is een tweerichtingsgesprek dat op de toekomst is gericht. De medewerker en de leidinggevende maken afspraken over de resultaatgebieden (functie-inhoud) en bepalen samen de doelstellingen voor de komende periode. Deze passen bij de kernwaarden, de organisatiedoelstellingen en de afdelingsdoelstellingen (SMART-afspraken). Ook maken ze afspraken over de ontwikkelings- en ontplooiingspunten van de medewerker, onder andere met het oog op opleidingen. Mocht de medewerker ambities hebben om door te groeien naar een andere functie (intern of extern), kan hij/zij dit tijdens dit gesprek aankaarten. De leidinggevende licht op zijn/haar beurt toe welke carrièremogelijkheden de werkgever kan bieden. De gemaakte afspraken worden schriftelijk vastgelegd. Het gesprek vindt plaats in februari. 2. Functioneringsgesprek: dit is ook een tweerichtingsgesprek. Zowel de medewerker als de leidinggevende mag gespreksonderwerpen aandragen. Het gaat over het functioneren, de voortgang van de afspraken en de ontwikkeling van de medewerker. Het is de bedoeling dat alle afspraken SMART worden geformuleerd. Ook hiervan wordt een verslag gemaakt. Dit gesprek vindt plaats in juni en is meer coachend van aard. 3. Beoordelingsgesprek: hierbij kijkt de leidinggevende terug naar het afgelopen jaar. Dit is dan ook een eenrichtingsgesprek, waarin de leidinggevende vooral het woord neemt. De inbreng van de medewerker beperkt zich voornamelijk tot het maken van afspraken over verbetering van de prestaties van de medewerker (SMART). Bij het voeren van het beoordelingsgesprekken kijkt de leidinggevende aan de hand van het functieprofiel naar de manier waarop de medewerker zijn taken uitvoert en of ontwikkelingstrajecten zijn gerealiseerd. In dit gesprek spreekt de leidinggevende een algemeen oordeel uit en maakt daarbij de link naar de eventuele salarisontwikkeling van de medewerker. De leidinggevende motiveert de beoordeling schriftelijk. Dit gesprek wordt in november gevoerd. 34 E. Variabele beloning Er wordt gebruik gemaakt van een bonusschema, waarin is vastgelegd welke functies in aanmerking komen voor variabele beloning. Deze variabele beloning is afhankelijk van de realisatie van jaarlijks te bepalen doelstellingen. Deze bestaan uit kwantitatieve en kwalitatieve bedrijfsdoestellingen, afdelingsdoelstellingen en individuele doelstellingen. Deze jaarlijkse doelstellingen worden vastgelegd in een bonusletter, waarbij de reguliere, maximale targetrealisatie 100% is. Bij de beoordeling van de targetrealisatie wordt een correctie aangebracht voor (eventuele) actuele en toekomstige risico s, en voor de kosten van kapitaal en liquiditeit. De bedrijfsdoelstellingen kunnen een score opleveren van 40%. De bedrijfsdoelstellingen bestaan uit kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen. De afdelings- en individuele doelstellingen kunnen elk een score opleveren van 30%.

35 Leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor Risk, Compliance of HRM hebben een bonusletter zonder kwantitatieve bedrijfsdoelstellingen. Identified staff A. Leden identified staff De Regeling Beheerst Beloningsbeleid schrijft voor dat financiële instellingen vaststellen wie van hun medewerkers voldoen aan de criteria van identified staff. Dat zijn medewerkers die materiële invloed hebben op het risicoprofiel van BNP Paribas Cardif. Op deze groep van medewerkers zijn specifieke, meer strikte regels van toepassing (bijvoorbeeld de beloningsmix en de toepasselijkheid en duur van vestingperiodes) zoals hieronder uitgelegd. Binnen de identified staff zijn er twee categorieën medewerkers: Top Management: voor BNP Paribas Cardif zijn dit de leden van de Board of Directors (BOD). Senior Management: voor BNP Paribas Cardif zijn dit de leden van het Executive Committe (niet zijnde BOD & Head of HRM). B. Beloningsmix identified staff De variabele beloning van identified staff wordt vastgesteld in een combinatie van financiële instrumenten en gelden en van voorwaardelijke en onvoorwaardelijke beloning. Dit is vastgelegd binnen de wet- en regelgeving. Wij hebben ervoor gekozen om de waarde van het financiële instrument (zgn. BNP Paribas Cardif Units) te koppelen aan de waarde van het aandeel van de BNP Paribas Group. Van de variabele beloning wordt 60% onvoorwaardelijk uitgekeerd; 30% in cash en 30% in BNP Paribas Cardif Units. De overige 40% wordt voorwaardelijk uitgekeerd; 20% in cash en 20% in BNP Paribas Cardif Units. De voorwaardelijke uitkeringen vinden plaats na de herbeoordeling van de targetrealisatie over het betreffende jaar. 35 Schematisch ziet deze beloningsmix er als volgt uit: BNP Paribas Cardif Netherlands - overview pay-out structure (as % of total variable compensation) "Accrual" period Deferral period Deferral period 6.7% 6.7% Deferral period 6.7% 6.7% Unconditional - subject to retention period 6.7% 6.7% Unconditional - subject to retention period Unconditional - subject to retention period 30% 30% Unconditional - subject to retention period Cardif Units Cash t t + 1 t + 2 t + 3 t + 4 t + 5

36 Voor de wachtperiode hebben we gekozen voor een gefaseerde periode van 1, 2 en 3 jaar; behalve als het noodzakelijk is om een malus en/of claw back toe te passen. C. Risicoanalyses Wij zorgen ervoor dat de financiële performance waarop de variabele beloning wordt gebaseerd, gecorrigeerd wordt voor de kosten van risico, kapitaal en liquiditeit. Daarnaast zorgen we ervoor dat er een gedegen risicoanalyse van het beloningsbeleid plaatsvindt. Om dit te realiseren heeft het remuneration committee (onderdeel van de Raad van Commissarissen) een proces goedgekeurd op basis waarvan jaarlijks een ex-ante en ex-post risicoanalyse worden gemaakt. De diverse stappen in dit proces zijn vastgelegd in de RACI-matrix. D. Malus en claw back Om een verantwoorde balans te vinden tussen risico, klantbelang en variabele beloning, hebben we de mogelijkheid van herbeoordeling ingevoerd. Deze herbeoordeling kan aanleiding geven tot het toepassen van een malus op voorwaardelijke variabele beloning, of een claw back op onvoorwaardelijke variabele beloning. De herbeoordeling vindt altijd plaats op basis van de oorspronkelijke prestatiecriteria. Beloning 2015 identified staff De beloning van de personen die behoren tot de identified staff bestaat zowel uit vaste salariscomponenten als uit een variabele beloning. Onderstaand een overzicht van de beloning van de identified staff over 2015 Categorie Identified Staff Board of Directors Senior Management Functies Aantal medewerkers Vast salaris % varia bele belo ning Uit te keren in 2016 Nog uit te keren na 2016 cash Cardif cash Cardif CEO * 26% Units Units CFRO StoB**/ , Directeur 5% Legal CIO CCO Head of HRM 36 *inclusief ontslagvergoeding ** Secretary to the Board

37 37 BNP Paribas Cardif Hoevestein 28 Postbus CA Oosterhout T +31 (0) F +31 (0)