Spotlight Special: Innovatie Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants Jaargang uitgave 2

Transcriptie

1 Spotlight Special: Innovatie Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants Jaargang uitgave 2

2 Bij PwC in Nederland werken ruim mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen. PwC Nederland helpt organisaties en personen de waarde te creëren waarnaar zij op zoek zijn. Wij zijn lid van het PwC-netwerk van firma s in 157 landen met meer dan mensen. Wij zien het als onze taak om kwaliteit te leveren op het gebied van assurance-, belasting- en adviesdiensten. Vertel ons wat voor u belangrijk is. Meer informatie over ons vindt u op 2 Spotlight Special Jaargang uitgave 2

3 Inhoud Woord vooraf - Innovation distinguishes between a leader and a follower 5 Innovatie is onmisbaar als je wilt bijdragen aan meer vertrouwen in de maatschappij. PwC transformeert met grote investeringen, in sociale en technologische innovatie. Een kijkje in onze keuken. Peter van Mierlo Innoveren kun je leren 6 Innovatie is een belangrijke driver voor groei en daarmee voor het lange-termijnsucces van organisaties. Onderzoek toont aan dat de kans op succes aanzienlijk vergroot wanneer je innovatie gestructureerd aanpakt. Sander Kranenburg en Sonoko Takahashi Klare taal! Benchmark controleverklaring nieuwe stijl onder Nederlandse beursfondsen 10 Een aantal accountants van beursgenoteerde ondernemingen heeft bij de jaarrekening over 2013 een informatievere controleverklaring verstrekt. Zij lopen daarmee vooruit op een verwachte verplichting hiertoe. Peter Eimers en Frans de Groot Innovatie in de jaarrekening 16 Hoe komt de waarde die ondernemingen creëren met innovatie, tot uitdrukking in de jaarrekening? En hoe kunnen innovatieve ondernemingen de waarde van datgene wat zij ontwikkelen beter tot uitdrukking brengen in hun jaarverslaggeving? Arjan Brouwer en Kavita Nandram Het waarderen van innovatie 22 Het is belangrijk dat de onderneming zicht heeft op de factoren die de waarde van innovatie bepalen. Ook vraagt innovatie een andere waarderingsbenadering. Wim Holterman Innovatie in bedrijfsfinanciering Be a leader, not a follower Alternatieve financieringsvormen groeien als paddenstoelen uit de grond. Dit biedt kansen voor de onderneming om haar financieringsrisico te minimaliseren. Wel is een gedegen analyse van meerdere alternatieven nodig. Martijn Mouwen en Martijn Breen De innovatiebox: een extra stimulans om succesgericht te innoveren 32 De innovatiebox is een fiscale stimuleringsmaatregel, ter bevordering van de innovatiekracht van de Nederlandse economie en ter versterking van het Nederlandse vestigingsklimaat. Hoe werkt de regeling in de praktijk? Richard Hiemstra Innovatie in Nederland versnellen door mensen en middelen slimmer te verbinden 38 Nederland kan in de mondiale top 5 van de meest competitieve landen komen, als het innovatiebeleid evalueert van focus op sectoren naar focus op Global Mega Trends, het innovatieecosysteem plaats biedt aan zakelijke dienstverleners, en het bewustzijn over de grote positieve invloed van innovatie op onze maatschappij, groeit. Jan-Hendrik Schretlen Nieuwe cyberrisico s vereisen een innovatieve aanpak 46 Door de steeds verdergaande digitalisering begeeft de beheersing van cyberrisico s zich steeds verder buiten de grenzen van een organisatie. Cybersecurity is niet langer een uitdaging voor de IT-afdeling, maar vormt een strategisch speerpunt. Erwin de Horde, Bram van Tiel en Jim Krezmien Strategisch belang van innovatie en best practices voor de executie 52 De EU stimuleert innovatie met het programma Horizon 2020 en Nederland met het topsectorenbeleid. Hoe pakken organisaties innovatie aan in de praktijk, waar lopen ze tegenaan en wat zijn best practices? Suzanne Keijl Van creatieve medewerkers naar een duurzaam innovatief klimaat 56 De weg naar duurzame innovatie begint met het sturen op waarden in mensen. Het succesvol implementeren van een duurzaam innovatieklimaat is een delicaat proces waarbij de menselijke kant van vitaal belang is. Wendy van Tol, Ron van der Wouden en Tom Theuws

4

5 Woord vooraf Innovation distinguishes between a leader and a follower (Steve Jobs) Bij innovatie denkt u misschien niet direct aan zakelijke dienstverleners zoals PwC. Innovatie wordt nu eenmaal eerder geassocieerd met de technologiesector en bijvoorbeeld de voedingsindustrie. Door hen is de manier waarop u naar muziek luistert 180 graden veranderd en is het drinken van koffie niet alleen buiten de deur, maar ook thuis een belevenis. Maar wie zelf als accountant of adviseur werkt, weet beter. Ook wij zijn verworden tot een kapitaalintensieve sector. De transformatie van onze organisatie gaat gepaard met grote investeringen, zowel in sociale innovatie, de wijze waarop we ons werk organiseren, als in technologische innovatie: het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten en processen. Achter deze investeringen schuilen grote maatschappelijke veranderingen. Ik geef u graag een kijkje in de keuken. Neem onze investeringen in een op data-analyse gebaseerde audit. Dataanalyse is een kans om te doen wat de maatschappij al langer van ons vraagt: niet sec vaststellen of een jaarrekening volgens de regels is opgesteld, maar ook diepgaand onderzoek doen naar toekomstige bedreigingen en risico s bij ondernemingen. Data-analyse helpt om verbanden te zien die voorheen verborgen bleven. Met nieuwe toepassingen kunnen we bijvoorbeeld bij jaarrekeningcontroles effectiever op zoek gaan naar uitzonderlijke boekingen. Ook kunnen we zien of transacties tot stand komen op de gewenste manier, langs de weg waar de interne-controlemaatregelen gewerkt hebben. Dit levert ons enerzijds uitzonderingen op waar de focus in de controle kan worden gelegd, maar anderzijds vooral ook zekerheid over transacties die op een gecontroleerde manier tot stand zijn gekomen. En meer zekerheid dan we voorheen met de gebruikelijke controlemethodieken op economisch aanvaardbare wijze konden verkrijgen. En die zekerheid is wat onze cliënten, maar vooral ook het maatschappelijk verkeer van ons verlangen en ook mogen verwachten in de huidige digitale wereld. Met het verkrijgen van die zekerheid hoeven het management en ook wij niet te wachten tot het opmaken van de jaarrekening. Dat kan ook tussentijds en vrijwel continu. Wij hebben hierin fors geïnvesteerd en zullen dit nog veel meer moeten en gaan doen. Een ander mooi voorbeeld van innovatieve investeringen vind ik onze in huis ontwikkelde client collaboration portal : Connect. Hiermee zijn we in staat om de informatie-uitwisseling tussen de klant en het PwC-team op een veilige manier te optimaliseren. Klanten bij wie we Connect het afgelopen jaar hebben ingezet zijn zeer enthousiast. Heldere verwachtingen over en weer wanneer informatie wordt uitgewisseld, op een gebruikersvriendelijke manier. Een ander mooi voorbeeld is de inzet van technologische kennis bij de ontwikkeling van een benchmark in de zorg. Zorgorganisaties krijgen door de benchmark meer inzicht in de eigen bedrijfsresultaten op financieel, personeel en integraal gebied. Dat kan hen helpen bij eventuele verbeteringen in de organisatie. Met onze mensen en onze klanten werken we aan een gezamenlijk doel: we willen bijdragen aan meer vertrouwen in de maatschappij en aan het oplossen van belangrijke problemen. Innovatie is hierbij onmisbaar. Wij stimuleren onze mensen continu vernieuwend te zijn. Een intensief innovatieprogramma draagt hieraan bij. Als onderdeel van dit programma stimuleren wij mensen om mee te doen met de Global Innovation Challenge, een verkiezing binnen ons internationale PwCnetwerk van beste, nieuwe proposities. Dit jaar dingen 55 proposities, waaronder vier Nederlandse, mee naar deze prijs. De inzendingen lopen zeer uiteen: van een nieuwe dienst om de weerbaarheid van organisaties tegen cyberaanvallen, fraude en corruptie te verhogen, tot aan een manier om voedselveiligheid onderdeel te laten zijn van verantwoordingsrapportages van bedrijven. In deze speciale editie van Spotlight treft u nog veel meer voorbeelden aan van innovaties. Het zijn verhalen vanuit diverse invalshoeken, geschreven door onze eigen mensen. Mensen die mij met hun ideeën iedere dag inspireren en stimuleren. Ik hoop u ook, zodanig dat als het over innovatie gaat, u direct aan ons denkt. Peter van Mierlo, voorzitter raad van bestuur PwC Spotlight Special Jaargang uitgave 2 5

6 Innoveren kun je leren Innovatie is een belangrijke driver voor groei en daarmee voor het lange-termijnsucces van organisaties. Onderzoek toont aan dat de kans op succes aanzienlijk vergroot wanneer je innovatie gestructureerd aanpakt. Sander Kranenburg - Technologie, Media & Telecom, Assurance Sonoko Takahashi - Strategy, Advisory 1. Innovatie belangrijk thema voor organisaties Innovatie heeft verschillende definities. PwC beschrijft innovatie als volgt: Innovatie is een manier van werken en leven die gericht is op incrementele en disruptieve veranderingen in producten, diensten, processen, en businessmodellen. Deze manier van werken genereert een economische of sociale waarde. PwC heeft onlangs twee studies uitgebracht waaruit blijkt dat innovatie wereldwijd voor veel organisaties een belangrijk thema zal zijn voor de komende jaren. In de PwC CEO survey van 2014 zijn CEO s uit 68 landen gevraagd naar de thema s die de komende jaren relevant zullen zijn en waar zij zich de komende tijd op zullen richten. Daarnaast is eind 2013 een groot, internationaal onderzoek gepubliceerd onder de titel Breakthrough Innovation and Growth, om het belang van innovatie te kwantificeren. Voor dit onderzoek ondervroeg PwC meer dan 1750 leidinggevenden in 25 landen en meer dan 30 sectoren naar de rol van innovatie in hun onderneming. Het onderzoek vergelijkt de innovatiepraktijk van de 20 procent meest innovatieve bedrijven met die van de 20 procent minst innovatieve, om zo te ontdekken welke factoren bepalend zijn voor het succes van innovatie. Om de mate van innovatie van een bedrijf te meten is gekeken naar een aantal criteria, zoals de uitgaven aan innovatie als percentage van de omzet, de verhouding diensten en producten die in co-creatie met business partners zijn ontwikkeld ten opzichte van het totale assortiment, het aandeel van de omzet van recent ontwikkelde producten ten opzichte van de totale omzet. Uit deze onderzoeken blijkt dat voor 43 procent van de geïnterviewde ondernemingen innovatie een competitieve noodzaak is en dat het belang in de komende jaren alleen maar zal toenemen. De ondervraagde CEO s geven aan dat die noodzaak gedreven wordt door drie belangrijke trends: technologische doorbraken; demografische veranderingen; verschuiving in economische macht. Deze trends brengen nieuwe kansen en groeimogelijkheden met zich mee: 35 procent van de ondervraagde CEO s ziet product- en dienstinnovatie als de manier om kansen door deze trends te verzilveren en te groeien. Fusies en overnames wordt slechts door 11 procent van de CEO s gezien als de beste manier om groei te realiseren en komt daarmee op de vierde plek. 2. Ondanks belangstelling voor innovatie, blijft innovatie lastig De meeste organisaties hebben enige ervaring met innoveren, maar doorgaans faalt 40 tot 90 procent van de innovaties ( Eager Sellers and Stony Buyers: Understanding the Psychology of New- Product Adoption John T. Gourville, HBR 2006). De top 5 uitdagingen zijn: 1. Het verkorten van de time-to-market en het vergroten van schaalbaarheid van innovatie Het proces van idee tot realisatie duurt vaak lang. Dit komt door het creatieve proces, door marktentreedrempels (gebrek aan standaardisatie waardoor bij kleine thuismarkt - denk aan Europese Unie in vergelijking met Verenigde Staten - innovaties moeilijk te verkopen zijn), lage marktacceptatie door bijvoorbeeld de overheid die innovatiegericht inkopen zou moeten stimuleren in plaats van bewezen technologie te kopen, maar ook door traagheid in de organisatie zelf, bijvoorbeeld doordat het innovatieproces niet goed is georganiseerd. 6 Spotlight Special Jaargang uitgave 2

7 2. Talentmanagement Zowel het aantrekken van ervaren gespecialiseerde werknemers, het investeren in opleidingen en het behouden van deze werknemers is een uitdaging. Het aantrekken van talent uit opkomende economieën is slechts een korte-termijnoplossing, omdat arbeid steeds duurder wordt. 3. Het creëren van een innovatieve cultuur Een innovatieve cultuur zou niet beperkt moeten blijven tot de innovatieafdeling, maar voor het hele bedrijf moeten gelden. Cultuurverandering heeft tijd nodig en zou hand in hand moeten gaan met de aanpassing van de beoordelingscriteria van alle medewerkers. Figuur 1. Innovatieaspecten: uitdagend of niet? 4. Het vinden van geschikte partners Samenwerkingspartners worden niet alleen op objectieve criteria geselecteerd. Ook vertrouwen en een klik met de partij spelen een rol. Deze criteria zijn lastiger te meten dan de objectieve criteria. 44 procent van de ondervraagde CEO s heeft plannen om het komende jaar te gaan samenwerken in een alliantie of joint venture. Samenwerking met de overheid valt hier ook onder, hoewel de meningen verdeeld zijn over de rol die de overheid zou moeten spelen in het aanjagen van innovatie. 5. Het op de juiste manier meten en waarderen van innovatie Het identificeren van de juiste KPI s en tijdshorizon waarover de terugverdientijd (ROI) van innovaties Hoe uitdagend vindt u de volgende aspecten om innovatie binnen uw organisatie mogelijk te maken? Samenvatting Vijf jaar geleden was globalisering een van de belangrijkste prioriteiten om groei te kunnen realiseren. Nu is dat innovatie. Innovatie die organische groei drijft, maar vooral ook innovatie die voor technologische of sociale doorbraken zorgt: de zogeheten disruptive innovation. Met de laatste categorie innovatie kan een organisatie of maatschappij een nieuw hoger gelegen plateau van groei en daarmee van rendement of welvaart bereiken. Wil de onderneming haar continuïteit op lange termijn waarborgen, dan moet zij innoveren. Hierbij geldt: innoveren of geïnnoveerd worden, want er is altijd wel een concurrent die sneller en beter kan innoveren en die daarmee de markt en verdienmodellen kan beïnvloeden. Het is belangrijk om innovatie als aparte functie in de organisatie te verankeren, met een eigen strategie en verdienmodel. Op die manier is structureel succes te waarborgen. Het verkorten van de time-to-market en het vergroten van schaalbaarheid van innovatie 4% 12% 29% 42% 12% Talentmanagement 3% 13% 30% 40% 13% Het creëren van een innovatieve cultuur 5% 16% 32% 34% 12% Het vinden van geschikte partners 4% 16% 31% 37% 9% Het op de juiste manier meten en waarderen van innovatie 4% 15% 34% 35% 10% Helemaal niet uitdagend Een beetje uitdagend Vrij eenvoudig Erg uitdagend Bron: Breakthrough Innovation and Growth PwC September 2013 Niet eenvoudig, niet uitdagend moet worden berekend is ingewikkeld. Hierdoor worden veel innovaties nooit tot uitvoering gebracht. Wat hierbij opvalt is dat de meeste uitdagingen te maken hebben met de uitvoerende kant van innovatie en niet gaan over bijvoorbeeld het definiëren van een strategie. Dat kan worden verklaard doordat strategievorming pas aan de orde komt als een onderneming structureel met innovatie aan de slag gaat. Dat betekent dat er een zekere mate van volwassenheid moet zijn van de inrichting van innovatie in een bedrijf. Op dit moment zie je dit alleen bij de voorlopers in innovatie. 3. Voorlopers in innovatie hebben heldere doelstelling van innovatie De geënquêteerde voorlopers in innovatie hebben een gestructureerde en volwassen aanpak van innovatie. Ze innoveren Spotlight Special Jaargang uitgave 2 7

8 heel doelbewust. Uit het onderzoek Breakthrough Innovation and Growth van PwC zijn vier elementen geïdentificeerd waarin de meest innovatieve bedrijven zich onderscheiden van minder innovatieve bedrijven. Betere onderkenning van het belang van innovatie 80 procent van de meest innovatieve bedrijven onderkent het belang van innovatie en sturen innovatie aan als een gestructureerd proces inclusief doelstellingen, KPI s en periodieke evaluatie-momenten. Coherente innovatiestrategie De meest innovatieve bedrijven hebben hun overall strategie doorvertaald naar een innovatiestrategie. De uitvoering van het innovatieproces zal bijdragen aan de overall doelstelling van het bedrijf. Onderzoek laat zien dat ondernemingen die innovatie weten te verankeren in hun strategie, primaire processen en bedrijfscultuur, tot driemaal succesvoller zijn in het creëren van winstgevende groei en beloond worden met een hogere aandelenkoers. Meer focus op breakthrough- en radicale innovatie Breakthrough-innovaties en radicale innovaties zijn innovaties die voor een groot concurrentievoordeel zorgen, of het ecosysteem rondom een product, dienst, technologie of businessmodel veranderen. Daar tegenover staat incrementele innovatie; kleine veranderingen aan bestaande of deels bestaande producten, diensten, technologie of businessmodel. Innovatieve bedrijven stellen zichzelf twee keer zo vaak als doel om tot breakthrough- of disruptieve innovaties te komen als bedrijven die tot de minst innovatieve 20 procent behoren. Meer samenwerking en open innovatie De meest innovatieve bedrijven werken vaker samen met externe partijen om een nieuw product of dienst te realiseren of om die in de markt te zetten. Ze hebben drie keer meer ervaring in het opbouwen van een vertrouwensrelatie en samenwerkingsomgeving dan bedrijven die het minst innovatief zijn. Breakthrough innovation: Changes to an existing product, service or process that has a significant impact on the business. Disruptive innovation: New products or services impacting existing industries and business, creating a new market, value network and business models. 4. Er is een blauwdruk om innovatie beheersbaar te maken Als innovatieactiviteiten regelmatig terugkomen, dan is dat het moment om innovatie als een separate organisatiefunctie te gaan beschouwen. Maar de meeste organisaties zijn nu nog in de experimentele fase, waarin innovaties ad hoc worden gemanaged. Ze leren gaandeweg. De meest innovatieve bedrijven zijn zodanig ingericht dat het innovatieve vermogen van de organisatie wordt gekanaliseerd en daarmee gemaximaliseerd. Soms komt innovatie voort uit toeval, waarbij fundamenteel onderzoek iets heeft opgeleverd wat zich van tevoren lastig zou hebben laten voorspellen. Echter, de meerderheid van innovaties kan juist ontstaan door een gestructureerde aanpak. Innovatie wordt door de meest innovatieve bedrijven beschouwd als iets wat juist kan ontstaan doordat een heldere doelstelling is geformuleerd en de activiteiten van de verschillende organisatieonderdelen op elkaar zijn afgestemd. In figuur 2 wordt de innovatieblauwdruk weergegeven die door PwC is ontwikkeld om in vier stappen tot een organisatieinrichting te komen waarbij innovatie wordt verankerd in de organisatie. Stap 1. Stel doelstellingen vast Innovatie zou een bijdrage moeten leveren aan de groeidoelstellingen van het bedrijf. Daarom is het van belang dat de organisatie deze eerst helder formuleert. Stap 2. Definieer een innovatiestrategie Vanuit de businessdoelstellingen worden organisatiebrede innovatiedoelstellingen opgesteld en van daaruit kan voor elke business unit of klantsegment de innovatiestrategie bepaald worden. In deze fase wordt ook bepaald welk type innovatie nodig is: offensief om een strategisch voordeel te creëren of defensief om niet (nog verder) achter te lopen op concurrenten. Stap 3. Creëer een innovatieoperatingmodel Vervolgens wordt het innovatieoperatingmodel bepaald, die de innovatiestrategie tot uitvoering brengt. Er wordt naar de vier zachte aspecten gekeken die het innovatief vermogen van het bedrijf stimuleren: leiderschap, cultuur, talent, en ecosysteem. Het is belangrijk om hier bewust bij stil te staan, keuzes in te maken en hierover te communiceren, dit te trainen en na te jagen. Daarnaast zijn er zes aspecten die belangrijk zijn om te definiëren en in te richten om innovaties succesvol te kunnen realiseren: proces, portfolio, governance, organisatiestructuur, financiering en beoordelingscriteria/ incentives. Door de operationele inrichting, of harde randvoorwaarden, af te stemmen op de zachte randvoorwaarden, kan de organisatie haar innovatief vermogen maximaliseren. Stap 4. Executie van de innovatie Na implementatie van het innovatieoperatingmodel kan begonnen worden met de uitvoering ervan, waarbij het meten en evalueren zeer belangrijk zijn. Op die manier kan koers worden gehouden ten opzichte van de oorspronkelijke doelstellingen, maar het draagt ook bij aan het creëren van een lerende organisatie om het innovatief vermogen verder te verbeteren. 8 Spotlight Special Jaargang uitgave 2

9 Figuur 2. Innovatieblauwdruk PwC Innovatieblauwdruk PwC 1. Ondernemings- en innovatiedoelen 2. Innovatiestrategie Dimensies operatingmodel Leiderschap Cultuur Talent Ecosysteem Proces 8. Portfolio 9. Governance 10. Organisatiestructuur 11. Financiering 12. Beoordelingscriteria en incentives Nieuwe producten, diensten, technologieën, businessmodellen, processen, kanalen waardeketen Bron: GIS report, Breakthrough Innovation and Growth PwC September Innovatie-operatingmodel waarborgt continuïteit onderneming Uit onderzoek is gebleken dat innovatie een competitieve noodzaak is geworden en dat het belang in de komende jaren alleen maar zal toenemen. Dat betekent dat er altijd wel een concurrent zal zijn die in staat is om met behulp van innovatie een competitief voordeel te krijgen. De noodzaak om blijvend te innoveren wordt daarmee alleen maar vergroot. Om die reden is het voor elke onderneming van belang om stil te staan bij de rol die innovatie moet spelen. Afhankelijk van die uitkomst kan de onderneming met de innovatieblauwdruk bepalen hoe zij innovatie in de organisatie kan verankeren. Spotlight Special Jaargang uitgave 2 9

10 Klare taal! Benchmark controleverklaring nieuwe stijl onder Nederlandse beursfondsen Een aantal accountants van beursgenoteerde ondernemingen heeft bij de jaarrekening over 2013 een informatievere controleverklaring verstrekt. Zij lopen daarmee vooruit op een verplichting die naar verwachting voor de jaarrekeningen over 2014 van alle beursgenoteerde ondernemingen gaat gelden. Peter Eimers - Vaktechnisch bureau (National Office), Assurance Frans de Groot - Vaktechnisch bureau (National Office), Assurance 1. Transparant over controlewerkzaamheden Noem het de tragiek van de accountant: tienduizenden controle-uren teruggebracht tot een standaardtekst. Een controleverklaring die bij een grote internationale bank nauwelijks afwijkt van een regionaal productiebedrijf. De accountant verricht noeste arbeid, maar dat onttrekt zich voor het grootste deel aan het zicht van de belanghebbenden waar hij het voor doet. De huidige controleverklaring bevat te weinig informatie die van belang is voor de oordeelsvorming van de buitenwereld. Dat is op zijn minst curieus. Immers, de externe accountant is een openbare beroepsbeoefenaar: hij dient het maatschappelijke belang. Daartoe moet hij transparant en begrijpelijk zijn over zijn bevindingen en over hoe die tot stand zijn gekomen. Maar in plaats daarvan blijven zijn controlewerkzaamheden ten aanzien van veronderstellingen bij waarderingen, complexe belastingposities, voorzieningen, omzetverantwoording en de betrouwbaarheid van processen en systemen voor het grote publiek onder de radar. Dat geldt ook voor zijn discussies met bestuurders en commissarissen over de jaarrekening, het jaarverslag en de controle daarvan. Signalerende rol versterken De accountant heeft altijd gerapporteerd aan het bestuur van de onderneming en aan de raad van commissarissen. In voorkomende gevallen is er contact met de bank of een specifieke toezichthouder, zoals De Nederlandsche Bank (DNB) of de overheid. Aandeelhouders, andere belanghebbenden en de maatschappij in bredere zin moeten het evenwel doen Klare taal ; Benchmark controleverklaring nieuwe stijl onder Nederlandse beursfondsen (beschikbaar in Nederlands en Engels) 10 Spotlight Special Jaargang uitgave 2

11 met zijn eindoordeel over de jaarrekening die in standaard bewoordingen wordt weergegeven. De beroepsgroep zoekt al jaren naar nieuwe wegen om zijn signalerende rol te versterken en de maatschappelijke rol beter in te vullen. Zo geeft de NBA, de beroepsorganisatie voor accountants, sinds 2010 periodiek publieke management letters uit. Daarin worden bevindingen uit individuele jaarrekeningcontroles vertaald naar generieke maatschappelijk relevante thema s en risico s. Er zijn intussen publieke management letters voor onder andere gemeenten, zorg en vastgoed. Ook op Nederlandse aandeelhoudersvergaderingen (ava) worden externe accountants mondiger. Velen nemen bij de bespreking van de jaarrekening in de ava op eigen initiatief het woord om de aandeelhouders in te lichten over de controle. Volgens onderzoek van de NBA gebeurde dit in 2013 in 56 procent van de ava s. Dit tot genoegen van belangenbehartigers van (institutionele) beleggers, zoals de vereniging van effectenbezitters (VEB) en Eumedion, die hiertoe hadden opgeroepen. Keur aan wereldwijde initiatieven De controleverklaring nieuwe stijl is een logische vervolgstap. Er is internationaal hard gewerkt aan een verklaring die meer informatie bevat over de opzet van de controle bij ondernemingen. De International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) publiceerde in de zomer van 2013 een eigen ontwerp. In het Verenigd Koninkrijk (VK) is een informatievere controleverklaring met ingang van 2013 al verplicht. En ook de Amerikaanse toezichthouder op accountants (PCAOB) wil accountants verplichten meer informatie te geven over hun controle. Bij al deze initiatieven is meer en relevantere informatie de gemene deler. Maar verschillen zijn er ook. Zo is in het VK gekozen voor een controleverklaring die gericht is op de story van de audit. Accountants vermelden de belangrijkste controlerisico s en materialiteit, inclusief de werkzaamheden die hierop zijn uitgevoerd. De IAASB en de PCAOB hebben gekozen voor het vermelden van aangelegenheden die het meest significant zijn geweest tijdens de controle en/of die veel aandacht hebben gevraagd van de accountant. Dit kunnen controlerisico s zijn, maar ook wijzigingen van de aanpak gedurende de controle als gevolg van significante tekortkomingen in de interne beheersing. De verwachting is dat een informatievere controleverklaring rond 2017 toepassing geniet in een groot deel van de wereld. In Nederland streeft de NBA naar verplichte introductie voor beursgenoteerde ondernemingen voor jaarrekeningen over Nederland loopt voorop De IAASB heeft een beroep gedaan op accountants om aan de slag te gaan. De NBA heeft, in lijn met dit verzoek, accountantsorganisaties opgeroepen om de nieuwe verklaring te testen. Het is immers al onder de huidige controlestandaarden mogelijk om op vrijwillige basis de nieuwe verklaring voor jaarrekeningcontroles over 2013 toe te passen. Ook de Nederlandse politiek en belangenbehartigers van beleggers, zoals VEB en Eumedion, hebben hier stevig op aangedrongen. PwC heeft samen met een aantal andere accountantsorganisaties de handschoen opgepakt. We zijn de nieuwe controleverklaring gaan testen bij een aantal Nederlandse beursfondsen. In eerste instantie met directies en commissarissen, uiteindelijk in een aantal gevallen ook publiekelijk. Met als doel om tot een dialoog met ondernemingen en belanghebbenden te komen. En om te onderzoeken op welke punten de internationale voorstellen kunnen worden verbeterd. Soms zijn wij verder gegaan dan de voorstellen van de IAASB. Zo geven we in een aantal verklaringen informatie over de ondernemingsspecifieke reikwijdte van de controle en lichten we de gehanteerde materialiteit toe. Samenvatting Eind maart 2014 heeft PwC een benchmarkonderzoek gepubliceerd, Klare taal!, over de toepassing van een informatievere controleverklaring onder Nederlandse beursfondsen. Deze bijdrage is een samenvatting van deze publicatie. De accountant spreekt meer de taal van de gebruikers van de jaarrekening. Een transparante controleverklaring kan echter niet op zichzelf staan. Voor échte transparantie naar belanghebbenden is het noodzakelijk dat ook directies, commissarissen, regelgevers, toezichthouders en de belanghebbenden zelf een duit in het zakje doen. Het enthousiasme waarmee bestuurders en commissarissen van de betrokken ondernemingen op de proef reageren, is zeer bemoedigend. Ook zij zijn overtuigd van het belang dat belanghebbenden accuraat worden geïnformeerd over de controlewerkzaamheden van de accountant. Het resultaat is dat bijna de helft van de al gepubliceerde jaarverslagen over het boekjaar 2013 van Nederlandse AEX- en AMX-beursfondsen al een controleverklaring nieuwe stijl bevat. Nederland (vrijwillig) loopt samen met het VK (verplicht) voorop. Zowel de IAASB als de PCAOB heeft met interesse kennisgenomen van de ontwikkelingen in Nederland. 2. Analyse controleverklaring nieuwe stijl De pilot waarbij een aantal accountants al bij de jaarrekening 2013 een informatievere controleverklaring verstrekte, is van grote waarde, omdat nu al de gevolgen voor gebruikers van jaarrekeningen, raden van commissarissen, directies en accountants kunnen worden geëvalueerd. Natuurlijk is niet alles volledig uitgekristalliseerd: het was soms letterlijk pionieren. Is dat erg? Spotlight Special Jaargang uitgave 2 11

12 Zeker niet, want de pilot levert een schat aan lessen voor de toekomst op waarmee standaardsetters hun voordeel kunnen doen. Dit leidt tot betere standaarden, optimaal afgestemd op de praktijk. wat de accountant van de jaarrekening als geheel vindt. Vervolgens geeft de accountant een overzicht van de kernpunten uit zijn controle ( key audit matters ) en trekt hij een conclusie over de analyse van het management over de continuïteitsveronderstelling. Het gaat hier dus om informatie die specifiek is Er zijn ook ondernemingen die ervoor gekozen hebben om niet op een definitieve internationale standaard vooruit te lopen. Zij hechten aan een vastgesteld normenkader dat via een due process tot stand is gekomen. Daar is ook iets voor te zeggen. Wel hebben wij bij veel van die ondernemingen een discussie gevoerd met directie en commissarissen over hoe de nieuwe verklaring er bij hun onderneming uit zou zien. Ook die discussies hebben nuttige nieuwe inzichten opgeleverd. Bijna helft gepubliceerde AEX- en AMXjaarverslagen heeft controleverklaring nieuwe stijl De nieuwe controleverklaring die in Nederland is toegepast, is gebaseerd op de voorbeeldtekst in de ontwerpstandaard van de IAASB. Deze is door enkele accountants aangevuld met passages over materialiteit en de reikwijdte van de groepscontrole die ook voorkomen in de verklaringen die in het VK zijn afgegeven. Onze benchmark heeft zich gericht op AEX- en AMX fondsen (op basis van de nieuwe indeling van Euronext per 24 maart 2014). Zie tabel 1. Begin met oordeel gevolgd door kernpunten controle De nieuwe controleverklaring begint met het oordeel. Zo wordt direct duidelijk Tabel kernpunten gerapporteerd in 17 controleverklaringen Aantal kernpunten Item over continuïteit Item over materialiteit Item over reikwijdte groepscontrole Ahold 5 ja nee ja Brunel 3 ja ja ja Corio 3 ja nee nee KPN 3 ja ja ja NSI 2 ja nee nee Nutreco 3 ja nee nee PostNL 5 ja ja ja Randstad 4 ja ja ja Reed Elsevier *) 4 ja ja ja SBM 3 ja nee nee Shell *) 6 ja ja ja Sligro 3 ja nee nee TNT Express 6 ja nee nee Unilever *) 6 ja ja ja Vastned 5 ja ja ja Vopak 4 ja nee ja Wereldhave 3 ja nee nee *Als gevolg van de geldende verplichte controleverklaring in het VK en de gecombineerde publicatie van de jaarrekeningen, heeft de accountant van Unilever NV verwezen naar de controleverklaring van de accountant van Unilever plc. Bij Reed Elsevier NV heeft de accountant verwezen naar de controleverklaring bij de gecombineerde jaarrekening van Reed Elsevier plc en Reed Elsevier NV. Shell is een plc; de accountant volgt daarom de Britse vereisten. In deze benchmark is gebruikgemaakt van de controleverklaringen bij deze plc s waarbij de daar door de accountant genoemde risico s zijn beschouwd als key audit matters. Tabel 1. Benchmark AEX- en AMX-fondsen Informatievere controleverklaring in gepubliceerde jaarrekeningen AEX-fondsen Informatievere controleverklaring in gepubliceerde jaarrekeningen AMX-fondsen Totaal wel niet wel niet wel niet Totaal De benchmark betreft de tot 22 maart 2014 op internet gepubliceerde jaarverslagen. Per 22 maart 2014 hebben 3 AEX- en 9 AMX-fondsen hun jaarrekening nog niet gepubliceerd. Zie bijlage 1 in Klare taal! voor nadere details. 12 Spotlight Special Jaargang uitgave 2

13 voor de jaarrekening van de betreffende onderneming. De standaardteksten komen pas verderop terug in de controleverklaring of krijgen bij sommige ondernemingen een plek in de bijlagen. Kernpunten van de controle De kernpunten van de controle zijn zaken die het meest significant zijn geweest tijdens de controle of die van de accountant veel aandacht hebben gevraagd. Deze zogenoemde key audit matters hebben een hoge informatiewaarde, omdat ze specifiek zijn voor de gecontroleerde onderneming. Het gaat dus niet om standaardteksten die voor alle organisaties jaar-in-jaar-uit gelijk blijven. Dit laatste blijkt een grote uitdaging. Zo gaat het bijvoorbeeld bij een groot bedrag van goodwill niet zozeer om het feit dat impairment-analyses zijn getoetst, maar vooral om die onderdelen van de goodwill waar de analyses geen of weinig overwaarde bevatten en die dus gevoelig zijn voor verandering in de waardering. Gebruikers verwachten dat de accountant extra kritisch is op de gehanteerde veronderstellingen en onderliggende kasstromen. Dat geldt ook voor de toelichting van de onderneming rondom gevoeligheden van gekozen veronderstellingen. Uit de benchmark blijkt dat 68 kernpunten van de controle zijn gerapporteerd in 17 controleverklaringen. Deze kernpunten vormen een mix van items die uniek zijn voor de onderneming en items die qua aard ook bij andere ondernemingen worden gerapporteerd maar nu specifiek zijn gemaakt. Zie tabel 3. De gerapporteerde kernpunten hebben betrekking op een grote verscheidenheid aan onderwerpen. Het gaat bijvoorbeeld om de waardering van goodwill of vastgoed, de belastingpositie, de waardering en verwerking van derivaten, de pensioenvoorziening of de IT-omgeving. Tabel 3. Kernpunten specifiek gemaakt AEX AMX Totaal Acquisitie en verkoop van bedrijfsactiviteiten (Latente) belastingposities Waardering goodwill Waardering vastgoed Frauderisico/opbrengstenverantwoording Pensioenen Waardering overige activa Management override of controls Claims & litigations Derivaten Inkoopbonussen IT omgeving Waardering debiteuren Liquiditeitspositie/bankleningen Overig Totaal Materialiteit en reikwijdte groepscontrole Een aantal controleverklaringen bevat een passage over de door de accountant gehanteerde materialiteit en de reikwijdte van de groepscontrole. Deze accountants hebben zich - indachtig de specifieke behoefte van beleggers en het doel van de pilot - niet uitsluitend gebaseerd op de IAASB-voorbeeldtekst. Deze bevat dergelijke passages immers niet. Overigens is de IAASB van mening dat dergelijke passages prima passen in het concept van de IAASB, maar dat dit niet in alle situaties relevant hoeft te zijn. Feit is dat op dit aspect enige terughoudendheid is te bespeuren onder accountants. Wellicht vindt men het lastig om het concept van materialiteit en de daarbij gehanteerde keuzes in de controle van groepsonderdelen uiteen te zetten in de verklaring. Dat is begrijpelijk. Echter, inzicht in de betekenis van materialiteit, hoe die is bepaald en welke keuzes er in de reikwijdte van de groepscontrole zijn gemaakt, kan van belang zijn voor een goed begrip van de accountantscontrole en haar beperkingen. Het is daarom zeer nuttig dat een aantal accountants een aanzet heeft gegeven, zodat er een serieuze discussie binnen het accountantsberoep en met belanghebbenden kan plaatsvinden. Continuïteit van de onderneming In de sectie over continuïteit geeft de accountant aan of hij het eens is met de conclusies van het management over de continuïteit van de onderneming. Dit doet hij ongeacht of er al dan niet sprake is van een probleem. In de oude verklaring maakte de accountant slechts melding als hij een probleem rondom de continuïteit had gesignaleerd. Een uitzonderingsparagraaf werkt als een rode vlag en roept mogelijk meer alertheid op bij gebruikers dan een paragraaf die jaarlijks wordt opgenomen. Daar staat echter tegenover dat risico s ten aanzien van continuïteit zich bewegen langs een continuüm van een heel laag risico tot een heel hoog risico. Hierbij past nuance die zich niet gemakkelijk laat vertalen tot een keuze tussen wel of niet rapporteren, maar Spotlight Special Jaargang uitgave 2 13

14 eerder tot een periodieke genuanceerde rapportage over de situatie. Het is de vraag of het huidige voorstel daar recht aan doet. Nadeel van de nieuwe tekst is dat deze wordt gepercipieerd als boilerplate met summiere informatiewaarde. Ook kan de verwachting ontstaan dat de accountant informatie gaat geven op aspecten waar het passend is dat de onderneming dat doet. Een logischer streven zou zijn om vanuit de verslaggevingsregels te vereisen dat iedere onderneming een genuanceerde continuïteitsanalyse opneemt in haar jaarrekening en dat de accountant in zijn verklaring expliciet aangeeft wat hij van die analyse vindt. Aandacht voor leesbaarheid In tegenstelling tot de gebruikelijke controleverklaring, bevat de nieuwe controleverklaring meer ondernemingsspecifieke informatie. Daardoor wordt de controleverklaring aanzienlijk langer. Hierdoor ontstaat het risico dat de gebruiker niet in een oogopslag langs de meest opvallende aspecten in de verklaring wordt geleid. PwC heeft dit bij een aantal controleverklaringen ondervangen door in elke nieuwe controleverklaring de belangrijkste statements in een kader te plaatsen, afhankelijk van het beursfonds al dan niet in een andere kleurstelling. Daarnaast is bij een aantal beursfondsen een deel van de tekst verplaatst naar een bijlage bij de controleverklaring. Het betreft de (verplichte) paragraaf over de verantwoordelijkheden van de onderneming en de accountant. Deze paragraaf is weliswaar relevant, maar voor iedere onderneming gelijk en dus een dissonant tussen de ondernemingsspecifieke informatie. De IAASB heeft aan nationale regelgevers de mogelijkheid gegeven om in de controleverklaring te verwijzen naar een website waar deze generieke paragraaf is opgenomen. Deze optie is bij de recent uitgegeven controleverklaringen nog niet gehanteerd. 3. De controleverklaring is het sluitstuk Een ondernemingsspecifieke controleverklaring gaat hand in hand met specifiekere informatieverstrekking door de onderneming en haar raad van commissarissen (rvc). Wij zien de informatievere controleverklaring als een begin naar meer relevante informatieverstrekking aan belanghebbenden. De informatie in de controleverklaring zal complementair moeten zijn aan de informatie die de directie en de rvc verstrekt in de jaarrekening en het jaarverslag. De controleverklaring is het sluitstuk op de jaarrekening van de onderneming. Daarbij is vooral de samenhang met de door de onderneming gerapporteerde risico s en schattingen relevant. De pilot leert dat dit een grote uitdaging is voor directies, commissarissen en accountants. De roep om meer tijdige en transparante informatie zal alleen maar toenemen. Dit wordt aangejaagd door nieuwe mogelijkheden rondom online, real time informatieverschaffing en het toenemende belang van niet-financiële informatie. Een belangrijke rol is hierbij weggelegd voor de accountant. Echter, niet alleen de accountant is aan zet. In Klare taal laten wij zien dat er voor directies, commissarissen, regelgevers, toezichthouders, aandeelhouders en andere belanghebbenden ook een belangrijke rol is weggelegd. Daarbij is het zaak om de belangen goed op elkaar af te stemmen en de rollen zuiver te houden. Wij zien de door een aantal accountants afgegeven controleverklaring nieuwe stijl als een zeer belangrijke stap in de ontwikkeling naar transparantere en relevantere informatie aan belanghebbenden. Het belang van deze stap mag niet worden onderschat. 14 Spotlight Special Jaargang uitgave 2

15 Spotlight Special Jaargang uitgave 2 15

16 Innovatie in de jaarrekening Hoe komt de waarde die ondernemingen creëren met innovatie, tot uitdrukking in de jaarrekening? En hoe kunnen innovatieve ondernemingen de waarde van datgene wat zij ontwikkelen beter tot uitdrukking brengen in hun jaarverslaggeving? Arjan Brouwer -Vaktechnisch bureau (National Office), Assurance Kavita Nandram - Audit, Assurance 1. Beperkte opname van immateriële activa in de jaarrekening Bij zowel ondernemingen als overheden staat innovatie hoog op de agenda. Innovatie is van belang om op langere termijn te kunnen blijven concurreren met concurrerende ondernemingen en landen. We kennen allemaal de voorbeelden van ondernemingen die niet in staat zijn geweest om te blijven innoveren en hun rol binnen een sector gemarginaliseerd hebben zien worden. Ook de voorbeelden van bedrijven als Apple, Google, Facebook, ASML en Crucell die dankzij succesvolle innovatie wel veel waarde hebben gecreëerd, zijn alom bekend. Bij Apple, Google, Facebook, ASML en Crucell valt op dat maar een beperkt deel van de waarde die aandeelhouders aan deze ondernemingen toekennen tot uitdrukking komt op de balans. Crucell werd begin 2011 overgenomen voor een prijs die ongeveer 2,5 keer zo hoog was als de boekwaarde. Voor de andere ondernemingen varieerde de boekwaarde eind 2013 tussen de 12 en 26 procent van de beurswaarde. Een steeds kleiner deel van de waarde van een onderneming wordt bepaald door haar tastbare activa. Juist bij ondernemingen waarvoor innovatie de drijvende kracht is voor de toekomst en de waarde van de onderneming wordt de waarde vooral bepaald door de immateriële activa, zoals patenten, lopende ontwikkelprojecten, de mensen en hun opgebouwde collectieve kennis en vaardigheden die in de toekomst weer voor nieuwe innovaties zullen zorgen. 2. De huidige verslaggevingsregels ten aanzien van de activering van immateriële activa De verwerking van immateriële activa wordt bij toepassing van NL GAAP geregeld in Richtlijn (RJ) 210 en bij toepassing van IFRS in IAS 38. Sterker dan RJ 210 maakt IAS 38 een onderscheid tussen immateriële activa die worden gekocht of via een overname worden verkregen en immateriële activa die intern worden ontwikkeld. Voor de eerste categorie wordt verondersteld dat de onderneming de waarschijnlijkheid van toekomstige economische voordelen heeft afgewogen en dat dit is gereflecteerd in de betaalde prijs waardoor gekochte immateriële activa in beginsel worden geactiveerd. Voor intern ontwikkelde immateriële activa gelden specifieke eisen waardoor uitgaven voor de interne ontwikkeling van immateriële activa in veel minder gevallen tot activering leiden. Dat leidt niet in alle gevallen tot logische uitkomsten. Zie het voorbeeld in het kader. Voorbeeld Een redelijk succesvolle Nederlandse voetbalclub geeft jaarlijks 5 miljoen euro uit aan de opleiding van jong talent in lijn met de voetbalvisie van de club. Met de regelmaat van de klok stromen talenten door naar het eerste elftal. De meest succesvolle spelers uit de clubhistorie zijn intern opgeleid en ook qua transferopbrengsten worden de investeringen in het intern opleiden van spelers dubbel en dwars terugverdiend. Gekochte spelers daarentegen hebben vaak last van aanpassingsproblemen en de grootste aankopen uit de afgelopen jaren zijn later met verlies doorverkocht. Op basis van de verslaggevingsregels worden de uitgaven voor aangekochte spelers op de balans geactiveerd als immaterieel actief en worden de uitgaven voor de interne opleiding van spelers als kosten verwerkt in de winst-en-verliesrekening. 16 Spotlight Special Jaargang uitgave 2

17 Voor intern ontwikkelde immateriële activa geldt dat een groot deel hiervan niet geactiveerd mag worden op de balans. Zo mogen intern ontwikkelde goodwill, merken, uitgaverechten, klantenbestanden en gelijksoortige posten niet als actief worden opgenomen. Ook kosten van onderzoek worden niet geactiveerd. Onderzoek heeft als doel om nieuwe kennis en inzichten te ontwikkelen en in deze fase is nog onvoldoende duidelijk of dit proces uiteindelijk zal leiden tot de daadwerkelijke ontwikkeling van een actief dat in de toekomst economische voordelen zal opleveren. In de ontwikkelingsfase wordt de verkregen kennis toegepast met als doel om uiteindelijk te komen tot nieuwe of substantieel verbeterde materialen, apparaten, producten, processen, systemen of diensten. Uitgaven die worden gedaan voor de ontwikkeling van immateriële activa worden geactiveerd als aan de voorwaarden (zie kader) wordt voldaan. Voorwaarden voor activering ontwikkelingskosten Het is technisch mogelijk het actief te voltooien, zodat het beschikbaar zal zijn voor gebruik of verkoop. De onderneming heeft de intentie om het actief te voltooien en het te gebruiken of te verkopen. De onderneming kan het immaterieel vast actief gebruiken of verkopen. Het actief zal waarschijnlijk toekomstige economische voordelen genereren. De onderneming beschikt over adequate technische, financiële en andere middelen om de ontwikkeling te voltooien en het immaterieel vast actief te gebruiken of te verkopen. En: De onderneming kan de uitgaven gedurende de ontwikkeling van het immaterieel vast actief betrouwbaar vaststellen. Activering vindt pas plaats vanaf het moment dat aan deze voorwaarden wordt voldaan en kosten die in eerdere perioden in de winst-en-verliesrekening zijn verwerkt worden later niet alsnog geactiveerd als op dat moment aan de voorwaarden van activering wordt voldaan. De onderneming houdt voor geactiveerde ontwikkelkosten een wettelijke reserve aan waardoor investeringen in de interne ontwikkeling van immateriële activa ongeacht de verwerkingswijze de vrij uitkeerbare reserves aantast. 3. Praktische consequenties Zou het niet voor de hand liggen dat een onderneming aan de hiervoor genoemde criteria voldoet voordat ze überhaupt materiële bedragen van de aandeelhouders uitgeeft aan de ontwikkeling van immateriële activa en altijd vooraf toetst of een project technisch uitvoerbaar is, economische voordelen gaat opleveren en de kosten op een goede manier bijhoudt? In de praktijk ligt dat genuanceerder. Technische uitvoerbaarheid en economische voordelen nog niet waarschijnlijk Uiteraard zal een onderneming investeren in ontwikkeling met als doel om hiermee in de toekomst economische voordelen te behalen. Maar het is ook zeer goed denkbaar dat een onderneming significant investeert in ontwikkeling terwijl bijvoorbeeld de technische uitvoerbaarheid nog niet is aangetoond of economische voordelen nog niet waarschijnlijk zijn. Innovatie heeft veel te maken met investeren in nieuwe mogelijkheden, die zich nog niet hebben bewezen en waarvoor succes niet is gegarandeerd maar die wel de potentie hebben om aan belangrijke behoeften te voldoen. Denk hierbij aan de ontwikkeling van medicijnen. De praktijk laat zien dat dergelijke ontwikkeltrajecten lang duren en in veel gevallen niet komen tot een succesvol medicijn. Om die reden komen de kosten van een dergelijk Samenvatting Een steeds kleiner deel van de waarde van een onderneming wordt bepaald door haar tastbare activa. Juist bij ondernemingen waar innovatie de drijvende kracht is voor de toekomst en de waarde van de onderneming, wordt de waarde vooral bepaald door de immateriële activa. In dit artikel gaan we in op de verslaggevingsregels die zorgen voor de relatief beperkte opname van immateriële activa in de jaarrekening en op de wijze waarop innovatieve ondernemingen de waarde van datgene wat zij ontwikkelen beter tot uitdrukking kunnen brengen in de jaarverslaggeving. ontwikkeltraject over het algemeen niet voor activering in aanmerking. Dat betekent niet dat investering in een dergelijk ontwikkeltraject een onverstandige keuze is voor de onderneming. Zowel vanuit maatschappelijk als vanuit bedrijfseconomisch perspectief kan de waarde die deze onderneming toevoegt significant zijn en kan één succes meer opleveren dan alle mislukte projecten bij elkaar gekost hebben. Dat geldt ook voor het eerder genoemde voorbeeld van de voetbalclub. Als er per jaar honderd jeugdspelers starten dan zal er daarvan misschien maar één succesvol zijn. Van de totale uitgaven binnen de jeugdopleiding wordt dus 99 procent uitgegeven aan spelers die geen economische voordelen opleveren en vooraf is niet bekend welke speler wel succesvol zal zijn. Daarom worden de uitgaven in de winst-en-verliesrekening verwerkt, alhoewel het doen van de uitgaven een goed onderbouwd en rationeel bedrijfseconomisch besluit is. En ook bij de eerste ontwikkeling van mobiele telefonie, zonnepanelen, navigatiesystemen, elektrische auto s of 3D-printers is het maar zeer de vraag of Spotlight Special Jaargang uitgave 2 17

18 de desbetreffende ondernemingen op dat moment konden aantonen dat hun ideeën zouden leiden tot de ontwikkeling van een commercieel succesvol product. Middelen voor voltooiing nog niet beschikbaar De beschikbaarheid van middelen om de ontwikkeling te voltooien ligt ook niet altijd voor de hand. In veel gevallen zijn start-up ondernemingen in staat om financiering te vinden voor een eerste fase van de ontwikkeling. Naar gelang de ontwikkeling verder succesvol verloopt zullen ze op basis van de resultaten nieuwe financieringsbronnen interesseren en aanboren om de volgende fase te financieren. In een dergelijke situatie zijn de middelen om de ontwikkeling te voltooien nog niet beschikbaar. Ook dat kan activering van de uitgaven in de weg staan. Ontwikkelingsuitgaven nog niet betrouwbaar vastgesteld Het betrouwbaar vaststellen van de uitgaven voor ontwikkeling kan vooral lastig zijn als onderzoekers en ontwikkelaars binnen één afdeling bezig zijn met zowel onderzoek, ontwikkeling als onderhoud van bestaande producten. Denk hierbij aan een softwarebedrijf waar de technici zowel nadenken over nieuwe mogelijkheden voor een nieuwe generatie van de software, nieuwe modules binnen een bestaand pakket ontwikkelen als bugs in de huidige versie oplossen. Om tot activering van ontwikkelkosten te komen moet de onderneming een goede urenverantwoording en -administratie bijhouden zodat duidelijk is welke uren concreet worden besteed aan de ontwikkeling van producten. Ontwikkelmethodiek sluit niet altijd aan bij criteria Daarbij komt dat lang niet alle ondernemingen in de praktijk een ontwikkelmethodiek volgen waarbij al in een vroegtijdig stadium heel gestructureerd beslissingen worden genomen en gedocumenteerd op alle genoemde punten. De criteria lijken aan te sluiten bij een sterk gestructureerde methodiek als System Development Methodology (SDM), maar steeds meer ondernemingen kiezen voor andere methodieken waarin via meer iteratieve processen en korte ontwikkel sprints wordt gewerkt en die voor meer flexibiliteit zorgen. Voor welke methodiek wordt gekozen is een kwestie van persoonlijke voorkeur, maar een SDM-methodiek sluit beter aan bij de activeringscriteria dan de recent meer in opkomst gekomen methodieken. 4. Waardering voor waardecreatie? Investeringen in innovatie leiden in veel gevallen dus tot kosten in de winst-enverliesrekening en de gecreëerde waarde komt vaak niet tot uitdrukking in de jaarrekening. Daar zijn goede argumenten voor, zoals het voorzichtigheidsprincipe. Deze voorzichtige benadering heeft echter ook nadelige kanten. De jaarrekening kan minder relevant zijn naarmate een kleiner deel van de activa die bijdragen aan de generatie van kasstromen niet op de balans zichtbaar is. Het kan ook kortetermijndenken in de hand werken. Als het management van een onderneming wordt afgerekend op de resultaten van dit jaar dan kunnen kostenposten, zoals kosten voor onderzoek en ontwikkeling die pas op langere termijn tot resultaat leiden, het halen van de winstdoelstelling van dit jaar in de weg staan. Die worden mogelijk als eerste teruggeschroefd als dit nodig is om deze doelstelling te behalen. Ook kan het aantrekkelijker zijn om immateriële activa aan te kopen of te verkrijgen via de overname van een onderneming dan om deze zelf te ontwikkelen. Gekochte activa kunnen immers over het algemeen worden geactiveerd terwijl eigen investeringen in de interne ontwikkeling ervan vaak direct leiden tot kosten in de winst-enverliesrekening. Een jaarrekening en jaarverslag die primair zijn gericht op de financiële resultaten zoals behaald onder NL GAAP of IFRS geven voor innovatieve ondernemingen daarom vaak onvoldoende inzicht in de prestaties van de onderneming en de waarde die wordt gecreëerd. Sturing of beloning op basis van de resultaten die blijken uit deze jaarrekening kunnen tot onwenselijke uitkomsten leiden. Bij innovatieve ondernemingen is voor verantwoording en prestatiebeoordeling daarom een rijkere informatieset noodzakelijk. Wetenschappelijk onderzoek door bijvoorbeeld Amir en Lev in de jaren negentig en meer recentelijk door Eccles en Serafeim toont aan dat wanneer financiële informatie gecombineerd wordt met niet-financiële informatie een betere inschatting gemaakt kan worden van de prestaties in samenhang met de strategie en de gerelateerde risico s en kansen. Het is van belang dat ondernemingen niet alleen over technische en feitelijke zaken communiceren, maar ook de dialoog aangaan met investeerders en belanghebbenden. Door uit te leggen waarom de onderneming bepaalde keuzes maakt en welke waarden daaraan ten grondslag liggen zal hiervoor meer begrip ontstaan en zijn belanghebbenden beter in staat om de onderneming te waarderen. Eind 2013 heeft de International Integrated Reporting Council (IIRC) het internationale integrated reporting framework gepresenteerd. De ontwikkeling van het raamwerk is het resultaat van intensieve consultatie en marktonderzoek door middel van een pilotprogramma. Het raamwerk is principles-based en dient als leidraad voor ondernemingen die een geïntegreerd jaarverslag opstellen. Uit het raamwerk volgt dat het primaire doel van een geïntegreerd jaarverslag is om investeerders en belanghebbenden meer inzicht te verschaffen in het waardecreatieproces van een onderneming op de korte, middellange en lange termijn. Door een geïntegreerd jaarverslag op te stellen kunnen bijvoorbeeld innovatieve ondernemingen meer inzicht geven in het verband tussen de financiële en nietfinanciële prestaties, de uitdagingen en 18 Spotlight Special Jaargang uitgave 2

19 risico s, de toekomstperspectieven en hoe de investeringen in onderzoek en ontwikkeling een bredere invloed hebben op de onderneming en de maatschappij; nu en op de lange termijn. Dit geeft een relevanter beeld van de onderneming. 5. De drie fundamentele stappen De onderneming kan in drie fundamentele stappen meer inzicht verschaffen in haar waardecreatieproces en sturen op impact: Stap 1. De materialiteitsanalyse Stap 2. Het in kaart brengen van het waardecreatieproces Stap 3. Het meten van de impact aan de hand van indicatoren Stap 1. De materialiteitsanalyse De meest fundamentele stap is de materialiteitsanalyse. De onderneming integreert deze analyse met de dialoog met haar belanghebbenden. Zo kan zij sturen op impact en waardecreatie. De manier waarop de onderneming waarde creëert wordt namelijk bepaald door verschillende belanghebbende groepen en organisaties. En die belanghebbenden bepalen vervolgens wat de materiële onderwerpen zijn om over te rapporteren. Stap 2. Het in kaart brengen van het waardecreatieproces Het in kaart brengen van het waardecreatieproces van de organisatie is de tweede stap. Hierbij wordt er gekeken welke inputs de organisatie gebruikt, welke activiteiten de organisatie verricht om de outputs te bewerkstelligen en wat dit betekent voor de maatschappij (de resultaten en vervolgens impact). Stap 3. Het meten van de impact aan de hand van indicatoren De derde fundamentele stap is het identificeren van indicatoren om de outcomes te meten, en het berekenen van het deel van de outcome dat aan de organisatie is toe te rekenen (de impact). Hoe dit wordt gemeten hangt af van de beschikbare gegevens en de gekozen breedte en diepte van de impactmeting. Figuur 1. Sturen op impact Financiële verslaggeving Outcome Impact Waarde van de impact Output Input Total Impact Measurement Voorbeeld Input Productie onderneming investeert in EHBO-training werknemers Output 100 werknemers zijn opgeleid in gezondheids- en veiligheidsmaatregelen en procedures Outcome Verbeterde kennis van gezondheidsen veiligheidsmaatregelen in de praktijk Impact Minder verwondingen en blessures als gevolg van de gevolgde training Waarde van de impact Minder verwondingen en blessures leidt tot kostenbesparing Bron: Measuring and managing total impact: A new language for business decisions, PwC Spotlight Special Jaargang uitgave 2 19

20 6. Van geïntegreerde verslaggeving naar geïntegreerde bedrijfsvoering Door het verhaal achter de cijfers te vertellen en de focus intern te verleggen naar de KPI s gebaseerd op de drie fundamentele stappen kan een onderneming haar businessmodel, strategie, prestaties en perspectief op de toekomst zowel intern als extern beter communiceren aan haar investeerders en belanghebbenden. Om extern beter inzicht te kunnen verschaffen is het belangrijk dat er intern goed inzicht is in de waarde van de activiteiten van een organisatie. Geïntegreerde verslaggeving is dan geen doel op zich, maar een weerslag van de geïntegreerde bedrijfsvoering en hiermee samenhangende managementinformatie. Dit wordt ook wel integrated thinking genoemd. Dit is ook van belang bij innovatieve bedrijven. Deze ondernemingen moeten in staat zijn en door hun aandeelhouders in staat gesteld worden om beslissingen te nemen gericht op de waardecreatie op de lange termijn. Verslaggeving over het intellectueel kapitaal (voor het succes op lange termijn) en de lopende ontwikkelprojecten (voor het succes op middellange termijn) kunnen hier veel relevanter zijn dan de gerapporteerde winst van het huidige boekjaar. Sterker nog, een hoge(re) winst zou wel eens het gevolg kunnen zijn van gebrek aan inspiratie en onvoldoende investering in onderzoek en ontwikkeling en dus slecht nieuws kunnen zijn voor de toekomstkansen. Door op een meer transparante wijze te rapporteren en meer inzicht te verschaffen in de relatie tussen de financiële en niet-financiële informatie aan gebruikers van de jaarrekening, zullen investeerders en belanghebbenden een betere inschatting kunnen maken van het waardecreatieproces en daarmee de marktwaarde van de immateriële activa van de onderneming. 20 Spotlight Special Jaargang uitgave 2