Inhoud. Inleiding Trainen met resultaat Besluitvorming 31

Transcriptie

1 5 Inhoud Inleiding 15 1 Trainen met resultaat Trainen vanuit de klant 19 Wie is de klant? 19 Drie rollen In gesprek met de klant 20 Het DOE-model 20 Gezien vanuit het standpunt van de klant (het AKA-fasenmodel) 21 - Van klantvraag naar opdracht 22 - Analysefase 22 - Keuzefase 25 - Actiefase Het nut van competenties 27 Competenties en gedrag 28 Theoretisch kader en werkvormen 29 Performance diagnosematrix 29 2 Besluitvorming De praktijk Klantvraag Analyseproblemen bij besluitvorming Competentie besluitvorming en besluitvaardigheid Gedragskenmerken van besluitvorming en besluitvaardigheid Tips voor de trainer Theoretisch kader besluitvorming 38 1 Besluitvormingsmatrix 39 2 Prisoner s dilemma 40 3 Intern keuzeproces 41 4 BOB-model (beeldvorming oordeelsvorming besluitvorming) Werkvormen besluitvorming 45 1 Keuzen maken 47 2 Prisoner s dilemma adverteren 49 3 Speel met je gedachten, maak een PMI 51 4 Sorteermethode 53 5 Besluitvaardigheidstest 55 6 Casusbespreking BOB-model 57

2 6 Inhoud 7 De raket 59 8 De fotojury 61 3 Conflicthantering De praktijk Klantvraag Analyseproblemen bij conflicthantering Competentie conflicthantering Gedragskenmerken conflicthantering Tips voor de trainer Theoretisch kader conflicthantering 74 1 Conflicthanteringsstijlen 75 2 De Gordon-methode 77 3 Conflictdiagnose 79 4 Dramadriehoek 81 5 Soorten conflicten en hun aanpak Werkvormen conflicthantering 84 1 Doe ik niet! 86 2 Kleine test stijlen conflicthantering 88 3 Conflictanalyse 90 4 Conflict in praktijk 92 5 Conflictgesprek 94 6 Van klacht en beschuldiging naar wens 96 4 Integriteit De praktijk Klantvraag Analyseproblemen bij integriteit Competentie integriteit Gedragskenmerken integriteit Tips voor de trainer Theoretisch kader integriteit Domeinendriehoek Waarden en normen Morele excuses integriteit Morele kwesties (paraaf) Gewenst gedrag 115

3 7 4.8 Werkvormen integriteit De krokodil en de baby Koopman of dominee? Wat wel en niet door de beugel kan Morele dilemma s Aanspreken op gedrag Eigen waarden en normen Klantgerichtheid De praktijk Klantvraag Analyseproblemen bij klantgerichtheid Competentie klantgerichtheid Gedragskenmerken klantgerichtheid Tips voor de trainer Theoretisch kader klantgerichtheid Aspecten van klantgerichtheid De vijf K s van klantgerichtheid De meetlat van de klant De schommel: wat wil de klant? Klachtenmanagement Werkvormen klantgerichtheid Kussentjes Klanten kwijtraken Het reisbureau Ik zie het zo Denken in ketens Het SPA-model bij klantgerichtheid De klantwens Motivatie De praktijk Klantvraag Analyseproblemen bij motivatie Competentie motivatie Gedragskenmerken motivatie Tips voor de trainer Theoretisch kader motivatie Taak-kenmerkenmodel Demand-en-controlmodel ARCS-model (motivatieopbouw) 182

4 8 Inhoud 4 FIRO-theorie (emotionele basisbehoeften) Checklist voor beter motiveren Werkvormen motivatie Persoonlijke groei en motivatie Motiveer je medewerker Team in beweging Vragenlijst motiveer je team Leidraad voor een motiverend gesprek Werkelijke drijfveren Onderhandelen De praktijk Klantvraag Analyseproblemen bij onderhandelen Competentie onderhandelen Gedragskenmerken van onderhandelen Tips voor de trainer Theoretisch kader onderhandelen Stijlen van onderhandelen Het Harvard-model (vuistregels bij onderhandelen) Fasen in onderhandelen Standpunt, zienswijze en belang Argumenten goed gebruiken Werkvormen onderhandelen Doe je best Benzine in de woestijn De skilift Vragenlijst onderhandelstijlen Belangentegenstellingen Argumenten steunen Rapido Vakantieplanning Probleem oplossen De praktijk Klantvraag Analyseproblemen bij probleem oplossen Competentie probleemoplossing Gedragskenmerken probleemoplossing Tips voor de trainer Theoretisch kader probleem oplossen 253

5 9 1 PS-fasenmodel (problem solving) PAD-model (probleemanalysediagram) Zeven maal O, waarom het niet kan Probleemoplossing en oorzaakanalyse POOP-contextanalyse (probleem, omgeving, oorzaak, probleemdefinitie) Creatief proces Acht manieren om het creatief denken te bevorderen Werkvormen probleem oplossen De kruiwagen Gebruik het gereedschap Het lege glas Problemen bewegen Keuzematrix, convergeren creatief proces Praktijksituatie Samenwerken De praktijk Klantvraag Analyseproblemen bij samenwerken Competentie samenwerken Gedragskenmerken samenwerken Tips voor de trainer Theoretisch kader samenwerken Vier kanten van samenwerken Aspecten van samenwerking Succesfactoren bij samenwerken Checklist samenwerken Werkvormen samenwerken Huis-boom-hond Koffiespel Samen schrijven Knollenspel Jungletocht Schilderij maken Samenwerken, onderhandelen en vechten Weerstand De praktijk Klantvraag Analyseproblemen bij weerstand 324

6 10 Inhoud 10.4 Competentie omgaan met weerstand Gedragskenmerken bij weerstand Tips voor de trainer Theoretisch kader weerstand Weerstandproces bij verandering Appreciative Inquiry (waarderend onderzoeken) Afweermechanismen Aanpak bij weerstandgedrag Omgaan met bezwaren Werkvormen weerstand Compliment geven Van weerstand naar draagvlak Gesprek met weerstand Welles-nietes en ja-maar Zelfkennis De praktijk Klantvraag Analyseproblemen bij zelfkennis Competentie zelfkennis Gedragskenmerken zelfkennis Tips voor de trainer Theoretisch kader zelfkennis Werkstijlen en kernkwadranten De grote vijf Ouder-volwassene-kindrolmodel Spiraalmodel voor reflectie Johari-venster en Kwaliteitenspel Sociale-beoordelingstheorie Werkvormen zelfkennis Opstaspel Werkstijlentest Werkstijl en kwaliteit Persoonlijkheidstest De grote vijf Interactierollen ouder, volwassene, kind Transacties bij interacties Mandala van innerlijke beleving Vanuit drie egoposities naar jezelf kijken Reflecteren kun je leren Waarnemen, norm stellen, oordelen Feedbackspel 408

7 11 12 Intake en evaluatie Start van het leerproces 413 Doelstelling training bepalen 413 Intake voor de training begint 414 Intake als onderdeel van de training Intake 416 Intakegesprek face-to-face en per telefoon 416 Intakeformulier 417 Competentietest 418 Nulmeting Voortgang tijdens de training 424 Leerlogboek 424 Flappenwand 425 Portfolio 425 Persoonlijk actieplan 425 Gesprek met de leidinggevende Evaluatie 427 Evalueren op vier niveaus 428 Afronding leerproces 428 Het outtakegesprek en de effecttoets 430 Vormen van evaluatie Metafoor Muurkrant Brief schrijven aan jezelf Kookrubriek Evaluatievragen Werkvormen intake en evaluatie 434 De ideale medewerker 436 Advertentie leidinggeven 438 Carrousel 440 Opstelling met symbolen 442 Elfje 444 Wapenschild 446 Zeg het in beelden 447 Tel uit je winst De transfer naar de werksituatie Wat is transfer? De transfer van het geleerde naar de werkpraktijk 455 De praktijk 456 De drieslag bij de transfer 456

8 12 Inhoud Van leerplek naar werkplek 458 De medewerker, de werkomgeving en de transfer De transfer bevorderen 460 De zes D s 460 De praktijk 461 De rollen van de participanten bij het transferproces 461 De praktijk 462 Het bevorderen van de transfer, de LTSI-transferfactoren Transfermaatregelen 464 De praktijk 464 Aanbevelingen en suggesties voor transfer In het voortraject van de training Tijdens de uitvoering van de training Na de training 470 De praktijk 472 Breng het geleerde in praktijk Resultaatgericht trainen Focus op resultaat Competentiemanagement versus performancemanagement Van organisatievraag naar trainingsdoel 482 Op drie niveaus kijken naar de vraag (organisatie, functie, deelnemer) Analyse van de vraag 483 De praktijk 483 Analyse van de vraag met de Matrix van Tichy 484 Ingevulde matrix Resultaat, gedrag en aanpak 487 Resultaten noemen bij effectevaluatie 487 Niveaus van denken, leren en handelen 489 Leren en veranderen van gedrag 493 De competentie-ijsberg Resultaat meten 498 Methoden van effectevaluatie 498 Return on Investment (ROI) 501 Extra werkvormen online 505 Bronnen 507 Interessante sites 511

9 13 Trainen met de auteur 515 Over de auteur 519 Bedankt 521 Aanbevelingen 523

10 15 Inleiding Tijdens mijn opleiding mocht ik stage lopen bij een Volkshogeschool, daar maakte ik voor het eerst kennis met het vak van trainer. Ik was gelijk verkocht. Het leek mij heel leuk om te doen. Wat ik ervan zag maakte op mij een ontspannen en tegelijkertijd spannende indruk. De sfeer van de trainers onderling was informeel en gedreven. Vanaf dat moment ging ik zoeken naar mogelijkheden om dát vak uit te kunnen oefenen. Dat is gelukt. Ik had nog veel te leren voordat het zover was, want het vak van trainer is divers. Je hebt een multifocus nodig om alle facetten van het vak aan bod te laten komen. Je bent acquisiteur en relatiebeheerder. Je vertaalt de vraag van de klant naar een programma en neemt daarbij de belangen van de klant mee. Je ontwerpt trainingen, waarbij je inhoud koppelt aan werkvormen. Je coacht het leerproces van je deelnemers, waarbij je hen helpt hun persoonlijke leerdoelen te bereiken. Je bespreekt de transfermaatregelen met de klant en bouwt de mogelijkheden daarvoor in je training in. Je doet aan nazorg, bent attent en draagt zorg voor het wel en wee van je deelnemers. Helemaal geen ontspannen baan dus, maar juist een baan waarvoor je over veel capaciteiten moet beschikken en ook een baan die veel voldoening geeft. Het is het mooiste vak dat je kunt bedenken. Dat vond ik toen, dat vind ik nu nog steeds. Ik heb het trainen geleerd in de praktijk, dankzij hulpvaardige en begripvolle collega s en door de studies die ik gericht gezocht heb bij de vragen die ik in de praktijk tegenkwam. Drie voortgezette hbo-opleidingen (opleidingskunde, organisatiekunde en supervisiekunde) en een universitaire studie onderwijskunde richting bedrijfsopleidingen. Dit boek is geschreven vanuit de gedachte: welk boek had ik willen hebben toen ik met dit vak begon? Wat heb ikzelf moeten ervaren en ontdekken wat ik niet geleerd heb tijdens mijn studie en niet kon lezen omdat er geen boek over geschreven was? Dát boek heb ik geschreven. Het centrale deel van het boek zijn de tien thema s: besluitvorming, conflicthantering, integriteit, klantgerichtheid, motivatie, onderhandelen, probleem oplossen, samenwerken, weerstand en zelfkennis. Ik heb gekozen voor vaak terugkerende thema s die onderling verschillend zijn en totaal andere competenties aanspreken. Een ander keuzecriterium voor de thema s was hoe vaak er al over geschreven is. Omdat trainers praktische en leergierige mensen zijn heb ik per thema de stappen doorlopen van klantvraag naar programma. Waar gaat het over, wat is de praktijk, wat is de

11 16 Inleiding klantvraag, wat moet je weten over de organisatie, om welke competenties gaat het, welk gedrag hoort daarbij, welke theorieën kun je inzetten en welke oefeningen kun je daarbij gebruiken? Als je deze stappen doorloopt kun je een offerte schrijven waarin je de te realiseren resultaten helder kunt neerzetten en kun je een passend programma maken. Als trainer kun je de hoofdstukken als checklists gebruiken. Je kunt voor jezelf recapituleren: heb ik alles wel gehad of heb ik iets over het hoofd gezien? Ook helpt dit boek je om jezelf kritisch en alert te houden op onderstromen die lang niet altijd zichtbaar worden. De tips in de hoofdstukken kunnen je op ideeën brengen: Oh, dat is er aan de hand, daar moet ik op doorvragen. Vaak spelen er allerlei zaken in een organisatie die buiten je blikveld blijven maar waar je indirect wel mee te maken hebt. Deze meenemen in je aanpak is van belang voor het slagen van je training. Bij elk themahoofdstuk en het hoofdstuk Intake en evaluatie staan oefeningen. Ik heb gekozen voor een grote diversiteit. Zo zijn er korte energizers en dagdeelvullende groepsoefeningen, ook zijn er huiswerkopdrachten en outdooroefeningen. Van een aantal oefeningen staan er varianten of uitbreidingen op mijn site. Op deze manier probeer ik zoveel mogelijk handvatten aan de trainer te geven die aan de slag gaat met zijn klant en zijn groep. Door ruimtegebrek moest ik noodgedwongen het aantal modellen (theoretische kaders) en oefeningen in het boek beperken. Toch wil ik graag tegemoetkomen aan de behoefte van trainers hieraan. Daarom zijn er op de site nog meer oefeningen en modellen te vinden die aansluiten bij de thema s in het boek. De transfer van het geleerde naar de werkplek waar het uiteindelijk om begonnen is krijgt in het boek prominent de aandacht. De klant betaalt, dus deze mag ook resultaat verwachten. Als trainer heb je weliswaar beperkte invloed, maar het is wel de bedoeling dat je deze zo effectief mogelijk aanwendt. De direct leidinggevende op de werkplek kan al jouw mooie werk tenietdoen als hij negatief op het net aangeleerde gedrag reageert of de deelnemers geen kans geeft om hun vers aangeleerde vaardigheden in de praktijk te brengen. Toch kun je veel doen door de transfer van het geleerde mee te nemen in je aanpak en deze met de klant te communiceren. Je kunt de klant van het belang daarvan overtuigen door te spreken vanuit het resultaat van de training en de voorwaarden benoemen die nodig zijn om dat resultaat te bereiken. In het boek staan veel tips en voorbeelden die je kunt gebruiken. Het boek is bedoeld voor jou als trainer om je houvast te geven en te inspireren, de klant te helpen bij zijn vraag en om mooie programma s te maken waar de deelnemers veel van leren. Succes met je training en je klant! Aafke de Vor Arnhem, 2012

12 Besluitvorming Werkvormen besluitvorming Toelichting voor de trainer De oefeningen gaan zowel over de procedurele kant van besluitvorming als over het interne keuzeproces. De competentie besluitvaardigheid komt bij het keuzeproces zijdelings aan de orde. Als je deze wilt bespreken met de klant kun je de competentie daaraan koppelen. thema besluitvorming 1 Keuzen maken is een introductieoefening en een energizer. De plek in de rij die de deelnemers kiezen maakt duidelijk waar zij staan en de onderlinge discussie geeft aan welke afwegingen de deelnemers maken. 2 Het Prisoner s dilemma adverteren is een goede energizer. Na de oefening kun je de deelnemers vragen of zij voorbeelden hebben van dilemma s uit de werksituatie. Door er samen over na te denken ontdekken ze dat goede besluiten nemen niet zo eenvoudig is. Als trainer kun je de verbinding maken met kiezen en belangentegenstellingen. Iedereen kijkt er vanuit zijn eigen positie naar en deze kan behoorlijk verschillen met die van een ander. 3 Speel met je gedachten, maak een PMI is een creatieve oefening. Het maken van een PMI (plus min interessant) kun je als introductie of startoefening gebruiken. De kolom interessant prikkelt de fantasie en biedt mogelijkheden om een patstelling te doorbreken. 4 De Sorteermethode lijkt op de Pinwandmethode. De eerste methode is ouder, de tweede is bekender. Het voordeel van deze aanpak is dat iedereen betrokken is bij het besluitvormingsproces en het is voor iedereen zichtbaar wie wat doet. Omdat je de hele muur tot je beschikking hebt kun je er met een vrij grote groep mee werken en als trainer houd je overzicht. 5 De Besluitvaardigheidstest is niet valide en is bedoeld om een indicatie te geven waar iemand zit qua besluitvaardigheid. Deze test geeft aanknopingspunten voor een gesprek in de groep over het onderwerp en geeft de trainer een beeld van de leervragen van de deelnemers. De deelnemers maken de oefening individueel. 6 De Casusbespreking BOB-model is een subgroepoefening en kan een dagdeel in beslag nemen. Belangrijk is dat de deelnemers de elementaire feedbackvaardigheden beheersen en open vragen kunnen stellen. Deze oefening heeft doorgaans veel impact en de deelnemers zijn enthousiast over het nut en de toepassing in de eigen werksituatie.

13 46 Hoofdstuk 2 thema besluitvorming 7 Van de oefening De raket staat een zakelijke variant op de site Mochten de deelnemers of de organisatie moeite hebben om met de raketoefening aan de slag te gaan, dan kun je de serieuze versie gebruiken. Daarbij kun je niet kiezen uit personen maar kies je voor aspecten die met besluitvorming in de organisatie te maken hebben. De oefening werkt altijd, daarom is zij geschikt als evaluatieoefening, want ook al kennen de deelnemers de valkuilen, ze stappen er toch in. Kiezen op gevoel ligt meer voor de hand dan kiezen op criteria. Een goede reminder dus vlak voor het einde van de training. 8 De fotojury is een groepsoefening en tegelijk een evaluatie. Ook hier geldt dat de deelnemers het vaststellen van criteria gemakkelijk overslaan. Omdat het een ontspannen en actieve oefening is past zij goed in het laatste dagdeel. Op een speelse manier komen de hoofdpunten van de training weer even langs.