Heddes Bouw & Ontwikkeling

Transcriptie

1 Heddes Buw & Ontwikkeling Zelfsturende teams p de buwplaats Ontwerpgericht nderzek naar zelfsturende teams Bedrijfsbegeleider 1e begeleider van de UT 2e begeleider van de UT Auteur: Studie: Dhr. P. Beemster Dr. ir. Jan de Leede Dr. J.M.G. Heerkens Jarc Grapendaal Technische Bedrijfskunde

2 Vrwrd Na enkele jaren veel plezier te hebben gehad in Enschede met de studie technische bedrijfskunde en alle nevenactiviteiten die deze peride in het leven wrden gebden was het tijd vr een stap in de richting van de vlgende levensfase, het werken. Als bachelr afstudeerstage ben ik hiervr bij Heddes Buw & Ontwikkeling beland. Mijn scpe vr het zeken van een pdracht was vral gevestigd p de lkale mgeving, waardr ik een grt gedeelte van ns kikkerland buiten beschuwing liet. Gelukkig heb je altijd ng familie die je p andere gedachten kan brengen. Het is dan k mede dankzij mijn neef Andre Grapendaal dat ik de mgelijkheid kreeg m bij het buw en ntwikkeling bedrijf Heddes p gesprek kn kmen. Drdat vr mijn familie Heddes een werkgever is en vr smmige een werkgever was bnd mij dit p emtineel vlak al aan het bedrijf vrdat ik begnnen was. Het was duidelijk vr mij dat ik binnen Heddes mijn bachelrpdracht wilde uitveren. Heddes had een viertal nderwerpen waar ik nderzek naar kn den. Allemaal verschillend, maar tch was er een samenhang te ntdekken tussen deze nderwerpen, waar het inveren van zelfsturende teams centraal bleek te staan. Immers he je je gerganiseerd hebt als bedrijf heeft een grte invled p de werkwijze van rganisatie en de systemen. Dit werd dan k na een welverwgen keuze mijn nderwerp. Waar ik met heel veel plezier aan heb gewerkt en wat ik k ng eens heel erg interessant vnd. Tijdens het uitveren van de pdracht heb ik naast het uitveren k de ups en dwns die p kunnen treden binnen een rganisatie mgen ervaren. Binnen uitgeverde casus p de UT raad je wel eens aan m met zelfsturende teams te werken, maar he dat dan precies met was niet eerder aan de rde gekmen. Dit bleek een vrij cmplex geheel te zijn in tegenstelling tt he ik en mijn grepsgenten er tt nu te mee waren mgegaan. Het was dan k erg leerzaam vr mij m dit traject te vlgen. Ik kan k stellen dat ik de tijd die ik in het nderzek heb gestken als prettig en uitdagend heb ervaren. Het prbleem bleek veel grter dan in eerste instantie gedacht, mede dr een integrale ntwerpleer centraal te stellen, waardr er verder werd gekeken dan slechts het element zelfsturende teams. Binnen Heddes werd mij de mgelijkheid gebden vrij zelfstandig te werken, maar als ik iets van iemand wilde weten, was er altijd wel wat ruimte vrij te maken m mij te wrd te staan. Op de buwplaats was dit wel anders, mede dr de starre huding van de uitverende krachten, maar uiteindelijk wilde de meeste wel helpen. De grtste steun heb ik aan mijn interne begeleider Paul Beemster gehad. Hij is p elk vlak van de rganisatie wel ergens bij betrkken en daarmee een waardevlle infrmatiebrn. Mede daarm kn hij mij van de ndige pbuwende kritiek vrzien, waardr ik mijzelf en mijn rapprt kn verbeteren. Daarnaast heb ik vanuit de Universiteit Twente via mijn begeleider Jan de Leede waardevlle infrmatie verkregen met betrekking tt het theretische aspect van de pdracht en vr de pbuw van het rapprt. Als ik terugkijk p de peride dat ik mijn nderzek heb uitvert, kijk ik psitief terug. Ik heb mgen snuffelen aan de praktijk en veel nieuwe ervaringen en inzichten pgedaan. Vrnamelijk de manier van kijken naar rganisaties is veranderd. Mijn gen zijn gepend. Iedereen die mij gehlpen heeft met de ttstandkming van mijn rapprt wil ik dan k bedanken, in het bijznder de eerdergenemde heren. Enschede, 22 augustus 2011 Jarc Grapendaal 2

3 Management samenvatting Een gemiddeld buwbedrijf heeft zich p een starre en vrij traditinele manier gerganiseerd, dit terwijl de mgevingsfactren juist m flexibiliteit vragen. Omdat dit mmenteel niet geneg gebeurt, zu dit tt afstemverliezen leiden. Als mgelijke plssing m hier ged p in te spelen wrden zelfsturende teams gesuggereerd. Heddes heeft in het verleden al een pilt gehad met zelfsturende teams, wat bevallen is, maar er is niet drgepakt. De suggestie van zelfsturende teams is gefundeerd dr de wet van Ashby. Deze zegt dat gevarieerdheid alleen met gevarieerdheid te bestrijden is. Daarnaast werkt interne cmplexiteit van rganiseren versterkend p de vereiste gevarieerdheid uit de mgeving. Hieruit kmt dus naar vren dat de interne rganisatrisch cmplexheid verlaagd met wrden en de elementen in de rganisatie ingesteld meten wrden m m te gaan met deze cmplexiteit. Cmplexiteit = f(#elementen, #relaties, stabiliteit, specificiteit). Binnen dit rapprt wrdt gekeken naar de buw rganisatie Heddes Buw & Ontwikkeling. Onderzcht wrdt, f Heddes k nder de nemer van een gemiddelde buwer valt. Op basis van de huidige rganisatie wrdt gekeken he zelfsturende team in rganisatrische cntext een bijdrage kan leveren aan een verlaagde druk p de uitverder, stijging van de kwaliteit van arbeid, een verbetering p het gebied van arbeidsrelaties, een verlaging van het ziekteverzuim en het verlagen van de ttale buwksten. Als uitgangspsitie vr het nderzek is de mderne scitechniek centraal gesteld. Dit is een integrale ntwerpleer, dat de interne cmplexiteit reduceert en zrgt vr teamtaken, die m kunnen gaan met de gevraagde gevarieerdheid. De resultaatgebieden van een scitechnisch ntwerp zijn terug te vinden in de kwaliteit van de rganisatie, kwaliteit van de arbeid en kwaliteit van arbeidsrelaties. Om een rdeel te vellen ver he de rganisatie zich nu heeft ingespeeld p de externe mgeving wrdt gebruik gemaakt van het raamwerk wat gebaseerd is p een bek van Blwijn en Kumpe. Aanvullende therieën ver de mgeving wrden hierbij k gebruikt. Er blijkt een verschil te zijn qua rganisatie p het kantr ten pzichte van de buwplaats. Heddes blijkt verder te zijn dan de gemiddelde buwer die zich vrnamelijk p efficiëntie fcust. Heddes is rganisatrisch meer ingesteld p efficiëntie en kwaliteit. Er wrdt vastgesteld dat vrnamelijk p de kwaliteit van de arbeid p de buwplaats veel winst te behalen valt. Vr de zelfsturende teams p zich, wrdt het mdel gebruikt ver zelfsturing van van Amelsfrt, wat genemd is in de scitechniek. Hieruit blijkt dat vr de buwplaatsmedewerker ng geen enkele vrwaarde aanwezig is vr zelfsturing. Dit sluit nauw aan bij de cnclusie dat er veel winst p het gebied van kwaliteit van de arbeid te behalen valt. Omdat Heddes ingesteld is p efficiëntie en kwaliteit, wrdt er p één mgevingseis verder gefcust, de flexibiliteit. Nu duidelijk is welke rganisatie eigenschappen er bij Heddes gecreëerd meten wrden m effectief zelfsturende teams in te veren, wrdt er aan de hand van richtlijnen vr zelfsturende teams en de scitechnische ntwerprichtlijnen een herntwerp van de buwplaats ntwrpen. Binnen dit herntwerp is het uitverende prces geparalleliseerd en gesegmenteerd. Er is geparalleliseerd p grte en kleine prjecten en, srt buw en p het aantal externe klanten. Dr segmentatie zijn vlledigere taken ntstaan. Op basis van de taken zijn de regelbevegdheden van de lkale medewerkers vergrt. In samenhang hiermee zijn k wijzigingen aangebracht in taken van uitverder en prjectleider. Er is een directe cmmunicatie gesuggereerd tussen werkvrbereiding en buwplaatsmedewerkers. Er zijn p het gebied van arbeidsrelaties verlegrganen gevrmd, vr uitverende en verbeterrganen. Vr het slagen van de teams is een cachende manier van leidinggeven bendigd en management gericht p verandering. Dit is nu ng niet het geval bij Heddes. Daarnaast zu vr zelfsturende teams de systemen geënt meten wrden p het herntwerp van de buwplaats. Vr Heddes waren dit de systemen, infrmatiesysteem, besturingsysteem, kennislering, berdelingsysteem en belningssysteem. Het infrmatiesysteem met z ingericht te wrden dat de teams effectief infrmatie kunnen uitwisselen met ndersteunende diensten en hen vrzien van de infrmatie die ze ndig hebben m de teamtaak uit te veren en te berdelen p zwel kwaliteit als het functineren van het team. Het besturingsysteem met vlgens de richtlijnen van prestatiesturing wrden ingericht, aangeraden is dit met behulp van een balanced screcard te den in vrm van een teamkaart. Het berdelingsysteem met van traditinele berdelingsmechanisme naar een vralsng 180 graden berdeling. Er met de mgelijkheid wrden gebden m te leren, zwel p het gebied van uitverende als regeltaken. Hiervr wrdt het schakel- 3

4 kastjesmdel geadviseerd, mdat deze de huidige specialisme die de medewerker bezit niet zu den vervagen. Tt slt het belningssysteem met de vrm krijgen van een mderne belningsstructuur, die individuele ntwikkeling en teamntwikkeling stimuleert. Er zijn uitspraken gedaan ver zwel cnclusies en aanbevelingen. Het gesuggereerde herntwerp is deels k al een implementatie, er zijn immers kaders geschetst vr alle teams waarbinnen ze pereren. Het is puur de uitvering die ng gedaan met wrden. Het veranderprces is een traject van de lange adem. Leiderschap wrdt hierin centraal gesteld, het is aan de prjectleiders m deze verandering succesvl dr te veren, uiteraard met de bendigde ndersteuning. Het is k aan hen m ervr te zrgen dat de buwplaats dr het veranderprces een natuurlijk cntinue veranderprces p de buwplaats tt stand kmt. Tt slt wrden er aandachtspunten in de vrm van bedreigingen en kansen weergegeven vr het veranderprces. Om te starten met het traject, wrdt aangeraden te starten met algemene buwteam, het infrmatiesysteem te enten p deze teams en te starten met het sturen p prestatie aan de hand van een taakkaart. 4

5 Inhud 1. Intrductie Heddes en de buwindustrie Bedrijfsntwikkeling Heddes Buw & Ontwikkeling in vgelvlucht Ontwikkeling buwindustrie algemeen Onderzekspzet Aanleiding Glbale prbleembeschrijving Del en hfdprbleemstelling Prbleemhebbers Deelvragen Onderzeks methdlgie Cnclusie Theretisch kader Omgeving Scitechniek Kwaliteit van de rganisatie Kwaliteit van arbeid Zelfsturende teams Kwaliteit van arbeidsrelaties Cnclusie Beschrijving Heddes Buw & Ontwikkeling Omgeving Kwaliteit van de rganisatie Structuur Verdieping primair prces Heddes Buw & Ontwikkeling Overige afdelingen Value chain Systemen Kwaliteit van arbeid Arbeidsverhudingen Reslutaten van gehuden enquete Cnclusie Gewenste- vs huidige situatie Diagnse huidige situatie Omgeving Organisatiecntext Kwaliteit van de rganisatie Heddes

6 Kwaliteit van Arbeid Kwaliteit van arbeidsrelaties Cnclusie Gewenste situatie Omgeving De mderne scitechniek Discrepantie tussen huidige- en gewenste situatie Omgeving Elementen rganisatie uitgezet tegen zelfsturing Cnclusie Oplssingsrichtingen binnen Heddes Elementen die invled uitefenen m tt zelfsturing te kmen Grf herntwerp p de buwplaats Macr structuur Mes structuur Micr structuur teams Cnclusie structuur Micr besturingsstructuur Mes besturingsstructuur Macr besturingsstructuur Systemen Prductiesystemen Infrmatiesystemen Besturingssysteem Besturingssysteem cördinatie / kennislering Berdelingssysteem Belningssysteem Cnclusie Cnclusies en aanbeveling Opzet prjectstructuur Systemen Infrmatiesysteem Besturingssysteem Berdelingstructuur Cmpetentiemanagement Crdinatie / kennislering Belningstructuur Persnlijke kwaliteiten

7 7.4. Integrale cnclusie Literatuurlijst Appendix Appendix I: Opdrachten vanuit Heddes Appendix II: cmplexe mgeving Appendix III : Mdel Blwijn en Kumpe Appendix IV: ntwerpprincipes Appendix V: Betrkkenheid en mtivatieschref; Srt werk Appendix VI: Effect van regelmgelijkheden en werkdruk p verzuim en nvrede p werk Appendix VII: Organisatieschema Appendix VIII: Detailprcessen Appendix IX: Value stream analysis Appendix X: vragenlijst buwplaatsmedewerker/uitverder Appendix XI: Meetinstrumenten zelfsturende teams Appendix XII: Externe teamstrategieën vr benadering van de mgeving Appendix XIII: Vr- en nadelen wederzijdse berdeling Appendix XIV: Reflectieverslag Jarc Grapendaal

8 1. Intrductie Heddes en de buwindustrie 1.1. Bedrijfsntwikkeling Heddes Buw & Ontwikkeling in vgelvlucht In het jaar 1932 bevindt zich de rsprng van Heddes, bij de vrmalige kzijnenmaker en tevens prichter van Heddes Buwgrep Jan Heddes. Jan Heddes kreeg de vraag f het niet mgelijk was m het ttale gebuw te plaatsen, in plaats van slechts de kzijnen. Dr de jaren heen is het antwrd uiteraard ja gebleken en ntstnd Heddes Buwgrep. Nu zie je ng delen van de familie Heddes terug in de cultuur van het bedrijf, één van de dieper liggende uitspraken hangt dan k prminent aan de muur bij binnenkmst van het hfdkantr, deze uitspraak luidt: Wie sturen kan, zeilt bij elke wind. Gedurende de jaren zijn de nderdelen Hrnse Timmerfabriek, Heddes Buw en Heddes vastged binnen de buwgrep ndergebracht. De HFT fabriceert garantiekzijnen, hek-kzijnen, binnenspuwbladen en gevelsluitende elementen. Heddes Buw is verantwrdelijk vr utiliteitsbuw, wningbuw, renvatie en nderhud en burgerwerk en Heddes Vastged is verantwrdelijk vr het initiëren en ntwikkelen van nieuwbuw- en renvatieprjecten in de wningbuw en in het cmmercieel vastged. In het jaar 2003 is Teerenstra Buw bij de Buwgrep ndergebracht. In het jaar 2010 is Teerenstra Buw mgevrmd tt Heddes Kleinbuw. Heddes kleinbuw verzrgt nderhud en renvatie en kleine buwprjecten. Inmiddels sprak men ver Heddes Buwgrep als een middelgrte aannemer en prject ntwikkelaar. De bedrijfsfilsfie luidde: De mens is de maat der dingen. Heddes is peratief in de prvincies Nrd Hlland, Zuid Hlland, Flevland en Utrecht. Heddes Buwgrep was het verkepelende rgaan tussen de vier zelfstandige nderliggende rganisaties, Heddes Buw, de Hrnse Timmerfabriek, Heddes Vastged en Heddes Kleinbuw. Tijdens het buwen van verschillende prjecten wrdt er veel samengewerkt met nderaannemers. Er wrdt jaarlijks een mzet gegenereerd van ngeveer 150 miljen. Het rendement is tegenwrdig verdwenen met de pkmst van de financiële crisis van De bvengenemde strm bleek tch iets te heftig te zijn vr Heddes. Op 14 februari 2011 ziet Heddes zich gendzaakt surseance aan te vragen dr stpzetting van het krediet vanuit de Duitse bank. Twee dagen hierna vlgt het aanvragen van het faillissement. Enkele weken na het faillissement neemt Ballast Nedam de lpende prjecten van Heddes ver. Een grep van medewerkers van de ude rganisatie mag mee naar de nieuwe rganisatie die nu vlmndig Heddes Buw & Ontwikkeling B.V. heet, een zelfstandig nderdeel van Ballast Nedam Buw & Ontwikkeling. Heddes werkt nu alleen ng maar met eigen timmerlieden p de, andere specialisme wrden dr nderaannemers vervuld, die aangestuurd wrden dr eigen persneel Ontwikkeling buwindustrie algemeen De buwindustrie heeft zich ntwikkeld als een traditinele en cnservatieve industrietak. Na de vernielingen die de tweede wereld rlg met zich mee bracht, was het vrnamelijk van belang m snel en veel te buwen. Dr een te krt aan persneel waren alle handen welkm en ntstnden er gespecialiseerde buwvakkers, te denken aan metselaar, elektricien, timmerman, etc.(seinen, 2000, p. 2) Dit wrdt k wel versnippering genemd. Versnippering ziet men vandaag de dag ng steeds terug, zelfs in vergrte mate. Versnippering van de berepen heeft erte geleid dat het werk als uitgehld wrdt gezien en vrmt daarmee de fundering vr een slecht imag van de buwsectr als werkgever (Seinen, 2000, p. 3). Daarnaast is er een sterke splitsing tussen denken en den. Omdat de buw z een traditinele insteek heeft, bestaan de bedrijven actief in de buwnijverheid uit veel verschillende hiërarchische lagen. De buwindustrie is de afgelpen 60 jaren rganisatrisch relatief weinig veranderd ten pzichte van de mgeving waar de buwndernemingen in pereren. Deze is veel cmplexer 2 gewrden. (Seinen, 2000, p. 3). De cmplexiteit van de mgeving uit zich in steeds meer invled van de klant, strengere regels van de verheid p het gebied van arbeidsmstandigheden, milieurganisaties, tijdsdruk, hgere kwaliteitseisen, flexibiliteit, gegevensverstrekking vanuit de klant, meilijk m gede arbeiders te vinden, efficiency eisen en hgere rendementseisen (Seinen, 2000, p. 3). Het is verigens z dat een gemiddeld prject in de buw een rendement laat weglekken van ngeveer 11,4% (USP Marketing Cncultancy, 2010). De grtste rzaak van de faalksten, zu bij de uitvering(43%) en werkvrbereiding(23%) zijn, met name het gebied van cmmunicatie (USP Marketing Cncultancy, 2010). 1 Hfd bedrijfsbureau 2 Snel veranderende mgeving 8

9 2. Onderzekspzet 2.1. Aanleiding Ruim een jaar terug zijn er binnen Heddes nder begeleiding van de heer B. Seinen enkele piltes geweest met zelfsturende teams. Deze bleken een succes te zijn vr zwel het financiële resultaat als vr een verhging van de kwaliteit van arbeid vr de werknemers. Na de pilt is er niet verder gegaan met het cncept, de gedachte bleef echter hangen binnen Heddes. Om dit weer p te pakken heeft Heddes dan k beslten m een nderzek in te stellen naar, f en he zelfsturende teams p de buwplaats binnen de rganisatie passen en geïmplementeerd meten wrden Glbale prbleembeschrijving Het prbleem wat wrdt pgelst, is he zelfsturende teams succesvl geïmplementeerd kunnen wrden, mits het überhaupt zin heeft m zelfsturende teams binnen Heddes in te veren. He dit zu kunnen passen is een belangrijk vraagstuk. Belangrijk m te weten in dit kader is, dat Heddes k graag het risic beter beheerst ziet wrden, een betere afstemming wil tussen de betrkkenen binnen het afbuwprces. De prblemen zals Heddes ze verwrd zijn terug te vinden in Appendix I. Hierin wrdt k een bestelprbleem verndersteld. Deze wrdt echter buiten beschuwing gelaten in dit rapprt. Dit mdat, he er materiaal besteld wrdt binnen een rganisatie is afhankelijk van he je gerganiseerd bent en niet mgekeerd. Met een succesvlle implementatie van zelfsturende teams veranderen de twee eerder genemde prblemen en vraagt dit m een nieuw vraagstuk. Eerder in dit hfdstuk werd cmplexiteit al genemd als een snel veranderende mgeving waar p ingespeeld dient te wrden. Heddes vermedt dat zelfsturende teams k vr hen zuden kunnen bijdrage aan het mgaan met deze cmplexiteit. Cmplexiteit wrdt vanaf nu gefrmuleerd als een functie, cmplexiteit = f(#elementen, #relaties, stabiliteit, specificiteit)(van Amelsvrt, 1999, p. 37). Onder het aantal elementen wrdt verstaan, het aantal mensen en het aantal machines wat betrkken is bij het prces. Met het aantal relaties wrdt de cmmunicatie van werknemers nderling en werknemers met machines bedeld. Er treedt tussen het aantal elementen en het aantal relaties een zekere mate van stabiliteit en specificiteit p. Onder stabiliteit wrdt verstaan: de variatiemgelijkheden en de vrspelbaarheid. Onder specificiteit vallen de indicatren tijdigheid, kwaliteit, betruwbaarheid en vlledigheid. Om de ndzaak van flexibiliteit aan te tnen, wrdt verwezen naar de wet van Ashby. De wet van Ashby zegt, dat wanneer er x variatiemgelijkheden zijn die invled uitefenen p de rganisatie, dat de rganisatie zelf k x variatiemgelijkheden ndig heeft m hier p in te spelen. Dus als de mgeving y meer variatiemgelijkheden dr de jaren heen heeft ntwikkeld, de rganisatie k met minstens y variatiemgelijkheden mee met veranderen.(van Amelsvrt, 1999, p. 65). Gevarieerdheid kan slechts beheerst wrden met gevarieerdheid. Het is verigens van belang m gede medewerkers aan de rganisatie te binden, dit dr de pkmende vergrijzing, vandaar dat dit de ndzaak schept m betekenisvl werk te creëren p elk niveau van de rganisatie. Naast vergrijzing treed er vergrening van de arbeidsmarkt p, hierdr wrdt de ndzaak m tt een vergrte kwaliteit van arbeid te kmen versterkt. (CBS, 2011) 2.3. Del en hfdprbleemstelling Dr zelfsturende teams wil Heddes de vlgende delen bereiken, een verlaagde druk p de uitverder, stijging van de kwaliteit van arbeid, een verbetering p het gebied van arbeidsrelaties, een verlaging van het ziekteverzuim en het verlagen van de ttale buwksten. Het laatste del staat niet in het strategisch beleid, maar mdat er gefrmuleerd is in 1.2, dat er p een gemiddelde buwplaats 11,4% rendement weglekt, is het ndzakelijk m dit p te nemen. Zelfsturende teams zuden een bijdrage meten leveren m flexibeler p de mgeving in te kunnen spelen en z de cntinuïteit van Heddes te waarbrgen. Als hfdprbleemstelling wrdt daarm k de vlgende prbleemstelling gehanteerd: He zuden zelfsturende teams passen binnen de rganisatie Heddes Buw & Ontwikkeling m z flexibeler m te gaan met de cmplexe externe mgeving m z de effectiviteit te vergrten? 9

10 Met effectiviteit zals gefrmuleerd in de nderzeksvraag wrdt bedeld, de verbrgen ksten te den dalen, de kwaliteit van de arbeid te laten stijgen en de interne arbeidsrelaties tussen leidinggevenden en buwplaatsmedewerkers verbeteren Prbleemhebbers Zals vastgesteld is, betreft het een nderzek vr zelfsturing p de buwplaats. Hierbij zijn de buwplaatsmedewerkers, uitverders en prjectleiders direct betrkken. Tussen de buwplaatsmedewerkers is ng nderscheid te maken tussen interne en externe buwplaatsmedewerkers. De werkvrbereiding en inkp zijn indirect betrkken bij de buwplaats. Vr de buwplaatsmedewerkers is het in de huidige situatie een prbleem, mdat er een te lage kwaliteit van arbeid heerst p de buwplaats. Vr de uitverders is het een prbleem, mdat ze verbelast raken. Vr de prjectleiders is er mmenteel een prbleem, mdat ze te maken hebben met te hge gemiddelde ksten binnen een prject. Lgischerwijs kan er vr prjectleider k management wrden gelezen in plaats van prjectleider Deelvragen Gebaseerd p het parallelle nderzek tussen de buwplaatsmedewerkers en uitverders van Heddes is gesteld, dat zelfsturing tt een verbetering p de buwplaats zu kunnen leiden vr de genemde prbleemhebbers. Om tt een antwrd te kmen, die de hfdvraag beantwrdt, met in elk hfdstuk een deelvraag(en) beantwrd wrden. Tijdens dit nderzek wrdt er wrden geredeneerd vanuit de algemene bedrijfskundige prbleemaanpak (TSM Business Schl, 2005). Afwijkingen kunnen ntstaan drdat er gekzen is vr een ntwerpgericht nderzek. In hfdstuk 3 wrdt de therie wrden beschreven. Binnen dit hfdstuk wrdt de eerste deelvraag beantwrd: 1) Wat is de mderne scitechniek? Hfdstuk 4 wrdt de rganisatie Heddes Buw & Ontwikkeling beschreven. In dit hfdstuk wrden de vlgende twee deelvragen beantwrd. 2) Wat is de waardestrm binnen Heddes Buw & Ontwikkeling? 3) He werkt de andere rganisatrische systemen met betrekking p de buwplaats? In hfdstuk 5 wrdt de therie gebruikt wrden m naar Heddes te kijken en wrdt er een diagnse gesteld. Daarna wrdt de gewenste situatie beschreven aan de hand van de therie. De diagnse van de huidige situatie wrdt naast de gewenste situatie gelegd m een richting te geven aan het herntwerp p de buwplaats. Hieruit zullen al enkele cnclusies getrkken wrden. 4) Is Heddes buw en ntwikkeling net als de gemiddelde buwer rganisatrisch gericht p efficiëntie, f met er ergens specifiek p gericht wrden m de gewenste situatie te bereiken/benaderen? In hfdstuk 6 wrdt een herntwerp van de buwplaats gegeven. De te beantwrden vraag in dit hfdstuk is: 5) Wat zijn gevlgen vr de algehele rganisatie, wat uitverende medewerkers en vr rganisatie p de buwplaats? In het laatste hfdstuk, hfdstuk 7, wrden cnclusies getrkken en aanbevelingen gedaan Onderzeks methdlgie In paragraaf 2.5 zijn de deelvragen naar vren gekmen die bij een bepaald nderdeel hren, aan de hand van de deelvragen is er een nderzeksmethdlgie vrmgegeven. De methdlgie wrdt in deze paragraaf vrmgegeven. Dit wrdt de leidraad binnen dit rapprt. Binnen het theretisch kader wrdt de literatuur beschreven aan de hand van de relevante stukken met betrekking tt zelfsturende teams, cmplexe mgeving en de scitechniek(st). De ST is een ntwerpgerichte benadering van zelfsturende teams. Het theretisch kader dient als input vr de diagnse. 10

11 Beschrijving van de huidige situatie wrdt gedaan aan de hand van gehuden enquêtes, interviews, dcumentenanalyse en eigen waarnemingen p de buwplaats. De beschrijving van de huidige situatie dient als input vr de diagnse. De twee bvengenemde alinea s, zdat de gevnden elementen uit de huidige situatie gebruikt kunnen wrden als input vr de theretische mdellen uit het theretisch kader. Hieruit kmt naar vren he is het nu echt. Vervlgens dient een gewenste situatie beschreven te wrden, zdat deze met de diagnse vergeleken kan wrden, een klfanalyse. De klfanalyse is de discrepantie tussen he het nu is en wat men graag wil. Aan de hand van de klfanalyse kan er een richting wrden gegeven aan het herntwerp p de buwplaats en de vrmgeving van de zelfsturende teams. Aan de hand van de klfanalyse kunnen er al enkele belangrijke cnclusies wrden getrkken. Nu er dr de klfanalyse een richting is geeft vr het herntwerp, kan er in het hfdstuk herntwerp van de buwplaats een rganisatie wrden gegeven vr Heddes p de buwplaats. Het ntwerpen gebeurt aan de hand van de ntwerpprincipes van de scitechniek en zelfsturende teams. Ok wrdt hier de uitkmst van het interne nderzek betreffende de regeltaken, ingevuld dr de prjectleiders, gebruikt. De literatuur vanuit de ST zu gedurende het nderzek p detailniveau wel eens niet tereikend kunnen zijn, het betreft immers ntwerpprincipes. Dit zijn richtlijnen, waarmee een buwplaats heringericht kan wrden, waar men zich zveel mgelijk aan met huden. Er wrdt echter de mgelijkheid gegeven m hier, waar ndig geacht, van af te wijken. Dit m het herntwerp van de buwplaats, meer in de richting van de wensen van Heddes vrm te geven. Uit het herntwerp kmen lgischerwijs weer een aantal cnclusies en Figuur 1: Onderzeksmethdlgie aanbevelingen. Schematisch is dit weer te geven zals figuur 1. Tt slt dient er gekeken te wrden he het herntwerp binnen de rganisatie geïmplementeerd met wrden. Er wrden k huidige prjecten aangedragen, waarbinnen het herntwerp, f een deel ervan getetst kan wrden. Dit leidt k tt cnclusies en aanbevelingen. Deze wrden in het laatste hfdstuk p een rijtje gezet en spreekt verder vr zich en wrdt niet ls besprken Cnclusie Het niet mee veranderd zijn met de mgeving wrdt als hfdprbleem geschetst vr een algemene buwrganisatie. Er is dr een extern nderzeksbureau aangetnd dat de grtste winst te behalen valt p het gebied van uitvering. Hiermee is het nderzeksgebied dr Heddes aangegeven een relevante, immers wil Heddes kijken naar de rganisatie p de buwplaats, dus de uitvering. Met de nderzeksvraag: He zuden zelfsturende teams passen binnen de rganisatie Heddes Buw & Ontwikkeling m z flexibeler m te gaan met de cmplexe externe mgeving m z de effectiviteit te vergrten? wrdt nderzcht he de delen, een verlaagde druk p de uitverder, stijging van de kwaliteit van arbeid, een verbetering p het gebied van arbeidsrelaties, een verlaging van het ziekteverzuim en het verlagen van de ttale buwksten gerealiseerd kan wrden. Met de pkmende vergrijzing wrdt het k veel belangrijker m een rganisatie te zijn die betekenisvl werk aanbied. Dit zdat Heddes de juiste medewerkers kan werven. Het is daarm van belang liever vandaag m te schakelen naar een vlledige flexibele rganisatie dan mrgen. Hierbij is wel de aanname gemaakt dat Heddes ng niet f niet vlledig is ingericht p flexibiliteit. De wet van Ashby neemt gedurende dit rapprt een belangrijke plaats in, mdat deze in wezen al een plssingsrichting geeft, dit zal naar vren kmen aan het begin van hfdstuk 3. 11

12 3. Theretisch kader In hfdstuk één is de wet van Ashby genemd, deze wrdt gehanteerd tijdens dit rapprt. Dit mdat er is verndersteld dat de tegenmen cmplexiteit vr meer variatiemgelijkheden zrgt, dit vraagt vlgens Ashby k tt meer variatiemgelijkheden vanuit de rganisatie. Interne cmplexiteit versterkend werkt p de cmplexiteit van de mgeving.(van Amelsvrt, 1999, p. 39). Vandaar de ndzaak m vermijdbare cmplexiteit te elimineren. De genemde cmplexiteit is een essentieel aangrijpingspunt vr de ST. Interne cmplexiteit met geminimaliseerd wrden en zrgen vr meer variatiemgelijkheden met dus bijdragen aan het mgaan met de eisen vanuit de mgeving. Verder wrdt in dit hfdstuk therieën ver de mgeving, scitechniek en zelfsturende teams gegeven Omgeving Vlgens Rbert B. Duncan kun je de cmplexiteit van een mgeving uitdrukken in een raamwerk, met p de hrizntale as de dimensie van mgevingscmplexiteit en p de verticale as de dimensie van mgevingsverandering. Wanneer er veel verschillende externe factren zijn, is dit cmplex te nemen en wanneer er geen tt weinig zijn is deze simpel te nemen. Tevens is hetergeniteit van de externe invleden k een maatstaaf vr de cmplexiteit. De mgevingsverandering is nstabiel f stabiel. De grens ligt bij een maand, verandert de mgeving sneller dan een maand, dan is deze nstabiel te nemen. Alles wat bven deze grens is nemt Duncan stabiel. Aan de hand van het raamwerk kunnen er uitspraken wrden gedaan ver: Een rganische f een mechanisch structuur Appendix II; He het management prces binnen de rganisatie met plaats vinden; Veel f weinig verschillende afdelingen; Of er p de afdelingen aan interactie met de externe factren met wrden gedaan en heveel dan; He integrerende rllen bendigd zijn; He je m met gaan de planning, vrspellingen en reactievermgen. (Daft R. L., 2007, pp ) Verder wrdt er gekeken naar de rganisatrische cultuur geplaatst in de cntext van strategie en mgeving. Daft geeft vier cultuursrten, de adaptability, de missin, de clan en de bureaucratic culture. De dimensies van de assen zijn; p de verticale as de strategische fcus van intern naar extern en p de hrizntale as de bendigdheden vanuit de mgeving van flexibiliteit naar stabiel.(daft R. L., 2007, p. 245). Het raamwerk is te vinden in Appendix II. Op basis van Blwijn en Kumpe is een raamwerk ntwikkeld, waarbij rganisatietypes in verband wrden gebracht met de strategische eisen vanuit de mgeving. De vier verschillende strategische eisen zijn: efficiëntie; efficiëntie en kwaliteit; efficiëntie, kwaliteit en flexibiliteit; efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit en innvatie. Op de verticale as staan vereiste indicatren vr juiste fit. Deze elementen zijn structuur, systemen, betrkkenheid en taakinhud, persnlijke kwaliteiten, interne arbeidsrelaties en arbeidsverhudingen.(van Amelsvrt, 1999, pp ) Een verzicht van het raamwerk van Blwijn en Kumpe is weergegeven in Appendix III 3.2. Scitechniek De scitechnische systeem aanpak met betrekking tt het rganiseren van werk, vindt zijn rsprng bij Trist en Bamwrth(1951). Ze brachten destijds de relatie tussen de gebruikte technlgie en he het werk gerganiseerd mest te wrden. Deze twee vlakken knden geptimaliseerd wrden, p deze manier zu er een ballans ntstaan vr de sciale en psychlgisch behefte van de werknemer p de werkvler. De mderne scitechniek(mst) geeft de vlgende definitie van de scitechniek: De ST kan gezien wrden als de bedrijfskundige studie van het functineren van rganisaties, in relatie tt de mgevingscntext, die dr de nderlinge samenhang tussen rganisatievrmgeving, in termen van structuur en systemen(technisch instrumentatie) en sciale variabelen(attributen van mensen en nderlinge relaties) wrdt bepaald. Tevens dient een scitechnische aanpak als zijnde pen systeem te functineren (Gugh & MacIntsh, 2003) Uiteindelijk is de grtste bijdrage van de ST de flexibiliteit die het met zich meebrengt en de bendigde innvatie capaciteiten p gebied prduct en prductprces.(de Leede, Lise, & Verkerk, 2002, p. 338) Dr de jaren heen is de ST in verschillende gegrafische gebieden p landelijk niveau ntwikkeld. Er zijn grfweg vier verschillende strmingen te nderscheiden, de Australische, de Nrd Amerikaanse, de Scandinavische en de Nederlandse(de Leede, Lise, & Verkerk, 2002, pp ). Elk p elkaar lijkend, maar tch is er 12

13 een wezenlijk verschil. De Australische heeft een design gericht p deelname en is erg geriënteerd p het leren m te leren en het leren m te participeren. De Nrd Amerikaanse variant, de mdern scitechnical systems design, kmt erg vereen met the quality f wrk-life prgram. De Scandinavische variant, demcratic dialge, gaat verder dan het kijken naar alleen de rganisatie, het marmt de frmatie van een netwerk en pen cmmunicatie tussen partners. Tt slt, de Nederlandse variant van de ST(DST), integrale rganisatie vernieuwing. Dit is k de aanpak die tegepast wrdt, mdat deze therie het meest ntwikkeld is. De DST heeft een gedetailleerde aanpak en beweert integraal te zijn. Integraal, mdat de fcus ligt p aspecten als kwaliteit van de rganisatie, kwaliteit van de arbeid en kwaliteit werknemersrelaties aan de rde kmend in het ntwerp van de structuur van systemen. Tevens wrden aspecten als strategische psitie en rganisatievrmgeving in relatie gebracht met de drie bven genemde resultaatgebieden. Een schematische weergave van de gebieden waar de ST p fcust is hiernaast te vinden in figuur 2. Figuur 2: Resultaatgebieden ST De integrale gedachten van de Nederlandse ST vindt zijn rsprng bij het pijlermdel uit figuur 3. De verticale balken kunnen als pijlers wrden gezien. De pijlers zitten aan elkaar vast met een tuw. Wanneer één van de pijlers verhgd wrdt, verrzaakt dit spanning p dat tuw. Wanneer alle pijlers verhgd wrden blijft het tuw ngespannen. Deze vergelijking wrdt gebruikt m aan te tnen dat alle gebieden verbeterd meten wrden in een rganisatie. Dit mdat alleen p deze manier de gewenste uitkmst Figuur 3: Scitechnische rganisatie vernieuwing als prces bereikt wrd. Als pen systeem aanpak beweren de Nederlanders, dat een pen systeem aanpak veel meer is dan slechts kijken naar de drie hiervr genemde resultaatgebieden. Daarm wrdt functinal requirements 3 gericht p de klanten, de fysieke mgeving, de arbeidsmarkt, leveranciers van kapitaal en werknemers gezien als zijnde gelijke van een element als kwaliteit van de arbeid. Bij deze variant hrt het maken van nderscheid tussen prductie structuur, cntrle structuur en de infrmatiestructuur. Er wrden gedetailleerde ntwerp principes gegeven met betrekking tt parallellisatie en segmentatie, m z de cmplexiteit te verminderen. In het ideaalbeeld zu het mgelijk zijn m een primaire werkgrep te hebben die verantwrdelijk is vr de prductie van begin tt einde.(de Leede, Lise, & Verkerk, 2002, p. 341) Er zijn vlgens van Amelsfrt elf ntwerpprincipes bij het ntwerpen van een rganisatie, te vinden in Appendix IV: ntwerpprincipes. Tijdens de integrale rganisatie vernieuwing wrdt dus rekening gehuden met de ntwerpprincipes, maar wrdt er k systematisch gewerkt, de ntwerpvlgrde regels. Z dient er eerst een strategisch herpsitinering te wrden gefrmuleerd aan de hand van missie, visie, delstellingen en strategie. Vervlgens kan er van grf naar fijn ver de gehele rganisatie gekeken wrden he de prductiestructuur ingedeeld met wrden(van macr tt micr). Vervlgens kan er van fijn naar grf een passende besturingsstructuur(cntrle) wrden tegevegd. Tt slt meten diverse systemen (infrmatiestructuur) p de nieuwe architectuur wrden geënt. Schematisch is dit weergegeven in figuur Figuur 4: Ontwerprichtlijnen 4 3 Functinele bendigdheden 13

14 Kwaliteit van de rganisatie Aangezien Heddes geen directe delen heeft gesteld in het kader van kwaliteit van de rganisatie, wrdt er nu niet diep p ingegaan. Wat bedeld wrdt met kwaliteit van de rganisatie is het vermgen m te vlden aan de verschillende markteisen. Onder markteisen wrdt, effectiviteit, kwaliteit, flexibiliteit en innvatievermgen verstaan. Het bek slagvaardig rganiseren gaat hier dieper p in. Het vereenvudigende van input dr parallelliseren, het vereenvudigen van het prces dr segmenteren en het vergrten van de regelcapaciteit staat hierin centraal (Kuipers & van Amelsvrt, 2002, p. 96). Dit m z de cmplexiteit van de rganisatie te den verkleinen en de cmplexiteit van werk te vergrten. (van Amelsvrt, 1999, pp ) Kwaliteit van arbeid Vr indicaties vr het meten van betekenisvl werk, zijn verschillende therieën te gebruiken. De dr Mc- Gregr gefrmuleerde mensbeelden X en Y wrdt hiervr gebruikt. X is de negatieve pvatting ver de arbeider en Y de psitieve. Mensen zijn niet X f Y, het behandelen van mensen als een X, rept juist het mensbeeld X p. Hierdr km je in een vicieuze cirkel 4 terecht, Appendix V (Pere & van Amelsvrt, 2004, p. 3) Het gedrag kmt niet vrt vanuit binnen, maar juist vanuit de mgeving waarin ze functineren. Daarnaast beweren ze, dat managers ngal eens een verkeerde interpretatie hebben wat betreft het mtiveren van medewerkers. Z denken ze dat het slechts een stukje fine tuning is van de juiste instelling. Terwijl de mens een cmplex wezen is en ieder mens k anders is. Z weet men nit he een mens bij welke stimulus reageert. (Pere & van Amelsvrt, 2004, p. 3) Aangezien het vermgen van een manager m gedragsverandering te weeg te brengen z gering is, is het zinvl m juiste cndities vr betrkkenheid bij de rganisatie te creëren. Immers is het z dat, als iemand zich ergens bij betrkken velt, k handelt naar de cntinuïteit ervan. (Pere & van Amelsvrt, 2004) Kenmerken van vervreemding en betrkkenheid zijn weergegeven in de tabel hiernaast. Er zijn een aantal vrwaarden, dat betrkkenheid bij de rganisatie bevrdert. Dit zijn de cmpleetheid van de vervreemding betrkkenheid taak, de regelcapaciteit 5, inzicht in infrmatie en afleggen van verantwrdelijkheid 6. Om te bepalen m wat vr srt werk (de Leegte Zinvlheid Machtelsheid Invled Geïsleerd zijn Interactiemgelijkheid bepaling van de zinvlheid) het gaat, kan er k gekeken wrden Uitzichtlsheid Grei- en leermgelijkheden naar het jb demand cntrl van Karasek(1979). Dit mdel staat weergegeven in Appendix V. De MST neemt dit mdel een stapje verder en verbindt het aan zelfsturing. Alleen de cndities creëren zu niet vldende zijn, dit met gepaard gaan met maatregelen die de kwalificaties van de vlgende punten vergrt.(van Amelsvrt, 1999, p. 51) Het gaat m de kwalificaties ndernemerschap, vakmanschap, rganiserend vermgen en het vermgen m samen te werken. Dit leidt tt het mdel hiernaast weergegeven, figuur 5 (van Amelsvrt, 1999, pp ). Het blijkt dat het vergrten van de regelcapaciteit er met name vr zrgt, dat het aantal verzuimdagen daalt, net als de nvrede met het werk (de Sitter, 1982, p. 158). Visueel weergegeven in Appendix VI. In wrdt er Figuur 5: Vrwaarden vr ZST wat dieper ingegaan p wat zelfsturende teams zijn en wat de misvattingen zijn ver zelfsturende teams. Ondanks dat het mdel met leiden tt betere kwaliteit van arbeid zal het prblemen pleveren, mdat smmige medewerkers verantwrding, ntwikkeling en dergelijke als nprettig zijn gaan ervaren.(van Amelsvrt, 1999, p. 51) Dit, mdat dit vr hen de uitgangssituatie is gewrden. Dit is een bedreiging vr het cncept Zelfsturende teams Na de eerste paar artikelen die drgenmen werden vr dit rapprt, bleek dat er in managementland het wrd zelfsturende ngal wat phef met zich meebracht. (van Amelsvrt, 2010) In dit kader wrden in deze paragraaf de termen zelfsturende teams en de misvattingen ver het ttale cncept tegelicht. Wat zijn zelfsturende teams Als definitie vr zelfsturende teams wrdt de vlgende definitie gehanteerd: Een relatief vaste grep van medewerkers, die gezamenlijk verantwrdelijk is vr het ttale prces, waarin prducten f diensten tt 4 In dit geval k wel mtivatieschref genemd. 5 Naïef te denken dat het gelijk staat aan gerichte vrijheid 6 rekenschap 14

15 stand kmen, die aan een interne f externe klant geleverd wrden. Het team plant en bewaakt de prcesvrtgang, lst dagelijkse prblemen p en verbetert prcessen en werkmethden, znder daarbij vrtdurend een berep te den p de leiding f p ndersteunende diensten. (v Amelsvrt, Seinen, Kmmers, & Schltes, 2003, p. 9) De belangrijkste aspecten uit de definitie zijn gezamenlijk verantwrdelijk, zelfsturing en resultaatgerichtheid. Gezamenlijk verantwrdelijk wrdt hier vertaald naar het verantwrdelijk zijn vr het resultaat als team geheel. Het aspect zelfsturing kmt terug in het tweede deel van de definitie, het zelf inzien - autnmie - van wat er gedaan met wrden en wanneer. Ok zelf lcale prblemen plssen valt hiernder. Als derde en laatste belangrijke aspect is de resultaatgerichtheid van het team, hiermee wrdt bedeld, dat wat er dient te geschieden uitgedrukt wrdt in termen van resultaat niet in termen van taken. Er met in dit kader een aantal aspecten niet vergeten wrden, ten eerste wrdt dr de ST-grep zelfsturende teams als nderdeel van een grter geheel gezien; de rganisatie. Ten tweede, dat de definitie is geschreven vanuit een ideaal beeld. Tt slt, de zelfsturende teams een middel zijn en geen del(v Amelsvrt, Seinen, Kmmers, & Schltes, 2003, pp ). Wat zijn de misvatting van zelfsturende teams Z wrdt er gedacht dat zelfsturende teams bijvrbeeld znder leiding pereren, dit is natuurlijk niet waar. Het zijn teams met een bepaalde maat van zelfstandigheid en pereren binnen kaders.(amelsvrt, 2010, p. 4) Sms wrdt er in het kader van het punt hierbven genemd, een cmprmis tussen ude en nieuwe rganisatie geslten, met het gevlg dat als het even niet ged gaat, er direct teruggevallen wrdt p het ude systeem. Dit gebeurt k als de hge verwachtingen niet tijdig wrden waargemaakt.(amelsvrt, 2010) Zelfsturendheid wrdt ng wel eens gezien als een wndermiddel wat alle prblemen plst, dit is niet waar. Het zu een psitieve bijdrage kunnen leveren aan de rganisatie, verigens is een psitief resultaat f een negatief resultaat bij een ander geen garantie vr falen f succes binnen je eigen rganisatie.(amelsvrt, 2010, pp. 5-6) Kwaliteit van arbeidsrelaties Met kwaliteit van arbeidsrelaties bedelt de MST het verschil tussen management en prductiewerknemers. Dit wrdt getypeerd met bven- en ndergeschiktheid. Hiermee wrdt het nderscheid tussen denken en den bedeld. De MST bestrijdt vier punten binnen de kwaliteit van arbeidsrelaties. Dit zijn: 1) Het ntstaan van verschillende werelden (scheiding van denken en den) 2) Meizame gezamenlijke delgerichtheid 3) Ineffectieve machtstructuur 4) Gespannen arbeidsverhudingen Om dieper p de mdellen van het disfunctineren in te gaan is verder niet belangrijk, hier is meer ver te vinden in de MST van, van Amelsfrt, p Cnclusie Nu duidelijk is wat de scitechniek precies is, is de eerste deelvraag beantwrd. Gezien de gewenste delen van Heddes zals genemd in Del en hfdprbleemstelling, lijkt de MST een geschikte tepassing m de gewenste delen te bereiken, echter dr zijn integrale aanpak wrdt het nderzeksaspect een stuk breder. Daarnaast valt het p dat de resultaatgebieden van de ST aansluiten met het raamwerk van Blwijn en Kumpe. Z vallen nder de kwaliteit van de rganisatie de systemen en de structuur, nder kwaliteit van arbeid de betrkkenheid en taakinhud en de persnlijke kwaliteiten en nder kwaliteit van arbeidsrelaties de Interne arbeidsrelaties en de arbeidsverhudingen. Dit wrdt de leidende structuur dr het rapprt heen. Vrafgaand wrdt indien van tepassing de mgeving besprken. 15

16 4. Beschrijving Heddes Buw & Ontwikkeling Vr het beschrijven van de rganisatie Heddes, wrdt gebruik gemaakt van interviews, enquêtes, bservaties en dcumentanalyses. Vr dit rapprt zijn er drie verschillende prjecten van Heddes bezcht. Dit zijn de prjecten: Sams, Nrdkaap en de Kning Davidstraat. Deze prjecten, mdat deze als meest geschikt werden bevnden vlgens het bedrijfsbureau van Heddes. Er is p de buwplaats met uitverders, buwplaatsmedewerkers en bij het prject Kning Davidstraat met nderaannemers gesprken. Aan de hand van het mdel gebaseerd p Blwijn en Kumpe wrdt dit hfdstuk en hfdstuk 5 geschreven. Als aanvulling wrdt de mgeving vrafgaand behandeld. Er is hiervr gekzen, mdat de MST vlgens de Leede en Lise zich wel pretendeert te richten p de mgeving, echter wrdt deze niet in de MST genemd Omgeving Vr de beschrijving van de mgeving van buwrganisaties, zie 1.2 en Kwaliteit van de rganisatie Deze paragraaf geeft een beeld ver de rganisatie Structuur rganisatie Uit het telefnbek van het infrmatiesysteem is na te gaan wie er bij welke afdeling functineel is, hierp zijn de aankmende cijfers gebaseerd. Er zijn 12 werkvrbereiders, 16 uitverders, 3 secretaressen, 7 prjectleiders, 2 prjectcördinatren, één persneelslid nazrg, één KAM zrg medewerker, één inkper, 3 medewerkers P&O, 2 directieleden, 6 calculatren, één persneelslid bedrijfsbureau, 2 medewerkers autmatisering, 7 administratieve-, één acquisitie, 2 kpersadvies en 10 medewerkers van kleinbuw. Prjectleiders behren tt het directe cntact met het primaire prces, net als de werkvrbereiders, inkp, kpersadvies en de uitverders, dit maakt een ttaal van 38 direct betrkkenen in de vrm van management en ndersteuning. Het maakt 39 persnen, die ndersteunend werken vr de rganisatie. Ttaal zijn dit 77 werknemers in het management en ndersteuning. Aangezien er 136 mensen in dienst zijn blijven er dus 59 buwplaatsmedewerkers ver. He Heddes rganisatrisch ingericht is, is te vinden in Appendix VII. Het is rganisatrisch ingericht p vier hfdprcessen; prjectverwerving, buwntwikkeling, buwrealisatie en kleinbuw. He de verschillende afdelingen zijn nderverdeeld nder de prcessen, is k uit de eerder genemde appendix af te lezen. Op kantr is het echter ingericht vlgens functinele eenheden. De calculatie zit bij elkaar, de werkvrbereiders etc.. Tt slt wrdt bedrijfsbureau gezien als een verkepelend dwarsverband, dit is echter niet uit het rgangram p te maken. Z functineert deze afdeling wel. De buwplaats bestaat ruwweg uit een prjectleider, die verschillende teams van uitverders p verschillende buwplaatsen aanstuurt. Een uitverder zrgt vr leiding aan de buwplaatsmedewerkers p de buwplaats. Er is na de vername dr Ballast Nedam bepaald, dat er p de buwplaats alleen timmerlieden in dienst blijven. Dit is gedaan, mdat hier de meeste cntinuïteit in zit 7. De andere specialismen wrden uitgeverd dr nderaannemers. Als ndersteunende eenheden functineren de afdeling werkvrbereiding en inkp, deze functineren vrnamelijk via de prjectleider richting het prject. Kpersadvies heeft k een zekere ndersteunende functie, vrnamelijk vr de klant. Dcumenten zijn centraal pgeslagen in de keet van de uitverder. Als infrmatie ndig is wrdt van een enkel detail een kpie gemaakt, die de medewerker meekrijgt. Daarnaast zijn er een aantal laptps beschikbaar, deze zijn in het bezit van de uitverders. Werkmaterieel is pgeslagen in grte stalen cntainers, speciale bewerkingsmachines zijn centraal bij de uitverders pgeslagen. De cntainers kunnen met behulp van een takelwagen/kraan naar een hger gelegen verdieping wrden gebracht. Er zijn afhankelijk van het prject takelwagens en hijskranen gehuurd. Het verwerkingsmateriaal ligt verspreid ver het buwterrein, hier zit wel een mate van lgica in. Het ligt daar waar wrdt gedacht het meeste ndig te zijn. Bevegdheden en verantwrdelijkheden Uit de dcumenten functiebeschrijvingen blijkt, dat he hger er in de hiërarchische ladder gekeken wrdt, he meer bevegdheden er ntstaan en k meer verantwrdelijkheden. Al verschillen de verantwrdelijkheden niet z significant van elkaar als de bevegdheden. Z is een buwplaatsmedewerker nergens te be- 7 prjectleider Heddes Buw en Ontwikkeling 16

17 vegd, een uitverder bevegd tt twee verschillende acties en een prjectcördinatr tt twaalf verschillende acties bevegd. De meeste en belangrijkste bevegdheden liggen vral bij de directie en bij de eerste laag nder hen in de hiërarchie. De verantwrdelijkheden liggen iets minder centraal gelegen in de hiërarchie Verdieping primair prces Heddes Buw & Ontwikkeling Binnen het primaire prces van Heddes wrden grfweg vijf verschillende fases nderscheiden met betrekking tt prjecten. Deze kunnen p twee verschillende manieren binnenkmen. Een pdrachtgever kan Heddes benaderen vr een prject f Heddes heeft zich ingeschreven vr prject en wacht ng f zij het mgen uitveren. Verder is het z, dat als er prjecten p de radar kmen, er wrdt gekeken f deze in het beleid van de rganisatie past, dit nemen ze bij Heddes de scanning/ Figuur 6: Primair prces initiatief fase. Als er een geschikte pdracht binnenkmt, met deze eerst ng geaccepteerd wrden dr de algemeen directeur in samenwerking met acquisitie. Er gaat veel tijd zitten tussen het eerste cntactmment met de klant en het starten van de ntwikkeling. Ontwikkelingsfase Deze fase kan pgedeeld wrden in twee verschillende scenari s. Scenari s design en calculatie en alleen calculatie. Design gebeurt als er een ntwerp met wrden gemaakt. Vr het calculeren zijn een bestek en tekeningen ndig. Bij design wrden er eerst afspraken gemaakt tussen de directeur van Heddes en de pdrachtgever. Bij een vereenstemming wrdt er een interne prjectanalyse gemaakt. Na het selecteren van samenwerkingspartners wrdt een externe prjectanalyse gehuden. De prjectcördinatr selecteert de samenwerkingspartners en de directeur maakt deze fficieel. Bij akkrd van een geprduceerd ntwerp, kan er dr de afdeling calculatie een calculatie gemaakt wrden. De architect levert in deze fase de tekeningen aan. De calculatr prduceert een fasedcument 8 en eindtetsing. Het uiteindelijke fasedcument wat dr de directeur bekeken wrdt, wrdt dr hem getetst. Aan de hand van de tetsing maakt hij een beslissing. Indien akkrd kan er een prijsaanbieding/cntract wrden uitgeschreven. Eventueel kan er ng bezuinigd wrden, mcht dat gevraagd wrden vanuit de pdrachtgever. Fase realisatie: vrbereiding Met een gedgekeurd prject kan er gestart wrden met de vrbereidingen van het prject. Deze verdracht vindt plaats tussen de calculatr en prjectcördinatr naar de prjectleider, prjectteam en naar de uitverder(s). Bij grte prjecten, grter dan een half miljen vindt er tevens een startvergadering plaats, dit kan eenmalig f meerdere keren gedurende het prject. Als het gaat m een buwteamprject, dan is de prjectcördinatr k aanwezig bij het startverleg. Ter vrbereiding gaat de prjectleider, in verleg met zijn prjectteam een plan van aanpak schrijven vr de uitvering. Tevens kan er begnnen wrden met de inkp van materiaal. Hier wrdt een medewerker vr aangewezen, in het vervlg wrdt deze inkper 9 genemd. Er is k een centrale inkper aanwezig, maar deze regelt hfdzakelijk bulkartikelen. De inkper gaat ffertes pstellen en verzendt deze naar derden. De ffertes kmen weer terug bij de inkper, die de ffertes berdeeld. Vervlgens gaat er gekeken wrden p welke punten het mgelijk is m te nderhandelen. Na nderhandelingen wrdt de pdracht van de inkper afgernd. De uitkmsten wrden gedcumenteerd. Tt slt wrden alle leveranciers, die het niet gewrden zijn, maar wel een fferte van is aangevraagd afgemeld. De prjectleider steld in samenwerking met de uitverder een plan p met betrekking tt de buwplaatsinrichting. Fase realisatie: uitvering De uitvering van een prject wrdt dr de prjectleider in samenstelling met de uitverder(s) en buwplaatsmedewerkers gerealiseerd. Ondersteunend hierbij functineerd de werkvrbereiding 10 en inkp. De prjectleider verzrgt tevens de kstenbewaking 11. Aangezien elk gebuw uniek is en daarmee k het rganiseren hiervan wrdt het primair prces per buwfase aan de hand van verschillende scenari s beschre- 8 bestaat uit: detailbegrting, kstprijsberekeningen, ffertes/aannames, uitgangspunten, werkschema/ werkplan, behefteschema, risiccheck en tetsings- en acceptatieplan. 9 Dit kan de prjectleider zijn f werkvrbereider 10 Nic Stuijt werkvrbereider Heddes buw en ntwikkeling 11 Bedrijfsprcedure

18 ven. Hiervr wrdt de methde gebruikt, die Heddes nastreeft vanaf het mment dat het werk wrdt vrbereid dr de afdeling werkvrbereiding, wat gebaseerd is p het bek buwplanning van Flapper 12. Als het buwprces in vgelvlucht bekeken wrdt, zijn er acht verschillende peenvlgende buwfases te nderscheiden. Dit zijn; aanlp(grndwerk + heiwerk), nderbuw (fundering+begane grnd), bvenbuw (draagcnstructie skelet), gevel (gevelcnstructie), dak (dakafwerking), inbuw, afwerking (installatieafwerking + afmntage) en aflp (terreinafwerking). Flapper heeft 40 verschillende deelfases gefrmuleerd, verdeeld ver deze acht buwfases. Wegens het feit, dat er zveel deelfases zijn gefrmuleerd, wrdt er slechts één figuur wrdt weergegeven in de hfdtekst, bij de fase nderbuw. De andere detailprcessen van de deelfases zijn te vinden in Appendix VIII: Detailprcessen. Mmenteel zijn alleen timmerlieden bij Heddes in dienst. Dit hudt in dat alle activiteiten die niet dr de timmerlieden uitgeverd kunnen wrden, dr een nderaannemer wrdt uitgeverd. Binnen de detailweergave van de prcessen zijn de activiteiten die dr een timmerman kunnen wrden uitgeverd in het gren weergegeven met een drlpende lijn als mtrek. De verschillende nderaannemers zijn met een andere kleur aangegeven en een verschillende srt mtrek. Om uit te leggen he een wapening gevlchten met wrden is niet relevant. De aanlp Hierbinnen zijn grfweg vijf verschillende scenari s vr de aanlpfase, dit zijn eenvudige buwput, met grndverbetering, met heiwerk, met brnbemaling + heiwerk en een meilijke buwput. Een gedetailleerde weergave van de vijf scenari s en hun inhudelijke taken, is hiernaast te vinden. Linksbven begint elke fase. In het plaatje staat AL 01 vr eenvudige buwput etc. De nderbuw De nderbuw bestaat k uit vijf verschillende scenari s: stampbetn fundering, gewapende funderingbalken, funderingslf + metselwerk, met kelder en met kelder en liftput. De bvenbuw De bvenbuw is p te delen in elf veel vrkmende scenari s. Er is hier k ng nderscheid te maken tussen laagbuwwningen, utiliteitsbuw en hgbuw fase interval. Onder de laagbuwwningen zijn de scenari s prefab betn elementen, gietbuw met tunnelkist, giet- Figuur 7: OB-01(Onderbuw prces 1) buw wand+vlerkist, met KSZ lijm-elementen, met dragend metselwerk te scharen en met gietbuw hgbuw. Onder utiliteitsbuw vallen de scenari s: met staal skelet, met dragend metselwerk, met betn skelet en met metselwerkklmmen. Onder de hgbuw valt alleen het fase-interval scenari. Gevel en dak De gevel en dak fase wrden samen genmen. Hier wrdt net als bij de bvenbuw nderscheid gemaakt tussen laagbuwwningen, utiliteitslaagbuw en utiliteitshgbuw. Onder laagbuwwningen vallen de scenari s: met prefab spuwblad, met gemetselde vrgetrkken binnenspuw, met gemetselde gevel en met gevel/dak prblemen. Vr de utiliteitslaagbuw zijn er de scenari s met gevel+dakplaten, met plat dak+gevel gereed, met gevelmetselwerk+plat dak en met meerdere dakvlakken. Onder de utiliteitshgbuw vallen de laatste drie scenari s: met dakpbuw+binnenspuw, dakpbuw+afschtlaag en gevelmetselwerk vanaf de begane grnd. De afbuwfase Hier zijn uit het algemene schema de inbuw, afwerking en de aflp bij elkaar genmen, dit m dezelfde reden als beschreven in de fase gevel en dak. Ok hier is weer nderscheid te maken tussen de drie verschillende srten buw, echter wrdt de laatste nu af buwfase ziekenhuis genemd. Bij de wningbuw zijn er drie verschillende scenari s beschreven. Deze zijn: met lichte binnenwanden, met binnenwanden vraf, met meilijke afbuw. Vr utiliteitsbuw zijn dit: systeemwanden+plafnds, met stucwerk+tegelwerk, met gipsmntagewanden en met meilijke afbuw. Vr het ziekenhuisafbuw prces is er één scenari, met de gelijknamige naam met ziekenhuis afbuw. Deze fase wrdt bijna geheel gedaan dr nderaannemers en wrdt niet meegenmen in een verdere detailverdieping. Hiervan zijn k geen figuren in de appendix weergegeven. 12 Geadviseerd dr Gerard Slachter en Nic Stuijt 18

19 Als het gebuw af is, kan er vlgens prcedure 452, dr de prjectleider een prcesverbaal van de plevering geschreven wrden. Na dit verslag vind er een prjectavaluatie plaats vlgens prcedure 455. Fase nazrg Hier wrden de klachten afghandeld vlgens de nauwkeurige prcedure 551, deze wrden tevens pgeslagen in een beheerdssier. Daarnaast wrdt er in deze fase dr de algemeen directeur de after sales verzrgt. Dit det hij weer vlgens regelprcedure 552. Glbaal prject Om een beter ttaalverzicht te krijgen is de prjectplanning van het prject Kning Davidstraat nauwkeuring bekeken. Hier wrd niet verder p ingegaan en kan dr de grte k niet in het rapprt wrden weergegeven. De planning bezit 120 verschillende srten bewerkingen(taken). Smmige taken zijn gebundeld ten pzichte van Flapper Overige afdelingen Naast de aanwezige afdelingen binnen het primair prces zijn er k ng verige activiteiten die ndig zijn m Heddes te laten functineren. Dit zijn de afdelingen P&O, secretariaat, acquisitie, administratie, autmatisering, bedrijfsbureau en kam zrg. Deze behren niet tt de waardeketen van het primaire prces. Znder deze afdelingen/functies zu het ng steeds mgelijk zijn m prjecten te realiseren. De Kam-zrg wrdt in het bijznder hier uitgelicht, mdat deze de eisen p het gebied van Kwaliteit, arbeid en milieu vanuit de mgeving in kaart brengt. Z kijk de afdeling he Heddes dient te vlden aan de veiligheidseisen, he er een nieuw certificaat betreft milieu f kwaliteit gerealiseerd kan wrden vr de rganisatie Value chain Aan de hand van de vrige zes deelparagrafen is in Appendix IX: Value stream analysis een ttale waardestrm in kaart gebracht. Deze strm is versimpeld tt het figuur hiernaast. De primaire prcessen zijn de activiteiten, die direct bijdragen aan de winst, dit zijn de verticale balken. Overigens dient pgemerkt te wrden, dat er vanuit de werkvrbereiding ng regelmatig cntact is met de uitvering, daarmee is de werkvrbereiding een direct staf functie van de uitvering. De nderdelen calculatie, buwteam en prjectcördinatie hebben geen directe link lpen met de uitveringsfase, maar behren wel tt de waardestm. De afdelingen inkp en kpersbegeleiding zijn ndersteunende diensten, echter zijn ze zeer belangrijk en wrden gezien als een ndersteunende diensten vr prjecten. Het is echter niet z dat znder deze afdelingen het prject niet gerealiseerd kan wrden en daarmee geen nderdeel van de waardestrm. De verige activiteiten zijn Figuur 8: Value chain algemeen ndersteunend, dit zijn in de figuur de hrizntale balken. (Laudn & Laudn, 2010, pp ) Systemen Het infrmatiesysteem is vr ieder beschikbaar, die tegang heeft tt het systeem Ltus Ntes. Dit met tt snelle infrmatie uitwisseling leiden. Dit kan het bekijken van een agenda van een cllega zijn tt het delen van pgetreden buwfuten, waar in het vervlg ged p gelet met wrden. Hier zijn k alle prcedures te vinden en andere relevante infrmatie. Er bestaan binnen Heddes 47 verschillende hfdprcedures. Binnen enkele prcedures zijn prcedures f invullijsten/checklijsten verwerk variërend van één tt zes dcumenten. Elke prcedure heeft een duidelijk del, indicatren, indicatie wanneer van kracht 14, tijdstip/frequentie, rsprng 15 en welke frmulieren er aan de prcedure verbnden zitten. Binnen de sectie beleid en strategie - het nderdeel standaard prcesindicatren -, zijn via het BSC-Mdel de indicatren vr de rganisatie gefrmuleerd. Op deze manier wrdt de rganisatie intern berdeeld en wrden er meetbare bedrijfsdelen gesteld. De buwplaatsmedewerkers, die zich bekwaam tnen in het nemen van leiding lkaal p de buwplaats, wrden getipt als uitverder. Deze wrden dan uiteindelijk pgeleidt tt uitverder. Het blijkt zelfs z te zijn, dat 13 Afdeling Kam-zrg 14 Indien niet permanent is er een tijdstip aan vastgekppeld 15 Inclusief verwijzing 19

20 de uitverders binnen Heddes allemaal van de buwplaats naar de keet zijn vergeplaatst. 16 Het kan k z zijn dat er andere kwaliteiten naar bven kmen drijven, waardr bijvrbeeld een timmerman wrdt vergeplaatst naar kantr in de vrm van kam zrg medewerker, calculatr, werkvrbereider etc. Hierdr kun je stellen, dat p het mment van aannemen, de medewerkers zijn geselecteerd p hun specialisme en niet p hun sciale f managementwaardige vaardigheden. Een andere stelling die hierp is gebaseerd, is dat alle regelcapaciteit die aanwezig is p de buwplaats wrdt herkend. Als deze is vastgesteld, wrdt de persn in kwestie weggehaald van de buwplaats en naar hger gelegen hiërarchische lagen vergeplaatst. De calculatie en de administratie werken samen met een apart systeem. Deze is niet direct aan Ltus Ntes gekppeld. Aangezien dit geen direct relatie heeft met de buwplaats, wrdt dit niet verder uitgelicht 17. De planning wrdt verzrgd vanuit het kantr, hier is de afdeling werkvrbereiding vr verantwrdelijk. De afdeling maakt een grve planning(werkschema) en cntrleert de tekeningen. De eerder genemde planning is een algemene planning vr het ttale prject, die naar de uitvering gaat. De uitvering maakt een planning vr de aankmende 10 weken binnen de algemene planning en ng een werkregelingsschema van twee tt zes weken binnen de 10-wekenplanning. In het werkregelingsschema wrden de uitveringsactiviteiten met betrekking tt persneel, nderaannemers, materieel en materialen ptimaal p elkaar afgestemd. 18 Binnen de werkregeling bestaat er een bezettingsschema. Hierin staan de, dr uitverder gekzen hulpmiddelen en he deze wrden ingezet. Het gaat hier vrnamelijk m het materieel, waarvan de capaciteitsinzet als kritisch wrdt berdeeld. De te leveren nderdelen, die als kritisch wrden beschuwd, wrden vastgelegd in een leveringsschema. Hierbij kan wrden gedacht aan bijvrbeeld betn. De uitverder rept dit srt nderdelen k zelf af. Alle afwijkingen binnen de schema s wrden aan de prjectleider vrgelegd. 19 De kwaliteits-, de ARBO- en milieueisen, wrden dr de prjectleider, indien ndig geacht, binnen een PKP vastgelegd. De prjectleider analyseert in samenwerking met het prjectteam en een KAM-medewerker de prjectrisic s. Vral wrdt hier in gegaan p de risicvlle taken. Deze taken wrden nderwrpen aan een taakrisic analyse. Dit wrdt dr de prjectleider uitgeverd. De risic s wrden berdeeld, acties en maatregelen wrden genmen aan de hand van de analyse. Binnen de sectie werkmethde van Ltus Ntes zijn de algemene risicvlle taken en de mgang hiermee gedcumenteerd. Indien relevant, kan een nieuwe risicvlle taak direct wrden tegevegd aan het PKP. In de map wrden k verschillende keuringen en verlegmmenten vastgesteld. De map wrdt geverifieerd dr de prjectleider, ter gedkeuring wrdt het PKP vrgelegd aan de prductiedirecteur. De uitveder ntvangt het PKP van de prjectleider. De uitverder draagt de verantwrding m één keer per maand een werkplekinspectie uit te veren. Wat erg pvalt, in het kdader van check, is dat wanneer er werd gesprken van een last minute risiccheck de uitverder reageerde, Wat is dit k alweer?. Als een buwplaatsmedewerker zich niet aan de veiligheidsvrschriften hudt, wrdt deze drie keer gewaarschuwd, met per keer verzuim een grtere sanctie. Bij de vierde waarschuwing wrdt er vergegaan tt ntslag. Mcht de vertreding z ernstig zijn, kan er wrden beslten per direct de buwplaatsmedewerker te ntslaan. De prjectleider is verantwrdelijk vr het tezien p het invullen van de bijgevegde cntrlelijsten, keuringsplannen en andere registraties. Om de vier weken wrdt het prject inhudelijk herberdeeld en de eventueel bijbehrende crrigerende maatregelen kmen dan aan de rde. 20 De aangekmen materialen wrden p de buwplaats gecntrleerd dr de uitverder. De uitverder draagt zrg, dat deze k netjes wrden behandeld en beschermd p de buwplaats. Fysieke keuringen aan een gemaakt nderdeel wrdt uitgeverd dr de uitverder f de aangewezen medewerker. In de praktijk blijkt het, dat de uitverder vaak zelf tch ng ter plekke de buwplaatsmedewerker bevestiging geeft ver het te keuren nderdeel. Keuringen betreffende pleveringen wrden uitgeverd dr de prjectleider f de uitverder, bij repeterende wningen wrdt dit k aan de buwplaatsmedewerker tevertruwd. 21 Vr de realisatie van het prject is dr de prjectleider een delresultaat vastgesteld. Dit gebeurt in verleg met directie en tegewezen calculatiemedewerker(s). De prjectleider cmmuniceert dit dr naar het prjectteam(leden uit de ntwikkelingsfase). Het team kan nu een inkpresultaat en het aantal te gebruiken 16 Bedrijfsbureau 17 Afdeling calculatie 18 Prcedure 431 en Prcedure Prcedure 453 en instructive PKP uit het handbk uitvering 21 Prcedure 451,452 en

21 manuren vaststellen. Bewaking van de ksten van elk buwprject wrdt dr middel van een vier wekelijkse cntrle bijgehuden. De prjectleider draagt zrg vr de kstenbewaking. In verleg met de werkvrbereider, administratieve medewerker en uitverder(s), bepaalt de prjectleider f er crrigerende maatregelen getrffen meten wrden Kwaliteit van arbeid Een buwplaatsmedewerker heeft vaak een simpele taak tegewezen, znder al te veel variërende handelingen. Als de buwplaatsmedewerker klaar is met zijn taak, gaat hij richting de keet en hpt hier de uitverder aan te treffen. Deze is er niet altijd, met als gevlg dat de buwplaatsmedewerker(s) staan te niksen. 23 Vaak neemt een taak een dag tt een paar dagen in beslag. Gedurende deze peride herhaalt de buwplaatsmedewerker de uit te veren handeling cntinue. Buwplaatsmedewekers zijn starre arbeidskrachten, die niet graag iets van zich laten merken p emtineel gebied. 24 Mchten er dan k prblemen p de werkvler ptreden, werkt deze rustig met een strak gezicht verder. Als de arbeidsrelaties met derden niet ged verlpen, gaan medewerkers met een strak gezicht verder met uiverende taken. Stellig werd er beweerd: Het verbruggen van de klf is niet het prbleem van hen, maar dat van de uitverder. De uitverder is echter druk, waardr het niet direct verhlpen kan wrden. De buwplaatsmedewerkers hebben vrnamelijk een uitverende taak. Binnen zwel de functiebeschrijvingen als bij de bezichtigingen kwam naar vren, dat de buwplaatsmedewerkers geen regelbevegdheden tebedeeld krijgen. Hierdr kan als er een prbleem ntstaat, niet direct ingegrepen wrden en ntstaat de kans p een mslingereffect in het prces. Het cntact met andere werknemers kmt vr, vrnamelijk wanneer er met tunnelplegen gewerkt wrdt. In andere situaties wrdt er juist weer individueel een specifieke taak afgernd. De betrkkenheid van de buwplaatsmedewerker wrdt aan de hand van het mdel van Karasek uit beschreven wrden Arbeidsverhudingen Binnen het systeem Ltus Ntes, is een duidelijk verzicht weergegeven ver de verschillende verleg rganen. Het kmt er p neer dat er ngeveer 33 verschillende srten vergaderingen / werkverleg zijn. Elke vergadering heeft een standaard agenda waarbinnen een lijstje punten wrdt afgewerkt. Elke srt vergadering heeft een standaard agenda, met speelruimte vr de invulling ervan. De verschillende verlegrganen hebben verschillende frequenties, smmige vergaderingen kmen maar vier keer per jaar vr en smmige één keer per week. De buwplaatsmedewerker kmt in één van de verlegrganen naar vren, het VCA verleg. De buwplaatsmedewerker wrdt dr de leidinggevende p een directieve wijze aangestuurd. Hiermee wrdt bedeld, dat de uitverder zegt wat er gedaan met wrden en he. Dit werd al beweerd in Appendix I, dit werd sterk bevestigd ten er werd gebserveerd p verschillende buwplaatsen. Bij verstringen gaat de medewerker dan k vaker naar zijn leidinggevende dan dat hij het prbleem plst. Op basis van de enquête gehuden p verschillende buwplaatsen bleek dat de buwplaats medewerkers minder dan 35% van de verstringen zelf plsten. Vr de rest wrdt de uitverder erbij gerepen. Het vermeden heerst hierbij, dat buwplaatsmedewerkers weten wat er met gebeuren, maar hier de verantwrding niet vr durven f willen dragen. Het is z, dat bepaalde secties binnen Ltus Ntes zijn afgeschermd vr bepaalde leden van de rganisatie. Wat ng veel nemenswaardiger is, is het feit dat de buwplaatsmedewerkers zelf geen tegang hebben tt dit systeem 25. Het kmt er dus p neer, dat de buwfuten die aangegeven wrden dr de uitverder gelezen kunnen wrden, maar niet dr de buwplaatsmedewerkers zelf. Op de buwplaats is er een aparte kantine vr de buwplaatsmedewerkers, die hier vlgens vaste pauze tijden kmen. Hier is de mgelijkheid m te schaften. De uitverders eten hun brdje in een apart gedeelte. De verhudingen met de nderaannemers lpt binnen Heddes p het mment binnen het prject de Nrdkaap niet naar behren. Vlgens buwplaatsmedewerkers is dit met name bij het pbuwen van de tren. Hier lpen de medewerkers van Heddes en nderaannemers met strakke gezichten langs elkaar. Maar dit met de uitverder maar plssen, was de afsluitende cnclusie van de buwplaatsmedewerker. 22 Prcedure Observaties buwplaats 24 Persnlijke bservaties en ervaringen met enquêtes 25 Gecntrleerd in het adres bek van de interne 21

22 Bij het prject Kning Davidstraat lijkt dit beter te verlpen, de nderaannemers reageerden daar k behulpzaam bij het afnemen van de enquête. Bij de Nrdkaap wilden ze er z min mgelijk mee te maken hebben Reslutaten van gehuden enquete Om te nderzeken wat de medewerkers nu precies vinden en he ze reilen en zeilen is gebruik gemaakt van enquêtes vr zwel uitverders als vr de timmerlieden p de buwplaats. Overigens is er k p kwalitatief niveau gesprken met de uitverders en buwplaatsmedewerkers. De gebruikte enquête vr de uitverders respectievelijk prductiemedewerkers zijn terug te vinden in Appendix X. De antwrden van de medewerkers zijn verwerkt in een Excel sheet evenals de kwalitatieve uitspraken. Vr bruikbare uitkmsten wrdt het vlgende gehanteerd met betrekking tt de 10 puntsschaal. Zdra er 4,5 f lager is gescrd f 6,5 f hger, is deze bruikbaar. Dit mdat alles wat tussen vijf en zes scrt als niet duidelijk wrdt ervaren, mdat deze te dicht bij het neutrale gedeelte ligt. Gebaseerd p het nderzek wrden de vlgende stellingen gevrmd. De buwplaatsmedewerkers: 1. 2/3 vnd dat ze niet alleen geschikt zijn als deners ; 2. Minder 30% van de verstringen wrdt dr buwplaatsmedewerkers verhlpen; 3. Het plssen van prblemen gaat meestal vlgens een standaard prces; 4. Naast het vrderen van de eigen taak vnd een grt deel van de ndervraagde de vrdering van het ttale prces wel belangrijk; 5. Over de vragen 1 t/m 13 kunnen geen uitspraken wrden gedaan. 6. Men heeft niet het gevel dat de uitverder al het denkwerk vr hen det; 7. Er wrdt vaak dr de uitverder naar de medewerkers geluisterd; 8. Er wrdt zelden m rekenschap gevraagd. 9. Taken wrden als verschillend ervaren; 10. De medewerkers velen zich dr de uitverder gewaardeerd; 11. Men vind dat de uitverder p taak aanstuurt, p een npersnlijke manier. Overige nuttige pmerkingen gemaakt dr medewerkers: tekeningen p tijd p de buwplaats aanwezig graag meer feedback meer inzicht, maar meer verantwrding afleggen is vervelend, leuk die zelfsturende teams, maar dan met de uitverder ns wel de mgelijkheid geven, dit gebeurde niet tijdens de pilt een tijdje terug! Uitverder meer p de buwplaats, zdat er per direct verlegd kan wrden mcht dat ndig zijn Alles staat en valt bij cmmunicatie De buwplaatsmedewerkers die invulde bleken al in ieder geval langer dan 20 jaar bij Heddes in dienst te zijn. Om stellingen ver de uitverder te vrmen is een grtere respns ndig. Wat wel vastgesteld kan wrden is dat er gemeten wrdt in manuren Cnclusie Zals uit dit hfdstuk blijkt is het buwprces een cmplexe peratie. Ondanks dat er ng nauwelijks gesprken is ver de klant zelf, blijkt uit de passage 1.2 dat deze veel verschillende wensen heeft p het gebied van vrm, materiaal, tijd, etc.. Dit maakt elk prces dus elke keer anders, maar tegelijkertijd blijven de uitverende taken hetzelfde. Hiermee wrdt bedeld, in elk gebuw met een vler, muren en ramen kmen. Alleen wrden deze taken p een andere manier uitgeverd in de zin van vlgrde f gebruikt materiaal. Aan de ene kant z verschillend, maar tch z gelijk. Hiermee is het aannemelijk m te zeggen dat er veel rutine klussen zijn vr de buwplaatsmedewerkers en veel variatie vr de uitverder. Daarnaast treedt er binnen Heddes extra variatie p gezien de vele p elkaar af te stemmen nderaannemers. Dit werkt versterkend p de cmplexiteit. De deelvragen zijn k beantwrd, er is nu bekend welke belangrijke systemen er zijn en he deze werken. Daarnaast is aan de hand van de value stream, vastgesteld dat vr het realiseren van het prject de prjectleiders, uitverders buwplaatsmedewerkers essentieel zijn. Als ndersteunende diensten werken werkvrbereiding, de inkp en de kpersbegeleiding. De laatste afdeling werkt k als ndersteunende dienst vr elk willekeurig prject binnen Heddes, echter neemt deze tijdens het realiseren zelf geen grte rl aan, maar is zeer belangrijk als bemiddelaar vr de klant. 22

23 Er is dr het vrgaande hfdstuk het vermeden gevrmd dat Heddes niet gezien kan wrden als een gemiddelde buwrganisatie, die ver achter lpt p de mgevingseisen. Binnen hfdstuk 5 wrdt hierver een definitief rdeel geveld. 23

24 5. Gewenste- vs huidige situatie 5.1. Diagnse huidige situatie In deze paragraaf wrdt de diagnse ver Heddes vastgesteld. Dit gebeurt dr hfdstuk 4 als input vr de theretische mdellen te gebruiken Omgeving Omgeving vlgens Duncan Heddes werkt met veel verschillende nderaannemers, veel verschillende leveranciers, de klant en veel verschillende externe partijen als regering, milieubelangenrganisaties, ARBO en nutsbedrijven. Hierdr is de mgeving vlgens de therie van Duncan cmplex (Daft R. L., 2006, p. 55). De mgeving zelf veranderd sneller dan een maand. Er kan elk mment iets veranderen in de planning f mgeving, deze is dus nstabiel. Vlgens de therie heerst er een grte mate van nzekerheid. Duncan erkent binnen het raamwerk twee uitersten, met twee tussenvrmen, betreft rganisatrische insteekt. Op de buwplaats van Heddes zijn de taken pgedeeld in veel verschillende taken. De taken die dr de rganisatie zelf wrden uitgeverd, staan uitgebreid beschreven binnen het systeem Ltus Ntes. Er is p de buwplaats sprake van een directe en gecntrleerde aansturing. Er wrdt vlgens dezelfde wijze gewerkt, taak klaar, dan melden en de vlgende taak uitveren. Verder vruit wrdt er niet gekeken dr de gemiddelde buwplaatsmedewerker. De kennis en cntrle taken blijken vlgens hfdstuk vier bvenaan de hiërarchie te liggen. Er is zwel hrizntale als verticale cmmunicatie. Al is de hrizntale cmmunicatie vral p het kantr en niet p de buwplaats. Als de beschrijving van nzekerheid wrdt gevlgd, blijkt dat Heddes p de buwplaats ingesteld is p een lage tt middelmatige nzekerheid vanuit de mgeving. Dit terwijl er een grte mate van nzekerheid heerst. Cultuur gebaseerd p strategie en mgeving vlgens Daft In deze paragraaf met een belangrijke scheiding gemaakt wrden. Dit is enerzijds het kantr en anderzijds de buwplaats. Als de therie wrdt gevlgd, wrdt er binnen Heddes p kantr een Clan cultuur gevnden (Daft R. L., 2006, p. 247). Op de buwplaats van Heddes is een subcultuur te vinden. Enerzijds heeft de buwplaats cultureel gezien iets van de missin- en anderzijds iets van een bureaucratic culture. Missin, mdat er p de buwplaats met specifieke persnen uit de externe mgeving gewerkt met wrden. Verder is er vrvrafgaand aan de start van de realisatie van een prject een duidelijk del ver he en wat er gedaan met wrden, een missie. Ok wrdt hier deels een bureaucratische cultuur gevnden. Dit uit zich vral in de traditinele aspecten van de buwplaats, zals het directief aansturen van persneel, een relatief standaard methdlgie van het pzetten van een buwprces. De individuele taken zijn cnsistent en vaak hetzelfde. Daarnaast heerst er het vermeden dat, er p de buwplaatsen van Heddes een Figuur 9: Cultuur Heddes B & O relatief lage betrkkenheid van buwplaatsmedewerkers is. Dit zu de indicatie van bureaucratische cultuur verder ndersteunen. (Daft R. L., 2007, pp ) Als er gekeken wrdt naar de Needs f the envirnment, blijkt uit vrgaande stukken al dat er flexibiliteit vereist wrdt. Als er gekeken wrdt naar he Heddes zijn fcus heeft geherfrmuleerd, kmt naar vren dat, de strategische fcus verschven is van intern naar extern Organisatiecntext Om te bepalen met welke mgevingseisen Heddes m kan gaan, wrdt gekeken naar het mdel gebaseerd p Blwijn en Kumpe. Belangrijk m te weten in dit mdel is, dat een rganisatie gericht p efficiëntie en kwaliteit een rganisatie is, die nderdelen heeft tegevegd aan de inrichting p efficiëntie m p de kwaliteitseis in te spelen. Het is dus vrij nrmaal m indicaties van beide aan te treffen. Er det zich vaak een rganisatrische kanteling vr tussen de eisen kwaliteit en flexibiliteit. Binnen het nderdeel kwaliteit van arbeid wrdt dieper p zelfsturende teams ingegaan. 26 Nieuwe website met infrmatie ver de vrtgang van prjecten, twitter en facebk etc. 24

25 Kwaliteit van de rganisatie Heddes Binnen dit kader wrdt er gesprken ver de structuur en de systemen. Aangezien het geen nut heeft m indicatren uit het mdel bij systemen en structuur te bespreken die niet aanwezig zijn, wrden deze simpelweg niet benemd. Structuur Centrale besluitvrm: Uit de beschrijving van het primaire prces kmt naar vren, dat de directeur ver het algemeen een dcument, inschrijfcijfer en srtgelijke met gedkeuren. Als er een zeer specifieke keuze wrdt gemaakt, gebeurt dit p kantr vaak dr middel van een vergadering. Vaak staat in de prcedures in verleg met, hier had in principe net z ged samen besluiten kunnen staan, want z gaat men er mee m. Bij prblemen p de buwplaats lijken de medewerkers deze zelf niet te durven plssen, f zijn het gewend m dit dr de uitverder te laten den. Er zijn sms k futen waarbij de uitverder niet direct een maatregel durft dr te veren. HIj vraagt dan aan de prjectleider wat te den. Hierdr kmt de besluitvrming ng hger in de hiërarchie te liggen van de buwplaats. Daarnaast liggen de bevegdheden bven in de hiërarchie. Krtm er heerst een centrale besluitvrming. Omvangrijke centrale staf: Om aan te tnen f er gesprken kan wrden van een mvangrijke centrale staf, wrdt er gekeken naar Daft. Daft spreekt ver persnnel ratis dit gaat m administratief en andere ndersteunende functies ten pzichte van line emplyees 27.(Daft R. L., 2007, pp ) Er is in dit kader gekeken naar het percentage buwplaats medewerkers ten pzichte van het geheel. Echter mdat er binnen Heddes wrdt gewerkt met veel nderaannemers, varieert hun aantal line emplyes elke peride. Z kan er persneel ingehuurd wrden, wanneer ze ndig zijn. Het is daarm niet mgelijk m te werken met srtgelijke ratis. He meer medewerkers er in gehuurd wrden, he lager het percentage niet line emplyes en visa verse. Uitspraken ver een mvangrijke centrale staf zijn dus niet te bekrachtigen f te ntkrachten Functinele eenheden: Er wrdt p de buwplaats van Heddes gewerkt met specialistische werknemers. Op kantr is er een stap gemaakt naar een teamaanpak, echter is het fysiek ng functineel ingedeeld. Het teamaspect uit zich alleen in het vele vergaderen m p elkaar af te stemmen. Er wrdt ng in functinele eenheden gedacht. De lkale bevegdheden zijn afwezig: Zals er al werd verndersteld in hfdstuk liggen de meeste bevegdheden bven in de hiërarchie, vrnamelijk de eerste twee lagen. Aan de buwplaatsmedewerkers is geen enkele bevegdheid tevertruwd. Er is dus een centrale bevegdheid en de lkale bevegdheid is afwezig. Sterk hiërarchische gelaagdheid: Dit is binnen Heddes niet het geval, de keten p de buwplaats telt vier lagen. Dit is vr een buwer een geringe hiërarchische gelaagdheid. Prbleemplssende grepen als dwarsverbanden: Bedrijfsbureau is het enige prbleemplssende dwarsverband. De afdeling telt slechts één werknemer. Dit wrdt niet als dwarsverbanden ervaren. Veel vergaderen: Er wrdt binnen Heddes veel vergaderd, er zijn maar liefst 33 verschillende verlegrganen. Prfessinele staf: Er zijn verschillende afdelingen van prfessinals, die allemaal gericht zijn p hun eigen vakgebied, er is dus sprake van een prfessineel staf binnen Heddes. De afdelings- en functiebeschrijvingen zijn hier een gede indicatie vr. Tevens is het indelen van persneel, gericht p hun vakgebied, hier een indicatie vr. Prcesgerichte structuur: Uit hfdstuk kwam al naar vren dat er met vier hfdprcessen gewerkt wrdt en dat er p papier niet vlgens specialisme wrdt gedacht. Op kantr is het ng wel functineel ingedeeld. Systemen Sturing p efficiëntie: Er wrdt dr de uitverders gemeten p manuren, zie resultaten 4.5. Dit is bij hun één van de f de belangrijkste meetgraad vr de vrtgang van hun prject. Dit is een manier m efficiëntie uit te drukken. De bevegdheid ligt centraal: In kwam naar vren dat de bevegdheid centraal gelegen ligt. Veel prcedures en gedetailleerde regels: Er zijn binnen Heddes een behrlijk aantal prcedures, echter is er binnen de prcedures een zekere speling. Smmige prcedures zijn juist alleen beschrijvend m het cmplexe buwprces ged te laten verlpen. Dus vr een buwbedrijf lijken deze ndig. Daarnaast zijn de prcedures 27 In het geval van Heddes dus buwplaatsmedewerkers 25

26 een aantal jaar terug al aanzienlijk gebundeld f verwijderd. Dus wrdt deze indicatr niet aanwezig geacht bij Heddes. Lkale kwaliteitssystemen: Deze zijn aanwezig bij Heddes, echter wrdt hier niet altijd even ged mee mgegaan, zie Centrale planning: Er wrdt centraal een planning pgesteld. De planning gaat vervlgens naar de uitverder gaat die deze verder invult. Hij is het aanspreekpunt p de buwplaats, het centrale punt Kwaliteit van Arbeid Zelfsturende teams Vr zelfsturende teams dient er eerst betrkkenheid gecreëerd te wrden vlgens de MST. Om te bepalen he het met de betrkkenheid binnen Heddes gesteld is p het gebied van buwplaatsmedewerkers, wrden de vier indicatren van betrkkenheid gebruikt. Wel met nthuden wrden, dat het creëren van deze factren niet vldende is m tt zelfsturing te kmen. Er meten k bedrijfstechnisch maatregelen getrffen wrden die dit mgelijk maken, zie Bij de eerste indicatr, het verantwrdelijkheidsgebied, wrdt het jb demand cntrl mdel van Karasek bij gebruikt. Uit nderzek blijkt, dat buwplaatsmedewerkers in minder dan 35% van de gevallen het prbleem zelf plssen, er wrdt dus verndersteld dat het gaat m slpend f saai werk. Aangezien er niet veel meer wrdt geëist van de medewerker dan het buwen van het gebuw, wrdt taakvereiste geïdentificeerd als laag. Hierdr wrdt er vastgesteld, dat er in het mdel van Karasek geëindigd wrdt, links midden in vakje van saai werk. Saai werk zu vlgens het mdel de minste mgelijkheid tt leren bieden. Het tweede punt, de regelbevegdheid is k niet aanwezig, indicatren hiervr zijn: het melden bij de uitverder vr de vlgende relatief simpele taak en buwplaatsmedewerkers wrden vr geen enkele regeltaak verantwrdelijk gemaakt. Er zijn geen regeltaken. Sms wrdt er een kwaliteitscntrle uitbesteedt. Het derde punt, inzicht in infrmatie. De buwplaatsmedewerkers geven kwalitatief aan meer inzicht te willen in infrmatie, dus dit is niet geneg aanwezig. Verder is het, zals eerder gesteld in 4.2.5, pmerkelijk dat de buwplaatsmedewerkers nch gefaciliteerd zijn, nch tegang hebben tt het infrmatiesysteem. Daarnaast kmen de medewerkers nauwelijks in aanraking met stafleden van kantr, waardr er weinig zicht is p het ttale prces 28. Er is dus geen inzicht in het infrmatiesysteem. Uit 4.5 kmt sterk naar vren, dat er weinig tt geen rekenschap van de medewerkers wrdt gevraagd. Vier van de vier punten zijn een indicatie vr vervreemding. Er heerst dus vervreemding p de buwplaats bij Heddes. De betrkkenheid i van de buwplaatsmedewerker is dus laag. Betrkkenheid en taakinhud Rutinematig werk: Er is dr de tientallen jaren heen een dusdanige splitsing ntstaan p het gebied van arbeidstaken. Dit is k bij Heddes het geval. De taken van medewerkers zijn bijvrbeeld, het pzetten van een bekisting vr bijvrbeeld muren. De medewerker maakt muren tt er geen muren meer te maken zijn en krijgt dan de vlgende taak. Dit is dus cntinue dezelfde handeling die zichzelf herhaald Dus de handelingen binnen één taak verschillen niet heel erg van elkaar. Dit is rutinematig werk. Regeltaken bij de baas: Zals al aangetnd is in hfdstuk vier, zijn de regeltaken zals planning, cntrle etc. hger in de hiërarchie gelegd, dus de regeltaken liggen bij Heddes bij de baas p de buwplaats. Op kantr liggen deze k bij de gewne medewerker. Starre taakpvatting: Er heerst een starre taakpvatting indicatren, hiervr zijn nder andere de beschrijving van de taken van de buwplaatsmedewerkers. Er wrdt alleen verwacht dat de buwplaatsmedewerkers uitveren. Als de ene simpele taak klaar is, wrdt er m de vlgende gevraagd bij de baas znder te kijken f er ergens anders ng wat gedaan met wrden. Naar deze starre pvatting handelen de medewerkers k, in hfdstuk vier is immers beschreven he het buwen van de tren verliep met de nderaannemer(s). Werken als individu: Er wrdt p bepaalde vlakken gewerkt als individu, echter is dit niet vanzelfsprekend. Z zijn er k tunnelplegen aanwezig, waar dus als pleg wrdt gewerkt. Vaak wrdt er in du s gewerkt 29. Er wrdt dus niet gesteld dat er als individu gewerkt, echter kmt het wel vr. Lage betrkkenheid: Uit het nderdeel zelfsturende teams kwam al naar vren dat de betrkkenheid laag is. 28 Vergaderschema, uitverder kmt alleen met kantrmedewerkers direct in aanraking. 29 Gebaseerd p bezichtigingen buwplaatsen van Heddes 26

27 Integratie kwaliteitscntrle: Er is geen integratie van kwaliteitscntrle p het hiërarchisch niveau van de gewne buwplaatsmedewerker. In enkele gevallen wrdt er wel een buwplaatsmedewerker aangewezen m een gemaakt nderdeel p de buwplaats te keuren. Van directe integratie is geen sprake, zie Kwaliteitsbewustzijn: Er is weinig bewustzijn van kwaliteit p het laagste niveau p de buwplaats. Uit Appendix I pdrachtptie ptimalisatie risicbeheersing, blijkt dat de map betreft de risic s z weer in de kast belandt, znder hier verder naar m te kijken. Bij Heddes is het de bedeling dat de PKP map wrdt gebruikt m, m de vier weken te meten en bij te sturen waar ndig. (Multidisciplinair)werkverleg: Er is werkverleg binnen Heddes. Dit verleg staat beschreven in prcedure Dit wisselt zich maandelijks af met het VCA verleg. Van werkverleg is dus sprake binnen Heddes. Persnlijke kwaliteiten Persnlijke kwaliteiten gericht p vaktechniek: Zals al naar vren is gekmen in hfdstuk 4, hebben de buwplaatsmedewerkers bij Heddes geen regeltaken. Zelden wrden ze aangewezen m kwaliteitsinspecties uit te laten veren. Het gaat puur m ambacht, de persnlijke kwaliteiten dus gericht p vaktechniek. Management kwaliteit beperkt aanwezig: Er kan gesteld wrden dat hier sprake van is. Op de buwplaats zelf missen deze kwaliteiten. Dit kmt mdat het persneel p de buwplaats wrdt geselecteerd p technische vakkennis en niet p management kwaliteiten, zie hfdstuk systemen alinea ver werving en drgreimgelijkheden. Prbleemplssend vermgen ged ntwikkeld: Dit is bij Heddes niet het geval, er is wel al een stap gemaakt, de prblemen die in minder dan 35% van de gevallen dr buwplaatsmedewerkers wrden pgelst. Cmmunicatievaardigheden kader aanwezig: Dit is niet aanwezig binnen de buwplaatsen van Heddes. Dit is gebaseerd p bservaties p de buwplaats. Als het bijvrbeeld gaat ver iets wat de buwplaatsmedewerkers niet begrijpen, is vr de medewerker vaak het nderwerp al afgeslten en willen ze er verder niets van weten. Dit uit zich k in de starre pstelling van de buwplaatsmedewerkers. Bedrijfskundig inzicht: Binnen Heddes zijn weinig mensen p de buwplaats, die verstand van bedrijfskunde hebben. Alle uitverders zijn vanaf de buwplaats pgeklmmen zals beschreven in systemen van Ze hebben alleen de technische vaardigheden en inzichten als bagage mee Kwaliteit van arbeidsrelaties Interne arbeidsrelaties Werken vr de baas: Er wrdt binnen de buwplaats vaak gewerkt vr de baas(uitverder). Hij zegt wat er gemaakt met wrden, he het gemaakt met wrden en wat er bij gebruikt met wrden. Als een taak afgernd is, gaat de medewerker naar de uitverder m zich vr de vlgende klus te melden, znder zelf te bedenken wat er verder gedaan kan wrden. Krtm er wrdt gewerkt vr de baas en niet vr de klant f vr zichzelf. Er blijkt nergens uit dat de buwplaatsmedewerkers bij Heddes vr zichzelf werken m zich te ntwikkelen. Vr de buwplaatsmedewerkers van nderaannemers ligt dit net z, maar met uitzndering van ZZP ers. Dit kmt mdat dit gezien kan wrden als ls bedrijf. Deze heeft alle regeltaken en uitverende taken in één. Dus naast het uitveren heeft deze wel persnlijke regeltaken, echter zijn deze regeltaken vr de buw van een prject bij Heddes niet van belang. Cntrle gestuurd: De uitverder zegt vaak wat en he er gedaan met wrden, dit is cntrle gestuurd. Er is weinig ruimte vr eigen invulling vr de buwplaatsmedewerker. Risicmijdend: Het meeste risic wrdt vermeden dr de buwplaatsmedewerkers. Dit uit zich in het niet durven tegeven van futen, als het nemen van verantwrdelijkheid. Status/macht: Dit is bij Heddes het geval. Dit uit zich in het ntzag vr- en de benadering van functinarissen. Op kantr is dit absluut niet het geval, dit uit zich p de buwplaats. Prcedureklimaat: Heddes pereert in een mgeving waarbij veel prcedures te kmen kijken, vr vergunningen en dergelijke. Binnen Heddes zelf zijn er vrij veel prcedures, echter zijn dit vrnamelijk prcesbeschrijvingen en mmenten waarp een actie met wrden uitgeverd. Deze zijn vrij gedetailleerd, echter zijn er binnen de prcedures wel speelruimtes aanwezig, waardr het mgelijk is m aan het mschreven prces een eigen draai te geven. Bij Heddes is dus geen directe sprake van een prcedureklimaat. 27

28 Machtafstandsreductie: Het aanspreken van hger gelegen functinarissen gebeurt gewn bij de vrnaam binnen Heddes. Dit betekent dat er al afstand is gedaan van het frmeel aanspreken, van hger gelegen functinarissen. Kwaliteitsbewust: Binnen Heddes zijn de mensen zich bewust van het kwaliteitsaspect, het daadwerkelijk meten ervan p lkaal niveau is weer een ander verhaal, zals eerder in dit hfdstuk al werd aangegeven in betrkkenheid en taakinhud. De uitverders zijn zich ged bewust van de kwaliteit, vr de buwplaatsmedewerker is dit minder. Dit is te wijten aan het feit dat deze niet direct in hun takenpakket is geïntegreerd. Op lkaal niveau mist het kwaliteitsbewustzijn en daarm is deze indicatr niet aanwezig binnen Heddes. Aanzetten tt participatie: Er wrdt binnen Heddes getracht betere participatie p de buwplaats teweeg te brengen. Dit is een van de delen van het nderzek wat betreft zelfsturende teams. Specialisme hudt de bventn: Duidelijk is, dat dit het geval is. Indicatren zijn het ntbreken van regeltaken en het alleen vervullen van eigen specialisme. Ok p kantr werkt men vaak nauw samen met afdelingsfunctinarissen en in mindere maten met andere disciplines. Primair prces leidend: Binnen Heddes is het primaire prces leidend. Dit uit zich in de rganisatie en is k af te leiden uit de value chain Arbeidsverhudingen Prcedureel verleg: Er is sprake van prcedureel verleg, de indicatie hiervr is de gedcumenteerde verleg/vergader rganen, met relatief vaste agendapunten. Er zijn k enkele verleg rganen, die meer ruimte vr speling geven, enkele vrbeelden zijn de verdrachtsvergadering en prject evaluatievergadering. Centraal verleg: Binnen Heddes wrdt er vr het grtste gedeelte centraal verlegd. Over het algemeen wrdt er dr de eerste twee hiërarchische lagen veel vergaderd. Er is wel werkverleg vr buwplaatsmedewerkers,maar dit is de enige vergadering die de buwplaatsmedewerkers bijwnen. De uitverder is betrkken bij zeven verschillende verlegrganen. De prjectleider bij veertien en de prductie directeur bij twaalf. De prjectleider en prdcutie directeur zijn centrale eenheden binnen Heddes Buw & Ontwikkeling, dus dit is centraal verleg. Infrmeel verleg: Er is p mmenten k infrmeel verleg, dit gebeurt p brrelvergaderingen, echter vinden deze alleen plaats p kantr en niet p de buwplaats! Het huden van pauze van de leiding van prjecten en buwplaatsmedewerkers is p de buwplaats fysiek gescheiden. Het is er z, dat het werkverleg dat de buwplaatsmedewerkers hebben een infrmeel karakter heeft. Heddes ziet het werkverleg en VCA verleg als infrmele verlegmmenten. Dus er is infrmeel verleg. ARBO als nderwerp: Heddes hecht wel veel waarde aan de veiligheid p de buwplaats, met name van de medewerkers. Daarnaast zet de Kam-zrg zich in wat betreft de ARBO, dit is dan k ged verzrgd bij Heddes Cnclusie Uit de bvengenemde paragrafen zijn de indicatren van het mdel gebaseerd p Blwijn en Kumpe beschreven. Hier kmt een eindresultaat uit, wat in de nderstaande tabel I weergegeven staat. Het eerste getal in de klm staat vr heveel indicatren er bij Heddes gevnden zijn per element ten pzichte van de mgevingseisen. Het tweede getal staat vr het ttaal aantal indicatren in de therie weergegeven. Structuur Systemen Betrkkenheid taakinhud Persnlijke kwaliteiten Interne arbeidsrelaties Arbeidsverhudingen # van de # # van de # # van de # # van de # # van de # # van de # Efficientie Kwaliteit Flexibiliteit Innvatie Tabel I: Overzicht aantal indicatren aanwezig per mgevingseis Het vernderstelde vermeden dat Heddes k rganisatrisch is ingericht p efficiëntie is hiermee nderuit gehaald. Het verzicht geeft weer, dat er al veel met de mgevingseis kwaliteit wrdt gedaan. Er is binnen de kwaliteit van arbeid veel winst te behalen p de buwplaats. De kwaliteit van arbeid lijkt enigszins achtergebleven te zijn bij de rest van de rganisatie p de buwplaats. Op het gebied van structuur heeft Heddes al een stap gemaakt richting flexibiliteit. Hiermee kan er gecncludeerd wrden dat Heddes het vlgens de literatuur beter dan een gemiddelde buwer met de mgeving m kan gaan. Er zijn echter ng geneg punten vr rganisatieverbetering en m daadwerkelijk bven het gemiddelde uit te stijgen. 28

29 5.3. Gewenste situatie Omgeving Uit de therie van Duncan blijkt, dat er bij een hge mate van nzekerheid een rganische structuur hrt, waarin teamwerk centraal staat, gebaseerd p participatie en decentralisatie. Veel afdelingen gedifferentieerd(verdeeld ver prjecten) bendigd zijn. Tussen de rganisatie en externe mgeving zijn veel activiteiten ndig die de rganisatie zwel kppelen aan, als de ndzaak creëren vr het cördineren van derde. Uitgebreid vrspellen en planning vr een z snel mgelijke reactie is k gewenst. Uit de therie van Daft ver de mgeving en strategie ten pzichte van cultuur blijkt, dat de mgeving flexibiliteit vereist en Heddes zich strategisch gezien p de buitenwereld is gaan fcussen. Hier hrt een Adaptability cultuur bij De mderne scitechniek In de gewenste situatie zu er graag met zelfsturende teams gewerkt wrden. Hier is de lkale regelcapaciteit aan gekppeld. Daarnaast zu de kwaliteit van arbeid verbeterd meten wrden. Gezien de structuurbenadering, dient hiervr de betrkkenheid bij de ttale rganisatie te te nemen. Daarnaast dienen de arbeidsrelaties verbeterd te wrden. In de ideale situatie p de buwplaats bestaan er multifunctinele buwplaatsmedewerkers, die een zekere mate van regelbevegdheid en regelcapaciteit hebben. Zij hebben inzicht in het ttale prces en niet alleen in eigen taken. Het zijn medewerkers die verantwrding afleggen en leergierig zijn m henzelf te verbeteren en de rganisatie. Er is een uitverder die, de mgelijkheid geeft m tt zelfsturing te kmen. Hij stuurt bij waar ndig, ndersteund de teams, cacht teams en k individu s en stuurt aan p verandering. Aangezien de ST een integrale benadering van zelfsturende teams is en aangeeft, dat het rganiseren van het primaire prces gekppeld is aan elk systeem in de rganisatie, wrdt er vr de ttale rganisatie een ideaalbeeld gevrmd. Hiervr wrdt gekeken naar idealistische rganisatietypes van Blwijn en Kumpe. Z wrdt een richting gegeven aan het veranderprces. Aangezien een veranderprces ngal wat tijd in beslag neemt en een erg cmplex prces is, wrdt er gericht p één mgevingseis verder, de flexibiliteit. Deze staat immers dichter bij efficiëntie en kwaliteit dan dat het tegemetkmt aan flexibiliteit en innvatie Discrepantie tussen huidige- en gewenste situatie Omgeving De discrepantie vlgens het mdel van Duncan tussen de huidige en gewenste situatie is, het veranderen van de rganisatie p de buwplaats, naar een rganisatie die m kan gaan met een hge mate van nzekerheid. Dus van een mechanische structuur naar een rganische structuur. Hierbij hren systemen, die niet vlgens een vast patrn en prcedures werken. Hier dient juist ruimte zijn vr eigen invulling. Dit, zdat het daadwerkelijk mgelijk is m snel in te spelen p veranderingen. Omdat het vaak m cmplex werk gaat, zijn er bij Heddes meerdere mgevingsintegrerende rllen binnen de buwplaats ndig dan alleen de uitverder en de prjectleider. Met mgevingsintegrerende rllen wrdt de interactie tussen de buwplaats en kantr bedeld, maar k de interactie tussen buwplaats en derden bedeld. (Daft, 2007, pp ) Cultuur kan niet zmaar veranderd wrden, dit gaat geleidelijk, het mdel van Daft geeft aan dat er een verbeterslag richting een aanpassingscultuur gemaakt met wrden, vanuit de eerder genemde subcultuur, zie 4.1. Gezien het feit dat dit indirect kan wrden verbeterd dr structuur, systemen en mensen (Metsemakers & van Amelsvrt, 2002, pp ), wrdt hier verder niet direct p ingegaan. De ST beïnvledt deze drie gedeeltes en daarmee wrdt er k indirect een cultuurverandering teweeg gebracht Elementen rganisatie uitgezet tegen zelfsturing He het mdel van Blwijn en Kumpe in verband staat met zelfsturing wrdt in hfdstuk 6 duidelijk. In tabel II hiernder is een verzicht gegeven van de klf tussen gewenste en huidige situatie. Als gewenst is er de uitgangspsitie genmen m te kijken naar één mgevingseis verder dan efficiëntie en kwaliteit, de flexibiliteit van de rganisatie. Onder de klm huidig, staat bruin vr indicatren van een rganisatie p efficiëntie, blauw vr een rganisatie gericht p kwaliteit en paars vr indicatren aanwezig binnen Heddes die een indicatie geven vr een flexibele rganisatie. 29

30 Kwaliteit van arbeidsrelaties Arb.ver. Interne arbeidsrelatie Kwaliteit van de arbeid Pers. kwal. Betr./taaki. Kwaliteit van de rganisatie Systemen Structuur Systemen Systemen Systemen Systemen Huidig Centrale besluitvrm Functinele eenheden De lkale bevegdheden zijn afwezig Veel vergaderen Prfessinele staf Prcesgerichte structuur geringe hiërarchische gelaagdheid Sturing p efficiëntie De bevegdheid ligt centraal Lkale kwaliteitssystemen Centrale planning Rutinematig werk Regeltaken bij de baas Starre taakpvatting Lage betrkkenheid (Multidisciplinair)werkverleg Persnlijke kwaliteiten gericht p vaktechniek Management kwaliteit beperkt aanwezig Werken vr de baas Cntrle gestuurd Risicmijdend Status/macht Prcedureklimaat Machtafstandsreductie Aanzetten tt participatie Specialisme hudt de bventn Primair prces leidend prcedureklimaat Centraal verleg Infrmeel verleg ARBO als nderwerp Gewenst Prcesgerichte structuur(kanteling) Kleinschalige eenheden Geringe hiërarchische gelaagdheid Kleine ndersteunende staf Prestatiesturing Cntract management p Output Belning taakintegratie 360 ⁰ berdeling Gering aantal prcedures Ondersteunende systemen met lkale speelruimte Integratie kwaliteitscntrle Brede taakinhud Flexibilisering qua inzet Werken in teams Hge betrkkenheid Bedrijfskundig inzicht Prbleemplssend vermgen ged ntwikkeld Gede samenwerking vaardigheden Cachvaardigheden Leiderschap gericht p verandering Kennis delen, leren van elkaar Primair prces is leidend Ondersteunende rl staf Wederzijdse verwachting Elkaar aanspreken p huding en gedrag Onderling respect Wederzijds vertruwen Gezamenlijk ptrekken Decentralisatie verleg: van branche->bedrijf, van OR naarfteams Tabel II: Discrepantie tussen huidige en gewenste stituatie 5.5. Cnclusie Uit dit hfdstuk blijkt dat Heddes Buw & Ontwikkeling niet gezien kan wrden als een gemiddelde buwer, zals werd afgevraagd in hfdstuk 2. Vrnamelijk p het gebied van structuur, maar k deels p het gebied van arbeidsrelaties neemt Heddes een relatief gunstige psitie in ten pzichte van de gemiddelde buwer. Op het gebied van structuur wrdt er al de verstap gemaakt richting de flexibele rganisatie. Op het gebied van arbeidsrelaties is k een begin gemaakt. Er kmt echter vral een rganisatie gericht p kwaliteit naar bven. Dit hudt in dat er vral gefcust dient te wrden p de punten die de kwaliteit van arbeid verbeteren. Dit, zdat k p het gebied van kwlaiteit van de arbeid een stap gemaakt kan wrden. Als er gekeken wrdt naar het nderdeel persnlijke kwaliteiten, is erkend dat dit een langdurig prces is m de mensen p te leiden dat ze gaan cachen, ged met elkaar samen werken, bedrijfskundig inzicht verkrijgen, aansturen p verbeteringen/verandering f prbleemplssend vermgen vergrten. Het gaat echter wel m persnlijke kwaliteiten, dit betekend dat deze k vanuit de arbeidsmarkt kunnen wrden verkregen. Overigens betekend het fcussen p vral kwaliteit van de arbeid ng niet dat de andere gebieden niet aan de rde zullen kmen, want zals te zien is, is k hier winst te behalen vr Heddes. 30

31 6. Oplssingsrichtingen binnen Heddes De in hfdstuk 2 genemde wet van Ashby zegt, dat er twee mgelijkheden zijn m beter m te gaan met flexibiliteit. Het reduceren van de rganisatrische cmplexiteit, immers interne cmplexiteit versterkt de externe cmplexiteit en het pveren van de regelcapaciteit m m te kunnen gaan met gevarieerdheid. Om tt een eindcncept te kmen ver he en wat er dient te geschieden binnen Heddes Buw & Ontwikkeling zijn er een aantal strmen ntwikkeld. Hierbij is het belangrijk m de stappen van de MST te vlgen m z tt een scitechnische rganisatievernieuwing te kmen. Deze stappen zijn al weergegeven in figuur 4 van paragraaf 3.2. Deze stappen wrden gehanteerd in de rest van het hfdstuk en stuk vr stuk behandeld. Het werken van grf naar fijn p het gebied van structuur werkt p de vlgende wijze, p macr niveau de prductstrmen paralelliseren, p mes niveau de strmen segmenteren en p macr niveau het pveren van de regelcapaciteit. Als dit ntwrpen is, kan er naar de besturingstructuur gekeken wrden van fijn naar grf. De kppelingen van de besturingsstructuur is p micr niveau gericht p het vervaardigen, p mes niveau phet verbeteren van (tekmstige)prjecten en p macr niveau p het vernieuwen van de algehele rganisatie. Aangezien het Heddes gaat m zelfsturende teams, wrdt er eerst gekeken welke elementen de rganisatie z ndersteund, dat zelfsturing mgelijk wrdt gemaakt, Figuur 10: Besturingsstructuur want het creëren van betrkkenheid is niet vldende, zals gesteld in Dit gebeurt in de eerste paragraaf van dit hfdstuk, vervlgens wrdt er een rganisatrisch ntwerp geschetst vr Heddes aan de hand van ntwerpregels, interviews, dcument analyse, enquêtes en de klfanalyse van hfdstuk Elementen die invled uitefenen m tt zelfsturing te kmen Vr de reductie van de rganisatiecmplexiteit, in de ruime zin van de wet van Ashby, is er p basis van de plssingsmgelijkheden van Blwijn en Kumpe, zals weergegeven in tabel II, een terugkppeling gemaakt naar zelfsturende teams. In de figuur hiernder zijn de elementen van dit mdel aan de vrwaarden van zelfsturing gekppeld. Z wrdt er een direct beïnvledbaar gebied geschetst en he deze tt indirecte resultaten met leiden, mits hier rganisatrisch de mgelijkheid vr wrdt gecreëerd. Directe fcus: Prestatiesturing, Ondersteunende systemen met lkale speelruimte, brede taakinhud, vergrten van de regelbevegdheden, werken in teams, cachvaardigheden, leiderschap gericht p verandering, decentraal verleg. Indirecte fcus: gering aantal prcedures, flexibilisering qua inzet, hge betrkkenheid, gede samenwerkings vaardigheden, kennis delen/leren van elkaar, primair prces is leidend, elkaar aanspreken p huding en gedrag, nderling vertruwen, wederzijds vertruwen en gezamenlijk ptrekken. Het element vlledige taken kan als Figuur 11: elementen die bendigd zijn vr zelfsturing iets minder belangrijk wrden gezien binnen de buw, dit is gebaseerd p de vlgende redenering: als elke taak vlgens het mdel van Karasek als saai kan wrden beschuwd, kan men tt de vlgende rekensm kmen saai+saai=saai. Vandaar dat dit ng niet tt een stijging van de kwaliteit van arbeid leidt. Gezien het feit dat vlledigere taken ndig zijn m meer en grtere regeltaken te schetsen is het tch van belang hier wel naar te kijken, maar met mate, het gaat vral m het vergrten van de regelcapaciteit, zie

32 6.2. Grf herntwerp p de buwplaats Vr het herntwerp van de rganisatie p de buwplaats, gezien het feit dat er van grf naar fijn wrdt gewerkt, met eerst een uitgangspsitie zijn wat betreft de grve inrichting. Vr grf wrdt er eerst een structuur vr de rganisatie algeheel ingericht, vervlgens p het gebeid van prject en vervlgens wrdt er p het gebied van teams een structuur gemaakt. Vr het besturingssysteem wrdt er p precies de mgekeerde vlgrde gewerkt. Er wrdt gekeken wat er dr deze teams geregeld kan wrden, vervlgens wrdt er p het niveau van de buwplaats geregeld met wrden en tt slt wat er dr de rganisatie geregeld met wrden. Daarna kan gekeken wrden welke plaats de ndersteunende staf inneemt. Aangezien er gefcust wrdt p de buwplaats, kunnen de staf eenheden p kantr met rust wrden gelaten, p de werkvrbereiding, inkp en kpersbegeleiding na. Deze behren immers tt de directe ndersteunende staf. Het herntwerp prces wrdt gebaseerd p, ten eerste de principes van de scitechniek, ten tweede de principes van zelfsturende teams, ten derde de dr de prjectleider ingevulde regeltaken, ten vierde p aangegeven signalen vanuit de buwplaats en tt slt p de geanalyseerde prjectrganisatie, Kning Davidstraat. Met het herntwerp neemt de cmplexiteit van de rganisatie af en het regelvermgen te, zals verndersteld dr Ashby Macr structuur In hfdstuk 4 is naar vren gekmen dat de realisatie vlgens het rgangram dr de nderdelen kleinbuw en buwrealisatie wrden uitgeverd. Als dit samen wrdt genmen als realisatie, is dit p te delen in grte en kleine prjecten. Dit is één van de manieren m het buwprces te paralleliseren, het scenari Grt-Klein. De andere mgelijkheid is het pdelen van realisatie in utiliteitsbuw en wningbuw, scenari Srten buw. Een nderscheidt kan k gemaakt wrden tussen één f meerdere klanten. Gezien de huidige herinrichting van de rganisatie, de gekzen prcessen, lijkt het paralleliseren in grte en kleine prjecten de vrkeur te hebben. Dit, mdat dit z nderscheid maakt tussen de kleinbuw en andere prjecten. De kleinste klantenstrm wrdt gezien als de prjecten die een aanneemsm hebben van minder dan Dit is vanaf waar in de huidige situatie een startvergadering vr wrdt ingeplant. Er is gekzen m een tussenmaat te hanteren vr middel-grte prjecten. Dit is gedaan p basis van de aanneemsmmen, zals gefrmuleerd binnen de prjecten. Deze beschreven p de website van Heddes. Hierin kwamen veel relatief grte prjecten vr, met aanneemsmmen bven de 10 miljen. Uiteindelijk is de grens getrkken bij 7,5 miljen. Dit mdat dit effect heeft p de autnmie aansturing van het prject. Vanaf meer dan 7,5 miljen wrdt er gesprken ver grte prjecten. Anderzijds, lijkt het paralleliseren van utiliteitsbuw en wningbuw beter te passen bij de klantrderstrm. Dit, mdat bij utiliteitsbuw er vr één pdrachtgever vaak een grt geheel gebuwd dient te wrden. Bij een grt wningbuw prject kmen vaak meerdere klanten vr, de tekmstig bewners van het pand. Scenari Grt-Klein Als er gekeken wrdt naar he de strm verder geparalleliseerd kan wrden, wrdt er binnen dit scenari de vlgens het aantal betrkken externe klanten nderscheiden, veel f weinig klanten. De gekzen grens is hier 10. Een enkel huis buwen heeft bijvrbeeld maar één klant net als de meeste utiliteitsgebuwen, bij een appartementencmplex heb je juist te maken met meerdere klanten. Bij het laatste heb je dus weer te maken met veel verschillende eisen. De gekzen grens van 10 is gebaseerd p de spann f cntrl. (Daft R. L., 2007) Figuur 12: Parallelisatie Grt-klein Scenari Srten buw Binnen het scenari buwsrten, kan er vr de utiliteitsbuw het beste wrden geparalleliseerd vlgens de prjectgrtte. Echter wrdt hier alleen nderscheid gemaakt tussen grte en kleine prjecten, met de grens van 7,5 miljen. De wningbuw kan wrden pgedeeld vlgens het aantal klanten, zals gefrmuleerd in het scenari Grtklein. Hierbij geldt dezelfde grens vr het pdelen. Drdat Figuur 13: Parallelisatie srten buw er hier p het aantal klanten geparalelliseerd is, is er in wezen k tt een bepaald niveau geparalelliseerd p de grtte van het prject. Een prject met meer klanten is immers lgischerwijs k grter. 32

33 Mes structuur Vr het segmenteren van een prject wrden er in een prject verschillende types buw geïdentificeerd, laagbuw en hgbuw. Onder laagbuw wrden vrnamelijk wningen nderscheiden. Vr de hgbuw kan dit ng verder wrden gesegmenteerd naar nderdelen als de wningen zelf, trappenhuis, parkeergelegenheid en bergingen. Vr de gebuwen zelf wrdt slechts nderscheid gemaakt tussen aanlp, ruw- en afbuw. Het blijkt dat er bij bepaalde srten buw, f er nu hg f laagbuw wrdt gehanteerd, hier tch dezelfde takenpakketten uitkmen. Vandaar dat deze eerst wrden gevrmd als algemene buwteams. Het gaat m de nderdelen aanlp, ruwbuwteam en de gehele afbuw. Bij de laatste kan het zijn, dat er een enkele taak met wrden tegevegd, dan wel laten vallen. Een ttaalbeeld van de segmentatie van het buwprces wrdt hiernder weergegeven. De gefrmuleerde taken binnen deze paragraaf, zijn uitsluitend uitverend. Het vergrten van de regelbevegdheid vlgt in de vlgende paragraaf. Als basis hiervr dienen de principes 1 t/m 3 van zelfsturende teams van van Amelsfrt, zals gefrmuleerd in Appendix IV: ntwerpprincipes. Principe 1 geeft als bundelingrandvrwaarden de tijd, infrmatie en materiaal/middelafhankelijkheid. (v Amelsvrt, Seinen, Kmmers, & Schltes, 2003, p. 30) Wegens het feit dat er binnen de buw sms afhankelijkheid is qua bewerkingen binnen een bepaalde ruimte, wrdt dit k als bundelingvrwaarden beschuwd in dit rapprt. Figuur 14: segmentatie buwprces Algemeen Het eerste te nderscheiden prces, is het klaar maken van het buwterrein tt de timmerman vr het eerste aan een handeling kan beginnen, mdat dit de enige interne uitverende kracht is. Het uitzetten van buwwegen/buwplanken wrdt hiermee niet als eerste taak gezien, dit is immers afhankelijk van de grtte van het prject. Hiermee is vaak Figuur 15: aanlp de eerste taak die timmerlieden krijgen, de maatvering van de fundering. Dus vr het prces aanlp zijn de enige samenhangende prcessen heien, kppensnellen en de grndbewerking. Dit is het aanlpteam, figuur 15. Bij de start van het maatveren van de fundering begint het vlgende prces, dit is het prces de nderbuw. Binnen dit prces wrdt de fundering gelegd tt het plafnd van de ruimte, inclusief afscheidingswanden p de gehele verdieping. Hiernder vallen binnen Heddes gefrmuleerde taken, maatvering, fundering, begane grndvleren, het Figuur 16: Taken Ruw buwteam gebruiken van tunnelskelet/gietbuw(wand- en vlerkist) f srtgelijke systemen van pbuw tt de schnmaak van de bekisting. Hiernder vallen k de taken van de installateur, het vlechten van wapening en het tppen van betn. Dit wrdt het ruw buwteam, zie figuur 16. Deze grepstaak is k tepasbaar p elke verdiepingen, zlang de laatste vler(de zlder) ng niet bereikt is. Bepaalde taken kunnen hierdr wegvallen, zals het leggen van de fundering. Als de verdieping staat f een grt deel van de verdieping, kan er begnnen 33

34 wrden met de gevel. Vr de gevel met er een zekere hgte verbrugd wrden. Het realiseren van de gevel en het verbruggen van een zekere hgte vrmt hiermee een gezamenlijke taak. Vr de gehele afbuw zijn teams weergegeven, die van tepassing zijn p elke buwstrm. Het afbuwprces is gesegmenteerd in drie verschillende teams. Hierbij is nderscheid gemaakt tussen het gebuw, de gevel en de interne afbuw. Binnen Figuur 17: Teams afbuwprces; uitverende taken het gebuw zelf wrden taken verstaan als, het plaatsen van trappen, het leggen van leidingen in de dekvler, het plaatsen van de dekvler, etc. Vr het afbuwteam gevel, het plaatsen van kzijnen, stucadrswerk, wandtegelwerk, etc. Vr de interne afbuw zijn taken, als het plaatsen van de keuken, verige prefabelementen, kitwerk, de afmntage van installaties, etc erkend. De vlledige takenpakketten van de teams zijn hierbven in figuur 17 weergegeven. Laagbuw Vr de laagbuw zijn de gevrmde teams per direct van tepassing. Tussen het ruwbuwteam en de afbuwteams. De taken zijn in de afbeeldingen hiernaast weergegeven. Als aan de laagbuw een tren f iets srtgelijks vast zit, dient de tren te wrden behandeld als hgbuw en het aangebuwde laagbuwdeel Figuur 18: Laagbuw teams; uitverende taken als laagbuw. Bij het ruwe gevelteam staat kzijnen tussenhaakjes. Dit is gedaan mdat het in smmige gevallen handiger lijkt deze mee te nemen in de ruwbuw dan in het gevel afbuwteam. Dit wrdt per prject f per segmentatie apart bekeken. Hgbuw Binnen de hgbuw bestaan qua benaming dezelfde teams. De hgbuw heeft echter geen buitenteam, maar een extra ruwbuwteam. Hgbuw vraagt echter m aanvullende taken binnen elk team. He de uitverende taken hiervr zijn ingedeeld, is hiernaast weergegeven, figuur 19. Hiervr geldt hetzelfde als gesteld in de sectie ver laagbuw, dit is direct van Figuur 19: Hgbuw teams; uitverende taken tepassing tussen de ruw buwteam en de afbuwteams. Trappenhuis, bergingen en parkeergelegenheid Vr de parkeergelegenheid, bergingen en trappenhuizen zijn de teamtaken gevrmd, zals weergegeven in de figuren hiernder. Figuur 20: Teamtaken van links naar rechts berging(en), parkeergelegenheid en trappenhuis 34

35 Micr structuur teams De laatste stap vr de structuur is p het micrniveau teams verantwrdelijkheden en bevegdheden geven. Daarnaast dienen er nderlinge regeltaken gefrmuleerd te wrden. Dit gaat beide p basis van de principes van zelfsturende teams, zals gefrmuleerd in Appendix IV: ntwerpprincipes en een checklist van de scitechniek (v Amelsvrt, Seinen, Kmmers, & Schltes, 2003, p. 39). De checklist is ingevuld dr de prjectleiders van Heddes. In de checklist bepaal je he teams met bepaalde regeltaken m meten gaan. Ok wrdt hierin de enquête die is ingevuld dr buwplaatsmedewerker en uitverders meegenmen. Het percentage van regelbevegdheden wrdt gebaseerd p het hulpmiddel vr de verdracht van regeltaken.(v Amelsvrt, Seinen, Kmmers, & Schltes, 2003, p. 69). Dit hulpmiddel geeft tevens aan de hand van het srt regeltaken weer, welke mate van zelfstandigheid een team heeft. Dit kan dus als meetinstrument gebruikt wrden, z kan men cntrleren wat er allemaal ged gaat en welke mate van zelfstandigheid een team heeft. Een ander hulpmiddel wat gebruikt kan wrden m de autnmie van teams te meten is de autnmieschaal van Gulwsen (Kuipers & van Amelsvrt, 2002, pp ). In beide gevallen wrdt gesteld dat, er eerst aan de criteria lager gelegen vldaan met wrden m aan de vlgende criteria te vlden. De instrumenten staan weergegeven in Appendix XI: Meetinstrumenten zelfsturende teams. Ok kan er vr het meten gekeken wrden naar Appendix XII, vr de teamstrategieën. Algemeen De regeltaken vr de standaard te gebruiken teams, zijn hiernder per gesegmenteerde buwfases per team weergegeven. Figuur 21 geeft de regeltaken vr de algemene ruwbuwteams weer en figuur 22 de regeltaken van de algemene afbuwteams. Figuur 21: Regelcapaciteit algemene ruwbuwteams Figuur 22: Regelcapaciteit algemene afbuwteams Laagbuw en hgbuw De regeltaken vr de laagbuw teams zijn hiernder per gesegmenteerde buwfases per team weergegeven. Figuur 23 geeft de regeltaken vr de laagbuw ruwbuwteams weer. Figuur 24 de regeltaken vr de hgbuw. 35

36 Figuur 23: Regelcapaciteit laagbuw teams Figuur 24: Regelcapaciteit hgbuw teams Hgbuw elementen trappenhuis, berging(en) en parkeergelegenheid In deze deelparagraaf wrden de regelbevegdheden van de gevrmde teams wat betreft trappenhuis, parkeergelegenheid en berging. Figuur 25 geeft de regelcapaciteit van de teams betrkken bij het trappenhuis, figuur 26 van de teams betrkken bij parkeergelegenheid en figuur 27 de regeltaken van de teams betrkken bij de berging(en). Figuur 25: Regelcapaciteit trappenhuis teams 36

37 Figuur 26: Regelcapaciteit teams parkeergelegenheid Figuur 27: Regelcapaciteit teams berging(en) Taken team uitverders en prjectleiders Er vindt vr de uitverders en prjectleiders p de buwplaats geen fysiek transfrmatieprces plaats. Hiermee wrdt erkend dat deze geen directe uitverende taken hebben, maar vral regeltaken. De taken vr het team uitverders en de prjectleider zijn hiernder weergegeven. Figuur 28 geeft de taken van de uitverders weer en figuur 29 de taken van de prjectleider. Figuur 28: Taken uitverders team Figuur 29: Taken prjectleider(s) 37

38 Cnclusie structuur Nu de structuur ingericht is qua uitverende en regeltaken, wrdt er in deze paragraaf een krte terugblik gegeven betreffende de gebieden waarp nu een stap is gemaakt richting de flexibele rganisatie. Eerst wrdt krt ingegaan p taakvariatie. Tt p heden zijn er in het ntwerp teams gevrmd die van tepassing kunnen zijn p elk prject. Hierbij kan gekeken wrden welke teamtaak bendigd is binnen een prject. Het kan zijn dat er een nieuwe taak is, f dat er een taak wegvalt ten pzichte van de geschetste teams. In geval van een nieuwe taak, dient er gekeken te wrden binnen welk team deze nieuwe taak, de grtste nderlinge samenhang heeft, gebaseerd p het eerste ntwerpprincipe vanuit de scitechniek. Wanneer er een taak wegvalt, levert dit ver het algemeen weinig prblemen p. Het enige waar dan echter p gelet met wrden is, dat de taakgrep niet te klein wrdt, ntwerpprincipe drie van zelfsturende teams. In beide gevallen kan er gekeken f er bepaalde regeltaken wegvallen, f aan het team tegevegd kunnen wrden. Dr teamtaken centraal te stellen in het rganisatrisch ntwerp, zijn de kleinste eenheden in de rganisatie de teams p de buwplaats. Hiermee is vldaan aan de indicatren van het mdel van Blwijn en Kumpe kleinschalige eenheden in de structuur en het werken in teams uit het element de taakinhud en betrkkenheid. Hiermee is k de taakinhud breder gewrden. Dr het verhgen van de regelbevegdheden is de kwaliteitscntrle geïntegreerd p lkaal niveau en is de taak verrijkt. Er wrdt dr het werken met de teams langzamerhand een vergrt prbleemplssend vermgen verkregen, dit is een indirect resultaatgebied Micr besturingsstructuur De grf-fijn structuur is nu ntwrpen, nu kan er binnen dit nderdeel wrdt gekeken wat er p het niveau van buwplaats geregeld met wrden, he deze bestuurd en ndersteund dienen te wrden. Een belangrijk gedachteged is de filsfie, dat de teams aan de middelen en infrmatie kunnen kmen m lkaal z veel mgelijk zelf te regelen. Tussen een afgevaardigde van teams en een afgevaardigde van het team uitverders is een verlegmment p basis van peratineel gebied, het realiseren. Ok dient er een interactie mgelijkheid te zijn tussen team en werkvrbereiding. Het is immers bekend, dat sms de expertise van de werkvrbereiding bendigd is vr het vinden van het juiste antwrd f handeling. Op micr niveau kan vr de uitverende teams een regelkring met dubbele lus geschetst wrden, vlgens figuur 30 (Kuipers & van Amelsvrt, 2002, pp ). Het is de bedeling dat de uitverders de teams vrzien van infrmatie, die eenmalig Figuur 31: Vrbeeld regelkring team wrdt vergebracht naar het team via de infrmatieverzrger 30. Het met mgelijk zijn m p effectieve wijze te cmmuniceren met de werkvrbereiding, zdat er gemakkelijk infrmatie tussen beide kan wrden uitgewisseld. Het met verigens k z zijn, dat het mgelijk is m visuele beelden ver te brengen aan de werkvrbereiding. Vr het team uitverders kunnen de werkvrbereiding, kpersbegeleiding en inkp als ndersteunende systemen wrden beschuwd. De prjectleider kan k als ndersteuning vr het team uitverders wrden gezien. Een interpretatie van de regelkring vr uitverders is hiernder in figuur 31 weergegeven. Binnen figuur 31 is de handelingswijze van het waarnemen, berdelen, betwijfelen en ingrijpen niet weergegeven. Vr een ttaalbeeld had dit Figuur 30: Regelkring team uitverders wel gemeten, vr het gemak is deze echter weggelaten. Er is p basis van de regeltaken en uitverende taken, dat er verschillende nderdelen geregeld meten wrden p het niveau van de buwplaats. Deze zijn hiernder weergegeven in figuur Dit kmt de mes besturingsstructuur duidelijk naar vren. 38

39 Figuur 32: Onderlinge afhankelijkheid Z is duidelijk welk team met welk ander team dient te verleggen, dan wel input krijgen. Z is k het belang van een team te bepalen. De belangrijkste teams zijn het afbuwteam en het ruwbuw team. Deze hebben allebei zeven relaties in de bven beschreven samenstelling. Het kraanverleg is, net als binnen de hgbuw het Ruw gevelteam, een belangrijke schakel. Beiden hebben vijf peratieve relaties. In de heveelheden relatieafhankelijkheid, zijn de interactie met de uitverders en werkvrbereiding niet in meegenmen. De verleg mmenten zijn niet vastgelegd en zijn uitsluitend m het vervaardigen van het prject z effectief te laten verlpen. Het gesuggereerde kraanverleg is eigenlijk een verlegrgaan wat p het mesniveau gecreëerd had meten wrden, echter heeft dit k een grte samenhang met het vervaardigen en daarm hier weergegeven Mes besturingsstructuur Op het mes besturingssysteem wrden er multidisciplinaire kppelingen gemaakt tussen de nderlinge taakgrepen. Hiermee wrdt niet een infrmele verlegprcedure bedeld, zals weergegeven in de micr besturingsstructuur, maar verlegbnden die zich gaan fcussen p het verbeteren van prjectrganisatie en prduct. Het is niet ndzakelijk, dat ieder lid van het team hieraan deelneemt, daarm wrdt er vr de verschillende rganen iemand gestuurd vanuit de teams, die deze rl tegewezen krijgt. Dit gebeurt aan de hand van het stermdel beschreven in principe 5 ver zelfsturende teams. Gezien het feit dat teams sms ngal wat verlap hebben en sms vanuit teams die klaar zijn interne medewerkers wrden vergeplaatst, lijkt het handig de teamcördinatr rl dynamisch te maken. Dit vr effectieve infrmatieverdracht. Het werken met een vaste team cördinatr, de eerste rl uit principe 5 wrdt binnen Heddes erkend als een bedreiging en wrdt niet bekeken. Dit, mdat hierdr een nieuwe verbrgen hiërarchische laag kan ntstaan p de buwplaats, dr het luchtballn effect (v Amelsvrt, Seinen, Kmmers, & Schltes, 2003, pp ). Het stermdel geeft een basis vr de regeltaakverdeling. Binnen het herntwerp wrden de vlgende vijf regeltaken als belangrijk beschuwd, de kwaliteits cntrleur(aan de hand van paragraaf 3 van dit hfdstuk te erkennen lkaal kwaliteitssysteem), planner(inclusief regelen kraan), afstemming direct afhankelijkheid van andere teams, verzrger infrmatie(inclusief verwerken uren) en materiaalman. Het team is gezamenlijk verantwrdelijk vr het netjes pruimen van de werkplek. 39

40 Vr het creëren van verbeterrganen wrdt gekeken welke team substantieel grt geneg is m deel te nemen aan het verleg. Ok wrdt rekening gehuden met interne en externe medewerkers in het team. Eerst zijn de teams geïdentificeerd die niet deel nemen aan verbeterverlegrganen. Dit zijn de teams aanlp, afbuwteam intern en het buitenteam. Deze zijn een prductgrep p zich, de verlegmmenten van het team intern zijn hier als enige ndzakelijk m tt verbetering te kmen. Het kan z zijn, dat in een tijdsperide later deze teams alsng deel gaan nemen aan het verbeterverleg van meerdere teams. Naast dat het kraanverleg vr het effectief afstemmen p peratineel gebied, kan het kraanverleg k wrden gebruikt als verleg rgaan m dit prces te verbeteren. Z kan men deze bttleneck prberen beter te laten verlpen aan de hand van afgevaardigden vanuit de teams. Andere verbeterrganen / verlegrganen zijn: verleg vr de hgbuw, de laagbuw, berging(en), parkeergelegenheid, trappenhuis en afbuw. De teams die hier aan deelnemen zijn hiernder weergegeven. Deze verlegrganen zijn frmeler dan de verlegmmenten beschreven in de micr besturingstructuur. Denk erm, dat het gaat m afgevaardigden, de tegewezen rl hiervr met een dynamische insteek krijgen. Hiermee wrdt bedeld dat deze taak per keer kan wrden tegewezen. Het team mag beslissen wie er naar het verlegrgaan gaat. Overlegrgaan hgbuw: Ruwbuw team, ruwbuwteam 2, ruw gevelteam, dakteam, afbuwteam en uitverder Overlegrgaan laagbuw: Ruwbuw team, ruw gevelteam, dakteam, afbuwteam en uitverder Overlegrgaan afbuw: Uitverder, ruwbuw team(laagbuw) f ruwbuw team 2(hgbuw), afbuwteam en ruw gevelteam. Overlegrgaan berging(en): Uitverder, team 1 en team 2 bergingen Overlegrgaan parkeergelegenheid: Uitverder, team 1 en team 2 parkeergelegenheid Overlegrgaan trappenhuis: Uitverder, team 1, team 2, team 3 trappenhuis en dakteam(h) Overlegrgaan ttale prjectverbetering: Afgevaardigden buwplaats, uitverder(s) en prjectleider. Het laatste verlegrgaan is een experimenteel verlegrgaan, he deze exact ingericht dient te wrden kmt langzaam duidelijk als het beschreven ntwerp van zelfsturende teams binnen Heddes wrdt pgepakt. Er is p macr niveau k geparalelliseerd p het gebied van klantenmvang van een prject. Hiervr is het vlgende bedacht. Zdra het prject te maken heeft met klanten, kan de cmmunicatie met de klanten prima dr de uitverende kern verzrgd wrden. Zdra er meer klanten bij kmen kijken, is het handig m hier de ndersteunende dienst kpersbegeleiding vr in te schakelen. Krtm bij minder dan 11 klanten wrden de klanteneisen dr de uitverder verwerkt. Hiermee kan deze taak aan de taken van de uitverder wrden tegevegd. In dit geval werkt de calculatie als ndersteunende dienst vr de uitverder. Het veranderen van het (deel) prduct, wrdt gezien als een verbetering en dient dus binnen de mes besturingsstructuur aan de rde te kmen. Overig te regelen nderdelen zijn in figuur 33 weergegeven. Figuur 33: Overig inrichting mes besturingsstructuur 31 Getal met geptimaliseerd wrden vr Heddes 40

41 Figuur 34: Dilemma buwplaatsmedewerker van De nderaannemer Macr besturingsstructuur Op mes niveau bestaat er k een bedreiging. Het kan z zijn dat er een cnflict, een meningsverschil kan ntstaan tussen de uitverder van Heddes en de externe prjectleider. Dit kan vr veel verwarring zrgen vr de externe buwplaatsmedewerker. Vandaar dat het van essentieel belang is, dat niet alleen de uitverders cnsistent zijn met elkaar, maar k met de externe prjectleiders. Z kan het dilemma, zals beschreven in figuur 34, vr de buwplaatsmedewerker vermeden wrden. Dit is het structuur p rganisatrisch niveau en niet langer p het niveau van de buwplaats. Hier wrdt k niet dieper ingegaan. Als er vr een invering van zelfsturende teams wrdt gekzen, wrdt vanzelf duidelijk wat er p dit niveau veranderd met wrden wat betreft het ndersteunen. Er zijn regeltaken die nu lager liggen in de hierarchie, waardr er meer ruimte wrdt gecreëerd vr het verbeteren en het vernieuwen. De therie raad aan m de leiding die aan teams wrdt gegeven, met geschieden dr teams en die teams dienen weer te wrden gestuurd dr andere teams. Als grve besturingstructuur wrdt er dus leiding aan de zelfsturende teams van buwplaatsmedewerkers gegeven dr een team uitverders. Deze wrden weer aangestuurd dr een afvaardiging van het team prjectleiders (unitmanager), deze wrden weer gestuurd dr de directeur. Als er z naar de buwplaats gekeken wrdt, bestaat de hiërarchie uit maximaal vier lagen. Z km je tt de figuur hiernaast. Zals duidelijk is, is er p dit niveau een scheiding tussen prjecten. Visueel wrdt dit weergegeven in figuur 35. Figuur 35: Grve besturingsstructuur 6.3. Systemen Nu het herntwerp gemaakt is, kan er in wrden gegaan p de systemen. Deze meten geënt wrden p de gevrmde taken en werking van de teams Prductiesystemen Het gaat hier m prductiesystemen, dit waren binnen Heddes het materiaal zals hamer en dergelijke, maar k de buwkranen. Deze prductiesystemen zijn nvervangbaar p het mment en hier wrdt dus niet verder p ingegaan Infrmatiesystemen Zals genemd in hfdstuk vier blijkt het dat de buwplaatsmedewerkers geen tegang hebben tt het infrmatiesysteem. Om te beginnen dienen de buwplaatsmedewerkers allemaal tegang te krijgen tt dit systeem. Op deze manier kunnen de buwplaatsmedewerkers zelf tips en veel vrkmende futen pzeken bij meilijke klussen f deze delen, wanneer ze deze tegengekmen. Het is een pre m k via het infrmatiesysteem de tekeningen beschikbaar te hebben die ndig zijn m de teamtaak uit te veren. Op deze manier is de infrmatie lkaal aanwezig. Daarnaast dient er een persnlijke sectie te kmen en een teamsectie waar de medewerker zich in bevindt. Z kan het team na een evaluatie ng eens rustig de verbeterpunten drlezen en kijken welke cmpetenties er ng ntwikkeld meten wrden m tt een vlgende basisbelning te kmen. 41

42 Als hardware m de infrmatie p de buwplaats in te kijken, kan simpelweg een stel cmputers in de buwkeet wrden geïnstalleerd. Ok kan gedacht m te werken met digitale e-readers, waarp er te allen tijde direct gekeken kan wrden he het nu precies in elkaar steekt. Hier is dus wifi f iets srtgelijks ndig, zdat hier lkaal gebruik van kan wrden gemaakt.. Dr mgelijkerwijs een digitale kpie te maken van het ntwerp en aan te geven waar het nu mis gaat met een ft van het huidige resultaat kan er snelle feedback van de werkvrbereiding kmen. Hierdr zuden futen sneller pgelst meten en kunnen wrden. Tevens zu dr middel van de e-reader snel infrmatie ingevuld en dus k verwerkt meten wrden, betreft kwaliteitberdeling en nteren van verbruikt materiaal Besturingssysteem De besturingssystemen meten gebaseerd zijn p prestatiesturing. Als eventueel aangevuld kan wederzijdse verantwrding wrden gebruikt. Wederzijdse verantwrding kan k gebruikt wrden als alternatief. Alle cncepten maken gebruik van de balanced screcard in de vrm van een takenkaart. Dit past nauwbij het huidige systeem wat gebruikt wrdt m de rganisatie te berdelen. Het berdelen van de rganisatie gebeurd basis van het balanced screcard mdel. Prestatiesturing Met prestatiesturing wrdt bedeld dat het vr de mensen duidelijk is wat hun del precies is. Want mensen met een duidelijk del lijken beter te presteren dan mensen znder duidelijk del. Hierin met meegenmen wrden, dat er vaak al een srt van prestatiesturing is binnen rganisaties, echter dient deze structureel te wrden pgepakt, wanneer het gaat ver zelfsturing. Prestatiesturing heeft een viertal vlakken, dat wrdt bevrderd: het vergrten van de delgerichtheid: het pstellen en werken met delen Feedback ver prestaties: geeft mensen beter inzicht ver hun prestaties vergrten ndernemerschap: het verbeterinitiatief p het gebied van prces en innvatie Rekenschap afleggen Vr het structureel pstellen van prestatiesturing kan gebruik wrden gemaakt van management by bjectives f dr de zgeheten balanced screcard. Vaak wrdt dit in cmbinatie met cmpetentiemanagement tegepast, vr het bijhuden kan er gebruik wrden gemaakt van de al eerder genemde flexiematrix. Wederzijdse verantwrding Als mgelijk alternatief f aanvulling p prestatiesturing zu het cncept wederzijdse verantwrding een psitieve bijdrage kunnen leveren aan de cntinuïteit van Heddes. Het del van wederzijdse verantwrding is verdere vrming van bureaucratie te verkmen, in smmige gevallen werkt het zelfs m z de rganisatie te ntbureaucratiseren. Het zu betere stuur en bijstuurmgelijkheden bieden en stimuleert een lerende rganisatie. Bij deze methde gaat het m het afleggen van verantwrdelijkheid p genmen beslissingen en niet p het begde resultaat, hierdr blijft de beslissingsvrijheid bestaan. Het wederzijdse slaat erp dat het management k verantwrding aflegt aan de medewerkers. Dit alles zu de drie beheersingsillusies, die aanwezig zijn bij prestatiesturing, zals in beschreven staat in het artikel Wat is het resultaat van resultaatgericht berdelen?: Wederzijdse verantwrding als mgelijk alternatief f aanvulling teniet den. De illusies genemd zijn de stuurillusie, de illusie van het kunnen mtiveren van medewerkers en de illusie van bjectiviteit. Vr een verzicht van de vr- en nadelen van wederzijds verantwrding, zie Appendix XIII: Vr- en nadelen wederzijdse berdeling Besturingssysteem cördinatie / kennislering Om een zekere lering qua specialisme teweeg te brengen, zijn er een tweetal mgelijkheden vr Heddes. Dit zijn het schakelkasjesmdel en het blemblaadjes mdel.. Er met in gedachten wrden gehuden dat het inleren van nieuw specialisme vaak veel tijd kst. In veel gevallen gaat dit k ten kste van de diepgang van het rsprnkelijke specialisme. Dit laatste dient uiteraard zveel mgelijk vermeden te wrden. Zeker binnen de buw, waar het tt p heden juist gaat m individuele specialistische kennis. Beide genemde mdellen zrgen vr minimale verwatering van het rsprnkelijke specialisme. 42

43 Schakelkastjesmdel Ter illustratie van het mdel, is het figuur 36 hiernaast weergegeven. De werking van het mdel is simpel. Specialist a begrijpt zijn eigen specialisme vr de vlle 100%, maar heeft k een beperkt inzicht in specialisme B. Dit is ndig m effectief met elkaar samen te werken. (Metsemakers, van Amelsfrt, & van Jaarsveld, 2002, pp ) Figuur 36: Schakelkastje mdel Blemblaadjes mdel Het blemblaadjes mdel heeft als uitgangspunt een zekere algemene basiskennis. De basiskennis binnen Heddes is ver het algemeen de vaardigheden die de timmerlieden met zich mee dragen. De buwplaatsmedewerker wrdt de mgelijkheid gebden m te kiezen in welk specialisme men zich wil verdiepen, specialisme a, b, c f d. Het is natuurlijk k mgelijk m meer dan vier bladeren te hebben. Het vr en nadeel van dit mdel is dat het dynamischer is dan het schakelkastje Figuur 37: Blemblaadjes mdel mdel. (Metsemakers, van Amelsfrt, & van Jaarsveld, 2002, pp ) Berdelingssysteem Er met vlgens het mdel van Blwijn en Kumpe een 360 graden berdelingssysteem zijn. Er is k een tussenstap tussen de 360 graden en de traditinele berdelingssysteem, dit is de 180 graden berdelingssysteem. 360 graden berdeling hudt in, het berdeeld wrden dr de teamleider, teamleden en samenwerkende verbanden. De 180 graden berdeling laat het berdelen van externe partijen ng achterwegen. Het 180 graden berdelingssysteem is bereikt, wanneer de medewerkers elkaar aanspreken p functineren, de basis hiervr is gelegd dr de kwaliteitscntrle te richten p het werk van de vrganger en niet p eigen werk. De stap naar de 360 graden berdeling is k gefundeerd, mdat in smmige cncepten een team van verschillende nderaannemers het interne team berdeelt. Dit systeem lijkt dus nauw te passen bij de besturingstructuur, die vrmgegeven is Belningssysteem Het belningsysteem met van de traditinele belningsmanier naar een mderne belningstructuur mgezet wrden. He dit precies ingevuld met wrden, wrdt pas duidelijk als de teams enige zelfsturing bezitten. Een startindictie hiervr is, wanneer men elkaar begint aan te spreken p gedrag. Als dit gebeurt, dan is het tijd m het belningsysteem te gaan veranderen. De pbuw van een mdern belningssysteem kan wel genemd wrden, dit bestaat uit een vast bedrag, een variabel individuele en een variabele bijdrage vr het team Cnclusie Het scitechnisch herntwerp van de buwplaats. Wat in dit hfdstuk geschetst wrdt is uitermate ged tepasbaar p een prject als de Kning Davidstraat. Daarnaast bied het een uitgangspsitie vr elk prject, het is immers p het eerdergenemde prject gebaseerd en het prject bezat van bijna elke srt buw een srt. Er is in de tussencnclusie al gesteld dat de gebieden kleine eenheden, werken in teams, brede taakinhud en de integratie van kwaliteitscntrle gerealiseerd wrdt. Dr de inrichting van het besturingsstructuur van de buwplaats en het enten van de systemen p de buwplaats zijn er ng een aantal delen bereikt binnen het ntwerp. Dr de inrichting van het besturingssysteem, zijn aan de indicatren, primaire prces leidend, ndersteunende centrale staf en wrdt de mgelijkheid gecreëerd m elkaar aan te gaan spreken p gedrag binnen het element interne arbeidsrelaties. Binnen het element in arbeidsverhudingen is vldaan aan het gezamenlijk ptrekken en het verleg is minder centraal in de rganisatie geïntegreerd, maar juist lkaal p de buwplaats. Op het gebied van persnlijke kwaliteiten, zu het werken met het herntwerp meten leiden tt gede samenwerking vaardigheden. Gezien het feit dat de systemen geënt meten wrden p de rganisatie van de buwplaats, is zijn er binnen het nderdeel systemen van dit hfdstuk verschillende vrstellen gedaan die Heddes zu kunnen tepassen p de buwplaats, m dichter bij de flexibele rganisatie te kmen. De punten die het kan beïnvleden zijn nder het element systemen van het mdel van Blwijn en Kumpe te vinden. 43

44 Tt slt zijn dr de herinrichting een aantal nderdelen dat indirect wrdt beïnvled, f veel tijd ksten m te veranderen. Dit zijn flexibilisering qua inzet, hge betrkkenheid, wederzijdse verwachtingen, nderling respect en wederzijds vertruwen. De punten die ng niet genemd zijn, wrden f indirect via de systemen beïnvled f zijn dr het ntwerp niet gecreëerd. Hier wrdt specifiek p ingegaan in het vlgende hfdstuk. 44

45 7. Cnclusies en aanbeveling Vr de aanbevelingen wrden gedaan gaan betreffende het scitechnisch herntwerp, wrden eerst de deelvragen ngmaals beantwrdt. Binnen het nderzek naar de mgelijkheden van zelfsturende teams p de buwplaats is gekeken f de scitechniek een geschikte methde was m tt zelfsturende teams te kmen. Deze methde is geschikt bevnden. Aan de hand van instrumenten van zwel benemd binnen de ST als van buiten de ST is de buwplaats beschreven, zdat deze een input kunnen bieden vr de instrumenten. De beschrijving is gefcust p het primaire prces p de buwplaats en de systemen die een interactie mee hebben met de buwplaats. Het mdel van Blwijn en Kumpe is hierbij essentieel gebleken, mdat deze een gede indicatie geeft ver de mgevingsntwikkeling en he de rganisatie er mee m zu meten gaan. Aan de hand van dit mdel is gekeken p welke mgevingseisen de rganisatie ingesteld is. Het bleek dat Heddes zich beter gerganiseerd had dan de gemiddelde vernderstelde buwer. Het bleek echter k dat er ng veel winst te behalen was vrnamelijk p het gebied van kwaliteit van de arbeid. Aan de hand van het mdel is er gericht p de mgevingseis flexibiliteit. Om dit te bereiken is er een scitechnish herntwerp gecreëerd. Hierbinnen zijn negen indicatren van het mdel al direct beïnvled. Er zijn dr het herntwerp een aantal indicatren die indirect verbeterd wrden dr de herinrichting. Dit waren flexibilisering qua inzet, hge betrkkenheid, gede samenwerking vaardigheden, verhgd prbleemplssend vermgen, wederzijdse verwachtingen, nderling respect en wederzijds vertruwen. De indicatren van de systemen en de persnlijke kwaliteiten zijn ng niet beïnvled en kmen in zelfde vlgrde nu aan de rde. Daarna wrdt er een algehele cnclusie gegeven vr Heddes. Tt slt wrden er aanbevelingen gedaan tt verder nderzek Opzet prjectstructuur Als grve structuur zijn er verschillende strmen gevrmd vr het buwprces. Deze kunnen gebruikt wrden bij de start van het prject. Het biedt een uitgangsperspectief vr het pzetten van de buwrganisatie. Aan de hand van het gesuggereerde verdeling kan bij de strm van prjecten kleiner dan 0,5 miljen. Bij deze kleinere prjecten, is het mgelijk m znder leiding van prjectleiders te pereren f znder uitverdersteam. Lgischerwijs neemt dan f de prjectleider f de uitverder de taken van de ander ver. Vr middel en grte prjecten is een verder nderscheid gemaakt tussen het aantal betrkken externe klanten. Hierbij is vral de ndersteunende structuur anders. Bij minder dan elf klanten wrdt de kpersbegeleiding buiten beschuwing gelaten en werkt juist calculatie als ndersteuning vr de uitverders m geïnitieerde veranderingen dr te berekenen. Bij meer dan elf neemt de kpersbegeleiding de plaats van de calculatie in als ndersteuning. Dit is de zals huidige manier van werken. De terugkppeling naar mes niveau is een eenvudige. Als de grve structuur bepaald is bij de start kan gekeken wrden welke strmen van de segmentatie hierbij past. Als dit bekent is, kunnen k de teams gevrmd wrden aan de hand van de teamtaken. De algemene teams zijn te gebruiken als pilts, deze wrden aanbevlen bven de specifieke teams. Er wrdt aanbevlen de macr structuur te verwegen. De messtructuur wrdt aanbevlen als verdeling van de taken p de buwplaats. Hierbij hrt dus k de gesuggereerde besturingsstructuur. Mcht er p macr niveau beslten wrden m dr te gaan met de huidige manier van werken, kan de ndersteuning van calculatie f kpersbegeleiding wrden weggelaten. Om te starten met de zelfsturende teams wrdt aanbevlen m hiervr de algemene buwteams te gebruiken Systemen Er wrdt in deze paragraaf per systeem beargumenteerd welke uit de keuzes de vrkeur heeft. Aan het einde van dit hfdstuk, wrden aanbevelingen gedaan ver wat er direct met geschieden binnen Heddes als ze besluiten te starten met zelfsturende teams Infrmatiesysteem Er met fysiek een mgelijkheid te wrden gecreëerd waar de buwplaatsmedewerkers tijdens werktijd gebruik kunnen maken van het infrmatie systemen. Dit hudt in de mgelijkheid tt het verwerken van administratie tt tegang tt algemene buwfuten, werkmethdieken, bekijken van nderaannemers, algemene planning en teamplanning. Het is aan te raden m het team een gezamenlijk adres krijgen waarp ze infrmatie kunnen ntvangen als team, maar k met elkaar kunnen cmmuniceren als individu. Hiermee is 45

46 het k makkelijker m een effectieve cmmunicatie te hebben met de ndersteunende diensten p kantr. Dit wrdt gezien als een essentieel nderdeel vr het slagen van de zelfsturende teams en met daarm mee wrden genmen in de rganisatieverandering. Binnen de teamweergave met k de mgelijkheid gecreëerd wrden vr het bezichtigen van de algemene buwplanning en de teamplanning. Binnen deze sectie met k de mgelijkheid zijn m de teamplanning te bewerken, zdat er flexibel ingespeeld kan wrden p veranderingen intern in het team als veranderingen bij andere teams. Ok met er een kppeling gemaakt wrden dus het gekeurde element vr en van het team. Z weet het team k wat andere teams van de kwaliteit vinden van het gemaakte nderdeel. Indien het herntwerp enigszins naar behren functineert, kan er gekeken wrden f het misschien nuttig is m een pilt te starten, waar de teams werken met een e-reader. Z is de infrmatievrziening lkaal aanwezig Besturingssysteem Om de prestatiesturing binnen Heddes te weeg te brengen wrdt de balanced screcard vr Heddes verkzen bven de mangement by bjectives. Enerzijds, er wrdt een huidig systeem gehanteerd was gebaseerd is p het balanced screcard mdel. Daarnaast staat deze tepassing verder van een tp dwn principe dan management by bjectives, waardr de bureaucratie sneller wrdt bestreden en vermeden. De balanced screcard met z vrmgegeven zijn dat het simpel en duidelijk is vr de buwplaatsmedewerker. Vrheen deed immers de uitverder taken met betrekking tt dcumentatie etc. Op de kaart kan wrden aangegeven wanneer de teamtaak af met zijn, wat als je het binnen de tijd af hebt, ngeveer qua rendement heeft pgeleverd binnen een bepaalde tijd. Wat vr effect heeft het p het rendement als je x dagen sneller klaar bent f als je y dagen later klaar bent. Z kan er k er k een meeting wrden gehuden ver ksten, veiligheid, budget, samenwerking met nderaannemers en kwaliteit. Vraf kan k een nrm wrden gesteld. Binnen de kaart met k ruimte zijn vr het aangeven van verbeteringen vanuit het team. In smmige gevallen k welke werkmethde gehanteerd wrdt. Er met k ruimte zijn vr: de gemaakte nderlinge afspraken, de te gebruiken materialen, aan welke verlegrganen het team deelnemen en er met wrden aangegeven wrden f men te maken heeft met gevaarlijke stffen/behandelingen. Hiermee is het aannemelijk m te spreken van een taakplan in plaats van een balanced screcard. De kaart met echter wel de mgelijkheid bieden m te gebruiken als input vr het BSM. Het vrstel, wederzijdse verantwrding, wrdt p het mment ng afgeraden gebaseerd p de genemde nadelen. Om deze methde te hanteren met er eerst een tijd met zelfsturende teams gewerkt wrden, zdat er beter leiderschap kan ntstaan en k de medewerkers pener naar elkaar te zijn en beter met elkaar kunnen cmmuniceren. Krtm eerst met Heddes zich verder ntwikkelen, zdra de genemde nadelen vervult zijn f deels vervult. Mcht dit gerealiseerd zijn wrdt aangeraden ngmaals het sturingssysteem te herzien Berdelingstructuur Als gekeken wrdt naar het berdelingssysteem, wrdt mmenteel de het 180 graden berdelingsysteem aangeraden. Dit mdat er vr 360 graden een nauwe samenwerking gevrmd met zijn met de nderaannemers. Dit hudt in dat de teamleden van een team berdeeld wrden aan de hand van een eindevaluatie van het team. En dat de uitverder een berdeling ver het team velt Cmpetentiemanagement Aangezien het binnen zelfsturing van belang is m te weten wat iedereen kan. Dit mdat z gemakkelijk bepaald kan wrden welke medewerker handig is binnen welk team. Daarnaast kan dit een hulpmiddel zijn m het belningsysteem te ndersteunen en z k de juiste belning aan de juiste werkkracht tegewezen kan wrden. Daarnaast kan een buwplaatsmedewerker aan de hand van deze matrix zien waar hij zich ng in kan ntwikkelen. Vr het bijhuden van cmpetenties van medewerkers in zelfsturende teams, raad de therie de fleximatrix aan Crdinatie / kennislering Vr het leren van aanvullende specialisme, wrdt aangeraden m dit te den p basis van het schakelkasjesmdel. Dit mdat dit mmenteel beter aansluit bij Heddes. Wel wrdt aangeraden m het leren van specialisme van een nderaannemer, k ged af te stemmen met de desbetreffende rganisatie. Dit m z het 46

47 beschreven dilemma uit de mes besturingsstructuur te vrkmen. Indien mgelijk, wrdt k aangeraden m de timmerleden, binnen een team verschillende specialisme te laten leren, dit zu een psitievere bijdrage hebben p de flexibilisering qua inzet dan beide hetzelfde specialisme leren. Wanneer de buwplaatsmedewerkers zich ntwikkeld hebben p zwel specialistisch vlak als p het valk van de regelbevegdheden, is het aan te raden te kijken f het misschien handig is m het schakelkastjesmdel te vervangen vr het blemblaadjesmdel. Op deze manier biedt je de buwplaatsmedewerker de keuze m zich in verschillende specialisme te verdiepen. Dr de keuze kiest hij/zij juist dat specialisme wat de interesse heeft van de desbetreffende persn Belningstructuur Ok is vastgesteld dat een mderne belningstructuur zelfsturing stimuleert. He dit exact ingevuld met wrden wrdt gedurende het veranderprces duidelijk. Hier wrden wel enkele suggesties gegeven vr een mgelijke variabele belningstructuur binnen Heddes. Om z individuele ntwikkeling te stimuleren en daarmee de zelfsturende teams. Er bestaat een vast salaris vr het persneel. Als er wrdt gesprken ver een variabel deel wrden team en individuele belning bedeld. Vr een teambelning kun je een vaste telage vaststellen per teamtaak als men binnen bepaalde grenzen blijft van tijd en budget. Z daag je de medewerkers uit m de taak sneller en effectiever te laten verlpen. Vr het stimuleren van het inleren van nieuwe specialisme kan wrden gedacht aan een individuele belning. Zdra een nieuw specialisme is aangeleerd p de buwplaats ntvangt de medewerker een eenmalige bnus, plus een maandelijkse telage bvenp het vaste salarisdeel Persnlijke kwaliteiten Er is binnen het gecreëerde herntwerp geen direct resultaat verkregen p het gebied van persnlijke kwaliteiten. Met indirecte resultaten, wrdt alleen een vergrt lkaal prbleemplssend vermgen gecreëerd en dr langdurig te werken met zelfsturende teams, wrden gede samenwerking vaardigheden ntwikkeld vr de teams. De drie andere gewenste punten, bedrijfskundig inzicht, cachen van teams en leiding gericht p verandering. Dit wrdt gezien als elementen die binnen het team uitverders p rde dient te zijn. Om hierte te kmen zijn er twee plssingen mgelijk. Enerzijds het ntwikkelen van de huidige uitverders, f het aantrekken van een externe arbeidskracht. Het eerste wrdt afgeraden. Dit mdat het een vrij lang traject is en de huidige uitverders al vrij lang werken binnen Heddes. Dit hudt in dat wanneer het gewenste resultaat bereikt is, de uitverder al dusdanig p leeftijd is, dat er uiteindelijk weinig terugkeert van de geïnvesteerde meite. Anderzijds dr het aantrekken van een externe arbeidskracht die de taken, cachen, veranderingsmanagement en bedrijfskundig inzicht beheerst, wrdt er direct aan de vernderstelde punten met betrekking tt flexibiliteit vldaan. Deze persn kan tevens de huidige uitverders deze rllen bijbrengen en de uitverders andersm de technische aspecten leren aan het nieuwe teamlid in het uitverderteam. Dit hudt in dat wanneer er vrheen met drie technische uitverders wrdt gewerkt er nu twee technische uitverders in het team wrden pgenmen en een niet technische. Het bijleren dr een intern persn verkiest de vrkeur bven de uitverders extern pleiden. Dit mdat uitverders praktische mensen zijn en met een niet technische man p de buwplaats zelf kunnen ervaren he dit met Integrale cnclusie Het daadwerkelijk p rde krijgen van de integrale rganisatievernieuwing vergt veel tijd en geduld, maar k het durven veranderen. Om deze verandering cntinue uit te stellen brengt mgelijkerwijs in de tekmst prblemen. Heddes met vr zichzelf eerst een hele belangrijke vraag stellen, dat is: Gaan we net als Ballast Nedam werken met allen nderaannemers f gaan we binnen ns bedrijf de multifunctinele buwvakker pleiden en dus werken met zelfsturende teams. Er met gekzen wrden en niet wel timmerlieden en verder geen buwplaatsmedewerkers, maar f puur werken met nderaannemers f het inveren van zelfsturende teams. Heddes wilt echter deze keuze niet maken en hpt een verkepelende plssing te vinden, waarbinnen met eigen persneel wrdt gewerkt en met nderaannemers, echter is het ndzakelijk m dit tch te nemen. Als fasering wrdt het vlgende aangeraden binnen Heddes.De prjectleiders nderbegeleiding van bedrijfsbureau zijn hiervr verantwrdelijk. 47

48 Fase 1: Start met de algemen teams en pas het infrmatiesysteem aan zdat ze lkaal de infrmatie ter beschikking hebben. De Interactie met ndersteunende diensten kan ng achterwege wrden gelaten. Start met de prestatiesturing en breng met de fleximatrix in kaart wie wat kan. Hierin staan zwel uitverende als regeltaken. Breng leiderschap gericht p caching en verandering naar de buwplaats vanuit de arbeidsmarkt. Leiding en medewerkers pauzer samen in een gezamelijke ruimte. Fase 2: Start de specifieke teams, het 180 graden berdelingssysteem en de verlegmmeneten tussen teams. Bekrachtig de taken dr middel van frmele prcedures. Fase 3: Start verlegrganen uit de mes besturingsstructuur vr het verbeteren van prjecten en de interactie tussen teams en ndersteunenende diensten. Fase 4: Kijk welke buwplaatsmedewerker welk specialimse wilt leren en steur de teams aan p het ruleren tussen deze taken. Fase 5: Ent het belningssyteem p de werkwijze p de buwplaats. Fase 6: Herberdeel het berdelingsysteem en kijk f het mgelijk is m te kmen tt een 360 graden berdelingsysteem. Vr Heddes wrdt het aangeraden dit prces minimaal tt fase 3 te laten verlpen. Vr de invering van zelfsturende teams, kan niet alles van de ene p de andere dag veranderd wrden. De resultaatgebieden van het scitechnisch herntwerp, wrden in de nderstaande figuur teruggekppeld aan de nderdelen. Z is te zien welke nderdelen uit het mdel van zelfsturing en nderdelen van een flexibile rganisatie gecreerd wrden met welke verandering. Figuur 38: Samenhang implemantatie nderdelen Gedurende het veranderprces zijn er verschillende bedreigingen, waar ged p gelet met wrden. Deze wrden hiernder in tabel III weergegeven. Bedreigingen Na een tegenslag, terugstappen naar ude rganisatievrmen Geen eenduidige bdschap vanuit de leiding(prjectleider en uitverders) Verschillende geluiden naar externe buwplaatspersneel 48

49 Opleidings- en werfingssysteem Geen verandermanagement als cntinue prces Niet plaatsen van zelfsturende teams in rganisatiecntext Medewerkers die het prettig zijn gaan vinden m geen verantwrding te dragen. Risicmijdend Uitverder leiding niet echt uit handen geven Cmprmie tussen huidige en vrgestelde rganisatie p de buwplaats Nieuwe srt uitverder niet "accepteren" Optreden teamleider als vrman Buwplaatsmedewerkers willen meer salaris dr verantwrdelijkheid. De strategische ndzaak is niet duidelijk Het leggen van eenzijdig accent p mtivatie medewerkers Cmitment tpmanagement Denken dat ze geen leiding meer ndig hebben(uitverder) Belning als mtivatr gebruiken Te weinig aandacht vr teamntwikkeling Het prces alleen leerend aanpakken en niet belerend Resultaten bij een ander geen garantie vr succes Tabel III: Bedreigingen veranderprces Het succesvl inveren is vr elke rganisatie een pre, want hiermee versterkt de cncurrentiepsitie. Met de inzet van de gevrmde teams hebben een psitieve bijdrage aan de vlgende punten; flexibiliteit, betrkkenheid, prductiviteit, kwaliteit,kstenreductie, aansturing, drlptijd, leverbetruwbaarheid, werk aantrekkelijkheid, persnlijke kwalificaties, verstringen, arbeidsrelaties, innvatiekracht, verzuimdagen, transprt en pslag en technlgieverandering. In welke mate is van te vren niet vast te stellen. He dit zit bij een gemiddelde rganisatie is wel gemeten, vr de resultaten kan pagina 23 wrden geraadpleegd uit Zelfsturende teams; ntwerpen, inveren en begeleiden. Als er wrdt terug gekeken naar de wet van Ashby heeft het herntwerp van de buwplaats erte geleid dat de rganisatie intern minder cmplex is en de nderdelen beter p verandering in kunnen spelen. Krtm er zu met het herntwerp een aanzienlijke verbeterslag gemaakt kunnen wrden m flexibeler m te gaan met de rganisatie. He langer Heddes hier mee wacht, he verder ze achter kmen te liggen p de mgevingsveranderingen. Vandaar dat het inveren van zelfsturende teams liever vandaag dient te geschieden dan mrgen. Krtm Heddes met deze veranderslag wel durven uit te veren. 49

50 8. Literatuurlijst Amelsvrt, P. v. (2010, februari). ST-Grep - vr rganisatie en werk van betekenis. Retrieved februari 4, 2011, frm Artikelen - ST-Grep - vr rganisatie en werk van betekenis: Daft, R. L. (2006). The new era f management. Ohi: Thmsn. Daft, R. L. (2007). Understanding the thery and design f rganizatins. Mansn: Thmsn. de Leede, J., Lise, J. K., & Verkerk, M. (2002). The mini-cmpany: Aspecificatin f scitechnical business systems. Persnnel Review, de Sitter, L. (1982). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantren. Deventer: Kluwer. Gugh, R., & MacIntsh, M. (2003). Dutch Sci technical systems thery - a 'third Way' in the design f wrk grups? Vicria: Schl f management. Heerkens, H. (2010). Methdlgische checklist. TSM Business Schl. Ktter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business Schl Press, 7. Kuipers, H., & van Amelsvrt, P. (2002). Slagvaardig rganiseren. Deventer: Kluwer. Metsemakers, M. (Z.d). Wat is het resultaat van resultaatgericht berdelen?: Wederzijdse verantwrding als mgelijk alternatief f aanvulling. Retrieved Mei 3, 2011, frm ST-Grep - vr rganisatie en werk van betekenis: Metsemakers, M., & van Amelsvrt, P. (2002). Organisatievernieuwing: prgrammeren, regisseren en realiseren. Vlijmen: ST-Grep. Pere, H. K. (2001, 5). Zelfsturende teams als wndermiddel. pp Pere, R., & van Amelsvrt, P. (2004). Misvattingen ver mtivatie en betrkkenheid. Panta Rhei, 1-6. Pere, R., & van Amelsvrt, P. (2004, Juni -). ST-Grep - artikelen zeken. Retrieved April 14, 2011, frm ST Grep: Seinen, B. (2000). ST-Grep - vr rganisatie en werk van betekenis. Retrieved Februari 3, 2011, frm Artikelen - ST-grep - vr rganisatie en werk van betekenis: Shawn Smith, J. (2003). Imprving Wrkplace Cmmunicatins and Infrastructure. Opgerepen p maart 2010, van Remve yur wrkplace cmmunicatin barriers: they cst mre than yu think!: TSM Business Schl. (2005, - -). Syllabus. De algemene Bedrijfskundige Prbleemaanpak, pp v Amelsvrt, P., Seinen, B., Kmmers, H., & Schltes, G. (2003). Zelfsturende teams, ntwerpen, inveren en begeleiden. Vlijmen: ST-Grep. van Amelsfrt, P., & Seinen, B. (2002). Zelfsturing in de Buw. Den Haag: RRBuw. van Amelsvrt, P. (1999). De mderne scitechnische benadering. Vlijmen: ST-Grep. van Amelsvrt, P. (2010). Welles en nietes van zeflsturende teams! Tijdschrift vr rganisatie en werk van betekenis, 3-6. Weisbrd, M. (2004). Prductive wrkplaces revisited. San Francisc: Jssey-Bass. Wijnen, G., Renes, W., & Strm, P. (2007). Prjectmatig werken. Utrecht: Spectrum. 50

51 Appendix Appendix I: Opdrachten vanuit Heddes 1. Zelfsturende teams Medewerkers p de buwplaats krijgen p een vrij directieve wijze hun werkpdrachten verstrekt. De uitverder heeft bedacht he het werk met wrden uitgeverd, met welke hulpmiddelen, met welke bevestigingsmiddelen, met welke materialen. De medewerker heft slechts te den wat hem gezegd wrdt. Uit een intern nderzek is gebleken dat uitverders graag zuden zien dat buwplaatsmedewerkers meer verantwrding vr hun eigen werk zuden nemen. Men wrdt er wel eens me van steeds te meten vrzeggen en steeds te meten crrigeren. Uit een parallel nderzek is gebleken dat buwplaatsmedewerkers graag meer verantwrding willen dragen. Zij vinden dat er niet naar hun ideeën wrdt geluisterd en dat hun vrstellen niet serieus wrden genmen. De invering van een systeem van zelfsturende teams zu een verbetering kunnen betekenen. He kunnen we dat systeem p een crrecte en deltreffende wijze implementeren in de rganisatie? Welke maatregelen zijn vereist? Welke nderdelen van het buwprces zijn geschikt vr uitvering dr een zelfsturend team? He meten we de infrmatieverdracht aan een team inrichten? Tt hever gaat de verantwrdelijkheid van een zelfsturend team? Wat betekent dit vr de cmpetentie van nze uitverders en van nze buwplaatsmedewerkers? 2. Optimalisatie risicbeheersing Buwers zijn meer ingesteld p het plssen van prblemen en minder p het vrkmen van prblemen. Zij ntlenen hun waarde aan het feit dat zijn ged zijn in het plssen. In de aanvangsfase van een prject wrdt een inventarisatie van mgelijke risic's gedaan. Dat is prcedureel vastgelegd. Dat mment wrdt als waardevl ervaren. Vervlgens wrdt het lijstje van risic's en bedachte maatregelen terzijde gelegd en gaan we ver tt de rde van de dag. Er zu een inventarisatie gepleegd kunnen wrden van actuele prblemen p dit gebied die nu spelen. Wat is/zijn de rzaak/rzaken van die prblemen en wat de achterliggende rzaak/rzaken? He kn het gebeuren dat de prblemen niet vraf zijn nderkend? Of wel nderkent maar niet tijdig aangepakt? He kunnen we bewerkstelligen dat het vrkmen van risic's een permanent karakter krijgt? Welke hulpmiddelen en infrmatiedragers kunnen hierbij een rl spelen en welke eisen stellen we daaraan? Welke verlegstructuur is gewenst? 3. Digitalisering bestelling bulkartikelen Bestelling van bulkartikelen vindt in veel gevallen ad hc p de buwplaats plaats. Dit betreft bestellingen van ijzerwaren (.a. bevestigingsmiddelen), van hut en plaatmaterialen en van buwmaterialen. De uitverder belt, de leverancier nteert de bestelling. In diverse gevallen ntstaan er cmmunicatieprblemen ver de exactheid van de bestelmschrijving. De leverancier kan ten gevlge van het ad hc gebeuren niet efficiënt werken. In het verleden hebben we een pilt gedraaid m het digitaal bestellen in te veren. Dat is geen succes gewrden mdat de juiste hulpmiddelen ntbraken. De telefn was gewn sneller. He kunnen we p een efficiënte wijze de bestellingen van bulkartikelen zdanig inrichten dat het een win/win situatie vr uitverder én leverancier plevert? He meten we het bestelprces inrichten? En welke hulpmiddelen meten we inzetten? 4. Strmlijning afbuwprces In de afbuwfase lpen er p de buwplaats z'n dertig verschillende bedrijven rnd. Elk vert zijn eigen werk uit en zekt zijn eigen vrdeel. Al die bedrijven wrden aangestuurd dr de uitverder en kmen met hun prblemen bij de uitverder. Er is regelmatig sprake van verstring van het prces ten gevlge van het niet p kmen dagen van een partij f het niet geschikt zijn van de kwaliteit van het werk van de een waardr een ander in de prblemen kmt f van het beschadigen van elkaars werk. Er zu een inventarisatie gepleegd kunnen wrden van actuele prblemen p dit gebied die nu spelen. Wat is/zijn de rzaak/rzaken van die prblemen en wat de achterliggende rzaak/rzaken? He kunnen we bewerkstelligen dat er in de afbuwfase meer en beter wrdt samengewerkt p de buwplaats? Wat meten we hiervr rganiseren? Wat vraagt dit van nze aansturing? Welke eisen meten we stellen aan nze nderaannemers? Kan de invering van de leanmethde bijv. een verbetering betekenen? 51

52 Appendix II: cmplexe mgeving Mechanisch taken zijn pgedeeld in verschillende specialisaties Taken zijn uitgebreid beschreven sterke hiërarchische cntrle en er zijn veel regels kennis en cntrle taken zijn gecentraliseerd aan de tp van de rganisatie cmmunicatie is verticaal Organisch Werknemer draagt bij aan de algemene taak van een afdeling taken wrden aangepast en hergefrmuleerd dr teamwerk en prces vernieuwing minder hiërarchie in de vrm van autriteit en cntrle en er zijn minder regels Kennis en cntrlerende taken zijn veral verspreid dr de rganisatie cmmunicatie is hrizntaal

53 Appendix III : Mdel Blwijn en Kumpe Het mdel van Blwijn en Kumpe zet de strategische eisen vanuit de mgeving af tegen de cmplete rganisatie en schept een kader waaraan het dient te vlden. Strategische eisen efficiëntie efficiëntie en kwaliteit efficiëntie, kwaliteit en flexibiliteit efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit en innvatie Structuur Centrale besluitvrming Omvangrijke centrale staf Functinele eenheden Lkale bevegdheden afwezig Sterk hiërarchische gelaagdheid Systemen Sturing p efficiëntie Centrale bevegdheid Veel prcedures en gedetailleerde regels Betrkkenheid en taakinhud persnlijke kwaliteiten Interne arbeidsrelaties Werken vr de klant Principes gestuurd Ondernemerschap p alle frnten: risicnemend Ontwikkeling mensen heeft grte waarde Arbeidsverhudingen Rutinematig werk Regeltaken bij baas Starre taakpvatting Werken als individu Lage betrkkenheid gericht p vaktechniek management kwaliteit beperkt aanwezig Werken vr de baas Cntrle gestuurd Risicmijdend Status/macht Plitieke lbby Prcedure klimaat Centraal verleggebnden Fcus p deelbelangen Kleine prblemen zijn het nderwerp Frmeel verleg, prcedureel Prbleemplssende grepen als dwarsverbanden Veel vergaderen Prfessineel staf Lkale kwaliteit beheersingssystemen Centrale planning integratie kwaliteitscntrle kwaliteitsbewustzijn dr kwaliteitskringen (multidisciplinair) werkverleg Prbleemplssend vermgen ged ntwikkeld Cmmunicatievaardigheden kader aanwezig Bedrijfskundig inzicht Machtsafstand reductie Kwaliteitsbewust Mndigheid Aanzetten tt participatie Specialisme hudt de bventn Centraal verleg ARBO als nderwerp Ok infrmeel verleg, OR ged geïnfrmeerd Prcesgerichte structuur(kanteling) Kleinschalige eenheden Geringe hiërarchische gelaagdheid Kleine ndersteunende staf Prestatiesturing Cntract management p Output Belning taakintegratie 360 ⁰ berdeling Gering aantal prcedures Ondersteunende systemen met lkale speelruimte Brede taakinhud Flexibilisering qua inzet Werken in teams Hge betrkkenheid Gede samenwerking vaardigheden Cachvaardigheden Leiderschap gericht p verandering Kennis delen, leren van elkaar Primair prces is leidend Ondersteunende rl staf Wederzijdse verwachting Elkaar aanspreken p huding en gedrag Decentralisatie verleg: van branche- >bedrijf, van OR naar teams Onderling respect Wederzijds vertruwen Gezamenlijk ptrekken Klantgerichte structuur(rganisch met tijdelijke teams) Strategische buwstenen: integratie marketing, verkp, inkp, peratie, service, R&D p decentraal niveau Snelle aanpassing structuren Staf-lijn geïntegreerd Snelle innvatie p alle frnten Prestatiebelning Belning kennis Lkale variatie Cmpetentie en kennismanagement Functiebeschrijving niet belangrijk, bijdrage en kennis staat centraal Creatieve taken Leiderschap p alle frnten Leiderschap in het team Klantgericht Grte vernieuwingsdrang Werk en medezeggenschap zijn geïntegreerd: directe participatie Gedeelde belangen Gezamenlijke visie Gedeeld eigenaarschap financiële participatie

54 Appendix IV: ntwerpprincipes Vlgens de mderne scitechnische benadering van P. van Amelsvrt zijn er elf belangrijke ntwerpprincipes (p ) Principe 1: Vereenvudiging van de rganisatievrmgeving dr het strmlijnen van het primaire prces dr het greperen van activiteiten met een hge nderlinge samenhang, bij vrkeur in de klantenrderstrm, tt rganisatrische eenheden die een belangrijke bijdrage leveren aan de ttstandkming van het prduct f dienst. Principe 2: Vergrten van het lkale regelvermgen dr zelfsturing. Principe 3: Integrale besturing dr decentrale geïntegreerde samenwerkingsverbanden. Principe 4: Er zijn hrizntale verleg- en besluitvrmingsmgelijkheden aanwezig. Principe 5: Een zelfsturend team is de kleinste eenheid van de rganisatie. Principe 6: Leiderschapsrllen wrden dr diverse medewerkers vervuld. Principe 7: De aansturing van een team gebeurd p grnd van gezamenlijk vereengekmen prestatienrmen. Principe 8: Minimale regels en prcedures die dr betrkkenen zelf wrden pgesteld. Principe 9: Infrmatievrziening ndersteunt de verdeling van regelcapaciteit. Principe 10: De persnele systemen zijn gericht p het stimuleren en verbeteren van de resultaatgerichte samenwerking en de persnlijke grei. Principe 11: De technische installaties wrden ingericht vlgens de lgica van de rganisatievrmgeving Ontwerpprincipes Zelfsturende teams (v Amelsvrt, Seinen, Kmmers, & Schltes, 2003, pp ) Principe 1: De teamtaak is z cmpleet mgelijk en kan gekppeld wrden aan een meetbaar resultaat; er is sprake van een afgebakend werkpakket met daarin een hge samenhang van activiteiten. Principe 2: De taken van de teamleden vertnen nderlinge afhankelijkheid, zdat de activiteiten elkaar aanvullen. Principe 3: De mvang van het team is zdanig dat de teamleden een herkenbare bijdrage leveren aan het teamresultaat, dat er vldende snel gede beslissingen kunnen wrden genmen en dat het niet te kwetsbaar is. Principe 4: Het team heeft vldende regelmgelijkheden en bevegdheden m de teamtaak z zelfstandig mgelijk te kunnen uitveren Principe 5: Het team verzrgt zveel mgelijk zelf de bendigde afstemming binnen het team en met de mgeving. Principe 6: De leden van het team zijn vr meerdere taken binnen het team inzetbaar, zdat het werk in alle vrkmende situaties drgang kan vinden. Interne statusverschillen mgen een flexibele werkverdeling en de interne mbiliteit niet in de weg staan. Principe 7: Het team beschikt ver eigen middelen en infrmatie en is in de ruimtelijke indeling herkenbaar Principe 8: De besturingsystemen meten aansluiten p zelfstandigheid en resultaatverantwrdelijkheid van het team. Principe 9: Het belningssysteem met aansluiten p teamwerk en zdanig zijn ingericht, dat het de leden uitdaagt en bijdrage te leveren aan het grepsprces, maar tevens de teamleden individueel prikkelt zich verder te ntwikkelen.

55 Appendix V: Betrkkenheid en mtivatieschref; Srt werk Mtivatieschref mensbeeld X Mdel van Karasak 55

56 Appendix VI: Effect van regelmgelijkheden en werkdruk p verzuim en nvrede p werk 56