IPMA-NL programmagroep Zuid-Oost Nederland 21 november 2011 Verslag bijeenkomst 27. Onderwerp: Strategische sturing van projecten

Transcriptie

1 Verslag bijeenkomst 27 Onderwerp: Strategische sturing van projecten Aanwezig: 34 mensen Locatie: High Tech Campus, Eindhoven Gastspreker: Peter Storm ( Inleiding Strategische sturing i.t.t. tactisch-operationele sturing is nauwelijks tot ontwikkeling gebracht. In bekende PM standaarden PMBoK, IPMA-ICB, Prince-2 wordt het hier en daar wel genoemd maar niet nader ingevuld. In een recent boek heeft Peter Storm een hoofdstuk over dit onderwerp opgenomen (dit hoofdstuk is als bijlage bij dit verslag gevoegd). De stelling is dat strategische sturing steeds belangrijker wordt, o.a. omdat projecten complexer en groter worden, omdat hun omgeving weerspanniger wordt, en omdat afstemming tussen project- en bedrijfsstrategie steeds meer aandacht vraagt. Tijdens de bijeenkomst proberen we de strategische aspecten van projecten op te sporen om een beeld te krijgen van het waarom, wat en hoe. Presentatie en discussie Uit onderzoek naar de oorzaken van falen van een project laat zien, dat sturing door topmanagement de belangrijkste factor is. Dat betekent, dat projectsucces voor een belangrijk deel buiten de invlkoedssfeer van de projectmanager valt. Zonder projectsponsor loopt hij grote risico s. Daarna volgen leiderschap van de projectmanager, samenwerking in het projectteam, kwaliteit van de communicatie en informatievoorziening, en kwaliteit van de betrokkenheid van klant en gebruikers. Strategie gaat over de lange termijn keuzen uit alternatieven op hoofdlijnen (doelstellingen), hoe deze doelen worden bereikt met welke stuurmiddelen en hoe dit te meten. Strategie gaat (mede) over het beïnvloeden van zowel voor- als tegenstanders (stakeholdermanagement in brede zin). Bij projectstrategie speelt de samenhang tussen de projecten, de samenhang tussen projectstrategie en ondernemingsstrategie en de sturing door het topmanagement een rol. Hierdoor kunnen strijdige strategische uitgangspunten bij betrokkenen ontstaan. Vaak worden de invloed van tegenstrevers en ontwikkelingen in de omgeving onderschat. Ook worden projecten teveel op scope en kosten bestuurd en te weinig op toegevoegde waarde. Aannames en wijzigende omstandigheden worden te weinig in acht genomen. Er wordt gedacht in termen van risico s (negatief) en niet in termen van stakeholdermanagement (positief). Dit alles roept om meer strategisch denken en handelen in projecten, meer denken in termen van kansen. Strategisch management voordat je je plan maakt. Kiezen uit verschillende alternatieven, zodat ook plan-b bekend is. De ideale portfolio (de juiste projecten), de ideale project organisatie (op de juiste wijze), het ideale programma management (met synergie), de ideale governance, het ideale Project Office en de ideale opleidingen zijn niet per definitie genoeg voor succes. Het gaat ook om een balans vinden tussen proces (efficiency), klant (nu), markt (straks) en visie (concept). Als je kijkt, waar het hoogste management in geïnteresseerd is, dan is dat inzake het verleden feiten en cijfers (wat is er precies gebeurd) en inzake de toekomst visie en onzekerheden (wat staat ons te wachten). Veel projectleiders verwaarlozen dat en rapporteren naar de toekomst toe ook in feiten en cijfers. Het is van belang om op basis van een visie doelstellingen te formuleren en meerdere strategieën uit te werken, waarbij rekening wordt gehouden met verschillende mogelijke omstandigheden. Dit geldt zowel voor de initiatiefase (welke waarde toevoeging, welke kansen en bedreigingen, welke partners), de realisatiefase (welke opties voor financiering, ontwikkeling en testen, optimalisatie van tijd, geld, kwaliteit) en de implementatiefase (welke schaal, welke snelheid, welke betrokkenheid van gebruikers). Joop Pouls/Stef Blom 1/12 Verslag programmagroep Zuid-Oost Nederland

2 Verslag bijeenkomst 27 Enkele praktijkvoorbeelden passeren de revue: 2 e Maasvlakte (strategie van samenwerken), NoordZuidlijn (strategie van minimale overlast door ondergrondse aanleg), CyberNOS (strategie van verantwoordelijkheid leggen bij mensen zelf). De scenario s - gevoed door de Business Case en open voor wijzigende omstandigheden - zijn dus leidend en niet het plan (volgens vaste lijnen en structuren). Hiermee vergroot je je flexibiliteit. Zonder de verschillende strategieën weet je wel dat dingen konden gebeuren, maar ben je er slecht op voorbereid (bijv. de maatschappelijk gevolgen van de verzakte huizen door de werkzaamheden aan de NoodZuidlijn). Het devies is steeds kijken of je strategie nog valide is of dat deze moet worden aangepast. De strategie moet helpen om het doel te realiseren, dat de opdrachtgever nastreeft. Dus continu evalueren en zorgen dat de strategie nog voldoet. Methoden (het spreken van eenzelfde taal) zijn de ondergrond waarop een strategie wordt gemaakt. Het geheel veronderstelt een zekere volwassenheid van de organisatie. Het monitoren van de scope sec is onvoldoende, want hierbij gaan we vaak uit van volgordelijkheid (lineair denken) en geeft een illusie van strategie. Samenvattend stellen we vast dat projecten moeten worden gestuurd met missie, visie, doelstellingen, strategieën en toegevoerde waarde. Dit zal meer succes oogsten dan sturen op scope, kosten en plan. De succesfactoren zijn samenbindend leiderschap, scenario denken (van daaruit plan maken), kunnen organiseren in conflictueuze situaties, en systeem inzicht. Afsluiting en dankwoord. Stef Blom bedankt Peter Storm voor het entameren van een leerzame interactieve discussie over strategisch sturen in projecten. Het is duidelijk een thema dat meer aandacht verdient. Alle deelnemers wordt gevraagd iets op papier te zetten voor een vervolgbijeenkomst in maart Tevens bedankt hij Philips voor de gastvrijheid. Volgende bijeenkomst Verdere suggesties voor onderwerpen zijn welkom, evenals trekkers en gastheren voor bijeenkomsten (melden bij sblom@wxs.nl) Joop Pouls joop.pouls@oce.com Stef Blom sblom@wxs.nl Joop Pouls/Stef Blom 2/12 Verslag programmagroep Zuid-Oost Nederland

3 Strategische sturing van projecten door Peter Storm In verschillende branches wordt van tijd tot tijd onderzocht hoe succesvol projecten zijn. Zo blijkt dat in de ICT branche niet minder dan een derde van alle projecten te laat wordt opgeleverd, tegen te hoge kosten met resultaten die niet voldoen aan de specificaties. In andere bedrijfstakken, zoals de bouw, is het niet veel beter. Er is dus ruimte voor verbetering. Wat zijn de meest voorkomende oorzaken van het falen van projecten? Ook daar is heel wat onderzoek naar gedaan. Terry Cooke-Davis heeft dit onderzoek samengevat (2004). Daaruit blijkt dat de vijf meest genoemde factoren voor succes of falen zijn: 1. Sturing door het topmanagement 2. Leiderschap door de projectmanager 3. Samenwerking in het projectteam 4. Kwaliteit van communicatie en informatievoorziening 5. Kwaliteit van de betrokkenheid van klant en gebruikers. Cooke-Davis citeert een onderzoek door Lechler (1998), die zowel projectmanagers als topmanagers ondervroeg, waaruit blijkt dat het effect van de eerste factor, sturing door het topmanagement, zowel direct als indirect het grootst is van alle factoren. Als we de prestaties van onze projecten willen verbeteren dan moeten we daar dus beginnen. Wat is nodig om de sturing van projecten door het management te verbeteren? Het management stuurt veel projecten tegelijk Een projectmanager managet één of enkele projecten tegelijk. Liefst één want net als een winkelmanager is hij het meest effectief wanneer hij zich op één winkel kan concentreren. Maar een topmanager heeft niet met één project tegelijk te maken. Veertig of meer is voor een middelgrote organisatie geen uitzondering. Is nu het succes van een organisatie van projecten gelijk aan het gemiddelde van het succes van alle projecten? Nee, beslist niet. Projecten staan niet los van elkaar, ook al lijkt elk project uniek. Zij vertonen samenhang en zij zijn meer of minder afhankelijk van elkaar. Ook de winkels van een grootwinkelbedrijf vertonen samenhang langs verschillende dimensies. Het verschil met projecten is dat de samenhang tussen het functioneren van verschillende winkels in de loop van de tijd is uitgekristalliseerd. Zo is de dimensie tijd voor winkels onder stabiele omstandigheden nauwelijks van belang. Immers, winkels volgen elkaar niet op in de tijd. Ze zijn er gewoon allemaal tegelijk in dezelfde tijdsperiode. Alleen tijdens een periode van transitie speelt het tijdsvolgorde vraagstuk ook voor winkels. Bijvoorbeeld als een grootwinkelbedrijf in korte tijd een groot aantal winkels wil openen of juist sluiten. Maar onder stabiele omstandigheden is er sprake van geleidelijke groei of afname. Het toevoegen of elimineren van één winkel tegelijk beïnvloedt het functioneren van de andere nauwelijks. Laurus Peter Storm 3/12

4 De supermarktketen Laurus kwam ernstig in de problemen toen bleek dat de ambitie van het topmanagement, om een meerderheid van de winkels in deze multiformule keten in korte tijd om te bouwen tot één formule, niet succesvol kon worden gerealiseerd. Of de strategische visie van het topmanagement juist was of niet, we zullen het nooit weten want het programma werd afgebroken. Vrijwel ieder in deze organisatie was gewend om te denken vanuit de veronderstelling dat elke winkel onafhankelijk is. Toen veel winkels tegelijk aangepakt moesten worden was men niet voorbereid op de wisselwerking en dynamiek die daaruit ontstaat. Bijvoorbeeld: als de ombouw van één winkel in Alkmaar uit de hand loopt, dan zal een winkel in Maastricht daar weinig last van hebben. Maar als een dergelijk grote operatie stagneert dan komt dat in de pers. Er worden op grote schaal verwachtingen gewekt. Deze verwachtingen hebben invloed op het gedrag van de managers binnen het bedrijf. Dat kan bijvoorbeeld leiden tot vechtgedrag, tot verdedigingsgedrag of tot vluchtgedrag. Geen van deze gedragingen zal de voortgang in het programma versnellen. Integendeel. Het managen van samenhang tussen projecten is één van de belangrijkste en moeilijkste opgaven in een projectenorganisatie. Een reden waarom dat zo moeilijk is, is omdat die samenhang niet is uitgekristalliseerd. Er is niet één bepaalde samenhang die vanzelfsprekend beter is dan de andere. We kunnen de samenhang zó maken als we willen. En dat doet ieder dan ook naar hartelust. Maar waar zit de ware synergie tussen projecten? Philips of Matsushita? Philips is een goed voorbeeld van een gediversifieerd bedrijf dat toch grotendeels onder één merknaam opereert.matsushita, dat evenzeer gediversifieerd is, doet dat juist niet. Velen zullen de naam niet kennen terwijl ze wel verschillende producten van deze onderneming in huis hebben. Philips heeft het voordeel dat zij slechts één merknaam hoeft te hanteren. Daardoor ontstaat, hopelijk, commerciële synergie en kan er worden bespaard op de marketingkosten. Matsushita heeft het voordeel dat het eenvoudiger is om het geheel te managen. Daar waar geen aantoonbare synergie mogelijk is, kunnen de zaken goed uit elkaar gehouden worden zodat de één geen last heeft van de ander. Voor beide valt wat te zeggen. Waar beide ondernemingen verstandig aan doen is dat zij de eenmaal gekozen lijn blijven volgen en niet van het één naar het ander zwalken. De onderlinge afhankelijkheden binnen de beide bedrijven zijn grotendeels uitgekristalliseerd. Het is de taak van het topmanagement om te bepalen waar samenhang tussen projecten wordt bevorderd met het oog op synergie en waar projecten zoveel mogelijk onafhankelijk van elkaar worden gestuurd. Een maatstaf voor succes in een organisatie van projecten is synergie. Deze kan alleen worden bereikt door een consequente lijn over meerdere jaren te volgen. In het hoofdstuk Projectportfoliomanagement (hoofdstuk 4) gaan we hier nader op in. In het vervolg van dit hoofdstuk richten we onze aandacht op de sturing van één project. Projectstrategie Peter Storm 4/12

5 Waar is de projectmanager voor? Wat is zijn of haar belangrijkste opgave? Volgens de Project Management Body of Knowledge (de meest gebruikte beschrijving van wat projectmanagement is en waarvoor het dient) is projectmanagement er om het project te plannen, te structureren en te beheersen. Om dit te kunnen doen moet het projectmanagement kunnen beschikken over een concrete, afgebakende en vastgestelde beschrijving van datgene wat het project dient op te leveren en van de randvoorwaarden waaronder het project zal worden uitgevoerd. Deze beschrijving wordt veelal de project scope genoemd. Projectmanagers leren al vroeg in hun loopbaan dat zij niet degenen zijn die de project scope bepalen. Dat dient de opdrachtgever te doen. Bovendien moet de opdrachtgever deze project scope zo vroeg mogelijk bevriezen. Projectmanagers krijgen slapeloze nachten van scope creep: uitbreiding, inkrimping of verschuiving van de scope door of namens de opdrachtgever. Scope creep maakt het project voor hen onplanbaar en onbeheersbaar. De opdrachtgever is een belangrijke persoon en een belangrijk instituut voor de projectmanager. Waar een zelfstandig ondernemer er geheel alleen voor staat niemand heeft om bij uit te huilen, een aanvulling op zijn budget te vragen of dwarsbomende tegenstanders het zwijgen op te leggen- heeft de projectmanager zijn opdrachtgever. Projectmanagers leren daarom ook om niet te aarzelen om een controversiële kwestie te escaleren. Deze gevestigde werkwijze kan er toe leiden dat projectmanagers de strategische vraagstukken van hun projecten onderschatten. Het is immers de opdrachtgever die verantwoordelijk is voor die vraagstukken. Het is de opdrachtgever die hen beschermd tegen mogelijke vijanden. Wie steeds wordt beschermd tegen zijn tegenstanders gaat vanzelf denken dat hij geen tegenstanders heeft. De Noord-Zuidlijn Toen het bestuur van de gemeente Amsterdam besloot om de Noord-Zuidlijn aan te leggen koos zij voor een bepaalde realisatie strategie. Namelijk om de aanleg zoveel mogelijk ondergronds plaats te laten vinden. Deels omdat de historische binnenstad ongeschonden moest blijven, deels omdat men de burgers van Amsterdam zo min mogelijk wilde hinderen met de aanleg. Met deze strategie wilde men bereiken dat er veel minder weerstand tegen de bouw van de Noord- Zuidlijn zou komen dan het geval was bij de aanleg van andere delen van de metro. Die verwachting is niet uitgekomen. Mede als gevolg van alle tegenslagen was de weerstand tegen de Noord-Zuidlijn sterk gegroeid. Zodanig zelfs dat het niet veel scheelde of het hele project was stopgezet. Had men wel de juiste strategie gekozen? Had het ook anders gekund? Ja, het kan altijd anders. Dat is het uitgangspunt van de strategische denker. Om de aanpak van een project goed te kunnen doordenken moet je uitgaan van verschillende strategieën en die kritisch tegen elkaar afwegen. Wie dat doet zal minder snel aannemen dat de gekozen weg onfeilbaar is, zal beter voorbereid zijn op tegenslagen en zal sneller in staat zijn om van strategie te veranderen als de gekozen strategie hem niet daar brengt waar hij naar toe wil. Soorten strategieën In vrijwel elk project zijn er drie strategische opgaven aanwezig: Peter Storm 5/12

6 1. De opgave om het project van de grond te krijgen, te initiëren (initiatiestrategie) 2. De opgave om de gewenste resultaten te realiseren (realisatiestrategie) 3. De opgave om de gewenste resultaten te implementeren (implementatiestrategie). 1. Initiatiestrategie Het doel van het maken van een initiatie strategie is om de juiste focus, de aantrekkelijkste kansen, de beste medestanders, de meest noodzakelijke middelen en de optimale randvoorwaarden voor het project te vinden. De Mobile Marketing Bomb Mobillion is een specialist op het snijvlak van internet en mobiel. De directie zocht enige jaren geleden naar een manier waarmee kon worden aangetoond dat mobiele marketing volwassen is geworden en dat er nu uiterst effectieve campagnes mee te voeren zijn. De volgende strategie werd gekozen: Ruim 1300 vertegenwoordigers van marketingcommunicatiebureaus ontvingen een zogenaamde losgeldbrief met de melding: Binnenkort gaat de Mobile Marketing Bom af! Wees voorbereid!. Enkele dagen later volgde een tweede boodschap per post. Je was gewaarschuwd. Het is zover. De klok tikt en is niet meer te stoppen. Sms nu BOM UIT naar 4422 om de schade te beperken. Maar liefst 25% van alle personen sms te het bericht BOM UIT om vervolgens een bericht terug te ontvangen met een speciale code voor het onschadelijk maken van de bom. Zodra deze code werd ingevoerd op de website werd men direct gebeld. Men kreeg een geluidsfragment van een medewerker van de explosievenopruimingsdienst te horen, waarin werd gemeld dat de verkeerde code was doorgegeven. Op het scherm tikt de tijd door en ontploft de bom uiteindelijk. Conclusie: Mobile Marketing slaat in als een bom! Achteraf werd een sms verstuurd met een link naar de mobiele website. Op de mobiele website kon men direct zien wat de resultaten waren. De resultaten van de Mobile Marketing BOM campagne: 1333 personen ontvingen de brief, meer dan 24% reageerden per sms op de brief, meer dan 82% daarvan bezocht de website en voerde de code in, meer dan 94% luisterde de boodschap af en meer dan 28% bekeek de mobiele site. Dit houdt in een responspercentage van meer dan 5%. Een gemiddelde direct mail heeft een responspercentage van ongeveer 3%. De respons bij deze campagne was significant hoger. Daarnaast heeft de campagne naamsbekendheid opgeleverd bij marketingbureaus en nog steeds worden er afspraken gepland met partijen. De campagne met de verschillende mobiele elementen liet zien wat er mogelijk is en heeft geleid tot inspiratie bij marketeers. Een uiterst effectieve campagne dus. Tja, dat is een heldere zij het beperkte- strategie om een project te initiëren. Maar het is niet de enig mogelijke strategie. Bedenk, bij wijze van oefening, een andere strategie en vraag u af onder welke omstandigheden u de ene dan wel de andere strategie zou volgen. Peter Storm 6/12

7 De pointe van dit voorbeeld, u begrijpt het al, is dat je bij het bedenken van verschillende strategieën niet al te beschroomd moet zijn. Denk revolutionair, handel evolutionair is het motto van de strateeg. Volgens veel projectmanagers, die wij in de loop der jaren hebben gesproken, gaat een project vaak al mis tijdens de initiatie. Soms heeft dat te maken met naïviteit. Men raakt enthousiast over een idee en ziet alleen de zonnige kant. Soms heeft het te maken met politieke of commerciële spelletjes. Men ziet in het project een kans om een ander een poot uit te draaien. En soms wordt het te bureaucratisch of plichtmatig aangepakt. Men denkt dat het voldoende is om de regels te volgen. Het is een belangrijke opgave voor het topmanagement om in strategische zin kritisch mee te denken bij het ontstaan van een project en de projectmanager te coachen bij het vinden van de beste strategie in de gegeven situatie. Dat coachen zal er in veel gevallen op gericht moeten zijn om de projectmanager te helpen om te denken als een ondernemer in plaats van als een opdrachtnemer. Wie als een ondernemer denkt en handelt, weet uit ervaring dat een projectidee nog zo mooi kan zijn, maar dat je er niet aan moet beginnen als de onderliggende business case er niet gezond uitziet. De initiatie strategie moet leiden tot een gezonde business case. We kunnen spreken van een gezonde business case als: 1. Het project leidt tot concrete waardetoevoeging voor de organisaties die er in investeren. Waarde toevoeging kan inhouden: verbetering van de waarde van een merknaam, vergroting van het marktaandeel, verbetering van de geleverde service, besparing van kosten, uitbreiding van essentiële kennis, structurele beheersing van risico s, verkorting van doorlooptijden, vergroting van de waarde van de gebruikte grond. Enzovoort. 2. Het project gefocusseerd is. Het is niet zo moeilijk om een project te bedenken dat in theorie alle voordelen biedt die onder het kopje waardetoevoeging zijn genoemd. Dergelijke projecten sneuvelen veelal onder het gewicht van hun ambities. Men verwacht er te veel van; die verwachtingen worden niet waar gemaakt en de steun voor het project slaat om in tegenwerking. De opgave is nu juist om met een gefocusseerde ambitie een hoge toegevoegde waarde te realiseren. 3. De investerende partijen zich strategisch willen verbinden aan het project en aan de toepassing of exploitatie van de resultaten. De partijen moeten in het project, gegeven de gekozen focus, iets zien dat voor hen op lange termijn van belang is. Daarmee wordt een gezonde basis gelegd voor stakeholder management. 4. De in te zetten mensen, middelen en methoden tijdig beschikbaar zijn binnen de gekozen of door de omgeving afgedwongen tijdshorizon en elkaar versterken. Het gaat hier niet alleen om de technische of operationele congruentie maar ook om de culturele. 5. In het project doelgericht gebruik gemaakt wordt van kennis en ervaring lessons learned- uit voorgaande, vergelijkbare projecten. Wie stelt dat zijn project zo uniek is dat het met geen enkel voorgaand vergeleken kan worden zal niet gauw een ondernemer vinden die er in wil investeren. De Joint Strike Fighter Peter Storm 7/12

8 De steeds terugkerende discussies over de noodzaak het waarom en niet het hoevan de Joint Strike Fighter (JSF) laten zien dat de business case van dit project nog niet gezond is. Vaak overheerst in deze discussies de vraag: Wordt die JSF niet veel te duur? Daardoor verplaatst de aandacht zich van toegevoegde waarde naar kosten wat het denken in strategieën belemmert. Helaas geldt dit voor veel projecten. Het ontwikkelen van een gezonde business case is een zoekproces waarin verschillende strategieën kunnen worden gevolgd. De initiatiefase van een project dient te starten met een afgewogen keuze tussen deze strategieën. Om een initiatie strategie voor uw project te bedenken, kunt u voor elk van de hiervoor genoemde business case eisen verschillende opties bedenken. Bijvoorbeeld: Bepaal de focus zo snel mogelijk om gebruik te maken van kansen die zich nu maar straks misschien niet meer aandienen versus neem de tijd om heel verschillende focussen af te wegen. Zoek verbinding met vertrouwde partners versus zoek nieuwe partners die u nieuwe mogelijkheden bieden. 2. Realisatiestrategie Onder realiseren verstaan we hier ook het ontwikkelen, ontwerpen en testen en niet alleen het maken. Het doel van het ontwikkelen van een realisatie strategie is om de weg met de meest aantrekkelijke combinatie van kwaliteit, doorlooptijd, kosten en opbrengsten te vinden. Prorail, Agile strategie Vooral als het treinverkeer ernstig is ontregeld, is het moeilijk om reizigers correct, volledig en tijdig te informeren. Vooral het afstemmen van de verschillende en meerdere informatiekanalen die de reiziger gebruikt is lastig. Steeds meer mensen maken zowel thuis als onderweg gebruik van verschillende informatiekanalen. De informatie die de reiziger op de borden op het perron vindt, moet dus hetzelfde zijn als op de PDA. Maar dat geldt natuurlijk ook voor omroepinstallaties, schermen op de perrons, in de stationshallen, de internetsites van OV-reisinformatie of individuele vervoerders, de PDA s van het rijdend personeel, en last but not least het vertrouwde spoorboekje. Verschillende informatieverschaffers, die gevoed worden vanuit verschillende parallelle bronnen. Die voeding gebeurt vanuit verschillende plaatsen en op verschillende momenten: voorafgaand, tijdens en na het proces van vervoer. Tegenstrijdigheden in die informatievoorziening werden tot nu toe decentraal, per bron, opgelost. Uit onderzoek van ProRail en NS bleek dat dit leidde tot inconsistentie in de informatievoorziening en grote ontevredenheid bij reizigers. Om de informatievoorziening te verbeteren en te verrijken hebben de NS en ProRail het InfoPlus programma opgezet. Het complete proces van informatieproductie wordt met InfoPlus onder handen genomen en ProRail riep daarvoor de hulp in van Xebia. Doel van het InfoPlus programma is om alle Peter Storm 8/12

9 plannings- en verkeersinformatie te combineren en te bundelen in één centrale bron. Bij de ontwikkeling stond de Agile-projectaanpak centraal en werd gebruikt gemaakt van ontwikkelteams die deels in Nederland en deels in India werkten. De Indiase denk- en werkkracht maakten het project goedkoper en eenvoudiger om op- en neer te schalen. Scrum, de belangrijkste methodiek voor zogeheten Agilesysteemontwikkeling, is een iteratieve methode voor het snel, transparant en flexibel ontwikkelen van softwaresystemen, waarbij multidisciplinaire teams (ontwerpers, bouwers, testers) samen zeer frequent opleveringen doen en met korte lijntjes met elkaar en de opdrachtgever overleggen. De Agileontwikkelmethode gaf ProRail veel controle en volledige transparantie over het lopende project en het was mogelijk de doelen gedurende het project bij te stellen. Dit hield concreet in dat de oplevering van het project trapsgewijs ging. De werkpakketten werden iedere twee weken gezamenlijk samengesteld door het specificatieteam van ProRail en de teams van Xebia. Elke twee weken gaf Xebia ProRail een demo van de nieuw ontwikkelde werkende software. Tijdens deze demo s konden zij direct evalueren of de ontwikkelde software aan de Prorail specificaties voldeed. Deze evaluatiemomenten op basis van werkende software van productie kwaliteit zorgden ervoor dat de resultaten zichtbaar en tastbaar waren en maakten het mogelijk om bij te sturen als dat nodig was. Voordeel van de Agile-ontwikkelmethode is de mogelijkheid om binnen een kort tijdsbestek en een vastgesteld budget een nieuw systeem te ontwikkelen, waarvan de specificaties gedurende het project nog kunnen worden veranderd. Wie kiest voor Agile kiest niet alleen een methode maar ook een realisatie strategie. In deze strategie worden de gebruikelijke fasen van een project niet opeenvolgend, maar iteratief doorlopen. Eenvoudig gezegd betekent dat: meerdere malen en wel zodanig dat de kennis die in een volgende fase wordt opgedaan wordt gebruikt om de voorgaande fase opnieuw en beter te doen. Dit staat haaks op de gebruikelijke strategie: doorloop elke fase eenmaal en wel zo compleet mogelijk. Met andere woorden: als het ontwerpen nog niet klaar is, begin je nog niet aan het maken. Zo zijn er allerlei varianten te bedenken die elk hun eigen consequenties hebben en die tegen elkaar afgewogen kunnen worden. Wat zijn die consequenties? De Noord-Zuidlijn Bij de realisatie van de Noord-Zuidlijn is gekozen voor een alles in één keer strategie. Min of meer gelijktijdig is men begonnen met het bouwen van de ondergrondse stations en het boren van de tunnel. Deze strategie heeft, theoretisch, het voordeel dat de bouwtijd van de totale lijn bekort kan worden ten opzichte van een strategie waarbij men deeltracé voor deeltracé bouwt. Deze doe het in stukjes strategie heeft, theoretisch, het voordeel dat men de lijn eerder, zij het gedeeltelijk, in gebruik kan nemen. Deze strategische optie kwam in beeld nadat zich omvangrijke vertragingen hadden voor gedaan. In het algemeen heeft een realisatiestrategie consequenties voor: De totale doorlooptijd van het project. De ontwikkeling van de beheersing (o.a. tijd, geld, kwaliteit, informatie, organisatie). Peter Storm 9/12

10 De optimalisering van de inzet van middelen (optimaliseren is verwant aan maar niet gelijk aan beheersen). De betrokkenheid van klanten of gebruikers. De verstoring van de omgeving. De vernieuwingsgraad van de gekozen oplossingen. De aard en omvang van de te verwachten risico s. De terugverdientijd van de geïnvesteerde middelen. Een veel voorkomende strategische fout is dat het management eerst bepaalt welke consequenties men wel en welke men niet wil en dan pas aan de projectmanager vraagt: Hoe gaat u dit project aanpakken?. De projectmanager wordt daarmee voor een onoplosbaar dilemma geplaatst. Het moet dus andersom: eerst verschillende strategieën bedenken, hun consequenties bepalen, één strategie kiezen en dan pas de randvoorwaarden van het project vaststellen. 3. Implementatiestrategie Het maken en toepassen van een implementatiestrategie heeft tot doel om ervoor te zorgen dat overdracht, inpassing en toepassing van de projectresultaten zo effectief mogelijk plaatsvindt. Het is gebruikelijk om pas in een laat stadium werkelijk na te denken over implementatie. Dat is strategisch gezien een onjuiste gewoonte. Over de implementatiestrategie dient men vanaf de start na te denken. CyberNOS Ferry Kesselaar, destijds manager van het project CyberNOS, begint zijn verhaal over de lessons learned van het project met een citaat uit De Vorst van Machiavelli: Men dient te beseffen dat er niets moeilijker is om uit voeren, noch meer twijfelachtig qua succes, noch meer gevaarlijk te hanteren, dan een nieuwe orde der dingen te initiëren. Het oogmerk van het CyberNOS project zou men eenvoudig kunnen omschrijven als volledige digitalisering van de NOS. Dat is echter misleidend want het zou de indruk kunnen wekken dat het om een technisch project gaat terwijl het in werkelijkheid om een nieuwe orde der dingen ging. Wat was de nieuwe orde? De NOS nam vroeger een unieke en beschermde positie in in de voorziening in nieuwsberichten via radio en tv. Uniek in de zin dat de NOS een centrale en neutrale rol vervulde die, gedurende lange tijd, geen enkele andere organisatie kon en deels ook mocht- vervullen. Beschermd door wet en regelgeving. En beschermd omdat verschillende media in die tijd maar in beperkte mate met elkaar concurreerden. Die tijd is voorbij. De NOS heeft sterke concurrenten. En radio en tv moeten met andere media vechten om de aandacht van het publiek en het geld van de sponsors. Daarbij kwam dat het uitgangspunt nieuws is nieuws verdween. Nieuws is er in alle gradaties en soorten. Bijvoorbeeld: in het ene nieuws gaat het om de feiten en de hoofdlijnen, in het andere om de beleving en de details. Als een organisatie succesvol wil opereren in de nieuwsmarkt moet zij van alle markten thuis zijn. Toen CyberNOS werd gestart was de NOS van alle markten thuis. Zij had zich al deels omgevormd van een mono-content/monochannel naar een multi-content/multi-channel bedrijf. Het probleem was echter dat dit had geleid tot fragmentatie. Overdreven gesteld: er waren meerdere NOSjes ontstaan, ieder met een eigen content, channel, werkwijze en Peter Storm 10/12

11 organisatie. Zoals de toenmalige hoofdredacteur radio het illustreerde: Uw collega heeft al gebeld. Dat kregen we steeds vaker te horen als iemand van de NOS contact opnam met een nieuwsbron. Deze herhaling van zetten deed zich vooral voor in het stadium van content garing en presentatie. Het werkelijke doel van CyberNOS, de nieuwe orde, was: Eén systeem met content voor alle media Nieuwsgaring centraal voor alle media Distributie van alle soorten content over alle platformen Meer efficiency èn meer inhoudelijke kwaliteit (bijvoorbeeld de actualiteit van het nieuws, betere beschikking over archieven en het delen van content). Om dit te kunnen bereiken was een vrijwel totaal herontwerp van de werkprocessen en de middelen noodzakelijk. En dat impliceerde op haar beurt dat vrijwel iedereen zijn werk op een andere manier moest gaan doen. Een nieuwsredacteur zal wellicht blij zijn met een grotere database die sneller werkt, maar hij zal niet blij zijn als een techneut hem komt vertellen dat hij zijn werk anders moet gaan doen. Bijvoorbeeld omdat van hem verwacht wordt dat hij de editing voor een deel zelf moet gaan doen. Zoals gebruikelijk zal men wel kiezen voor de voordelen, maar niet voor de nadelen. Hoe zorg je er nu voor dat men de ogenschijnlijke nadelen ook als voordelen gaat zien? Dat is, simpel gezegd, een van de centrale opgaven in een implementatiestrategie. CyberNOS In tegenstelling tot de gemeente Amsterdam in het geval van de Noord-Zuidlijn kozen Ferry Kesselaar en zijn teamgenoten er niet voor om zijn project zoveel mogelijk ondergronds dus zo onmerkbaar mogelijk- voor de omstanders en gebruikers uit te voeren. Hij koos eigenlijk voor het tegendeel: leg zoveel mogelijk verantwoordelijkheid bij de gebruikers zelf. De lijnorganisatie moet het doen; zij moeten willen veranderen. Zij waren, bijvoorbeeld, verantwoordelijk voor de Schedule of Requirements. Een deel van hen, de zogenaamde superusers, was verantwoordelijk voor de training van de eindgebruikers. De nieuw verworven vaardigheden werden drie maanden na de on air datum geëvalueerd. Wie niet voldoende vaardig was moest een herhalingstraining volgen. Daarbij richtte het projectteam zich op het voorkomen van een belangrijk implementatiesyndroom: persoonlijke beelden en meningen overheersen de feiten. Zij deden dit onder andere door alle incidenten te laten loggen en de oorzaken onmiddellijk terug te koppelen aan de gebruikers en door altijd te waarheid te vertellen in plaats van de gewenste verhalen. Een strategie als hier geschetst kun je niet halverwege, of nog later in, het project gaan toepassen. Daar moet je vroegtijdig aan beginnen anders zijn het onbegrip en de weerstand van de gebruikers onoverkomelijk. Pater c.s. (2001) maken in hun boek Implementeren, het speelveld in de praktijk onderscheid tussen vier implementatiestrategieën: 1. Uitvoeringsstrategie: de voorliggende verandering is overzichtelijk en maakbaar, er ligt een helder, niet bijzonder ingrijpend ontwerp, er is weinig Peter Storm 11/12

12 tegenwind te verwachten en het gaat niet met een ingewikkeld leerproces gepaard. Een project van gewoon doen. Voorbeeld: implementatie van een verbeterde klachtenprocedure. 2. Participatiestrategie: het nieuwe plan is duidelijk maar krijgt weinig enthousiasme; men moet stap voor stap anders leren werken en omgaan met de nieuwe situatie en apparatuur. Centraal staat in het project het samen doen. Voorbeeld: implementatie van geautomatiseerde voorraadcontrole in een warenhuis. 3. Vormgevingsstrategie: niemand weet precies hoe de nieuwe situatie eruit zal zien, maar er moet een flinke sprong worden gemaakt. Er is niet op voorhand weerstand tegen een betere manier van werken, maar onzekerheid en twijfel spelen wel een rol. In het project moet men de nieuwe situatie gaandeweg doen ontstaan. Voorbeeld: implementatie van competentieprofielen in een professionele organisatie. 4. Groeistrategie: er bestaat nog onduidelijkheid over de inhoud en over het resultaat van de verandering. Een blauwdruk kan niet worden gegeven. Bovendien is er een flinke dosis wantrouwen ten opzichte van het management en onzekerheid over de persoonlijke consequenties. Zowel in het maken als in het leren moeten we het project doen groeien. Voorbeeld: een transformatie van een klassieke bureaucratie naar een netwerkorganisatie. Deze indeling biedt een praktisch uitgangspunt voor het bedenken van implementatiestrategieën. Deze indeling beperkt zich sterk tot de binnenkant en besteedt geen aandacht aan de externe omgeving. Voor sommige projecten, zoals bouwprojecten, zal het noodzakelijk zijn om dat aspect ook mee te nemen. Peter Storm 12/12