BinnenBand 12/13. Dossier externe personeelsmobiliteit. Beleidsbrieven Binnenlands Bestuur, Stedenbeleid en Inburgering en Integratie

Transcriptie

1 BinnenBand jaargang 18 nr 82 - december 2013 Een band tussen binnenlands BESTUUR en de jaargang lokale 18 besturen nr maart 2013 Dossier externe personeelsmobiliteit Beleidsbrieven Binnenlands Bestuur, Stedenbeleid en Inburgering en Integratie Europeanisering in een meerlagige bestuurscontext Duurzaam beheer van overheidsinformatie: de aanpak van Digitaal Archief Vlaanderen 12/13

2 Vooraf In deze laatste BinnenBand van 2013 staat - zowel letterlijk als figuurlijk - het ABB-dossier Externe personeelsmobiliteit centraal. Een reeks artikelen plaatst deze materie in de kijker als een actueel HR-instrument, houdt de misverstanden hierover tegen het licht en maakt de toepassing van externe personeelsmobiliteit concreet met verhalen uit de praktijk, voorbeelden en cijfers. Aansluitend licht de BinnenBand de beleidsbrieven toe, gaat het dieper in op het duurzaam beheer van overheidsinformatie met de voorstelling van de aanpak van Digitaal Archief Vlaanderen en presenteren VLABEST en SaRiV hun zienswijze op de impact van het beleid van de Europese Unie op de Vlaamse, provinciale- en lokale besturen. colofon in dit nummer BinnenBand een uitgave van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur Vlaamse overheid bestemd voor o.m. de gemeentebesturen, de intergemeentelijke verenigingen, de gemeentebedrijven, de provinciebesturen en de OCMW s verantwoordelijke uitgever Guido Decoster, administreur-generaal Boudewijnlaan 30 bus 70, 1000 Brussel hoofdredactie Peter Maes Beleidsbrief Binnenlands Bestuur 6 Beleidsbrief Stedenbeleid 7 Beleidsbrief Inburgering en Integratie 8 Europeanisering in een meerlagige bestuurscontext 11 Duurzaam beheer van overheidsinformatie: de aanpak van Digitaal Archief Vlaanderen 18 Vicky Van den Berge nieuw afdelingshoofd provinciale afdeling Oost-Vlaanderen 18 Tot slot lay-out Sylvie Van de Waeter coördinatie en eindredactie afdeling Organisatie en Beheer druk Mechelse Drukkerijen, Mechelen Dossier externe personeelsmobiliteit katern tussen pagina 10 en 11 Afgiftekantoor Mechelen X

3 Katie Heyse Beleidsbrief Binnenlands Bestuur In november heeft de heer Geert Bourgeois, Vlaams minister van Binnenlands Bestuur, zijn beleidsbrief voorgesteld aan het Vlaams Parlement. In dit artikel krijgt u een overzicht van de belangrijkste aandachtspunten uit die beleidsbrief. De minister blikt in zijn beleidsbrief te- De gemeenten die digitaal stemden zijn versterking van de lokale democratie en vreden terug op het beleidswerk inzake uitgebreid met enkele centrumsteden. van de slagkracht van de overheid. De binnenlands bestuur dat gerealiseerd is Een uitgebreide evaluatie is besproken minister van Binnenlands Bestuur volgt, tijdens de huidige regeerperiode. De be- in het Vlaams Parlement. In het evalua- als coördinerend minister, de uitvoering leidsnota binnenlands bestuur is geënt op tiedocument zijn ook aanbevelingen op- van de doorbraken, opgenomen in het 2 pijlers, namelijk het doorvoeren van een genomen voor de optimalisatie van toe- witboek, op geregelde tijdstippen op. De interne staatshervorming en de nadruk komstige verkiezingsorganisaties. doorbraken die tot nu toe al gerealiseerd leggen op sterke en verantwoordelijke zijn vormen een eerste belangrijke stap lokale besturen. Begroting in de herijking van het bestuurlijke landschap. De interne staatshervorming is een De interne staatshervorming kreeg vorm iteratief proces dat de volgende jaren via het witboek interne staatshervorming De totale beleidskredieten in de moet verder gezet worden. (9 april 2011). In het witboek zijn 69 door- Vlaamse begroting voor 2014 bedra- braken opgenomen, die nu grotendeels gen euro waarvan Enkele doorbraken in het bijzonder zullen gerealiseerd zijn euro of 8,42% voor binnen- ook de volgende jaren het beleid bepa- lands bestuur. De kredieten kunnen inge- len, zoals de ervaringen met de vrijwillige In het kader van het streven naar sterke en verantwoordelijke lokale besturen is deeld worden in volgende grote delen:»» het Gemeente- en Provinciefonds en fusiebonus, de lopende bottom-up regioscreening. de nieuwe beleids- en beheerscyclus de compensatie Elia-taks (BBC) in volle implementatie. De BBC om-»» de subsidiëring van specifieke investe- Regioscreening vat een nieuw systeem van budgetteren, ringen boekhouden en rapporteren. Daarnaast»» uitgaven in verband met de verkiezin- Diverse regiotafels zijn opgestart, die te- is ook de externe audit van start gegaan. De lokale financiën vergen al de hele regeerperiode bijzondere aandacht. Terugvallende inkomsten en stijgende uitgaven zetten de lokale financiën zwaar onder druk. Ondanks moeilijke budgettaire tijden heeft de Vlaamse Regering er ieder jaar voor gezorgd dat het Gemeentefonds met 3,5% gestegen is. De organisatie van de verkiezingen van 14 oktober 2012 was een succes. De kieswetgeving is op punt gesteld en een nieuw digitaal stemsysteem is ingevoerd. gen van het Vlaams Parlement»» de werking en ondersteuning van het beleid Binnenlands Bestuur. Beleidsmaatregelen Interne staatshervorming Monitoring uitvoering doorbraken witboek interne staatshervorming De goedkeuring van het witboek interne staatshervorming door de Vlaamse Regering is een mijlpaal in het streven naar een gen eind 2013 moeten uitmonden in een rapport aan de minister met aanbevelingen en conclusies. Begin 2014 kunnen concrete actieplannen worden opgemaakt die moeten leiden naar een verbeterd intermediair landschap. Fusies Het komende werkjaar plant de minister een evaluatienota over het kader voor vrijwillige fusies en wenst hierover van gedachten te wisselen met de leden van de commissie binnenlands bestuur van het Vlaams Parlement. In de nota komen BinnenBand - december nr. 82 3

4 BinnenBand - december nr. 82 aanbevelingen aan bod voor verdere stappen die kunnen gezet worden om de slagkracht van de lokale besturen te versterken. Provinciale taakstelling Door de interne staatshervorming hebben de provincies een specifieker profiel gekregen met meer nadruk op de grondgebonden bevoegdheden. In de volgende jaren zullen de provinciebesturen die aangepaste taakstelling gestalte moeten geven, dit moet onder meer tot uiting komen in hun meerjarenplan Volwaardig partnerschap over grenzen van beleidsdomeinen en bestuursniveaus Planlastendecreet Minister Bourgeois blijft de implementatie van het planlastendecreet nauwgezet opvolgen. Hij zal ook laten onderzoeken of er nog verdere vereenvoudigingen mogelijk zijn, onder andere welke subsidiestromen vanuit Vlaanderen naar de lokale besturen procedureel kunnen worden ingepast in de BBC-instrumenten. Het is ook de bedoeling om de planlastprincipes te verankeren in een vernieuwde lokale besturentoets. Interbestuurlijk samenwerken De minister werkt aan een voorontwerp van decreet dat de interbestuurlijke samenwerking regelt. Naar analogie met het planlastendecreet moet het een kaderdecreet worden met randvoorwaarden waaraan de sectorale decreten moeten voldoen. Het kaderdecreet kan bepalingen omvatten over de bestuursorganen, de wijze van financiering, de rechtspositieregeling van het personeel, de controle en rapportering De minister wenst dit ontwerpdecreet nog tijdens dit werkjaar voor te leggen aan de Vlaamse Regering. Verhogen bestuursefficiëntie door gebruik van ICT, gegevensdeling en procesbeheer tussen Vlaanderen, lokale besturen en provincies Het komende werkjaar moet het digitaal toezicht stelselmatig verder ingang vinden bij de besturen, zodat het tegen 2015 volledig digitaal verloopt. De minister wenst de doelgroep te verruimen zodat ook de politiezones en de eredienstbesturen in het systeem kunnen instappen. Sterke en verantwoordelijke besturen Het financiële luik van de organieke decreten implementeren Het komende werkjaar zal de ondersteuning van de besturen die BBC implementeren op kruissnelheid komen. Het bestaande aanbod wordt voortdurend verfijnd en geïntensifieerd. De stand van zaken in de besturen wordt continu gemonitord, zodat snel kan ingespeeld worden op mogelijke problemen bij de implementatie van BBC. Een externe audit voor de lokale besturen De voorbereidingen zijn volop aan de gang om vanaf 1 januari 2014 het intern verzelfstandigd agentschap Audit Vlaanderen operationeel te maken. Zo spoedig mogelijk moet een onafhankelijk opererend auditcomité van lokale besturen worden aangeduid. Zij bepaalt de auditstrategie en stuurt Audit Vlaanderen aan. De aanwerving van de nodige auditoren loopt momenteel. Tot slot zal ook werk moeten gemaakt worden van het ondersteunen van de lokale besturen als ze de aanbevelingen van de audit gaan implementeren. De minister wenst te onderzoeken op welke wijze dit best georganiseerd wordt. Het decreet op de intergemeentelijke samenwerking bijsturen Momenteel loopt een grondige evaluatie van het decreet op de intergemeentelijke samenwerking. De belangrijkste belanghebbenden, zoals de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten worden hierbij betrokken. Deze evaluatie moet de basis leggen voor toekomstige structurele wijzigingen aan het decreet. Lokale financiën De lokale financiën staan onder druk de laatste jaren. Verschillende elementen spelen hierin een rol. Aan inkomstenzijde is er druk op de opbrengsten uit de aanvullende personenbelasting en uit dividenden. Aan uitgavenzijde blijven de dotaties aan het OCMW en de politiezone stijgen. Vanaf 2013 stijgt ook de kostprijs verbonden aan de financiering van de voormalige statutaire personeelsleden van gemeenten en hun verzelfstandigde entiteiten. De besturen zijn nu bezig met de moeilijke oefening van de opmaak van het meerjarenplan en het budget De Vlaamse Regering is zich terdege bewust van deze moeilijke financiële situatie. Concreet vertaalde zich dit de voorbije jaren in een jaarlijkse groei van het Gemeentefonds met 3,5% en dit ondanks de moeilijke Vlaamse budgettaire situatie. Ook voor 2014 is deze groei ingepland. Daarnaast is er ook de Eliacompensatie van 83 miljoen euro, die Vlaanderen sinds 2008 verleent als vergoeding voor een deel van het dividendenverlies door de vrijmaking van de elektriciteitsmarkt. Naast financiële steun heeft de minister ook maatregelen genomen om besturen te helpen zoeken naar mogelijke efficiëntiewinsten. Voorbeelden hiervan zijn het planlastendecreet, wegwerken van drempels die een nauwere samenwerking tussen de gemeenten en haar OCMW in de weg stonden 4

5 Vanaf 1 januari 2014 is er een veralgemeende invoering van BBC. Daaraan gekoppeld worden de beleidsrapporten (meerjarenplan, budgetten en jaarrekeningen) van de besturen digitaal bezorgd aan de Vlaamse overheid. Dit zal leiden tot een grote databank met relevante financiële en beleidsinformatie, die op diverse manieren nuttig kan ingezet worden. Zo kunnen de lokale financiën permanent gemonitord worden. Efficiënte organisatie lokale en provinciale verkiezingen 2012 De lokale en provinciale verkiezingen van 14 oktober 2014 zijn vlot verlopen. Een evaluatierapport van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur is besproken op de commissie voor binnenlands bestuur van het Vlaams Parlement. Het uitvoeren van de nodige aanpassingen aan het nieuwe digitale stemsysteem (naar aanleiding van vaststellingen die gedaan werden bij de verkiezingen van 14 oktober 2012) wordt opgevolgd. Voor de verkiezingen van 25 mei 2014 van het Vlaams Parlement zal het Agentschap voor Binnenlands Bestuur de website reactiveren met de kandidaten en uitslagen voor het Vlaams Parlement. Meer informatie: U kan de volledige tekst van de beleidsbrief nalezen op de website van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur publicaties BinnenBand - december nr. 82 5

6 Beleidsbrief Stedenbeleid voor en met kinderen gericht. Dit blijft zo De intussen traditionele omgevingsana- in lyse geeft een summier overzicht van de belangrijkste evoluties rond de negen Volgens de minister wisselen steeds meer strategische doelstellingen van de be- mensen diensten, belevingen, kennis en leidsnota. goederen met elkaar uit. Deze transitiebeweging sluit aan bij het thema sociale De begroting 2014 omvat beleidskredie- innovatie van de ViA-rondetafel duur- ten voor een bedrag van zame en creatieve steden. De minister euro. Het leeuwendeel daarvan gaat wil deze sharing-beweging ondersteu- naar het Stedenfonds en de ondersteu- nen. Samen met de minister van mobiliteit ning van stadscontracten. Er zijn drie clus- heeft zij twee experimenten gelanceerd: een rond fijnmazige fietsdeelsystemen, ters binnen het programma:»» Werking en communicatie Stedenbe- en een rond autodelen in de centrum- leid: euro steden. Ook werkt ze meer aan het soci-»» Ondersteuning naar duurzame en cre- aal innovatief project complementaire atieve steden: euro munt.»» Stedenfonds: euro. In 2014 zal zij een nieuwe werkwijze naar Strategische doelstellingen, voor schuiven: de stadsprogramma s zul- Via-Rondetafel en transities len de stadscontracten vervangen. De Vlaamse minister kadert de strategi- De Vlaamse Regering heeft besloten en- sche doelstellingen uit de beleidsnota in kele stadscontracten tot het einde van de drie transities, zoals de ViA-Rondetafel de regeerperiode te verlengen. die formuleerde. BinnenBand - december nr. 82 Op 7 november 2014 stelde mevrouw Van den Bossche, Vlaams minister van Steden haar beleidsbrief voor aan de Vlaamse Regering. Hierin licht zij de realisaties van het voorbije werkjaar en de plannen voor 2014 toe. In de managementsamenvatting plaatste zij kindvriendelijkheid centraal in haar beleidsnota. Daarom besloot zij aan de succesvolle trefdag Innovatie in de Stad een vervolg te geven met de trefdag Kind in de Stad. Ook heeft zij de oproep originele en innoverende projecten specifiek op sociaal-innovatieve projecten Ook in 2014 groeit het Stedenfonds met 3,5%. De Vlaamse Regering zal ook verder steun verlenen aan stadsvernieuwingsprojecten. Het project Buurtstewards blijft lopen. Ook de Thuis-in-de-stad-prijs blijft in De minister zal internationale samenwerking tussen steden stimuleren door de algemene vergadering van Eurocities in Gent te ondersteunen. Ook het horizontaal stedenbeleid gaat verder. Operationele doelstellingen: realisaties en plannen De concrete verwezenlijkingen en plannen vinden we, per operationele doelstelling, in het vijfde hoofdstuk. Meer informatie: De volledige tekst van de beleidsbrief is te lezen op: publicaties. 6

7 Beleidsbrief Inburgering en Integratie Vlaanderen is divers en die diversiteit neemt verder toe. Bijna 15% van de inwoners van het Vlaams Gewest is vreemdeling of heeft een vreemde herkomst. In Brussel loopt dit aandeel op tot meer dan 60%. De diversiteit van de Vlaamse bevolking is onomkeerbaar. Deze toenemende diversiteit beïnvloedt het samenleven en plaatst ons voor de uitdaging om samen met burgers met verschillende herkomst en met respect voor ieders eigenheid een gedeelde toekomst, een gedeelde samenleving op te bouwen. De herkomst van mensen mag geen bepalende factor zijn voor hun kansen op volwaardige participatie. Dat vraagt een inspanning, zowel van de ontvangende samenleving als van de burgers met een vreemde herkomst. Het Vlaamse integratie- en inburgeringsbeleid willen hiertoe bijdragen. Het decreet van 7 juni 2013 betreffende het Vlaamse integratie- en inburgeringsbeleid legt het kader vast van het Vlaamse integratiebeleid voor de komende jaren. Dit decreet moet Vlaanderen de hefbomen bieden om het integratievraagstuk gerichter aan te pakken. Door dit decreet worden inburgering en integratie onlosmakelijk aan elkaar gekoppeld, wordt expliciet gesteld dat integratie niet alleen gaat over de nieuwkomer maar evenzeer over de ontvangende samenleving. Iedereen - individuen, groepen, gemeenschappen en voorzieningen - is actor in het integratieproces. Het samenbrengen van inburgering en integratie kan niet zonder de integratie van de uitvoerende actoren: de integratiecentra, onthaalbureaus, sociaal tolk- en vertaaldiensten en het Kruispunt Migratie-Integratie. Zij zullen inkantelen in een privaatrechtelijk vormgegeven extern verzelfstandigd agentschap integratie en inburgering in de vorm van een private stichting dat in uitvoering van het decreet wordt opgericht. Dit moet leiden tot meer maatwerk, kennisdeling, afstemming en samenwerking en tot meer tastbare resultaten. De uitvoering van het decreet en een succesvolle integratie van de werkingen in het Agentschap Integratie en Inburgering zijn de belangrijkste prioriteiten in Het komende jaar zal verder ook benut worden om wat op sporen is gezet maximaal te verankeren. We verwijzen hierbij o.m. naar de toenemende aandacht voor taal, taalbeleid en taalpromotie als onderdeel van het integratiebeleid. De beleidsbrief inburgering en integratie lijst de beleidsmaatregelen op die in gepland zijn. Ze corresponderen met de vier strategische doelstellingen van de beleidsnota van minister Geert Bourgeois:»» meer nieuwe Vlamingen vinden hun plaats in onze samenleving (uitdaging 1)»» de doelmatigheid van het aanbod is verder verbeterd (uitdaging 2)»» de efficiëntie en effectiviteit van het beleid zijn verhoogd (uitdaging 3)»» systematische opvolging en evaluatie zijn een feit (uitdaging 4). Meer informatie: De volledige tekst van de beleidsbrief is te lezen op: publicaties. BinnenBand - december nr. 82 7

8 Roos Van de Cruys, beleidsmedewerker SARiV en Bram Opsomer, secretaris VLABEST Europeanisering in een meerlagige bestuurscontext Het beleid van de Europese Unie heeft een steeds grotere impact op de Vlaamse, provinciale en lokale bestuursniveaus. De recente beslissingen op Europees niveau om de economische crisis het hoofd te bieden, verscherpen dit nog. Voor de Strategische Adviesraad internationaal Vlaanderen (SARiV) en de Vlaamse Adviesraad voor Bestuurszaken (VLABEST) is dit één van de belangrijkste bestuurlijke evoluties van het afgelopen decennium. Vanuit deze vaststelling namen SARiV en VLABEST het initiatief om samen met het Vlaams-Europees verbindingsagentschap (vleva) over deze thematiek een studiereeks te organiseren. Op basis van de studiereeks formuleerden de Raden op 25 september 2013 een gezamenlijk initiatiefadvies dat de belangrijkste lessen bevat. Dit artikel bevat de hoofdlijnen uit dit advies. BinnenBand - december nr. 82 Probleemschets De Europese Unie en haar regelgeving hebben een steeds grotere invloed op het maatschappelijk leven. De EU heeft het laatste decennium daardoor ook het bestuurlijke krachtenveld veranderd. Europese richtlijnen op terreinen als luchtkwaliteit, milieu, rampenbestrijding, liberalisering van diensten, staatssteun, overheidsopdrachten, inrichting van de sociale woningmarkt en de inrichting van de e-overheid moeten (mede) door lokale en provinciale overheden worden uitgevoerd. Het is daarom van belang dat al bij het opstellen van de EU-regelgeving alle relevante overheden worden betrokken of dat er op zijn minst een analyse gebeurt van de effecten op alle overheidsniveaus. Uit de studiereeks blijkt echter dat dit onvoldoende gebeurt en dat ook de samenwerking inzake de tenuitvoerlegging ontoereikend is. Ook de EU moet inzake de beleidsontwikkeling en -uitvoering meer aandacht besteden aan de lokale, provinciale en regionale besturen. Dit is onder meer te wijten aan het feit dat de EU zich in de eerste plaats op lidstaten richt en er intern-belgisch en Vlaams nog te weinig afstemming en interactie is over de EU-besluitvorming. Decentralisatie en de EU-agenda zijn echter niet onverenigbaar. Wel moeten de juiste samenwerkingsmodellen gevonden worden om lokale, provinciale en regionale besturen te sensibiliseren en te responsabiliseren voor de EU. Ook de EU moet inzake de beleidsontwikkeling en -uitvoering meer aandacht besteden aan de lokale, provinciale en regionale besturen. Deze problemen hangen samen met de meerlagige bestuurscontext waarin de hedendaagse overheden zich bevinden. Om dit te illustreren hebben SARiV en VLA- BEST in aparte deelsessies van de studiereeks twee thema s van naderbij bestudeerd. De eerste deelsessie ging in op de impact van het EU-begrotingsbeleid op de lokale, provinciale en regionale besturen. De tweede deelsessie op EU2020 en het Vlaams Hervormingsprogramma. Voorbeeld 1: EU-begrotingsbeleid Ten gevolge van de financieel-economische crisis heeft de EU haar economisch en begrotingskader sterk aangepast. Het initieel systeem van bestuur ( governance ) van de Economische en Monetaire Unie steunend op het Verdrag van Maastricht (de convergentiecriteria voor de invoering van de euro) en het daarop verder bouwende Stabiliteits-en Groeipact van respectievelijk begin en midden jaren 1990 werd hervormd en aangevuld. Het six-pack maakte het EU-begrotingskader veel strikter en het EU-Begrotingspact bepaalt onder meer dat een aantal begrotingsregels, waaronder de gouden regel die stelt dat een lidstaat een begroting in evenwicht of met een overschot moet hebben en een automatisch correctiemechanisme, moeten ingeschreven worden in de nationale wetgeving van de verdragspartijen. Met het two-pack versterkte de EU ook haar toezicht op de nationale begrotingen. 8

9 Zoals de EU afhankelijk is van de individuele inspanningen van haar lidstaten, zo is een federale staat afhankelijk van de prestaties van zijn deeloverheden. Aangezien de EU zich in de eerste plaats richt op haar lidstaten binden de Europese verplichtingen in principe enkel de centrale overheden van de lidstaten. Echter, zoals de EU afhankelijk is van de individuele inspanningen van haar lidstaten, zo is een federale staat afhankelijk van de prestaties van zijn deeloverheden. Coördinatie van de verschillende begrotingstrajecten van de federale, regionale, lokale en provinciale overheden is daarom noodzakelijk met het oog op het behalen van nationale doelstellingen. In de huidige Belgische situatie ontbreekt echter tot dusver de nationale wetgeving die het geschetste Europese correctiemechanisme verankert in de Belgische federale context. Er dienen nog heel wat afspraken gemaakt te worden, bv. over wat gebeurt bij een tekort van een entiteit of wanneer een boete wordt opgelegd in het kader van een buitensporig tekortprocedure. Wat op het eerste zicht lijkt op een technische discussie over de doorvertaling van Europese begrotingsregels, blijkt bij nadere studie onderhuids enkele heel belangrijke beleidskeuzes te omvatten, die een grote impact kunnen hebben op de burger en op het economisch weefsel van Vlaanderen. Er is een duidelijke visie nodig over de doorvertaling van de EUbegrotingsregels naar het Vlaamse niveau en de impact ervan op de Vlaamse lokale en provinciale besturen en samenleving. Een ondoordachte doorvertaling van de EU-begrotingsregels kan bijvoorbeeld mogelijk een zware hypotheek leggen op de investeringen van lokale overheden, wat de economische problematiek nog kan verscherpen omdat die besturen als grootste overheidsinvesteerders van het land een cruciale welzijns- en welvaartsmotor zijn. De discussie over deze beleidsvragen bleef tot nu echter beperkt tot kringen van begrotingsspecialisten, terwijl ze in het buitenland (in casu Nederland) reeds lang het voorwerp uitmaken van ruimer maatschappelijk debat. SARiV en VLABEST houden een sterk pleidooi om hierover een politiek en open debat te voeren in het Vlaams Parlement. Er is een duidelijke visie nodig over de doorvertaling van de EU-begrotingsregels naar het Vlaams niveau en de impact ervan op de Vlaamse lokale en provinciale besturen en samenleving. Op die manier kan Vlaanderen met een eenvormige stem zijn standpunten en belangen verdedigen op federaal en Europees niveau. Daarbij vragen de Raden een nauwe betrokkenheid van de lokale en provinciale besturen bij de totstandkoming van deze visie. Voorbeeld 2: EU 2020-doelstellingen De EU2020-strategie is de langetermijnstrategie voor groei van de Europese Unie. De EU2020-strategie moet de Europese economie helpen de crisis te boven te komen op basis van drie prioriteiten: slimme groei, duurzame groei en groei voor iedereen. Om die drie prioriteiten te bereiken, stelt de EU zichzelf vijf doelstellingen die ze wil bereiken in 2020 omtrent werk, innovatie, klimaat en energie, onderwijs en armoede. Elk jaar in april, tegelijk met de stabiliteitsen convergentieprogramma's, moeten de EU-lidstaten een Nationaal Hervormingsprogramma indienen met acties om de EU2020-doelstellingen te behalen. Vlaanderen levert een bijdrage voor dit jaarlijks weerkerend proces door middel van een eigen Vlaams Hervormingsprogramma (VHP), dat gebaseerd is op Vlaanderen in Actie en het Pact Lokale en provinciale besturen zijn cruciale partners in het realiseren van de doelstellingen van de EU2020-strategie en van het VHP. De EU2020-doelstellingen zijn echter zo omvattend dat ze niet gerealiseerd kunnen worden door één bestuursniveau. Provincies, gemeenten, OCMW s en vooral grotere (centrum)steden zijn vaak knooppunten waar de uitdagingen in het kader van de EU2020-doelstellingen zich het scherpst laten voelen (armoede, schooluitval, werkloosheid, duurzaam wonen...) en van waaruit een inclusieve visie gezocht moet worden om te komen tot totaaloplossingen. Er ontplooien zich trouwens al veel provinciale en lokale initiatieven die de Europese prioriteiten aanpakken en die perfect zouden kunnen ingepast worden in de EU2020-strategie. Lokale en provinciale besturen zijn cruciale partners in het realiseren van de doelstellingen van de EU2020-strategie en van het VHP. Zij zijn goed geplaatst om vanuit hun deskundigheid de effecten van beleidsmaatregelen in te schatten. Deze knowhow betrekken in een vroeg stadium van beleidsontwikkeling kan bijdragen tot realistische en uitvoerbare beleidskaders. Toch kan worden vastgesteld dat Vlaamse lokale en provinciale besturen tot op heden weinig inbreng hebben gehad bij de totstandkoming van het Vlaams Hervormingsprogramma. Op basis van een rondetafelgesprek, georganiseerd door de Raden, met enkele sleutelactoren van de lokale, provinciale en Vlaamse overheid kan worden geconcludeerd dat pragmatisme, openheid, krachtenbundeling, wederzijds vertrouwen, tijdige communicatie en overleg de sleutelwoorden zijn om op dit terrein verdere stappen BinnenBand - december nr. 82 9

10 vooruit te zetten. De randvoorwaarden zijn gecreëerd met het planlastendecreet en de beleids- en beheerscyclus, waardoor integrale planning op lokaal en provinciaal niveau mogelijk wordt. Nu moet het van daaruit stapsgewijs verder gaan. De betrokkenheid van de lokale en provinciale besturen bij de mid-termreview in 2014 wordt best reeds opgestart in het najaar van BinnenBand - december nr. 82 Voor de aanpak van complexe problemen in de huidige netwerkmaatschappij neemt het belang van overheidsstructuren met hun aparte eigen projecten en plannen af en verschuift de focus naar sturing en afstemming van processen en de onderlinge impact van vele beslissingen op vele niveaus. De EU2020-strategie is een voorbeeld hiervan. Om dergelijke grillige en omvattende programma s te realiseren is als het ware proceskunst noodzakelijk: er moet met een open vizier en op basis van een gezamenlijke probleemstelling gezocht worden naar de juiste verbindingen van mensen en initiatieven en er moet een sfeer gestimuleerd worden van creatie van wederzijdse meerwaarde. Er moet ruimte zijn voor experimenteren, falen en kennis delen. Dit moet het mogelijk maken om los van de klassieke hiërarchie een organische coalitie te laten ontstaan binnen de relevante beleidssectoren (mobiliteit, ruimtelijke ordening, leefmilieu ) die interactief concrete initiatieven van verschillende partners samenvoegt en tot slot inpast in het ruimere EU2020-beleid. Belangrijk daarbij is dat dit verhaal zich niet beperkt tot de overheid. Ook burgers, bedrijven en het middenveld zijn een belangrijke en noodzakelijke partner voor de realisatie van de EU2020-doelstellingen en moeten mee geëngageerd worden. Conclusies en aanbevelingen Het gros van het EU-beleid heeft een impact op het lokale of provinciale bestuursniveau en is bovendien voor een groot deel afhankelijk van die bestuursniveaus voor zijn tenuitvoerlegging. Bij de ontwikkeling van beleid wordt hiermee op het Vlaamse, federale en Europese niveau nog te weinig rekening gehouden. Dat raakt niet alleen lokale en provinciale besturen, maar ook burgers en bedrijven. Een goede betrokkenheid van gemeenten, steden en provincies is daarom niet alleen van belang voor het draagvlak, maar vooral ook voor de realisatie van het EU-beleid. SARiV en VLABEST pleiten daartoe op dit moment niet zozeer voor het institutionaliseren van nieuwe (overleg)structuren naar analogie met bijvoorbeeld het Nederlandse Europa Decentraal, maar eerder voor het creëren van een betere interbestuurlijke beleidscultuur die gericht is op participatie en afstemming, met overleg en samenwerking als basisuitgangspunten. Dit is echter geen pleidooi voor vrijblijvendheid. Om tot de noodzakelijke cultuuromslag te komen moeten een aantal randvoorwaarden vervuld worden. Ten eerste is er nood aan structureel interbestuurlijk overleg met een duidelijke Europese agenda. Ten tweede moet er binnen de overheid een duidelijke trekker en regisseur worden aangeduid voor interbestuurlijke afstemming, met voldoende politieke ruggensteun. Die trekker moet op de hoogte zijn van het Europees recht en de laatste ontwikkelingen in het Europees beleid en moet de expertise hebben om als procesmanager op de juiste momenten de juiste coalities te zoeken binnen de beleidssectoren op alle overheidsniveaus om zo in te spelen op Europese verplichtingen en opportuniteiten die specifiek van belang zijn voor lokale en provinciale besturen. Europeanisering is uiteraard ruimer dan het binnenhalen van projecten. Tot slot hebben de Raden tijdens de studiereeks een enorme kloof kunnen vaststellen tussen de lokale besturen onderling in hun omgang met en kennis van Europa. Er zijn zeker interessante voorbeelden van kleine(re) besturen die er in slagen om Europese projecten te verwezenlijken, zulks vaak met de hulp van intergemeentelijke structuren of de provincie. Maar Europeanisering is uiteraard ruimer dan het binnenhalen van projecten. In vele, veelal kleinere gemeenten ontbreekt de capaciteit om bottom-up mee te denken over de invulling van het Europese verhaal en de realisatie van Europese doelstellingen, terwijl het EU-beleid wel een heel directe impact heeft op hun beleid en op hun burgers en bedrijven. Op langere termijn moet het de bedoeling zijn dat besturen, onder meer door middel van schaaloptimalisaties en opleidingen over het Europees beleid, werk maken van eigen capaciteit en expertise op het vlak van Europese aangelegenheden. Op de websites be en vindt u meer informatie over de studiereeks van SARiV, VLABEST en vleva. 10

11 Dossier Externe Personeelsmobiliteit Coördinatie en redactie Anit Vervoort en Ludo Steenwinckel, met dank aan de leden van de projectgroep externe personeelsmobiliteit

12 INLEIDING Aandacht voor externe personeelsmobiliteit Vlaams minister Bourgeois wil de externe personeelsmobiliteit stimuleren In de beleidsbrief van 19 oktober 2012 met de beleidsprioriteiten voor het binnenlands bestuur kondigde minister Bourgeois initiatieven aan om de externe personeelsmobiliteit in de praktijk te stimuleren. Daarbij gaat het vooral om maatregelen van sensibilisering en communicatie ter bekendmaking en verduidelijking van de regelgeving en met oog op een cultuurverandering ten aanzien van externe personeelsmobiliteit. Midden 2012 ging een projectgroep van start om vorm te geven aan concrete acties ter bevordering van de externe personeelsmobiliteit tussen lokale besturen en tussen lokale besturen en de diensten van de Vlaamse overheid (DVO). De werkgroep was samengesteld uit een vertegenwoordiger van de VVSG, van het departement Bestuurszaken, van Jobpunt Vlaanderen, van enkele grote besturen en van technici van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur. De werkzaamheden resulteerden in een aantal ondersteunende initiatieven, die hun weg vonden naar de website van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur (ABB). De informatie over externe personeelsmobiliteit in dit BinnenBanddossier is in grote mate ontleend aan dat ondersteunend materiaal of stemt ermee overeen. Inhoud van het dossier SITUERING Externe personeelsmobiliteit een actueel HR-instrument Een gebalde weergave van het concept externe personeelsmobiliteit. Het verhaal van Jan, Irena en Herman Een voorbeeld van hoe externe personeelsmobiliteit kan werken. Misvattingen en misverstanden De bestaande perceptie over externe personeelsmobiliteit en de meerwaarde ervan. SELECTIE Een minimale selectie die adequaat is. Het kan. Hoe pak je een selectieprocedure in het kader van externe personeelsmobiliteit aan. Enkele suggesties. VERGELIJKING Territoriale en extraterritoriale mobiliteit vergeleken De verschillen én gelijkenissen tussen territoriale en extraterritoriale mobiliteit in een handige tabel. STAND VAN ZAKEN Invoering van externe personeelsmobiliteit bij lokale besturen cijfers en beschouwingen. Een stand van zaken op 15 oktober 2013 van de invoering van de externe personeelsmobiliteit bij de gemeenten en OCMW s. ERVARINGEN Overstap naar een ander bestuur verhalen uit de praktijk Een gesprek met twee overheidsmedewerkers die overstapten van de ene overheid naar een andere. EHBO ABB helpt Al het ondersteunend materiaal op de website van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur toegelicht. 2

13 SITUERING Externe personeelsmobiliteit: een actueel HR-instrument Tijd is rijp voor externe personeelsmobiliteit De externe personeelsmobiliteit is, wat de lokale besturen betreft, geregeld in het besluit van de Vlaamse Regering van 20 mei 2011 houdende regeling van de externe personeelsmobiliteit tussen sommige lokale en provinciale overheden onderling en tussen sommige lokale en provinciale overheden en de diensten van de Vlaamse overheid onderling, en houdende enkele maatregelen ter ondersteuning van de externe personeelsmobiliteit tussen overheden met hetzelfde werkingsgebied. Dat besluit verscheen in het Belgisch Staatsblad van 14 juli Dat was pal in een periode waarin de OCMW s volop werk maakten van de uitwerking en invoering van hun nieuwe rechtspositieregeling. Die nieuwe plaatselijke rechtspositieregeling was trouwens ook een onmisbare voorwaarde voor de effectieve lokale invoering van het systeem van externe personeelsmobiliteit. Dan kwamen de lokale verkiezingen van 2012 eraan. In de praktijk werd de overweging tot al dan niet invoering van de mobiliteitsregeling verschoven naar een latere periode. Nu zo goed als alle lokale besturen hun nieuwe rechtspositieregeling klaar hebben, en de oorspronkelijke teksten ondertussen zelfs al aan wat aanvulling en bijsturing toe zijn, is de tijd rijp en groeit op het terrein ook de belangstelling voor externe personeelsmobiliteit, als nieuw HR-instrument. De lokale financiën staan op dit ogenblik onder druk, waardoor de zoektocht naar onmiddellijk inzetbare nieuwe krachten via kortere en dus goedkopere procedures aan belang wint. Met andere woorden, het moment om de invoering en het effectieve gebruik van externe personeelsmobiliteit in overweging te nemen is aangebroken. De vermelde besluiten van de Vlaamse Regering zijn te vinden op binnenland.vlaanderen.be/ regelgeving Concept beknopt weergegeven Het Gemeentedecreet, het Provinciedecreet en het OCMW-decreet hadden reeds de juridische grondslag gelegd voor een regeling, verder uit te werken door de Vlaamse Regering. Het bleef niet bij een decretale intentieverklaring; de externe personeelsmobiliteit werd ook een aandachtspunt in het regeerakkoord Het besluit van de Vlaamse Regering van 20 mei 2011 voerde daarop een concrete regeling in voor de externe personeelsmobiliteit tussen de lokale en provinciale overheden onderling enerzijds, en vanuit de Diensten van de Vlaamse overheid (DVO) naar de lokale en provinciale overheden anderzijds. Het besluit van de Vlaamse Regering van 1 juli 2011 tot wijziging van het Vlaams Personeelsstatuut van 13 januari 2006 wat betreft de mobiliteit, maakte op zijn beurt personeelsmobiliteit mogelijk vanuit de lokale sector naar de DVO. Een goed inzicht begint bij het onderscheid tussen territoriale en extraterritoriale personeelsmobiliteit. Het besluit van 20 mei 2011 dat ons in de context van dit dossier vooral interesseert, reikt een menukaart van mogelijkheden aan voor de toepassing van diverse vormen van externe personeelsmobiliteit. Samengevat betreft het enerzijds mobiliteit tussen besturen met een zelfde werkingsgebied (territoriale personeelsmobiliteit) en anderzijds betreft het mobiliteit tussen besturen met een verschillend werkgebied (extraterritoriale personeelsmobiliteit). Het onderscheid tussen die twee soorten personeelsmobiliteit is belangrijk. De betrokken overheden en de toepasselijke procedures zijn namelijk verschillend. Een goed inzicht in de regeling begint dus bij dat onderscheid. 3

14 Territoriale personeelsmobiliteit De territoriale externe personeelsmobiliteit speelt zich af tussen overheden met eenzelfde werkingsgebied. Het gaat om de gemeente en haar OCMW, de gemeente en haar Autonoom Gemeentebedrijf (AGB), de provincie en haar Autonoom Provinciebedrijf (APB) of om sommige van die overheden, bijvoorbeeld twee AGB s van dezelfde gemeente onderling, meerdere APB s van dezelfde provincie, een AGB en het OCMW van dezelfde gemeente. De raden kunnen de regeling invoeren en daarbij bepalen welke territoriale overheden ze in de regeling betrekken. In deze mobiliteitsregeling wordt het rekruteringsveld van de ene territoriale overheid bij toepassing van de procedure van interne personeelsmobiliteit of van de bevorderingsprocedure verbreed tot de personeelsleden van de andere territoriale overheden. Een overheid kan via die weg personeel rekruteren bij het eigen bestuur én bij de samenwerkende andere overheden. Een personeelslid kan zo, als het aan de voorwaarden voldoet, meedoen aan een procedure van interne personeelsmobiliteit of aan een bevorderingsprocedure voor een betrekking bij een andere overheid van hetzelfde werkingsgebied. Personeelsmobiliteit berust in dat geval op samenwerkingsafspraken tussen de betrokken overheden van hetzelfde werkingsgebied. In tegenstelling tot de extraterritoriale externe personeelsmobiliteit maakt wederkerigheid tussen de samenwerkende besturen deel uit van de regeling. Wederkerigheid betekent dat elk van de betrokken besturen de regeling verplicht inschrijft in de rechtspositieregeling, zodat de personeelsmobiliteit geen eenrichtingsverkeer wordt naar één van de samenwerkende overheden, maar kan verlopen tussen alle bij de samenwerking betrokken overheden met hetzelfde werkingsgebied. De spelregels hiervoor vindt u terug in hoofdstuk 2 en hoofdstuk 3 van het genoemde besluit van 20 mei Het verslag aan de Vlaamse Regering legt uitvoerig uit hoe een en ander in zijn werk gaat. Extraterritoriale personeelsmobiliteit De extraterritoriale personeelsmobiliteit speelt zich af tussen overheden met een verschillend werkingsgebied, zo bijvoorbeeld tussen gemeenten onderling, gemeenten en provinciebesturen onderling, tussen gemeenten en de Diensten van de Vlaams overheid (DVO), tussen OCMW s onderling. Voor de organisatie van deze vorm van personeelsmobiliteit werd de procedure van externe personeelsmobiliteit gecreëerd. Het is een specifieke nieuwe en bijkomende procedure voor de vervulling van betrekkingen, naast de al bestaande procedures (aanwerving, interne personeelsmobiliteit en bevordering). De focus van dit BinnenBand-dossier ligt voornamelijk bij deze extraterritoriale personeelsmobiliteit. Elk bestuur kan die vorm van externe personeelsmobiliteit inschrijven in de plaatselijke rechtspositieregeling. Er geldt in dit geval geen wederkerigheidsregel. Een lokale overheid die de regeling niet inschrijft in de eigen rechtspositieregeling verhindert daarmee de eventuele overstap van eigen personeelsleden niet. Het is dus niet omdat gemeente A, B en C de regeling ingeschreven hebben dat de gemeenten X, Y en Z dat ook moeten doen. Dat belet niet dat personeelsleden van de gemeenten X, Y en Z bij de gemeente A, B of C kunnen solliciteren. Een lokale overheid die de regeling niet inschrijft in de eigen rechtspositieregeling verhindert daarmee de eventuele overstap van eigen personeelsleden niet. Het niet-inschrijven in de eigen rechtspositieregeling betekent voor de gemeente X, Y en Z alleen dat ze zelf geen beroep zal doen op de procedure van externe personeelsmobiliteit. De spelregels voor deze procedure van externe personeelsmobiliteit vindt u terug in hoofdstuk 4 van het genoemde besluit van 20 mei Een uitgebreide vergelijking tussen territoriale en extraterritoriale personeelsmobiliteit vindt u in de tabel in het artikel Territoriale en extraterritoriale mobiliteit vergeleken, verderop in dit BinnenBand-dossier. 4

15 Het verhaal van Jan, Irena en Herman Jan, Irena en Herman hebben een probleem Jan Deblock werkt al 14 jaar bij de gemeente X als administratief medewerker op de dienst financiën. Jan bekommert zich voornamelijk om de belasting- en retributiereglementen. Hij kent die materie door en door. Na zijn scheiding, nu zo n 5 jaar geleden, begon Jan een nieuw leven. Hij verkocht zijn woning in X en trok in bij zijn nieuwe vriendin in de mooie plattelandsgemeente Y. Sedertdien is Jan elke werkdag wel meer dan anderhalf uur onderweg naar kantoor. Dat begint stilaan te wegen Irena Put is adjunct van de directeur in de stad Z. Samen met nog twee andere collega s beheert Irena juridische dossiers, hoofdzakelijk inzake overheidsopdrachten. Weliswaar een boeiende materie, maar als juriste zou Irena toch graag nog meer afwisseling hebben in haar job. Dit werk wil ze niet haar hele leven blijven doen Herman Damme is gemeentesecretaris in Y, een kleine en rustige landelijke gemeente. Herman zit met de handen in het haar. Zowel Pol, de enige niveau A bij de gemeente, als Marthe, een van de twee administratieve medewerkers van de financiële dienst, gaan binnen een zestal maanden met pensioen Herman heeft dringend nood aan nieuwe mensen. En die moeten dan nog opgeleid worden en ingewerkt geraken. Het zal in het beste geval toch nog even duren vooraleer de dienstverlening opnieuw optimaal zal verlopen... Jan, Irena en Herman vinden een oplossing Via extraterritoriale mobiliteit stappen Jan en Irena over naar gemeente Y. Jan is vertrouwd met de werking van een gemeentelijke financiële dienst. Binnen de kortste keren draait Jan dan ook volwaardig mee. Voortaan gaat hij elke dag met de fiets naar kantoor. Ook Irena heeft nu veel meer voldoening van haar werk. Als rechterhand van de gemeentesecretaris wordt ze bij de meest uiteenlopende juridische dossiers betrokken. Ze vervangt de secretaris ook tijdens zijn afwezigheden. Dat is pas leuk! Herman is een gelukkig man. Via externe mobiliteit haalde zijn gemeente, na een korte procedure, twee ervaren mensen in huis, die bijna onmiddellijk volwaardig konden meedraaien in de werking. De continuïteit kwam nooit in het gedrang. Zowel Jan als Irena zijn zeer gemotiveerd en gedreven. Ze willen zich bewijzen in hun nieuwe job, en zijn dankbaar voor de kans die ze kregen. Oplossing niet moeilijk te vinden Jan had al eerder via mail spontaan gesolliciteerd bij de gemeente Y. Secretaris Herman vroeg advies bij het Agentschap voor Binnenlands bestuur, waar hij werd doorverwezen naar een model van raadsbeslissing op de website. Zijn bestuur paste de lokale rechtspositieregeling aan, voerde externe personeelsmobiliteit in en lanceerde via Jobpunt een openbare oproep voor de nieuw te bezetten vacatures. Hij wees Jan in antwoord op zijn mail op het bestaan van de vacature. Die liet meteen zijn interesse blijken in een antwoordmail. Irena merkte de vacature op de website van Jobpunt, en diende onmiddellijk haar kandidatuur in. Jan en Irena doorliepen een bondige selectie, waarbij vooral gepolst werd naar hun motivatie, hun ervaring en capaciteiten. Beiden voldeden ruim aan de verwachtingen voor de functies waarvoor ze solliciteerden en hun overstap naar een nieuwe werkgever was snel afgerond. 5

16 SITUERING Misvattingen en misverstanden De projectgroep externe personeelsmobiliteit bevroeg in de loop van 2012 een 100-tal lokale besturen en ook de leidend ambtenaren bij de Vlaamse overheid over personeelsmobiliteit. De resultaten van die bevraging brachten een aantal redenen naar boven voor de terughoudendheid op het terrein om met externe personeelsmobiliteit aan de slag te gaan. Hoog tijd om een aantal misverstanden uit te klaren en onterechte vrees of argwaan te weerleggen. Perceptie op het terrein Aan de lokale besturen werd gevraagd of ze de diverse mogelijkheden van externe personeelsmobiliteit al ingeschreven hadden in de rechtspositieregeling van hun personeel en of ze er al effectief toepassing van gemaakt hadden en, indien niet, wat voor hen belemmeringen waren om dat alsnog te doen. Eind 2012 waren de resultaten van die bevraging als volgt. Van de 100 aangeschreven lokale besturen hebben er 40 gereageerd. Slechts een kleine minderheid van die besturen had de bestaande mogelijkheden van externe personeelsmobiliteit op dat ogenblik ingeschreven in de plaatselijke rechtspositieregeling en geen enkel van de aangeschreven besturen had er concreet toepassing van gemaakt. In grote lijnen gaven de betrokken lokale besturen daarvoor de volgende redenen op: De regelgeving is onvoldoende gekend De regelgeving wordt verkeerd geïnterpreteerd en er bestaan misverstanden over De meerwaarde van externe personeelsmobiliteit wordt in vraag gesteld De in het besluit vastgestelde maximale duur van drie maanden voor de proeftijd bij de procedure van externe personeelsmobiliteit (BVR van 20 mei 2011, hoofdstuk 4 ) wordt als te kort ervaren Kleinere besturen vrezen onvoldoende concurrentieel te zijn Besturen hebben bedenkingen bij het niveau van de oorspronkelijke selectie. Ze willen de competenties van overheidskandidaten via selectie toetsen aan hun eigen competentiegids en zich verzekerd weten van een goede keuze van een kandidaat. De leidend ambtenaren van de Vlaamse overheid merkten het volgende op: Er is geen ervaring met de procedure van externe mobiliteit De procedure is te weinig bekend en gekend De maximale duur van de proeftijd is te kort Er zijn weinig vacatures (besparingen) Zolang er intern goede kandidaten te vinden zijn, gaat de voorrang naar die interne kandidaten (geslaagden van de generieke proeven, interne herplaatsingen). Perceptie aan de werkelijkheid getoetst De regelgeving is niet zo complex als het lijkt Uit genoemde bevraging bleek vooral dat de regelgeving onvoldoende gekend is op het terrein. Ze wordt blijkbaar als eerder complex ervaren, wat op papier misschien het geval is, maar daarom niet in de werkelijkheid. Eens het verschil tussen territoriale en extra territoriale mobiliteit duidelijk is, is ze eenvoudig te hanteren. Voeg daar praktijkervaring aan toe en ze wordt routine. Het Agentschap voor Binnenlands Bestuur stelde recent een document Vragen en Antwoorden over externe personeelsmobiliteit op. Dat document biedt een algemeen inzicht in de mobiliteitsregelingen en geeft antwoord op specifieke technische vragen. Het pikt ook in op vragen over de meerwaarde van externe personeelsmobiliteit, zowel vanuit het perspectief van de overheid-werkgever 6

17 als vanuit het perspectief van potentiële kandidaten. Het document is online terug te vinden op de website van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur. De focus ligt op de externe personeelsmobiliteit tussen besturen van verschillend werkingsgebied, met inbegrip van de DVO. Er gaat ook aandacht naar de selectieproblematiek: wat is de eigenheid van de selectie bij externe personeelsmobiliteit en welke selectietechnieken die zowel recht doen aan het feit dat kandidaten ervaren overheidswerknemers zijn als aan de behoefte aan kwaliteitsgarantie voor de besturen? Een overzicht van alle hulpmiddelen van het Agentschap voor Binnenlands Bestuurd vindt u op de laatste pagina van dit dossier en op de website van het agentschap binnenland.vlaanderen.be/personeel/mobiliteit De invoering van de procedure van externe personeelsmobiliteit in de bestaande rechtspositieregeling is eenvoudig De raad of het orgaan dat bevoegd is voor de vaststelling van de rechtspositieregeling, als het om een AGB, APB of OCMW-vereniging gaat, moet de regeling inderdaad in de bestaande rechtspositieregeling van het eigen personeel invoegen. Dat hoeft evenwel helemaal niet complex te zijn. Meestal volstaat het om een paar bestaande artikelen aan te passen en een extra hoofdstuk toe te voegen. Het Agentschap voor Binnenlands Bestuur stelt daartoe een modelbeslissing ter beschikking op zijn website. De vrees voor een leegloop van ervaren overheidswerknemers is onterecht Het klopt dat de procedure van externe personeelsmobiliteit de personeelsbewegingen tussen overheden vergemakkelijkt. Dat is echter niet hetzelfde als een leegloop. Waar er uitstroom is, kan er via dezelfde procedure weer instroom zijn. Ook vóór het bestaan van die procedure konden geïnteresseerde werknemers altijd hun kans bij een andere overheid wagen door deelname aan een aanwervingsprocedure. De personeelsmobiliteit zal met het gebruik van de procedure van externe personeelsmobiliteit wellicht toenemen, maar dan in alle richtingen. Waar er uitstroom is, kan er via dezelfde procedure weer instroom zijn. De externe personeelsmobiliteit tussen overheden zal het gebruik van andere rekruteringsprocedures als aanwerving, bevordering of interne mobiliteit bovendien niet verdringen. Externe personeelsmobiliteit in de rechtspositieregeling of niet: personeelsleden kunnen altijd elders hun kans wagen Sommige besturen vrezen dat personeelsleden die knelpuntfuncties vervullen in de verleiding zouden komen om elders aan de slag te gaan als ze zelf de regeling van externe personeelsmobiliteit zouden invoeren. Ze gaan er m.a.w. ten onrechte van uit dat er ook voor extraterritoriale personeelsmobiliteit een interbestuurlijke regel van wederkerigheid geldt en dat ze mobiliteit dus kunnen verhinderen door de regeling niet in te voeren Dat is helemaal niet zo. Of een bestuur zelf wel of niet de procedure van externe personeelsmobiliteit heeft ingeschreven maakt geen enkel verschil voor personeelsleden die zich kandidaat willen stellen bij een andere overheid die die regeling heeft ingevoerd en ook toepast. De procedure van externe personeelsmobiliteit hoeft niet gecombineerd te worden met een andere procedure De procedure van externe personeelsmobiliteit is één van de manieren om een vacante betrekking te vervullen naast de aanwervingsprocedure, de bevorderingsprocedure en de procedure van interne personeelsmobiliteit. Besturen gaan er blijkbaar ten onrechte van uit dat de procedure van externe personeelsmobiliteit minstens moet gecombineerd worden met een van de andere procedures. Dat klopt niet. De vervulling van een vacante betrekking, uitsluitend via externe personeelsmobiliteit, kan perfect. De procedure verloopt dan snel, soepel en goedkoop. 7

18 Ook voor ervaren administratief medewerkers en werklieden De kandidaten moeten in een gelijkwaardige graad een aantal jaren ervaring hebben. Dat is essentieel want het is expliciet de bedoeling van deze vorm van externe personeelsmobiliteit om ervaren overheidspersoneel, dus kandidaten met een specifieke knowhow, aan te trekken. Ook hierover leven er misverstanden. Vaak heeft men dan functies voor ogen waarvan de titularis over een bijzondere of exclusieve expertise beschikt. Knowhow slaat in dit geval echter zowel op inhoudelijke beheersing van een bepaalde materie als op bepaalde administratieve en/of technische vaardigheden, als op managementervaring. De bevoegde overheid moet aan de ervaringsvereiste wel invulling geven. Enkele voorbeelden van een specifieke ervaringsvereiste zijn: vijf jaar ervaring hebben met de toepassing van het milieurecht zes jaar ervaring hebben met boekhouding vier jaar ervaring hebben met secretariaatsondersteuning zes jaar ervaring hebben als technicus elektromechanica zes jaar ervaring hebben met leiding van de dienst bevolking en burgerlijke stand Uit de voorbeelden blijkt dus dat niet alleen vacatures in functies van niveau A of B in aanmerking komen voor deze procedure, maar vacatures van alle niveaus en voor allerlei soorten functies. Niet alleen professionals van niveau A of B kunnen dus solliciteren in het kader van deze procedure, maar ook administratief medewerkers of werklieden. Concreet kan een gemeente naar aanleiding van de pensionering van een administratief medewerker een groot voordeel doen door een administratief medewerker van een ander bestuur aan te trekken, die over de nodige materie-ervaring beschikt en zo onmiddellijk inzetbaar is. Externe personeelsmobiliteit steunt op vrijwillige kandidaatstelling De procedure van externe personeelsmobiliteit steunt volledig op vrijwillige kandidaatstelling voor een vacature. Niemand kan worden verplicht tot deelname eraan. De procedure heeft niets gemeen met ambtshalve herplaatsing, bijvoorbeeld van overtollige personeelsleden. Ze verschilt ook van personeelsoverdrachten tussen plaatselijke overheden als geregeld in de organieke decreten, zoals die tussen gemeente en OCMW of tussen OCMW en OCMW-vereniging. Anderzijds kan ook niemand worden tegengehouden om zich kandidaat te stellen. Duidelijke meerwaarde voor de overheid De procedure richt zich tot ervaren overheidswerknemers in een gelijkwaardige graad uit bepaalde andere lokale besturen en/of de diensten van de Vlaamse overheid. Ervaren overheidswerknemers zijn in het algemeen sneller inzetbaar en vragen na rekrutering meestal minder inwerkingstijd. Dat kan bijvoorbeeld van pas komen als een overheid zich geconfronteerd ziet met een pensioneringsgolf die leidt tot een tekort aan ervaring in huis. De procedure van externe personeelsmobiliteit is in principe eenvoudiger dan bijvoorbeeld een aanwervingsprocedure. U stelt als overheid een duidelijke ervaringsvereiste vast en zo nodig een diplomavereiste, u vraagt een gunstig resultaat voor de laatste personeelsevaluatie en u voert een functiespecifieke selectie uit die toetst of de kandidaten voldoen aan de competentievereisten voor de functie. Het is de bedoeling dat de kwaliteiten van de kandidaten blijken uit hun ervaring, uit de waardering die ze kregen van hun werkgever en uit een op de functie afgestemde selectietechniek. De groep kandidaten die u als overheid aanspreekt is duidelijk afgebakend, zodat kandidaten ook gericht zullen solliciteren. De procedure in haar geheel zou dus goedkoper moeten zijn dan een aanwervingsprocedure en ook sneller moeten verlopen. De procedure van externe personeelsmobiliteit is in principe eenvoudiger dan bijvoorbeeld een aanwervingsprocedure. Als overheid biedt u overheidswerknemers via een relatief eenvoudige procedure extra loopbaankansen aan. 8

19 Wie externe personeelsmobiliteit als HR-instrument inzet, sluit aan op een groeiende mobiliteitsbehoefte. Uit de algemene HR-literatuur over jobmobiliteit weten we dat die behoefte groot is bij jongere werknemers en afneemt met de leeftijd, met name na 50 jaar. In een context waarin langer werken aangemoedigd wordt, zal de behoefte aan zowel externe als interne jobmobiliteit echter zeker toenemen. Jobmobiliteit is conjunctuurgevoelig. Hoe meer vacatures er in de aanbieding zijn in het algemeen, hoe groter de jobmobiliteit. In tijden van crisis neemt de jobmobiliteit af. Een overheidswerkgever kan via externe personeelsmobiliteit statutaire betrekkingen of contractuele betrekkingen van onbepaalde duur - en dus met een vrij grote stabiliteit - aanbieden. Een overheid met vacatures kan kandidaten aantrekken van overheden die bezuinigen op personeelsinzet. Zo kan externe personeelsmobiliteit ook nuttig zijn in crisistijd en leiden tot een winwinsituatie. Als overheid heeft u ook belang bij ervaren werknemers die de wereld van de overheden breder verkend hebben en hun visie en netwerk verruimd hebben. U hoeft die werknemers niet te zoeken via een aanwervingsprocedure als u ze kan vinden via de daarvoor geëigende procedure van externe personeelsmobiliteit. Duidelijke meerwaarde voor overheidspersoneel We denken aan de volgende voordelen: extra loopbaankansen; de mogelijkheid om binnen het eigen vak over te stappen van een klein bestuur naar een groter bestuur of omgekeerd; de mogelijkheid om lokale ervaring op een bepaald domein in te zetten voor een ander bestuursniveau, bijvoorbeeld voor een provinciebestuur; de mogelijkheid om van concrete praktijkervaring naar beleidswerk over te gaan of omgekeerd; de kans om dichter bij huis te werken; de kans om nieuwe horizonten te verkennen of een nieuwe start te nemen; de tegemoetkoming aan een behoefte aan verandering van werkomgeving. In die gevallen kan de procedure van externe personeelsmobiliteit een uitweg bieden. Die procedure is bovendien zo geregeld dat er garanties zijn voor het behoud van bepaalde loon- en arbeidsvoorwaarden. Ook kleinere besturen beschikken over heel wat troeven Vaak wordt de vrees geuit dat kleine besturen in de kou zouden blijven staan of enkel nadelen van personeelsmobiliteit zouden ondervinden. Het personeelsverloop vanuit kleine naar grotere besturen zou ermee gestimuleerd worden en kleine besturen zouden de kosten moeten dragen van nieuwe selecties. Kortom, er is de vrees dat externe personeelsmobiliteit roofbouw zou plegen op kleine besturen. Ten onrechte. In tegenstelling tot de privésector is de concurrentie tussen lokale besturen op het vlak van de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden alsnog gering. Gemeenten, provincies en in grote mate ook de OCMW s hebben hetzelfde loopbaanstelsel, dezelfde salarisschalen en functionele loopbanen. Maaltijdcheques en hospitalisatieverzekering behoren tot het standaardaanbod. Ook op het vlak van verloven en afwezigheden is de onderlinge verwantschap groot. Op dat vlak scoren kleine besturen dus niet merkbaar slechter dan grotere besturen. Bovendien, niets belet dat kleine besturen zich inschrijven in de dynamiek van externe personeelsmobiliteit en er eveneens gebruik van maken. Kleine besturen kunnen daarbij hun eigen sterktes beklemtonen. In kleine besturen kan zelfs een administratief of een technisch medewerker een gevarieerde baan hebben met een behoorlijke persoonlijke verantwoordelijkheid. Een personeelslid van niveau A in een groot bestuur kan vastzitten in een specifieke materie, in een klein bestuur moet datzelfde personeelslid niet alleen die materie beheersen maar tegelijk ook van meerdere markten thuis zijn. Het is bovendien niet uitgesloten dat kleine besturen een welkome afwisseling zijn voor personeelsleden die een grote organisatie als log ervaren. En vooral: ook job-extrinsieke redenen kunnen goed zijn voor de keuze voor een klein bestuur, bijvoorbeeld werk dichter bij huis. 9

20 Onterechte vrees voor aantrekken ongemotiveerde mensen Er is nog vaak enig wantrouwen ten aanzien van de motieven van personeelsleden die van betrekking willen veranderen, waarbij men er gemakshalve vanuit gaat dat die personeelsleden negatief gemotiveerd zijn. Personeelsleden zouden er vooral op uit zijn om weg te lopen van bepaalde problemen, of worden in eerste instantie bewogen door materiële motieven, of vinden ten onrechte dat het gras groener is aan de andere kant van de oever... Een en ander gaat voorbij aan de belangrijke motiverende aspecten bij de keuze voor een betrekking. Die aspecten gelden zowel bij trouw aan de functie als bij functieverandering, al dan niet bij dezelfde overheidwerkgever. Dat zijn: de primaire arbeidsvoorwaarden, de functie-inhoud zelf, uitdaging en afwisseling, de organisatiecultuur en de context van de functie. Daarnaast spelen de volgende factoren naargelang van de persoon een meer of minder belangrijke rol: de collega s en directe leidinggevende, de status van de functie of van de organisatie, de locatie, de mogelijkheden voor de combinatie van werk en gezin Iedere kandidaat voor personeelsmobiliteit zal zijn persoonlijke mix van motieven hebben. Onterechte argwaan tegenover oorspronkelijke selectie overheidskandidaten Een factor van wantrouwen tussen verschillende overheden is blijkbaar ook de kwaliteit van de oorspronkelijke selectie op basis waarvan personeelsleden hun loopbaan bij de overheid starten. Daarover het volgende. Wat selectie betreft, hebben de rechtspositiebesluiten voor het gemeente- en provinciepersoneel en voor het OCMW-personeel alvast het juridische kader gecreëerd voor adequate personeelsselecties. Alsmaar meer lokale besturen doen voor selectie bovendien een beroep op een externe selector of op Jobpunt Vlaanderen, waarvan het aantal vennoten uit de lokale sector jaarlijks toeneemt. Wat echter belangrijker is: in het besluit van de Vlaamse Regering van 20 mei 2011 ligt de nadruk in de georganiseerde externe personeelsmobiliteit niet op oude selectieresultaten. In de procedure van externe personeelsmobiliteit staat immers de specifieke ervaringsvereiste centraal. Wie aan externe personeelsmobiliteit begint heeft bovendien zelf de keuze van goede kandidaten in de hand via de functiespecifieke selectie. Beperkte proefperiode is belangrijk In hoofdstuk 4 van het BVR van 20 mei 2011, dat de extraterritoriale personeelsmobiliteit tussen lokale overheden onderling en tussen lokale overheden en de Diensten van de Vlaamse overheid regelt, bepaalt artikel 29, tweede lid: De bevoegde raden kunnen bepalen dat het in statutair verband aangestelde personeelslid onderworpen wordt aan een proeftijd. In voorkomend geval is de maximale duur van de proeftijd drie maanden. Die termijn is verlengbaar met de duur van de afwezigheden, zodra het statutaire personeelslid op proef tien werkdagen afwezig is geweest. Voor personeelsleden die na overstap in een contractuele betrekking aangesteld worden werd niets bepaald, aangezien in dat geval de regels gelden van de Arbeidsovereenkomstenwet. Die maximale duur wordt soms als problematisch ervaren in het licht van de intrinsieke doelstellingen van een proeftijd: het bestuur moet in staat zijn te verifiëren of het een goede keuze heeft gemaakt en of de kandidaat effectief voldoet aan het competentieprofiel. Externe personeelsmobiliteit focust op het aantrekken van personeelsleden met ervaring bij een overheid. Met die bagage in al haar aspecten dienen kandidaten zich aan. De selectie zal de effectiviteit daarvan en de motieven en verwachtingen van de kandidaten beoordelen. De korte proefperiode laat toe de bevindingen uit de selectie door een praktijkbeoordeling al dan niet te laten bevestigen. Maar vooral: potentiële kandidaten mogen niet bij voorbaat ontmoedigd worden door het vooruitzicht van een lange proefperiode. 10