Inkoopsamenwerking IPG-ICT Wel Bij elkaar komen is een begin, bij elkaar blijven is vooruitgang, met elkaar samenwerken is succes.

Transcriptie

1 , B C A..

2

3 Inkoopsamenwerking IPG-ICT Bij elkaar komen is een begin, bij elkaar blijven is vooruitgang, met elkaar samenwerken is succes. Henry Ford Auteur: Rissa Bouwsema Stagiaire IUC-Noord Student Facility Management Studentnummer: Onderwijsinstelling: Opdrachtgever: Opdrachtgever: Docentbegeleider: Hanzehogeschool Groningen, Instituut voor Facility Management Categorie Datacenters Inkoopuitvoeringscentrum Noord (IUC-Noord) Dienst Uitvoering Onderwijs Cascadeplein 2, 9726 AD Groningen Ing. René P. Bergsma MBA Categoriemanager Datacenters Inkoopuitvoeringscentrum Noord (IUC-Noord) Dienst Uitvoering Onderwijs Cascadeplein 2, 9726 AD Groningen Jetse van der Meer Instituut van Facility Management Hanzehogeschool Groningen Periode: 13 februari 2017 tot en met 23 juni 2017 Datum: Groningen, 6 juni 2017 Versie: 1.0

4

5 MANAGEMENTSAMENVATTING De Rijksoverheid koopt jaarlijks voor circa 11 miljard euro aan producten en diensten in. Het Rijk is daarmee één van de grootste inkopers in Nederland. Om de samenwerking, specialisatie en het strategisch inkopen van product- en dienstenpakketten te bevorderen, is in 2008 het categoriemanagement ingevoerd. Het Inkoop Uitvoeringscentrum Noord is in opdracht van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap opgericht en is in het kader van categoriemanagement verantwoordelijk voor de inkoopcategorie Datacenters. Vanuit het Groningse initiatief OneRegion is in 2006 het Inkoop Platform Groningen (IPG) opgericht. Het IPG streeft naar (verdere) professionalisering van de inkoopfunctie bij de veertien aangesloten (semi)publieke instellingen. In 2018 gaat de Categorie Datacenters voor het ODC-Noord een aanbesteding uitvoeren voor nieuwe datacentermiddelen. De voorbereidingen starten in september Hierbij ontstond vanuit de Categorie Datacenters de vraag welke andere leden van het IPG een behoefte hebben om een inkoopsamenwerking aan te gaan voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen. Er is een behoefte ontstaan om onderzoek te verrichten naar een ontwerp voor een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden. Centrale vraag: k ontwerp voor een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG leden is passend? Om antwoord te kunnen geven op de centrale vraag is er literatuuronderzoek gedaan naar een (inkoop)samenwerking en zijn er oriënterende interviews, enquêtes en dialogen uitgevoerd. Met behulp van de oriënterende interviews, enquête en dialogen is onderzocht of er een basis aanwezig is voor een inkoopsamenwerking en hoe de aanwezige organisaties deze inkoopsamenwerking verder willen inrichten. Uit het onderzoek is gebleken dat er een fragiele basis voor een inkoopsamenwerking aanwezig is. Het ontbreekt binnen de samenwerking aan een gedeelde ambitie, er is onvoldoende inzicht in de aanwezige belangen en de persoonlijke verhoudingen en relaties zijn nog onvoldoende ontwikkeld. Het ontbreekt binnen samenwerking aan een eenheid en vertrouwen. Daarnaast kan geconcludeerd worden dat de grondvorm van verkennend samenwerken het meest geschikt is als grondvorm van de beginnende inkoopsamenwerking en de Categorie Datacenters, RDW, Gasunie en de Rijksuniversiteit Groningen tot de strategische kern willen behoren. Gezamenlijk zijn er drie kansen geconcretiseerd: het delen van kennis (korte termijn), gezamenlijk aanbesteden en het delen van hulpmiddelen (middellange en lange termijn). Een passend ontwerp voor de inkoopsamenwerking is op basis van bovenstaande conclusies beschreven. In essentie komt dit op het volgende neer: Bij elkaar komen is een begin, bij elkaar blijven is vooruitgang, met elkaar samenwerken is succes. Henry Ford De volgende aanbevelingen worden gedaan: Begin klein Maak eerst de basis op orde Richt de inkoopsamenwerking in op verkennend samenwerken Benoem een bestuur voor de inkoopsamenwerking Organiseer thematische sessies Gebruik Samenwerking Noord als best practice moeten de organisaties bij het uitvoeren van een gezamenlijke aanbesteding rekening houden met het zelfde-prijs principe van Schotanus en de geldende wet- en regelgeving.

6

7 VOORWOORD Voor u ligt het adviesrapport, resulterend uit het haalbaarheidsonderzoek naar een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden. Dit adviesrapport is geschreven in het kader van mijn Honours afstudeertraject van de opleiding Facility Management Voltijd aan de Hanzehogeschool in Groningen. Gedurende het half jaar heb ik mij mogen bezighouden met het onderzoeken van de mogelijkheden voor een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden en met het schrijven van het uiteindelijke advies. De foto van de voetbalspelers op de voorkant reflecteert in mijn ogen heel sterk waar het binnen een samenwerking omgaat, namelijk het zijn van een team. Succesvol samenwerken is teamwork. Net zoals binnen een voetbalteam is het belangrijk om één team te zijn, elkaar te kennen en elkaar te vertrouwen. Weet waar de kwaliteiten van je spelers liggen, pas dan kunnen mensen worden ingezet om optimale resultaten te behalen. Dit is in mijn ogen dan ook waar het binnen de inkoopsamenwerking om draait. Leer elkaar vertrouwen en leer elkaar kennen, wordt samen een team en pak vervolgens de gezamenlijk mogelijke kansen aan. Ik wil graag alle stakeholders en collega s bedanken voor de informatie, hun medewerking, feedback en, niet te vergeten, de gezelligheid op de werkvloer. Door mijn afstudeeropdracht heb ik verschillende nieuwe contacten mogen maken binnen het Inkoop Platform Groningen en heb ik een begin van de inkoopsamenwerking mogen opgezet. Graag wil ik René Bergsma in het bijzonder bedanken voor de begeleiding, feedback, ondersteuning en het vertrouwen tijdens het volgen van het Honours afstudeertraject en uitvoeren van mijn afstudeeropdracht. Ik heb veel van René mogen zien en leren, maar ook over mijzelf als persoon. Tot slot wil ik graag Jetse van der Meer, mijn stagebegeleider vanuit de Hanzehogeschool, bedanken voor zijn begeleiding en feedback gedurende het afstudeertraject. Ik wens u veel leesplezier toe! Groningen, 6 juni 2016, Rissa Bouwsema

8

9 INHOUDSOPGAVE Tabellen- en figurenlijst Begrippen- en afkortingenlijst Hoofdstuk 1: Inleiding Achtergronden Rijksoverheid Categoriemanagement Portfolio ICT Categorie Datacenters Inkoop Platform Groningen Aanleiding Het onderzoek Probleemomschrijving Doel van het onderzoek Centrale vraag Onderzoeksvragen Stakeholderanalyse Leeswijzer Hoofdstuk 2: Onderzoeksontwerp Onderzoeksmethoden Onderzoeksfuncties en onderzoekseenheden Onderzoeksfasen Onderzoekschema Toelichting onderzoeksvragen Kwaliteit van het onderzoek Betrouwbaarheid Validiteit Scope Samenvattend Hoofdstuk 3: Theoretisch kader Trends en ontwikkelingen Definitie (inkoop)samenwerking Juridische aspecten Inkoopproces Europees aanbesteden Juridische mogelijkheden inkoopsamenwerkingsverband Proces (inkoop)samenwerking Organiseren van een samenwerking Vijf invalshoeken van samenwerking Horizontale inkoopsamenwerking Organiseren van een inkoopsamenwerking Verbindend leiderschap Succesfactoren (inkoop)samenwerking Vijf invalshoeken van Kaats en Opheij Kritische succesfactoren Schotanus Het belang van de context Vertrouwen en verbinding Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 8

10 3.6 Afwegingen inkoopsamenwerking Waarom wel samenwerken? Waarom niet samenwerken? Gezamenlijke kosten en opbrengsten Samenvattend Hoofdstuk 4: Basis inkoopsamenwerking Ambitie Gezamenlijk aanbesteden datacentermiddelen Ambitie IPG Doelgroep bepaling Belangen Relatie Persoonlijke verhoudingen en relaties Vertrouwen Samenvattend Hoofdstuk 5: Inrichting inkoopsamenwerking Organisatie Organisaties Besturing Structuur Proces Positie kiezen binnen de samenwerking Verbindend leiderschap Proces van samenwerken Kansen Kans 1: kennisdeling Kans 2: gezamenlijk aanbesteden Kans 3: hulpmiddelen delen Samenvattend Hoofdstuk 6: Conclusies en discussie Conclusie Theorie (inkoop)samenwerking Basis inkoopsamenwerking Inrichting inkoopsamenwerking Discussie Hoofdstuk 7: Advies Advies Consequenties Financiële consequenties Juridische consequenties Literatuurlijst Bijlagen Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 9

11 TABELLEN- EN FIGURENLIJST Tabellenlijst Tabel 1 Begrippen - en afkortingenlijst Tabel 2 Toelichting doel van onderzoek Tabel 3 Onderzoekschema Tabel 4 Overzicht IPG-leden Tabel 5 Overzicht belangen enquête Tabel 6 Overzicht vertrouwen enquête Tabel 7 Type organisaties Tabel 8 Overzicht ondervraagden Tabel 9 Uitleg Likertschaal Tabel 10 Resultaten enquête huidige situatie Tabel 11 Resultaten enquête gewenste situatie Tabel 12 Resultaten vergelijking huidige en gewenste situatie Tabel 13 Behoefteweergave Gert Olthuis (provincie Groningen) Tabel 14 Behoefteweergave René Bergsma (Categorie Datacenters) Tabel 15 Behoefteweergave Cees Hut (Gasunie) Tabel 16 Behoefteweergave Johanna Bout (Rijksuniversiteit Groningen) Tabel 17 Behoefteweergave Ton van Doorn (Noorderpoort) Tabel 18 Behoefteweergave Bertil Kruize (RDW) Figurenlijst Figuur 1 Scope Datacenters Figuur 2 Onderzoeksmodel Figuur 3 Inkoopproces Figuur 4 Effectieve samenwerkingsmodel Figuur 5 Kijkglasmodel vijf invalshoeken Figuur 6 Snelwegmatrix Figuur 7 GIA-model Figuur 8 Samenwerkingsdriehoek Figuur 9 Structuur van de samenwerking Figuur 10 Positie kiezen binnen de samenwerking Figuur 11 Overzicht kennisonderwerpen Figuur 12 Kans kennisdeling Figuur 13 Kans gezamenlijk aanbesteden Figuur 14 Kans hulpmiddelen delen Figuur 15 Sheet 5 uitvergroot Figuur 16 Sheet 4 uitvergroot Figuur 17 Sheet 1 uitvergroot Figuur 18 Kans kennisdeling uitvergroot Figuur 19 Kans gezamenlijk aanbesteden uitvergroot Figuur 20 Kans hulpmiddelen delen uitvergroot Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 10

12 Tabel 1: Begrippen- en afkortingenlijst BEGRIPPEN- EN AFKORTINGENLIJST Begrip Categoriemanagement Uitleg Categoriemanagement is een vorm van inkopen door het Rijk om slim en gezamenlijk goederen en diensten in te kopen. Dit betreffen goederen en diensten die meer ministeries regelmatig gebruiken, voorbeelden hiervan zijn bedrijfskleding, beveiliging en kantoorartikelen. CJIB Datacenter DUO ICIA IPG IUC IUC-Noord OCW ODC ODC-Noord Het Centraal Justitieel Incassobureau (CJIB) int verkeersboetes en schadevergoedingen die de rechter oplegt. Een faciliteit waar bedrijfskritische ICT-apparatuur (bijvoorbeeld servers) kan worden ondergebracht. Dienst Uitvoering Onderwijs. DUO is de uitvoeringsorganisatie van de Rijksoverheid voor het onderwijs. Interdepartementale Commissie Inkopen en Aanbesteden. De ICIA adviseert onder meer de eigen ambtelijke en politieke leiding gevraagd en ongevraagd over de doelstelling en uitvoering van de inkoop bij het Rijk. Het Inkoop Platform Groningen (IPG) is een samenwerkingsverband van veertien grote (semi)publieke instellingen met een of meerdere locaties in of rondom de stad Groningen Het doel van deze samenwerking is om maatschappelijk toegevoegde waarde te creëren in Groningen en omgeving. Inkoop- en uitvoeringscentrum Inkoop- en uitvoeringscentrum Noord. Het IUC-Noord is sinds 1 juli 2013 de tweede interdepartementale inkooporganisatie binnen het Rijk. Eigendom van het ministerie van OCW en onderdeel van DUO. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Overheidsdatacenter Overheidsdatacenter Noord. Het ODC-Noord is als één van de eerste Datacenters gerealiseerd. Naast het leveren aan de Rijksoverheid levert het ODC-noord ook diensten aan lokale en regionale overheden in de drie noordelijke provincies. RDW Rijksdienst voor het Wegverkeer ROAD2019 Rijksoverheid Aanbesteding Datacenters 2019 SSO-Noord In het kader van het programma compacte Rijksdienst is in 2013 de Shared Service Organisatie Noord (SSO-Noord) opgericht. SSO-Noord levert inkoop- en ICT-diensten aan diverse overheidsorganisaties. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 11

13 1 INLEIDING Samenwerken. Iedereen kent het, ervaart het en vindt er wat van. Door het opzoeken van een samenwerking kunnen individuen resultaten bereiken die zij anders nooit of moeilijk alleen bereikt hadden. Ook in de publieke sector zoeken daardoor steeds meer organisaties de samenwerking op (Schotanus, 2004), zo ook het IUC-Noord. 1.1 Achtergronden Rijksoverheid De Rijksoverheid koopt jaarlijks voor circa 11 miljard euro in bij ruim leveranciers. Het Rijk is daarmee één van de grootste inkopers in Nederland. Het kabinet (Rutte-Asscher) verlangt naar een compactere Rijksdienst. Deze compacte Rijksdienst betreft het terugdringen van de inkooppunten. Dit geldt zo ook voor de inkooporganisaties van het Rijk. Het moet namelijk slimmer, efficiënter en zuiniger (IUC-Noord, z.j.). Als gevolg zijn in 2014 de ruim driehonderd inkooppunten, verspreid binnen Nederland, teruggebracht naar twintig formele inkoopuitvoeringscentra van de Rijksoverheid. Binnen zo n inkoopuitvoeringscentrum worden experts op het gebied van inkoop bijeengebracht. Denk hierbij aan inkopers, aanbestedingsjuristen en contract- en leveranciersmanagers. Door de oprichting van deze inkoopcentra wordt de inkoop binnen de Rijksoverheid professioneler en wordt de kwaliteit van overheidsinkopen aanzienlijk verbeterd. Het IUC-Noord is één van de twintig landelijke inkoopuitvoeringscentra wat inkoopdiensten levert aan diverse overheidsinstanties, departementen en ministeries binnen de Rijksoverheid. Zij verzorgt alle inkopen boven de ,- voor het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) en het Centraal Justitieel Incassobureau (CJIB) (IUC-Noord, z.j.). Een inkoopuitvoeringscentrum voert onder andere (Europese) aanbestedingen uit en sluit en beheert (raam)overeenkomsten. Daarnaast houdt een inkoopuitvoeringscentrum bij of inkopen voldoen aan de Rijksbrede afspraken die gemaakt zijn op het gebied van inkoop. Bij het doen van inkopen kijkt de Rijksoverheid verder dan alleen doelmatigheid en doeltreffendheid. De Rijksoverheid wil met haar inkoopvolume maatschappelijke effecten bereiken. Deze effecten wil zij bereiken door duurzaam in te kopen, meer aandacht voor het MKB en het bevorderen van innovatie Categoriemanagement Categoriemanagement is een vorm van inkopen door het Rijk om slim en gezamenlijk goederen en diensten in te kopen. Dit betreffen goederen en diensten die meer ministeries regelmatig gebruiken, voorbeelden hiervan zijn bedrijfskleding, beveiliging en kantoorartikelen. Categoriemanagement wordt door alle ministeries gebruikt. Voor de categorieën worden categoriemanagers aangesteld. Deze categoriemanagers handelen namens de andere ministeries. Door het verdelen van de categorieën kunnen de partijen zich specialiseren in het inkopen van één of meerdere categorieën. De inkoopstrategie wordt afgestemd met de verschillende betrokken ministeries in een gevormde klantenraad. Naast het onderzoeken van de inkoopbehoeften van ministeries en het in kaart brengen van de laatste ontwikkelingen binnen de markt, zorgt de categoriemanager ervoor dat afgesloten inkoopcontracten door andere ministeries gebruikt kunnen worden (Rijksoverheid, z.j.). Het Rijk streeft met de inzet van categoriemanagement naar het ontwikkelen van een transparante en professionele dienstverleningsfunctie die, naast de algemene (inkoop)doelstellingen voor de betreffende categorie, zorgt dat concrete bijdragen aan onderliggende procesverbeteringen gerealiseerd worden. Voor elke rijksbrede categorie geldt dat deze categorie bijdraagt aan efficiëntere en effectievere bedrijfsprocessen waar zij voor staat opgesteld (Rijkscampus, z.j.). Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 12

14 1.1.3 Portfolio ICT Bij de invoering van categoriemanagement zijn er door de Rijksoverheid vierendertig verschillende categorieën vastgesteld. Deze vierendertig categorieën zijn samengevoegd in drie portfolio s. Voor het onderdeel ICT geldt dat een aanzienlijk deel van deze inkoop generiek ingekocht kan worden. Binnen het categoriemanagement voor ICT is er onderscheid gemaakt naar zeven categorieën, deze categorieën zijn als volgt: ICT Werkomgeving Rijk Datacenter Hardware Standaard (Pakket) Software ERP systemen Totaal oplossingen ICT inhuur Vaste Dataverbindingen (UBR HIS, z.j.) Voor de verschillende portfolio s zijn portfoliomanagers aangesteld, deze zijn eindverantwoordelijk voor alle categorieën binnen zijn of haar portfolio en zorgen voor de ontwikkeling van de verschillende categorieën. De manager van het portfolio ICT is eindverantwoordelijk voor de zeven bovenstaande categorieën. Een portfoliomanager stelt samen met de categoriemanagers de categorieplannen op. Elke categoriemanager is verantwoordelijk voor de uitvoering van zijn of haar eigen categorieplan en het sturen van de resultaten binnen de categorie. Van belang is dat categoriemanagers duidelijk communiceren en afspraken maken wanneer opdrachten raakvlakken hebben van verschillende categorieën. Wanneer het onduidelijk is binnen welke categorie de opdracht valt of wie eindverantwoordelijk is, zal de portfoliomanager de knoop doorhakken. De portfoliomanager legt verantwoording af aan de Chief Procurement Officer (CPO) van het Rijk. Deze CPO is verantwoordelijk voor de inkopen van de Rijksoverheid en het ontwikkelen van categoriemanagement, hiervan is datacenters een onderdeel (Bergsma, R.P., Geuchies, A. & Rodenhuis, J., 2015) Categorie Datacenters Door het bundelen van uitvoeringscapaciteit en harmonisatie en standaardisatie van wet- en regelgeving streeft de Rijksoverheid naar doelmatiger en goedkoper werken. Dit vindt plaats onder de noemer Compacte Rijksdienst. In het kader van het programma Compacte Rijksdienst is in 2013 het Shared Service Organisatie Noord (SSO-Noord) opgericht onder het agentschap van Dienst Uitvoering Onderwijs. Het SSO-Noord levert inkoop- en ICT-diensten aan diverse overheidsorganisaties en opereert op zowel landelijk als regionaal niveau. Het SSO-Noord bestaat uit het IUC-Noord en het ODC-Noord. Het ODC-Noord is één van de vier landelijk aangewezen Datacenters dat data van diverse overheidsinstanties beheert en housingdiensten levert aan tweeden en derden (SSO-noord, z.j.). Naast het leveren aan de Rijksoverheid levert het ODC-noord ook diensten aan lokale en regionale overheden in de provincies Groningen, Friesland en Drenthe. Initiële deelnemers aan ODC-Noord zijn: Ministerie van OCW, CJIB, DUO, RDW, De Rechtspraak, BPR, Gemeente Groningen en het Ministerie van Economische Zaken (ODC- Noord, z.j.). De hoofddoelstelling binnen het categoriemanagement datacenters luidt als volgt: het wenkend perspectief om als de inkoopfunctie van het Rijk professioneel en transparant te laten inkopen. In deze aanpak staat de fasering voor de ontwikkeling van de categorie datacenters centraal, namelijk: verbinden, regie en resultaten. De missie van het IUC-Noord voor de categorie datacenters luidt als volgt: Categoriemanagement Datacenters verbindt kennis en kunde van overheidsdatacenters en inkoopuitvoeringscentra, regisseert activiteiten en behaalt resultaten. De inkoop van de categorie is professioneel en transparant. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 13

15 Scope datacenters De scope van de categoriemanagement datacenters binnen het IUC-Noord omvat alle leveringen van verschillende datacenter hardwarecomponenten, de daaraan gerelateerde software en eventueel geïntegreerde oplossingen. Ook vallen alle diensten op gebied van continuïteit, beheer en veiligheid onder de scope van categoriemanagement datacenters. De scope van de categorie datacenters is beperkt tot zeven deelcategorieën: Housing, Network, Storage, Server, Integration, Management en Security & Continuity. Deze worden hieronder kort toegelicht: 1. Housing. Betreft de datacentervoorzieningen voor het behuizen van actieve componenten en het monitoren op console niveau van componenten. 2. Network. Betreft de netwerkvoorzieningen die binnen het datacenter en de betreffende werklocaties van de overheidsdiensten benodigd zijn. 3. Storage. Betreft de interne opslag (=storage), zoals harde schijven, maar ook externe opslag die via een netwerk te benaderen is. 4. Server. Deze hoofdcategorie is onderverdeeld naar hardware en het daarop geïnstalleerde besturingssysteem. Een besturingssysteem is een Figuur 1: Scope Datacenters (Geuchies, verzameling programma's die in een server de interne A., Riksten, A., Rodenhuis, J., werking beheert Werkman, A. (2015) 5. Integration. Betreft integrale leveringen en diensten. Deze bestaan uit: a. Het proces, specifiek gericht op virtualisatietechnieken, waarbij de virtuele hardware aangeboden kan worden. b. Een gecombineerde hard- en virtualisatieoplossing van de genoemde werkgebieden, aangevuld met virtualisatietechnieken waarbij virtuele hardware aangeboden kan worden (= een IAAS platform: Infrastructure As A Service). Hierbij wordt cloud management toegepast. c. Het proces, specifiek gericht op serverbased computing, waarbij meerdere bureaubladen aan de gebruikers aangeboden kunnen worden op dezelfde fysieke of virtuele machine. d. 6. Management. Het beheer is van toepassing op alle werkgebieden. Betreft hulpmiddelen die voor het goed beheren van een bouwblok noodzakelijk zijn. 7. Security & Continuity. Betreft infrastructurele maatregelen op alle genoemde werkgebieden met als doel de continuïteit en integriteit, het risico en de naleving van in- en externe wet- en regelgeving te waarborgen (Geuchies, A., Riksten, A., Rodenhuis, J., Werkman, A. 2015). Aanbesteding ROAD2018ODC-N ROAD2018ODC-N staat voor Rijksoverheid Aanbesteding Datacenters ODC-Noord. Dit is een Rijksbrede aanbesteding die valt onder de verantwoordelijkheid van de manager van de Categorie Datacenters. De scope van ROAD2018ODC-N bestaat uit het leveren van datacentersmiddelen inclusief daaraan gerelateerde software en dienstverlening (bijvoorbeeld beheer, continuïteit en security) zoals hierboven is weergegeven. Het huidige contract loopt af op 31 januari 2019 en deze aanbesteding moet zorgen voor een opvolger van het huidige contract Inkoop Platform Groningen Vanuit het Groningse initiatief OneRegion is in 2006 het Inkoop Platform Groningen (IPG) opgericht. OneRegion staat voor innovatie en samenwerking in Noord-Nederland. In dit initiatief werken bedrijven, kennis- en zorginstellingen en overheid nauw samen voor het ontwikkelen en Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 14

16 uitvoeren van projecten op het gebied van het internet -en breedbanddiensten. Vanuit dit initiatief is het IPG ontstaan. Het IPG streeft naar (verdere) professionalisering van de inkoopfunctie bij de aangesloten (semi)publieke instellingen (Inkoop Platform Groningen, 2012). Bij het IPG zijn de volgende (14) organisaties aangesloten: Rijksuniversiteit Groningen, Hanzehogeschool Groningen, Alfa-college, Noorderpoortcollege, DUO (IUC-Noord), Martini Ziekenhuis, het Universitair Medisch Centrum Groningen, Provincie Groningen, Gemeente Groningen, O2G2, de Gasunie, Rijksdienst voor het Wegverkeer (RDW) en Zorggroep Groningen. Deze organisaties kenmerken zich op inkoopgebied door een aanzienlijk inkoopvolume en een professionele inkoopfunctie. Het doel is om maatschappelijk toegevoegde waarde te creëren in Groningen en omgeving. Ondanks dat er verschillen zijn in de aard en doelstellingen van de organisaties, zijn er ook sterke overeenkomsten en gezamenlijke belangen als het gaat om de invulling van de inkoopfunctie en datgene wat kan bereikt worden met inkoop. Deze overeenkomsten vloeien voort uit het gegeven dat alle organisaties: in dezelfde regio gevestigd zijn én regionale doelen nastreven; in belangrijke mate dezelfde beleidsuitgangspunten hebben; in het inkoopproces voor een deel dezelfde dingen doen; veelal gebruik maken van dezelfde groep leveranciers. Wat alle organisaties binnen het IPG bindt is dat alle organisaties een vaste locatie hebben in of om de stad Groningen (Inkoop Platform Groningen, 2012). De doelstelling van het Inkoop Platform Groningen is tweeledig: 1. Kwalitatief: o Het versterken van stad en regio, in de brede zin van het woord, door het: gezamenlijk formuleren van gemeenschappelijke beleidsuitgangspunten op het gebied van inkoop waaronder social return en duurzaamheid; het versterken van een kenniscentrum IPG o.a. middels het uitnutten van de koppeling onderzoek naar praktijk door gebruik te maken van de mogelijkheden van het lectoraat van de Hanzehogeschool (extern). o Het vergroten van inkoopprofessionaliteit door uitwisseling van kennis en ervaringen. o Een betrouwbare opdrachtgever te willen zijn voor haar leveranciers. 2. Kwantitatief: o Het behalen van financieel voordeel door samenbundeling van inkoopvolumes en organisatorische samenwerking (Inkoop Platform Groningen, 2012). 1.2 Aanleiding In 2018 gaat het ODC-Noord (Overheidsdatacenter Noord) een aanbesteding uitvoeren met betrekking tot nieuwe datacentermiddelen. De voorbereidingen van deze aanbesteding zullen starten in september Deze aanbesteding zal worden uitgevoerd door de Categorie Datacenters van het IUC-Noord. Hierbij ontstond vanuit de Categorie Datacenters de vraag welke andere leden van het Inkoop Platform Groningen (IPG) de behoefte hebben om een inkoopsamenwerking aan te gaan met de Categorie Datacenters voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen. SSO-Noord heeft, als eigenaar van de Categorie Datacenters, een sterke ambitie om te groeien in klanten en dienstverlening. Een mogelijke inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden is hierdoor een concrete kans voor het SSO-Noord om haar aanwezigheid in het Noorden te versterken als Rijksdienst. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 15

17 Daarnaast is er de ambitie binnen het IUC-Noord om in 2018 meerwaarde te leveren in de regio als IUC-Noord. Een mogelijk inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige leden IPG-leden is hierdoor een aangewezen kans als start voor deze ambitie. 1.3 Het onderzoek Probleemomschrijving De Categorie Datacenters wil bij de nieuwe aanbesteding van ODC-Noord voor datacentermiddelen een aantal IPG-leden meenemen. Echter is binnen de Categorie Datacenters op dit moment onduidelijk of een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de IPG-leden voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen haalbaar is. Er is niet duidelijk welke behoeften er bij de verschillende IPG-leden spelen, wat de Categorie Datacenters wil, wat de verschillende IPG-leden willen en welke vormen van inkoopsamenwerkingen er binnen de wet zijn toegestaan. Doordat er veel onduidelijkheid heerst kan er geen ontwerp voor een mogelijke inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de IPG-leden voor een gezamenlijke aanbesteding van datacentermiddelen worden ontworpen en kan het SSO-Noord niet groeien in haar klanten en dienstverlening Doel van het onderzoek In september 2017 start de voorbereiding van de aanbesteding voor het ODC-Noord met betrekking tot nieuwe datacentermiddelen. Een ontwerp voor een mogelijke inkoopsamenwerking voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen dient vooraf helder te zijn. Het doel van dit onderzoek is om begin juni 2017 een advies(rapport) op te leveren, waarin een ontwerp is beschreven voor een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden. Speelt er binnen de IPG-leden een behoefte aan nieuwe datacentermiddelen, willen zij hierin de samenwerking met de Categorie Datacenters opzoeken en in welke juridische vormen is deze inkoopsamenwerking binnen de wet toegestaan? De doelstelling is onderstaand SMART toegelicht: SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. Toelichting doel van onderzoek (SMART): Tabel 2: Toelichting doel van onderzoek Specifiek Wat: opleveren adviesrapport. Voor wie: Categorie Datacenters. Waarom: onderzoeken of het haalbaar is om samen met de verschillende IPG-leden een inkoopsamenwerking aan te gaan. Meetbaar of niet opleveren van adviesrapport Het advies draagt bij aan het vormgeven van een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden. Op korte termijn voor het delen van kennis en voor de middellange en lange termijn voor het in kaart brengen van de kansen om gezamenlijk aan te besteden en hulpmiddelen te delen. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 16

18 Acceptabel Vanuit het IUC-Noord wordt voldoende kennis, middelen en ondersteuning aangeboden om het onderzoek uit voeren. Het doel is te behalen in een tijdsbestek van twaalf weken. Er is voldoende draagvlak, omdat het gestelde doel in overeenstemming met de ambitie van SSO-Noord staat. Realistisch Het doel voldoet aan de eisen en voorwaarden van een afstudeeropdracht. Tijdsgebonden Begin juni Tijdsbestek van achttien weken Centrale vraag Er is noodzaak om de mogelijkheden voor het ontwerpen van een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden te onderzoeken. Om het onderzoek richting te geven is de volgende centrale vraag opgesteld: Centrale vraag: k ontwerp voor een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG leden is passend? Onderzoeksvragen Ter ondersteuning van de centrale vraag zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld: 1. Wat zegt de theorie over een (inkoop)samenwerking in termen van: - Definitie. Wat is een (inkoop)samenwerking? - Juridische aspecten. Wat zijn relevante juridische aspecten en welke vormen van (inkoop)samenwerking zijn juridisch mogelijk? - Proces. Hoe kom je tot een (inkoop)samenwerking? - Succesfactoren. Wat maakt het tot een succesvolle (inkoop)samenwerking? - Afwegingen. Waarom wel of niet een inkoopsamenwerking aangaan? We 2. Is er een basis voor een inkoopsamenwerking, in termen van: - Ambitie. Is er een gedeelde ambitie? - Belangen. Is er voldoende inzicht in de aanwezige belangen? - Relaties. Hoe zien de persoonlijke verhoudingen eruit en in welke mate is er vertrouwen tussen de organisaties aanwezig? 3. Hoe willen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden de inkoopsamenwerking inrichten, in termen van: - Organisatie. Wat voor organisaties zijn er actief en hoe willen zij de besturing en structuur van de samenwerking inrichten? - Proces. ke rollen willen de organisaties binnen de samenwerking vervullen en hoe ziet het proces van samenwerken eruit? - Kansen. ke kansen willen zij benutten? 4. ke conclusies zijn er te trekken op basis van het theoretisch kader en de resultaten uit het veldonderzoek? 5. ke aanbevelingen zijn er te geven voor het ontwerpen van een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 17

19 1.4 Stakeholderanalyse Stakeholders betreffen alle personen en/of organisaties die belang hebben bij of invloed hebben op het goed functioneren van het IUC-Noord, en zo Categorie Datacenters. De stakeholders binnen dit onderzoek zijn als volgt: 1. Inkoop Platform Groningen (IPG) Het inkoop Platform Groningen heeft belang bij het goed functioneren van de Categorie Datacenters. Wanneer er met de inkoopsamenwerking successen worden behaald kan dit bijdragen aan de verdere ontwikkeling van het IPG. Binnen de organisaties die lid zijn van het IPG kan er een verdeling worden gemaakt naar de organisaties die belangstelling hebben om de samenwerking op te zoeken en de organisaties die deze belangstelling niet delen. De organisaties die graag de samenwerking met de Categorie Datacenters opzoeken hebben belang bij het goed functioneren van de Categorie Datacenters. Wanneer de Categorie Datacenters niet goed functioneert zal dit invloed hebben op een mogelijke inkoopsamenwerking. Daarnaast kan er binnen deze organisaties de verdeling gemaakt worden naar de personen die als vertegenwoordiger van zijn of haar organisaties actief zijn binnen het IPG en de inkopers en medewerkers op operationeel niveau. Bij de vertegenwoordigers van de organisaties spelen andere belangen dan bij de inkopers en medewerkers op operationeel niveau. 2. SSO-Noord Het SSO-Noord heeft, als eigenaar van de Categorie Datacenters, een sterke ambitie om te groeien in haar klanten en haar dienstverlening. De resultaten van dit onderzoek en de vorming van een mogelijke inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de andere IPGleden is hierdoor een concrete kans voor het SSO-Noord om haar aanwezigheid in het Noorden te versterken als Rijksdienst. Het SSO-Noord heeft een groot belang bij het goed functioneren van de Categorie Datacenters. Wanneer de Categorie Datacenters nieuwe klanten (overige IPGleden) bij haar aanbesteding van datacentermiddelen betrekt, kan het SSO-Noord groeien in haar klanten. Daarnaast heeft het SSO-Noord als eigenaar van de Categorie Datacenters ook een grote invloed op het functioneren van de Categorie Datacenters. 3. Portfolio ICT/Rijksoverheid Binnen het Portfolio ICT zijn zeven verschillende categorieën belegd. Een van deze zeven categorieën is de categorie Datacenter Hardware. Het onderwerp van dit onderzoek, het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen, valt onder de categorie Datacenter Hardware. Het portfolio ICT heeft belang bij het goed functioneren van de Categorie Datacenters doordat zij eindverantwoordelijk is voor de Categorie Datacenters. Het is hierbij van belang dat de Categorie Datacenters zichtbare resultaten behaald. 4. Leveranciers en fabrikanten Categorie Datacenters De leveranciers betreffen de bedrijven die de producten en diensten leveren en de fabrikanten betreffen de bedrijven die de producten gefabriceerd hebben. De leveranciers en fabrikanten van de Categorie Datacenters hebben belang bij het onderzoek doordat de Rijksoverheid één van de grootste inkopers is binnen Nederland. De Rijksoverheid is hierdoor voor de leveranciers en fabrikanten een erg aantrekkelijke afnemer om de samenwerking mee op te zoeken. Door mogelijk toevoeging van IPG-leden bij de aanbesteding van datacentermiddelen krijgt de opdracht een grotere omvang en dus meer verdiensten. Het onderzoek zal de behoefte van de Categorie Datacenters en de IPG-leden op het gebied van datacentermiddelen in kaart brengen. Voor de leveranciers en fabrikanten van datacentermiddelen is het van belang dat zij kunnen voorzien in de behoefte van de Categorie Datacenters en van de overige IPG-leden. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 18

20 1.5 Leeswijzer In hoofdstuk 1 is eerst de achtergrondinformatie van de opdracht in kaart gebracht met betrekking tot Rijksoverheid, Categoriemanagement, het Portfolio ICT, de Categorie Datacenters en het Inkoop Platform Groningen. Daarnaast wordt de aanleiding, probleemstelling en doel van het onderzoek beschreven. Tot slot treft u in dit hoofdstuk een korte stakeholderanalyse aan. Vervolgens wordt er in hoofdstuk 2 een samenvatting weergegeven van het onderzoekontwerp. In dit hoofdstuk zullen de methoden van onderzoek, de kwaliteit van het onderzoek en scope van het onderzoek worden behandeld. Om het hoofdstuk af te sluiten wordt het onderzoek samengevat in een conceptueel model. In hoofdstuk 3 wordt het theoretische kader van het onderzoek weergegeven. In dit hoofdstuk worden relevante trends en ontwikkelingen weergegeven en wordt het begrip (inkoop)samenwerking uitgelegd. Daarnaast worden relevante juridische aspecten, het proces van samenwerken en succesfactoren van een succesvolle (inkoop)samenwerking weergegeven. Het theoretisch kader wordt afgesloten met redenen voor het (niet) aangaan van een inkoopsamenwerking. Vervolgens worden de resultaten van het veldonderzoek weergegeven in hoofdstuk 4 en 5. Er zal een antwoord verkregen worden op de vragen of er een basis is voor een inkoopsamenwerking en hoe de organisaties deze samenwerking willen inrichten. Deze basis wordt onderzocht door drie invalshoeken van Kaats en Opheij: ambitie, belangen, relatie. De inrichting van de inkoopsamenwerking vindt plaats op de twee andere invalshoeken van Kaats en Opheij: organisatie en proces. Daarnaast worden er een drietal kansen geconcretiseerd waarin de organisaties de samenwerking in kunnen opzoeken. In hoofdstuk 6 worden de conclusies en bevindingen weergegeven uit de analyse over de basis en inrichting van een inkoopsamenwerking. Aansluitend wordt in dit hoofdstuk de discussie weergegeven. In de discussie wordt de kwaliteit van het onderzoek besproken aan de hand van de validiteit en betrouwbaarheid. Ten slotte worden in hoofdstuk 7 het advies gepresenteerd met betrekking tot het ontwerp voor een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenter, provincie Groningen, Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie, rekening houdend met eventuele consequenties. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 19

21 2 ONDERZOEKSONTWERP In dit hoofdstuk wordt er een beschrijving gegeven van de methoden van onderzoek, de kwaliteit van het onderzoek en scope van het onderzoek. Binnen de methoden van onderzoek wordt aangegeven op welke wijze er een antwoord wordt verkregen op de gestelde onderzoeksvragen. Ten slotte wordt het onderzoek samengevat in een conceptueel model. 2.1 Onderzoeksmethoden Onderzoeksfunctie en onderzoekseenheden De onderzoeksfunctie van dit onderzoek is zowel beschrijvend als evaluerend van aard. Om deze onderzoeksfuncties te operationaliseren worden de volgende onderzoeksmethoden gebruikt: Deskresearch Literatuuronderzoek: met behulp van literatuuronderzoek wordt er door middel van bestaande literatuur verschillende theorieën en modellen verzameld met betrekking tot het onderwerp (inkoop)samenwerking. Zo wordt er een beeld gevormd van hoe een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden kan worden vormgegeven en welke factoren van belang zijn voor een succesvolle (inkoop)samenwerking. Deskresearch: met behulp van deskresearch worden trends en ontwikkelingen in kaart gebracht die wellicht interessant zijn om als onderwerp in te brengen tijdens de inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden voor het delen van kennis. Veldonderzoek Interviews: bij de start van het onderzoek worden oriënterende interviews afgenomen bij leden van het IPG. Deze oriënterende interviews zijn van belang om kennis met elkaar te maken, een eerste verkenning te houden en draagvlak te creëren. Enquêtes: met behulp van het afnemen van enquêtes worden de huidige en gewenste situatie van de inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden in kaart gebracht. Deze enquêtes dienen als ondersteuning aan de twee verschillende dialogen. Dialoog: door het plannen van dialogen met de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden kunnen de aanwezigen van de dialogen met elkaar in discussie. Daarnaast vormen deze bijeenkomsten ook een belangrijke methode om informatie op te halen bij de verschillende organisaties Onderzoeksfasen Het onderzoek bestaat uit een drietal fasen. De eerste fase van het onderzoek staat voor de fase van oriëntatie/verkenning. Tijdens deze fase wordt er een inzicht verkregen in de organisatie en de doelen die zij nastreeft. Ook wordt er een inzicht verkregen in het Inkoop Platform Groningen, haar doelen en haar leden. De tweede fase van het onderzoek staat voor de fase van onderzoeken/verifiëren. Tijdens deze fase wordt er deskresearch en veldonderzoek uitgevoerd. De verzamelde resultaten vormen de insteek van de laatste fase. De laatste fase staat voor het analyseren/besluiten. In deze fase worden de resultaten van voorgaande fasen geanalyseerd. Op basis van deze analyse worden conclusies en aanbevelingen geschreven voor een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden Onderzoekschema Voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen worden verschillende onderzoeksmethoden ingezet. Deze onderzoeksmethoden zijn terug te verdelen naar deskresearch en veldonderzoek. In onderstaande tabel is per onderzoeksvraag weergegeven op welke wijze een antwoord wordt verkregen. De onderzoeksmethode(n) per onderzoeksvraag worden verder toegelicht in Toelichting onderzoeksvragen. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 20

22 Tabel 3: Onderzoekschema Onderzoeken/ verifiëren Analyseren/ besluiten 1. Wat zegt de theorie over een (inkoop)samenwerking? 2. Is er een basis voor een inkoopsamenwerking? 3. Hoe willen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden de inkoopsamenwerking inrichten? 4. ke conclusies zijn er te trekken op basis van het theoretisch kader en de resultaten uit het veldonderzoek? 5. ke aanbevelingen zijn er te geven voor het ontwerpen van een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden? Deskresearch X X X Veldonderzoek X X X X Toelichting onderzoeksvragen Onderzoeksvraag 1: Wat zegt de theorie over een (inkoop)samenwerking? Voor het beantwoorden van de eerste onderzoeksvraag wordt er gebruik gemaakt van deskresearch en literatuuronderzoek. De uitkomsten van deze onderzoeksvraag vormen het theoretisch kader van het onderzoek. Relevante begrippen en definities worden binnen het onderzoek in kaart gebracht waardoor de eenduidigheid van het verslag wordt gewaarborgd. Het theoretisch kader vormt binnen het onderzoek de wetenschappelijke basis. Dit is namelijk de fundering voor de verdere invulling van het onderzoek. Er wordt gebruik gemaakt van bestaande literatuur met betrekking tot (inkoop)samenwerking voor het vormgeven van het theoretisch kader. Hiervoor wordt er gebruik gemaakt van verschillende theorieboeken, artikelen of scripties. Voor het theoretisch kader zijn de volgende onderwerpen onderzocht: Definities (inkoop)samenwerking Het proces van inkopen Regels van het Europees aanbesteden Organiseren van een (inkoop)samenwerking Succesfactoren van een (inkoop)samenwerking Voor- en nadelen inkoopsamenwerking Er wordt gebruik gemaakt van bestaande kennis en ervaringen door eerst te onderzoeken wat er al over het onderwerp bekend is. Het afstudeeronderzoek van dhr. Douma vormt een belangrijke insteek voor de juridische mogelijkheden met betrekking tot het aangaan van een inkoopsamenwerking. Dhr. Douma heeft binnen het IUC-Noord onderzoek verricht naar de juridische mogelijkheden voor het doen van een aanbesteding voor derden. De centrale vraag in zijn onderzoek is: Wat zijn de juridische mogelijkheden vanuit de aanbestedingsregelgeving en de Mededingingswet voor de Categorie om samen te werken met de overige IPG leden op het gebied van aanbesteden, zodanig dat daarmee wordt voldaan aan de huidige wettelijke en beleidskaders? De uitkomsten van het onderzoek van dhr. Douma vormen een belangrijk onderdeel van het theoretisch kader. Voor het in kaart brengen van de trends en ontwikkelingen wordt er gebruik gemaakt van de DESTEP-analyse. Door gebruik te maken van de DESTEP-analyse wordt de externe omgeving van de Categorie Datacenters in kaart gebracht. De afkorting DESTEP staat voor: Demografische, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ecologische en Politiekjuridische trends en ontwikkelingen. Door het in kaart brengen van de externe omgeving zijn de Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 21

23 mogelijkheden waarop de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden de samenwerking in kunnen opzoeken weergegeven voor zowel het gezamenlijk aanbesteden als het delen van kennis. Doordat de inkoopsamenwerking op technisch gebied is worden binnen dit onderzoek alleen de technologische aspecten geanalyseerd. Onderzoeksvraag 2: Is er een basis voor een inkoopsamenwerking? Voor het beantwoorden van onderzoeksvraag 2 wordt er gebruik gemaakt van veldonderzoek. Het theoretisch kader, de fundering van het onderzoek, vormt een belangrijke insteek voor onderzoeksvraag 2. Uit het theoretisch kader worden de belangrijkste factoren, die van belang zijn voor de basis van een succesvolle inkoopsamenwerking, meegenomen naar de praktijk. De vijf invalshoeken van Kaats en Opheij (2012) vormen de kaders van het veldonderzoek: ambitie, belangen, relatie, organisatie en proces. De eerste drie invalshoeken van Kaats en Opheij (2012) vormen de onderzoeksfactoren tijdens onderzoeksvraag 2. Deze onderzoeksfactoren bestaan uit: Is er een gedeelde ambitie (ambitie)? Is er inzicht in de belangen van aanwezige organisaties en hebben de organisaties inzicht in de belangen van de andere organisaties (belangen)? en Hoe zien de persoonlijke verhoudingen en relaties eruit en is er vertrouwen aanwezig (relatie)? Aan de hand van deze drie onderzoeksfactoren wordt er door middel van oriënterende interviews, het voeren van een dialoog en enquêtes getoetst in welke mate er een basis aanwezig is voor een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden. Door het houden van oriënterende interviews vindt er een kennismaking plaats met de relevante stakeholders en wordt er een eerst indicatie gemaakt van de spelende behoefte naar datacentermiddelen. Deze interviews zijn semigestructureerd van aard en worden afgenomen bij een selectie van de IPG-leden. Voorafgaand aan de afstudeerperiode is er door de Categorie Datacenters een selectie gemaakt van organisaties. Deze selectie is gemaakt aan de hand van de uitgesproken interesses op basis van een introducerende presentatie tijdens een IPGvergadering. Doordat de interviews semigestructureerd zijn kan er eenvoudig worden doorgevraagd wanneer de respondent iets interessants of onduidelijks zegt. Het doel van deze interviews is om kennis met elkaar te maken en indicatie te kunnen maken naar hoe de organisaties aankijken tegen een gezamenlijke aanbesteding van datacentermiddelen. Aansluitend wordt er voor onderzoeksvraag 2 de dialoog aangegaan met de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden. Tijdens deze eerste dialoog wordt er een eerste verkenning gedaan van de mogelijkheden voor een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden. Het doel van de bijeenkomst is om kennis met elkaar te maken en het bespreken van de mogelijkheden voor het aangaan van een inkoopsamenwerking. Ten slotte wordt de basis van de inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden in kaart gebracht door het afnemen van enquêtes. Deze enquêtes zullen worden afgenomen bij de personen die aanwezig zijn bij de eerste dialoog. De enquêtes en het doel van de enquête worden verder toegelicht bij de volgende onderzoeksvraag. Onderzoeksvraag 3: Hoe willen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden de inkoopsamenwerking inrichten? Voor het beantwoorden van onderzoeksvraag 3 wordt gebruik gemaakt van veldonderzoek. Het theoretisch kader vormt, net zoals bij onderzoeksvraag 2, een belangrijke insteek voor onderzoeksvraag 3. Uit het theoretisch kader worden de belangrijkste factoren, die van belang zijn voor de inrichting van een inkoopsamenwerking, meegenomen naar de praktijk. Deze overige twee invalshoeken van Kaats en Opheij (2012) vormen de onderzoeksfactoren tijdens het veldonderzoek van onderzoeksvraag 3. Deze onderzoeksfactoren bestaan uit: ke organisaties zijn er aanwezig en hoe willen zij de besturing en structuur van de inkoopsamenwerking vormgeven (organisatie)? en ke rollen willen de organisaties binnen de samenwerking vervullen en hoe ziet het proces van samenwerken eruit? (proces)? Aan de hand van deze twee onderzoeksfactoren wordt er door middel van het voeren van een dialoog en enquêtes onderzocht hoe de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden de inkoopsamenwerking verder willen inrichten. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 22

24 Onder de vertegenwoordigers van de organisaties die tijdens de eerste dialoog aanwezig waren wordt een enquête verspreid. In deze enquête worden een aantal stellingen weergegeven die volgens de theorie van belang zijn voor een succesvolle (inkoop)samenwerking. In deze enquête worden de ondervraagden gevraagd stellingen te beantwoorden voor zowel de huidige als de gewenste situatie. Dit werkt effectiever dan de enquêtes twee keer los naar de stakeholders toe te sturen. Daarnaast kan zo eenvoudig een analyse worden gemaakt van de huidige en de gewenste situatie doordat deze vragen onder elkaar gesteld zijn. Het doel van deze enquête is om de huidige en gewenste situatie van de samenwerking te inventariseren en zo een beeld te creëren over de basis en verdere inrichting van de samenwerking. Eventuele onduidelijkheden kunnen worden besproken bij de tweede dialoog. Deze tweede dialoog wordt gehouden om inrichting te geven aan de inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden. De uitkomsten van de enquêtes, eerste dialoog en de theorie, die verzameld is tijdens onderzoeksvraag 1, vormen de insteek voor de tweede dialoog. Tijdens deze dialoog wordt de discussie aangegaan met de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden over het verder ontwikkelen van een gedeelde ambitie, visie, structuur en welke rol de aanwezige organisaties/personen tijdens een mogelijke inkoopsamenwerking willen vervullen. De theorie van Kaats en Opheij, die is verzameld onder onderzoeksvraag 1, zal worden gebruikt voor het invullen van de mogelijke structuur en aanwezige rollen binnen de inkoopsamenwerking. Onderzoeksvraag 4: ke conclusies zijn er te trekken op basis van het theoretisch kader en de resultaten uit het veldonderzoek? De resultaten van de eerste drie onderzoeksvragen zullen worden geanalyseerd. Door de gegevens uit deze drie onderzoeksvragen met elkaar in verband te brengen kunnen er conclusies worden geformuleerd. Deze conclusies worden geformuleerd aan de hand van de vijf invalshoeken van Kaats en Opheij (2012): ambitie, belangen, relatie, organisatie en proces. Onderzoeksvraag 5: ke aanbevelingen zijn er te geven voor het ontwerpen van een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden? De aanbevelingen worden geschreven op basis van de conclusies met betrekking tot de onderzoeksresultaten. Deze aanbevelingen moeten zorgen voor een beantwoording van de centrale vraag van het onderzoek: k ontwerp voor een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG leden is passend? Voor het beantwoorden van onderzoeksvraag 5 worden ook de financiële en juridische consequenties in kaar gebracht. 2.2 Kwaliteit van het onderzoek De kwaliteit van het onderzoek wordt besproken aan de hand van de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek. Door het controleren van de validiteit van het onderzoek kan de echtheid en het waarheidsgehalte van het onderzoek worden gecontroleerd. Voor het bepalen van de validiteit van het onderzoek is de betrouwbaarheid een belangrijke voorwaarde. Onderstaand worden de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek verder toegelicht Betrouwbaarheid De betrouwbaarheid van het onderzoek beschrijft in welke mate het onderzoek vrij is van toevallige fouten. Voor de betrouwbaarheid is het van belang dat het onderzoek herhaalbaar is. Dit betekent dat het onderzoek betrouwbaar is wanneer het bij herhaling leidt tot dezelfde resultaten. Doordat er grotendeels gebruik gemaakt is van kwalitatief onderzoek is het voor de respondenten bijna niet mogelijk om toevallige fouten te maken. Ook vindt er na de afgenomen gesprekken een terugkoppeling plaats met de respondenten. Hierdoor kan geverifieerd worden of de verstrekte informatie op de juiste wijze is geïnterpreteerd. Voor de invulling van de tweede dialoog wordt gewerkt met een aantal flipovervellen. Op deze flipovervellen staan verschillende modellen en figuren uitgetekend die door de aanwezige Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 23

25 personen gezamenlijk met behulp van post-its worden ingevuld. Door de flipovervellen eerst te bespreken, de aanwezigen alle flipovervellen zelf in te laten vullen en vervolgens de antwoorden te bespreken kan er voorkomen worden dat er toevallige fouten worden gemaakt. De betrouwbaarheid van het onderzoek wordt daarnaast verhoogd doordat er gebruik gemaakt wordt van semigestructureerde interviews met een aantal vaste vragen/onderwerpen. Zo leiden de interviews bij herhaling eerder tot dezelfde resultaten Validiteit De validiteit van het onderzoek beschrijft in welke mate het onderzoek vrij is van systematische fouten. Voor de validiteit is het van belang dat gekozen onderzoeksinstrumenten meten wat zij moeten meten. Door gebruik te maken van verschillende onderzoeksmethoden, ook wel triangulatie, wordt de validiteit van het onderzoek verhoogd. Zo wordt er voor het beantwoorden van de tweede onderzoeksvraag gebruik gemaakt van oriënterende interviews, enquêtes en dialoog. Tijdens de derde onderzoeksvraag wordt er gebruik gemaakt van een enquête en dialoog. Uitkomsten van de enquête kunnen zo besproken en getoetst worden tijdens de dialoog. Een andere manier om de validiteit van het onderzoek te verhogen is door het afnemen van pilot enquêtes. Door het afnemen van meerdere pilots wordt gekeken of de respondenten de stellingen begrijpen en of de stellingen op de juiste manier gesteld zijn. Het is van belang dat de stellingen in de enquête meten wat de enquête zou moeten meten. Wanneer een stelling op een onjuiste manier wordt geformuleerd kan het zijn dat de respondent de stelling niet begrijpt en een verkeerd antwoord geeft. Binnen de Categorie Datacenters zijn die pilot enquêtes afgenomen bij drie verschillende personen van verschillende functies. Uit deze pilots kwamen een aantal aanpassingen naar voren. De benoeming van de Likertschaal is aangepast. De huidige Likertschaal stond voor: mee oneens, gedeeltelijk mee oneens, neutraal, gedeeltelijk mee eens en mee eens. Deze schaal is aangepast naar: helemaal mee oneens, mee oneens, neutraal, mee eens en helemaal mee eens. Daarnaast zijn een aantal vragen toegelicht met theorie om duidelijkheid te creëren over wat er onder een bepaald begrip wordt verstaan. Een van de pilots gaf namelijk aan dat de ondervraagden verschillende interpretaties kunnen hebben van een bepaald begrip. Daarnaast zijn een aantal zinnen aangepast door de zin op een andere en duidelijkere manier te formuleren. 2.3 Scope De startdatum van het onderzoek 13 februari De deadline voor het opleveren van het adviesrapport is 6 juni De scope van het onderzoek beperkt zich tot het onderzoeken van de haalbaarheid en het geven van een ontwerp voor een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen. Het onderzoek heeft dus alleen betrekking op de inkoopcategorie Datacenters. De overige inkoopcategorieën worden buiten beschouwing gelaten binnen dit onderzoek. In het advies(rapport) zullen aanbevelingen op strategisch en operationeel niveau worden gegeven. De methodiek van het onderzoek bedraagt kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Doordat het onderzoek gericht is op het meten van motivaties, meningen, wensen en behoeften zal er voornamelijk gebruik gemaakt worden van kwalitatief onderzoek. Door het uitvoeren van kwalitatief onderzoek kunnen de achterliggende motivaties, meningen, wensen en behoeften van de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden in kaart worden gebracht en benut voor het ontwerpen van een mogelijke inkoopsamenwerking. Er zal gebruik gemaakt worden van kwantitatief onderzoek, enquêtes, om een indicatie te maken van de huidige en gewenste situatie. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 24

26 2.4 Samenvattend In onderstaand model wordt het onderzoek visueel samengevat: Figuur 2: onderzoeksmodel Toelichting onderzoeksmodel Binnen dit onderzoek wordt eerst de bestaande literatuur in het kader van een (inkoop)samenwerking geanalyseerd. Deze analyse zal zich resulteren in het theoretisch kader. De theorie die binnen dit theoretisch kader wordt verzameld, wordt meegenomen naar het veldonderzoek. Zo zal de theorie met betrekking tot de basis en de inrichting van een inkoopsamenwerking meegenomen worden naar de praktijk. Het veldonderzoek wordt ingericht door oriënterende interviews, enquête en twee dialogen. Uit deze resultaten worden conclusies getrokken. Aan de hand van deze conclusies worden er aanbevelingen gegeven voor het ontwerpen van een inkoopsamenwerking Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 25

27 3 THEORETISCH KADER In dit hoofdstuk worden belangrijke trends en ontwikkelingen en de definitie van een (inkoop)samenwerking behandeld. Aan de hand van een definitie wordt beschreven wat er tijdens dit onderzoek onder het begrip (inkoop)samenwerking wordt verstaan. Na deze definitie worden de juridische aspecten binnen dit onderzoek toegelicht. Vervolgens wordt beschreven op welke manier een (inkoop)samenwerking kan worden vormgegeven en welke factoren van belang zijn voor een succesvolle (inkoop)samenwerking. Ten slotte worden de afwegingen die organisaties kunnen hebben om een (inkoop)samenwerking aan te gaan in kaart gebracht. 3.1 Trends en ontwikkelingen De volgende trends en ontwikkelingen geven aan dat er volop mogelijkheden zijn waarop de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden de samenwerking kunnen opzoeken. Internet of Things Een belangrijke ontwikkeling is dat het Internet of Things (IoT) op doorbreken staat. Internet of Things bestaat uit alle apparaten die via internet met elkaar verbonden zijn. Dit kan gaan om drones, straatlantaarns, persoonlijke apparaten, smartphones, huishoudelijke apparaten en horloges. Deze apparaten worden slim gemaakt door ze te voorzien van verschillende sensoren. Wanneer deze worden verbonden met het internet kunnen ze online met elkaar communiceren zonder de tussenkomt van mensen. Internet of Things bestaat dus uit apparaten die gebruik maken van machine-to-machine communicatie. Experts verwachten dat er een explosieve groei plaats vindt van het aantal slimme apparaten dat op internet is aangesloten. Waar voorheen alle computers online waren, zijn er mogelijk in 2020 zo n ongeveer 50 miljard apparaten online. De Internet of Things gaat dus tussen nu en 2020 fors groeien (NL Connect, 2015). De ontwikkeling van Internet of Things is een interessante trend om de mogelijkheden te bespreken met de andere leden binnen de inkoopsamenwerking. Hoe gaan de andere organisaties om met de forse toename van machine-to-machine communicatie en zijn er wellicht mogelijkheden die interessant zijn om samen op te pakken? Big Data De afgelopen jaren hebben organisaties een enorme groei van data doorgemaakt, genaamd big data. Kennis en informatie wordt in steeds meer verschillende systemen opgeslagen. Hierdoor zijn medewerkers veel tijd kwijt aan het terugvinden van de juiste informatie om de juiste beslissingen te nemen. De belangrijkste kenmerken van big data zijn: de grote hoeveelheid data, de snelheid waarmee de data wordt gegenereerd en de variëteit in soorten data (ICT Informatiesysteem, z.j.). Het ICT Informatiesysteem (z.j.) meldt dat Imtech big data eerder ziet als New Window of Opportunity dan Game Changer. Bedrijven hebben informatie nodig om te kunnen anticiperen en daadwerkelijk toegevoegde waarde aan klanten/leveranciers en andere stakeholders te kunnen leveren. Deze informatie wordt vergaard uit bronnen van zowel binnen als buiten de organisatie. Big data is een containerbegrip. Big data geeft aan dat de hoeveelheid data waaruit informatie wordt vergaard toeneemt: qua volume en type data. Daarnaast neemt ook het vergaren van informatie uit onder andere ongestructureerde data en streaming data toe. Big data biedt, kort samengevat, de mogelijkheid om informatie te halen uit bronnen die met de huidige middelen nog niet analyseerbaar zijn. Hierbij verbant big data niet de huidige analytics omgeving, maar biedt dit de bedrijven de mogelijkheid om aan hun groeiende informatiebehoefte te voldoen. De toename van big data is een mooie ontwikkeling om in te brengen tijdens de inkoopsamenwerking. Hoe gaan de andere organisaties om met de enorme groei van data en zijn er punten waarom de organisaties van elkaar kunnen leren en kennis delen? Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 26

28 Cloud computing De ontwikkeling van cloud computing wordt door verschillende ICT-specialisten (ICT Informatiecentrum, z.j.) gezien als een blijvende ontwikkeling die het ICT-landschap zal doen veranderen. Door de toename van het nieuwe werken is cloud computing een onmisbare ontwikkeling. Het maakt in de toekomst hierdoor niet meer uit waar je zit, je kunt overal je werk doen en je gegevens benaderen. De combinatie van lagere kosten en minder risico s, in combinatie met een hogere beschikbaarheid, zal ervoor zorgen dat deze ontwikkeling sterk zal blijven toenemen. Een ontwikkeling die in verband hangt met deze ontwikkeling is de sterk toenemende ontwikkeling dat security belangrijker is dan ooit (ICT Informatiecentrum, z.j.). De opkomst van cloud computing zorgt voor een verminderende vraag naar datacentermiddelen. Hoe andere organisaties omgaan met een toenemend gebruik van cloud computing is een interessante mogelijkheid om binnen een samenwerking kennis over te delen. Security is belangrijker dan ooit Door het gevolg van de groeiende hoeveelheid informatie die via het internet wordt gedeeld is goede security belangrijker dan ooit. Steeds meer organisaties werken met de cloud. De toegang tot de cloud wordt verstrekt met een gebruikersnaam en wachtwoord. Het beheer hiervan wordt vaak door meerdere personen georganiseerd. Doordat in de praktijk gebruikers vaak voor meerdere clouddiensten werken en met dezelfde gebruikersnamen en wachtwoorden, zal er een toename komen van het aantal beveiligingsincidenten (Huitema, 2016). Daarnaast wordt het hackers steeds makkelijker gemaakt om organisaties aan te vallen. De hackers kunnen voor ongeveer vijftig dollar op internet een tool kopen die een aanval naar keuze genereert. Ook is het voor de hackers mogelijk om via een online tool andere personen te betalen zodat zij de aanval op een organisatie uitvoeren. Dit verklaart dan ook de explosieve groei van het aantal cyberaanvallen en hierdoor het toenemende belang van goede security (Huitema, 2016). Op het gebied van security krijgen datalekken veel aandacht. In toenemende mate wordt security een datacenterprobleem. Uit het onderzoek 2016 Ponemon Institute Cost of Data Center Outages blijkt dat 22% van de onderzochte datacenterstoringen is veroorzaakt door een cyberaanval. Zo worden steeds meer apparaten verbonden met het datacenter om zo het beheer te vereenvoudigen, terwijl daarnaast in toenemende mate de automatisering wordt ingezet. Voor cyber criminelen worden de mogelijkheden ook steeds uitgebreider om datacenters aan te vallen (FenceWorks, 2016) De stijgende vraag aan goede security is een interessante kans. Binnen de samenwerking kan kennis gedeeld worden over hoe de organisaties inspelen op deze belangrijke ontwikkeling. Hoe zorgen de organisaties binnen de samenwerking voor een goede beveiliging van hun informatie, terwijl de hoeveelheid informatie die gedeeld wordt via het internet blijft groeien? 3.2 Definitie (inkoop)samenwerking Er zijn verschillende definities voor de term (inkoop)samenwerking. Om de kaders van de term inkoopsamenwerking binnen dit onderzoek vast te stellen is er aan de hand van de verschillende definities een beschrijving gegeven van wat binnen dit onderzoek wordt verstaan onder de term inkoopsamenwerking. Deze beschrijving bevindt zich aan het eind van deze paragraaf. Van Dale (z.j.) definieerd samenwerken als: In onderling overleg werken. Organiseren tussen organisaties wordt door Kaats & Opheij (2012) gedefinieerd als: Een vorm van organiseren waarbij mensen uit autonome organisaties ertoe overgaan duurzame afspraken te maken en zo delen van het werk op elkaar af te stemmen. Het leidt tot een diversiteit aan samenwerkingsrelaties met een duurzame intentie, maar wel eindig samenwerken. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 27

29 Schotanus (2007) definieert een inkoopsamenwerking als: Een inkoopsamenwerking als de operationele, tactische en/of strategische samenwerking tussen twee of meer organisaties middels het bundelen en/of delen van inkoopvolumes, informatie en/of hulpmiddelen. Een inkoopsamenwerking wordt door House of Controle (z.j.) gedefinieerd als: Het samenwerken met externe partijen om inkooppakketten te bundelen en informatie, expertise en hulpmiddelen te delen met als doel het behalen van voordelen: kostenbesparingen als gevolg van lagere inkoopprijzen, delen van inkoopkennis en -kunde, delen inkooptools en specificatieen selectiefase beter doorlopen. PIANOo (z.j.) definieert een inkoopsamenwerking als: Inkoopsamenwerking is het samen bundelen van inkoop en/of het delen van informatie en expertise, met als doel het behalen van voordeel voor alle deelnemende organisaties. Binnen dit onderzoek wordt een inkoopsamenwerking als volgt gedefinieerd: Samenwerking tussen de Categorie Datacenters en IPG-leden door het bundelen van inkooppakketten en delen van informatie, expertise en hulpmiddelen met als doel het behalen van voordelen: kostenbesparingen als gevolg van lagere inkoopprijzen, delen van inkoopkennis en -kunde, delen inkooptools en specificatie- en selectiefase beter doorlopen. 3.3 Juridische aspecten Het doen van een aanbesteding vormt een belangrijke fase binnen het inkoopproces. Hierdoor wordt er eerst ingezoomd op het inkoopproces van Dhr. van Weele. Vervolgens wordt er verder in gegaan op het Europees aanbesteden en het clusterverbod. Ten slotte worden de juridische mogelijkheden voor het vormgeven van een inkoopsamenwerking behandeld Inkoopproces Het inkoopproces vormt het hart van de inkoopfunctie. Het inkoopproces omvat volgens van Weele zes opeenvolgende stappen. De eerste drie stappen van het inkoopproces omvat het initiële (of tactische) deel, deze stappen zijn: specificeren van de inkoopbehoefte, selecteren van leveranciers en het onderhandelen met en contracteren van leveranciers. Het tweede deel, het operationele deel, omvat de volgende drie stappen: het bestellen van producten en/of diensten, bewaken van de bestelling en de nazorg en evaluatie (NEVI, z.j.). Vanuit de Categorie Datacenters wordt dienstverlening aangeboden binnen alle zes de fasen van het inkoopproces. Naast het uitvoeren van aanbestedingen houdt de Categorie Datacenters zich onder andere bezig met het uitvoeren van spendanalyses, zorgt zij voor een ontwikkeling van een leveranciersstrategie en voor contractbeheer. De eerste drie stappen van het inkoopproces, het initiële deel, hebben betrekking op het doen van een aanbesteding. Binnen dit onderzoek wordt er daardoor alleen gekeken naar een mogelijke inkoopsamenwerking binnen deze drie stappen. Figuur 3: Inkoopproces (Albronda & Gelderman, 2013) Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 28

30 3.3.2 Europees aanbesteden Opdrachten boven een bepaalde drempelwaarde moeten in principe worden aanbesteed volgens de voorgeschreven Europese procedures. Opdrachtgevende organisaties moeten vooraf opdrachten bekend maken in het Europese Publicatieblad. Ondernemers uit alle Europese lidstaten kunnen zich inschrijven op een opdracht. De aanbestedingsplicht geldt alleen voor opdrachten van aanbestedende diensten. Private partijen zijn niet aanbestedingsplichtig. Een organisatie moet een opdracht Europees aanbesteden, wanneer: de organisatie een aanbestedende dienst is in de zin van de Aanbestedingswet; de geraamde waarde van de opdracht de Europese drempelwaarde overschrijdt. Een organisatie hoeft niet Europees aan te besteden bij: uitgesloten opdrachten. Bijvoorbeeld bepaalde defensieopdrachten, opdrachten voor de huur van onroerend goed en gevallen waarbij sprake is van inbesteden en quasiinbesteden; opdrachten die onder de drempelwaarden vallen (PIANOo, z.j.). Aanbestedende dienst Het begrip aanbestedende dienst is in de Aanbestedingswet (2012) gedefinieerd als: De staat, een provincie, een gemeente, een waterschap of een publiekrechtelijke instelling dan wel een samenwerkingsverband van deze overheden of publiekrechtelijke instellingen. Begrippen als de staat, provincie, gemeente en waterschap zijn eenvoudig in de praktijk te herkennen. Bij het begrip publiekrechtelijke instelling kan enige onduidelijkheid ontstaan. Een publiekrechtelijke instelling is volgens de Aanbestedingswet: Een instelling die specifiek ten doel heeft te voorzien in behoeften van algemeen belang, anders dan van industriële of commerciële aard, die rechtspersoonlijkheid bezit en waarvan: a. de activiteiten in hoofdzaak door de staat, een provincie, een gemeente, een waterschap of een andere publiekrechtelijke instelling worden gefinancierd, b. het beheer is onderworpen aan toezicht door de staat, een provincie, een gemeente, een waterschap of een andere publiekrechtelijke instelling of c. de leden van het bestuur, het leidinggevend of toezichthoudend orgaan voor meer dan de helft door de staat, een provincie, een gemeente, een waterschap of een andere publiekrechtelijke instelling zijn aangewezen (Aanbestedingswet, 2012). In het onderzoek van Dhr. D. Douma (2017) is bovenstaande theorie gekoppeld aan alle IPGleden. Op basis van deze gegevens is bepaald welke organisaties aan te merken zijn als aanbestedende dienst. De uitkomsten zijn in onderstaand overzicht weergegeven. Tabel 4: Overzicht IPG-leden (Douma, 2017) Naam organisatie Aanbestedende dienst (ja/nee) 1 Rijksuniversiteit Groningen Ja 2 Hanzehogeschool Groningen Ja 3 Alfa-college Ja 4 Noorderpoort college Ja 5 O2G2 Ja 6 Martini Ziekenhuis Nee 7 Universitair Medisch Centrum Ja Groningen 8 Provincie Groningen Ja 9 Gemeente Groningen Ja 10 Gasunie Ja 11 Nationaal Coördinator Groningen Ja Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 29

31 12 Dienst Uitvoering Onderwijs/ IUC-Noord Ja 13 Zorggroep Groningen Nee 14 Rijksdienst voor het Wegverkeer Ja Drempelwaarden en raming opdrachtwaarde De toe te passen drempelwaarde is afhankelijk van de soort opdracht (werk, levering of dienst) en het type aanbestedende dienst (centrale of decentrale overheid). Wanneer de waarde van een opdracht is bepaald, moet deze wordt getoetst aan de Europese drempelwaarden. Drempelwaarden Een opdracht moet in beginsel Europees worden aanbesteed wanneer de geraamde opdracht evenveel of meer bedraagt dan de Europese drempelwaarden. Eens per twee jaar worden de Europese drempelwaarden vastgesteld door de Europese Commissie. Voor de verschillende overheidsopdrachten gelden verschillende drempelwaarden. Naast het onderscheid in type opdracht is er onderscheid tussen de centrale overheid (Rijksoverheid) en decentrale overheden. Onder decentrale overheden vallen provinciën, gemeenten, waterschappen en publiekrechtelijke instellingen. De Europese drempelwaarden voor bedragen (PIANOo, z.j.): Overheidsopdrachten voor werken: - Centrale overheid Andere overheden Overheidsopdrachten voor leveringen: - Centrale overheid Andere overheden Overheidsopdrachten voor diensten: - Centrale overheid Andere overheden Raming opdrachtwaarde Voor het bepalen van de opdrachtwaarde gaat men uit van een opdrachtsom exclusief btw. Aanbestedende diensten moeten hierbij rekening houden met (eenzijdige) (verlengings)opties, zoals is vermeld in aanbestedingsstukken, en voorzien meerwerk. Van belang is dat aanbestedende diensten in haar aanbestedingsdossier vastlegt op welke manier de waardebepaling heeft plaatsgevonden (PIANOo, z.j.). Wanneer de opdracht uit periodieke leveringen of diensten bestaat moet de aanbestedende dienst de waarde van de verschillende opdrachten bij elkaar optellen. Wanneer de looptijd van een opdracht onbepaald is wordt de waarde van de opdracht vastgesteld op 48 keer het maandbedrag. Wanneer de frequentie van leveringen nog niet bepaald is, maar er met ervaring uit het verleden bekend is dat er met zekere regelmaat geleverd wordt, moet de totale waarde van de opdrachten over de afgelopen twaalf maanden worden berekend. De berekende waarde over de afgelopen twaalf maanden wordt gecorrigeerd met mogelijke wijzigingen in de frequentie of in de waarde van de leveringen voor de komende twaalf maanden (PIANOo, z.j.).. Wanneer de Europese drempelwaarden worden overschreden moeten alle te plaatsen opdrachten Europees worden aanbesteed. Een goede oplossing is het aangaan van een raamovereenkomst. Een raamovereenkomst kan voor een periode van vier jaar worden afgesloten. Voor deze raamovereenkomst volgt de aanbestedende dienst een Europese aanbesteding waarbinnen zij vier jaar lang opdrachten kan verstrekken in de vorm van nadere overeenkomsten. Wanneer deze opdrachten passen binnen de gemaakte afspraken in de raamovereenkomst hoeven deze niet Europees worden aanbesteed. De Aanbestedingswet 2012 verbiedt aanbestedende diensten opdrachten te splitsen om op deze manier niet Europees te hoeven aanbesteden (PIANOo, z.j.). Binnen de Categorie Datacenter worden er binnen Europese aanbestedingen gewerkt met raamovereenkomsten en nadere overeenkomsten. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 30

32 Clusterverbod Een belangrijk onderwerp binnen het onderzoek is het clusterverbod. Wanneer aanbestedende diensten samen een aanbesteding in de markt zetten moeten zij rekening houden met het clusterverbod. Het clusterverbod houdt in dat een aanbestedende dienst opdrachten niet onnodig mag samenvoegen, oftewel clusteren. Er zijn verschillende vormen van clustering: samenvoegen van gelijksoortige opdrachten binnen één aanbestedende dienst, samenvoegen van gelijksoortige opdrachten door verschillende aanbestedende diensten en samenvoegen van ongelijksoortige opdrachten. De opdrachten binnen het samenvoegen van ongelijksoortige opdrachten kunnen betrekking hebben op opdrachten die tegelijkertijd of gevolgtijdelijk moeten worden uitgevoerd (Gids Proportionaliteit, 2016). - Artikel Een aanbestedende dienst of speciale-sectorbedrijf voegt een opdracht niet onnodig samen. Alvorens samenvoeging plaatsvindt, wordt in ieder geval acht geslagen op: a. de samenstelling van de relevante markt en de invloed van de samenvoeging op de toegang tot de opdracht voor voldoende bedrijven uit het midden- en kleinbedrijf; b. de organisatorische gevolgen en risico s van de samenvoeging van de opdrachten voor de aanbestedende dienst, het speciale-sectorbedrijf en de ondernemer; c. de mate van samenhang van de opdrachten. 2. Indien samenvoeging van opdrachten plaatsvindt, wordt dit door de aanbestedende dienst of het speciale-sectorbedrijf gemotiveerd in de aanbestedingsstukken. 3. Een aanbestedende dienst of een speciale-sectorbedrijf deelt een opdracht op in meerdere percelen, tenzij hij dit niet passend acht, in welk geval de aanbestedende dienst of het specialesectorbedrijf dit motiveert in de aanbestedingsstukken (splitsingsverbod) (Aanbestedingswet, 2012). Met inachtneming van de Gids Proportionaliteit kunnen één of meerdere aanbestedende diensten twee of meer (al dan niet gelijksoortige) opdrachten samenvoegen: wanneer het gaat om logisch samenhangende onlosmakelijk met elkaar verbonden onderdelen; waarbij - in het kader van de marktverhoudingen - de positie van het MKB zorgvuldig is geanalyseerd en afgewogen; en de aanbestedende dienst de noodzaak tot clusteren deugdelijk kan motiveren (Gids Proportionaliteit, 2016). Het verbod op het samenvoegen van overheidsopdrachten is opvallend omdat de Rijksoverheid de afgelopen jaren flink bezig is geweest met het terugdringen van inkooppunten en het samenvoegen van inkoopactiviteiten. Met het programma Compacte Rijksdienst streeft de Rijksoverheid naar een overheid die minder belastinggeld kost en een overheid die zich meer richt op haar kerntaken. Als onderdeel van dit programma zijn de ruim driehonderdvijftig inkooppunten teruggebracht naar twintig formele inkooppunten. Deze formele inkooppunten voeren zowel dienst specifieke inkoop als niet-dienst specifieke inkoop uit. Het terugdringen van inkooppunten binnen de gemeenten, met name bij de kleine en middelgrote gemeenten, vindt plaats door het oprichten van Inkoopbureaus. Deze Inkoopbureaus bedienen meerdere gemeenten binnen een regio. Provincies en waterschappen zoeken samenwerking in het bundelen van kennis en het verlichten van de lasten (Inkoopvandaag, 2013). Er mag dus worden verwacht dat er met het samenvoegen van inkooppunten voordelen worden behaald. In de toelichting van artikel 1.5 in de Gids Proportionaliteit worden argumenten gegeven om overheidsopdrachten samen te voegen. Voorbeelden van argumenten zijn: economy of scale, beperking van de transactiekosten (aanbestedingskosten en apparaatkosten) en een lagere prijs. Daarnaast is van belang dat door het samenvoegen van opdrachten kennis verkregen wordt en Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 31

33 in stand gehouden wordt. De beperkingen van de inkoopcentra zijn te koppelen aan de aspecten in de Gids Proportionaliteit. Schaalvergroting kan zo leiden tot een toename van de complexiteit van de opdracht hetgeen van invloed kan zijn op de beheersbaarheid en de doorlooptijd en een toename van risico s en faalkosten (Gids Proportionaliteit, 2016). De Rijksoverheid zet sinds 2008 in op categoriemanagement. Categoriemanagement levert toegevoegde waarde door haar specifieke kennis van de materie en de markt. Er wordt door de categoriemanager een visie ontwikkelt op de hele levenscyclus van een dienst of product. Deze visie raakt de behoeftebepaling, sourcingstrategie en de uitputting van de afgesloten contracten. Door deze kennis ontstaat er een andere taakverdeling en specialisatie tussen departementen onderling en specialisatie bij bepaalde departementen of inkoopuitvoeringscentra (Inkoopvandaag, 2013). Categoriemanagement levert veel voordelen op. Doordat departementen hun vraag kunnen bundelen en kortingen kunnen bedingen vindt er geldbesparing plaats. Daarnaast ondervinden de leveranciers ook een voordeel. Er zijn minder aanspreekpunten, minder transactiekosten en de leveranciers krijgen een beter zicht op de ontwikkeling van de vraag (Inkoopvandaag, 2013). Inkoopvandaag (2013) beschrijft: de doelstellingen van categoriemanagement en inkoopsamenwerkingsverbanden kunnen op gespannen voet staan met de verplichtingen en uitgangspunten van de vernieuwde Aanbestedingswet. Hier ligt voor de overheidsinkoper een zeer interessante uitdaging om binnen het complexe speelveld een doelmatige inkoop te realiseren, waarbij maximale maatschappelijke waarde wordt gecreëerd Juridische mogelijkheden inkoopsamenwerkingsverband Dhr. Douma (2017) heeft onderzoek verricht naar de juridische mogelijkheden voor het aangaan van een inkoopsamenwerking binnen de aanbestedingsregelgeving en de Mededingingswet. Douma heeft onderzocht welke vormen van samenwerking kansrijk zijn voor alle leden van het IPG. Wanneer een bepaalde vorm van samenwerking met één van de IPG-leden op voorhand niet mogelijk is, is deze vorm bestempeld als niet haalbaar en niet verder onderzocht. De aanbestedingsregelgeving onderscheidt grofweg twee vormen van samenwerking: aanbestedende diensten geven aan een andere aanbestedende dienst de opdracht om namens hen opdrachten in de markt te zetten en aanbestedende diensten benaderen gezamenlijk de markt. Vormen van inkoopsamenwerkingen die aan de hand van het onderzoek van Douma (2017) geacht worden als haalbaar, zijn: 1. Aanbestedende diensten geven aan een andere aanbestedende dienst de opdracht om namens hen opdrachten in de markt te zetten: a. Horizontale samenwerking; b. Het geven van een uitsluitend recht; c. Overdracht van bevoegdheden; 2. Aanbestedende diensten benaderen gezamenlijk de markt: d. De aankoopcentrale; e. Gezamenlijk aanbesteden. Bovenstaande vormen van mogelijke samenwerking worden in bijlage I Uitleg juridische mogelijkheden inkoopsamenwerking verder toegelicht. Juridische mogelijkheden De belangrijkste bevindingen uit het onderzoeksrapport van dhr. Douma (2017) voor de juridische mogelijkheden van het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen zijn: Gezamenlijk aanbesteden Zowel uit de theorie als uit de resultaten van het praktijkonderzoek geeft Douma (2017) aan dat er de mogelijkheid is voor de Categorie om samen met de IPG leden gezamenlijk aan te besteden (Art AW). Een van de onderzoeksobjecten binnen zijn onderzoek geeft nadrukkelijk aan dat het Categorie en alle overige IPG leden in een aanbesteding uitzetten van Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 32

34 een gezamenlijke opdracht niet mogelijk is. zou het mogelijk zijn om met een paar IPG-leden gezamenlijk een aanbesteding te doen. Dit aantal is niet benoemd. Uit de jurisprudentie die tijdens het onderzoek van Douma (2017) is geraadpleegd, is deze conclusie op voorhand niet te trekken. Er mogen onderling geen tarieven worden gerekend. wordt er tijdens het onderzoek van Douma (2017) meerdere keren benadrukt dat hierbij rekening gehouden moet worden met het niet onnodig samenvoegen van de opdrachten (Art. 1.5 AW). Publiek-publieke samenwerking Bij de onderzoeksobjecten uit het onderzoeksrapport van Douma (2017) komt naar voren dat het inbesteden middels een rechtspersoon juridisch gezien wellicht mogelijk is. Douma raadt dit echter niet aan omdat dit een ingrijpende, ingewikkelde en hele structurele manier is om samenwerking vorm te geven. Horizontale samenwerking en het verstrekken van een uitsluitend recht worden vanwege het ontbreken van een openbaar belang in beginsel door Douma (2017) ook niet mogelijk geacht. Voor het overdragen van bevoegdheden geldt dat deze vorm in de Nederlandse aanbestedingswetgeving niet expliciet is benoemd en als een niet realistisch haalbare vorm is bestempeld. De onderzochte vormen van publiek-publieke samenwerking worden door Douma (2017) als niet mogelijk, dan wel zeer onwaarschijnlijk geacht. De aankoopcentrale Uit het praktijkgerichte onderzoek van Douma (2017) wordt duidelijk dat de aankoopcentrale een nog niet veel gebruikt vehikel is binnen de Rijksoverheid en mogelijk bestuurlijk gevoelig kan liggen. Om aankoopcentrale te worden hoeft er geen aparte organisatie te worden opgericht. Ook komt uit het onderzoek van Douma (2017) naar voren dat de vorm van aankoopcentrale als tussenpersoon, en niet die van de groothandel, de meest voor de hand liggende vorm is die past bij de wijze waarop in het kader van categoriemanagement generieke inkoop binnen het Rijk plaatsvindt. Daarnaast hoeven derden geen aanbestedingsprocedure te doorlopen wanneer zij diensten en/of producten afnemen bij een aankoopcentrale. De aankoopcentrale is volgens Douma (2017) juridisch een haalbare vorm om structureel voor derden de aanbesteding te kunnen doen, zonder dat die derden daarvoor zelf nog een aanbestedingsprocedure hoeven te doorlopen. Voor de dienstverlening zou de aankoopcentrale een tarief kunnen rekenen. Intensiteit van samenwerken Dhr. Douma (2017) geeft, in zijn onderzoeksrapport naar de juridische mogelijkheden voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen met de overige IPG-leden, aan de Categorie Datacenters de volgende mogelijkheden: Wanneer de Categorie eenmalig wil samenwerken met de IPG-leden voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen, dan wordt geadviseerd om een paar IPG-leden aan te laten haken bij een aanbesteding die de Categorie zelf voornemens is te doen voor het Rijk. De voorkeur zou dan uitgaan naar die IPG-leden die zelf ook aanbestedingsplichtig zijn. Wanneer IPG-leden hierbij aanhaken, moet aandacht geschonken worden aan een goede motivatie voor het samenvoegen van opdrachten. Voor deze samenwerking mogen geen tarieven onderling in rekening worden gebracht (Douma, 2017). Wanneer de Categorie structureel haar inkoopdienstverlening wil aanbieden aan derden zoals de leden van het IPG, ongeacht of hier wel of geen tarieven voor worden betaald, dan wordt geadviseerd om een aankoopcentrale te worden. Dit moet worden aangegeven in het instellingsbesluit van de organisatie en voor een naar de buitenwereld kenbaar gemaakt besluit (publicatie Staatscourant). wordt hierbij meegegeven dat een dergelijk keuze bestuurlijk gevoelig kan liggen, onder andere vanwege het clusterverbod. Aanbevolen wordt dan ook dat wanneer de Categorie dit wenst, allereerst te onderzoeken of daar politiek en bestuurlijk draagvlak voor is te vinden (Douma, 2017). 3.4 Proces (inkoop)samenwerking Het organiseren van een samenwerking gaat niet vanzelf. Er zijn vele manieren om een (inkoop)samenwerking vorm te geven, een aantal hiervan worden in deze paragraaf beschreven. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 33

35 Daarnaast wordt er met het Leidraad Gezamenlijk Aanbesteden en Inkopen specifiek ingegaan op het aangaan van een inkoopsamenwerking voor overheidsopdrachten. Tot slot is verbindend leiderschap een essentiële factor Organiseren van een samenwerking Organiseren tussen organisaties krijgt vorm door professionele samenwerkingsverbanden met andere organisaties aan te gaan en is van strategisch belang. Organisaties kunnen zo in een sterk concurrerende omgeving sterker kostenefficiënt werken en zich meer concentreren op het benutten van kansen. Hoe? Door te doen waar men écht goed in is (Twynstra Gudde, z.j.). Binnen de professionele samenwerking zijn er vanuit het perspectief van de betrokken organisaties volgens Kaats & Opheij (2012) drie onderwerpen van belang: Onderwerp 1. Positie kiezen in een groep Twynstra Gudde (z.j.) geeft aan dat er een bonte verzameling actief is van verschillende soorten groepen. Binnen een groep kent de besturing en onderlinge verhoudingen een geheel eigen dynamiek. Hierdoor moeten organisaties steeds vaker bepalen of zij wel tot een groep willen behoren en in welke mate zij tot deze groep willen behoren (Twynstra Gudde, z.j.). De samenstelling van partijen binnen een samenwerking kan sterk wisselen, maar wel is er een basisstructuur waar te nemen. Kaats & Opheij (2012) onderscheiden hierbij drie verschillende clusters: de strategische kern, de complementaire ring of de vrije ruimte. De partijen binnen de strategische kern vormen de stuwende kracht achter de samenwerking. Zij ontwerpen een visie, bepalen de strategie, definiëren de toe- en uittredingsregels, de spelregels en de gedragscode, en ontwikkelen gemeenschappelijke kennis. De partijen binnen de complementaire ring zorgen voor een invulling van de strategische gaten van de groep. Deze partijen kennen het productenen dienstenassortiment, en beschikken over bepaalde kennis en vaardigheden. De partijen in de complementaire ring volgen de strategie van de strategische kern, adopteren spelregels en gedragscodes. De laatste kring, de vrije kring, zijn partijen die de operationele gaten vullen met behulp van capaciteit, infrastructuur, diensten en onderdelen. De partijen binnen deze kring zijn niet strategisch gebonden en worden op een transactionele basis betrokken bij de samenwerking (Kaats & Opheij, 2012). Belangrijk is te weten welke andere organisaties in die groep participeren en of je tegelijkertijd tot meer groepen wilt en kunt behoren. De organisatie verliest daarmee voor een deel ook haar autonome positie als eenheid van organiseren en de groep krijgt een meer prominente rol (Twynstra Gudde, z.j.). Onderwerp 2. Bouwen aan een effectieve samenwerking Een samenwerking is opgebouwd uit verschillende organisaties en de onderlinge relaties. De wijze waarop organisaties hun onderlinge relatie organiseren is binnen een effectieve samenwerking een belangrijke factor. Binnen een samenwerkingsverband heeft iedere partij zijn of haar eigen doelstelling en intentie. Hierdoor vraagt elke betrokken partij binnen een samenwerkingsrelatie aandacht en een eigen wijze van organiseren (Twynstra Gudde, z.j.). Voor het vormgeven van een samenwerkingsverband zijn enkele grondvormen opgezet. Voor het ordenen van het keuzeproces van de grondvorm van samenwerking hebben Kaats & Opheij (2012) een model van archetypen van samenwerking geïntroduceerd (Kaats, Van Klaveren en Opheij, 2005) dat vooral is gebaseerd op de strategie van de samenwerking: wat willen we met de samenwerking bereiken, en hoe willen we onze onderlinge verhouding vormgeven? Twynstra Gudde (z.j.) ziet de bepaling van de vorm als: ke vorm van samenwerking kan of moet de organisatie gezien haar doelstellingen toepassen, hoe moet de organisatie een samenwerking inrichten en welke overleg- en organisatiestructuren passen daarbij? Elke samenwerkingsvorm is effectief voor een ander doel en andere omstandigheden. Een organisatie kan samenwerken professionaliseren door na te gaan welke grondvorm het beste past bij het doel: de keuze van de grondvorm van samenwerken. Kaats & Opheij (2012) en Twynstra Gudde (z.j.) onderscheiden vier verschillende grondvormen van samenwerken namelijk: verkennend samenwerken, ondernemend samenwerken, functioneel samenwerken en transactioneel samenwerken. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 34

36 Bij de afwegingen van de grondvormen gaat het volgens Kaats & Opheij (2012) in de kern steeds om twee verschillende vragen: 1. Wil ik slimmer gaan werken (verbeteren) of willen we nieuwe mogelijkheden ontdekken (vernieuwen)? 2. Vraagt de samenwerking om veel onderlinge afstemming van de organisaties (delen en gedeeltelijk geïntegreerd laten werken van bedrijfsfuncties en processen)? Of beperken we de samenwerking tot een vorm van uitwisselen (uitwisselen van producten, diensten, informatie, kennis)? Verkennend samenwerken Binnen deze vorm van samenwerken zoeken organisaties met een gezamenlijke of vergelijkbare opdracht elkaar op en werken zij samen om hun eigen kennisniveau te vernieuwen. De partijen creëren gezonde voorwaarden voor het uitvoeren van de opdracht doordat zij van elkaar leren door het uitwisselen van kennis en ervaringen (Twynstra Gudde, z.j.). Figuur 4: Effectieve samenwerkingsmodel (Twynstra Gudde, z.j.) Ondernemend samenwerken Ondernemend samenwerken vindt zijn oorsprong in de erkenning van organisaties dat zij strategische vernieuwing niet op eigen kracht kunnen bewerkstelligen maar daarvoor een complementaire partij nodig hebben. De alliantie (begrip dat veelal gebruikt wordt om een relatief grote variatie aan typen samenwerkingen te duiden) leidt tot een intensieve samenwerking, waarin de organisaties competenties en vaardigheden in verregaande mate delen. De partijen eisen van elkaar volledige commitment omdat in de samenwerking veelal informatie, technologieën en kennis wordt ingebracht die voor de organisaties van strategisch belang is (Kaats en Opheij, 2012). Functioneel samenwerken Binnen deze vorm is duidelijk opdrachtgever en opdrachtnemer herkenbaar: de ene organisatie neemt het management van een bedrijfsfunctie van de andere organisatie voor zijn of haar rekening. Dit vindt vaak plaats doordat de bedrijfsfunctie niet tot de kernactiviteiten behoren van de ene organisatie en verbetering mogelijk is door uitbesteding aan een andere organisatie voor wie die activiteiten wel tot de kerncompetenties behoren. De organisaties committeren zich in hoge mate aan elkaar en maken specifieke afspraken over de wijze waarop de processen op elkaar worden afgestemd: kruipen als het ware in elkaars huid, delen aspecten van de bedrijfsvoering, en hun onderlinge afhankelijkheid is daarmee groot. De keuze voor een organisatie moet daarom op een heel bewuste en gedegen manier plaatsvinden (Kaats en Opheij, 2012). Transactioneel samenwerken Bij transactioneel samenwerken vormen de transacties de kern: de intentie is het verbeteren van een productieproces of keten, en de samenwerking is gericht op het efficiënt en effectief uitwisselen van mensen, producten, diensten of informatie. Het gaat bij deze vorm verder dan alleen at random bestellen. Partijen wisselen structureel forecasting informatie uit, stemmen de productie- en voorraadgegevens af, managen het voorraad beheer. Transactioneel samenwerken wordt veel aangetroffen in inkoop- en leveranciersnetwerken. Een transactionele samenwerkingsrelatie sluit andere organisaties niet uit en er kan relatief eenvoudig van Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 35

37 organisatie worden gewisseld. Er is een herkenbare hiërarchische verhouding tussen leverende en ontvangende partij (Twynstra Gudde, z.j.) Kansrijke samenwerking Een kansrijke samenwerking wordt door Kaats & Verheij (2012) als volgt gedefinieerd: Een samenwerking is kansrijk als mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden in een betekenisgevend proces dat recht doet aan belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie. Het is de grote opgave om daarvoor de condities te scheppen. Onderwerp 3. Duurzaam ontwikkelen van vermogen tot samenwerken Het vermogen tot samenwerking is volgens Twynstra Gudde (z.j.) een competentie waarop organisaties zich van anderen kunnen onderscheiden. Hierbij is het de vraag of de ambitie die je als organisatie hebt binnen de samenwerking ook waargemaakt gaat en kan worden. Het gaat hierbij ook om hoe dit vermogen binnen de samenwerking aanzienlijk verbeterd kan worden. Twynstra Gudde (z.j.) beschrijft dat de kans op een succesvolle samenwerkingsrelatie groter is wanneer de partijen binnen de samenwerking het samenwerken in de vingers hebben. Dit vraagt van de organisaties binnen de samenwerking een bijzondere mix van instrumenten, individuele vaardigheden, managementstijl en cultuurkenmerken. Wanneer organisaties hun organisatie stelselmatig professionaliseren zullen zij dit bereiken. De bestuurder vraagt zich volgens Twynstra Gudde (z.j.) steeds af: Hoe verhogen de mensen in mijn organisatie en de organisatie als geheel hun vermogen om samen te werken, om te organiseren tussen organisaties? De samenwerking kan dienen als een incidentele oplossing. Deze samenwerkingsverbanden vragen om een adequaat management aandacht. Echter hoeft men hier de organisatie niet op in te richten. Een andere vorm is samenwerking als een structureel instrument. De samenwerking wordt in deze vorm geïntegreerd in de besturing. Een laatste vorm is de way of life. Deze vorm heeft betrekking op interne organisatie. Als samenwerken werkelijk verankerd is in de missie en visie van een organisatie, en de missie als het ware begint met Als netwerkorganisatie willen wij..., dan moeten organisaties daartoe zijn ingericht (Twynstra Gudde, z.j.) Vijf invalshoeken van samenwerking Binnen het boek Leren organiseren tussen organisaties geven Kaats & Opheij (2012) vijf invalshoeken van samenwerking: gedeelde ambitie, recht doen aan belangen, relatie (goed persoonlijk samenwerken), organisatie (het professioneel organiseren van de samenwerking) en proces (het vormgeven van een betekenisgevende samenwerking). Tezamen vormen deze vijf de gemeenschappelijke bril waarmee degenen die betrokken zijn bij een interorganisatorisch samenwerkingsverband kunnen kijken naar zichzelf en de andere partijen. Met deze vijfinvalshoekenbril kunnen ze ook hun manier van omgang met elkaar beter begrijpen en de vinger aan de pols houden (Twynstra Gudde, z.j.). Invalshoek 1 Gedeelde ambitie Een gedeelde ambitie is het bindmiddel binnen een samenwerking. Mensen willen zich niet met Figuur 5: Kijkglasmodel vijf invalshoeken onzinvolle dingen bezig te houden. Bijna alle (Twynstra Gudde, z.j.) samenwerkingsverbanden ervaren een enorme zoektocht om tot een gemeenschappelijke ambitie te komen. Voor dat je komt tot een gezamenlijke ambitie worden de eerste dimensies van mogelijke ambitie ontleed. ke kans wil Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 36

38 je benutten? k probleem wil je oplossen en met welke oplossing wil je dit oplossen? In welke vorm van samenwerken wil je deze oplossing realiseren? (Barneveld, 2013). Het is voor de partners van belang te bepalen wat de samenwerking moet opleveren, wat hij of zij wil inbrengen en wat de essentie is van zijn of haar rol binnen de samenwerking. (Kaats & Opheij, 2012). Er zijn dus een aantal belangrijke vragen die gaan over de ambitie van de samenwerking. De belangrijkste is: Kunnen we samen meer bereiken dan ieder voor zichzelf? Om deze informatie te verzamelen wordt er een dialoog gevoerd. Een dialoog is niet zomaar een gesprek, de onderzoekshouding overheerst bij een dialoog en daarom is het goed dat de partners binnen het samenwerkingsverband zijn of haar rol en wat ze willen halen en brengen aan elkaar uitleggen en elkaar vragen stellen (Barneveld, 2013). Invalshoek 2 Recht doen aan belangen Wanneer de gezamenlijke ambitie in kaart is gebracht is het de kunst om met alle betrokken partijen oplossingen te bedenken die recht doen aan ieders belangen. Belangen vormen de motor van een samenwerking. Ze sturen gedrag in samenwerkingsrelaties en bepalen of organisaties of mensen energie en capaciteit stoppen in een samenwerking en zijn medebepalend voor het eventuele succes van een samenwerkingsrelatie. In een samenwerking gaat het erom recht te doen aan ieders belangen. Als dat niet gebeurt gaan partijen dwarsliggen, haken ze af of gaan ze elkaar tegenwerken (Twynstra Gudde, z.j.). Kaats & Opheij (2012) geven aan dat er aan drie voorwaarden voldaan moet worden zodat de belangen een centrale plaats krijgen: 1. Het creëren van een context van betrouwbaarheid en vertrouwen. Het is van belang dat partijen transparant opereren tegenover elkaar. Leg zo vroeg mogelijk de kaarten op tafel zodat er achteraf geen verassingen zijn. 2. Bepalen en vinden van gezamenlijk vertrekpunt in de taal en informatie. Alle partijen moeten toegang hebben tot dezelfde informatie. 3. Het ontwikkelen van de kunst van het samen denken. Uitgangspunt van het voeren van een dialoog is dat je werkelijk iets met elkaar te maken wilt hebben, het is hierbij van belang dat je ingaat op wat de ander zegt en dat er geluisterd wordt naar ieders intenties. 4. Invalshoek 3 Relatie Binnen het aangaan van een samenwerking gaat het volgens Kaats & Opheij (2012) om zowel inhoudelijke argumenten als persoonlijke verhoudingen en relaties. Zij benoemen samenwerking tot een samenspel van mensen die al dan niet iets willen. Samenwerking verstijgt naar haar aard het individuele, maar tegelijkertijd neemt iedereen in een samenwerking zichzelf mee. Een logisch gevolg hiervan is dat wanneer er meer mensen gaan samenwerken aan een opgave er sprake is van sociaalpsychologische processen en groepsdynamiek. De persoonlijke relaties en verhoudingen tussen mensen spelen hierbij altijd een belangrijke rol (Kaats & Opheij, 2012). Invalshoek 4 Organisatie Iedere samenwerking heeft behoefte aan een goede en professionele organisatie. Het besef dat organisaties soms beter kunnen samenwerken is eeuwenoud. De oude Grieken sloten allianties en trokken samen ten strijde. De Unie van Utrecht vormde de basis voor de Republiek der Zeven Verenigde Nederlanden, de VOC en de Hanzesteden zochten de samenwerking op commercieel terrein. Zo was de Hanze een netwerk van handelaren en steden tijdens de middeleeuwen. Door samenwerking probeerden ze hun handel te beschermen en uit te breiden. Het is van belang dat een samenwerking tussen organisaties duurzaam is om voor alle betrokkenen betekenis te hebben. Pas hierna ben je als persoon bereid om te leren van anderen. Je bent hierna continu bezig met het beste uit de samenwerking te halen (Twynstra Gudde, z.j.). Kaats & Opheij (2012) hebben een model ontwikkeld met de naam kompas om samenwerkers houvast te bieden. Dit model geeft inzicht in belangrijke punten waaraan je moet denken als je besluit een samenwerkingsverband aan te gaan. Je moet bekend zijn met hetgeen waar je instapt, het uitvoeren van de juiste dingen op het juiste moment, het faciliteren van interactie en het proces goed kunnen monitoren (Twynstra Gudde, z.j.). Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 37

39 Invalshoek 5 Proces Voor de aanpak van een samenwerking zijn verschillende denk- en onderzoeksstromingen. Een samenwerkingsproces kan beschouwd worden als een politiek-bestuurlijk proces waarin verschillende partijen met verschillende belangen tot een overeenstemming moeten komen. Dit betreft procesmanagement. Je kan dit proces ook beschouwen als een klus die geklaard moet worden, dit betreft project- en programmamanagement. (Twynstra Gudde, z.j.) Doordat er bij een samenwerking verschillende partijen betrokken zijn die iets met elkaar moeten of willen, spelen de processen van beïnvloeding en verbinding een belangrijke rol (Kaats & Opheij, 2012). Bij het ontwikkelen van een betekenisgevend proces gaat het om vraagstukken zoals: hoe kunnen we de goede dingen op het goede moment doen? Hoe komen we op een goede manier in gesprek en tot overeenstemming? ke rol heeft eenieder daarbij en wie heeft de procesregie? Hoe brengen we de aandacht voor de inhoud in balans met de aandacht voor de processen zonder al te veel door te duwen en de partijen onderweg te verliezen? (Twynstra Gudde, z.j.) Horizontale samenwerking Een andere manier van organiseren is volgens de theorie van een horizontale samenwerking van Schotanus. Waar verticale samenwerking bestaat uit verschillende organisaties uit verschillende niveaus in de supply chain, bestaat horizontale samenwerking uit verschillende organisaties op hetzelfde niveau in de keten (Schotanus & Vijver, 2010). Inkoopsamenwerkingen verlopen niet altijd succesvol. Desalniettemin is er tot nu toe relatief weinig wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd naar uitgevoerd. Fredo Schotanus heeft een proefschrift geschreven met als onderwerp horizontale samenwerking. Het overkoepelende onderzoeksdoel van dit proefschrift is: het analyseren, modelleren en verbeteren van het opzetten en managen van inkoopsamenwerkingsverbanden (Schotanus, 2007). Binnen een inkoopsamenwerking kunnen kleine organisaties kwetsbaarder zijn voor het verliezen van controle dan grote organisaties. Dit probleem zou kunnen leiden tot minder inkoopsamenwerkingsverbanden die bestaan uit verschillende organisaties van verschillende grootte. Schotanus (2007) merkt ook op dat kleine organisaties kunnen profiteren van het meeliften op de contracten van grote organisaties. Grote organisaties hebben geen (financiële) stimulans om andere organisaties mee te laten liften. Schotanus (2007) geeft hierbij aan: Een adequate besparingsallocatiemethode kan dit meeliftprobleem verminderen en meer samenwerkingsmogelijkheden creëren voor heterogene samenwerkingsverbanden. In de typologie onderscheidt Schotanus (2007) vijf inkoopsamenwerkingsverbandtypes die gebaseerd zijn op zeven dimensies (e.g., levensduur van het samenwerkingsverband, grootte van het samenwerkingsverband, etc.), namelijk: niet-intensieve samenwerkingsverbandtypes als meeliften en busritsamenwerkingsverbanden en intensieve types als carpoolen, konvooien en F1-teams. Intensief wordt door Schotanus (2007) gedefinieerd als: De mate waarin een organisatie verplicht is om een actieve rol te vervullen in een samenwerkingsverband. De eerste vorm van samenwerking, meeliften, houdt in dat er door een grote organisatie een contract afgesloten wordt op basis van haar eigen specificaties. Andere organisaties mogen dit contract gebruiken onder (vrijwel) dezelfde condities. Een andere vorm, de busrit, heeft betrekking op het meeliften op grote schaal en lange termijn. Een derde vorm van samenwerken, carpoolen, heeft betrekking op het uitbesteden van inkoopactiviteiten aan een van de leden van het inkoopsamenwerkingsverband. Het lid dat het meest geschikt is voor het inkopen van een product of dienst koopt het product of dienst in. Binnen carpoolen wordt sterk gebruik gemaakt van elkaars expertise. Een konvooi is een inkoopsamenwerking dat meestal klein en eenmalig is voor een overeenkomend inkoopproject. Voor dit eenmalige overeenkomend probleem worden de krachten van de leden gebundeld om gezamenlijk de inkoopactiviteiten uit te voeren. Een laatste vorm is het F1-team. Dit betreft een klein inkoopsamenwerkingsverband dat actief is op de langere termijn. Gezamenlijke projecten worden grotendeels uitgevoerd door vertegenwoordigers van alle organisaties binnen de inkoopsamenwerking. Deze vijf inkoopsamenwerkingsverbandtypes zijn gepositioneerd in de Snelwegmatrix, figuur 6, aan de hand van twee dimensies: de mate van intensiviteit van samenwerken en het aantal verschillende gezamenlijke activiteiten (Schotanus, 2007). Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 38

40 Figuur 6: Snelwegmatrix (Schotanus, 2004) De overige vijf dimensies zijn niet onderscheidend voor de samenwerkingstypes maar kleuren de types verder in. Bepaalde types van samenwerking presteren bijvoorbeeld het beste wanneer zij op een lange termijn actief zijn (dimensie van levensduur van het samenwerkingsverband ) en zo weinig mogelijk leden heeft (dimensie grootte ). Andere vormen van samenwerking presteren beter wanneer zij actief zijn op lange termijn en met veel leden. (Schotanus, 2007) Organiseren van een inkoopsamenwerking De leidraad Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden helpt organisaties bewust stil te staan bij de meest kritische aspecten en om de samenwerkingsambities passend te formuleren. De leidraad Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden is onder regie van projectdirectie Professioneel Inkopen en Aanbesteden (PIA) in 2003 tot stand gekomen. Gedurende een periode van een half jaar heeft een groep van inkoopdeskundigen van verschillende departementen en gemeenten gebrainstormd over stappen die gezet moeten worden om te komen tot een succesvolle samenwerking. Aan de hand van deze leidraad is het GIA-model ontwikkeld. Door middel van het GIA-model kan een organisatie zelf beoordelen of een inkoopsamenwerking voor haar kan werken, en zo ja op welke wijze. Het GIAmodel richt zich op het gezamenlijk inkopen en aanbesteden binnen de overheid. Door de schaalgrootte die door samenwerking zal ontstaan is het model afgestemd op de werkwijze van Europese aanbestedingen. Het GIA-model kan worden toegepast op een inkoopsamenwerking tussen meer dan één aanbestedende dienst (PIA, 2003). Het GIA-model is opgedeeld in een zestal opeenvolgende processtappen, vanaf de processtap initiatief tot beheer en evaluatie. Per processtap is aangegeven aan welke vragen en onderwerpen organisaties aandacht moeten schenken om helder te krijgen of een samenwerking succesvol zal zijn en, zo ja, in welke vorm. Een organisatie kan pas verder met een volgende stap wanneer de vorige stap voldoende is afgerond. Elke processtap kent zo haar eigen go/no go Figuur 7: GIA-model (PIA, 2003) moment. Tijdens dit moment moet besloten worden of de Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 39

41 organisatie de samenwerking wil voortzetten en hoe. De basis wordt gelegd in de eerste processtappen van het model. Hierin wordt aandacht besteed aan de randvoorwaarden en de organisatie van de samenwerking. Hoe verder de organisatie in het model komt, hoe meer er op de details wordt ingegaan. De leveringsbehoefte staat centraal in het GIA-model. Om in deze behoefte te voorzien wordt er een verwervingsproces op gang gebracht. Het gehele proces van de samenwerking speelt zich af binnen een cirkel van invloed. Deze cirkel van invloed is een krachtenveld dat gevormd wordt door de externe en interne omgeving van de samenwerkende organisaties. Binnen deze cirkel wordt de verwervingsorganisatie en het verwervingsproces vormgegeven (PIA, 2003). Verwervingsproces Het verwervingsproces is door PIA (2003) opgedeeld in een zestal processtappen. Vooraf aan deze stappen vindt een nulmeting plaats, genaamd de initiatieffase. Het verwervingsproces start bij het idee om samen met anderen iets in te gaan kopen. Na dit idee wordt gekeken wat nodig is om het idee te kunnen uitvoeren. Wanneer alle lichten op groen staan, kan de organisatie het idee uitvoeren. De zes processtappen van het verwervingsproces luiden als volgt: 0. Initiatief Ontstaat een idee om samen in te kopen. Een idee tot samenwerking 1. Verkenning Vorming van een eerste oordeel over de verwervingsbehoefte, het Van idee naar voorlopig plan nut, de haalbaarheid en reikwijdte van een eventuele samenwerking. s 2. Synchronisatie Realiseren van verder wederzijdse afstemming. Het vaststellen Van voorlopig plan naar definitief plan van het nut, de reikwijdte en de haalbaarheid van de samenwerking, de verwervingsstrategie en de organisatie van de samenwerking. 3. Specificatie Uitwerken van de eisen en wensen voor het te verwerven product Van definitief plan naar en/of dienst, de selectie- en gunningscriteria, de weegfactoren en omschrijving de beoordelingssystematiek. 4. Contractontwikkeling Ontwikkelen van de voorwaarden en oproep tot mededinging, Van omschrijving naar vaststellen aanbestedingsdocumenten. vastlegging 5. Aanbesteding Bekend maken van de aanbesteding, ontvangen en beoordelen Van vastlegging naar van de offertes, maken van een definitieve keuze en sluiten van overeenkomst het contract 6. Beheer en evaluatie Operationaliseren beheer, de overdracht van de resultaten Van overeenkomst naar naar uitvoerende niveau, vaststelling naleving en werking van de overeenkomst, bijsturing. Verwervingsorganisatie De verwervingsorganisatie staat voor: Het geheel van overeengekomen afspraken en werkwijzen voor de inrichting en uitvoering van het verwervingsproces (PIA, 2003). Deze organisatie heeft een grote invloed op het succes van een samenwerking. Wanneer er bijvoorbeeld onduidelijke afspraken zijn gemaakt rondom taakverdeling, de betrokkenheid en zeggenschap van de deelnemende organisaties kunnen deze voor veel ophef zorgen. In de eerste processtappen van het GIA-model moeten dan ook duidelijke afspraken worden gemaakt. Cirkel van invloed In meer of mindere mate wordt de inhoud en de uitkomst van iedere processtap beïnvloed door de zeven verschillende externe en interne factoren. Het is van belang om deze factoren en hun ontwikkeling in kaart te brengen. In de leidraad Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden (2003) wordt er onderscheid gemaakt in de volgende externe factoren: maatschappij, wet- en Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 40

42 regelgeving en markt van kopers en leveranciers. Interne factoren die worden onderscheidt zijn: doelen en beleid, beïnvloeders, middelen en structuur (Verbindend) leiderschap Samenwerken is mensenwerk. Wanneer mensen binnen een samenwerking bijeenkomen, neemt ieder zichzelf mee en ontstaat er een dynamiek. Hierbij gaat het om het balanceren tussen waakzaamheid, vertrouwen, groepsdynamica en mechanismen rond macht en invloed, waarbij er altijd sprake is van diversiteit. Dit kan zorgen voor conflicten. Hierbij is het een kunst om deze conflicten constructief te maken. Leiderschap is cruciaal binnen een samenwerking. Binnen een samenwerking is hiërarchisch leiderschap niet aan de orde. Iedere partij binnen de samenwerking is zelfstandig. Verbindend leiderschap is nodig om een samenwerking tot stand te laten komen en samenwerkingsprocessen te laten slagen (Kaats & Opheij, 2012). Verbindend leiderschap wordt door Kaats & Opheij (2012) gedefinieerd als: Het vermogen tot verbinden van een individu of een groep individuen om in omgevingen van tegengestelde belangen voortgang te boeken en gedeelde resultaten te bereiken. Dit betreft niet één leider die over de benodigde kwaliteiten moet beschikken, maar het gaat hier om het verbindend leiderschap in het team dat samenwerkt. Kaats en Opheij (2012) geven aan: Verbindende leiders zijn personen die relevante partijen bijeenbrengen, hun interacties faciliteren, neutraal zijn, de aanwezigheid van verschillende belangen kunnen hanteren, niet afhankelijk zijn van positioneel gezag, complexiteit en ambiguïteit kunnen tolereren, aandacht schenken aan vertrouwensontwikkeling, zelf geen machtspositie wensen in te nemen en ook niet op de voorgrond willen treden. Er zijn vele invalshoeken met betrekking tot leiderschap. Deze verschillen van elkaar in oriëntatie en relevantie. De vormen distributed leadership, shared leadership en participative en servant leadership zijn voornamelijk gericht op de interne spreiding van het leiderschap. Andere vormen van leiderschap zijn collaborative, collective en connective leadership. Deze vormen treden buiten de grenzen van organisaties en zijn daarmee zeer bruikbaar als vertrekpunt voor de ontwikkeling en instandhouding van samenwerkingsverbanden (Kaats & Opheij, 2012). 3.5 Succesfactoren (inkoop)samenwerking Om een succesvolle samenwerking te kunnen creëren is het van belang inzicht te hebben in de factoren * die van belang zijn voor een succesvolle samenwerking. Eerst worden er aan de hand van de vijf invalshoeken van Kaats en Opheij succesfactoren weergegeven. Opvolgend geeft Schotanus een aantal kritische succesfactoren aan en geven Albronda en Gelderman contextfactoren aan die van belang zijn voor een succesvolle samenwerking. Tot slot geeft Siebren de Ringh aan dat vertrouwen een essentiële factor is binnen een samenwerking Vijf invalshoeken van Kaats en Opheij De succesfactoren voor een succesvolle samenwerking volgens Kaats en Opheij worden onderstaand weergegeven. De succesfactoren zijn ingedeeld in de vijf invalshoeken zoals zij in voorgaande paragraaf zijn beschreven. Succesfactoren 1 Gedeelde ambitie Alle partijen binnen de samenwerking moeten het eens zijn over de ambitie en moeten deze ambitie ook willen delen. Naast het delen van deze ambitie moet de ambitie er ook toe doen, deugen en aantrekkelijk zijn voor meer mensen in de samenwerking. Zo wordt de ambitie ook goed uitlegbaar aan de buitenwereld en kunnen andere mensen hiermee gemobiliseerd worden. Het is van belang dat de gedeelde ambitie bijdraagt aan het belang of succes van ieder van de partijen en moet er voor de betrokkenen ook persoonlijk toe doen (Kaats & Opheij, 2012). * Met factoren wordt bedoeld: element dat of omstandigheid die bepalend is voor succes. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 41

43 Succesfactoren 2 Recht doen aan belangen Het is van belang dat de partijen binnen een samenwerking interesse hebben in de belangen van de samenwerkende partijen. Partijen hebben inzicht in elkaars issues en de belangen die zij hebben bij deze issues. Er moet gezocht worden naar de best mogelijke oplossing voor iedereen die niemand op basis van puur eigen belang zou kiezen. Deze gezamenlijke oplossing heeft voor alle partijen een meerwaarde die het eigenbelang overstijgt. De samenwerking zal steeds beter verlopen naarmate de partijen beter in staat zijn de dialoog met elkaar te voeren. Partijen moeten naar elkaar luisteren en oprecht aandacht voor de ander hebben op basis van respect. Het is dus van belang dat de partijen binnen de samenwerking elkaar begrijpen op basis van positiviteit en oprechtheid (Kaats & Opheij, 2012). Succesfactoren 3 Relatie Doordat een samenwerking verstijgt naar haar aard het individuele, maar tegelijkertijd wel iedereen in een samenwerking zichzelf mee neemt, zijn gezonde interpersoonlijke relaties zijn erg belangrijk. Diversiteit vormt het vertrekpunt van het samenwerkingsverband. De manier waarop de partijen binnen een samenwerking diversiteit benutten en omgaan met conflicten geeft een duidelijke indicatie van het welzijn van de samenwerking. Het vertrouwen binnen de samenwerking is een belangrijke indicator voor de slagingskans van de samenwerking. Daarnaast is verbindend leiderschap tussen organisaties van belang. Mensen, belangen, kennis en kunde moeten op het gebied van samenwerken met elkaar verbonden worden (Kaats & Opheij, 2012). Succesfactoren 4 Organisatie Bij een effectieve organisatie van de samenwerking zijn de structuur en besturing afgestemd op de doelen van de partijen. Er zijn verschillende afwegingsfactoren besproken bij het kiezen van partijen, grondvorm, besturing en de juridische vorm. Bij het professioneel organiseren van een samenwerking gaat het niet alleen over de rationeel beste vorm, structuur, governance en dergelijke, het gaat ook om het proces waarin je gezamenlijk tot goede en doorzachte keuzes komt. Het is van belang dat er voldoende draagvlag wordt gecreëerd. Zijn er volgende verschillende bindmiddelen beschikbaar in de samenwerking? Worden deze bindmiddelen voldoende ingezet en benut, en leiden ze daadwerkelijk tot voldoende binding? Ten slotte hangt de continuïteit van de samenwerking af van de operationele kwaliteit van de samenwerking. Mensen moeten doen wat ze moeten doen, komen hun afspraken na, besteden voldoende tijd en aandacht aan de samenwerking en zijn zorgvuldig binnen de relatie (Kaats & Opheij, 2012). Succesfactoren 5 Proces Binnen de samenwerking moet recht gedaan worden aan aanpakken die zich richten op het identificeren van stappen en fasen in het samenwerkingsproces. Er recht gedaan worden aan een evenwichtige balans tussen inhoud en proces, een balans tussen bovenstroom en onderstroom. Goede procesregie is een belangrijke factor. Hoe deze ook belegd is binnen de samenwerking, verbindend leiderschap is de absolute succesfactor. Ten slotte moet er recht gedaan worden aan de aanpakken die gericht zijn op het identificeren van condities die kunnen worden gesteld aan het samenwerkingsproces en de staat waarin de samenwerking gedurende dat proces verkeert. Hierbij moet steeds gevraagd worden of de samenwerking de partijen dichterbij de realisatie van hun ambitie brengt (Kaats & Opheij, 2012) Kritische succesfactoren Schotanus Voor het verbeteren van de levensvatbaarheid van samenwerkingsverbanden heeft Schotanus (2007) onderzoek gedaan naar kritische succesfactoren en aanverwante zaken, het kiezen van geschikte producten en/of diensten. Hij verwacht dat de belangrijkste eigenschappen van producten en diensten wat betreft geschiktheid voor een inkoopsamenwerking als volgt zijn: gelijke inkoopbehoeften van de samenwerkende organisaties, standaardisatie en/of geen maatwerk (Schotanus, 2007). Andere belangrijke (succes)factoren die Schotanus bespreekt zijn: inzet en interne ondersteuning, het competentieniveau van inkoopfuncties, communicatie, vrijblijvende deelname, uniformiteit van de leden en controle over het inkoopproces (Schotanus, 2007). Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 42

44 3.5.3 Het belang van de context Albronda & Gelderman (2013) geven aan dat de aanwezigheid van drivers op zichzelf geen garantie zijn voor een goede samenwerking. Drivers beschrijven de redenen die organisaties kunnen hebben om te gaan samenwerken. Veel samenwerkingsrelaties komen niet of onvoldoende uit de verf omdat de organisaties onvoldoende op elkaar aansluiten om een succes te boeken. Om de slagingskans van een samenwerking te verhogen is het belangrijk vooraf na te gaan in welke context de samenwerking wordt ontwikkeld. Deze contextfactoren hebben betrekking op de gemeenschappelijke omgeving van de organisaties. Albronda & Gelderman (2013) maken onderscheid tussen de algemene en situatie-specifieke contextfactoren. Algemene contextfactoren Binnen de algemene contextfactoren maken Albronda & Gelderman (2013) onderscheid in vier verschillende factoren, deze verschillende factoren luiden als volgt: Strategische visie Van belang is dat de strategische visies van de samenwerkende organisaties niet te ver uit elkaar liggen. Dit kan ervoor zorgen dat organisaties meer op elkaars gemak zijn bij elkaar. Het komt regelmatig voor dat een samenwerking tussen organisaties, die op economisch gebied kansrijk lijkt, niet van de grond komt doordat het management van een/of beide organisatie(s) van oordeel is/zijn dat de strategische doelstellingen te ver uit elkaar liggen. Organisatiecultuur Er zijn vele definities van de term organisatiecultuur. Albronda & Gelderman (2013) definiëren organisatiecultuur als: De gedeelde wijze waarop in een organisatie de medewerkers zich tot elkaar, tot het werk en tot de buitenwereld verhouden. Voor een goede samenwerking is het van belang dat het management van de ene organisatie zich in de andere organisaties kan verplaatsen. Het is van belang dat er een bepaalde gelijkheid is tussen de organisaties. Een vaak voorkomende term is het woord trust, het vertrouwen dat de organisaties in elkaar hebben. Vaak wordt de kracht van een organisatiecultuur bij het aangaan van een samenwerking onderschat. Hierdoor kunnen er relaties ontstaan die worden gedomineerd door (de organisatiecultuur van) de krachtigste partij, en is er binnen de relatie geen of onvoldoende sprake van balans. Managementfilosofie en -technieken De strategische visie is het domein van het management van de organisatie. De organisatieculturen zijn lastig te beïnvloeden en vergen vaak veel tijd. Op de lagere niveaus binnen de organisatie zijn het juist de operationele managers die de doelstellingen implementeren op basis van een managementfilosofie en de technieken die daaraan zijn ontleend. Het is van belang te onthouden dat contextfactoren elkaar onderling ook kunnen grijpen. Ook kan in een samenwerking een bepaalde mate van inconsistentie productief zijn, omdat uiteenlopende visies, culturen en compenteties, mits niet te ver, een goede basis kunnen zijn voor innovatie en ontwikkeling (Albronda & Gelderman, 2013). Symmetrie Het mogelijke succes dat behaald kan worden met de samenwerking wordt groter naarmate de organisaties binnen de samenwerking meer overeenkomsten hebben, voorbeelden zijn: omvang, marktaandeel en financiële sterkte, reputatie, belang van de onderneming in het succes van de ander, productiviteit en technologische ontwikkeling (Albronda & Gelderman, 2013). Specifieke contextfactoren Naast de algemene contextfactoren onderscheiden Albronda & Gelderman (2013) ook situatiespecifieke contextfactoren. De aanwezigheid van deze situatie-specifieke contextfactoren vergroot de kans op een succesvolle samenwerking, terwijl eventuele afwezigheid niet per se leidt tot een mislukking. De volgende situatie-specifieke contextfactoren worden onderscheiden: Exclusiviteit. Wanneer er wederzijdse exclusiviteit is, resulteert dit er vaak in dat productieprocessen, ontwerpen, etc. verder worden ontwikkeld en vormgegeven in de richting van de behoeften van de organisaties binnen de samenwerking. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 43

45 Gedeelde concurrenten. Wanneer twee of meer organisaties een gezamenlijke concurrent hebben, is het aannemelijk dat de samenwerking een steviger fundament heeft. Nabijheid. Hoe kleiner de afstand, hoe eenvoudiger het vaak is om productiestromen en andere processen op elkaar af te stemmen. Historie. Wanneer er bijvoorbeeld al eerder met een bepaalde organisatie is samengewerkt, is de kans op succes in de toekomst ook groter. Gedeelde eindgebruiker. Wanneer de eindgebruiker van de producten of diensten van de organisaties voor alle organisaties een hoge waarde vertegenwoordigt, is het waarschijnlijk dat de samenwerking tot goede resultaten zal leiden (Albronda & Gelderman, 2013) Vertrouwen en verbinding Om de succesfactoren van een samenwerking verder in kaart te brengen, is op 31 maart 2017 het gesprek aangegaan met Siebren de Ringh. Dhr. de Ringh is eigenaar van Buro Frijman. Buro Frijman is specialist in krachtig samenwerken, binnen en voorbij de grenzen van organisaties. Samenwerken om grote doelen te bereiken of complexe problemen op te lossen. Organisaties kunnen beroep doen op Buro Frijman als tijdelijk manager, organisatieadviseur en procesbegeleider. Samenwerken wordt door buro Frijman gezien als het meest essentiële, meest onderschatte en meest beloftevolle proces van elke organisatie (Buro Frijman, z.j.). De Ringh gaf tijdens het interview aan dat hij in de praktijk werkt met een aanpassing op de driehoek van Retorica. Hij heeft in zijn model de woorden ethos, pathos en logos vervangen voor vertrouwen, verbinding en inhoud. Door de vele praktijkervaringen heeft De Ringh deze driehoek kunnen invullen. In de praktijk heeft De Ringh ervaren dat veel samenwerkingsverbanden stuklopen op de inhoud doordat het vertrouwen en de verbinding ontbreken. Wanneer organisaties bijeenkomen om samen te werken is het van belang om kennis Figuur 8: Samenwerkingsdriehoek met elkaar te maken en vertrouwen te kweken. Organisaties (S. De Ringh, 2017) moeten volgens De Ringh rekening houden met het feit dat vertrouwen kweken tijd kost en zij deze tijd ook moeten nemen voordat er wat tot stand kan komen. Wanneer er geen vertrouwen aanwezig is kunnen de organisaties binnen de samenwerking niet zoeken naar verbinding. De verbinding is van belang om uiteindelijk met elkaar over de inhoud te kunnen spreken. De Ringh gaf aan dat zonder vertrouwen en verbinding de organisaties niet goed over de inhoud kunnen spreken en niet volledig openstaan voor de meningen en ideeën van de andere organisaties. Wanneer bij het begin van de samenwerking eerst aandacht wordt besteed aan vertrouwen zal er verbinding tussen de organisaties ontstaan. Nadat er vertrouwen gekweekt is en verbinding gelegd is, zal volgens De Ringh de inhoudt vanzelf goedkomen, zie bijlage II voor het gehele interview. 3.6 Afwegingen inkoopsamenwerking Voordat een organisatie beslist of zij een inkoopsamenwerking aangaat met andere organisaties zal zij verschillende afwegingen maken. Voor organisaties is het van belang te bepalen of er met de inkoopsamenwerking synergie wordt behaald: Kunnen we samen meer bereiken dan ieder voor zichzelf (Barneveld, 2013)? Mogelijke afwegingen worden in deze paragraaf beschreven. Tot slot wordt het paragraaf afgesloten met het zogenaamde zelfde prijs principe Waarom wel samenwerken? Redenen om volgens Lans, Schotanus & Telgen (2004) samen te werken op inkoopgebied zijn onder meer de volgende redenen: Het bundelen van volumes leidt tot kortingen en betere inkoopvoorwaarden; Het delen van hulpmiddelen, capaciteit en infrastructuur op inkoopgebied en het verhogen van de bezettingsgraad leidt tot kostenbesparingen; Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 44

46 Door product- en marktinformatie, kennis en ervaring te delen, hoeft het wiel niet steeds opnieuw uitgevonden te worden; Bij gezamenlijk inkopen worden organisaties veel meer gedwongen de specificatie- en selectiefase goed te doorlopen; Mogelijkheden tot specialisatie: iedere samenwerkingspartner kan zich specialiseren in een bepaald inkooppakket of deel van het inkoopproces; Samenwerken leidt tot het verminderen van transactiekosten en tot spreiding en reductie van risico s. Bijvoorbeeld doordat het samenwerkingsverband als geheel belangrijker is voor de leverancier dan de individuele organisaties afzonderlijk; Samen staan organisaties sterker en kunnen zij meer inkooptegenwicht bieden aan een eventueel geconsolideerde leveranciersmarkt; Een inkoopsamenwerking kan leiden tot samenwerken op andere terreinen tussen de organisaties binnen de samenwerking. Vice versa geldt hetzelfde (Lans, Schotanus & Telgen, 2004). House of Control (z.j.) geeft voordelen van een inkoopsamenwerking als: Kostenbesparingen als gevolg van lagere inkoopprijzen (volumevoordeel), delen van inkoopkennis en -kunde, delen van inkooptools en specificatie- en selectiefase beter doorlopen Waarom niet samenwerken? De hieronder vaak genoemde nadelen van inkoopsamenwerking zijn volgens Lans, Schotanus & Telgen (2004) veelal geen goede redenen om niet tot samenwerking over te gaan: De eigen inkoopfunctie is onvoldoende op orde. Dit argument geldt volgens Lans, Schotanus & Telgen (2004) alleen als er intern meer bespaard kan worden met een gelijke inzet dan met een samenwerkingsverband. Organisaties moeten zich realiseren dat geen enkele inkoopfunctie perfect functioneert. Wanneer organisaties samenwerken kan er worden geleerd van de andere inkoopfuncties. De belangen van lokale leveranciers willen we te allen tijde blijven behartigen. Lans, Schotanus & Telgen (2004) benoemen dat bepaalde samenwerkingsverbanden het juist een voordeel vinden van samenwerken dat lokale belangen minder belangrijk zijn dan de belangen van het geheel. We hebben onvoldoende tijd om in samenwerken te investeren. Met een samenwerking op inkoopgebied kan na de opstartfase volgens Lans, Schotanus & Telgen (2004) juist tijd bespaard worden door bijvoorbeeld het reduceren van dubbelwerk. We hebben de mogelijkheid nog niet gehad. Mogelijkheden voor samenwerken dienen zich niet altijd zomaar aan, maar volgens Lans, Schotanus & Telgen (2004) zouden deze organisaties zelf op zoek kunnen gaan. Er zijn volgens Lans, Schotanus & Telgen (2004) ook gegronde redenen te noemen om niet samen te werken: Door het groter aantal betrokken en de grotere scope van het project wordt de coordinatie van het inkoopproces complexer; Vermindering van zeggenschap. Er bestaat een kans dat de organisaties los moeten laten van de huidige leveranciers en specificaties; Leveranciers kunnen weerstand gaan bieden (bijvoorbeeld middels backdoor-selling). Wanneer het samenwerkingsverband te groot wordt voor kleine leveranciers kan de opdracht eventueel in percelen aanbesteed worden; Doordat men begint met samenwerken worden er risico s genomen. Er bestaat een kans dat de samenwerking niet tot een succes leidt door bijvoorbeeld een verkeerde keuze van organisatievorm; De onafhankelijkheid, flexibiliteit en vermogen om snel te reageren op marktveranderingen vermindert door het groter aantal betrokkenen en de noodzakelijke afspraken; Er is angst aanwezig voor het delen van gevoelige informatie en parasieten die profiteren van een onevenredige verdeling van de baten en de lasten van inkoopsamenwerking; Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 45

47 Wanneer de samenwerking te groot wordt, wordt het tegenstrijdig met de Nederlandse Mededingingsautoriteit; De verschillen tussen de mogelijke partners in grootte, ervaring en inzet en interne weerstand zijn te groot om de samenwerking tot een succes te maken (Lans, Schotanus & Telgen, 2004). House of Control (z.j.) geeft de volgende nadelen van een inkoopsamenwerking: Verminderde zeggenschap, het opgeven van vertrouwde' leveranciers en het delen van mogelijk gevoelige informatie. Wat kan er mist gaan? Het is van belang in kaart te hebben wat binnen de samenwerking kan misgaan. Door deze opties duidelijk in kaart te hebben kan er binnen de samenwerking op gestuurd worden. Een aantal opties die zich volgens Lans, Schotanus & Telgen (2004) tijdens een samenwerking kunnen voordoen zijn: De samenwerking levert geen resultaten op doordat een gebrek aan duidelijke afspraken. Er is onvoldoende spirit aanwezig voor de opgezette samenwerking. Er is onvoldoende organisatorische afstemming voor vooruitgang. Te weinig samenwerking gezien de spirit Gezamenlijke kosten en opbrengsten Binnen een inkoopsamenwerking is het verdelen van de gezamenlijke kosten en opbrengsten een belangrijk aspect. In de praktijk wordt vrijwel altijd gewerkt met het zogenaamde zelfde prijs principe om de gezamenlijke opbrengsten te verdelen. Bij zelfde prijs principe betalen alle organisaties dezelfde prijs aan één leverancier. Wanneer de organisaties verschillen in grootte is deze zelfde prijs principe echter oneerlijk. Grote organisaties worden door dit principe benadeeld. Voor hen is het hierdoor minder interessant om zich bij een inkoopsamenwerking aan te sluiten (Schotanus, 2004). Uit onderzoek van Schotanus (2004) blijkt dat wanneer een organisatie meer dan 20% van het volume van de totale gezamenlijke inkoopomzet van het project vertegenwoordigd, het voor de betreffende organisatie niet meer aantrekkelijk is om dit project gezamenlijk in te kopen. Wanneer de organisatie een percentage van 38% of hoger bereikt, zal de toegewezen besparing zelfs dalen. Hierdoor noemt Schotanus (2004) 38%: het eerlijkheidspercentage van het 'zelfde prijs'- principe bij een gemiddelde inkoopprijsfunctie. Oplossingen die Schotanus (2004) noemt voor deze oneerlijkheid zijn: Zoeken van gelijksoortige of meer partners; Toepassen van een andere verdelingsmethode dan het 'zelfde prijs'-principe; Compenseren door kosten of inzet gelijk te verdelen; Kennen en accepteren van oneerlijkheid. 3.7 Samenvattend Er zijn een aantal technologische trends en ontwikkelingen die relevant zijn voor de inkoopsamenwerking: Internet of Things, Bid Data, cloud computing en security. Binnen de samenwerking kunnen vraag stukken besproken worden als: Hoe zorgen de organisaties binnen de samenwerking voor een goede beveiliging van hun informatie, terwijl de hoeveelheid informatie die gedeeld wordt via het internet blijft groeien? Er is steeds meer informatie beschikbaar en er wordt steeds meer gewerkt met de cloud. Verschillende auteurs geven verschillende beschrijvingen voor de term (inkoop)samenwerking. Binnen dit onderzoek wordt een inkoopsamenwerking als volgt gedefinieerd: Samenwerking tussen de Categorie Datacenters en IPG-leden door het bundelen van inkooppakketten en delen van informatie, expertise en hulpmiddelen met als doel het behalen van voordelen: kostenbesparingen als gevolg van lagere inkoopprijzen, delen van inkoopkennis en -kunde, delen inkooptools en specificatie- en selectiefase beter doorlopen. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 46

48 Wanneer de organisatie een aanbestedende dienst is in zin van de Aanbestedingswet en de geraamde waarde van de opdracht de Europese drempelwaarde overschrijdt, moet de opdracht Europees worden aanbesteed. Een ander aspect is het clusterverbod. Wanneer aanbestedende diensten samen een aanbesteding in de markt zetten moeten zij rekening houden met het clusterverbod. Het clusterverbod houdt in dat een aanbestedende dienst opdrachten niet onnodig mag samenvoegen. Dit verbod op het samenvoegen van overheidsopdrachten wordt gezien als opvallend omdat de Rijksoverheid de afgelopen jaren juist flink bezig is geweest met het terugdringen van inkooppunten en het samenvoegen van inkoopactiviteiten. Wanneer de organisaties werkelijk een gezamenlijke aanbesteding willen uitvoeren worden door Douma (2017) twee mogelijkheden geadviseerd. Wanneer de samenwerking incidenteel is, wordt geadviseerd om een paar IPG-leden aan te laten haken bij een aanbesteding die de Categorie Datacenters zelf voornemens is te doen voor het Rijk. Wanneer er sprake is van een structurele samenwerking wordt geadviseerd om een aankoopcentrale te worden. In de theorie worden verschillende manieren uitgelicht om een inkoopsamenwerking vorm te geven. Een van deze manieren is volgens een drietal onderwerpen die bij een het vormen van professionele samenwerking van belang zijn: de positie binnen een groep, bouwen aan een effectieve samenwerking en het duurzaam ontwikkelen van vermogen tot samenwerken (Kaats en Opheij, 2012). Doordat organisaties steeds vaker moeten bepalen of zij tot een groep willen behoren en in welke mate, kunnen organisaties aan de hand van de drie clusters van Kaats en Opheij (2012) een positie kiezen binnen een samenwerking. Voor het vormgeven van het samenwerkingsverband zelf zijn door Kaats en Opheij (2012) een aantal grondvormen opgezet: ondernemend samenwerken, verkennend samenwerken, transactioneel samenwerken en functioneel samenwerken. Organisaties moeten voor bepalen wat zij met de samenwerking willen bereiken en hoe zij de onderlinge verhoudingen willen vormgeven. Organisaties kunnen kiezen voor een samenwerking als incidentele oplossing, structureel instrument of als de way of life. Hierbij moet rekening gehouden worden met het feit dat wanneer er intensiever wordt samengewerkt meer aandacht van het management essentieel is. Kaats en Opheij (2012) beschrijven daarnaast ook vijf invalshoeken om naar een samenwerking te kijken, deze invalshoeken zijn: een gedeelde ambitie, recht doen aan belangen, relatie (goed persoonlijk samenwerken), organisatie (het professioneel organiseren van de samenwerking) en proces (het vormgeven van een betekenisgevende samenwerking). Organisaties kunnen volgens Twynstra Gudde (z.j.) binnen een samenwerkingsverband met deze vijf invalshoeken kijken haar zichzelf en de andere organisaties binnen de samenwerking. Een andere benadering is horizontale samenwerking. Een horizontale samenwerking bestaat uit verschillende organisaties op hetzelfde niveau in de keten (Schotanus & Vijver, 2010). Schotanus (2007) onderscheidt hiervoor vijf types van inkoopsamenwerkingsverbanden. Het type wordt bepaald door de intensiviteit van samenwerken en het aantal gedeelde activiteiten. Schotanus (2007) benoemt niet-intensieve samenwerkingsverbandtypes als meeliften en busritsamenwerkingsverbanden en intensieve types als carpoolen, konvooien en F1-teams. Speciaal voor het gezamenlijk aanbesteden binnen de overheid is het GIA-model opgericht door PIA (2003). Binnen dit model zijn een zestal opeenvolgende processtappen weergegeven, vooraf voor deze stappen vindt de initiatieffase plaats. Deze fase start met het idee om gezamenlijk iets in te gaan kopen of aanbesteden. Door het doorlopen van alle zes stappen krijgen organisaties een helder beeld of een samenwerking succesvol zal zijn, en zo ja, in welke vorm (PIA, 2003). Om bovenstaande processen te laten slagen is verbindend leiderschap essentieel. Verbindend leiderschap wordt door Kaats en Opheij (2012) gezien als belangrijke factor om een samenwerking tot stand te laten komen en samenwerkingsprocessen te laten slagen. Daarnaast is leiderschap essentieel om de samenwerking te leiden en successen te behalen. Doordat organisaties zelfstandig zijn is er geen sprake van hiërarchisch leiderschap. Aan de hand van de vijf invalshoeken geven Kaats en Opheij (2012) een beschrijving van succesfactoren. Doordat een gedeelde ambitie het bindmiddel van een samenwerking is, is het van belang dat de organisaties het eens zijn over de ambitie en deze ook willen delen. Daarnaast Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 47

49 is het belangrijk dat de organisaties interesse en inzicht hebben in de belangen van de andere organisaties. Zonder inzicht in de belangen kunnen de organisaties niet werken aan oplossingen die aansluiten op ieders belangen. Binnen de invalshoek relatie beschrijven Kaats en Opheij (2012) succesfactoren als gezonde interpersoonlijke relaties, de manier waarop de organisaties diversiteit en conflicten benutten en het vertrouwen tussen de organisaties binnen de samenwerking. Voor de invalshoek organisatie gelden succesfactoren als een structuur en bestuur dat is afgestemd op de doelen van de organisaties en het feit of er voldoende draagvlak is gecreëerd (Kaats en Opheij, 2012). Voor proces, de laatste invalshoek, definiëren Kaats en Opheij (2012) succesfactoren als een goede procesregie, duidelijke verdeling van de aanwezige rollen, aanpakken die zich richten op het identificeren van stappen en fasen in het samenwerkingsproces en verbindend leiderschap. Mat mensen, belangen, kennis en kunde moeten namelijk met elkaar worden verbonden (Kaats & Opheij, 2012). Andere succesfactoren zijn de communicatie, vrijblijvende deelname, uniformiteit, het competentieniveau van inkoopfuncties en de controle over het inkoopproces (Schotanus, 2007). Veel samenwerkingen lopen uit op niks doordat de organisaties te veel van elkaar verschillen. Albronda & Gelderman (2013) onderscheiden vier algemene context factoren: strategische visie, organisatiecultuur, managementfilosofie en -technieken en andere symmetrie (imago, financiele sterkte, marktaandeel, omvang). Een aantal specifieke contextfactoren die Albronda & Gelderman (2013) beschrijven, zijn: gedeelde concurrenten, gedeelde eindgebruiker en historie. Net zoals Kaats en Opheij (2012) en Albronda & Gelderman (2013), geeft De Ringh (2017) aan dat vertrouwen een essentiële succesfactor is. Wanneer er volgens De Ringh (2017) geen vertrouwen aanwezig is kunnen organisaties niet werken aan verbinding en de inhoud. Voordat een organisatie beslist of zij een samenwerking wil aangaan maakt zij een aantal afwegingen. Organisaties kunnen voor een inkoopsamenwerking kiezen door redenen als lagere inkoopprijzen en transactiekosten (House of Control, z.j.), het wiel hoeft niet steeds opnieuw uit gevonden te worden door het delen van product- en marktinformatie, kennis en ervaring en de mogelijkheden tot specialisatie (Schotanus, 2004). Redenen om niet een samenwerking aan te gaan, bestaan uit verminderde zeggenschap, opgeven van vertrouwde' leveranciers, het delen van mogelijk gevoelige informatie (House of Control, z.j.), vermindering van onafhankelijkheid, flexibiliteit en vermogen om snel te reageren op marktveranderingen en toename van complexiteit van coordinatie van inkoopproces door groter aantal betrokkenen en grotere scope (Lans, Schotanus & Telgen, 2004). moeten organisaties hierbij rekening houden met het feit dat onvoldoende organisatorische afstemming, onvoldoende spirit en gebrek aan duidelijke afspraken factoren kunnen zijn waardoor het samenwerken op niets uit loopt (Lans, Schotanus & Telgen, 2004). Tot slot is de verdeling van de opbrengsten en kosten binnen de inkoopsamenwerking een belangrijk onderwerp. Opbrengsten worden in de praktijk vaak verdeeld door het zogenaamde zelfde prijs principe. Alle organisaties betalen hierbij dezelfde prijs. Wanneer een organisatie meer dan 20% van het volume van de totale gezamenlijke inkoopomzet van het project vertegenwoordigd, is het volgens Schotanus (2004) voor de betreffende organisatie niet meer aantrekkelijk is om dit project gezamenlijk in te kopen. Bij een percentage van 38% of hoger zal de toegewezen besparing zelfs dalen. Conclusie theorie (inkoop)samenwerking Zoals binnen hoofdstuk twee is toegelicht vormen de vijfinvalshoeken van Kaats en Opheij (2012) de basis van het veldonderzoek. Deze vijf invalshoeken zijn: ambitie, belangen, relatie, organisatie en proces en worden tijdens het veldonderzoek ingezet om de basis en inrichting van de inkoopsamenwerking te onderzoeken. De eerste drie invalshoeken (ambitie, belangen en relatie) worden gebruikt om de basis van een inkoopsamenwerking te inventariseren. De overige twee invalshoeken (organisatie en proces) worden binnen het veldonderzoek gebruikt om de inkoopsamenwerking verder vorm te geven. Alle andere relevante theorieën en modellen binnen het theoretisch kader zijn onder te verdelen binnen deze vijf invalshoeken. Deze theorieën, modellen en bijbehorende resultaten worden in de volgende twee hoofdstukken weergegeven. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 48

50 4 BASIS INKOOPSAMENWERKING In dit hoofdstuk wordt er met behulp van de verzamelde theorie onderzocht in welke mate er een basis aanwezig is voor een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden. Deze basis wordt in kaart gebracht op basis van drie invalshoeken: ambitie, belangen en relatie. De drie invalshoeken worden onderstaand verder toegelicht. 4.1 Ambitie Een gedeelde ambitie vormt het bindmiddel van een samenwerking. Voordat er binnen de inkoopsamenwerking tot een gezamenlijke ambitie kan worden gekomen is het voor de partijen binnen de samenwerking van belang te bepalen wat de samenwerking moet opleveren en welke kansen de partijen binnen de samenwerking willen benutten (theorie Kaats en Opheij afkomstig uit paragraaf en 3.5.1, blz. 36 en blz. 41). Binnen deze paragraaf wordt een beeld verkregen in welke mate er een basis aanwezig is voor een inkoopsamenwerking op gebied van de invalshoek ambitie. Dit vindt plaats aan de hand van oriënterende gesprekken, enquêtes (die op basis van de succesfactoren voor een effectieve inkoopsamenwerking zijn opgesteld) en gevoerde dialogen. Daarnaast wordt er gekeken naar die ambitie die er binnen het IPG leeft, namelijk het IPG Gezamenlijk aanbesteden datacentermiddelen De Categorie Datacenters biedt aan de overige IPG-leden de dienst aan om gezamenlijk datacentermiddelen aan te besteden. Voor de IPG-leden kan dit als een kans worden gezien die zij kunnen benutten. Binnen de scope van de Categorie Datacenters kunnen de IPG-leden diensten afnemen. Deze scope is beschreven in paragraaf Categorie Datacenters. Met betrekking tot deze scope wordt er door de Categorie Datacenters een raamovereenkomst afgesloten waarbinnen de IPG-leden gedurende vier jaar lang diensten kunnen afnemen. Aan de hand van deze scope, mailcontacten en oriënterende interviews komt duidelijk naar voren dat er bij een aantal van de IPG-leden wel degelijk een behoefte aan nieuwe datacentermiddelen is, maar dat de ambitie om dit gezamenlijk aan te besteden met de Categorie Datacenters erg laag is. Doordat de RDW al aansloten is bij het huidige contract zal zij meegenomen worden in het nieuwe contract voor datacentermiddelen. Een overzicht van alle redenen per organisatie is gecreëerd in bijlage III Argumenten IPG-leden Ambitie IPG 2.0 Een andere ambitie, is de ambitie van het IPG zelf. Tijdens het oriënterende interview dat heeft plaatsgevonden met de voorzitter van het IPG, Henk Steenge (hoofd centrale inkoop Noorderpoort), kwam sterk naar voren dat het IPG meer wil dan alleen kennisdeling. Het huidige IPG is al een aantal jaren onderweg en blijft hangen in de modus van kennisdeling (bijlage IV Interview Henk Steenge). Er zijn tot op heden nog geen concrete stappen en acties ondernomen. Dit wordt tijdens de andere oriënterende interviews bevestigd door Gert Olthuis (provincie Groningen), Jan Potkamp (Gemeente Groningen) en Bertil Kruize (RDW) (bijlage V Interview antwoorden huidige IPG). Samenwerking is namelijk meer dan alleen kennisdeling. Daarnaast wordt door Henk Steenge en Jan Potkamp aangegeven dat er nog veel te leren valt van Samenwerking Noord. Samenwerking Noord is een IT-netwerkorganisatie binnen Noord- Nederland. Samenwerking Noord houdt zich bezig met het bundelen van de gezamenlijke kracht van (semi-)overheid en private partijen (als pilot voor het jaar 2017), delen en borgen van ICT kennis en diensten, verminderen van de ICT kosten, ontwikkelen attractief werkgeverschap en optimaliseren van de arbeidsmarkt en het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van Noord-Nederland als aantrekkelijke en economisch sterke regio Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 49

51 Tijdens het oriënterende interview gaf dhr. Steenge aan dat het bestuur van het IPG druk bezig is met het ontwikkelen en opzetten van een IPG 2.0, waarbinnen het optimaal benutten van elkaars expertises het uiteindelijke doel is. Hoe deze invulling op gebied van ICT moet plaatsvinden is onbekend. Dit onderzoek kan een bijdrage leveren aan hoe binnen het IPG meer samenwerking kan worden gecreëerd. Deze hoe wordt verder behandeld in paragraaf 6.3 kansen Doelgroep bepaling In de eerste paragraaf, Gezamenlijk aanbesteden datacentermiddelen, is gekozen voor een brede benadering van alle leden binnen het Inkoop Platform Groningen. Er is voor deze brede benadering gekozen om een eerste indicatie te maken naar de spelende behoefte aan nieuwe datacentermiddelen onder alle IPG-leden. Hierdoor kon de mogelijke belangstelling in het gezamenlijk aanbesteden met de Categorie Datacenters in kaart worden gebracht. Ondanks de lage behoefte voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen is besloten alle organisaties uit te nodigen voor de eerste dialoog en samen de mogelijkheden te verkennen. Tijdens deze eerste dialoog waren, naast de Categorie Datacenters, de provincie Groningen, Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie aanwezig. De vertegenwoordigers van deze organisaties zijn (de namen van deze personen zijn verkregen door een lijst met vertegenwoordigers vanuit het bestuur van het IPG, wanneer er door een organisatie een andere medewerker naar voren is geschoven is dit hierover aangegeven): René Bergsma, Categoriemanager Datacenters (opdrachtgever). Cees Hut, Gasunie, Manager Procurement, lid bestuur IPG. Teamcoördinator Concern Inkoop). Bertil Kruize, RDW, Senior inkoper ICT. Johanna Bout, Rijksuniversiteit Groningen, inkoper (naar voren geschoven door Huib de Langen, Hoofd inkoop). Gert Olthuis, provincie Groningen, inkoper (naar voren geschoven door Mebus Lolkema). Victor van der Wal, Noorderpoort, contractmanager (naar voren geschoven door Henk Steenge, Manager Centrale inkoop). Naast bovenstaande vertegenwoordigers zijn er twee extra andere personen actief. Gert Olthuis, provincie Groningen, bracht Johan Tomassen mee. John is contract- en license manager bij de provincie Groningen. Daarnaast is door Henk Steenge, Noorderpoort, Ton van Doorn als toevoeging naar voren geschoven. Ton is Infrastructure architect bij het Noorderpoort. Er is hierdoor binnen dit onderzoek gekozen de focus op deze organisaties te leggen en hier draagvlak voor een inkoopsamenwerking te creëren. De verdere resultaten van dit onderzoek hebben daardoor alleen betrekking op de Categorie Datacenters, provincie Groningen, Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie. 4.2 Belangen Volgens Kaats en Opheij (2012) is het belangrijk dat de organisaties interesse hebben in de belangen van de samenwerkende organisaties. Zij moeten inzicht hebben in elkaars issues en de belangen die zij hebben bij deze issues. Belangen vormen namelijk de motor van een samenwerking en sturen gedrag in samenwerkingsrelaties. Zij bepalen of organisaties of mensen energie en capaciteit stoppen in een samenwerking. De belangen zijn dus medebepalend voor het eventuele succes van een samenwerkingsrelatie. Wanneer oplossingen geen recht doen aan ieders belangen gaan organisaties dwarsliggen, haken ze af of gaan ze elkaar tegenwerken (theorie Kaats en Opheij afkomstig uit paragraaf en 3.5.1, blz. 36 en blz. 41). Binnen deze paragraaf wordt een beeld verkregen over de mate waarin er een basis aanwezig is voor een inkoopsamenwerking op gebied van de invalshoek belangen. Aan de hand van de enquêtes, die op basis van de succesfactoren voor een effectieve inkoopsamenwerking zijn opgesteld, en gevoerde dialoog wordt de basis van deze invalshoek in kaart gebracht. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 50

52 Aanwezige belangen binnen de samenwerking In paragraaf 3.6 Afwegingen inkoopsamenwerking, blz. 44, worden verschillende redenen weergegeven voor het wel of niet aangaan van een samenwerking. Deze redenen kunnen worden aangemerkt als belangen binnen een mogelijke inkoopsamenwerking. Binnen de samenwerkingsvorm zijn verschillende organisaties actief met verschillende belangen. Zo heeft een onderwijsinstelling als de Rijksuniversiteit andere belangen dan een decentrale overheid als de provincie Groningen of private onderneming als de Gasunie. Naast de verschillende belangen die er spelen, zijn er ook belangen die bij een groot deel van de organisaties overeenkomen. In de eerste dialoog zijn de volgende belangen benoemd: continuïteit vanuit het primaire proces, onafhankelijkheid, service, kwaliteit, werkgelegenheid en rechtmatigheid. Een aantal van deze belangen komen duidelijk terug in paragraaf 3.6. Het aangaan van een inkoopsamenwerking kan namelijk invloed hebben op de onafhankelijkheid en flexibiliteit van organisaties. Deze organisaties kunnen door het aangaan van een inkoopsamenwerking minder snel reageren op veranderingen in de markt door het grotere aantal betrokkenen binnen de samenwerking. Ook kan door het aangaan van een inkoopsamenwerking de service en kwaliteit van de dienstverlening van de organisaties nadelig veranderen. De fouten die worden gemaakt in het inkoopproces hebben namelijk voor alle samenwerkingsorganisaties onvermijdelijke gevolgen. In de afgenomen enquête (zie bijlage VII) zijn een tweetal stellingen geplaatst met betrekking tot de invalshoek belangen. Tabel 5 geeft inzicht in welke mate de ondervraagden ervaren dat hun belangen voldoende in kaart zijn gebracht (stelling 1), dan wel het feit dat zij ervaren voldoende bekend zijn met de belangen van de andere organisaties (stelling 2). Tabel 5: Overzicht belangen enquête Naam organisatie Stelling 1 Stelling 2 1 Rijksuniversiteit Groningen Nee Nee 2 Noorderpoort college Ja Nee 3 Provincie Groningen Nee Nee 4 Gasunie Ja Nee 5 RDW Ja Nee 6 Categorie Datacenters Ja Nee De antwoorden uit bovenstaande tabel zijn verkregen door het toetsen van de resultaten van de gewenste situatie met de resultaten van de huidige situatie. Wanneer een ondervraagde in de Likertschaal voor zowel de huidige als de gewenste situatie hetzelfde antwoord geeft, wordt dit gezien als een overeenstemming Wanneer de Likertschaal van de huidige situatie niet overeenkomst met de Likertschaal van de gewenste situatie is er geen overeenstemming. Tot slot is er nog het belang van het IPG zelf. Het IPG staat voor (verdere) professionalisering van de inkoopfunctie bij de aangesloten (semi)publieke instellingen (Inkoop Platform Groningen, 2012) en is, zoals eerder is aangegeven, bezig met het ontwikkelen en opzetten van een IPG 2.0, waarbinnen het optimaal benutten van elkaars expertises het uiteindelijke doel is. Dit laatste vormt een onderdeel om de inkoopfuncties te professionaliseren. Het belang van IPG ligt bij het professionaliseren van de inkoopfuncties. Dit belang vindt aansluiting met overwegingen binnen paragraaf 3.6 zoals dat door het delen van kennis, ervaring en product- en marktinformatie het wiel niet steeds opnieuw uitgevonden hoeft te worden. Daarnaast sluit het belang aan bij het feit dat samenwerking mogelijkheden tot specialisatie biedt: iedere samenwerkingspartner kan zich specialiseren in een bepaald inkooppakket of deel van het inkoopproces. 4.3 Relaties Gezonde interpersoonlijke relaties zijn volgens Kaats en Opheij (2012) erg belangrijk, evenals vertrouwen. De diversiteit van de samenwerkingsorganisaties vormt het vertrekpunt van het de samenwerking. De manier waarop de organisaties binnen een samenwerking diversiteit benutten en omgaan met conflicten geeft een duidelijke indicatie van het welzijn van de samenwerking (theorie Kaats en Opheij afkomstig uit paragraaf en 3.5.1, blz. 36 en blz. 41). Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 51

53 Binnen deze paragraaf wordt een beeld verkregen in welke mate er een basis aanwezig is voor een inkoopsamenwerking op gebied van de invalshoek relatie. Aan de hand van enquêtes, die op basis van de succesfactoren voor een effectieve inkoopsamenwerking zijn opgesteld, en gevoerde dialoog wordt de basis voor deze invalshoek in kaart gebracht met betrekking tot persoonlijke verhoudingen en relaties en vertrouwen Persoonlijke verhoudingen en relaties Binnen de inkoopsamenwerking is, gezien de achtergronden, veel diversiteit aanwezig. Er zijn verschillende organisaties uit verschillende sectoren aanwezig. Daarnaast zijn er verschillende personen met verschillende functies binnen de samenwerking aanwezig. Een persoon zit als vertegenwoordiger van zijn organisatie in het IPG, de ander is Categorie Manager Datacenters en een andere persoon is inkoper op gebied van ICT. Weer een ander heeft de ervaring dat gezamenlijk aanbesteden helemaal niet werkt, niet leidt tot financiële voordelen of dat het alleen maar werkt wanneer hij het zelf uitvoert. Tot slot heb je nog de personen die waar het mogelijk is graag de samenwerking met andere organisaties op zoeken. De manier waarop er binnen de samenwerking omgegaan wordt met diversiteit en conflicten geeft volgens de theorie van Kaats en Opheij (2012) (paragraaf 3.5.1, blz. 41) een duidelijke indicatie van het welzijn van de samenwerking en dus de basis van een inkoopsamenwerking op gebied van relatie. Momenteel gaat het er niet om dat die verschillen aanwezig zijn, maar dat dit het vertrekpunt vormt voor de inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters, de provincie Groningen, Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie. Het eerste spanningsveld/conflict heeft zich tijdens de eerste dialoog voorgedaan. Tijdens deze dialoog is er gesproken over het onderzoek vanuit de Categorie Datacenters voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen. Echter werd door de aanwezige organisaties heel duidelijk teruggegeven dat de samenwerking veel breder gezocht moet worden dan alleen het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen. Ten slotte kan vanuit de observaties tijdens de gevoerde dialogen worden opgemerkt dat de persoonlijke verhoudingen en relaties binnen de inkoopsamenwerking gezond en constructief zijn, maar dat de personen binnen de samenwerking geen team vormen. Er zijn binnen de samenwerking veel verschillende groepjes actief, maar deze groepjes vormen samen geen geheel, de verschillende individuen vormen nog geen eenheid. Een belangrijk aandachtsgebied binnen de persoonlijke verhoudingen en relaties is het onderling vertrouwen. Dit vertrouwen wordt verder toegelicht in het volgende paragraaf Vertrouwen Binnen een samenwerking is het van belang om vertrouwen te creëren tussen de aanwezige organisaties. Doordat er verschillende organisaties actief zijn binnen de samenwerking is vertrouwen een belangrijk onderwerp. Het vertrouwen binnen de samenwerking wordt vanuit de theorie van Kaats en Opheij (2012), Albronda & Gelderman (2013) en de Ringh (2017) namelijk gezien als een belangrijke indicator voor de slagingskans van de (inkoop)samenwerking. In de afgenomen enquête (zie bijlage VII) is een stelling geplaatst met betrekking tot het onderling vertrouwen. Tabel 6 geeft inzicht in welke mate de ondervraagden vertrouwen hebben in de organisaties * waarmee de samenwerking wordt opgezocht. * Noorderpoort, Gasunie, RUG, RDW, Provincie Groningen en het IUC-Noord (Categorie Datacenters) Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 52

54 Tabel 6: Overzicht vertrouwen enquête Naam organisatie Vertrouwen 1 Rijksuniversiteit Groningen Ja 2 Noorderpoort college Ja 3 Provincie Groningen Nee 4 Gasunie Nee 5 RDW Nee 6 Categorie Datacenters Nee De antwoorden uit bovenstaande tabel zijn verkregen door het toetsen van de resultaten van de gewenste situatie met de resultaten van de huidige situatie. Wanneer een ondervraagde in de Likertschaal voor zowel de huidige als de gewenste situatie hetzelfde antwoord geeft, wordt dit gezien als een overeenstemming. Wanneer de Likertschaal van de huidige situatie niet overeenkomst met de Likertschaal van de gewenste situatie is er geen overeenstemming. Wanneer er tijdens de eerste dialoog over zoiets groots als een inkoopsamenwerking wordt gesproken, moet er eerst commitment en vertrouwen worden afgegeven. Er moet eerst gestart worden met het delen van kennis en er moet een begin gemaakt worden met samenwerken. Het is vanzelfsprekend dat er nog geen vertrouwen aanwezig is. Een andere opmerking die geplaatst kan worden heeft betrekking op de aanwezigheid tijdens de twee uitgevoerde dialogen. De vertegenwoordigers van de zes organisaties worden uitgenodigd om naar beide dialogen te komen. Deze vertegenwoordigers zijn bij zowel de eerste als de tweede dialoog aanwezig. Dit geeft aan dat er (gedeeltelijk) vertrouwen aanwezig is. 4.4 Samenvattend Binnen een aantal van IPG-leden leeft een behoefte aan nieuwe datacentermiddelen, echter is de ambitie voor het gezamenlijk aanbesteden met de Categorie Datacenters laag. Boven deze ambitie staat de ambitie van het IPG. Het IPG is druk bezig met het IPG 2.0, met uiteindelijke doel het optimaal benutten van elkaars expertises. Doordat niet bekend is hoe deze invulling op gebied van ICT moet plaatvinden, kan het onderzoek hier een bijdrage aan leveren. Doordat alleen de Categorie Datacenters, de provincie Groningen, Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie aanwezig waren tijdens de eerste bijeenkomst, is de focus binnen het onderzoek gelegd op deze zes organisaties. Naast het feit dat verschillende organisaties verschillende belangen hebben, zijn er een aantal belangen die bij een groot deel van de organisaties overeenkomen Dit zijn belangen als de continuïteit vanuit het primaire proces, onafhankelijkheid, service, kwaliteit, werkgelegenheid en rechtmatigheid. wordt door twee van de organisaties duidelijk teruggegeven dat zij het gevoel ervaren dat hun belangen nog onvoldoende inzichtelijk zijn gemaakt. Hiernaast ervaren alle organisaties het gevoel dat zij onvoldoende bekend zijn met de belangen van de andere organisaties. Het belang dat hierboven staat is het belang van het IPG zelf. Het belang van IPG ligt bij het professionaliseren van de inkoopfuncties. Gezien de verschillende personen, uit verschillende organisaties en verschillende sectoren is er veel diversiteit binnen de samenwerking aanwezig. Deze diversiteit staat, samen met het afgespeelde conflict, voor het vertrekpunt van de samenwerking. De persoonlijke verhoudingen en relaties binnen de samenwerking worden gekenmerkt als constructief en gezond, maar de eenheid binnen de samenwerking ontbreekt nog. Er zijn verschillende groepen aanwezig die samen nog geen team vormen. Ook is het onderlinge vertrouwen momenteel van onvoldoende niveau. wordt opgemerkt dat er vanuit de observaties vertrouwen wordt ervaren. Personen worden uitgenodigd voor bijeenkomsten en komen deze afspraken ook na. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 53

55 5 INRICHTING INKOOPSAMENWERKING In dit hoofdstuk wordt er met behulp van de verzamelde theorie onderzocht hoe de Categorie Datacenters, provincie Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie de inkoopsamenwerking willen inrichten. Deze inrichting van de inkoopsamenwerking vindt plaats op twee invalshoeken: organisatie en proces. De twee invalshoeken worden onderstaand verder toegelicht. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de concretisering van een drietal kansen. De structuur en besturing van de samenwerking zijn bij een effectieve organisatie volgens Kaats en Opheij (2012) afgestemd op de doelen van de partijen. Bij het kiezen van partijen, grondvorm, besturing en juridische vorm zijn verschillende afwegingsfactoren besproken. Het gaat bij het professioneel organiseren van een samenwerking niet alleen over de rationeel beste vorm, structuur, governance en dergelijke, het gaat hierbij ook om het proces waarin je gezamenlijk tot goede en doordachte keuzes komt. Ten slotte is van belang dat mensen doen wat ze moeten doen, afspraken nakomen, voldoende tijd en aandacht besteden aan de samenwerking en zorgvuldig zijn binnen de samenwerking (theorie Kaats en Opheij afkomstig uit paragraaf en 3.5.1, blz. 36 en blz. 41). Binnen deze paragraaf wordt een beeld verkregen over de inrichting van de inkoopsamenwerking op gebied van de invalshoek organisatie. Eerst zal in kaart worden gebracht welke organisaties er binnen de samenwerking aanwezig zijn. Vervolgens wordt de inrichting van de besturing en structuur van de samenwerking in kaart gebracht aan de hand van stellingen op basis van succesfactoren voor een effectieve inkoopsamenwerking en gevoerde dialogen Organisaties Binnen de inkoopsamenwerking zijn verschillende organisaties geplaatst met verschillende kenmerken en belangen. Om de verschillen tussen deze organisaties te kunnen coördineren is het van belang in kaart te brengen wat voor soort verschillende organisaties er binnen de samenwerking aanwezig zijn. In onderstaande tabel, tabel 6, is een overzicht gecreëerd van de verschillende organisaties. In deze tabel wordt het type organisatie aangegeven en of de organisatie een aanbestedende dienst is of niet. Tabel 6: Type organisaties (Douma, 2017) 5.1 Organisatie Naam organisatie Type organisatie Aanbestedende dienst 1 Rijksuniversiteit Groningen Onderwijsinstelling Ja 2 Noorderpoort college Onderwijsinstelling Ja 3 Provincie Groningen Decentrale overheid Ja 4 Gasunie Private onderneming Ja 5 Rijksdienst voor het Publieke onderneming Ja Wegverkeer 6 Dienst Uitvoering Onderwijs / IUC-Noord Agentschap Ja Binnen de samenwerking zijn twee onderwijsinstellingen geplaatst, het Noorderpoort en de Rijksuniversiteit Groningen. zijn dit twee totaal verschillende onderwijsinstellingen. Het Noorderpoort is een regionaal opleidingscentrum (ROC) voor regulieren mbo-opleidingen, contractonderwijseducatie en inburgeringstrajecten en de Rijksuniversiteit Groningen is een universiteit met bacheloropleidingen en masteropleidingen. Een andere organisatie is de provincie Groningen, een decentrale overheid. De provincie Groningen verricht het werk waarvoor de Rijksoverheid te groot is en de gemeenten te klein. Een totaal heel andere organisatie is de Gasunie, een private onderneming. De Gasunie is een Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 54

56 Europees gasinfrastructuurbedrijf en zij verzorgt het transport van aardgas en groen gas in Nederland en Noord-Duitsland. Tot slot zijn er RDW en de Categorie Datacenters (IUC-Noord) zelf. De RDW is een publieke dienstverlener in de mobiliteitsketen en voert taken uit op gebied van toelating van voertuigen en onderdelen daarvan, toezicht en handhaving, registratie, informatieverstrekking en documentafgifte. Het IUC-Noord voert het inkoopproces uit voor Dienst Uitvoering Onderwijs de(duo) en wordt gekenmerkt als een agentschap. Alle genoemde organisaties zijn aanbestedingsplichtige organisaties. Een overzicht met uitgebreide toelichting per organisatie is te vinden in bijlage VI Toelichting soorten organisaties Besturing Doordat na de eerste dialoog, oriënterende interviews en afgenomen enquêtes niet duidelijk werd hoe de besturing van de inkoopsamenwerking eruitziet, dan wel eruit moet zien, is tijdens de tweede dialoog met de organisaties gesproken over hoe de besturing van de samenwerking moet worden ingevuld. Tijdens deze tweede dialoog zijn de meningen van de Categorie Datacenters, provincie Groningen Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie rondom het invullen van de besturing van de samenwerking geïnventariseerd. Aan de hand van de drie clusters van Kaats en Opheij (2012) is tijdens de tweede dialoog een beeld verkregen over welke organisaties de samenwerking zouden willen besturen. Uit deze dialoog kwam sterk naar voren dat de Categorie Datacenters zich graag wil inzetten om de samenwerking tot een succes wil maken en zich binnen het bestuur hier ook voor in te willen zetten. Aansluitend gaven de andere organisaties aan ook interesse en belangstelling te hebben om deze samenwerking tot een succes te maken, wel was deze interesse en belangrijkstelling bij de ene organisatie hoger dan bij de ander. Hierdoor is het van belang een bestuur te vormen met een aantal andere personen die zichzelf ook in de strategische kern van de samenwerking willen plaatsen. Het overzicht van deze strategische kern en andere uitkomsten van dit clustermodel worden weergegeven in paragraaf Positie kiezen binnen de samenwerking, blz Structuur Doordat na de eerste dialoog, oriënterende interviews en afgenomen enquêtes niet duidelijk werd hoe de structuur van de inkoopsamenwerking eruitziet, dan wel eruit moet zien, is tijdens de tweede dialoog met de organisaties gesproken over hoe de structuur van de samenwerking eruit moet zien. Tijdens deze dialoog zijn de meningen van de Categorie Datacenters, provincie Groningen Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie rondom het invullen van de structuur geïnventariseerd. Voor het inrichten van deze structuur is tijdens de tweede dialoog gebruik gemaakt van het effectieve samenwerkingsmodel van Kaats en Opheij (2012), zie paragraaf Organiseren van een samenwerking, blz. 34. Een organisatie kan volgens Kaats en Opheij (2012) samenwerken professionaliseren door na te gaan welke grondvorm het beste past bij het doel: de keuze van de grondvorm van samenwerken. Tijdens de tweede dialoog is met de aanwezige organisaties gesproken over welke grondvorm van de samenwerking. Figuur 9: Structuur van de samenwerking Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 55

57 Uit deze sessie kwam sterk naar voren dat de meningen over deze grondvorm erg verdeeld zijn, zie figuur 9 (alle figuren binnen dit hoofdstuk met flipovervellen van dialoog twee worden groot weergegeven in bijlage IX Ingevulde flipovervellen van dialoog twee). De Categorie Datacenters gaf aan dat zij vindt dat een samenwerking automatisch begint bij de grondvorm van verkennend samenwerken en dat het doel daarna is om de samenwerking naar de grondvorm van ondernemend samenwerken om te vormen. Deze mening wordt gedeeld door de provincie Groningen. Ook zij vindt dat de samenwerking start bij de grondvorm van verkennend samenwerken, met als doel om te vormen naar ondernemend samenwerken. Los van dit hele verhaal staan de RDW, Rijksuniversiteit Groningen, Gasunie en Noorderpoort. De RDW plaatst zich namelijk in de grondvorm van transactioneel samenwerken. Het gaat hierbij volgens de RDW dan wel om het uitwisselen van bijvoorbeeld informatie, maar binnen de samenwerking gaat het niet om te vernieuwen maar juist om te verbeteren (toelichting paragraaf blz. 35. De Rijksuniversiteit Groningen en het Noorderpoort sluiten zich aan bij de vorm van ondernemend samenwerken. Het gaat hierbij voor deze organisaties wel om het vernieuwen maar juist om het delen in plaats van uitwisselen (toelichting blz. 35). De Gasunie heeft geen keuze gemaakt in het kiezen van een geschikte grondvorm. Het kiezen van deze grondvorm is volgens de Gasunie doelafhankelijk en op dit moment nog niet te plaatsen. 5.2 Proces Binnen de samenwerking moet recht gedaan worden aan aanpakken die zich richten op het identificeren van stappen en fasen in het samenwerkingsproces. Goede procesregie is een belangrijke succesfactor binnen de samenwerking. Wie heeft de procesregie en welke rol vervullen de andere partijen binnen de samenwerking? Ten slotte is verbindend leiderschap een absolute succesfactor voor het samenwerkingsproces (theorie Kaats en Opheij afkomstig uit paragraaf en 3.5.1, blz. 36 en blz. 41). Binnen deze paragraaf wordt een beeld verkregen over de inrichting van de inkoopsamenwerking op gebied van de invalshoek proces. Aan de hand van het drie cluster model van Kaats en Opheij (2012) wordt een invulling gegeven aan de mogelijke rollen binnen de inkoopsamenwerking. Daarnaast wordt aan de hand van stellingen, die op basis van de succesfactoren voor een effectieve inkoopsamenwerking zijn opgesteld, en gevoerde dialogen de inrichting van de samenwerking op gebied van deze invalshoek vormgegeven. Hierbij wordt er gekeken naar verbindend leiderschap en het proces van samenwerken Positie kiezen binnen de samenwerking Om de samenwerking tot een succes te maken is het van belang inzicht te creëren in de verdeling van de rollen en besturing van de samenwerking. Zo is het van belang dat er een strategische kern aanwezig is die de samenwerking wil trekken en verder wil vormgeven. De gewenste rollen van de aanwezige personen en organisaties zijn tijdens de tweede dialoog in kaart gebracht aan de hand van de drie clusters van Kaats en Opheij (2012). Op basis van deze clusters kan er een invulling worden gegeven aan de mogelijke rollen binnen de samenwerking. Kaats & Opheij (2012) onderscheiden namelijk drie verschillende clusters binnen een samenwerking: de strategische kern, de complementaire ring of de vrije ruimte (zie Organiseren van een samenwerking, blz. 34 voor toelichting strategische kern, complementaire ring en vrije ruimte). Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 56

58 Tijdens de tweede dialoog is het gesprek aangegaan met de organisaties over welke rol zij willen vervullen binnen de samenwerking en waar hun organisatie zelf in dit verhaal staat, zie figuur 10. Er is gekozen voor deze verdeling doordat er een verschil aanwezig kan zijn tussen de positie die de persoon zelf zou willen innemen en de positie die zijn of haar organisatie inneemt. Dit verschil heeft te maken met het management van de organisaties. Voordat de organisatie tot de strategische kern kan behoren is commitment en steun van het management essentieel. De vertegenwoordigers van de Categorie Datacenters, Rijksuniversiteit Groningen, Gasunie en de RDW 1 willen graag de strategische kern van de samenwerking vormen. Zij willen zich sterk inzetten om de samenwerking tot een succes te maken. Hier iets verder vanaf staan de vertegenwoordigers van de provincie Groningen en het Noorderpoort 2. Zij willen graag helpen bij het succesvol maken van de inkoopsamenwerking, maar dan in mindere mate dan de personen binnen de strategische kern en meer dan de meelifters in de vrije ruimte. De aanwezige organisaties zijn in Figuur 10: Positie kiezen binnen de samenwerking dit verhaal bijna allemaal geplaatst in de complementaire ring. Zoals hierboven is aangegeven heeft deze positionering te maken met de commitment en steun van het management. Het Noorderpoort staat in dit verhaal hierdoor geplaatst in de vrije ruimte Verbindend leiderschap Samenwerken is mensenwerk. Mensen nemen zichzelf mee en er ontstaat een dynamiek. Hierbij gaat het om het balanceren tussen waakzaamheid, vertrouwen, groepsdynamica en mechanismen rond macht en invloed, waarbij er altijd sprake is van diversiteit. Verbindend leiderschap tussen organisaties is van belang omdat mensen, belangen, kennis en kunde op gebied van samenwerken met elkaar verbonden moeten worden. Om samenwerkingsprocessen te laten slagen is verbindend leiderschap een belangrijke factor (Kaats & Opheij, 2012, blz. 41). De mate waarin verbindend leiderschap binnen de beginnende samenwerking aanwezig is, is afkomstig van de Categorie Datacenters. De Categorie Datacenters is gestart met een begin om mensen, belangen, kennis en kunde met elkaar te verbinden in de samenwerking. Zo is zij begonnen met het afnemen van kennismakingsgesprekken en het organiseren van dialogen. Vanuit de overige organisaties is de bereidheid laag en zij reageren vrij afwachtend. hebben alle organisaties in de enquête duidelijk aangegeven dat verbindend leiderschap een betere samenwerking stimuleert en dat dit op dit moment ontbreekt Proces van samenwerken Binnen de samenwerking moet recht gedaan worden aan aanpakken die zich richten op het identificeren van stappen en fasen in het samenwerkingsproces (Kaats en Opheij, 2012, blz. 42). Een van deze manieren is volgens de methode van het GIA-model (PIA, 2003, blz. 39). Door middel van het GIA-model kan een organisatie zelf beoordelen of een inkoopsamenwerking voor haar kan werken, en zo ja op welke wijze. Het verwevingsproces is opgedeeld in een zestal processtappen: verkenning, synchronisatie, specificatie, contractontwikkeling, aanbesteding en 1 René Bergsma (Categorie Datacenters), Cees Hut (Gasunie), Johanna Bout (Rijksuniversiteit Groningen) en Bertil Kruize (RDW). 2 Gert Olthuis en John Tomassen (provincie Groningen) en Victor van der Wal en Ton van Doorn (Noorderpoort). Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 57

59 beheer en evaluatie. Vooraf aan deze stappen vindt een nulmeting plaats, genaamd de initiatieffase, zie voor verdere toelichting paragraaf Organiseren van een inkoopsamenwerking, blz 39. De inkoopsamenwerking heeft betrekking op de initiatieffase en de eerste drie stappen van het verwervingsproces: verkenning, synchronisatie en specificatie. Het proces van samenwerken is gestart door het initiatief van de Categorie Datacenters, namelijk het idee om gezamenlijk met de overige IPG-leden datacentermiddelen aan te besteden. Aansluitend aan deze fase is de verkenningsfase. Tijdens deze fase wordt er een eerste oordeel over de verwervingsbehoefte, het nut, de haalbaarheid en reikwijdte van een eventuele samenwerking gevormd. Er wordt na de eerste dialoog ervaren dat deze verkenningsfase nog onvoldoende is uitgevoerd. Tijdens de afgenomen enquêtes en eerste dialoog is door de organisaties aangeven dat er nog wat mist in de basis. De ambitie wordt niet gedeeld en de verkenningsfase is nog onvoldoende uitgevoerd. Het ontbreekt binnen de inkoopsamenwerking aan een gezamenlijke visie. ervaart de Categorie Datacenters na de eerste dialoog dat er een begin is voor samenwerken. Echter moet dit begin concreter worden gemaakt door de samenwerkingsorganisaties. De tweede dialoog vormde hierdoor een goede mogelijkheid deze verkenningsfase samen door te zetten en samen initiatieven te nemen. Deze initiatieven hebben zich doorvertaald in een drietal kansen. Tijdens de tweede dialoog is gesproken over de verdere invulling van de inkoopsamenwerking en zijn een drietal kansen geïnventariseerd: het delen van kennis, het uitvoeren van een gezamenlijke aanbesteding en het delen van hulpmiddelen. Door het voeren van deze tweede dialoog is er een goede slag gemaakt in het verder uitwerken van de verkenningsfase en vormgeven van een inkoopsamenwerking. De concretisering van de drie kansen wordt in de volgende paragraaf verder toegelicht. 5.3 Kansen Tijdens de eerste dialoog met de Categorie Datacenters, provincie Groningen, Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie kwam naar voren dat er een lage ambitie aanwezig is voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen. Een belangrijk onderdeel van de tweede dialoog was hierdoor het inventariseren van mogelijke andere kansen. Binnen een samenwerking moeten organisaties volgens Kaats en Opheij (2012) bepalen welke kansen zij willen benutten. Tijdens de tweede dialoog zijn met de aanwezige organisaties een drietal kansen geconcretiseerd: het delen van kennis, het uitvoeren van een gezamenlijke aanbesteding en het delen van hulpmiddelen. Deze drie kansen zijn geïnventariseerd met behulp van de definities van een inkoopsamenwerking in paragraaf 3.2, blz 27. In deze definities van een inkoopsamenwerking komen de volgende mogelijkheden om de inkoopsamenwerking op te zoeken naar voren: middels het bundelen van het inkoopvolume (gezamenlijk inkopen/aanbesteden), het delen van hulpmiddelen en het delen van kennis. Op deze manier is er een invulling gegeven aan de drie kansen voor de inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters, provincie Groningen, Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie. Deze drie kansen zijn geconcretiseerd door middel van het gezamenlijk invullen van kansenkaarten. Een kansenkaart bestaat uit het bepalen van de toegevoegde waarde aan het IPG, het opstellen van doelen, het bepalen van uit te voeren activiteiten, randvoorwaarden of aannames en eventuele lasten en baten. De uitkomsten van deze kansen(kaarten) worden in onderstaande paragrafen weergegeven en verder toegelicht Kans kennisdeling De organisaties hebben tijdens de eerste dialoog en afgenomen enquêtes duidelijk aangegeven dat er een grote behoefte is aan het delen van kennis op gebied van ICT-gerelateerde onderwerpen, voor zowel de korte als lange termijn. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 58

60 Aansluitend hebben de organisaties in de tweede dialoog de ruimte gekregen aan te kunnen geven welke behoeften, met betrekking tot het delen van kennis, er binnen hun organisaties spelen. Hierbij konden de organisaties duidelijk aangeven welke kennis zij willen verkrijgen, dan wel welke kennis zij binnen de samenwerking willen inbrengen. Deze kennis heeft zowel betrekking op de eerdergenoemde trends en ontwikkelingen (blz. 26) binnen dit onderzoek als op eigen ingebrachte onderwerpen. Belangrijke onderwerpen die tijdens deze tweede bijeenkomst naar voren kwamen, zijn: security, cloud computing, Internet of Things, big data, internationale sociale voorwaarden, Infrastructuur virtualisatie en publieke internet toegangen en software licenties. Het overzicht van alle spelende behoeften en initiatieven is weergegeven in figuur 11. Figuur 11: Overzicht kennisonderwerpen De concretisering van de kans kennisdeling wordt weergegeven in figuur 12. Doelen die bij deze kans zijn opgesteld, zijn het organiseren van kennissessies (thematisch), het delen van plannen en het in elkaars keuken kijken. Om deze doelen te kunnen bereiken zijn de volgende activiteiten opgesteld: het maken van een onderwerpenkalender, een IPG wiki (een website waar relatief eenvoudig informatie kan worden gedeeld binnen het IPG, een soort Wikipedia maar dan met inloggegevens) en een Meet & Greet met vervolg. De randvoorwaarden die hierbij gesteld zijn, zijn: het is van belang dat er eigenaars/trekkers benoemd worden en dat er voldoende beschikbare tijd is. Met deze kans wordt de bijdrage aan het IPG geschat op gemiddeld. Figuur 12: Kans kennisdeling Dat de bijdrage op gemiddeld wordt geschat heeft te maken met de restricties tijd en betrokkenen Kans gezamenlijk aanbesteden Vanuit de Categorie Datacenters is er een sterke ambitie om over twee of drie jaar samen met een aantal IPG-leden gezamenlijk een aanbesteding uit te voeren. Op deze termijn, zoals ook al bij de basis van de inkoopsamenwerking naar voren kwam in paragraaf 5.1, blz. 54, is deze ambitie bij de andere organisaties momenteel niet erg hoog. De Rijksuniversiteit Groningen heeft in de afgenomen enquête aangegeven dat er een behoefte aanwezig is voor het onderzoeken van de mogelijkheden voor het gezamenlijk uitvoeren van een aanbesteding. Echter speelt deze behoefte op de lange termijn (langer dan vijf jaar). Vanuit de Gasunie, Noorderpoort en de provincie Groningen is deze behoefte lager, maar wellicht dat er op de lange termijn Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 59

61 mogelijkheden zijn waar de Gasunie en provincie Groningen zich bij willen en kunnen aansluiten. Tot slot de RDW, doordat zij behoort tot het huidige afgesloten contract rondom datacentermiddelen zal zij meegenomen in de nieuwe aanbesteding. Figuur 13: Kans gezamenlijk aanbesteden De concretisering van de kans kennisdeling wordt weergegeven in figuur 13. Doelen die voor deze kans zijn opgesteld, zijn het inventariseren van de aanwezige contracten binnen de verschillende organisaties en het verbeteren van het contractmanagement binnen de organisaties. Activiteiten die hiervoor uitgevoerd moeten worden, zijn: zoek een sponsor van het verhaal, stel een strategie op en benoem een strategische groep, een kennismaking onder het genot van een biertje en een roadmap. Belangrijke randvoorwaarden zijn wel dat er commitment aanwezig is van het bestuur. Deze samenwerking is namelijk meer dan het IPG zelf op dit moment. Een andere randvoorwaarde is de beschikbaarheid. Met deze kans wordt de bijdrage aan het IPG in de huidige situatie geschat op laag, maar in de gewenste situatie op hoog Kans delen hulpmiddelen Het delen van hulpmiddelen is binnen de samenwerking nog een redelijk onbesproken onderwerp. heeft dit onderwerp betrekking op samenwerking binnen het huidige IPG. Binnen het huidige IPG wordt er zo nu en dan gebruik gemaakt van de kennis van medewerkers van de andere organisaties. In dit verhaal is de medewerker het hulpmiddel en wordt deze medewerker gedeeld met een andere organisaties binnen het IPG. Dit is een mooi voorbeeld van het delen van hulpmiddelen. Hierdoor is de kans van het delen van hulpmiddelen een mooie kans om binnen de samenwerking verder te concretiseren. De concretisering van de kans kennisdeling wordt weergegeven in figuur 14. Het doel dat bij deze kans is opgesteld, is het creëren van een kennisbank. Activiteiten die hierbij nodig zijn, zijn: inventariseren, categoriseren, delegeren en als belangrijkste activiteit actief content management. De randvoorwaarden die Figuur 14: Kans delen hulpmiddelen hierbij gesteld worden, zijn: commitment van de Leden, openheid, vertrouwen, betrouwbaarheid en een trekker/beheerder van de kennisbank. Belangrijk is dat deze kennisbank toegankelijk is voor alle organisaties. Met deze kans wordt de bijdrage aan het IPG geschat op hoog. Naast het concretiseren van bovenstaande drie kansen, is het van belang de financiële en juridische consequenties in kaart te brengen. De financiële en juridische consequenties met betrekking tot drie kansen worden in paragraaf 7.2, blz. 68, verder toegelicht. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 60

62 5.4 Samenvattend Binnen de samenwerking zijn twee onderwijsinstellingen, decentrale overheid, publieke onderneming, private onderneming en een agentschap geplaatst. Alle organisaties binnen de samenwerking zijn aanbestedingsplichtige organisaties. De organisaties hebben verschillende meningen over in welke grondvorm de samenwerking van start moet gaan. Twee organisaties kiezen voor de grondvorm van verkennend samenwerken. De grondvorm van verkennend samenwerken wordt door deze organisaties gezien als begin om de samenwerking later om te vormen naar de grondvorm van ondernemend samenwerken. Twee andere organisaties kiezen direct voor de grondvorm van ondernemend samenwerken. Slechts een organisatie is voor de vorm van transactioneel samenwerken. De Gasunie heeft geen keuze gemaakt in de structuur voor de inkoopsamenwerking. De strategische kern zal het bestuur van de samenwerking vormgeven. De Categorie Datacenters wil, net zoals de vertegenwoordigers van de Gasunie, RDW en de Rijksuniversiteit Groningen, tot de strategische kern van de samenwerking behoren. staan hun eigen organisaties in de complementaire kring. Het Noorderpoort en provincie Groningen staan voor de verdere invulling van de samenwerking. Zij behoren tot de complementaire ring en vrije ruimte. Door het voeren van de tweede dialoog is een goede slag gemaakt in de verdere verkenningsfase en zijn gezamenlijk een aantal initiatieven genomen. Deze initiatieven hebben zich doorvertaald in een drietal kansen: het delen van kennis, het uitvoeren van een gezamenlijke aanbesteding en het delen van hulpmiddelen. De organisaties hebben behoefte aan het delen van kennis, voor zowel de korte als lange termijn. Doordat het uitvoeren van een gezamenlijk aanbesteding voor de andere organisaties een stap te vroeg komt, ligt de focus voor een gezamenlijke aanbesteding op de middellange en lange termijn. Binnen het huidige IPG wordt zo nu en dan gebruik gemaakt van de expertise van medewerkers uit andere organisaties. Het delen van hulpmiddelen, zoals medewerkers, wordt hierdoor als kans opgemerkt om op de middel en lange termijn verder in kaart te brengen. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 61

63 6 CONCLUSIES EN DISCUSSIE In dit hoofdstuk worden de conclusies van het onderzoek beschreven. Deze conclusies zijn gevormd over de analyse van de drie onderzoeksvragen. De conclusies worden behandeld met behulp van de vijf invalshoeken van Kaats en Opheij (2012). Daarnaast wordt in de discussie de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek bediscussieerd. 6.1 Conclusies Theorie inkoopsamenwerking Binnen dit onderzoek zijn er met behulp van de verzamelde theorie, met betrekking tot een inkoopsamenwerking, een drietal invalshoeken toegekend aan de bepaling van de basis van een inkoopsamenwerking. Deze invalshoeken zijn: ambitie, belangen en relatie. Wanneer er een basis voor een inkoopsamenwerking aanwezig is, kan er geconcludeerd worden dat er sprake is van een gedeelde ambitie, inzicht is in de aanwezige belangen en de belangen van de andere organisaties binnen de samenwerking en zijn er gezonde persoonlijke verhoudingen en relaties en onderling vertrouwen (Kaats en Opheij, 2012). Daarnaast is er met behulp van de verzamelde theorie, met betrekking tot een inkoopsamenwerking, geconcludeerd dat er een twee invalshoeken toegekend worden aan de inrichting van een inkoopsamenwerking, deze invalshoeken zijn: organisatie en proces. De inrichting van de samenwerking vindt plaats aan de hand van het in kaart brengen van de gewenste structuur, besturing, aanwezige rollen, het proces van samenwerken en het gezamenlijk nemen van initiatieven (Kaats en Opheij, 2012) Basis inkoopsamenwerking Er kan op basis van de resultaten van het veldonderzoek worden geconcludeerd dat er een basis aanwezig is voor een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters, provincie Groningen, Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie, wel moet hierbij worden opgemerkt dat deze basis fragiel is en er nog flinke stappen te maken zijn. Ambitie Ondanks de behoefte aan nieuwe datacentersmiddelen, wordt de ambitie voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen niet gedeeld. De theorie geeft duidelijk aan dat het van belang is dat er binnen de samenwerking een gedeelde ambitie aanwezig is. De ambitie vormt volgens Kaats en Opheij (2012) namelijk het bindmiddel van de samenwerking. Zij geven aan dat alle partijen binnen de samenwerking het eens moeten zijn over de ambitie en deze ambitie ook moeten delen. Mensen willen zich namelijk niet met onzinvolle dingen bezighouden. De basis voor een inkoopsamenwerking komt sterker naar voren binnen de ambitie van het IPG met het opzetten van een IPG 2.0, waarbinnen het uiteindelijke doel het optimaal benutten van elkaars expertises is. De organisaties hebben zo een sterke behoefte aan het onderling delen van kennis. Geconcludeerd kan worden dat met de invulling van een mogelijke inkoopsamenwerking er een invulling kan plaatsvinden van het IPG 2.0 op gebied van ICT. Belangen Uit de resultaten van het veldonderzoek kan geconcludeerd worden dat er binnen de samenwerking nog onvoldoende inzicht in de aanwezige belangen is. Dit inzicht is erg belangrijk. De theorie van Twynstra Gudde (z.j.) geeft aan dat belangen de motor van een samenwerking vormen en bepalen of organisaties of mensen energie en capaciteit stoppen in een samenwerking. Belangen zijn dus medebepalend voor het eventuele succes van een samenwerkingsrelatie. Wanneer er dus geen recht wordt gedaan aan ieders belangen, gaan partijen dwarsliggen haken ze af of gaan ze elkaar tegenwerken (Twynstra Gudde, z.j.). Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 62

64 Daarnaast is het binnen een samenwerking van belang dat de organisaties inzicht hebben in de belangen van de andere organisaties (Kaats en Opheij, 2012). Deze inzichten ontbreken geheel. Geen van de organisaties ervaart het gevoel dat zij voldoende inzicht heeft in de belangen van de andere organisaties. Wanneer er geen inzicht is in de belangen van de andere organisaties kan er volgens Kaats en Opheij (2012) niet gezocht worden naar de best mogelijke oplossing(en) die niemand puur op basis van eigen belang zou kiezen. Relatie De persoonlijke verhoudingen en relaties zijn nog onvoldoende ontwikkeld. De personen binnen de samenwerking vormen een beginnend team. Er zijn namelijk verschillende groepjes aanwezig binnen de samenwerking, maar het ontbreekt binnen samenwerking aan een eenheid. Daarnaast kan geconcludeerd worden dat de basis van de inkoopsamenwerking fragiel is door het feit dat er nog onvoldoende vertrouwen aanwezig is. Dit hangt samen met het feit dat de persoonlijke verhoudingen en relaties nog in een constructieve fase zitten en er nog een eenheid gevormd moet worden. In de theorie komt vertrouwen namelijk naar voren als essentiële factor voor de slagingskans van de samenwerking (Kaats en Opheij, 2012). Wanneer er geen vertrouwen is kunnen partijen volgens Kaats en Opheij (2012) niet transparant naar elkaar opereren en volgens De Ringh (2017) niet werken aan de verbinding en inhoud van de samenwerking. Onderling vertrouwen is dus essentieel Inrichting inkoopsamenwerking Er kan op basis van de resultaten van het veldonderzoek worden geconcludeerd dat er een beeld gevormd is over de inrichting van een de inkoopsamenwerking. Voor de structuur van de samenwerking is een duidelijk einddoel en de aanwezige rollen zijn duidelijk in kaart gebracht. Organisatie Ondanks de verschillende meningen over de grondvorm waarin de inkoopsamenwerking moet starten, kan uit het veldonderzoek geconcludeerd worden dat de organisaties een duidelijk gezamenlijk einddoel voor ogen hebben. Dit einddoel is de grondvorm van ondernemend samenwerken. Een ander punt van discussie is dat de vorm van ondernemend samenwerken gewenst is, maar er wel gekeken moet worden naar wat haalbaar is. Wanneer er binnen de theorie over de grondvorm van ondernemend samenwerken wordt gesproken, wordt er gesproken over een samenwerking die vraagt om veel onderlinge afstemming van de organisaties. De samenwerking heeft betrekking op het delen en gedeeltelijk geïntegreerd laten werken van bedrijfsfuncties en processen (Kaats en Opheij, 2012). Er lijkt hierdoor momenteel meer sprake te zijn van de vorm van verkennend samenwerken, er vindt op korte termijn namelijk alleen kennisdeling plaats. Kaats en Opheij (2012) geven aan dat de vorm van verkennend samenwerken betrekking heeft op een samenwerking die beperkt is tot een vorm van uitwisselen (uitwisselen van producten, diensten, informatie, kennis). is het voor de inkoopsamenwerking van belang om ondernemend te zijn. Een stukje ondernemerschap is nodig om een succes van de samenwerking te maken, anders blijven de organisaties hangen in procedures en komt er niks van samenwerken terecht. Het is van belang dat dit ondernemerschap uit de strategische kern van de inkoopsamenwerking komt. Proces Naast het stukje ondernemerschap staat de strategische kern voor de stuwende kracht achter de samenwerking. De strategische kern ontwerpt een visie, bepaalt de strategie, definieert de toeen uittredingsregels, de spelregels en de gedragscode, en ontwikkelt gemeenschappelijke kennis (Kaats en Opheij, 2012). Uit het veldonderzoek kan geconcludeerd worden dat de vertegenwoordigers van de Categorie Datacenters, RDW, Gasunie en de Rijksuniversiteit Groningen tot deze strategische kern willen behoren. moet hier rekening gehouden worden met het feit dat de organisaties zelf in de complementaire ring zijn geplaatst. Steun en commitment zijn essentiële factoren. Geconcludeerde kan worden dat het Noorderpoort en de provincie Groningen zich in mindere mate met de samenwerking willen bezighouden, zij zich geplaatst hebben binnen de complementaire ring. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 63

65 Naast het feit dat geconcludeerd kan worden dat de verkenningsfase nog onvoldoende is uitgevoerd, de basis is nog niet op orde en de visie is nog niet gedeeld, kan wel geconcludeerd worden dat door het nemen van een aantal initiatieven de verdere verkenning is voortgezet. Deze initiatieven hebben zich doorvertaald in een drietal kansen: het delen van kennis, het uitvoeren van een gezamenlijke aanbesteding en het delen van hulpmiddelen. Geconcludeerd kan worden dat er binnen de samenwerking, op zowel de korte als de lange termijn, een behoefte is aan het delen van kennis. Er is door de organisaties duidelijk teruggegeven dat er behoefte is aan het organiseren van thematische kennissessies, delen van plannen en in elkaars keuken kijken. Onderwerpen waar behoefte aan is, zijn: security, internationale sociale voorwaarden, cloud computing en big data en Internet of Things, Infrastructuur virtualisatie, publieke internet toegang en software licenties. Doordat uit de resultaten van het veldonderzoek duidelijk naar voren komt dat een gezamenlijke aanbesteding nog een stap te voeg komt, kan geconcludeerd worden dat een gezamenlijke aanbesteding een kans voor de middellange en lange termijn is. Er is door de organisaties duidelijk teruggegeven dat er behoefte is aan het inventariseren van contracten en het verbeteren van het contractmanagement. Tot slot het delen van hulpmiddelen. Voor het delen van hulpmiddelen kan geconcludeerd worden dat de kansen liggen op de middellange en lange termijn. Er is door de organisaties duidelijk teruggegeven dat er behoefte is aan het ontwikkelen van een kennisbank die toegankelijk is voor alle organisaties binnen de samenwerking. 6.2 Discussie Een eerste discussiepunt is dat er na de tweede dialoog geen terugkoppeling heeft plaatsgevonden met betrekking tot de afgenomen enquêtes. Dit kan de validiteit van het onderzoek aantasten. Na afloop van de eerste dialoog is onder de aanwezigen een enquête verspreid. Door middel van deze enquête is een beeld verkregen over de basis en inrichting van de inkoopsamenwerking, bijvoorbeeld niveau van vertrouwen en de mate waarin de ondervraagden ervaren dat hun belangen voldoende in kaart zijn gebracht. Opvolgend is een tweede dialoog gehouden. Tijdens deze dialoog is er een verdere inrichting gegeven aan de inkoopsamenwerking. Wanneer er na afloop van deze tweede dialoog nogmaals dezelfde enquête werd afgenomen kon er relatief eenvoudig worden onderzocht of deze basis, ten opzichte van de eerste dialoog, verbeterd is. Doordat er na de tweede dialoog niet nogmaals een enquête is afgenomen kan het zich voordoen dat de resultaten zijn verbeterd en in werkelijkheid positiever uitvallen dan dat de enquêtes momenteel weerspiegelen. Het Noorderpoort en de RDW hebben de enquête echter pas ingevuld na de tweede dialoog. Hierdoor is het een logisch gevolg dat de resultaten van deze enquêtes positiever uitpakken dan de resultaten van de andere enquêtes, die wel zijn ingevuld voor de tweede dialoog. Niet alle ondervraagden hebben de enquête dus ingevuld met dezelfde voorinformatie. Doordat de resultaten van het veldonderzoek grotendeels kwalitatieve gegevens bevatten, kan er niet bewezen worden dat de uitkomsten van het veldonderzoek te generaliseren zijn. Er staan hierdoor terechte vraagtekens bij de betrouwbaarheid van het veldonderzoek. De weinige kwantitatieve gegevens die het veldonderzoek bevat, zijn niet representatief en daardoor niet te generaliseren naar de gehele onderzoekspopulatie, namelijk alle IPG-leden. De steekproef bestond uit zes organisaties die hebben deelgenomen aan de eerste dialoog. Hierdoor kunnen er ook alleen uitspraken gedaan worden over de Categorie Datacenters, provincie Groningen, Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie. Een ander discussiepunt voor de betrouwbaarheid van het onderzoek is dat wanneer het onderzoek opnieuw wordt uitgevoerd er hoogstwaarschijnlijk andere resultaten zullen worden verkregen. De oorzaak hiervan is dat de organisaties die aanwezig waren tijdens de eerste Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 64

66 dialoog de selectie vormden van het veldonderzoek. Wanneer er bij het opnieuw uitvoeren van het onderzoek drie andere organisaties naar de eerste dialoog komen, zorgt dit hoogstwaarschijnlijk ook voor andere resultaten. Ook kan het zich voordoen dat er bij het opnieuw uitvoeren van het onderzoek andere vertegenwoordigers voor de organisaties naar voren worden geschoven die andere ideen en meningen hebben. Om de validiteit en de betrouwbaarheid van het onderzoek met zekerheid te verhogen, zou er een vervolgonderzoek plaats kunnen vinden. Het is noodzakelijk dat hierbij dezelfde onderzoeksmethoden worden ingezet zodat deze resultaten getoetst kunnen worden. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 65

67 7 ADVIES In dit hoofdstuk worden een advies beschreven voor het ontwerpen van een inkoopsamenwerking. Naast dit advies worden er over de drie geconcretiseerde kansen binnen dit onderzoek de financiele en juridische consequenties in kaart gebracht. 7.1 Advies Het advies voor de Categorie Datacenters is om binnen het Inkoop Platform Groningen (IPG) een inkoopsamenwerking te vormen met de provincie Groningen, Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie. Bij deze organisaties is namelijk een hoge bereidheid geconstateerd om de samenwerking op te zoeken met andere organisaties binnen het IPG. Met het opzetten van een samenwerking is het van belang dat de kern zit in: de samenwerking is niet het doel, maar juist het middel om samen iets te bereiken. Wanneer veel producten en/of diensten ingekocht kunnen worden via een inkoopsamenwerking betekent dit niet dat alle organisaties dit ook moeten nastreven. Organisaties moeten eerst binnen hun eigen organisatie kijken en analyseren waar zij met de minste inspanning de meeste resultaten kunnen behalen. Om de inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters, provincie Groningen, Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie verder te vormen worden onderstaande aanbevelingen gegeven: Begin klein Maak eerst de basis op orde Richt de inkoopsamenwerking in op verkennend samenwerken Benoem een bestuur voor de inkoopsamenwerking Organiseer thematische sessies Gebruik Samenwerking Noord als best practice Begin klein De ambitie van de inkoopsamenwerking moet op korte termijn staan voor: begin klein en bouw het rustig op. Er wordt geadviseerd om de samenwerking met de provincie Groningen, Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en Gasunie hierdoor op korte termijn te richten op het delen van kennis. De organisaties hebben duidelijk aangegeven dat er op korte termijn een grote behoefte is aan het delen van kennis. Voor het delen van hulpmiddelen en het uitvoeren van een gezamenlijke wordt geadviseerd om op middellange en lange termijn de kansen in kaart te brengen. Voor de andere organisaties komt het uitvoeren van een gezamenlijke aanbesteding nog te vroeg. Het is dus van belang dat de inkoopsamenwerking zich in het begin richt op het delen van kennis en daarna gezamenlijk de kansen voor het gezamenlijk aanbesteden en het delen van middelen in kaart brengt. Het is van belang dat er één ding tegelijk wordt gedaan, kleine stappen vormen samen namelijk ook een grote stap. Maak eerst de basis op orde Uit de conclusies komt sterk naar voren de basis van de inkoopsamenwerking fragiel is. Er is nog onvoldoende inzicht in de aanwezige belangen, onvoldoende onderling vertrouwen en het ontbreekt binnen de inkoopsamenwerking aan een eenheid. Er zijn nog duidelijke stappen te maken in de verkenningsfase. Het is van belang dat deze basis eerst op orde komt voordat er gewerkt wordt aan het gezamenlijk aanbesteden van opdrachten en het inventariseren van andere mogelijke kansen. Belangrijk voor de beginnende inkoopsamenwerking is momenteel: neem een stap terug en ga twee stappen voorwaarts. Hiermee wordt bedoeld: creëer inzicht in de aanwezige belangen, deel deze ook met elkaar, leer elkaar kennen en elkaar te vertrouwen. Belangrijk is dus dat de samenwerking gaat werken aan haar onderlinge relaties en het inzicht in de belangen en hierbij ook blijft doorstappen om er gezamenlijk een succes van te maken. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 66

68 Richt de inkoopsamenwerking in op verkennend samenwerken Op korte termijn heeft de inkoopsamenwerking betrekking op het uitwisselen van kennis en informatie. Dit is typerend voor de grondvorm van verkennend samenwerken (Kaats en Opheij, 2012). Er wordt hierdoor geadviseerd de vorm van verkennend samenwerken toe te passen binnen de beginnende inkoopsamenwerking. Activiteiten die ondersteunend zijn aan het inrichten van de inkoopsamenwerking voor de grondvorm van verkennend samenwerken zijn (Kaats en Opheij, 2012): afspraken maken over de spelregels, het borgen van de professionele toegevoegde waarde, sturen op toegankelijkheid en optimale interactie en het hanteren van een faciliterende managementstijl. Om ervoor te zorgen dat deze activiteiten ook daadwerkelijk worden toegepast binnen de samenwerking is een gedreven bestuur essentieel. Benoem een bestuur voor de inkoopsamenwerking Voordat er werkelijk resultaten behaald kunnen worden, wordt er geadviseerd bestuurders te benoemen. Zonder bestuurders zal de samenwerking snel stranden en uitlopen op niets. Deze bestuurders zijn de personen die het voortouw nemen binnen de inkoopsamenwerking. Daarnaast zijn deze personen van belang voor de verdere invulling van de inkoopsamenwerking en de verdere ontwikkeling van een gedeelde ambitie en visie. Er wordt geadviseerd om de vertegenwoordigers van de Categorie Datacenters (René Bergsma), Gasunie (Cees Hut) en RDW (Bertil Kruize) te benoemen tot de bestuurders van de inkoopsamenwerking en deze minimaal een keer in de maand samen te laten komen. Deze personen hebben binnen het veldonderzoek aangegeven tot de strategische kern van de inkoopsamenwerking te willen behoren. De vertegenwoordigers van de Gasunie en RDW zijn daarnaast ook actief binnen het bestuur van het IPG zelf. Hierdoor is er dus voldoende ervaring en kennis aanwezig binnen de strategische kern om de inkoopsamenwerking goed te kunnen vormgeven en leiden. moet hier rekening gehouden worden met het feit dat de inkoop-samenwerking niet eindigt zoals het IPG zelf. Het stukje ondernemerschap is hierdoor essentieel. wordt hierbij aangeraden de verschillende taken goed te verdelen en duidelijke afspraken te maken. Schotanus (2004) geeft namelijk duidelijk aan dat dit twee factoren zijn die het succes van de samenwerking kunnen bedreigen. Organiseer thematische sessies Om de kennisdeling binnen de samenwerking vorm te geven wordt er aanbevolen thematische sessies te organiseren. Aan elke sessie wordt een thema gekoppeld. Binnen het onderzoek hebben de organisaties een aantal onderwerpen (thema s) benoemd waarop zij graag kennis willen delen, dan wel willen verkrijgen. Deze onderwerpen zijn: security, internationale sociale voorwaarden, cloud computing en big data en Internet of Things, Infrastructuur virtualisatie, publieke internet toegang en software licenties. Om deze thematische sessies verder vorm te geven wordt er aanbevolen voor bovenstaande onderwerpen een onderwerpenkalender op te stellen. Op deze kalender staan de sessies gepland met bijbehorende onderwerpen. Door het toekennen van onderwerpen aan de sessies staat vast wanneer over welke onderwerpen zal worden gesproken. Bij het toekennen van onderwerpen aan de sessies is het van belang om de onderwerpen waarover veel informatie wordt gevraagd, te verdelen over twee of meerdere sessies. Het is van belang dat er voldoende tijd wordt gereserveerd om voldoende diepgang tijden de sessie te kunnen creëren. Wanneer er veel onderwerpen aan een relatief korte tijd worden toegekend loopt de sessie haar doel voorbij en blijft het slechts bij een algemene kennisdeling. Het idee achter deze thematische sessies is juist om de ruimte te bieden voor discussies over ervaringen en meningen met betrekking tot de te behandelen onderwerpen. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 67

69 Gebruik Samenwerking Noord als best practice Samenwerking Noord is tijdens het onderzoek al een aantal keren ter sprake gekomen als succesvolle samenwerking op gebied van ICT. Grotendeels alle organisaties * van het IPG zijn dan ook lid van deze samenwerking. Samenwerking Noord houdt zich, zoals eerder is aangegeven, bezig met het bundelen van de gezamenlijke kracht van (semi-)overheid en private partijen (als pilot voor het jaar 2017), delen en borgen van ICT kennis en diensten, verminderen van de ICT kosten, ontwikkelen attractief werkgeverschap en optimaliseren van de arbeidsmarkt en het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van Noord-Nederland als aantrekkelijke en economisch sterke regio (Samenwerking Noord, z.j.). Er wordt geadviseerd Samenwerking Noord als best practice te gebruiken om een advies te verkrijgen en ter ondersteuning voor het invullen van de mogelijkheden voor het delen van hulpmiddelen (medewerkers) binnen de inkoopsamenwerking. Binnen Samenwerking Noord worden namelijk tussen de aangesloten organisaties succesvol medewerkers uitgewisseld. Op gebied van het delen van hulpmiddelen kan de inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters, de provincie Groningen, de Rijksuniversiteit Groningen, Noorderpoort, RDW en de Gasunie nog veel van Samenwerking Noord leren. Naast het feit dat Samenwerking Noord kan helpen met het vormgeven van de kans van hulpmiddelen, zal dit een goede bijdrage leveren aan het creëren van een IPG 2.0, waarbinnen het optimaal benutten van elkaars expertise het uiteindelijke doel is. 7.2 Consequenties Op basis van de drie geconcretiseerde kansen (kennisdelen, gezamenlijk aanbesteden en het delen van hulpmiddelen) zijn de financiële en juridische consequenties in kaart gebracht. De financiële en juridische consequenties worden onderstaand verder toegelicht Financiële consequenties Doordat het onderzoek kwalitatief van aard is, is het in kaart brengen van de financiële consequenties is een lastig proces. De informatie op dit gebied is niet hard en er zijn geen spreadsheet met getallen. kan er wat gezegd worden over de inspanning die geleverd moet worden met betrekking tot bovenstaande kansen en het zelfde prijs principe van Schotanus. Het eerste jaar van de inkoopsamenwerking zal bestaan uit een jaar met lage financiële inspanning. De inspanning heeft betrekking op de ambitie voor meer samenwerken en dit begint met het delen van kennis. Van de zes vertegenwoordigers zullen zich er drie gaan plaatsen binnen het bestuur van de samenwerking. Dit bestuur zal maximaal een keer in de maand bijeenkomen. Dit is de minimale inspanning die geleverd moet worden om gezamenlijk wat met de inkoopsamenwerking te bereiken. kan er gezegd worden dat wanneer er een gezamenlijk aanbesteding plaats gaat vinden, dit concreet moet worden gemaakt. Uit te theorie komt naar voren dat een samenwerking niet altijd voordelig uitpakt. Schotanus (2004), blz 46, geeft aan dat wanneer een organisatie meer dan 20% van het volume van de totale gezamenlijke inkoopomzet van het project vertegenwoordigd, het voor de betreffende organisatie niet meer aantrekkelijk is om dit project gezamenlijk in te kopen. Wanneer een organisatie 38% of meer van het volume van de totale gezamenlijke inkoopomzet van het project vertegenwoordigd, is het juist onvoordelig om een inkoopsamenwerking te vormen, vanaf dit moment zal de besparing zelf dalen. Op de korte termijn zullen zich weinig tot geen financiële opbrengsten voordoen. vindt op zowel korte als lange termijn een verrijking van het huidige kennisniveau plaats. Wanneer er op de middellange of lange termijn een gezamenlijk een aanbesteding zal worden uitgevoerd * Leden van het Inkoop Platform Groningen die lid zijn van Samenwerking Noord zijn: Alfa-college, DUO/IUC- Noord, Gasunie, gemeente Groningen, Hanzehogeschool, Martiniziekenhuis, Noorderpoort, provincie Groningen, RDW, Rijksuniversiteit Groningen, UMCG en O2G2. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 68

70 kunnen er zich kostenbesparingen voordoen als gevolg van lagere inkoopprijzen en lagere transactiekosten (House of Control, z.j. & Schotanus, 2004). moeten de organisaties het hierboven beschreven zelfde prijs principe (Schotanus, 2004) nauw in de gaten houden. Tot slot kunnen binnen het delen van hulpmiddelen kosten bespaard worden door bijvoorbeeld het uitwisselen van medewerkers. Door gebruik te maken van de expertise van medewerkers van andere organisaties binnen de samenwerking kunnen kosten voor het inhuren van prijzige deskundigen worden bespaard Juridische consequenties De juridische consequenties hebben betrekking op de kans van gezamenlijk aanbesteden. Wanneer de organisaties gezamenlijk een aanbesteding willen uitvoeren moeten zij rekening houden met de huidige wet- en regelgeving. Binnen de huidige wet- en regel worden een aantal vormen beschreven waarbinnen het mogelijk is voor derden een aanbesteding uit te voeren. Wanneer de organisaties gezamenlijk een aanbesteding willen uitvoeren kan dit in de vorm van gezamenlijk aanbesteden of een aankoopcentrale. Wanneer de samenwerking gericht is op incidenteel gezamenlijk aanbesteden wordt in de theorie aangeraden dit in de vorm van gezamenlijk aanbesteden te verrichten. Wanneer organisaties structureel gezamenlijk willen aanbesteden is het oprichten van een aankoopcentrale een passende vorm (Douma, 2017). moet hierbij rekening gehouden worden met het feit dat wanneer er een aankoopcentrale wordt opgezet de juridische risico s van derden worden overdragen. Daardoor wordt aangeraden te beginnen met een pilot aanbesteding middels de vorm van gezamenlijk aanbesteden. Wanneer dit de juiste resultaten oplevert kunnen de organisaties altijd nog kiezen voor het opzetten van een aankoopcentrale. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 69

71 LITERATUURLIJST Literatuur Albronda, B. & Gelderman, K. (2013). Professioneel inkopen. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers. Kaats, E. & Opheij W. (2012). Leren samenwerken tussen organisaties. Deventer: Kluwer Documenten Bergsma, R.P., Geuchies, A. & Rodenhuis, J. (2015). Categorieplan Datacenters. Versie januari Groningen. Brandsema, M. & Rütze, J. (2015). Inkoopbesparing en inkoopsamenwerking. GGZ-Nederland. Amersfoort. Douma, D. (2017). Aanbesteden voor derden. Groningen. Geuchies, A., Riksten, A., Rodenhuis, J., Werkman, A. (2015). Bijlagenboek Categorieplan Datacenters. Versie maart Groningen. Huitema, L. (2016). Adviesrapport Toegevoegde waarde van security Rijkscategorie Datacenters. Groningen. Prak, T. (2013). Het Inkoopstatuut Versie 1.1. Groningen. SSO-Noord. (2015). Bedrijfsplan SSO-Noord. Versie 1.0. Websites Buro Frijman (z.j.). Specialist in krachtig samenwerken. Geraadpleegd op 24 mei 2017, van FenceWorks. (2016). Zes trends rond datacenterinfrastructuur voor Geraadpleegd op 16 mei 2017, van / Fitzgerald, J. (2013). Meetings that matter! Geraadpleegd op 18 februari 2017, van Gasunie. (z.j.). Over Gasunie. Geraadpleegd op 3 april 2017, van (2016). Gids Proportionaliteit. Geraadpleegd op 29 maart 2017, van House of Control. (z.j.). Inkoopsamenwerking. Geraadpleegd op 4 april 2017, van Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 70

72 ICT Informatiecentrum. (z.j.). Hype of blijver? Geraadpleegd op 19 mei 2017, van ICT Informatiecentrum. (z.j.). Wat is big data? Geraadpleegd op 19 mei 2017, van Inkoop Platform Groningen. (z.j.). Activiteiten. Geraadpleegd op 15 maart 2017, van Inkoop Platform Groningen. (z.j.). DUO / IUC-Noord. Geraadpleegd op 13 februari 2017, van Inkoop Platform Groningen. (z.j.). Rijksuniversiteit Groningen. Geraadpleegd op 4 april 2017, van Groningen/Rijksuniversiteit-Groningen.html Inkoopvandaag. (2013). De Aanbestedingswet 2012 in de praktijk deel 2. Geraadpleegd op 29 maart 2017, van 2/ IUC-Noord. (z.j.). Over IUC-Noord. Geraadpleegd op 13 februari 2017, van IUC-Noord. (z.j.). Rijkscategorieën. Geraadpleegd op 13 februari 2017, van Lans, M. van der, Schotanus, F. & Telgen, J. (2004). Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk. Geraadpleegd op 31 mei 2017, van proef%20nevi_deel%201.pdf NEVI. (z.j.). Het inkoopproces. Geraadpleegd op 30 maart 2017, NL Connect. (2015). Enorme groei Internet of Things verwacht. Geraadpleegd op 19 mei 2017, van Noorderpoort. (z.j.). Wie zijn wij? Geraadpleegd op 3 april 2017, van ODC-Noord. (z.j.) Over ODC-Noord. Geraadpleegd op 15 februari 2017, van PIA. (2003). Leidraad voor Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden. Geraadpleegd op 27 maart 2017, van draad_voor_gezamelijk_inkopen_pia.pdf PIANOo. (z.j.). Aanbestedingsplicht. Geraadpleegd op 30 maart PIANOo (z.j.). Handleiding inkoopsamenwerking: Winst maken met samen inkopen. Geraadpleegd op 4 april 2017, van Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 71

73 Provincie Groningen. (z.j.). Wat doet de provincie? Geraadpleegd op 4 april 2017, van RDW. (z.d.) Over RWD. Geraadpleegd op 4 april 2017, van Rijkscampus. (z.j.). Leren en Ontwikkelen. Geraadpleegd op 6 maart 2017, van Rijksoverheid (z.j.). Taken van een gemeente. Geraadpleegd op 5 april 2017, van Samenwerking Noord. (z.j.). De Missie van Samenwerking Noord. Geraadpleegd op 4 juni 2017, van Schotanus, F. (2004). Column Fredo Schotanus: Inkoopsamenwerking is de toekomst? Geraadpleegd op 31 mei 2017, van Schotanus, F. (2007). Horizontal Cooperative Purchasing. Geraadpleegd op 7 maart 2017, van Schotanus, F. & Vijver, M., van de. (2010). Horizontale en verticale samenwerking: zin en onzin. Geraadpleegd op 8 maart, 2017 van, 28_30.pdf SSO-Noord. (z.j.). Over SSO-Noord. Geraadpleegd op 15 februari 2017, van Twynstra Gudde (z.j.). Het organiseren van een samenwerking. Geraadpleegd op 23 februari 2017, van Twynstra Gudde. (z.j.). 5 lenzen op samenwerking. Geraadpleegd op 22 februari 2017, van UBR HIS. (z.j.). Categoriemanagement. Geraadpleegd op 20 februari 2017, van Van Dale. (2017). Betekenis samenwerken. Geraadpleegd op 4 april 2017, van Interviews Henk Steenge, Noorderpoort, 1 maart Cees Hut, Gasunie, 17 maart Gert Olthuis, provincie Groningen, 21 maart Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 72

74 Bertil Kruize, RDW, 29 maart Jan Potkamp, Gemeente, 31 maart Siebren de Ringh, Buro Frijman, 31 maart Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 73

75 BIJLAGEN Bijlage I Bijlage II Bijlage III Bijlage IV Bijlage V Bijlage VI Bijlage VII Bijlage VIII Bijlage IX Uitleg juridische mogelijkheden inkoopsamenwerking Interview Siebren de Ringh Argumenten IPG-leden Interview Henk Steenge Interview antwoorden huidige IPG Toelichting soorten organisaties Enquête haalbaarheid inkoopsamenwerking Resultaten enquête Ingevulde flipovervellen van dialoog twee Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 74

76 Bijlage I Uitleg juridische mogelijkheden inkoopsamenwerking a. Horizontale samenwerking (art. 2.24c AW) Een eerste mogelijke vorm van samenwerking is horizontale samenwerking. Artikel 2.24c AW van Afdeling Uitgezonderde overheidsopdrachten en prijsvragen maakt het mogelijk dat twee of meer aanbestedende diensten opdrachten aan elkaar gunnen, indien: a. de overheidsopdracht voorziet in of uitvoering geeft aan samenwerking tussen de deelnemende aanbestedende diensten om te bewerkstelligen dat de openbare diensten die zij moeten uitvoeren, worden verleend met het oog op de verwezenlijking van hun gemeenschappelijke doelstellingen, b. de invulling van die samenwerking uitsluitend berust op overwegingen in verband met het openbaar belang, en c. de deelnemende aanbestedende diensten op de open markt niet meer dan 20% van de onder die samenwerking vallende activiteiten voor hun rekening nemen (Aanbestedingswet, 2012). Bij deze publiek-publieke samenwerking (horizontale samenwerking) is er geen sprake van een bepaalde rechtsvorm. De diensten die de verschillende deelnemende organisaties verlenen kunnen complementair zijn en hoeven niet identiek te zijn. Deze vorm van samenwerking vindt uitsluitend plaats uit overwegingen van algemeen belang. Hierdoor worden particuliere organisaties niet bevoordeeld ten opzichte van haar concurrenten. Wanneer verbintenissen een samenwerkingsverband bij draagt aan het verrichten van de openbare dienst in kwestie is het niet vereist dat alle deelnemende diensten de nakoming van de voornaamste contractuele verplichtingen op zich nemen (Douma, 2017). b. Het geven van een uitsluitend recht Met het geven van een uitsluitend recht gunt de ene aanbestedende dienst aan een andere aanbestedende dienst de opdracht tot het verrichten van diensten op basis van een uitsluitend recht (artikel 2.24 sub a AW). Dit kan ook plaats vinden tussen een samenwerkingsverband van aanbestedende diensten. moet dit uitsluitende recht verenigbaar zijn met het VWEU. Het uitsluitende recht mag niet leiden tot ongerechtvaardigde beperking van het vrije verkeer of de mededinging (Douma, 2017). Uitsluitend recht wordt door de Aanbestedingswet (2012) in artikel 1.1 gedefinieerd als: Een recht dat bij wettelijk voorschrift of bij besluit van een bestuursorgaan aan een onderneming wordt verleend, waarbij voor die onderneming het recht wordt voorbehouden om binnen een bepaald geografisch gebied een dienst te verrichten of een activiteit uit te oefenen. Van belang is dat de ontvangende aanbestedende dienst een onderneming is. Wanneer de ontvangende aanbestedende dienst geen onderneming is, wordt er niet voldaan aan de definitie van een overheidsopdracht volgens de Europese richtlijn 2014/24/EU: Schriftelijke overeenkomsten onder bezwarende titel die tussen één of meer ondernemers en één of meer aanbestedende diensten zijn gesloten en betrekking hebben op de uitvoering van werken, de levering van producten of de verlening van diensten. Het is van belang dat de ontvangende aanbestedende dienst een dienst aanbiedt op een markt. Het is hierbij niet van belang of de onderneming handelt met een winstoogmerk of niet. Wanneer de ontvangende aanbestedende dienst geen onderneming is, is er geen sprake van een overheidsopdracht. De opdracht hoeft dan niet volgens de regels van de Aanbestedingswet worden aanbesteed. (Douma, 2017) c. Overdracht van bevoegdheden Een andere vorm van publiek-publieke samenwerking is de overdracht van bevoegdheden. Deze vorm van samenwerking is niet terug te vinden in de aanbestedingsrechtelijke jurisprudentie of regelgeving, maar in artikel 1 lid 6 van Richtlijn 2014/24/EU. Bij de overdracht van bevoegdheden worden de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van aanbestedende diensten overgedragen. De aanbestedende dienst die de bevoegdheden en verantwoordelijkheden overgedragen krijgt, Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 75

77 moet deze bevoegdheden zelfstandig en op eigen verantwoordelijkheid gaan uitoefenen. De aanbestedende dienst(en) is daarmee zijn verantwoordelijkheid en hiermee dus zijn controlerende invloed op de openbare taak kwijt. In het midden blijft hoe de overdracht van de bevoegdheden zou kunnen plaats vinden. Dit ligt bij de aanbestedende diensten zelf (Douma, 2017). d. De aankoopcentrale (art AW) Een aankoopcentrale wordt in artikel 1.1 van de Aanbestedingswet (2012) gedefinieerd als: Een aanbestedende dienst die of speciale-sectorbedrijf dat een gecentraliseerde aankoopactiviteit en eventueel een aanvullende aankoopactiviteit verricht. Facturen van de leveranciers/dienstverleners worden in eerste principe betaald door de opgerichte aankoopcentrale. De kosten worden vervolgens doorgerekend aan de aankoopdiensten. Een aanbestedende dienst kan werken, leveringen of diensten verkrijgen: a. via een overheidsopdracht die door een aankoopcentrale wordt gegund, b. door gebruik te maken van een door een aankoopcentrale geëxploiteerd dynamisch aankoopsysteem of c. door, met inachtneming van artikel 2.140, eerste lid, gebruik te maken van een raamovereenkomst die is gesloten door een aankoopcentrale, mits de aankoopcentrale het bij of krachtens deel 2 van de Aanbestedingswet voor aanbestedende diensten bepaalde met betrekking tot die overheidsopdracht naleeft (Aanbestedingswet, 2012). Een dynamisch aankoopsysteem wordt in artikel 1.1 van de Aanbestedingswet gedefinieerd als: Een elektronisch proces voor het doen van gangbare aankopen van werken, leveringen of diensten, waarvan de kenmerken wegens de algemene beschikbaarheid op de markt voldoen aan de behoeften van de aanbestedende dienst of het speciale-sectorbedrijf, dat is beperkt in de tijd en gedurende de gehele looptijd openstaat voor ondernemers die aan de eisen voor toelating tot het systeem voldoen. e. Gezamenlijk aanbesteden (art. 2.11a AW) Een laatste mogelijke vorm van samenwerking is gezamenlijk aanbesteden. Twee of meer aanbestedende diensten kunnen overeenkomen specifieke aanbestedingsprocedures gezamenlijk uit te voeren. Dit kan plaats vinden in verschillende vormen. Dit kan variëren van een aanbesteding door meerdere aanbestedende diensten tot een gecoördineerde aankoop door middel van gemeenschappelijke technische specificaties voor leveringen, diensten of werken (Douma, 2017). Wanneer een volledige aanbestedingsprocedure gezamenlijk wordt uitgevoerd namens en voor rekening van alle betrokken aanbestedende diensten, zijn zij gezamenlijk verantwoordelijk voor het nakomen van hun verplichtingen op grond van deel 2 van de Aanbestedingswet. Dit is van overeenkomstige toepassing wanneer een aanbestedende dienst de procedure beheert en optreedt namens zichzelf en de andere betrokken aanbestedende diensten. Wanneer een aanbestedingsprocedure niet volledig gezamenlijk wordt uitgevoerd namens en voor rekening van de betrokken aanbestedende diensten, zijn zij uitsluitend gezamenlijk verantwoordelijk voor de gezamenlijk uitgevoerde delen. Elke aanbestedende dienst is als enige verantwoordelijk voor het nakomen van zijn verplichtingen bij of krachtens deel 2 van de Aanbestedingswet met betrekking tot de delen die hij in eigen naam en voor eigen rekening uitvoert. (Aanbestedingswet 2012, 2012). moeten de aanbestedende diensten binnen het gezamenlijk aanbesteden rekening houden met het clusterverbod dat in paragraaf Europees aanbesteden verder is uitgewerkt. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 76

78 Bijlage II Interview Siebren de Ringh Interview: Siebren de Ringh, Adviseur leiderschap & krachtig samenwerken. Gehouden op 31 maart 2017 om 15:00 uur. Vraag 1: Wat is in uw ogen een definitie van samenwerken? Het begint bij mij al basaal van als twee mensen iets samen moeten doen, dan is dat samenwerken. Tussen twee mensen kan het al complex zijn, van kennen wij mekaar en snappen wij mekaar, vertrouwen wij elkaar en hebben wij hetzelfde beeld. Alles wat dat groter maakt, maakt het potentieel complexer. Dat kan op teamniveau zijn, dat kan tussen teams zijn en het kan ook tussen organisaties zijn. Dan wordt het nog complexer omdat een organisatie nog iets heeft van een functionerende hiërarchie maar tussen een samenwerking van organisaties is die regie er niet echt. Er is niemand zozeer de baas van het geheel. Beide organisaties hebben hun specifieke culturen, maar ook specifieke belangen. Vraag 2: Wat is volgens u van belang voor een succesvolle samenwerking? Wat ik zelf een gouden regel vind is het inzicht van de oude Grieken, die hebben het over ethos, pathos en logos. Die zegt van wil je mekaar beïnvloeden of wil je overtuigend zijn dan moet je eigenlijk via die gouden wet werken. Mensen moeten elkaar eerst vertrouwen. Als je elkaar niet vertrouwt kan er heel moeilijk iets opgang komen. Alles wat jij dan zegt hoor ik dan niet omdat ik geen vertrouwen in je heb. Vertrouwen is een heel subtiel iets. Als iemand op straat naar je toe loopt en die is raar gekleed, dan is het reflex van ik houd het af. Je moet dus werken aan vertrouwen. Dat begint bij kennismaking met wie ben jij en wie ben ik, van welke intentie ben je hier, waar heb je voor geleerd en waar heb je voor gewerkt. Dat zijn allemaal instrumenten om te voelen van jij studeert dan aan het hbo en dan denk ik dan zal je wel een beetje slim zijn. Je komt uit Groningen en ik ben een Fries dus wij komen uit het noorden. Jij kent René en ik ken René, ik ken het IUC en dan denk ik eigenlijk van wel vertrouwd terwijl ik je compleet niet ken. Dat is een soort analyse die ik dan doe. Vervolgens gaat het er dan om verbinding (pathos). Als ik jou vertrouw, kunnen wij dan tot verbinding komen? Kan ik jou voldoende gaan snappen in wat je wil, maar snap jij ook wat ik wil. Snap ik jouw taal? Snap jij mijn taal? Daar kan je in investeren door samen te praten van hoe zie jij de wereld en hoe zie ik de wereld. Hoe los jij dit op en hoe los ik dit op? Als je dat zegt wat bedoel je dan? Vind je dezelfde dingen voldoende leuk? Dit deed ik zopas ook bij jou, van waar kom je vandaan. Dan probeer je iemand een beetje te plaatsen. Als jij nou van een bepaalde sport houdt, jij dit enthousiast vertelt en ik vind dat echt een vreselijke sport, dan is dat verhaal van jou weer gestopt. Dan stap je hier niet in verbinding. Verbinding zit dus op dat soort persoonlijke dingen maar het zit ook op de hardere dingen. Hoe kijk jij naar het functioneren in een organisatie en hoe zie ik dat? Het zijn allemaal soorten met chit chat om met elkaar te komen van oké kunnen wij nu ter zake komen. Alleen wat wij doen en dat doe ik ook eigenlijk door het chit chat te benoemen, wij bagatelliseren dat. Wat wij eigenlijk willen is het zo snel mogelijk ter zake komen. Dat is een beetje de Nederlandse cultuur. We willen het over de inhoud hebben. Alleen wetmatig is dat wanneer verbinding en vertrouwen niet op orde zijn je een enorm gedoe zal krijgen op de inhoud. Dus je moet inzetten op: hoe kan ik bewust werken aan het vertrouwen en hoe kan ik bewust werken aan verbinding? Dat betekent dat je af en toe je adem inhoudt. Eigenlijk wil je graag vertellen waarom het zo interessant is om samen te doen, maar het is evident dat dat interessant kan zijn. Dit doet niks. Vraag 3: Wat zijn dan goede manieren om dat vertrouwen te kunnen creëren bij de verschillende partijen? Het zit in hele basale dingen. Het begint ook bij traagheid accepteren. Je moet accepteren dat je niet heel snel een trucje van vertrouwen kan doen en dan hebben wij het. Het zou kunnen zijn dat je een groep mensen samen zet en uit elke organisatie een haalt en dan samen eens een dag op de hei gaat zitten om kennis te maken van: wie ben jij en wat drijft jou in je vak en waarom zit je hier aan tafel en wat zou jij hier willen brengen? Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 77

79 Je moet dus voorkomen dat het erg snel rationeel wordt van ik denk zo over het vak, maar ik denk zo over het vak. Zo n soort gesprek heeft geen zin. Het is belangrijk dat je regels stelt aan het gesprek dat je voert. Mensen hoeven het niet ergens over eens te worden, maar hoeven ook geen discussie te voeren. Laat iedereen gewoon zijn verhaal vertellen en stel vooral vragen als je iemand niet begrijpt. Wat vaker gebeurt is bijvoorbeeld ja dat hebben wij eerder al weleens gedaan en dat werkt helemaal niet en een ander zegt dan ja dat werkt wel want en iemand anders zegt ik heb ook mijn bedenkingen. Dat ligt altijd heel subtiel aanwezig als je over dat soort dingen gaat praten. Ik zou het heel erg houden op: vertel eens wat over je organisatie, wie ben jij, wat drijft jou erin (in je vak of in wie jij bent) en wat lijkt jou interessant als wij dit potentieel samen gaan doen? Alles wat gezegd wordt mag er zijn. Je kan ook zeggen van oké als dat er dan is, wat is dan je zorg in dit verhaal? Wat voor elementen zou je in willen brengen om die zorg voor jou te beperken? Iemand wil dat dan presenteren en vertelt waarom wij hier zijn vandaag. Dit duurt dan even een kwartiertje of een halfuurtje en wanneer je mensen vraagt om uit te leggen wie ze zijn, ben je wel een ochtend onderweg. Je bent dan alleen ochtend kwijt om te overleggen van wie ben je en hoe zit je hier om tafel. De valkuil hierbij is dat mensen de agenda s te vol willen stampen. Wij doen dan even een uurtje voorstellen en even heel snel vertrouwen krijgen en verbinding en dan moeten wij even praten over inkoopstrategieën en etc. Dit gaat allemaal veel te snel. Wanneer je een halve dag aftrekt kan je 1 item maar een beetje bespreken en stel je een paar acties op van wat doen wij dan de volgende keer. Als je een dag doet zou je s ochtends opstandig kennis maken (wie ben ik, wie ben jij en waar ligt eventueel de gemeenschappelijkheid of juist niet) en s middags kan je zeggen van nou als wij een volgende stap willen maken in dat samenwerken wat is voor jou een volgende stap en wat is dat voor jou? Dan heb je een dag vol en heb je 2 items te pakken. Ik zie heel veel van die meetings naar de knoppen gaan en dan gaan ze alles afraffelen. Uurtje kennismaken en dan hebben de eerste vijf netjes verteld wie ze zijn en die laatste vijf moeten even kort vertellen omdat de tijd anders niet uitkomt. Dus zij krijgen dan wel het woord en wij niet en dan zijn die anderen niet gehoord en krijg je s middags misschien ineens gedoe over items omdat zij niet gehoord zijn. Vraag 4: Het is dus heel erg belangrijk om dat onderlinge vertrouwen te kweken? Ja, absoluut. Het vertrouwen en verbinding. Verbinding is ook meer dan we turen op gemeenschappelijkheid. Vertrouwen is van: ja, mag jij er zijn met jouw verhaal, maar vertrouwen is ook iets dat je voelt en daar kan ik niet op sturen. Als jij hier aan tafel zit met nog drie anderen en elke keer als jij een poging wil doen om iets te zeggen en ik jou elke keer aan het afkappen ben. Past dat dan in je verhaal? Dat doet iets met verbinding maar vervolgens als ik dan wel ga handelen. Ik heb jou niet gehoord, dan heb je er ook geen vertrouwen in. Dan denk je van ik mocht nu niet zeggen wat ik wilde, mag ik dan straks wel zeggen wat ik wil zeggen in een volgende fase. Het is eigenlijk een heel moment van proces: al die processen die wij als mensen normaal vinden, die vinden wij in zakelijke context moeilijk. Elk mens wil graag gezien en gehoord worden. Alleen dit kunnen wij andere mensen soms heel moeilijk geven. Ik laat soms teams die al vijftien jaar samenwerken opnieuw kennis maken. Hoe persoonlijk je dit maakt hangt van je situatie af. Ik heb het nu bij een team gedaan die al heel lang samenwerkt. Ik wilde dat wij eens een keer heel diep kennis met elkaar maken en dan geven wij antwoord op de vraag: wat heeft jou gevormd? Waarom ben jij geworden wie je bent? Dat is een hele hoge impact vraag. Dit kan je dus ook niet doen als je vijftien inkopers voor het eerst optrommelt. Daar zijn de mensen dan iets te rationeel voor of ze kennen elkaar daar nog niet genoeg voor. Je kan ook zeggen van vertel eens wie je als persoon bent en wie je zakelijk bent. Het interessante is dat wanneer je elkaar niet goed kent je alleen op oppervlakkig gedrag van een ander kan reageren. Dus wat jij nu laat ziet, daar reageer ik op. Wanneer ik jou dieper ga kennen dan denk ik van dit is dan wel haar gedrag, maar eigenlijk komt het daardoor of het zit in hoe ze gevormd is. Weetje, dan is dat gedrag van mij niet zo belangrijk want ze bedoelt het goed of het komt daar vandaan. Dat is wat er dan gebeurt. Dan ga je niet meer op oppervlakkigheden reageren. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 78

80 Kijk wat je ook zegt. Het is niet even een onderzoek. Dat is het product van inhoud. Eigenlijk moet je zo het frame maken: als je excellente inhoud wil hebben als rapport, moet je een excellent proces lopen. Je moet dadelijk even een mindshift maken. Maak je niet druk om de inhoud, want de inhoud komt goed als je een goed proces loopt met de goede mensen. Als de goed mensen met elkaar, met vertrouwen, in verbinding zijn gaat het gigantisch versnellen. Dan komt er niet alleen een excellent rapport uit maar dan gaan die mensen ook instappen. Als je te behept bent met wat komt eruit, dan voelen de mensen zich niet gehoord. Mensen snappen elkaar gemiddeld gewoon niet. Ook niet op woorden. Als jij zegt dit, dan denk ik dat jij bedoelt dat. En dat weet ik helemaal niet. Dat is een ingewikkelde en in dat opzicht lastig. Vraag 5: Binnen mijn onderzoek ga ik werken met verschillende soorten organisaties. Hoe kan ik het beste omgaan met verschillen tussen organisaties in een samenwerking? Ten eerste, je moet volledig accepteren dat er verschillen zijn en ze ook onderzoeken. Van ik zit hier aan tafel en ik denk dit en wat denk jij dan en waarom denk jij dat dan. Je moet oprecht willen weten hoe het zit en ook denken: van die diversiteit kunnen wij ook profiteren. Als je een hele informele organisatie hebt, die een beetje creatief kan zijn, maar in de afhechting weer heel erg kan profiteren van een organisatie die weer veel formeler stuurt. Het is niet vervelend dat wij dit zijn en zij dat, maar als je dat samenbrengt dan kan je daar een mix in vinden. Ik denk dat dat erg belangrijk is. Vraag 6: Als ik deze inkoopsamenwerking wil vormgeven, welke factoren zijn dan van belang om mee te nemen in mijn onderzoek/te onderzoeken? Ik heb je net denk ik een heel aantal genoemd. Een andere zou ik vanuit de invalshoek van stakeholdersanalyse bekijken. Je benadert een organisatie X en wie benader jij daar en waarom? Wie is er verder nog in het spel? Benader jij die ook? Of neem je hun belangen mee in het gesprek met die persoon? Iemand die ICT gedreven is ziet een hele andere wereld voor zich dan iemand die in het primair proces dingen regelt. Of iemand die eindverantwoordelijk is kan hele andere risico s zien dan iemand die op inhoud zit. Je hebt een manier van stakeholderanalyse en let ook heel erg op de man of vrouw die de knock out criteria bepaald. Dat zijn opzich niet gevaarlijke mensen maar het kan het lastig maken als je die niet in beeld hebt. Dan kan het best zijn dat je een half jaar een heel mooi proces met een organisatie loopt en dat je op het punt staat voor een handtekening zetten. Maar dat dan die knock out meneer of mevrouw zegt van fantastisch dat wij het allemaal willen maar het kan niet want wij voldoen niet aan het criterium. Hierdoor spat het uit elkaar. Het komt omdat je dan eigenlijk de stakeholders en het belangenveld als organisatie niet voldoende op orde hebt. Als je een uitbesteding doet of je wil samen een uitbesteding doen van die datacentermiddelen, spreek je dan met een ICT-er of spreek je dan met iemand met een juridische achtergrond? Spreek je met een CEO of een operations baas? Wie betrek je en wie betrek je niet? En die je niet betrekt, hoe worden die dan op een andere manier weer betrokken? En als je dit nu samen gaat doen, waar ligt dan de grote winst? Wie binnen welke organisatie heeft daar dan de meeste profijt van. Is het een inkoopfeestje? Of een IT-feestje? Of is het een feestje voor de gebruiker? Is er iemand die blij wordt? Ik snap wel dat je een clustering voor vraag doet en dan is de aanname vaak dat het dan voordeliger wordt. Misschien is dat wel onwaar. En als het voordeliger is, ten opzichte van wat? Wat is dan de norm? Of is het zo dat als je het samen uitbesteed dat je organisatie dan zelf daar zelf dan geen tijd meer aan hoeft te besteden. Zodat zij tijd aan andere dingen kunnen besteden. Of zeg je u bent niet gespecialiseerd genoeg om mee te doen. Dat kan ook. Is het een kosten argument of is het een kwaliteitsargument. Dus dat is ook heel mooi wat je met zo n bijeenkomst kan doen. Stel als wij dit samen zouden doen, welke voordelen zien wij daar dan samen in en welke nadelen. Een nadeel is: ja, ik ga er niet meer over, ik kan er niet meer op sturen. Oké, waar wilt u dan op sturen? Oké, omdat en dat en dat en hoe zouden wij dat dan kunnen doen als wij dat samendoen. Leid een gespreksvoering. Op wat mensen zeggen reageer je en daar ga je dan op door. Vanuit het idee dat wat zij zeggen is waar en belangrijk en daar moet dus wat mee Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 79

81 gebeuren. En als je dat dus doet hebben mensen ook het idee dat zij gehoord zijn en dat leidt weer tot vertrouwen. Oké, ik kon dit gewoon vertellen en er werd op doorgevraagd. Vraag 7: Wat zijn mogelijke valkuilen binnen een samenwerking waardoor deze samenwerking kan misgaan? Wat is van belang om rekening mee te houden en in kaart te brengen? Het kunnen er potentieel veel zijn. Een valkuil is ook dat het heel goed lijkt maar niks voorstelt. Dat mensen allemaal open deuren tegen elkaar zeggen, obligate dingen en lijkt het je ook leuk om samen te doen? Ja, dat lijkt mij ook leuk. En als jij terug komt zeg je: het lijkt ze allemaal hartstikke leuk. Dan ga je eigenlijk door met een soort verwachting. Valkuil is ook dat er een goed vertrek punt is en dat er een beperkte set aan mensen ermee aan de haal gaat. Jij gaat dat dan leiden met nog een paar figuren. Dan kom je twee maanden later terug en herkennen ze er helemaal niks van omdat ze in het proces erna niet zijn meegenomen. Je moet heel kort cyclisch werken. een ritmische opstellen. Van wij hadden hier een goed gesprek en toen begrepen wij mekaar en ik heb nu een klein stapje gedaan en snappen wij mekaar nog steeds. Dat is iets anders. Wij begrepen mekaar in het begin en toen ben ik als een raket vooruitgegaan en wat blijkt: je snapt elkaar niet meer. Als je dus een goed vertrekpunt hebt en er komen vervolgacties naar een volgende stap, wie gaan die acties dan doen en hoe houd je de rest er dan bij. Hoe houd je niet alleen controle op wat eruit komt maar ook controle op het proces. Rolvastheid is ook een ding. Je gaat het met mensen doen en wie mag zich er allemaal mee bemoeien en uit welke hoek bemoeit zich die ermee. Organiseer dan bijvoorbeeld een stuurgroep. Wie zit er in die stuurgroep dan en welk vertrouwen heeft de stuurgroep dan. En als je iets escaleert, wordt er dan ook geacteerd. Voor mij zijn dit de meest basale. Je moet dus continu met elkaar die verbinding houden. Wat ik ook belangrijk vind is: blijf op meta niveau benoemen wat je ziet dat er gebeurt. Vraag 8: Tijdens het raadplegen van theorie ben ik erachter gekomen dat leiderschap en ook verbindend leiderschap erg belangrijk is binnen een samenwerking. Kunt u hier iets meer over vertellen? Het woord verbindend is wat ik zo eigenlijk pas heb geraakt, dat je continu in verbinding bent. Maar wie neemt ook de lead? Dat kan je technisch met elkaar afspreken. Van ik heet opdrachtgever, maar dat betekent niet dat jij ook dat leiderschap hebt dat erbij hoort. Het is ook de balans zoeken tussen wat moet ik afstemmen en waar ligt mijn autonome ruimte om te handelen. Ja, verbinding dat is het sleutelwoord in wat ik in alles zie. Leiderschap is ook je vermogen om de groep er op de goede momenten ook in mee te nemen. Met wat voor soort van leiderschap ga je dat doen? Het leiderschap in jouw situatie moet eerst heel erg op verbinding zitten. Want er is in die situatie niemand die iets over een ander te zeggen heeft. Je praat met 14 autonome organisaties, dat zijn 14 culturen met 14 bazen. 14 topbaasjes die allemaal prioriteiten hebben. Je kan er dan alleen maar op uit komen met verbinding. Alleen als er nou verbinding is, dan moet er ook voortvarendheid komen. Dus dat is ook een type leiderschap. Wil je alles afstemmen voor een volgende meeting of wij hebben nu een goede verbinding en is het akkoord als ik over twee weken dit en dat? En dan vraag ik ook even aan iemand in de groep wie hier nu ook instapt. Dat is dan ook weer leiderschap. Als je op een gegeven moment het proces heel goed volgt en er komt een punt waar een knoop moet worden doorgehakt, dan mag je er ook op sturen: wij hebben hoor en wederhoor gedaan, nu moeten wij een knoop doorhakken. Leiderschap is daar ook een realiteitszin. Als je met 14 partijen samen zit en je gaat met 11 partijen vertrekken. Het kan best zijn dat je met 5 partijen aan komt. Is dat dan erg? Is het dan geslaagd? Of niet? Het is ook daar op een organische manier mee om kunnen gaan. Vraag 9: Heeft u nog tips voor relevante theorieën en/of modellen die ik zou kunnen gebruiken tijdens mijn onderzoek? Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 80

82 Dat is dan het model dat ik je genoemd heb, de driehoek van ethos, pathos en logos. Die woorden kan je beter vervangen door: vertrouwen, verbinding en inhoud. Er is een gouden regel dat eerst het vertrouwen en de verbinding op orde moet zijn om te versnellen op de inhoud. Het probleem zit hem nooit in de inhoud maar vaak in de verbinding en vertrouwen. Je kan tijdens de bijeenkomst ook gewoon beginnen met wij komen hier met een verhaal en dat gaat over gezamenlijk datacentermiddelen aanbesteden. Vragen of de groep voldoende snapt waar het over gaat. Het kan dat jij het wel heel goed weet maar dat de rest van de groep het niet volgt. Je kan ook zeggen: ik weet niet hoe het met jullie gaat maar ik vind het een prachtig idee (tuurlijk want wij bedenken het zelf) maar het is nogal een ding dat je het samen gaat doen. Misschien eerst even praten over welke behoefte hebben wij ten opzichte van elkaar om te bepalen of wij dit gaan doen. Iets psychologisch is dat je mensen van tevoren altijd even wat moet laten zeggen, bijvoorbeeld van met welke verwachting(en) bent u hier gekomen? Kunnen zij meteen even hun dingetje zeggen. Als die erg hoog zit, gaan zij niet meer horen wat jij zegt maar zijn zij enkel en alleen bezig met dat dingetje. Voor of bij de start van de bijeenkomst. Kort rondje doen met naam en organisatie en met welke verwachting(en) je hier vandaag bent en kan je later nog een rondje doen van wat zijn jouw belangen en wie ben jij daarin of je doet het in 1 keer. Maar het is heel belangrijk om zelf kort te praten en dan vooral de mensen aan het woord te laten om hun stoom af te blazen en dan kunnen zij instappen. Wat is je verwachting voor vandaag? Vaak is het echt een psychologisch dingetje. Vraag 10: Waar moet ik volgens u nog zeker rekening mee houden tijdens mijn onderzoek om een inkoopsamenwerking vorm te geven? Meer aan de zachte kant van het verhaal, beetje in de stakeholderanalyse. Wie zijn de sponsoren van dit verhaal? Wie willen dat echt en willen met IUC de schouders eronder zetten. Misschien zit er in paar organisaties mensen die heel graag willen en kunnen helpen om mensen hierin mee te nemen zodat IUC dit niet alleen hoeft te doen. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 81

83 Bijlage III Argumenten IPG-leden Onderstaande argumentaties zijn verkregen door het bevragen van de verschillende organisaties. Dit heeft plaats gevonden door oriënterende interviews en mailcontacten. Bijbehorende bron wordt onderstaand per organisatie weergegeven. Rijksuniversiteit Groningen Binnen de Rijksuniversiteit Groningen speelt een dringende behoefte aan nieuwe datacentermiddelen. De Rijksuniversiteit Groningen zit midden in de voorbereiding van een Europese aanbesteding voor de bouw van een datacentrum. Doordat de Rijksuniversiteit al bezig is met het aanbesteden van datacentermiddelen speelt niet nogmaals de concrete vraag om met andere IPG-leden datacentermiddelen aan te besteden. (Bron: Johanna Bout, 2017). Hanzehogeschool Het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen met de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden speelt niet binnen de Hanzehogeschool. Dit heeft te maken met het feit dat zij op dit moment ruimte huren in een datacentrum en nieuwe datacentermiddelen zijn voorlopig nog niet aan de orde. (Bron: Simon Snapper, 2017). Alfa-college Vanuit het Alfa-college is er geen interesse voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen. Het Alfa-college heeft haar ICT volledig uitbesteed. Zij is aangesloten bij Capgemini Nederland B.V., inclusief de datacenterfaciliteiten. Binnen het Alfa-college geldt: 'SaaS tenzij' en 'Datacenter leeg'. Hierdoor speelt het datacentermiddelen verhaal niet voor het Alfa-college (Bron: Marcel Stubbe, 2017). Noorderpoort college Binnen het Noorderpoort college speelt de komende jaren geen vraag naar nieuwe datacenter apparatuur. Er zullen zich waarschijnlijk wel kleine opdrachten afspelen, maar deze worden door het Noorderpoort zelf aanbesteed en zullen niet meer dan euro bedragen (Bron: Ton van Doorn, 2017). O2G2 Binnen O2G2 speelt het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen met de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden geen rol. Vanuit O2G2 speelt voorlopig geen behoefte voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen. Wanneer deze behoefte wijzigt, staat het O2G2 open voor het bespreken van de mogelijkheden om gezamenlijk aan te besteden. (Bron: Michel Postume, 2017). Martini Ziekenhuis Het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen met de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden speelt niet binnen het Martini Ziekenhuis. Dit heeft te maken met de inkoopkalender van het Martini Ziekenhuis en dat aanbesteden op dit thema op dit moment niet geprioriteerd is door haar opdrachtgever(s). (Bron: Johan Norda, 2017). Universitair Medisch Centrum (UMCG) Binnen het UMCG speelt de behoefte voor het opnieuw aanschaffen van datacentermiddelen. Echter speelt hier al een ander inkoopsamenwerkingsverband met de NFU (Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra). Samen met andere ziekenhuizen heeft het UMCG een aanbesteding lopen voor nieuwe datacentermiddelen. Het doel van deze inkoopsamenwerking is het vormen van een structurele inkoopsamenwerking (Bron: Rinze Visser, 2017). Provincie Groningen In 2019 heeft de provincie Groningen behoefte heeft aan nieuwe netwerkapparatuur, werkstations en serverapparatuur. Het contract van de werkstations en server apparatuur is na 2019 jaarlijks opzegbaar. werkt de provincie Groningen veel samen met andere provincies. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 82

84 Hierdoor zoekt de provincie Groningen ook de samenwerking op met deze provincies (Bron: Gert Olthuis, 2017). Gemeente Groningen De gemeente Groningen is een groot voorstander voor inkoopsamenwerkingen door het bundelen van kennis en behalen van inkoopvoordeel. Echter speelt bij de gemeente Groningen geen concrete vraag voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen. De gemeente Groningen heeft zelf een aanbesteding lopen waaronder zij datacentermiddelen kan afnemen (Bron: Jan Potkamp, 2017). Gasunie De komende twee jaar zal de ICT-afdeling van de Gasunie een strategie ontwikkelen, waarbij elementen aan de orde komen als security, back-up, stand-by, cloud en digitaal werken (ook in het land van haar technici). Dit zal ook mede de inkoopstrategie van de Gasunie bepalen voor Gezamenlijk datacentermiddelen aanbesteden wordt hierdoor door de Gasunie gezien als niet opportuun (Bron: Cees Hut, 2017). Nationaal Coördinator Groningen Nationaal Coördinator Groningen is een samenwerkingsverband tussen twaalf gemeenten in het aardbevingsgebied, de provincie en de Rijksoverheid. Daardoor worden de mogelijkheden voor het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen met de overige IPG-leden niet verder onderzocht en zal Nationaal Coördinator verder in dit onderzoek buitenwege gelaten worden. Zorggroep Groningen Zorggroep Groningen maakt steeds minder gebruik van eigen datacenter hardware. Zij is namelijk druk bezig met de verschuiving van haar eigen datacenter hardware naar het afnemen van cloud diensten. Op dit moment wordt er binnen Zorggroep Groningen geen gebruik gemaakt van meerjarige contracten of raamovereenkomsten doordat zij relatief weinig apparatuur nodig zijn. Bij het volgende vervangingsmoment wil Zorggroep Groningen daardoor ook haar resterende diensten uitbesteden (Bron: Talo Doornbos, 2017). Rijksdienst voor het Wegverkeer (RDW) De RDW is al aangesloten bij ROAD2016 en op deze manier al klant is bij ODC-Noord. ROAD2016 is de eerste Rijksbrede aanbesteding die valt onder de Categorie Datacenters. De scope van ROAD2016 bestaat uit het leveren van datacentermiddelen inclusief de daaraan gerelateerde software en dienstverlening (bijvoorbeeld beheer, continuïteit en security). Doordat de RDW een deelnemer is van ROAD2016 zal zij meegenomen worden in de nieuwe aanbesteding voor 2018 (Bron: Bertil Kruize, 2017). Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 83

85 Bijlage IV Interview Henk Steenge Interview: Henk Steenge, Hoofdinkoop Noorderpoort. Gehouden op 1 maart 2017 om 10:00 uur. Vraag 1: Wat is uw functie binnen het Noorderpoort? Binnen het Noorderpoort ben ik momenteel hoofdinkoop. Maar sinds kort ben ik ook voorzitter van het Inkoop Platform Groningen. Vraag 2: Hoe kijkt u aan tegen het aangaan van een inkoopsamenwerking met het IUC-Noord? Binnen het Noorderpoort is er erg veel belang voor het aangaan deze regionale samenwerking met het IUC-Noord. Door zo n samenwerking kan er werk uit handen genomen van het Noorderpoort en kan het expertise van het IUC-Noord optimaal worden benut. Daardoor heb ik bij de laatste ICT aanbesteding om de hulp van Gert Olthuis gevraagd. Gert is inkoper bij de provincie Groningen en heeft veel expertise op het gebied van ICT inkopen. Daarnaast hadden wij zelf nog een aantal andere aanbestedingen lopen waardoor wij deze er niet bij konden hebben. Dit zou binnen het IPG ook een goede kans zijn om zo samen met elkaar te ontwikkelen. Wij moeten elkaar gaan helpen waar dat nodig is en kan. Vraag 3: Als u dan kijkt naar het IPG, hoe ziet het IPG er momenteel uit? Het IPG staat voor het optimaal benutten van elkaars expertises, dat is uiteindelijk doel. ervaren wij dat het erg lastig is om hier concrete stappen in te zetten. Wij willen erg graag meer samenwerking creëren binnen het IPG, een IPG 2.0, alleen het is lastig om te bepalen hoe wij dat willen doen. Wij zijn namelijk ook bezig met het opzetten van een gezamenlijke aanbestedingskalender, maar wij zijn nog erg zoekende over hoe wij het moeten inrichten. Jouw onderzoek zou hier een bijdrage aan kunnen leveren, aan hoe wij dit zouden kunnen vormgeven. Deze samenwerking is al tijdje bezig en nu van belang om er echt wat van te maken en uit te halen Een andere mooie samenwerking is Samenwerking Noord, hier zouden wij op gebied van het uitwisselen en opleiden van medewerkers nog veel van kunnen leren. IPG is nu voornamelijk een netwerk en afgelopen periode hebben wij de omschakeling gemaakt naar wij willen meer zijn dan alleen dat netwerk. Wij willen een samenwerking zijn. Er moeten concrete stappen worden uitgevoerd en er moet een goede verbinding met elkaar gezocht worden. IPG moet nu van een netwerk-organisatie zorgen dat ze nou eens echt gaat samenwerking. Daarvoor is de organisatie opgericht en dat is ook het doel van de organisatie, meer maatschappelijk toegevoegde waarde creëren van stad en regio. Vraag 4: Maar als u dan kijkt naar het IPG 2.0, hoe ziet dit er dan volgens u uit? Ik zie het erg zitten vanuit het IPG een soort kennisbureau/organisatie op te zetten waarin je bijvoorbeeld als stagiair inkoop binnen de verschillende IPG leden kan stagelopen om zo ervaringen op te doen en uiteindelijk vacatures te vullen binnen deze organisaties. Binnen de organisaties zijn lege vacatures of moeten binnen korte tijd mensen worden opgevolgd. Veel studenten van de minor inkoopmanagement eindigen uiteindelijk vaak namelijk in de consultensie zoals bij het NIC en dit wil ik graag verminderen. Het aantrekken van deze studenten zou je weer kunnen vullen met studenten van de opleidingen marketing en communicatie. Zo zou je deze functies kunnen vullen met weer andere stagiairs en wij van het Noorderpoort hebben ook wel stagiairs die mee kunnen doen. Zo kan je een grote leerschool maken en wellicht nieuwe toekomstige medewerkers aantrekken. moet hier uiteindelijk iemand boven staan die alles aanstuurt en regelt, hier moet geld voor apart worden gezet maar het is wel voor een goed doel. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 84

86 Het is dan de bedoeling dat de RUG of de Hanze deze samenwerking trekt en voortouw neemt omdat hier haar expertise ligt, het opleiden van studenten. En als ik dan kijk naar de toekomstige inkoopsamenwerking zie ik samenwerking waarbij er een inkoopbureau wordt opgezet waarin van alle organisaties zijn ondergebracht. Deze leden kunnen elkaar helpen maar ook binnen elkaars organisaties kijken hoe zij bepaalde dingen aanpakken en aanbesteden. Boven al deze leden staat het bestuur die de organisatie bestuurt en alle afspraken maakt en dingen regelt. Misschien zou er een format opgezet kunnen worden zodat deze door iedereen in de toekomst gebruikt kan worden en dat deze dan voor 60% al ingevuld is, maar naar eigen organisatie en aanbesteding nog verder ingevuld kan worden. Daarnaast is kennis delen en bundelen een erg belangrijk punt binnen de samenwerking. Het plan is dan ook dat er straks betaald moet worden om lid te zijn/worden van het IPG en dat tegen deze contributie een aantal activiteiten verkregen worden. Een volgende stap binnen het IPG is dan ook gewoon beginnen. Niet langer nadenken en alles maar er moeten nu stappen gezet worden. Van belang is hierbij dat de besturing goed verankerd is. Even terug naar de samenwerking aangaan met het IUC-Noord. Degene waarmee ik het gesprek voer kan wel willen maar het is van belang dat de medewerkers van de afdeling ook achter deze beslissing staan om het tot een succes te brengen. Binnen de samenwerking kan je de verantwoordelijkheid dan bijvoorbeeld regelen dat degene die de aanbesteding gaat uitvoeren en dus de expertise bezit de lead gaat nemen en de rest van de leden hierin enthousiast maakt en in deze aanbesteding meeneemt. Ik vind het wel belangrijk om kennis in huis te behouden, ik wil alles zelf kunnen. Vraag 5: U vindt dus dat het Noorderpoort voldoende kennis en expertise beschikt om haar aanbestedingen goed uit te voeren en ook goede resultaten te behalen? Voor het schrijven van aanbestedingsdocumenten maken wij bij het Noorderpoort regelmatig gebruik van Significant, dit is een zelfstandig advies- en onderzoeksbureau. Binnen Significant ligt de focus op organisaties in het publieke domein. De documenten die in het begin zijn geschreven door significant worden nu nog gebruikt als insteek voor de andere aanbestedingen die worden uitgevoerd binnen Noorderpoort. Vraag 6: Dus als ik het goed begrijp zijn er nog voldoende mogelijkheden waarop het IPG stappen kan maken en concrete acties vereist zijn? Dat klopt, wij moeten eerst maar eens van het kennisdelen af. We moeten gewoon beginnen met meer samenwerken en ook transparanter naar elkaar opereren. Ik heb nu vaak geen idee wat de andere organisaties aan het doen zijn. Het kan hierdoor best dat zij zo dubbel werk doen. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 85

87 Bijlage V Interview antwoorden huidige IPG In de oriënterende van de provincie Groningen, gemeente Groningen en RDW is een vraag gesteld met betrekking tot de huidige situatie van het IPG. Door deze vraag kan worden geïnventariseerd hoe de ondervraagden naar het huidige IPG aankijken. De antwoorden op deze vraag worden onderstaand weergegeven. Vraag 1: Als organisatie zijn jullie aangesloten bij het IPG, wat vindt u van deze samenwerking en wat halen jullie uit deze samenwerking? * Jan Potkamp, gemeente Groningen, 31 maart 2017: Nu gaat het vooral om delen van kennis en exposure voor de markt samen te benaderen. Opleiden van young professionals zou voor in de toekomst heel mooi zijn zodat ze niet allemaal meer naar het westen trekken maar hier in de omgeving blijven. Op dit gebied kan IPG nog veel leren van Samenwerking ICT Noord. Hier zijn ze al bezig met mensen onderling uit te wisselen en mensen op te leiden. Voor verbetering van IPG is dit een goede stap. * Bertil Kruize, RDW, 29 maart 2017: Klopt, wij zijn aangesloten bij het IPG. Momenteel vind ik dat het IPG alleen goed is voor het delen van kennis. Er zijn plannen om er meer uit te halen maar wij blijven erg hangen in de situatie van kennisdelen. Er is veel meer uit de samenwerking nog te halen, alleen worden er geen concrete stappen genomen. * Gert Olthuis, provincie Groningen, 21 maart 2017: Ik vind dat het binnen het IPG blijft hangen bij kennis delen. Ze zijn nu met het IPG al een tijdje aan de gang en ze hebben ook wel plannen maar wanneer er stappen genomen moeten worden houdt het op. ben ik zelf als medewerker van provincie Groningen kort in dienst geweest voor een aanbesteding bij het Noorderpoort. Dit zou dan ook een mogelijkheid zijn meer gebruik te maken van elkaars expertise. Er moet echt meer samengewerkt worden, daar staat het IPG namelijk voor. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 86

88 Bijlage VI Toelichting soorten organisaties Rijksuniversiteit Groningen De Rijksuniversiteit Groningen (RUG), geworteld in de kennisstad van Noord-Nederland, is een van de oudste universiteiten van Nederland (1614). De RUG biedt vierennegentig bacheloropleidingen aan en honderdzesenveertig masteropleidingen. Met meer dan studenten uit alle delen van de wereld is de Rijksuniversiteit Groningen een internationaal georiënteerde universiteit. Al meer dan 400 jaar staat kwaliteit centraal. Met resultaat: op invloedrijke ranglijsten bevindt de Rijksuniversiteit Groningen zich op een positie rond de top 100. Naast het aanbieden van hoger onderwijs wordt er fundamenteel wetenschappelijk onderzoek verricht. Speerpunten hierbij zijn energie, gezond ouder worden en een duurzame samenleving (Inkoop Platform Groningen, z.j.). Noorderpoort college Het Noorderpoort college is een regionaal opleidingscentrum (ROC) voor reguliere mboopleidingen, contractonderwijseducatie en inburgeringstrajecten. Met zestien verschillende scholen verspreid in de regio, ongeveer veertienduizend studenten, duizend cursisten en ruim veertienhonderd medewerkers is het Noorderpoort college één van de grootste ROC s van Noord-Nederland. Je vindt het Noorderpoort in de provincie Groningen en in Assen. Noorderpoort zelf is een grote organisatie, maar kiest voor klein. Zo heeft zij overzichtelijke scholen, elk met een eigen karakter en waar iedereen elkaar kent (Noorderpoort, z.j.). Provincie Groningen Binnen Nederland is de overheid opgebouwd in drie lagen: de centrale overheid (Rijksoverheid), de provincies en de gemeenten. De provincie verricht het werk waarvoor de Rijksoverheid te groot is en de gemeenten te klein. Als het ware is de provincie een schakel tussen de Rijksoverheid en de gemeenten. De provincie heeft als taak ervoor te zorgen dat alles zo goed mogelijk reilt en zeilt in de provincie Groningen. Dit doet het provinciebestuur samen met ongeveer achthonderd ambtenaren. De provincie stelt het beleid op en voert dit uit. Dit doet de provincie Groningen op alle beleidsterreinen. Dit doet zij samen met andere instanties, organisaties, bedrijven en gemeenten. De drie belangrijkste taken binnen de provincie Groningen zijn: het verlenen van vergunningen, het verstrekken van subsidies en het maken van een beleid (Provincie Groningen, z.j.). Gasunie De Gasunie is een Europees gasinfrastructuurbedrijf. De Gasunie verzorgt het transport van aardgas en groen gas in Nederland en Noord-Duitsland. Alle activiteiten van de Gasunie zijn erop gericht om de markt te faciliteren. Zowel de huishoudelijke als de industriële markt. En zowel de Nederlandse en Duitse markt als de internationale markt. Deze activiteiten variëren van het verzorgen van gastransport tot het aanleggen van nieuwe infrastructuur. Maar ook bij het deelnemen in internationale projecten tot het ontwikkelen van nieuwe diensten. (Gasunie, z.j.). Rijksdienst voor het Wegverkeer (RDW) De RDW is een publieke dienstverlener in de mobiliteitsketen. Door haar jarenlange ervaring met uitvoering van wettelijke en opgedragen taken beschikt de RDW over een grote expertise. De RDW voert taken uit op gebied van toelating van voertuigen en onderdelen daarvan, toezicht en handhaving, registratie, informatieverstrekking en documentafgifte. Deze taken worden door de RDW in nauwe samenwerking met andere partners in de mobiliteitsketen uitgevoerd. Hierdoor krijgt de RDW een duidelijke positie binnen de keten met als missie: RDW, partner in mobiliteit (RDW, z.d.). In Groningen is het ICT-kantoor van de RDW gevestigd. Het hoofdkantoor is gevestigd in Zoetermeer en er is een kantoor gevestigd in Veendam (RDW, z.d.). Dienst Uitvoering Onderwijs / IUC-Noord Het IUC-Noord voert het inkoopproces uit voor Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO). DUO is de uitvoeringsorganisatie van de Rijksoverheid binnen het onderwijs. Door het programma Compacte Rijksdienst is per 1 juli 2013 het IUC-Noord opgericht (Inkoop Platform Groningen, z.j.). Het IUC-Noord is verder toegelicht in hoofdstuk 1, omschrijving achtergrondinformatie. Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 87

89 Bijlage VII Enquête haalbaarheid inkoopsamenwerking HAALBAARHEID INKOOPSAMENWERKING CATEGORIE DATACENTERS EN OVERIG IPG Als eerste wil ik u alvast bedanken voor het nemen van uw tijd. Graag zou ik mij eerst willen voorstellen. Ik ben Rissa Bouwsema, vierdejaarsstudent van de opleiding Facility Management. Op dit moment ben ik bezig met mijn afstudeeronderzoek binnen het IUC-Noord bij de Categorie Datacenters. Voor mijn afstudeeronderzoek voer ik onderzoek uit naar de haalbaarheid van een inkoopsamenwerking tussen de Categorie Datacenters en de overige IPG-leden. Het afnemen van een enquête is onderdeel van dit onderzoek. De enquête bestaat uit 12 stellingen, het invullen bedraagt ongeveer 15 minuten. De enquête heeft betrekking op de organisaties die aanwezig waren bij de eerste bijeenkomst van 18 april jl. De uitkomsten van de enquête worden gebruikt om de basis van een inkoopsamenwerking in kaart te brengen en vormt een belangrijke insteek voor de tweede bijeenkomst op 17 mei a.s. Vraag 1: Vanuit welke organisatie en functie vult u deze enquête in?.. Uitleg stellingen In deze enquête worden stellingen gevraagd met betrekking tot een vijfpuntschaal. Binnen dit onderzoek staat de vijfpuntschaal voor: 1 Volledig mee oneens 2 Mee oneens 3 Neutraal 4 Mee eens 5 Volledig mee eens Stelling 1: Mijn behoefte ligt breder dan het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen: Vraag 2: Mijn behoefte richt (gekeken naar onderstaande gebieden en termijnen) zich op: Korte termijn (1-2 jaar) Middellange termijn (2-5 jaar) Lange termijn (> 5 jaar) Kennisdeling Delen hulpmiddelen Gezamenlijk aanbesteden Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 88

90 Theorie: Een gedeelde ambitie is het bindmiddel binnen een samenwerking. Het is van belang dat de partijen binnen een samenwerking dezelfde ambitie/doel hebben en deze delen. Stelling 2: Ik ervaar een gedeelde ambitie in de samenwerking tussen de IPG-leden. i. Huidig ii. Gewenst Theorie: Het is de kunst in een samenwerking om met alle betrokken partijen oplossingen te bedenken die recht doen aan ieders belangen, van belang is dat alle belangen van de verschillende partijen vooraf in kaart zijn gebracht. Belangen vormen namelijk de motor van een samenwerking. Stelling 3: Mijn belangen zijn voldoende in kaart gebracht door de Categorie Datacenters. i. Huidig ii. Gewenst Stelling 4: Ik ben bekend met de belangen, ervaringen, overtuigingen, achtergronden en drijfveren van de partijen 1 met wie de samenwerking wordt onderzocht. i. Huidig ii. Gewenst Theorie: Het vertrouwen binnen de samenwerking is een belangrijke indicator voor de slagingskans van de samenwerking. Stelling 5: Ik heb vertrouwen in de partijen 2 met wie de samenwerking wordt onderzocht. i. Huidig ii. Gewenst Noorderpoort, Gasunie, RUG, RDW, Provincie Groningen en het IUC-Noord (Categorie Datacenters) Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 89

91 Stelling 6: De rol die ik binnen een eventuele (inkoop)samenwerking zou willen vervullen, is door de Categorie Datacenters duidelijk in kaart gebracht. i. Huidig ii. Gewenst W El Theorie (geldt ook voor stelling 8): Bij een effectieve organisatie van de samenwerking zijn de structuur en besturing van de samenwerking afgestemd op de doelen van de partijen. Zo zijn er verschillende afwegingsfactoren besproken bij het kiezen van partijen, grondvorm, besturing en de juridische vorm. Stelling 7: Het is voor mij duidelijk wie het samenwerkingsverband bestuurt en op welke wijze dit plaats vindt. i. Huidig ii. Gewenst Stelling 8: De structuur van het samenwerkingsverband is helder. i. Huidig ii. Gewenst l Stelling 9: Ik vind het belangrijk om, daar waar mogelijk, de samenwerking op te zoeken met andere organisaties. i. Huidig Stelling 10: Een inkoopsamenwerking sluit goed aan bij de strategische doelstellingen van mijn organisatie. i. Huidig ii. Gewenst Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 90

92 Theorie: Het proces van het vormen van een inkoopsamenwerking bestaat uit een aantal fasen, een van deze fase is de verkenningsfase. Tijdens de verkenningsfase wordt een eerste oordeel over de verwervingsbehoefte, het nut, de haalbaarheid en reikwijdte van een eventuele samenwerking. Stelling 11: Er is voldoende aandacht besteed aan de verkenningsfase. i. Huidig ii. Gewenst Theorie: Verbindend leiderschap tussen organisaties is van belang. Mensen, belangen, kennis en kunde moeten op het gebied van samenwerken met elkaar verbonden worden. Stelling 12: Verbindend leiderschap stimuleert een betere samenwerking in een samenwerkingsverband. i. Huidig ii. Gewenst EIND VAN DE ENQUETE BEDANKT VOOR UW TIJD! Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 91

93 Bijlage VIII Resultaten enquête In deze bijlage worden de resultaten van de enquête weergegeven die na de eerste bijeenkomst onder de vertegenwoordigers van de organisaties is verspreid. Tabel 8: Overzicht ondervraagden Nummer Naam Organisatie Functie 1 Gert Olthuis Provincie Groningen Inkoper 2 René Bergsma Categorie Datacenters Categorie manager Datacenters 3 Cees Hut Gasunie Manager procurement 4 Johanna Bout Rijksuniversiteit Inkoper 5 Ton van Doorn Noorderpoort Infrastructure Architect 6 Bertil Kruize RDW Sr. Inkoper RDW Stelling 1: Mijn behoefte ligt breder dan het gezamenlijk aanbesteden van datacentermiddelen: Vraag 2: Tabel over kennisdelen. Stelling 2: Ik ervaar een gedeelde ambitie in de huidige samenwerking tussen de IPG-leden. Stelling 3: Mijn belangen zijn voldoende in kaart gebracht door de Categorie Datacenters. Stelling 4: Ik ben bekend met de belangen, ervaringen, overtuigingen, achtergronden en drijfveren van de partijen met wie de samenwerking wordt onderzocht. Stelling 5: Ik heb vertrouwen in de partijen met wie de samenwerking wordt onderzocht. Stelling 6: De rol die ik binnen een eventuele (inkoop)samenwerking zou willen vervullen, is door de Categorie Datacenters duidelijk in kaart gebracht. Stelling 7: Het is voor mij duidelijk wie het samenwerkingsverband bestuurt en op welke wijze dit plaatsvindt. Stelling 8: De structuur van het samenwerkingsverband is helder. Stelling 9: Ik vind het belangrijk om, daar waar mogelijk, de samenwerking op te zoeken met andere organisaties. Stelling 10: Een inkoopsamenwerking sluit goed aan bij de strategische doelstellingen van mijn organisatie. Stelling 11: Er is voldoende aandacht besteed aan de verkenningsfase. Stelling 12: Verbindend leiderschap stimuleert een betere samenwerking in een samenwerkingsverband. W Tabel 9: Uitleg Likertschaal 1 Helemaal mee oneens 2 Mee oneens 3 Neutraal 4 Mee eens 5 Helemaal mee eens Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 92

94 Tabel 10: Resultaten enquête huidige situatie HUIDIGE Vraag 1 zie tabel zie tabel zie tabel zie tabel zie tabel zie tabel Stelling Vraag Stelling Stelling Stelling Stelling Stelling Stelling Stelling Stelling Stelling Stelling Stelling Tabel 11: Resultaten enquête gewenste situatie GEWENSTE Vraag 1 zie tabel zie tabel zie tabel zie tabel zie tabel zie tabel Stelling Vraag Stelling Stelling Stelling Stelling Stelling Stelling Stelling Stelling Stelling Stelling Stelling Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 93

95 Bovenstaande tabellen zijn in onderstaand tabel met elkaar vergeleken. Wanneer de ondervraagden bij de Likertschaal voor de huidige situatie hetzelfde heeft ingevuld als voor de gewenste situatie, wordt dit gezien als een overeenstemming. Tabel 12: Resultaten vergelijking huidige en gewenste situatie SAMEN Vraag 1 zie tabel zie tabel zie tabel zie tabel zie tabel zie tabel Stelling Vraag Stelling 2 NEE NEE NEE JA NEE NEE Stelling 3 NEE JA JA NEE JA JA Stelling 4 NEE NEE NEE NEE NEE NEE Stelling 5 NEE NEE NEE JA JA NEE Stelling 6 NEE NEE NEE JA NEE JA Stelling 7 NEE NEE NEE NEE NEE JA Stelling 8 NEE NEE NEE NEE NEE NEE Stelling Stelling 10 JA NEE JA JA JA NEE Stelling 11 NEE NEE NEE JA JA JA Stelling 12 JA JA NEE JA NEE JA De tabellen die de verschillende behoeften van de organisaties beschrijven worden hieronder per ondervraagde weergegeven: Tabel 13: Behoefteweergave Gert Olthuis (provincie Groningen) Korte termijn (1-2 jaar) Middellange termijn (2-5 jaar) Lange termijn (> 5 jaar) Kennisdeling Delen hulpmiddelen Gezamenlijk aanbesteden Tabel 14: Behoefteweergave René Bergsma (Categorie Datacenters) Korte termijn (1-2 jaar) Middellange termijn (2-5 jaar) Lange termijn (> 5 jaar) Kennisdeling Delen hulpmiddelen Gezamenlijk aanbesteden Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 94

96 Tabel 15: Behoefteweergave Cees Hut (Gasunie) Kennisdeling Delen hulpmiddelen Gezamenlijk aanbesteden Korte termijn 4 (1-2 jaar) Middellange termijn 2 (2-5 jaar) Lange termijn 3 (> 5 jaar) Tabel 16: Behoefteweergave Johanna Bout (Rijksuniversiteit Groningen) Korte termijn (1-2 jaar) Middellange termijn (2-5 jaar) Lange termijn (> 5 jaar) Kennisdeling Delen hulpmiddelen Gezamenlijk aanbesteden X X X X X X Tabel 17: Behoefteweergave Ton van Doorn (Noorderpoort) Kennisdeling Delen hulpmiddelen Gezamenlijk aanbesteden Korte termijn x (1-2 jaar) Middellange termijn x x (2-5 jaar) Lange termijn x x (> 5 jaar) Tabel 18: Behoefteweergave Bertil Kruize (RDW) Korte termijn (1-2 jaar) Middellange termijn (2-5 jaar) Lange termijn (> 5 jaar) Kennisdeling Delen hulpmiddelen Gezamenlijk aanbesteden X X X Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 95

97 Bijlage IX Ingevulde flipovervellen van dialoog twee wel Figuur 15: Sheet 5 uitvergroot Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 96

98 Figuur 16: Sheet 4 uitvergroot Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 97

99 Figuur 17: Sheet 1 uitvergroot Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 98

100 Figuur 18: Kans kennisdeling uitvergroot Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 99

101 Figuur 19: Kans gezamenlijk aanbesteden uitvergroot Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 100

102 Figuur 20: Kans delen hulpmiddelen uitvergroot Inkoopsamenwerking Categorie Datacenters en IPG Rissa Bouwsema 101